JOACIR ARAUJO MACHADO JUNIOR

INDICADORES DA QUALIDADE:

Um Estudo de Caso na Indústria de Serviços Bancários.

Tese apresentada à Escola Politécnica

da Universidade de São Paulo para
obtenção do título de Doutor em
Engenharia.

São Paulo
2002
 JOACIR ARAUJO MACHADO JUNIOR

INDICADORES DA QUALIDADE:

Um Estudo de Caso na Indústria de Serviços Bancários.

Tese apresentada à Escola Politécnica

da Universidade de São Paulo para
obtenção do título de Doutor em
Engenharia.

Área de Concentração:
Engenharia de Produção

Orientador:
Prof. Dr. Roberto Gilioli Rotondaro

São Paulo
2002
Machado Junior, Joacir Araujo

Indicadores da Qualidade: Um estudo de caso na indústria

de serviços bancários, 2002.

244 p.

Tese (Doutorado) - Escola Politécnica da Universidade de

São Paulo. Departamento de Engenharia de Produção.

1. gestão da qualidade 2. gestão de serviços 3. mensuração

do desempenho 4. bancos I. Universidade de São Paulo.
Escola Politécnica. Departamento de Engenharia de Produção
II. t
 AGRADECIMENTOS

A conclusão desta pesquisa representa para mim, mais que a obtenção de um grau
acadêmico, representa a superação de meus próprios limites e o início de uma nova fase
profissional.

A realização desta pesquisa foi possível graças a colaboração de muitas pessoas,

a todas meu muito obrigado. Em especial agradeço:

Ao Prof. Dr. Roberto Gilioli Rotondaro, meu orientador, pela orientação segura,
pela dedicação e confiança, a mim dirigidas durante minha vida acadêmica.

À Profa. Dra. Linda Lee Ho, pela oportuna colaboração na metodologia estatística
e pela participação na Banca de Qualificação.

Ao Prof. Dr. Roberto Antonio Martins da Universidade Federal de São Carlos,

pelas sugestões apresentadas e pela participação na Banca de Qualificação.

Aos professores do Departamento de Engenharia de Produção, pelos ensinamentos

e estímulo.

Aos funcionários do Departamento de Engenharia de Produção: Lídia, Neuza,

Vera Duarte e Paulo, pela disponibilidade e dedicação profissional.

Aos colegas do Programa de Pós-Graduação, pelo privilégio do convívio.

A Srta. Denise Kátia Saccomano, estudante do 4º ano do Curso de Português e

Lingüística, pela revisão dos originais desta tese.

Aos meus pais pelo incentivo.

À minha esposa Alice, pela confiança, carinho e compreensão, a quem dedico este
trabalho.

Muito Obrigado.
 i

SUMÁRIO

Lista de Figuras . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . iv
Lista de Tabelas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . v
Lista de Quadros . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . vi
Resumo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . vii
Abstract . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . viii
CAPÍTULO I – Introdução. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1
1.1 Antecedentes da pesquisa . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2
1.2 O contexto da pesquisa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
1.2.1 O Ambiente competitivo da organização . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
1.3 Justificativa da pesquisa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
1.4 Objetivo, questões e hipótese da pesquisa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
1.5 Metodologia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . 12
1.5.1 O método de pesquisa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . 13
1.5.2 O protocolo de pesquisa e o levantamento de campo .. . . . . . . . . . . . . . . . . 17
1.5.3 O modelo de análise estatística . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
1.5.3.1 O modelo de classificação cruzada misto . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . 20
1.5.3.2 A Tabela de Análise de Variância . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
1.6 Conceitos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
1.6.1 Organização . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
1.6.2 Fato administrativo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
1.6.3 Cultura organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . 24
1.6.4 Estratégia competitiva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
1.6.5 Cliente e consumidor. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
1.7 Conteúdo da tese . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
CAPÍTULO II - A abordagem da qualidade. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
2.1 A evolução da abordagem da qualidade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
2.1.1 Conceitos de Gestão da Qualidade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
2.1.2 Os autores pioneiros da abordagem da qualidade . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . 32
2.1.3 As abordagens para a gestão da qualidade. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
2.1.3.1 Abordagens prescritivas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
2.1.3.2 Abordagens descritivas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46
 ii

2.1.4 Perspectivas para a gestão da qualidade . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . 53

2.1.5 O estágio atual da pesquisa na disciplina da gestão da qualidade. . . . . . . . . 57
CAPÍTULO III - A abordagem do serviço. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61
3.1 A evolução da abordagem do serviço . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61
3.1.1 Caracterização do serviço . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69
3.1.2 Classificação do serviço. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71
3.1.3 O estágio atual da pesquisa em serviços . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75
3.2 A qualidade dos serviços . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . 77
3.2.1 O estágio atual da pesquisa em qualidade de serviços. . . . . . . . . . . . . . . . . 86
3.2.2 A pesquisa em qualidade de serviços bancários . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91
CAPÍTULO IV - A questão da mensuração. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94
4.1 Uma teoria da mensuração. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . 94
4.2 A mensuração do desempenho nas organizações . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106
4.2.1 Perspectivas para a mensuração do desempenho. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115
4.3 A mensuração do desempenho em serviços. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118
4.4 Os modelos de constructo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122
4.4.1 O SERVQUAL de Zeithaml et al. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . 123
4.4.2 O índice nacional da satisfação de Fornell et al. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127
4.4.2.1 O Swedish Customer Satisfaction Barometer - (SCSB) . . . . . . . . . . . .. . 129
4.4.2.2 O American Customer Satisfaction Index - (ACSI) . . . . . . . . . . . . . . . . . 130
4.4.3 O balanced scorecard de Kaplan; Norton . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 136
4.4.4 O SAPROV de Severiano Filho. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141
CAPÍTULO V - Estudo de caso. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146
5.1 A organização . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146
5.1.1 O programa da qualidade. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . 147
5.1.2 A estrutura hierárquica do Banco . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149
5.2 O Índice da Qualidade dos serviços - (IQS) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 152
5.2.1 Os indicadores de desempenho da qualidade. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 156
5.2.1.1 Pesquisa com o cliente (Pesq) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 157
5.2.1.2 Pesquisa do atendimento telefônico (Tel) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 158
5.2.1.3 Percentual de reclamações (Recl) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159
5.2.1.4 Tempo de espera na fila (do caixa) (Temp) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159
5.2.1.5 Percentual de correspondência entregue (Corr) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 160
 iii

5.2.1.6 Percentual de dados cadastrais corretos (Cad) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161

5.2.1.7 Percentual de contas mantidas (Mant) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161
5.2.1.8 Atendimento a pedidos na retaguarda (Pedd) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 162
5.2.1.9 Disponibilidade de sistemas eletrônicos (Disp) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163
5.2.2 Os índices da qualidade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163
5.2.2.1 Índice de pesquisas (PESQ) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 164
5.2.2.2 Índice da qualidade do atendimento (ATEN) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 164
5.2.2.3 Índice de contas mantidas (CMANT) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 164
5.2.2.4 Índice de atendimento a pedidos (PED) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165
5.2.2.5 Índice da disponibilidade de sistemas (SIS). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165
5.2.2.6 Índice da qualidade da agência (AGEN) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165
5.2.2.7 Índice da qualidade do apoio (APOIO) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 166
5.2.2.8 Índice da qualidade dos serviços (IQS) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 166
5.3 O uso do IQS como instrumento gerencial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 168
5.4 Análise do IQS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171
5.4.1 O resultado para o IQS. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172
5.4.2 O resultado para os demais índices e indicadores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175
5.4.3 O IQS e o resultado financeiro do Banco . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 177
CAPÍTULO VI – Discussão e conclusão . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 182
6.1 Discussão da revisão da literatura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 182
6.1.1 Discussão sobre a abordagem da qualidade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 182
6.1.2 Discussão sobre a abordagem do serviço . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 185
6.1.3 Discussão sobre a questão da mensuração. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187
6.2 Conclusão. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 190
6.2.1 Limitações do IQS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 192
6.2.2 Implicações para a teoria . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 193
6.2.3 Implicações para a prática . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 194
6.2.4 Limitações da pesquisa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 195
6.2.5 Recomendações para futuras pesquisas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 196
Apêndice 1: Relatório Estatístico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . 197
Bibliografia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 236
 iv

LISTA DE FIGURAS

2.1: Representação simplificada da Casa da Qualidade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38

2.2: Representação esquemática das etapas do desdobramento da função qualidade . . 39
2.3: Modelo de operação do gerenciamento por diretrizes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
2.4: Representação do desdobramento de metas e meios do gerenciamento por
diretrizes. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
2.5: Esquema operacional da técnica da caixa preta. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42
2.6: Esquema operacional do meta-método Total System Intervention - (TSI). . . . . . 43
3.1: Modelo da qualidade de Grönroos; Gummesson . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81
3.2: A Casa da Qualidade, do pacote de serviços ao controle da qualidade dos
processos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82
3.3: Modelo de referência para a gestão da qualidade em serviços . . . . . . . . . . . . 83
4.1: Representação semiótica do processo de mensuração . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99
4.2: Representação da relação homomorfa, de um universo empírico num universo
simbólico, através do mapeamento ƒ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105
4.3: Conjunto de indicadores da qualidade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108
4.4: O modelo conceitual do SERVQUAL, representação dos gaps e suas relações . . 125
4.5: Representação do SCSB e de suas relações. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130
4.6: Representação do ACSI, seus indicadores e relações . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132
4.7: Representação esquemática das quatro perspectivas do Balanced Scorecard. . . . . 138
5.1 : Representação da estrutura hierárquica do banco. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151
5.2: Representação esquemática do Índice da Qualidade de Serviços do Banco. . . . . . 154
5.3: Reprodução do Índice da Qualidade de Serviços para o nível de Vice-Presidente 168
5.4: Reprodução do Indicador Pesquisa do Atendimento Telefônico para o nível de
Vice presidente. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169
5.5: Reprodução do Indicador Percentual de Dados Cadastrais Corretos para o nível
de Vice presidente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 170
5.6: Reprodução do indicador Percentual de Contas Mantidas para o nível de Vice
presidente. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171
5.7: Gráficos representativos dos modelos de regressão para T = 0 e T = 6 meses de
defasagem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 181
 v

LISTA DE TABELAS

1.1: Quantidade de bancos comerciais e múltiplos em operação no país. . . . . . . . . . . . 6

1.2: Número de agências das vinte maiores instituições bancárias . . . . . . . . . . . . . . . . 7
1.3: Índice de participação do setor financeiro no PIB e rentabilidade média do setor
financeiro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
1.4: Os 15 maiores bancos no Brasil, em ativos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
1.5: Composição da estrutura administrativa do setor bancário . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
1.6: Tabela de Análise de Variância. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
4.1: Dimensões do desempenho em serviços . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119
4.2: Resultados do ACSI para os anos de 1994 a 2000 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134
4.3: Resultados do ACSI para os anos de 1994 a 2000, setor de Finanças e Seguros. . 135
4.4: Fases e duração do desenvolvimento Balanced Scorecard . . . . . . . . . . . . . . . . . 140
4.5: Indicadores de desempenho e suas classes, do modelo SAPROV . . . . . . . . . . . . . 142
5.1: Transformação do Tempo de Espera . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 160
5.2: O IQS, seus índices e indicadores, para o nível de Vice-Presidência. . . . . . . . . . . 167
5.3: Tabela de Análise de Variância do Índice da Qualidade de Serviços para o nível
da Vice-Presidência do Banco Comercial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 173
5.4: Teste comparativo de médias de Ryan; Einot; Gabriel; Welsch do IQS em relação
à variável Tempo, para o nível da Vice-Presidência do Banco Comercial . . . . . . . . . . 174
5.5: Teste comparativo de médias de Ryan; Einot; Gabriel; Welsch do IQS em relação
às Diretorias Regionais. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 174
5.6: Resumo do resultado da análise estatística do IQS, seus índices e indicadores . . . 176
5.7 : Os resultados financeiros do banco, de 1995 a 1997. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 178
5.8 : Os dados para a regressão linear em T = 0 meses de defasagem . . . . . . . . . . . . . 179
5.9 : Os dados para a regressão linear em T = 6 meses de defasagem . . . . . . . . . . . . . 179
5.10: Resultados dos modelos de Regressão Linear, comparativos entre os ajustes
para T=0, T=6 meses, T=12 meses e T=18 meses de defasagem. . . . . . . . . . . . . . . . . 180
 vi

LISTA DE QUADROS

2.1: A evolução da abordagem da qualidade. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29

2.2: Os pioneiros da abordagem da qualidade. Comparativo dos autores BECKFORD
(1998), SLACK et al. (1997) e BOUER (1997). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
3.1: Classificação da pesquisa em serviços . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . 68
3.2: Classificação dos serviços, adaptado de HESKETT et al. (1994) . . . . . . . . . . . . 72
3.3: Classificação do serviço segundo SILVESTRO (1999) . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . 73
3.4: Classificação do serviço segundo KELLOGG; NIE (1995) . . . . . . . . . . . . . . . . . 74
3.5: Classificação do serviço de COLLIER; MEYER (1998) apud COLLIER;
MEYER (2000). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75
3.6: Quadro comparativo das abordagens dos autores sobre a qualidade dos serviços . 87
4.1: Indicadores de desempenho para as dimensões estratégicas: qualidade, tempo de
entrega, custo e flexibilidade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112
 vii

RESUMO

A indústria de serviços experimentou notável crescimento nas últimas duas décadas.

As organizações de serviços cresceram em tamanho e complexidade. Este trabalho analisa a

aplicação de indicadores de desempenho da qualidade na indústria de serviços bancários.

O método de pesquisa adotado é o hipotético-dedutivo, aplicado através de um

estudo de caso, onde os dados obtidos na pesquisa de campo passaram por rigorosa análise
estatística, para comprovação dos resultados.

A organização estudada, um banco comercial, desenvolveu um modelo integrado de

indicadores de desempenho da qualidade, tornando-o seu principal instrumento de gestão da
qualidade. A revisão da literatura acerca do tema revelou lacunas na abordagem do
fenômeno em estudo, o uso de indicadores de desempenho da qualidade pelas organizações
de serviços.

A conclusão da pesquisa revela que o desenvolvimento e implementação de um

modelo estruturado de indicadores do desempenho da qualidade contribui para o

aperfeiçoamento da qualidade, proporcionando foco para o investimento de recursos nas

organizações de serviços.

palavras chave: gestão da qualidade, gestão de serviços, mensuração do desempenho.

 viii

ABSTRACT

The service industry tried notable growth in the last two decades. The service
organizations had grown in size and complexity. This work analyzes the application of
performance indicators of quality in the industry of banking services.

The adopted method of research is the hypothetical-deductive one, applied through

a case study, where the data gotten in the field research had passed for rigorous statistical
analysis, for corroborate of the results.

The studied organization, a commercial bank, developed an integrated model of

performance indicators of quality, becoming its main instrument of management of the
quality. The literature review, concerning the subject, disclosed gaps in the boarding of the
phenomenon in study, the use of performance indicators of quality for the service
organizations.

The conclusion of the research discloses that the development and implementation
of a structured model of performance indicators of quality, contribute for the improvement
of quality, providing focus for the investment of resources in the service organizations.

Keywords: quality management, service management, performance measurement

 1

CAPÍTULO I

INTRODUÇÃO

Esta tese trata de modelos para o gerenciamento de organizações. A questão inicial,

que motivou o tema da pesquisa, tem ligação com a filosofia de administração baseada na

função qualidade e de como avaliar esses modelos gerenciais. O provérbio gerencial “Não

se pode administrar o que não se pode medir” parece traduzir o objetivo do trabalho, a

busca da compreensão do fenômeno gerencial e, principalmente, das formas de sustentação

do processo decisório, as medidas do desempenho organizacional.

Os modelos tradicionais de gerenciamento perderam a capacidade de manter as

organizações em termos competitivos, diante de novas exigências do consumo e de

diferenciais tecnológicos do mercado. Hoje em dia, as organizações estão muito mais

expostas a incertezas em relação a seu futuro, causadas pela turbulência do ambiente

competitivo, cada vez mais exigente de inovações, quer sejam em produtos ou em serviços.

Tradicionalmente as organizações dispõem de conjuntos ou sistemas de medidas de

desempenho direcionados à avaliação do desempenho financeiro e às vezes da

produtividade. Não obstante, o processo competitivo exige que as organizações busquem

novas formas de produzir e também de avaliar seus resultados.

 2

1.1 Antecedentes da Pesquisa

Na literatura pertinente encontram-se pesquisas sobre modelos e medidas do

desempenho organizacional. Em trabalhos recentes, de MARTINS, R. A. (1999),

BANDEIRA (1997), MARTINS, S. S. (1995) e SILVA (1993) o tema é abordado. Esses

autores investigam alguns modelos descritos na literatura, esses modelos são discutidos,

analisados e avaliados, sob o aspecto prático, através de estudos de casos.

MARTINS, R.A. (1999) preocupa-se com a coerência entre as informações geradas

em um sistema de medição de desempenho e as decisões praticadas por organizações de

manufatura. Seu argumento é que novas abordagens tecnológicas para a produção

requerem novas formas de gestão da produção e, portanto, novas formas de mensuração do

desempenho.

BANDEIRA (1997) analisa indicadores de desempenho da produtividade em um

setor produtivo peculiar: o da geração de energia elétrica. Não obstante, suas

generalizações são amplas e ele propõe um modelo para identificação, medição e

acompanhamento dos indicadores de desempenho da produtividade que servem a qualquer

organização. Sua sugestão é que um conjunto integrado de indicadores de produtividade

contribui decisivamente para o aperfeiçoamento de modelos gerenciais.

MARTINS, S.S (1995) identifica em sua pesquisa que as pressões de mercado e da

competição têm levado as organizações a buscarem novos paradigmas gerenciais, pois

considera que os sistemas de controle tradicionais apresentam obsolescência. O autor

sustenta que a função controle deve ter escopo mais amplo, envolver na íntegra a cadeia

produtiva e também as novas metodologias gerenciais como Total Quality Management,

 3

Just in Time, Quality Function Deployment, dentre outras. Esse autor avalia os modelos de

medição de desempenho focados em custos e controles financeiros.

A pesquisa de SILVA (1993) procura avaliar o nível de integração dos indicadores

de desempenho e objetivos estratégicos entre os níveis de divisão de negócios e fábrica.

Esse autor pesquisou indicadores de desempenho para quatro classes de objetivos

estratégicos: custo, qualidade, lead time e entrega. Sua opinião é que as reduções no lead

time não têm sido amplamente utilizadas para a obtenção de vantagem competitiva.

Esses autores comentam a necessidade das organizações disporem também de um

conjunto de medidas e indicadores de desempenho da qualidade, integrados aos demais

indicadores de desempenho financeiros e de produtividade, sem, contudo, aprofundar a

discussão sobre a aplicação de indicadores de desempenho da qualidade em

organizações de serviços. Há, porém, que se considerar que este aspecto não constituiu, de

fato, o foco desses trabalhos.

O estudo de SINK; TUTTLE (1989) aponta como objeto de mensuração do

desempenho, no âmbito da organização: a eficiência, a eficácia, a qualidade, a

produtividade, a inovação e a lucratividade. Para esses autores não há consenso na literatura

acerca do que é medida de desempenho e tampouco acerca das classes de medidas de

desempenho.

Na literatura parece não estar suficientemente esclarecido o aspecto das medidas da

qualidade, os indicadores de desempenho da qualidade. O foco desta pesquisa está sobre os

modelos de avaliação e controle, associados aos modelos gerenciais fundamentados na

função qualidade, e de como esses modelos contribuem para o aumento da competitividade

das organizações. Esta pesquisa é um estudo de caso de uma organização do setor de

serviços, onde um conjunto integrado de indicadores de desempenho da qualidade foi

adotado como base do modelo gerencial.

 4

1.2 O Contexto da Pesquisa

O gerenciamento de organizações baseado na função qualidade assume atualmente

grande importância; a gestão pela qualidade é fato nas organizações em todo o mundo e

também no Brasil. ( DELAZARO FILHO; 1998, 1997).

Inicialmente, o tratamento científico do tema da qualidade foi direcionado ao setor

produtivo da manufatura. Encontra-se no trabalho de TOLEDO (1987) esse

direcionamento, pois esse autor revisa e consolida o conhecimento existente até a época de
sua publicação, essencialmente direcionado à indústria de manufatura. Na indústria de

serviços o desenvolvimento do tema parece ter sido um pouco mais tardio; na verdade,

iniciou com a adaptação dos modelos da manufatura para, em seguida, constituir um corpo

próprio de conhecimento. A recente pesquisa de NÓBREGA (1997) reúne as mais

significativas abordagens do tema qualidade voltado ao setor de serviços.

Embora o conceito da qualidade, como um modelo gerencial, esteja em contínua

atualização, será adotado neste trabalho o termo gestão da qualidade para designar a
reunião das técnicas e modelos de gerenciamento pela função qualidade, em seu sentido

amplo, quer seja no setor de manufatura ou no de serviços. Adota-se esta designação por

considerar-se que, apesar da tendência reducionista e de especialização do conhecimento, a

gestão pela qualidade é assunto amplo e abrange atualmente todo tipo de organização, tanto

nacionais como multinacionais, orientais ou ocidentais, grandes ou pequenas, de serviços ou

manufatura, públicas ou privadas. (DELAZARO FILHO; 1998, 1997; FNPQ; 1998).

Dentro da disciplina da gestão da qualidade interessa ao autor os indicadores de

desempenho da qualidade. Esses indicadores são, na concepção de TAKASHINA;

FLORES (1996), formas de representar numericamente características de produtos e

processos. Para MUSCAT; FLEURY (1993) indicadores de desempenho da qualidade são

mecanismos que apontarão se a organização está sendo competitiva, em relação às

 5

demandas de seus clientes. Na visão desses autores os indicadores da qualidade devem

orientar a melhoria do desempenho operacional e competitivo.

Pode-se agora delimitar o escopo desta pesquisa que é identificar os principais

modelos de avaliação do desempenho organizacional no contexto da gestão pela

qualidade; no setor de serviços, em outras palavras; interessa ao autor os modelos de

identificação, levantamento, implantação e análise de indicadores de desempenho da

qualidade para o setor de serviços.

1.2.1 O Ambiente Competitivo da organização

Nesta seção será apresentado o setor econômico em que está inserida a organização

objeto da pesquisa, com o objetivo de comprovar a relevância da proposta do trabalho. O

setor será apresentado através de seus números fundamentais, suas características e sua

importância relativa ao Produto Interno Bruto - (PIB).

A organização estudada nesta pesquisa atua na indústria financeira, com a prestação

de serviços bancários e intermediação financeira. Está inserida, portanto, no contexto do

Sistema Financeiro Nacional - (SFN), como definido pela instituição reguladora desse setor,

o Banco Central do Brasil - (BCB). Compõem o SFN os bancos comerciais, os bancos

múltiplos, as caixas econômicas, as sociedades cooperativas de crédito, os bancos de

investimentos, os bancos de desenvolvimento, as sociedades de crédito, o arrendamento

mercantil, as corretoras, as casas de câmbio e as companhias hipotecárias.

Segundo o BANCO CENTRAL DO BRASIL (1998), o papel do SFN é a

intermediação de recursos entre agentes econômicos superavitários e os deficitários,

buscando como resultado o crescimento da atividade econômica. A estabilidade do SFN é

 6

determinante para as relações entre os agentes econômicos e para a criação dos requisitos

necessários ao crescimento econômico.

Desde a década de 70 até o ano de 1994, a economia nacional possuía

características específicas, decorrentes de um crônico processo inflacionário. Esse contexto

foi favorável à transferência de renda de outros setores produtivos para o financeiro,

contribuindo para o fortalecimento das instituições financeiras e dentre essas, notadamente,

as organizações bancárias. Nesse cenário, os bancos puderam sobreviver e crescer,

independentemente de suas habilidades competitivas, da estrutura de custos e da eficiência

produtiva. Também a qualidade de produtos e serviços não eram objeto de preocupações,

segundo o relatório do BANCO CENTRAL DO BRASIL (1998).

O segmento dos bancos comerciais e múltiplos, ao qual pertence a organização

estudada, é segmentado pelo BCB em: grandes, médios e pequenos bancos. Para compor os

segmentos, o BCB vale-se do total de ativos de cada banco. A Tabela 1.1 estratifica a

quantidade de bancos operando no país.

PORTE 1995 1996 1997 1998 1999 2000

Grandes 24 28 24 25 23 21

Médios 59 62 63 55 55 56

Pequenos 159 141 130 123 116 115

Total 242 231 217 203 194 192

Tabela 1.1: Quantidade de bancos comerciais e múltiplos em operação no país. Relatórios

Semestrais do BCB – Dez 1998 e Dez. 2000. Adaptado pelo autor.
Disponível em: http//www.bcb.org.br/deorf/menuRelat.asp

Os bancos comerciais, os bancos múltiplos e as caixas econômicas operam uma

extensa rede de agências. A Tabela 1.2 exibe o tamanho da rede dos 20 maiores bancos em
 7

operação no Brasil. A organização objeto deste estudo de caso figura entre os 20 maiores

bancos do país. Contudo, sua identidade será preservada.

Banco 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000

Banco do Brasil 3124 3004 2933 2926 2828 2865 2927

Bradesco 1846 1856 1895 1960 2090 2132 2201
Caixa Econômica Federal 1784 1699 1642 1566 1601 1699 1693
Itaú 1010 1023 1013 993 1019 1194 1237
HSBC – Bamerindus 1352 1371 1206 1200 991 981 977
Unibanco 786 809 714 686 684 700 734
Abn Amro Real 546 552 534 562 678 678 680
Banespa 612 611 610 569 571 572 573
Nossa Caixa Nosso Banco 494 493 482 483 485 485 487
Banestado 392 393 394 391 391 377 376
Bilbao Vizcaya 284 284 232 222 223 278 364
Banrisul 302 309 314 392 370 370 363
BEMGE 490 518 500 472 472 329 264
BESC 254 254 255 255 256 256 256
Mercantil de São Paulo 198 215 216 217 218 217 216
Santander Brasil N/D N/D N/D N/D 93 209 208
Santander Meridional 256 256 256 222 N/D 206 199
Mercantil do Brasil 179 179 179 179 177 175 198
Nordeste do Brasil 180 180 180 174 174 174 174
Bandeirantes 118 120 169 177 164 169 169
Outras Instituições 4553 3672 2962 2737 2517 2123 2100

TOTAL 18760 17798 18686 16383 16002 16189 16396

Tabela 1.2: Número de agências das vinte maiores instituições bancárias. Relatórios Semestrais do
BCB – Dez 1998 e Dez. 2000. Adaptado pelo autor.
Disponível em: http//www.bcb.org.br/deorf/menuRelat.asp.
NOTAS: (1) Não inclui os PAB – Postos de Atendimento Bancário.
(2) N/D – Não Disponível.

A participação do setor financeiro no PIB foi calculado pelo Instituto Brasileiro de

Geografia e Estatística - (IBGE), até o ano de 1996; a partir de 1997, por mudanças
 8

metodológicas, o Instituto deixou de apurar a participação do setor no PIB. Nesse caso,

utilizou-se de dados apurados pela Federação Brasileira das Associações de Bancos -

FEBRABAN (1999). A Tabela 1.3 exibe o peso do setor financeiro no PIB e a rentabilidade

do setor, calculada sobre o total de ativos.

ITEM 1992 1993 1994 1995 1996 1997 (1)

Participação 12,1% 15,6% 12,4% 6,9% 4,7% 12,2% (2)

no PIB
Rentabilidade 8,9% 12,3% 12,7% 9,1% 13,6% 10,8% (2)

Tabela 1.3: Índice de participação do setor financeiro no PIB e rentabilidade média do setor
financeiro. FEBRABAN, Dados gerais do sistema bancário, (1999:2).
NOTAS: (1) Dados não disponíveis para os anos a partir de 1998.
(2) Índice de participação apurado pela FEBRABAN.

Analisando o setor por meio da quantidade de ativos das organizações, nota-se

pouca mudança nas seis primeiras posições. No entanto, nas demais posições as

organizações apresentam forte variação de ativos de um ano para outro, indicando assim a

forte turbulência que vive o sistema financeiro brasileiro nesses últimos anos. A Tabela 1.4

apresenta os ativos em bilhões de reais, das 15 maiores instituições bancárias do país.

Os bancos empregaram em 2000 o total de 400.854 trabalhadores, contra o total de

463.330 trabalhadores em 1997, 497.109 em 1996 e 674.500 no ano de 1993. A

distribuição da força de trabalho nos postos de trabalho está exibida na Tabela 1.5. Há

visível retração no nível de mão-de-obra empregada nos bancos, fruto dos ganhos em

produtividade, isso considerando que houve aumento dos ativos dos 15 maiores bancos.
 9

Dezembro de 1997 Dezembro de 1996

ORDEM Banco Total de Ativos Banco Total de Ativos
(bilhões de R$) (bilhões de R$)

1 Bradesco 61,7 Bradesco 46,3

2 Itaú 46,4 Itaú 32,0
3 Unibanco 28,1 Unibanco 26,3
4 Real 15,6 Bamerindus 14,5
5 Safra 14,7 Real 12,3
6 HSBC 13,0 Safra 10,9
7 Meridional 12,5 CCF 7,0
8 Excel Econômico 11,6 Sudameris 6,8
9 CCF 9,3 BCN 6,7
10 Sudameris 8,6 Boston 5,6
11 Santander 7,4 Finasa 5,5
12 Finasa 6,2 Boavista 5,3
13 Noroeste 5,8 Bandeirantes 5,2
14 Citibank 5,6 Bozano 4,9
15 Boston 5,5 América do Sul 4,7

Tabela 1.4: Os 15 maiores bancos no Brasil, em ativos. Gazeta Mercantil, Bancos do Segundo
Pelotão lutam por ranking, pag. B-1, de 2 / dez / 1999.

POSTOS DE TRABALHO 1993 1996 1997 2000 (1)

Diretores 0,3% 0,4% 0,4% 0,4%

Gerentes, Supervisores e Chefes 26,5% 25,0% 24,8% 28,4%
Técnicos de nível universitário 6,5% 6,9% 7,4% 11,6%
Caixas, Escriturários e Auxiliares 59,0% 64,8% 64,9% 57,2%
Contínuos, Vigias, Faxineiros 7,6% 2,9% 2,4% 2,4%

TOTAL DE TRABALHADORES 674.500 497.109 463.330 400.854

Tabela 1.5: Composição da estrutura administrativa do setor bancário. Balanço Social dos Bancos,
FEBRABAN (1997:2) e Balanço Social dos Bancos, FEBRABAN (2000), este último disponível
em: http//www.febraban.com.br/balanco1.asp.
NOTA: (1) Dados não disponíveis para os anos de 1994, 1995, 1998 e 1999.
 10

1.3 Justificativa da Pesquisa

Entre os anos de 1995 e 1997, período a que se refere o estudo de caso, o setor

bancário representou de 5% a 13%, em termos médios, do PIB nacional. Ocupando,

também em termos médios, 465.200 trabalhadores em uma rede de atendimento de

aproximadamente 17.000 pontos de vendas, distribuídos por 217 organizações diferentes.

Os ativos financeiros, das 15 maiores instituições bancárias, somaram em dezembro

de 1997 R$ 252,0 bilhões. Esses números demonstram a relevância do setor bancário para a

economia nacional, não somente como fonte de fomento à produção, mas como também

gerador de postos de trabalho, renda e ativos financeiros. Nesse contexto, os modelos de

gestão dessas instituições passam a fazer sentido em um cenário competitivo, posto que a

disputa por clientes e por aumento de participação no mercado está diretamente associada à

capacidade dessas instituições em modernizar-se, e de buscar formas inovadoras de gestão.

Investigando a literatura disponível acerca do tema desta pesquisa, modelos

gerenciais baseados em um conjunto integrado de indicadores de desempenho da qualidade

de serviços, pode-se constatar que a pesquisa está ainda em fase inicial nesse campo. Nesse

âmbito há explícita recomendação de novas pesquisas sobre o tema nos trabalhos de:

NONAKA (2000), MARTINS, R. A. (1999), SANTOS NETO (1999), RAMOS (1998),

BANDEIRA (1997), MARTINS, S. S. (1995), URDAN (1993) e SILVA (1993); o que

indica o reconhecimento da importância do tema por esses autores.

O objetivo da medição é, na visão de SINK; TUTTLE (1989), ECCLES (1991)

KAPLAN; NORTON (1996), STRUEBING (1996) e MARI (2000), obter conhecimento

sobre o fenômeno medido. O conhecimento orienta a mudança do fenômeno em direção a

objetivos estabelecidos. Então, medir o fenômeno da gestão da qualidade de serviços

 11

significa obter conhecimento sobre o fenômeno e criar a possibilidade de mudança no

fenômeno.

Na visão do autor, o dinamismo e a relevância do setor bancário no Brasil, aliados à

necessidade de conhecer o fenômeno da gestão da qualidade, para se poder mudá-lo,

justificam o contexto desta pesquisa.

1.4 Objetivo, Questões e Hipótese da Pesquisa

Nesta seção do trabalho, quando já foram discutidos os antecedentes da pesquisa,

também já discutiu-se o contexto em que a organização estudada está inserida e a

justificativa da pesquisa, parece fazer sentido analisar: o objetivo, as questões a que esta

pesquisa pretende responder, e a hipótese que sustenta o trabalho. O propósito do trabalho

é integrar o conhecimento acerca das medidas de desempenho da qualidade, vinculadas aos

modelos de gestão pela qualidade no setor de serviços.

O objetivo desta pesquisa pode ser assim delimitado: avaliar a relevância e a

pertinência de um modelo estruturado e integrado de indicadores de desempenho da

qualidade, aplicado em uma organização da indústria de serviços bancários. Em outras

palavras, o objetivo é constatar qual a importância do modelo de indicadores de

desempenho para a gestão da qualidade dos serviços da organização, e investigar sua

adequação ao propósito a que se destina. Desse objetivo emergem as questões que serão

analisadas no contexto desta pesquisa.

A primeira questão que emerge é: Pode tal modelo ser utilizado como principal

instrumento gerencial e de avaliação do desempenho da qualidade de serviços da

organização ? Essa questão será analisada no Capítulo V desta tese, quando for

apresentado o estudo de caso e seus resultados.

 12

A segunda questão que surge a respeito desse modelo é: Os resultados obtidos a

partir desse modelo podem ser comprovados como relevantes, sob o ponto de vista

estatístico? A aplicação de método estatístico, com o objetivo de se comprovar esta

segunda questão, será realizada no Capítulo V.

A terceira questão analisada nesta pesquisa será: Existe, descrito na literatura

pertinente ao tema, modelo ou classificação a que o modelo estudado possa ser

comparado? A revisão da literatura sobre o tema dará encaminhamento a esta questão no

Capítulo IV.

Por fim, a hipótese central do trabalho é que: o modelo de indicadores de

desempenho da qualidade dos serviços, formulado e aplicado na organização estudada,

satisfaz as três questões propostas nesta seção. Sua comprovação se dará ao curso deste

trabalho.

1.5 Metodologia

Sem uma clara definição do método de trabalho a ser empregado na pesquisa

científica, não se pode validar os seus resultados. A presente seção tem por objetivo, expor

o método de pesquisa adotado nesta pesquisa e detalhar as fases pelas quais se passou, até

lograr-se o objetivo final, que é a compreensão do fenômeno gerencial, e de particular

interesse, o fenômeno da gestão pela qualidade baseado em indicadores de desempenho da

qualidade, no setor de serviços bancários.

O conhecimento científico distingue-se do senso comum, segundo NAGEL (1975),

pelo fato de buscar resultados total ou parcialmente livres das limitações do senso comum,

valendo-se de regras que devem ser satisfeitas, sem o que a pesquisa não será merecedora
 13

de adesão racional. Estas “regras” às quais refere-se NAGEL(1975) constituem por fim, o

próprio método científico.

Outro tema desta seção é o modelo estatístico, empregado nas análises dos dados

obtidos na pesquisa de campo. Será descrito o modelo de análise estatística adotado. Essa

descrição parece relevante pois, para POPPER (1996), a validade estatística dos resultados

de uma pesquisa é que permitirá o autor conduzir inferências e conjecturas, acerca dos

resultados de sua pesquisa e lhe conferirá credibilidade científica, independentemente de

quaisquer outros fatores da pesquisa. É importante ressaltar que nesta seção será discutido

o aspecto teórico do modelo estatístico adotado; o aspecto prático, de como o modelo foi

empregado, estará descrito no Capítulo V. Esta opção do autor visa impor clareza na leitura

da tese, principalmente do Capítulo V, o estudo de caso.

1.5.1 O Método de Pesquisa

A concepção metodológica desta tese é baseada no método hipotético-dedutivo,

aplicado por meio de um estudo de caso. O método hipotético-dedutivo é descrito por

LAKATOS; MARCONI (1986) como composto por quatro etapas: 1) expectativas iniciais,

2) caracterização do problema, 3) conjecturas e 4) crítica e falseamento da solução. Esse

método, segundo esses autores, inicia-se pela percepção de uma lacuna no conhecimento,

acerca da qual se formulam hipóteses e, pela inferência dedutiva, testa-se a solução

proposta na hipótese da pesquisa.

O modelo de pesquisa adotado neste trabalho é o estudo de caso e, neste contexto, a

pesquisa está baseada principalmente no trabalho de YIN (1994), como referência

metodológica. Este autor reúne, em uma compilação simples, conceitos e orientações à

definição, condução e análise de um estudo de caso.

 14

Segundo YIN (1994), o estudo de caso é uma das maneiras para se realizar pesquisa

no campo das ciências sociais ou do comportamento. Para esse autor o estudo de caso tem

sido largamente utilizado como instrumento de pesquisa científica, pois permite ao

pesquisador uma visão holística e significativa do fenômeno estudado.

Um engano comum no meio científico, apontado por YIN (1994), é que as diversas

estratégias de pesquisa possam ser organizadas hierarquicamente, cabendo à técnica do

estudo de caso subordinar-se aos demais modelos, como uma fase de coleta de evidências

empíricas ou exploratórias. Nesse contexto, as estratégias classificadas por YIN (1994)

são: o experimento, a pesquisa survey, a análise de arquivos, a pesquisa histórica e, por fim,

o estudo de caso, todas convenientes ao propósito de compreender fenômenos sociais.

Para esse autor, o estudo de caso está longe de ser apenas uma estratégia

exploratória, pois ele pode ser: exploratório, descritivo ou explanatório; assim como há

experimentos descritivos, explanatórios e exploratórios. Para YIN (1994), a mais

importante condição de diferenciação entre as diversas estratégias de pesquisa é identificar

o tipo de questão ou pergunta que se está fazendo.

O estudo de caso, assim como o experimento, são generalizáveis para proposições

teóricas e não para populações ou universos, pois esses métodos não representam uma

amostra. Nesse caso, o objetivo do pesquisador é expandir seus resultados para

generalizações analíticas e não enumerar resultados representativos do universo do

fenômeno estudado. Já o survey e a pesquisa histórica têm generalidade estatística, pois são

representativos das populações ou universos a que se referem.

Pode-se usar o estudo de caso como estratégia de pesquisa quando deliberadamente

o pesquisador pretende cobrir todo o contexto do fenômeno estudado, isso inclui: ciclos de

vida, processos gerenciais, relações organizacionais e maturidade de indústrias e setores.

Na abordagem proposta por YIN (1994), o estudo de caso comporta o caso simples

e o caso múltiplo de unidades de análise. O estudo de caso abrange evidências qualitativas,

 15

mas pode incluir, e mesmo estar apenas limitado a evidências quantitativas, pois o contraste

entre evidências quantitativas e qualitativas, não determinam por si, o método de pesquisa a

ser adotado. Desse modo, o estudo de caso pode ser baseado em um conjunto composto de

evidências quantitativas e qualitativas, e não necessariamente precisa incluir observações

diretas e detalhadas como fonte de evidência.

Um projeto de pesquisa científica é, na visão de YIN (1994), a lógica que relaciona

os dados a serem coletados às questões iniciais do estudo. É um plano de ação que conduz,

de um conjunto inicial de questões a serem respondidas, para um conjunto de conclusões ou

respostas às questões iniciais. O estudo de caso é em si um método e estratégia de pesquisa,

pois tem seu próprio modelo, que lida com pelo menos 4 problemas: 1) questões a serem

estudadas, 2) dados que são relevantes, 3) dados a serem coletados, e 4) como analisar os

resultados.

Por outro lado, o pesquisador que adota o estudo de caso como estratégia de

pesquisa, deve maximizar quatro aspectos da qualidade do projeto: 1) validade dos

constructos, 2) validade interna, 3) validade externa e 4) confiabilidade. Estes aspectos

devem guiar o trabalho do pesquisador em todas as fases.

O estudo de caso está baseado na busca de evidências empíricas, para suportar as

reflexões e conclusões do pesquisador. YIN (1994) identifica seis fontes de evidências para

o estudo de caso; são elas:

Análise de documentação: utilizada quando o pesquisador tem acesso a dados

documentados como por exemplo, cartas, memorandos, atas, agendas e relatórios.

Registros arquivados: são dados objetivos, em geral quantitativos e precisos, como

por exemplo cadastros, fichas, catálogos, mapas e tabelas.

Entrevistas: YIN (1994) considera a entrevista a mais importante fonte de

evidências do estudo de caso. Nesse tipo de fonte de evidência o pesquisador elabora um

 16

roteiro de perguntas objetivas e as apresenta a membros do universo pesquisado. A escolha

dos membros a serem entrevistados pode ser direcionada ou aleatória, de acordo com os

objetivos da pesquisa. Igualmente, a quantidade de entrevistas que pode ser representativa,

através de amostragem estatística ou direcionada.

Observação direta: nesse tipo de coleta de evidências o pesquisador está presente

no teatro do fenômeno estudado para realizar suas anotações; porém, o pesquisador

permanece neutro durante o desenrolar dos fatos, sem interagir com eles.

Observador participante: nesse caso a coleta de evidências é semelhante à

observação direta com o diferencial de que o pesquisador interage com os fenômenos

estudados e pode mudar, ou mesmo determinar, os fatos e suas conseqüências.

Artefatos físicos: a última fonte de evidências enumerada por YIN (1994) é o estudo

de um artefato físico ou mesmo cultural; um instrumento tecnológico, uma peça artística ou

qualquer outra evidência física. Segundo esse autor, essa forma de evidência tem menor

potencial explicativo de fenômenos; contudo, pode ser a única evidência disponível para o

pesquisador, como por exemplo: o estudo de artefatos e objetos de civilizações já extintas a

séculos.

Segundo YIN (1994), o resultado de um estudo de caso pode ser maximizado se o

pesquisador realizar sua pesquisa observando três princípios: 1) basear-se em múltiplas

fontes de evidências, 2) criar uma base ou dossiê para os dados coletados, e 3) estabelecer e

manter uma seqüência lógica para os dados coletados. Essa sugestão de YIN (1994) é

coincidente com a de BARRASS (1979).

Identificou-se na abordagem de YIN (1994) para o estudo de caso, todos os

elementos metodológicos necessários à esta pesquisa e expressa-se essa identidade com a

seguinte frase, que define a pesquisa, seu escopo e limites. “Este trabalho é um estudo de

caso singular, pois abrange um único elemento de análise, a organização estudada. A

coleta de evidências será mista pois inclui dois aspectos: um qualitativo, baseado em
 17

narrativas, entrevistas e documentos; outro quantitativo, dado a busca de validação

estatística para os dados coletados na organização. Interessa ao pesquisador a busca de

generalizações analíticas, no âmbito da teoria, dado a singularidade da unidade de

análise. Contudo, todas as generalizações propostas terão fundamento estatístico a partir

dos dados coletados na organização. A pesquisa de campo está restrita a dados e

informações que compreendem o período que vai do mês de junho de 1994 ao mês de

setembro de 1997”.

1.5.2 O protocolo de pesquisa e o levantamento de campo

BARRASS (1979) recomenda a adoção de um protocolo de questões a serem

observadas no trabalho de campo, que servirá como guia e orientação ao pesquisador, para

que não se desvie de seu objetivo. O protocolo deve conter as questões fundamentais da

pesquisa e outras que sirvam para categorizar os fenômenos estudados. O protocolo que foi

adotado neste trabalho é o que segue:

PROTOCOLO E ROTEIRO DE PESQUISA DE CAMPO

1º) A organização possui um projeto ou programa para implantação e

gerenciamento da função qualidade ? Se possui, descreva-o.

2º) A Organização possui uma unidade específica para a gestão do projeto ou

programa da qualidade ? Se possui, descreva-o.

3º) O projeto ou programa da qualidade prevê o uso de medidas ou indicadores da

qualidade ? Se prevê, quais são as medidas ou indicadores da qualidade? Descreva-os.

4º) Qual a forma de uso da informação obtida através das medidas ou indicadores
da qualidade? Há uma prática formal de análise dos indicadores da qualidade ?
 18

5º) Quais são os resultados obtidos com a aplicação das medidas ou indicadores
da qualidade ? Como estes resultados são divulgados e comunicados para toda a
organização ?

6º) Que mudanças ou melhorias têm sido produzidas pelo uso das medidas ou
indicadores da qualidade ? Descreva e dê exemplos.

Esse protocolo orientou o trabalho de campo, que foi conduzido durante a

participação do pesquisador no quadro de profissionais da organização. A aplicação do

protocolo foi conduzida de forma não rígida, ou seja, quando o pesquisador identificava um

fato relevante, outras questões emergiam e eram investigadas até que o fato parecesse

esclarecido. É importante dizer que o protocolo foi utilizado como orientação e não como

estrutura rígida de pesquisa.

A realização da pesquisa contemplou quatro fases distintas: 1) levantamento

bibliográfico preliminar, 2) levantamento de campo, 3) levantamento bibliográfico

complementar e 4) análise dos dados e redação da tese. No levantamento bibliográfico

preliminar o autor identificou trabalhos de caráter estrutural, relativos ao tema, que

fundamentaram a realização da fase do campo. O levantamento de campo consistiu na

obtenção de dados, informações e entrevistas nas dependências da organização pesquisada.

O levantamento bibliográfico complementar foi necessário para elucidar dúvidas e novas

necessidades, que surgiram durante a fase de levantamento de campo. A última fase

consistiu-se na análise dos dados e informações obtidos e na redação do texto desta tese.

1.5.3 O Modelo de Análise Estatística

A avaliação preliminar dos dados referentes aos indicadores de desempenho da

qualidade dos serviços, obtidos na organização, apontou que a modelagem adequada ao

 19

tratamento desses dados é a dos Modelos Lineares Generalizados. Dentro dessa classe de

modelos, identificou-se um modelo misto, de classificação cruzada e classificação

hierárquica como o mais conveniente aos propósitos desta pesquisa.

Modelagem tradicional em estatística, a classificação cruzada mista está fartamente

escrita na literatura. A pesquisa bibliográfica identificou três publicações que foram

consultadas na descrição do método utilizado neste trabalho, a saber: SNEDECOR;

COCHRAN (1980), BOX; HUNTER; HUNTER (1978) e HOCKING (1996 ).

BOX; HUNTER; HUNTER (1978) sugerem que seja adotada a classificação

cruzada quando o tempo é uma variável que influencia o modelo. SNEDECOR;

COCHRAN (1980) recomendam a classificação cruzada quando os dados do experimento

sejam resultados de atividades humanas. A recomendação de HOCKING (1996) é mais

genérica, no sentido em que não caracteriza situações, mas sugere a classificação cruzada

mista quando espera-se, a priori, diferenças entre grupos experimentais.

Essas premissas estão presentes neste estudo de caso: o tempo será considerado

uma variável importante do estudo; os indicadores da qualidade de serviços refletem, em

sua essência, as decisões humanas; e por fim, espera-se encontrar diferenças entre os grupos

experimentas analisados no estudo de caso.

Os autores consultados apresentam a classificação cruzada de modo semelhante,

porém com alguma variação no âmbito da abordagem. SNEDECOR; COCHRAN (1980) e

BOX; HUNTER; HUNTER (1978) têm uma abordagem objetiva, mais prática e baseada

em muitos exemplos didáticos, não há preocupação com o formalismo. Já a abordagem de

HOCKING (1996) demonstra mais preocupação com o formalismo e a notação matemática.

Por isso, nesta pesquisa será dado ênfase ao trabalho de HOCKING (1996).
 20

1.5.3.1 O Modelo de Classificação Misto

Para explicar a classificação mista, é conveniente supor, inicialmente, um modelo

como o abaixo:

y i j k r =  i +  j +  k( j ) + i k(j) +  i j k r , com  i j k r   ( 0, 2 ) (1.1)

com as restrições  i =0,  j = 0, ik(j) = 0,  ik(j) = 0

Esse modelo é interpretado da seguinte maneira: Os dados observados ( yijkr ) podem

ser decompostos em seis componentes: o primeiro é devido a influência dos blocos

experimentais ( i); o segundo é devido a influência do tratamento  aplicado aos elementos

experimentais (ou efeito da coluna j, j); o terceiro é devido a influência do tratamento ,

subordinado ao tratamento  (ou efeito da coluna k sob a j, k(j)); o quarto é devido a

influência do efeito cruzado entre o tratamento  e os blocos  (ou interações ij); o

quinto é devido à influência do efeito cruzado entre o tratamento  e os blocos  (ou

interações ik); e o último são as influências inexplicáveis ou aleatórias, o erro

experimental (ou efeito do resíduo, ijkr). Além disso, há uma suposição, a priori, que os

resíduos terão uma distribuição de probabilidade do tipo Normal, com parâmetros zero e

2, assim representada: N ( 0, 2 ).

Sob esse modelo, é conveniente realizar os seguintes testes: O efeito das colunas (os

tratamentos  e ), o efeito da linha (os blocos ) e a interação entre esses efeitos, têm

médias iguais a zero, o que sob a forma de testes estatísticos de hipóteses será:

H T : os efeitos dos tratamentos são iguais a zero: j e k ( j ) = 0.

H B : os efeitos dos blocos são iguais a zero:  i = 0.

H T/B : os efeitos das interações entre os tratamentos e blocos são iguais a zero:

ij = 0, ik = 0.
 21

H A : os efeitos são diferentes de zero.

Todas as hipóteses, HT, HB e HT/B são testadas contra a hipótese alternativa HA de

que algum componente seja diferente de zero. A finalidade da aplicação desses testes é de

subsidiar o encaminhamento da segunda questão proposta nesta tese. A conclusão dos

testes é resumida na Tabela de Análise de Variância.

1.5.3.2 A Tabela de Análise de Variância

A tabela de análise de variância é a representação resumida dos resultados do ajuste

do modelo por classificação mista. Nela estão identificados a fonte de variação, os graus de

liberdade, a soma de quadrados, os quadrados médios, o teste de hipótese com o valor

crítico e sua probabilidade. Na tabela, as variáveis t, b e n são respectivamente: a quantidade

de tratamentos aplicados no experimento, a quantidade de blocos no experimento e a

quantidade de observações por bloco no experimento. A tabela exibida nesta seção tem

caráter genérico, adequado à compreensão do modelo.

TABELA DE ANÁLISE DA VARIÂNCIA

FONTE DE GRAUS DE SOMA DE QUADRADOS F Probabilidade

VARIAÇÃO LIBERDADE QUADRADOS MÉDIOS Crítico do F
MODELO (tb – 1) SSM SSM/(tb – 1) QMssm/S 2 PM

BLOCO (b – 1) SSB SSB/(b-1) QMssb/S 2 PB

2
TRATAMENTO (t –1) SST SST/(t-1) QMsst/S PT

INTERAÇÃO (t-1)(b-1) SSTB SSTB/(t-1)(b-1) QMsstb/S 2 PI

T/B
2
RESÍDUO tb(n-1) SSR S

TOTAL (tbn – 1) SSTot

Tabela 1.6: Tabela de Análise de Variância. Adaptada de HOCKING (1996:442 e 561).

 22

Na tabela de análise de variância estão identificados os rótulos para os seus

componentes, são eles: SSM, SST, SSB, SSTB, SSR, SSTot e S 2; seus valores serão

apurados eletronicamente, através da aplicação do programa de computador Statistical

Analysis System – (SAS), adequado a esse propósito e cujo relatório encontra-se no

Apêndice 1 – Relatório Estatístico.

SNEDECOR; COCHRAN (1980) e também BOX; HUNTER; HUNTER (1978)

recomendam a análise dos resíduos, os elementos  i j k r, com o objetivo de validar o modelo

ajustado. Deve-se avaliar se os resíduos apresentam distribuição de probabilidade

aproximadamente Normal com parâmetros zero e  2 . Neste trabalho serão utilizados dois

gráficos para esta verificação; o primeiro é o gráfico dos resíduos em escala de

probabilidade normal1 e o segundo será o gráfico da dispersão dos resíduos. Em ambos os

gráficos será observada a existência de pontos fora do padrão geral da massa principal de

dados. Esses pontos, se existentes, podem significar falta de ajuste ou dados incorretos. Os

gráficos estão exibidos no Apêndice 1 desta tese. Por fim, será adotado como nível de

significância mínimo para o modelo, o valor de 0,05 ou 5 %; esse valor está recomendado

na literatura e aceito, empiricamente, pela comunidade científica da disciplina, é denotado

por  ( alfa ).

1.6 Conceitos

Alguns conceitos serão mencionados e utilizados no decorrer desta tese para o

tratamento e compreensão do tema da pesquisa; contudo, a análise e o tratamento de tais

1
Normal Probability Plot. Tradução livre do autor.
 23

conceitos não estão no escopo da pesquisa. Desse modo esses conceitos serão introduzidos

nesta seção e utilizados quando necessários. São os conceitos de: organização, fato

administrativo, cultura organizacional, estratégia competitiva, cliente e consumidor.

1.6.1 Organização

MOTTA; PEREIRA (1986) conceituam a organização como um sistema social onde

a divisão do trabalho é sistemática e racionalmente realizada, tendo em vista objetivos pré-

estabelecidos e onde se procura, deliberadamente, economizar os meios para se atingir

objetivos.

1.6.2 Fato administrativo

O fato administrativo é o fenômeno que ocorre no interior das organizações.

RAMOS (1983:7) o conceitua como: “o complexo de elementos e de suas relações entre si,

resultantes e condicionantes da ação de diferentes pessoas, escalonadas em diferentes

níveis de decisão, no desempenho de funções que limitam e orientam atividades humanas

associadas, tendo em vista objetivos sistematicamente estabelecidos”. Os elementos do

fato administrativo são três: os aestruturais, os estruturais e os estruturantes.

1) Aestruturais: são elementos amorfos e instáveis, como por exemplo: os prédios,

as máquinas, a matéria-prima, a força de trabalho enquanto desprovida de suas

características de personalidade.

2) Estruturais: são os elementos que configuram a situação administrativa, por

exemplo: a estrutura organizacional, as associações, os sindicatos, a sociedade

em geral.

3) Estruturantes: esses são os elementos que dão forma ao fato administrativo, são

dinâmicos e intervencionistas. As decisões e o planejamento são os elementos

 24

estruturantes e que relacionam entre si, os demais elementos do fato

administrativo.

1.6.3 Cultura organizacional

SCHEIN (1985) define a cultura organizacional como o nível mais profundo das

suposições fundamentais, das crenças, dos valores e mitos, compartilhados pelos membros

de uma organização, que as operam de forma inconsciente e definem de maneira ad hoc a

visão que a organização tem de si mesma e do seu meio ambiente.

1.6.4 Estratégia competitiva

Segundo PORTER (1986) a estratégia competitiva é a maneira pela qual as

organizações ordenam seus planos de operações e dispõem de todos os seus recursos, afim

de obter vantagens em relação a seus concorrentes e, desse modo, conquistar a preferência

do mercado consumidor em que atuam.

Esse autor propõe três estratégias competitivas genéricas, que são: liderança em

custos, quando a organização dirige seus esforços e recursos para obtenção de menores

custos que seus concorrentes; liderança em diferenciação, quando a organização opta por

diferenciar seus produtos e serviços criando algo único no mercado e, por fim, a liderança

em enfoque, quando a organização escolhe um segmento do mercado consumidor e dedica

seus esforços no atendimento das necessidades desse mercado. A gestão da qualidade pode

ser considerada uma estratégia de diferenciação, nessa abordagem de PORTER (1986).

1.6.5 Cliente e consumidor

No âmbito desta tese será feita uma distinção entre os conceitos de cliente e

consumidor. Cliente será o indivíduo ou instituição que adquire, ou já adquiriu, produtos e

 25

serviços de uma certa organização. Consumidor será o indivíduo ou instituição que ainda

não adquiriu produtos ou serviços de uma certa organização, mas que, poderá, em um

futuro próximo, vir a adquirir tais produtos ou serviços. Consumidor será, portanto, um

cliente potencial.

1.7 Conteúdo da Tese

Esta tese está estruturado em capítulos, cujo conteúdo têm por objetivo assegurar a
coerência lógica da pesquisa. Dessa maneira, espera-se que a seqüência apresentada

contribua para a compreensão do propósito da pesquisa e do estudo de caso relatado na

tese. Os capítulos tratarão do seguinte:

Capítulo I. Introdução

Nesse capítulo estão apresentados os antecedentes da pesquisa; em outras palavras,

será expressa a preocupação com o tema, analisada a lacuna que foi identificada na

literatura e justificada a relevância da pesquisa. Nesse capítulo estão também as questões

que se pretende elucidar ao final da pesquisa, e a hipótese central do trabalho.

O trabalho científico depende fundamentalmente do método empregado na pesquisa,

sem o que, o trabalho perde a relevância científica. Parte do Capítulo I é dedicado ao

detalhamento do método de trabalho, o estudo de caso segundo a proposta de YIN (1994).

Está descrito nesse capítulo o modelo de análise estatística adotado, pois o autor considera

mais conveniente tratá-lo neste Capítulo, junto com a descrição do método de pesquisa

empregado.
 26

Capítulo II. A abordagem da qualidade.

O Capítulo II resume a revisão bibliográfica e os principais trabalhos encontrados,

pertinentes ao tema da gestão da qualidade, seus principais métodos e abordagens. Serão

apresentadas algumas pesquisas recentes e relevantes para o tema desta tese.

Capítulo III. A abordagem do serviço.

Nesse capítulo será apresentado o resultado da revisão bibliográfica sobre o tema

serviço, seus conceitos, sua caracterização, sua classificação e algumas pesquisas recentes

abordando o tema.

Capítulo IV. A questão da mensuração.

A revisão bibliográfica acerca do tema mensuração será apresentada neste capítulo.

Serão apresentados os modelos de indicadores de desempenho da qualidade identificados na

literatura. Esses modelos serão detalhadamente descritos, em busca de analogias e

similaridades com o estudo de caso.

Capítulo V. O estudo de caso.

Será apresentado neste capítulo o estudo de caso, onde serão descritos a

organização e suas singularidades, seu modelo de indicadores de desempenho da qualidade,

seu modelo de gestão baseado nos indicadores e os resultados das análises estatísticas
 27

empreendidas sobre os indicadores, no sentido de comprovar a veracidade das questões da

pesquisa.

Capítulo VI. Discussão e conclusão.

Guardou-se para o último capítulo a análise e a crítica: da revisão da literatura

apresentada nos Capítulos II, III e IV, e do modelo de indicadores de desempenho da

qualidade adotado pela organização estudada, descrito no Capítulo V. Em seguida, a

conclusão do autor será apresentada na forma de respostas às questões propostas no

Capítulo I. As eventuais limitações do estudo serão apontadas, buscando encaminhar

oportunidades para futuras pesquisas.

 28

CAPÍTULO II

A ABORDAGEM DA QUALIDADE

Neste capítulo será apresentada a revisão da literatura pertinente a abordagem da

qualidade e tratará dos seguintes aspectos dessa disciplina: a evolução da abordagem da

qualidade, os conceitos da qualidade e as perspectivas para qualidade.

2.1 A evolução da abordagem da qualidade

Segundo PALADINI (1998), GOETSCH; DAVIS (1995), MACHADO (1995) e

CAMPOS (1992), o movimento da qualidade deriva dos movimentos chamados de Escola

Científica e Escola Clássica da Teoria Geral da Administração. Essas escolas estão descritas

por (MOTTA, 1991). Encontra-se já no pensamento de Taylor a preocupação com a

confiabilidade das atividades operacionais da indústria. TAYLOR (1987) propõe que há

uma única maneira correta de se executar uma operação de manufatura e, além disso,

sugere que há uma pessoa certa para executar cada atividade. Contudo, nas décadas de 20 e

30 não se dispunha de instrumentos conceituais e metodológicos para o desenvolvimento da

 29

abordagem da qualidade. A evolução, nas décadas seguintes, das disciplinas gerenciais, das

tecnológicas e a invenção de dispositivos mais eficientes, principalmente do computador,

criaram as condições para o surgimento da abordagem da qualidade.

BOUER (1997) situa o surgimento do movimento da qualidade na década de 40,

quando aparecem os primeiros tratados da qualidade, elaborados pelos autores pioneiros do

movimento. Esses autores serão apresentados na próxima seção deste capítulo. Segundo

BOUER (1997), o movimento da qualidade pode ser categorizado em cinco estágios de

evolução, descritos no Quadro 2.1, que refletem a evolução da abordagem, sujeita às

condições tecnológicas, econômicas, competitivas e sociais de cada época.

Estágio Conceito de Qualidade Década Foco Direção da abordagem

1 Adequação ao padrão
2 Adequação ao uso
3 Adequação ao custo
4 Adequação às
necessidades latentes
5 Adequação às
expectativas dos
acionistas e de mercados
maduros e saturados
50 Organização Qualidade como o produto
que faz o que os projetistas
pretendem que ele faça
60 Cliente Qualidade como o produto
que pode ser usado
exatamente como os
clientes querem usá-lo
70 Organização Obtenção de produtos a
custos competitivos e
mantendo a adequação
80 Cliente Adequação às necessidades
do cliente antes que ele
esteja consciente delas
90 Organização Satisfazer o cliente através
do reconhecimento do valor
do produto com a melhor
utilização das vantagens
competitivas

Quadro 2.1: A evolução da abordagem da qualidade. Adaptado de BOUER (1997: 178-9) In:
CONTADOR (1997).
 30

A abordagem da qualidade é dinâmica, evolui acompanhando o desenvolvimento do

cenário de negócios. A literatura acerca do tema revela as etapas dessa evolução. TOLEDO

(1990) argumenta que não existe um conjunto de conhecimentos que explique por que a

qualidade muda, ou como muda-la, ou seja, não existe uma Teoria da Qualidade.

Posteriormente, o mesmo autor, TOLEDO (1994), sugere uma abordagem para a gestão da

mudança da qualidade do produto, onde propõe um modelo dinâmico, alimentado pela

tecnologia, em busca de vantagens competitivas. Nessa última abordagem, esse autor inicia

um esboço de respostas a questões que propusera anteriormente; o que evidencia, ainda que

empiricamente, a evolução da abordagem da qualidade.

2.1.1 Conceitos de Gestão da Qualidade

Estabelecer uma definição para um conceito em evolução é conveniente, desde que

compreendida a precariedade da definição, e que ela estará em breve desatualizada. Mesmo

assim, e para correto tratamento do tema, diversos autores estabelecem um conceito para o

tema da gestão da qualidade.

FERNANDES; COSTA NETO (1996:176) propõem o seguinte conceito para a

gestão da qualidade:2

“Uma filosofia de negócio sistematizada, orientada para resultados, cuja obtenção

baseia-se na busca permanente da satisfação do cliente, com desempenho superior

ao da concorrência, no foco nos processos decorrente do constante alinhamento

destes às necessidades mutáveis e evolutivas dos clientes e com o envolvimento de

2
Grifos dos autores
 31

todos os colaboradores do empreendimento, tanto internos como externos, sendo

que a promoção, evolução e melhoria desta filosofia é responsabilidade

indelegável do dirigente máximo da organização.”

GOETSCH; DAVIS (1995) consideram a gestão da qualidade como uma

abordagem organizacional que procura maximizar a competitividade da organização,

através da contínua melhoria de produtos, serviços, pessoas, processos e do meio ambiente.

SASHIN; KISER (1994:34) definem assim o conceito de gestão da qualidade.

“ Significa que a cultura da organização é pela busca constante da satisfação do

cliente através de um sistema integrado de ferramentas técnicas e treinamento”

Para GITLOW; GITLOW (1994) a gestão da qualidade é um modelo para a

transformação de uma organização, que inclui a educação e o auto-desenvolvimento das

pessoas, uma política gerencial para a qualidade, a comunicação entre as unidades

organizacionais e a avaliação constante do gerenciamento.

HARDIE; WALSH (1994) sugerem que a gestão da qualidade seja um meio de se

realizar a transição de um estado de coisas atual, para um estado de coisas almejado. A

estratégia de mudança é essencialmente de atitudes, ou seja, cultural.

DRUMMOND (1994) considera a gestão da qualidade como o ato de projetar

organizações para servir aos clientes. Isto abrange o projeto criterioso de produtos e

serviços e a garantia de que os sistemas organizacionais reproduzam, constantemente, o

desenho dos produtos e serviços.

OAKLAND (1994) propõe a gestão da qualidade como uma abordagem ampla,

baseada em cinco elementos; 1) as relações cliente-fornecedor, quer sejam internos ou

externos, 2) o compromisso com a qualidade, 3) a criação de uma cultura da qualidade, 4) a

comunicação e, 5) os processos. Esse autor considera que o objetivo da gestão da qualidade

é o atendimento das exigências do cliente.

 32

Para LOBOS (1991), a qualidade relaciona-se com os processos pelos quais

produtos e serviços são disponibilizados para os clientes. Na sua visão a gestão da

qualidade será:

“Tudo o que alguém faz ao longo de um processo para garantir que um cliente,

fora ou dentro da organização, obtenha exatamente aquilo que deseja – em termos

de características intrínsecas, custo e atendimento.” (LOBOS, 1991:16)

Todos estes autores, FERNANDES; COSTA NETO (1996), GOETSCH; DAVIS

(1995), SASHIN; KISER (1994), GITLOW; GITLOW (1994), HARDIE; WALSH (1994),

DRUMMOND (1994), OAKLAND (1994) e LOBOS (1991) são unânimes em uma

afirmativa: que a gestão da qualidade constitui-se numa abordagem estratégica para a

sobrevivência da organização, em ambientes competitivos turbulentos e em contínua

mutação.

Além disso, a análise desses trabalhos permite identificar mais três aspectos comuns

às suas abordagens: 1) a gestão da qualidade é orientada à satisfação das necessidades dos

clientes das organizações, 2) o sucesso da gestão da qualidade depende da uma mudança no

comportamento das pessoas da organização e, 3) a responsabilidade pela condução da

gestão da qualidade é dos dirigentes máximos, senão do dirigente máximo da organização.

2.1.2 Os autores pioneiros da abordagem da qualidade

A abordagem da qualidade evolui a partir do trabalho dos primeiros autores a

ocuparem-se do tema. São os pioneiros da abordagem. Parece não haver, ainda, um

consenso sobre quais seriam os pioneiros da abordagem da qualidade nas organizações. O

Quadro 2.2 apresenta, segundo a visão dos autores: BECKFORD (1998), SLACK et al.

(1997) e BOUER (1997), os pioneiros da abordagem. BECKFORD (1998) identifica oito

 33

autores cujos trabalhos considera pioneiros; SLACK et al. (1997) aponta seis autores, e

BOUER (1997) identifica apenas cinco autores. No âmbito desta pesquisa serão

considerados como os pioneiros da abordagem da qualidade os autores: W. E. Deming, P.

B. Crosby, J. M. Juran, A. V. Feigenbaum e K. Ishikawa pois estes figuram no visão dos

três autores pesquisados.

BECKFORD (1998) SLACK et al. (1997) BOUER (1997)

P. B. Crosby P. B. Crosby P. B. Crosby
W. E. Deming W. E. Deming W. E. Deming
A. V. Feigenbaum A. V. Feigenbaum A. V. Feigenbaum
K. Ishikawa K. Ishikawa K. Ishikawa
J. M. Juran J. M. Juran J. M. Juran
G. Tagushi G. Tagushi
J. S. Oakland
S. Shingo

Quadro 2.2: Os pioneiros da abordagem da qualidade. Comparativo dos autores BECKFORD

(1998), SLACK et al. (1997) e BOUER (1997). Elaborado pelo autor.

 P. B. Crosby

CROSBY (1994) define qualidade como a conformidade com as especificações, e é

mensurável, pelo custo da não conformidade. A gestão da qualidade, para esse autor, pode

ser compreendida como a prevenção das não-conformidades. Nessa abordagem o autor

propõe os conceitos de zero defeito e fazer direito desde a primeira vez. Tais conceitos

demostram a preocupação com a busca obstinada pela conformidade, os requisitos

especificados e a eliminação do retrabalho.

 34

A adoção do modelo de gestão da qualidade de Crosby envolve o comprometimento

dos gerentes, e está baseado em um programa composto por 14 etapas e pelo uso do

Controle Estatístico do Processo – (CEP), como o instrumento de prevenção da não

conformidade.

 W. E. Deming

De acordo com DEMING (1990), a boa qualidade não significa necessariamente

alta qualidade, seria mais um grau previsível de uniformidade, conformidade a baixo custo e

adequado ao mercado. Esse autor reconhece que a qualidade tem muitas escalas, podendo

ser bem avaliada em uma escala e mal avaliada em outra, tudo depende, portanto, do

referencial de avaliação.

A abordagem desse autor está direcionada pelas necessidades do cliente, qualidade

é, para ele, qualquer coisa que o cliente necessita ou deseja e, uma vez que estas

necessidades estão sempre em evolução, a busca do conhecimento de tais necessidades e

sua satisfação devem ser também constantes.

A gestão da qualidade para DEMING (1990) é a diminuição da variabilidade dos

processos operacionais pela aplicação de três conceitos: 1) o ciclo de melhoria contínua, o

PDCA,3 2) o Controle Estatístico de Processos e 3) as Definições Operacionais. É a

interação entre os três conceitos que determina a ação gerencial, em busca da

3
PDCA, do inglês Plan, Do, Check, Act. Conceito para a ação gerencial proposto por Walter
Shewhart na década de 1930 e adotado por W. E. Deming.
 35

compreensão das causas de variação e da sua eliminação. Esta abordagem envolve,

segundo esse autor, todas as pessoas da organização, cabendo papel fundamental para a

gerência, que deve liderar a aplicação do modelo de gestão da qualidade.

 A. V. Feigenbaum

FEIGENBAUM (1994) define a gestão da qualidade como um sistema efetivo para

a integração das atividades de projeto, produção, manutenção e melhoria da qualidade de

produtos e serviços, através do esforço coletivo de vários grupos da organização. A

abordagem desse autor para a qualidade não é preventiva, mas corretiva; o autor sugere que

o sistema da organização esteja preparado para identificar e corrigir os problemas de

qualidade e suas causas, ao longo das atividades organizacionais. Projeto, engenharia,

produção e manutenção que exerçam influência sobre a satisfação do cliente. A

contribuição original de FEIGENBAUM (1994) ao movimento da qualidade é criação do

conceito do TQC – Total Quality Control.

 K. Ishikawa

Na abordagem de ISHIKAWA (1986) qualidade é desenvolver, projetar, produzir e

comercializar produtos úteis, econômicos e satisfatórios para os clientes e isto se fará

sempre com o envolvimento da gerência.

Segundo esse autor, a gestão da qualidade é algo permanente e será realizada

enquanto a organização dedicar-se à produção e venda de produtos e serviços. Esta

abordagem cristaliza-se nos comitês funcionais, grupos de gerentes responsáveis pelas

 36

funções organizacionais. Tais grupos são formais e efetivos, sendo cada um deles

responsável por uma das etapas de planejamento, projeto, produção e venda dos produtos e

serviços. As vantagens da adoção desses grupos são: a diminuição dos níveis hierárquicos

da organização e a rapidez no processo decisório. Na contribuição de ISHIKAWA (1986)

para o movimento da qualidade estão: os Círculos de Controle da Qualidade – CCQ, o

gráfico de espinha de peixe e as Sete Ferramentas da Qualidade.

 J. M. Juran

JURAN (1992) define qualidade como adequação dos produtos e serviços ao uso.

Essa definição pode, segundo esse autor, ser aplicada a todo tipo de organização, seja de

manufatura ou de serviços, com ou sem finalidades lucrativas. Nessa abordagem o objetivo

é a satisfação do cliente com a “quantidade certa” de qualidade, nem mais, nem menos.

O modelo de gestão da qualidade de JURAN (1992) está baseado em três processos

gerenciais: o planejamento, o controle e a melhoria. A condução dessas etapas será de

responsabilidade única da gerência. Esta responsabilidade deve, segundo esse autor, ser

expressa em uma política da qualidade, formalizada, que ditará os rumos da organização.

2.1.3 As abordagens para a gestão da qualidade

O atual estágio evolutivo da gestão da qualidade, segundo BOUER (1997), é o da

satisfação do cliente, através do reconhecimento do valor do produto ou serviço adquirido e

a adequação das abordagens da qualidade às expectativas dos participantes da organização,

quer sejam os acionistas, os empregados, os fornecedores e a comunidade em geral.

 37

Nesse estágio, as abordagens da qualidade tornam-se mais amplas, no sentido de

conterem mais elementos estruturais, e utilizam-se de conhecimentos de outras áreas da

Ciência. As abordagens da qualidade passam a considerar resultados da Sociologia, da

Teoria das Organizações, da Teoria dos Sistemas, da Teoria Cibernética e das organizações

de padronização de âmbito internacional. A pesquisa bibliográfica empreendida para esta

pesquisa identificou algumas abordagens singulares, que consideram esses novos conceitos,

em partes, ou no seu todo. Serão analisadas a seguir essas novas abordagens, classificadas

em dois enfoques; abordagens prescritivas, cujo objetivo é o de especificar modelos para a

gestão da qualidade e abordagens descritivas, cujo enfoque é a busca da compreensão do

fenômeno da qualidade. Esta classificação segue a orientação de MOTTA (1991).

2.1.3.1 Abordagens Prescritivas

 A abordagem de Y. Akao

AKAO (1990; 1997) contribui com duas abordagens originais para o movimento da

qualidade. São desse autor as propostas do Desdobramento da Função Qualidade (o

Quality Function Deployment- QFD) e o Gerenciamento por Diretrizes (o Hoshin Kanri).

Nessas propostas esse autor estabelece: na primeira um modelo para o desenvolvimento de

projetos de produtos e serviços, considerando os requisitos de qualidade e, na segunda, um

modelo gerencial que abrange toda a organização.

Segundo AKAO (1990) o desdobramento da função qualidade é a conversão das

demandas do cliente em “características da qualidade” e o desenvolvimento de um projeto

para a qualidade final de produto, estabelecendo, sistematicamente, relações entre as

demandas do cliente e as características do produto. Inicia-se o desdobramento da função

 38

qualidade com cada componente fundamental do produto, estendendo-se até o projeto do

processo produtivo; assim, a qualidade final do produto ou serviço será construída através

dessa rede de relações.

AKAO (1990) baseia-se fortemente na representação gráfica de seus modelos. Para

o desdobramento da função qualidade, esta linguagem gráfica é chamada de A Casa da

Qualidade, formada pela justaposição do quadro de requisitos do cliente e das

características da qualidade, como exemplificado na Figura 2.1, abaixo.

Características
da qualidade
Requisitos do
mercado alvo

Matriz de
correlações

Figura 2.1: Representação simplificada da Casa da Qualidade. Adaptado de HAUSER; CLAUSING

(1988:70)

A aplicação do desdobramento da função qualidade deve obedecer, segundo

HAUSER; CLAUSING (1988), quatro etapas de desdobramento, que contemplam: a casa

de qualidade, o projeto de componentes, o projeto do processo e o projeto da produção,

com representado na Figura 2.2, exibida a seguir.

 39

Características Características Processos- Requisitos da

da qualidade dos componentes chave produção

Característica da

Características
Requisitos do

componentes
mercado alvo

Processos-
qualidade
I II III IV

chave
dos
Casa da Projeto de Projeto do Projeto da
Qualidade componentes processo produção

Figura 2.2: Representação esquemática das etapas do desdobramento da função qualidade. Adaptado de
HAUSER; CLAUSING (1988:73)

A segunda contribuição de AKAO (1997) ao movimento da qualidade, o

gerenciamento por diretrizes, utiliza-se também de uma linguagem gráfica semelhante a

Casa da Qualidade.

AKAO (1997:47) define o gerenciamento por diretrizes como:

“O hoshin kanri [gerenciamento por diretrizes] é a forma pela qual o sistema de

controle global e o TQM [gestão da qualidade] são desdobrados. O propósito final

da implementação do desdobramento de diretrizes é criar a garantia da qualidade

por toda a empresa, que está baseada na filosofia de que a qualidade é suprema e

que assume uma abordagem orientada para o cliente. O desdobramento das

diretrizes é um sistema de gerenciamento para implementar a garantia da

qualidade que é muitas vezes considerada como o núcleo do TQM.” 4

Segundo esse autor, o gerenciamento por diretrizes opera em dois níveis, o primeiro

é o do planejamento estratégico, e o segundo é o nível do gerenciamento rotineiro da

operação da organização. A premissa desse modelo é que as pessoas que são encarregadas

de executar um plano devem participar de processo de planejamento.

4
Referências entre colchetes deste autor.
 40

Nesse modelo, a alta gerência é responsável pela determinação do “o quê” para o

sistema organizacional, sua visão e objetivos. A média gerência negocia com a alta gerência

o desenvolvimento do “como” do sistema organizacional, as estratégias para alcançar os

objetivos e a gestão dos recursos. Em seguida, a média gerência negocia com as equipes de

implantação as medidas de desempenho que serão usadas para acompanhar o progresso e o

cumprimento das estratégias. A equipe de implantação é então capacitada para gerenciar a

ação e a programar suas atividades. Por fim, a alta gerência revisa o planejamento para

averiguar o andamento das atividades e certificar-se do cumprimento dos objetivos. Este

modelo operacional é representado na Figura 2.3.

REVISÃO Alta gerência

• visão
Equipe de
• objetivos
implementação
PLANO
• ação
• programa OBJETIVOS

MENSURAÇÃO

Média gerência

• estratégias
• recursos

Figura 2.3: Modelo de operação do gerenciamento por diretrizes. Adaptado de AKAO (1997:26)

Segundo AKAO (1997), no gerenciamento por diretrizes, as metas e os meios para

alcança-las devem estar intimamente ligados, através de uma matriz de correlações.

Estabelecem-se metas anuais específicas que derivam das diretrizes de longo prazo, há o

esforço para alcançar as metas, através do plano de ação estabelecido. A Figura 2.4

representa o esquema de desdobramento e correlação de metas e meios.

 41

EQUIPE DE
ALTA GERÊNCIA MÉDIA GERÊNCIA
IMPLANTAÇÃO

METAS METAS METAS

MEIOS

MEIOS

MEIOS
Correlação Correlação Correlação

Figura 2.4: Representação do desdobramento de metas e meios do gerenciamento por diretrizes. Adaptado
de AKAO (1997:39).

 A Abordagem de J. Beckford

BECKFORD (1998) sugere a adoção da gestão da qualidade nas organizações por

três razões. A primeira é de natureza econômica, pois compreende que o ambiente

competitivo é de demanda em retração, e a melhor qualidade poderá assegurar a

sobrevivência da organização nesse ambiente.

A segunda razão é de caráter social, pois considera que há sub aproveitamento das

capacidades dos trabalhadores em organizações com baixos níveis de qualidade. Esse autor

argumenta que é responsabilidade dos gerentes da organização reduzir os desperdícios de

potencial humano, perdidos junto com as perdas pela não qualidade, e aumentar os níveis de

satisfação dos trabalhadores com seus empregos.

A terceira esse autor denomina como ético-ambiental e diz respeito ao uso dos

recursos naturais não renováveis, como petróleo, carvão e metais. BECKFORD (1998)

argumenta que o desperdício, em toda a cadeia produtiva, dos recursos naturais,

compromete as reservas desses recursos. Propõe esse autor que a adoção da gestão da

qualidade diminua as perdas, aumentando a disponibilidade de tais recursos.

 42

BECKFORD (1998) propõe a abordagem baseada na Teoria Cibernética para as

organizações, pois considera que as organizações modernas têm um alto grau de

complexidade, um certo grau de auto regulagem, e um comportamento probabilístico. Seu

argumento é que nessa abordagem as organizações serão examinadas a partir de um amplo

ponto de vista, não quantitativo. Sugere esse autor o uso de três instrumentos nessa

abordagem: A caixa preta, o feedback e a diversidade de enfoques.

A técnica da caixa preta é para lidar com a complexidade. Esta técnica deriva da

Teoria dos Sistemas e consiste em, mesmo desconhecendo os mecanismos de operação do

sistema (a caixa preta), o agente manipular as entradas do sistema afim de obter resultados

diferenciados para então, deduzir regularidades e construir uma teoria. A Figura 2.5

descreve esquematicamente a operação da caixa preta.

CAIXA
ENTRADA SAÍDA
PRETA

AGENTE
Manipula Classifica
Deduz

REGULARIDADES

Figura 2.5: Esquema operacional da técnica da caixa preta. BECKFORD (1998:174)

O feedback proporciona, segundo BECKFORD (1998), a oportunidade para a auto

regulagem da organização, enquanto que a variedade de enfoques possibilita o tratamento

do comportamento probabilístico da organização. Assim, de posse dessas três ferramentas,

o agente organizacional poderá realizar o diagnóstico organizacional e a proposição de

soluções inovadoras.
 43

BECKFORD (1998) propõe a implantação da gestão da qualidade através de um

meta-método denominado Total System Intervention – (TSI), que possibilita aos agentes de

uma organização, visualizar as contínuas transformações pelas quais passa a organização e

seu ambiente. A Figura 2.6 ilustra o esquema desse meta-método.

DESCRIÇÃO DEFINIÇÃO DO ESCOLHA DO APLICAÇÃO

DO PROBLEMA PROBLEMA MÉTODO DO MÉTODO

METÁFORAS QUALIDADE TQM / TSI (1)

Figura 2.6: Esquema operacional do meta-método Total System Intervention - (TSI). BECKFORD
(1998:280), (1) TQM – Total Quality Management

Para a adoção do meta-método nas organizações, BECKFORD (1998) adverte que

a visão da qualidade deve emergir como dominante no processo, que a aplicação do meta-

método é contínua, pois a resolução satisfatória de alguns problemas significa que a

organização moveu-se alguns passos em direção a um objetivo em movimento, enfatizando

que o meta-método é iterativo.

A originalidade da abordagem para a gestão da qualidade de BECKFORD (1998)

reside no argumento de que a qualidade não é o objetivo do meta-método, mas, é seu

resultado. Este argumento constitui-se em um novo paradigma para a gestão da qualidade,

que é, em geral, vista como um objetivo organizacional. Esta nova visão só é possível a

partir de uma nova visão da organização, através da Cibernética e da proposição do meta-

método, dinâmico em sua abordagem e iterativo.

 44

 A abordagem normativa da gestão da qualidade

A abordagem da qualidade através de modelos normativos surgem na segunda

metade da década de 80 e, segundo FOX (1993), são resultado de necessidades para o

desenvolvimento do comércio internacional.

O conjunto de normas da International Organization for Standarization – (ISO),

para a gestão da qualidade têm como objetivo, de acordo com HALL (1995), substituir o

modelo de inspeção de produtos e serviços, após o evento da produção. Segundo esse

autor, o foco da norma ISO para a qualidade é realizar a produção da maneira correta já na

primeira vez. Neste enfoque a definição de qualidade é:

“Grau no qual um conjunto de características inerentes satisfaz a requisitos.”

(ABNT; NRB ISO 9000:2000:7)

A gestão da qualidade é definida pela ABNT (NBR ISO 9000:2000:8) como:

“Atividades coordenadas para dirigir e controlar uma organização, no que diz

respeito à qualidade.”

O conjunto de normas ISO 9000 prescreve requisitos de qualidade em cinco

categorias:

 Sistema de gestão da qualidade

 Responsabilidade da direção

 Gestão de recursos

 Realização do produto

 Medição, análise e melhoria.

 45

Outro conjunto de normas para a qualidade é constituído pelos prêmios de

qualidade. São exemplos desses prêmios o Malcolm Baldrige National Quality Award –

(MBNQA), dos EUA e o Prêmio Nacional da Qualidade – (PNQ), no Brasil.

Segundo TAI; PRZASNYSKI (1999), o objetivo de tais modelos é de promover a

compreensão dos critérios para a excelência da qualidade, aumentando a competitividade, a

partilha de informações de estratégias bem sucedidas e dos benefícios vindos dessas

estratégias.

O estudo de TAI; PRZASNYSKI (1999) revela que de 1988 a 1995, o grupo de

empresas vencedoras do MBNQA obtiveram um desempenho no valor de suas ações de

324,9%, se comparado com o índice Standard & Poor, das 500 maiores empresas

americanas, que foi de 111,8 %, no mesmo período.

A Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade – FPNQ (1998) define qualidade

como algo inerente ao produto, julgada pelo cliente, e deve levar em conta todas as

características básicas e relevantes dos produtos que adicionam valor para o cliente. Os

critérios de avaliação do Prêmio Nacional da Qualidade – (PNQ) são:

 Liderança

 Planejamento estratégico

 Foco no cliente e no mercado

 Informação e análise

 Gestão de pessoas

 Gestão de processos

 Resultados da organização
 46

2.1.3.2 Abordagens descritivas

 A abordagem da D.A. Garvin

A originalidade da proposta de GARVIN (1992) reside, não na sugestão de modelos

para a gestão da qualidade ou em uma definição da qualidade, mas na proposição de uma

classificação para as definições de qualidade e no estabelecimento de dimensões para a

qualidade. Dessa forma, esse autor passa a discutir o movimento da qualidade a partir de
modelos descritivos da qualidade, ao invés de modelos prescritivos.

A classificação das definições de qualidade, sugerida por GARVIN (1992), tem

cinco categorias; a transcendente, a baseada no produto, a baseada no usuário, a baseada na

produção e a baseada no valor.

 A qualidade transcendente é absoluta, universalmente aceita, independentemente de

critérios ou padrões, é atemporal e duradoura, é a excelência, o estado da arte.

GARVIN (1992) salienta que a fragilidade dessa classe de definição é sua pouca

aplicabilidade para o tratamento metódico da qualidade.

 A definição de qualidade baseada no produto é precisa e mensurável, desse modo as

diferenças de qualidade são verificáveis e podem ser classificadas, de acordo com a

quantidade do atributo de qualidade. A limitação dessa abordagem é que nem sempre

haverá correspondência inequívoca entre os atributos de qualidade de dois ou mais

produtos ou serviços.

 A qualidade baseada no usuário considera o consumidor como determinante dos

requisitos da qualidade que necessita, em produtos e serviços. GARVIN (1992) aponta

duas limitações nessa abordagem. A primeira reside nos aspectos subjetivos que cada
 47

consumidor considera ao definir seus requisitos de qualidade, e a segunda, é a

dificuldade das organizações atenderem a esses requisitos, em produtos e serviços

padronizados.

 As definições de qualidade baseadas na produção são as que consideram qualidade

como a conformidade com as especificações. Desse modo, a não qualidade será

qualquer desvio das especificações do produto ou serviços e a melhoria da qualidade

será a redução da quantidade de desvios. A limitação dessa abordagem é que as

organizações que a adotam podem, em um caso extremo, esquecer-se de seus clientes e

lidar apenas com os aspectos internos da qualidade.

 A definição de qualidade baseada no valor é que considera a relação de custo e

benefício de produtos e serviços. Desse modo, mais benefícios a menor custo significa

melhor qualidade. A dificuldade da aplicação dessa abordagem está no próprio custo,

pois o desafio às organizações é o quanto se pode agregar de valor, sem aumento de

custos. GARVIN (1992) cita que essa abordagem domina a visão dos consumidores

acerca da qualidade.

A segunda contribuição de GARVIN (1992) ao movimento da qualidade é definição

das dimensões da qualidade. Esse autor propõe oito características ou dimensões para a

qualidade. Há que se considerar que ao avaliar um produto ou serviço, cada consumidor

poderá enumerar mais do que oito dimensões e, desse modo, para diversos consumidores,

obter-se-ia uma lista com elevado número de dimensões diferentes, para um mesmo produto

ou serviço. O que GARVIN (1992) propõe é que a maioria das dimensões possa ser

reduzida a uma dessas oito. São dimensões da qualidade:

 Desempenho: essa dimensão refere-se às características operacionais de produtos e

serviços, ou seja, o quão ampla é a capacidade do produto ou serviço satisfazer aos

requisitos dos consumidores.

 48

 Características: GARVIN (1992) define característica do produto ou serviço àquelas

funcionalidades secundárias, que adicionam-se às funcionalidades primárias de produtos

e serviços.

 Confiabilidade: essa dimensão está associada a capacidade do produto ou serviço operar

sem falhar em um dado período de tempo.

 Conformidade: a definição dessa dimensão diz respeito à capacidade dos processos

geradores de produtos e serviços em cumprir as especificações estabelecidas em projeto.

 Durabilidade: é a dimensão associada à vida útil de bens, é o uso do bem até que se
deteriore fisicamente. Para a indústria de serviços a interpretação é mais complexa. Por

exemplo, a durabilidade de uma seção de teatro estende-se pelo tempo de sua

encenação, ao final da qual terá cessado. A durabilidade de um serviço de formação

profissional, um curso de engenharia por exemplo, terá efeitos por toda a vida

profissional de seu consumidor, sua durabilidade será maior que a da seção de teatro.

 Atendimento: GARVIN (1992) associa essa dimensão à rapidez, à cortesia e à facilidade

de reparo no atendimento aos consumidores de bens. Na indústria de serviços o

atendimento ocorre no momento do consumo do serviço.

 Estética: a definição dessa dimensão está associada às percepções sensoriais causadas

nos consumidores de produtos e serviços. Essa dimensão é uma questão de julgamento

pessoal de cada consumidor e reflete suas preferências individuais.

 Qualidade percebida: essa dimensão está associada às experiências anteriores de

consumo do produto ou serviço. Mesmo que o consumidor jamais tenha adquirido tal

produto ou serviço, ele formará uma expectativa contra a qual avaliará o produto ou

serviço que está adquirindo.

GARVIN (1992) argumenta que as dimensões são distintas entre si, pois um

produto ou serviço pode ser bem avaliado em uma dimensão e mal avaliado em outra. Em
 49

muitos casos, as dimensões estão inter-relacionadas, pois o consumidor avalia

simultaneamente as oito dimensões, ou algum subconjunto delas, no momento da aquisição

do produto ou serviço.

 A abordagem de Watson & Korukonda

WATSON; KORUKONDA (1994) consideram que o paradigma gerencial

dominante nos anos 90 é o da gestão da qualidade. Apontam os autores que há inúmeras

abordagem do tema, dependendo do conhecimento e objetivos de quem o trata. Para esses

autores, isto dificulta a organização do conhecimento da gestão da qualidade de modo

sistemático, em direção à construção de uma Teoria da Qualidade.

Um modelo para a análise dos modelos de gestão da qualidade é proposto por

WATSON; KORUKONDA (1994), com o propósito de oferecer uma visão crítica e

dialética da disciplina. O modelo tem quatro linhas de abordagem; 1) abordagem do conflito

versus cooperação, 2) abordagem da estrutura orgânica versus estrutura mecânica, c)

abordagem da orientação universal versus orientação da contingência e d) abordagem da

teoria versus prática.

1) Conflito versus cooperação: segundo WATSON; KORUKONDA (1994) o modelo

tradicional de organização, estruturado verticalmente, com departamentos e

divisões, estimula a competição interna e o conflito de interesses na organização,

onde os gerentes lutam por poder e recursos. O modelo da gestão da qualidade,

para esses autores, opõe-se a esse conflito, quando propõe a cooperação entre as

pessoas, os departamentos e as divisões, em direção ao objetivo comum, a melhoria

da qualidade. Os instrumentos da gestão da qualidade são: os grupos semi-

 50

autônomos, o enriquecimento das funções, a liderança e o envolvimento propostos

pela gestão da qualidade para os gerentes.

2) Estrutura orgânica versus estrutura mecânica: a estrutura mecânica de organização

é, para WATSON; KORUKONDA (1994), caracterizada pelo excesso de regras e

procedimentos, autoridade concentrada em poucos gerentes e pouca flexibilidade.

Por outro lado, a organização orgânica está menos vinculada a regras, é mais

orientada pelos seus objetivos, é flexível e a autoridade está mais distribuída, quer

seja horizontalmente, entre pares, ou verticalmente, entre superiores e

subordinados. Os autores consideram que a gestão da qualidade atua como um

mediador a estes opostos, incorporando em seu modelo características do modelo

mecânico e do orgânico. A gestão da qualidade é estruturada por regras e

procedimentos; contudo, incorpora também em seu modelo a distribuição de

autoridade e a flexibilidade.

3) Orientação universal versus orientação da contingência: segundo WATSON;

KORUKONDA (1994), a orientação da contingência é construída a partir da Teoria

dos Sistemas e seu paradigma rejeita formulações genéricas e globais para as

organizações. Seu paradigma é um constructo ad hoc, pois depende da organização,

de sua situação e do ambiente. Por outro lado, a orientação dominante na gestão da

qualidade é a da universalidade de seu modelo, que pode ser aplicado,

indistintamente, a qualquer tipo ou classe de organização. Os autores consideram

que, apesar dessa contradição, a orientação da contingência é um modelo adequado

a um tratamento teórico da gestão da qualidade.

4) Teoria versus prática: WATSON; KORUKONDA (1994) consideram que a

abordagem atual da gestão da qualidade é essencialmente empírica, baseada em

experiências bem sucedidas, em exortações, provérbios e revela uma ênfase

positivista, onde não há lugar para o fracasso. Esses autores consideram que há a

necessidade de se estabelecer uma forte base teórica para a gestão da qualidade.

 51

WATSON; KORUKONDA (1994) afirmam que não pretendem com seu trabalho

solucionar as questões que abordam, pois consideram que a gestão da qualidade não é mais

um modismo gerencial passageiro, mas uma abordagem viável para as organizações. O que

precisa ser desenvolvido, segundo esses autores, é um modelo explicativo para a gestão da

qualidade.

 A abordagem de Calingo

CALINGO (1996) sugere que a integração, entre a formulação da estratégia

organizacional e a gestão da qualidade, comporta-se segundo um modelo previsível de

estágios consecutivos, que representam o caráter evolutivo da aplicação da gestão da

qualidade nas organizações. Esse autor propõe cinco estágios evolutivos pelos quais passam

as organizações, em direção à implementação da gestão da qualidade. Os estágios são:

Estágio 1: Orçamento anual.

Nesse primeiro estágio, a organização é, em geral, ainda jovem, pequena e não

burocratizada. Os esforços da organização são em direção à estruturação, à sobrevivência

no seu mercado; a demanda é alta e a qualidade dos produtos ou serviços é pobre. O único

planejamento realizado pela organização é o orçamento anual, que depois esforça-se para

cumprir. A interpretação da gestão da qualidade pela alta gerência está resumida a slogans e

exortações, para a melhoria da qualidade.

Estágio 2: Planejamento de longo prazo.

O segundo estágio é marcado pelo reconhecimento do grupo gerencial das

implicações de longo prazo das decisões do presente. Assim planos de longo prazo são

estabelecidos para ajustar o desempenho futuro ao planejamento. Neste estágio a alta

 52

gerência reconhece que a gestão da qualidade é uma estratégia apropriada para garantir a

lucratividade a longo prazo, conquistar clientes e assegurar sua satisfação. Tipicamente, o

primeiro passo em direção ao estabelecimento de um modelo de gestão da qualidade é a

adoção dos requisitos da norma ISO 9000 para a qualidade. Começa também, nesse estágio,

o movimento para a educação em qualidade dos empregados e ao final dele, todos os

empregados terão recebido algum tipo de treinamento sobre o tema.

Estágio 3: Planejamento estratégico da qualidade.

No terceiro estágio a alta gerência da organização está ocupada em compreender o

mercado em que atua, ao invés de simplesmente reagir às demandas. Nessa busca de novas
maneiras de satisfazer às necessidades de seus clientes, a gerência analisa seus produtos ou

serviços face aos de seus concorrentes. Este estágio marca o início de um plano estratégico,

que estabelece objetivos específicos para a qualidade dos produtos ou serviços. O clima

interno da organização, neste estágio, é o da solução de problemas, dado que os

empregados estão habilitados em algumas técnicas de melhoria da qualidade.

Estágio 4: Gestão por política.

No quarto estágio a organização estará empregando o planejamento para a

qualidade realizado no terceiro estágio como um instrumento competitivo estratégico, o que

implica na coordenação sincronizada dos esforços da qualidade em toda a organização.

Neste estágio a qualidade passa a ser uma política de negócios, e essa política é que

diferencia as organizações nos estágios três e quatro. Os resultados financeiros da

organização são expressivos e estarão integrados ao planejamento da qualidade. A

organização terá beneficiado-se da aplicação das tecnologias da qualidade, como o Quality

Function Deployment – (QFD) e o Gerenciamento por Diretrizes.

Estagio 5: Gestão estratégica da qualidade

 53

O último estágio representa a integração total da estratégia organizacional e a

gestão da qualidade. As organizações, neste estágio, demonstram uma disciplinada

orientação para o mercado e o cliente, uma eficiente abordagem sistêmica de seus processos

operacionais é obtida. Estão neste estágio, segundo CALINGO (1996), as organizações

vencedoras dos prêmios: Malcolm Baldrige Quality Award, Deming Prize e European

Quality Award.

A originalidade da proposta de CALINGO (1996) reside na sugestão que a gestão

da qualidade não é uma disciplina estática, senão evolutiva, e que portanto, não dá saltos,

uma organização não sai do Estágio 1 para o Estágio 3 sem passar pelo segundo, deverá,

isto sim, trilhar todos os estágios para atingir a gestão total da qualidade.

2.1.4 Perspectivas para a gestão da qualidade

MAIN (1994) considera que a gestão da qualidade apresenta, atualmente, um certo

desgaste em alguns setores da indústria, principalmente naqueles em que os gerentes

buscam resultados a curto prazo de seus negócios.

Alguns autores propõem causas e estimativas da quantidade de fracassos na

abordagem da gestão da qualidade. PETERS (1993) considera que 99 % das organizações

fracassam na implementação da gestão da qualidade. MÖLLER (1996) estima que 97 % das

organizações fracassam. BROWN et al. (1996) e RADOVILSKY et al. (1996) sugerem que

aproximadamente 70 % das organizações falham na abordagem da qualidade. COLE (1995)

cita o número decrescente de organizações candidatas ao prêmio MBNQA, como indicador

do desinteresse das organizações pela gestão da qualidade.

Como causas principais do fracasso das organizações na abordagem da gestão da

qualidade BROWN et al. (1996) enumeram:

 54

Na fase inicial da implementação da gestão da qualidade:

 Falta de comprometimento da alta gerência com a qualidade,

 Equívoco na escolha do momento para a implementação e no ritmo imposto no

andamento do processo de implementação,

 Ensino e treinamento inadequados, e

 Falta de resultados mínimos a curto prazo.

Na segunda fase da implementação da gestão da qualidade BROWN et al. (1996)

indicam que as organizações falham por:

 Estratégia de implementação inadequada, a gestão da qualidade passa a ser mais uma

tarefa, em vez de constituir-se um novo modelo gerencial,

 Dados inadequados ou a falta de medidas do andamento da implantação,

 Métodos de avaliação e remuneração dos empregados inadequados, as pessoas não se

sentem compromissadas com a implementação.

Na fase da maturidade da implementação, esses autores consideram que as

organizações falham pelas razões:

 Não transferência de real poder para os empregados tomarem suas próprias iniciativas

para a melhoria da qualidade,

 Manutenção das antigas práticas gerenciais,

 Sistemas de apoio, como contabilidade, obsoletos, que não acompanham a evolução do

modelo gerencial da organização, e

 Fracasso no gerenciamento do aprendizado obtido e na difusão das inovações

conquistadas.

Para COLE (1995), as razões do fracasso na implementação da gestão da qualidade

incluem:
 55

 Abordagem simplista do modelo,

 Ênfase excessiva, ou falta de ênfase, em métodos estatísticos,

 Treinamento dos empregados sem a imediata aplicação do conhecimento

adquirido,

 Expectativa de resultados a curto prazo e dificuldade de mudar a cultura de

resultados imediatos,

 Excesso de burocratização na implementação da gestão da qualidade,

 Dificuldade de construir uma organização voltada para o cliente, e

 Não reconhecimento, por parte da gerência, da fina relação entre objetivos da

qualidade e participação dos empregados.

Estas considerações põem em dúvida a pertinência do modelo de gestão da

qualidade e ameaçam seu futuro. Preocupados com esta questão, alguns autores propõem

caminhos a serem trilhados pelas organizações, para evitar o fracasso na implementação do

modelo de gestão da qualidade.

COULSON-THOMAS (1992) identifica a questão o insucesso de algumas

organizações na abordagem da qualidade, e baseado-se em pesquisas quantitativas sugere

que:

 A abordagem da gestão da qualidade precisa ser vista de forma mais ampla e

abrangente na organização,

 A gestão da qualidade não pode ser encarada como um pacote, com fronteiras e

limites, ela não deve ter limitações,

 Soluções genéricas são inadequadas, cada organização deve desenvolver a sua

abordagem da gestão da qualidade,

 Uma visão clara e compartilhada, além do comprometimento da alta gerência, e

 56

 A melhoria contínua da qualidade requer a parceria constante com fornecedores

e cliente.

JURAN (1994) diagnostica o distanciamento da alta gerência da implementação do

modelo como principal causa do fracasso, e considera que os modelos normativos,

especificamente o MBNQA, diminuem os riscos de fracasso. Contudo, para tornar-se

efetiva, a gestão da qualidade deve estar na agenda diária dos gerentes.

SCHOLTES (1998) recomenda a atenção a seis tópicos como medida para evitar o

fracasso.

 Concentrar-se no cliente externo,

 Compreender e gerenciar os sistemas operacionais da organização,

 Entender e utilizar dados e medições dos sistemas,

 Entender os empregados e suas necessidades,

 Saber melhorar os sistemas, e

 Ter direção e foco no modelo de gestão da qualidade.

ROSEN; SURPRENANT (1998) argumentam que os paradigmas atuais de

relacionamento com os clientes, baseados nas medidas de satisfação e da qualidade, são

insuficientes para manter e estender o relacionamento com os clientes, pois consideram que

tais medidas são inadequadas a esses propósitos. Esses autores sugerem cinco abordagens

para superação dessas dificuldades:

 Identificar fatores críticos para o relacionamento, além daqueles propostos pelo

paradigma do valor do produto ou serviço oferecido aos clientes,

 Identificar quais processos estão envolvidos nesses novos fatores de

relacionamento,

 Transformar os requisitos dos clientes em critérios gerenciáveis,

 57

 Estabelecer objetivos mensuráveis para tais requisitos, e

 Desenvolver uma tipologia de relacionamentos e formular uma estratégia de

intervenção.

2.1.5 O estágio atual da pesquisa na disciplina da Gestão da Qualidade

RADOVILSKY et al. (1996) avaliam a implementação da gestão da qualidade em

uma amostra de 236 organizações sediadas nos EUA, distribuídas nos setores de

manufatura e serviços. O objetivo da pesquisa foi de investigar as razões que levam as

organizações a adotarem a gestão pela qualidade, a estrutura do programa de gestão da

qualidade, os resultados quantitativos obtidos com a gestão da qualidade e as técnicas e

metodologias empregadas.

Segundo esses autores, as respostas das organizações indicam como resultados da

implementação da gestão da qualidade (média da amostra):

 aumento dos lucros em 20,8%,

 participação no mercado ou market share aumentado em 8,6%,

 aumento da produtividade em 20,0%, e

 redução de erros e defeitos em 24,7%.

As organizações responderam também que as principais dificuldades para a

implementação da gestão da qualidade foram:

 falta de comprometimento da alta gerência, 35,7%,

 deficiência de comunicações entre departamentos, 22,2% e

 percepção de que a gestão da qualidade é mais um programa e não um meio

efetivo de administrar o negócio, 15,3%.

 58

RADOVILSKY et al. (1996) analisaram através da técnica de regressão linear as

possíveis correlações existentes entre as melhorias obtidas e as técnicas e metodologias da

gestão da qualidade empregadas em cada organização. Os principais resultados podem ser

resumidos assim, os fatores que afetam os resultados da implementação da gestão da

qualidade são:

 a divulgação de informações confiáveis acerca dos resultados da implementação

da gestão da qualidade por toda a organização,

 treinamento dos empregados e gerentes, com a imediata aplicação dos

conhecimentos,

 a boa comunicação entre os departamentos e

 desenvolvimento de um sistema de mensuração dos custos da qualidade.

Para predizer o sucesso ou fracasso da implementação da gestão da qualidade,

RADOVILSKY et al. (1996) sugerem que se avalie a presença das seguintes técnicas e

metodologias da gestão da qualidade nas organizações:

 custos da qualidade,

 quantidade de técnicas adotadas, sendo que, quanto mais, melhor;

 JIT – Just in Time,

 MRP – Manufacturing Resource Planning;

 Controle Estatístico do Processo,

 a quantidade de horas-aula dispensadas por empregado,

 incentivos para os empregados e

 investimentos em Pesquisa e Desenvolvimento.

WIELE et al. (1996) realizaram uma pesquisa para investigar o uso dos requisitos
dos prêmios Malcolm Baldrige National Quality Award – (MBNQA), European Quality

Award- (EQA) e da norma ISO 9000 por organizações européias como critério para auto-

avaliação, mesmo que não tivessem intenção, naquele momento, de concorrer aos prêmios
 59

ou obter a certificação pela norma. Participaram 117 organizações, distribuídas pelos países:

Inglaterra, França, Espanha, Alemanha, Irlanda e Holanda. A inclusão do prêmio MBNQA

dos EUA foi pela presença de multinacionais norte-americanas na Europa.

O objetivo da pesquisa foi avaliar como as organizações utilizam tais metodologias

para atividades de auto-avaliação, determinar o conhecimento obtido a partir dessa auto-

avaliação e apontar as razões do sucesso ou fracasso na aplicação dos critérios. Os

resultados obtidos por WIELE et al. (1996) podem ser assim resumidos:

Quando perguntado qual a principal razão para a adoção dos modelos, as principais

respostas foram, em ordem de importância:

 encontrar oportunidades de melhoria da qualidade,

 criar foco na gestão da qualidade por tais modelos,

 direcionar o processo da melhoria,

 motivar os empregados e

 gerenciar o negócio.

A constatação de WIELE et al. (1996) é que os resultados da realização da auto-

avaliação foram:

 a gerência obtém um plano para conduzir as melhorias,

 a gerência pode medir as melhorias alcançadas e

 tais melhorias podem ser divulgadas para outras unidades ou filiais da

organização.

Como resultado do processo de aprendizado propiciado pela auto-avaliação, esses

autores citam:

 a necessidade do comprometimento da alta gerência,

 acompanhamento pela alta gerência dos processos de melhoria e

 60

 os ganhos pelo treinamento aplicado aos participantes do processo de auto-

avaliação.

Por fim, WIELE et al. (1996) classificam as organizações participantes da pesquisa

em três categorias: A primeira abrange as organizações que precisam de melhorias antes de

iniciar o processo de auto-avaliação. A segunda inclui as organizações que utilizam-se de

especialistas e consultores para conduzir o processo de auto-avaliação, e a terceira abrange

as organizações em que os próprios gerentes de linha conduzem o processo de auto-

avaliação. Segundo esses autores o melhor desempenho foi o obtido pelas organizações da

terceira classe.

TURRIONI (1999) e GARCEZ (1998) apresentam contribuições à disciplina da

gestão da qualidade investigando o uso e aplicação do gerenciamento por diretrizes na

indústria de manufatura brasileira. GARCEZ (1998) avalia como as organizações estão

lidando com a questão da comunicação, como proposto no gerenciamento por diretrizes,

entre os níveis hierárquicos da organização. TURRIONI (1999) investiga como as

organizações se utilizam do gerenciamento por diretrizes para implementar sua estratégias

operacionais.

GARCEZ (1998) comenta que o gerenciamento por diretrizes é um instrumento

adequado ao alcance dos objetivos das organizações, porém, não se presta à definição da

estratégia, que já deve estar definida para a aplicação do gerenciamento por diretrizes. Além

disso, sugere que o gerenciamento por diretrizes possa ser aplicado a qualquer organização,

de qualquer ramo de atividade.

TURRIONI (1999) aponta que o gerenciamento por diretrizes foi parcialmente

implementado nas organizações que avaliou, pois não encontrou evidência da prática de

negociação de metas entre os níveis hierárquicos das organizações, como pressuposto no

modelo. Sugere também que a prática do gerenciamento por diretrizes está pouco difundida

no Brasil.
 61

CAPÍTULO III

A ABORDAGEM DO SERVIÇO

Neste capítulo será apresentada a revisão da literatura pertinente ao tema serviço,

este, compreendido no aspecto de uma disciplina do conhecimento, onde serão apresentadas

pesquisas recentes acerca de sua natureza, sua classificação e a abordagem da qualidade

para a indústria de serviços.

3.1 A evolução da abordagem do serviço

Segundo GRÖNROOS (1988), NORMANN (1993), GIANESI; CORRÊA (1994),

FISK et al. (1995) e FITZMMONS; FITZMMONS (2000), o tratamento da indústria de

serviços no escopo acadêmico é recente, pois obtém a atenção dos pesquisadores quando

cresce sua participação no Produto Interno Bruto – (PIB) das nações, a partir da década de

80. FISK et al. (1995) realizam uma pesquisa exploratória sobre o tema e constatam três

fases da pesquisa: uma fase embrionária, composta pelos trabalhos publicados até o ano de
 62

1980; uma fase intermediária, contemplando os trabalhos publicados entre 1980 e 1985 e

uma fase adulta, a partir de 1986.

GRÖNROOS (1988) analisa o aparecimento da economia de serviços a partir da

constatação que a indústria de manufatura passa a considerar o serviço como um

componente dos bens produzidos, além do crescimento da própria indústria de serviços.

Esse autor propõe que a abordagem de serviços seja conduzida sobre cinco regras; 1) a

abordagem geral, 2) analise da demanda, 3) controle da qualidade, 4) venda, e 5) apoio

organizacional.

1ª regra. A abordagem geral: as organizações devem desenvolver e manter bom

relacionamento com seus consumidores. Os empregados devem agir como consultores de

serviços.

2ª regra. Análise da demanda: os empregados que produzem o serviço, geralmente

em contato com o cliente, devem analisar as necessidades do cliente no momento da

produção do serviço.

3ª regra. Controle da qualidade: os empregados que produzem o serviço devem

realizar o auto-controle da qualidade, no momento da produção do serviço.

4ª regra. Venda: os empregados que produzem o serviço devem ser os próprios

vendedores do serviço, no momento da produção do serviço.

5ª regra. Apoio organizacional: a organização deve oferecer estrutura, tecnologia e

gerenciamento apropriados, para apoiar, encorajar e motivar os empregados que produzem

o serviço.

GRÖNROOS (1988) sugere que as organizações desenvolvam seu próprio

conhecimento sobre os serviços, apoiando-se nas cinco regras do serviço e que esse

conhecimento seja amplo, na medida em que uma única experiência ruim, com uma parte do

serviço, poderá levar o cliente a avaliar negativamente todo o serviço.

 63

SCHWARTZ (1991) discute a distinção entre produto e serviço do ponto de vista

semântico, contribuindo para o esclarecimento dos conceitos. Para esse autor, existe na

literatura uma certa dicotomia acerca desses termos, pois: ora produto é empregado para

designar um bem e ora é empregado para designar um serviço. Assim, esse autor sugere que

se empregue o termo bem para designar um produto manufaturado, e o termo serviço para

designar um produto cujo resultado seja uma mudança de estado do consumidor. Bens e

serviços são produtos que as indústrias oferecem a seus consumidores.

NORMANN (1993) aprofunda a discussão sobre a natureza do serviço, constatando

que os sistemas contábeis atuais são incapazes de caracterizar corretamente o serviço, o que

dificulta a mensuração da real contribuição financeira do serviço na economia.

A contribuição original de NORMANN (1993) é considerar o serviço como um

evento social onde o contato entre o cliente e o prestador do serviço é caracterizado como

o “momento da verdade”, onde todos os fatores envolvidos concorrem, finalmente, para

causar uma boa, ou má, impressão do serviço recebido. Desse aspecto vem a importância

atribuída por esse autor ao componente humano do serviço.

NORMANN (1993) considera que os serviços são intensivos em pessoal, e

portanto, espera-se que o desenvolvimento dos recursos humanos seja fator estratégico para

as organizações de serviços. Nesse sentido, ressalta a importância dos indivíduos que

atuam em serviços terem suas ambições, necessidades e motivações adequadas ao trabalho

que realizam.

HESKETT et al. (1994) desenvolvem uma abordagem do serviço baseada no custo

do serviço para a organização e no valor do serviço para o cliente. Para esses autores, o

custo do serviço para seu fornecedor é influenciado pelos aspectos: 1) natureza do serviço,

2) estratégia de operação da organização, 3) sistema de operação, 4) grau de utilização da

capacidade produtiva, e 5) atitudes dos empregados da organização. O valor do serviço

para esses autores é tudo o que o cliente recebe pela quantia paga.
 64

GIANESI; CORRÊA (1994) propõem uma metodologia para se determinar a

estratégia de operações a ser seguida pela organização de serviços. Inicialmente esses

autores sugerem a definição do conceito e da missão do serviço, para em seguida projetar o

sistema de operações. Para definir o conceito do serviço GIANESI; CORRÊA (1994)

sugerem a avaliação de três aspectos: o primeiro é definir o seguimento de mercado que a

organização pretende atuar, para garantir o foco nas operações; o segundo é estabelecer o

que os consumidores esperam do serviço; o terceiro é estabelecer quais percepções que se

deseja gerar no consumidor, após a experiência de consumo do serviço. Com estes três

aspectos pode-se então definir a missão do serviço.

Estabelecidos o conceito e a missão do serviço, GIANESI; CORRÊA (1994)

sugerem a análise e a determinação de prioridade dos critérios competitivos do serviço, cujo

objetivo é facilitar o projeto do serviço e estabelecer os parâmetros de comunicação entre

os departamentos da organização. Os critérios competitivos sugeridos por esses autores

são:

 Consistência: é a conformidade com as experiências anteriores e a ausência da

variabilidade no resultado das operações.

 Competência: são as habilidades e conhecimentos dos empregados para executar

o serviço.

 Velocidade de atendimento: prontidão da organização em prestar o serviço, está

relacionado com o tempo de espera para o atendimento.

 Atendimento: atenção personalizada dispensada ao cliente.

 Flexibilidade: capacidade de mudar e adaptar o serviço às necessidades do

cliente.

 Credibilidade: habilidade em transmitir confiança e baixa percepção de risco.

 Acesso: facilidade de contato e uso do serviço.

 Tangibilidade: qualidade e aparências das evidências materiais do serviço.

 65

 Custo: oferta de serviços a baixo custo para o cliente.

Por fim, GIANESI; CORRÊA (1994) propõem a formulação da estratégia de

operações como um processo lógico, procedimental, a partir de 14 áreas de decisão que

caracterizam problemas com os quais os gerentes das organizações de serviços devem lidar

rotineiramente. As áreas de decisão são:

 Projeto do serviço: é o conteúdo do serviço.

 Processo e tecnologia: são os métodos de trabalho, a capacidade operacional,

equipamentos e flexibilidade.

 Instalações: inclui a localização, o arranjo físico e ambiental.

 Demanda: quantidade de serviço disponível em um intervalo de tempo.

 Força de trabalho: inclui a seleção, o recrutamento e o treinamento dos

empregados, as políticas de incentivo e remuneração.

 Qualidade: são os aspectos de prevenção e recuperação de falhas, as garantias

do serviço, os padrões do serviço.

 Organização: são os níveis de centralização, de decisão, liderança e autonomia.

 Fluxo: gestão da fila quanto a disciplina, conforto e tempo de espera.

 Sistemas de informação: é a coleta, análise e uso de informações da operação.

 Gestão de materiais: é a gestão dos estoques de materiais e de fornecedores.

 Gestão do cliente: avaliação do nível de expectativas, gestão da participação nos

processos e a comunicação.

 Medidas de desempenho: são os padrões de serviço, as prioridades.

 Controle da operação: são as regras de decisão e a programação da operação.

 Sistemas de melhoria: métodos que asseguram a melhoria contínua do sistema de

operações.
 66

Para o projeto de serviços WATHEN; ANDERSON (1995) propõem uma

abordagem baseada na quantidade de informação trocada com o cliente, durante a operação

do serviço, pois segundo esses autores, informação é a matéria-prima básica do serviço.

Nessa abordagem os autores consideram três componentes do projeto do serviço: o canal

de comunicação com o cliente, a natureza do trabalho e o grau de centralização das

decisões.

Para WATHEN; ANDERSON (1995) o tipo do canal principal de comunicação

com os clientes irá determinar, em grande parte, a natureza do trabalho e o grau de

centralização. Assim, para serviços cujo principal canal de comunicação seja o contato face

a face, a natureza do trabalho será mais complexa e o grau de centralização das decisões

deve ser pequeno. Para serviços cujo principal canal de comunicação com clientes seja

remoto ou automatizado, a natureza do trabalho será menos complexa, e o grau de

centralização das decisões será alto.

GRÖNROOS (1995:36) considera o serviço um fenômeno complexo e propõe uma

definição:

“O serviço é uma atividade ou uma série de atividades de natureza mais ou menos

intangível - que normalmente, mas não necessariamente, acontece durante as

interações entre clientes e funcionários de serviço e/ou recursos físicos ou bens

e/ou sistemas do fornecedor de serviços – que é fornecido como solução ao(s)

problema(s) do(s) cliente(s).”

ZARIFIAN (1999) oferece uma singular contribuição à compreensão da natureza do

serviço, em uma abordagem descritiva, de acordo com a nomenclatura de MOTTA (1991).

Segundo ZARIFIAN (1999), o serviço deve ser compreendido a partir do seu valor, numa

dupla abordagem:
 67

Primeira: a abordagem do valor do serviço, a partir do seu resultado, é a

transformação na situação do cliente, provocada pelo consumo do serviço. Nesse aspecto o

resultado deve ser considerado válido pelo cliente.

Segunda: a abordagem do valor do serviço a partir dos recursos empregados pela

organização, é a mobilização mais eficiente possível desses recursos, visando interpretar,

compreender e produzir a transformação desejada pelo cliente.

O valor do serviço é então, para ZARIFIAN (1999), avaliado no instante em que

estes dois julgamentos se encontram; um julgamento sobre a validade dos resultados e um

julgamento sobre a eficiência da mobilização dos recursos envolvidos.

ZARIFIAN (1999) propõe que, no projeto do serviço sejam considerados quatro

aspectos de sua natureza: 1) sua utilidade para o cliente; 2) a justiça do serviço, no sentido

que esteja acessível a todos que dele necessitam (notadamente os serviços públicos); 3) sua

solidariedade, no sentido que o serviço seja conveniente e ajustável para toda a sociedade; e

4) sua estética, no sentido que gere satisfação e bem estar no consumo do serviço.

A abordagem de ZARIFAN (1999) é original quando considera em seu escopo que

o serviço não está restrito a um universo micro-econômico, de indivíduo para indivíduo,

mas abrangente, em um escopo macro-econômico, que envolva toda a sociedade. Este

aspecto é revelado pelos aspectos de justiça, que envolve o indivíduo; e a solidariedade, que

envolve a sociedade.

JOHNSTON (1999) realiza uma profunda revisão da literatura de serviços e propõe

uma extensão à classificação de FISK et al. (1995), já analisada anteriormente. O Quadro

3.1 apresenta a classificação de JOHNSTON (1999). Esse autor sugere também uma

agenda para a pesquisa em serviços com temas que lhe parecem incompletos na literatura.

Esta é sua singular contribuição para o tema.

 68

Estágio Natureza da Foco da pesquisa Resultados

pesquisa
Primeiro - até 1980 Descritiva Bens e serviços Serviços são diferentes de
bens
Segundo - de 1980 Conceitual Características do Modelos conceituais
a 1985 serviço e gerenciamento
do serviço

Terceiro – de 1985 Empírico Desenvolvimento e Muito material sobre

a 1995 avaliação de modelos serviços e modelos inter-
disciplinares
Quarto – de 1995 Aplicação Prescrição de modelos Relacionamento entre
em diante diretrizes organizacionais
e resultados

Quadro 3.1: Classificação da pesquisa em serviços. Adaptado de JOHNSTON (1999:113).

JOHNSTON (1999) considera que o estágio atual da pesquisa na disciplina de

serviços é caracterizado pela habilidade dos pesquisadores em propor modelos prescritivos,

considerando temas como: qualidade do serviço, satisfação do cliente, satisfação do

empregado, lucratividade, garantia do serviço. A agenda de pesquisa, proposta por

JOHNSTON (1999), tem nove tópicos e pretende encaminhar uma reorganização no

gerenciamento de operações de serviços.

1 – Correlação entre desempenho operacional e as diretrizes da organização.

2 – Medidas de desempenho e melhoria das operações.

3 – Garantia do serviço e reclamações de clientes como instrumentos de melhoria.

4 – Gerenciamento de pessoas, como manter altos níveis de serviço.

5 – Projeto de serviços, aplicação do conceito de serviço.

6 – Tecnologia de serviços, aplicação de novas tecnologias.

 69

7 – Projeto de redes internas de fornecimento de serviços.

8 – O encontro de serviço, padronização da abordagem.

9 – Gerenciamento da capacidade operacional do serviço.

3.1.1 Caracterização do Serviço

O produto serviço apresenta características diferentes do produto bem

manufaturado, resultantes de sua própria natureza. Alguns autores propõem caracterização

para os serviços, segundo suas próprias conveniências e objetivos, resultando em diversas

abordagens que não devem ser encaradas como conflitantes, mas como complementares;

assim serão apresentadas nesta seção algumas caraterizações originais com objetivo de

proporcionar uma compreensão ampla do serviço.

 Caracterização de R. Normann

NORMANN (1993) conceitua o serviço como um conjunto de itens relacionados e

oferecidos aos cliente onde, em geral, se distingue entre um serviço-núcleo, que é o objeto

da compra e um serviço-periférico, que faz parte do conjunto, sem ser essencial. A esse

conjunto o autor denomina “pacote de serviços”. Esse autor considera que a composição do

pacote de serviço tem três dimensões com dois níveis cada:

1ª dimensão: o serviço é tangível ou intangível;

2ª dimensão: o serviço é explícito ou implícito e

3ª dimensão: serviço-núcleo ou serviço-periférico.

 70

NORMANN (1993) considera que a distinção entre serviço-núcleo e serviço-

periférico não é clara para o consumidor, contudo, será determinante na avaliação da

experiência de consumo.

 Caracterização de Dotchin; Oakland

DOTCHIN; OAKLAND (1994) apontam o crescimento da indústria de serviços

como resultado de mudanças no estilo de vida da população, principalmente nos países

ocidentais, sustentado em mudança de hábitos culturais, crescimento demográfico e no

aumento de capacidade de consumo e da renda dessa população. Esses autores apontam

quatro características do serviço:

Intangibilidade: o serviço não pode ser avaliado antes de seu consumo;

Perecibilidade: não é possível estocar previamente certos elementos do serviço;

Simultaneidade: geralmente o consumidor está presente no ato de venda e produção

do serviço;

Heterogeneidade: a produção do serviço ocorre em conseqüência de necessidades

implícitas e explícitas individuais do cliente.

A caracterização de DOTCHIN; OAKLAND (1994), para o serviço, é também

adotada por outros autores. GHOBADHIAN et al. (1994) e também GOMES FILHO;

BRUSNTEIN (1995) propõem modelos para avaliação da qualidade do serviço baseados

nessa caracterização. WRIGHT (1995) adota essa caracterização e a comenta do ponto de

vista do marketing. URDAN (1993) sugere uma quinta característica do serviço, a

variabilidade que é resultado da interação entre as características intangibilidade e

simultaneidade. Esse autor considera que a expectativa prévia do consumidor acerca do

 71

resultado do serviço, combinada com a impossibilidade da separação da produção e

consumo do serviço, determina variação a cada produção do mesmo serviço.

 Caracterização de C. Grönroos

GRÖNROOS (1995) caracteriza o serviço de modo semelhante a DOTCHIN;

OAKLAND (1994), com o cuidado de não parecer enfático nas características, assinalando

que as características são genéricas e dependem muito da organização prestadora de serviço

e de seu ramo de negócios. São quatro características apontadas por GRÖNROOS (1995):

1 – Os serviços são mais ou menos intangíveis.

2 – Os serviços são atividades, ou uma série de atividades, em vez de coisas. Essa

característica é normalmente chamada de inseparabilidade.

3 – Os serviços são, pelo menos até certo ponto, produzidos e consumidos

simultaneamente.

4 – O cliente participa do processo de produção, pelo menos até certo ponto.

3.1.2 Classificação do Serviço

A revisão da literatura revelou quatro abordagens para a classificação dos serviços,

todas com o objetivo de criar segmentos na indústria de serviços, segundo critérios pré-

estabelecidos, e facilitar sua análise. Tal como na caracterização dos serviços, estes

esquemas de classificação atendem a propósitos específicos e são complementares entre si.

 72

 Classificação de Heskett et al.

HESKETT et al. (1994) propõem uma classificação para o serviço baseada em duas

dimensões, com dois níveis cada. As dimensões são:

Contato com o cliente: Os níveis são alto e baixo.

Personalização do serviço: Os níveis são alto e baixo.

O resultado do cruzamento entre as dimensões e seus níveis gera quatro classes de

organizações de serviços, exibidos no Quadro 3.2 abaixo.

Grau de personalização do serviço

Baixo
Alto Fábrica de serviços
Grau de contato com o cliente
Serviços de massa
Baixo
Alto
Serviços tecnológicos
Serviços profissionais

Quadro 3.2: Classificação dos serviços, adaptado de HESKETT et al. (1994:238)

Segundo HESKETT et al. (1994) as principais características dessas classes são:

Fábrica de serviços: não há personalização do serviço nem muito contato pessoal

com os clientes; as habilidades profissionais são aprendidas rapidamente.

Serviços tecnológicos: são, em geral, oferecidos eletronicamente com pouco ou

nenhum contato entre o prestador e o cliente. Exige habilidades técnicas para o empregado

operar os sistemas de prestação de serviços.

 73

Serviços de massa: há pouca personalização do serviço com alto nível de contato

com o cliente. Ênfase em habilidades humanas.

Serviços profissionais: Pouco contato com o cliente, realizado por prestadores com

grande habilidade técnica e humana.

A classificação de HESKETT et al. (1994) é adotada e complementada por

DOTCHIN; OAKLAND (1994) com uma quinta categoria, a dos serviços pessoais. Esta

categoria é, na proposta de DOTCHIN; OAKLAND (1994), uma partição da categoria dos

serviços profissionais onde, apesar de intensa em contato, não há exigência de grande

habilidade tecnológica por parte do prestador do serviço e o nível de personalização é

considerado médio.

 Classificação de R. Silvestro

SILVESTRO (1999) propõe a classificação da indústria de serviços em três classes,

de acordo com o volume de clientes por unidade de atendimento e a variedade tecnológica

do serviço, geralmente denominada mix. Pesquisas empíricas realizadas por esse autor

sustentam a proposição de que há grande correlação entre o volume e a variedade do

serviço. Esse autor sugere que esta classificação seja utilizada como instrumento de

diagnóstico para as organizações de serviços.

Volume de Clientes
Baixo Médio Alto
Alta Serviços profissionais
Variedade Média Loja de serviços
Baixa Serviços de massa

Quadro 3.3: Classificação do serviço segundo SILVESTRO (1999:401), adaptado.

 74

 Classificação de Kellogg; Nie

KELLOGG; NIE (1995) propõem um esquema para a classificação da indústria de

serviços em duas dimensões. A primeira é o grau de personalização do serviço, com três

níveis: serviço especializado, loja de serviços e fábrica de serviços. A segunda dimensão é a

composição do pacote de serviços, com quatro níveis: pacote de serviço único, pacote de

serviço seletivo, pacote de serviço restrito e pacote de serviço genérico. O Quadro 3.4

ilustra essa classificação, onde no miolo da figura estão os serviços típicos de cada classe.

Composição do pacote de serviços

Único Seletivo Restrito Genérico
Serviço especializado Consultoria

Personalização Loja de serviço Educação Superior

Fábrica de serviço Entrega do pacote

Quadro 3.4: Classificação do serviço segundo KELLOGG; NIE (1995:324), adaptado.

 Classificação de Collier; Meyer

A classificação proposta por COLLIER; MEYER (2000) é composta por duas

dimensões com três níveis cada. A primeira é o grau de atendimento às necessidades do

cliente, com os níveis: serviço único, serviço personalizado e serviço repetitivo. A segunda

dimensão é o grau de contato com o cliente, com os níveis: alto, médio e baixo. O Quadro

3.5 ilustra essa classificação. O miolo da figura determina a característica do serviço.

 75

Grau de atendimento à necessidades do cliente

Único Personalizado Repetitivo

Alto Serviço orientado para

o cliente

Contato Médio Serviço co-

orientado

Baixo Serviço orientado

para o fornecedor

Quadro 3.5: Classificação do serviço de COLLIER; MEYER (1998) apud COLLIER; MEYER
(2000), adaptado.

3.1.3 O estágio atual da pesquisa em serviços

RAMOS (1998) pesquisou as práticas gerenciais em 20 organizações de serviços,

distribuídas nos setores de hotelaria, editoria, telecomunicações, transportes aéreos e

terrestres, locação e revenda de veículos, assistência médica e comércio varejista. O

objetivo desse autor foi identificar, nas práticas gerenciais dessas organizações, quatro

dimensões da gestão de serviços: o foco operacional, a monitoração da entrega de valor, o

esforço de retenção e a capacitação dos empregados proporcionada pelas organizações.

RAMOS (1998) relata que, segundo os gerentes entrevistados na pesquisa, as

organizações estão buscando uma estratégia de diferenciação, com prioridade no resultado

do serviço entregue ao cliente, ou seja, uma melhor relação com o cliente no momento de

contato.

Uma constatação de RAMOS (1998) é que a maioria dos gerentes entrevistados

definem seus negócios de forma restrita; em termos de produtos ou serviços, levando esse

autor a opinar que essas organizações têm estado refratárias à aplicação de princípios
 76

gerenciais mais arrojados. Outra constatação desse autor é que as organizações pesquisadas

não dispõem de instrumentos de mensuração de desempenho, ainda que simplificados.

Procurando identificar um modelo de formulação de estratégia competitiva,

SANTOS NETO (1999) pesquisou sete organizações de serviços do setor de assistência

médica. Esse setor carece de uma abordagem competitiva, pois esse autor constatou que

não há, entre as organizações pesquisadas, esforços de formulação de estratégias baseadas

em informações do ambiente competitivo. Essas organizações não acompanham as ações de

suas concorrentes, ficando fechadas em si mesmo. Como resultado, não há foco em

desenvolvimento de novos produtos e as estruturas organizacionais são pouco flexíveis.

Uma pesquisa empírica para avaliar os esquemas classificadores da indústria de

serviços foi conduzida por COLLIER; MEYER (2000). No estudo esses autores

compararam os esquemas classificadores de serviços de SILVESTRO (1999), COLLIER;

MEYER (1998) apud COLLIER; MEYER (2000) e KELLOG; NIE (1995), todas já

descritas nesta tese, na seção 3.1.2.

O experimento foi realizado com 65 executivos da indústria de serviços, que

responderam a um questionário estruturado com 13 perguntas sobre os serviços que suas

organizações oferecem aos clientes.

Segundo COLLIER; MEYER (2000) os dados revelaram indícios de que a

classificação de SILVESTRO (1999) não está coerente para algumas classes de serviços. Já

os esquemas de COLLIER; MEYER (1998) apud COLLIER; MEYER (2000) e KELLOG;

NIE (1995), parecem classificar melhor a indústria de serviços. Contudo, dado o reduzido

tamanho da amostra com que trabalham, COLLIER; MEYER (2000) sugerem que mais

pesquisas sejam realizadas nesse tema.

 77

3.2 A qualidade dos serviços

Uma abordagem inicial para a qualidade dos serviços é proposta por ROSANDER

(1985), quando procura adaptar as metodologias da qualidade da indústria de manufatura

para a de serviços. Esse autor considera em sua proposta as operações de serviços de

grande escala, como os bancos, os correios e o serviço público em geral, sem contudo,

ocupar-se com uma abordagem mais formal para o serviço e da sua qualidade.

HAYWOOD-FARMER (1988) sugere um modelo para a qualidade do serviço

baseado em três dimensões do serviço: os processos físicos do serviço, o comportamento

do pessoal de contato com o cliente, e a capacidade de julgamento do pessoal de contato.

Segundo esse autor, o correto balanceamento desses três aspectos do serviço gera os

atributos de qualidade para o cliente.

DENTON (1991) analisa as indústrias de serviços da década de 80 e sua percepção

é que, nessa época, o conceito de qualidade não estava bem compreendido na indústria de

serviços. A visão desse autor é de que a indústria de serviço deve formar seu próprio
conceito de qualidade. A contribuição original desse autor é criação do conceito de

qualitividade, a fusão dos conceitos de qualidade e produtividade, pois os considera

inseparáveis na produção de serviços, são dois fatores de uma mesma equação, juntas

significam a satisfação do cliente e o sucesso do negócio.

A contribuição de URDAN (1993) para a compreensão da qualidade dos serviços é

a visão de duas abordagens para a qualidade de serviços. A primeira é por ele chamada de

escola nórdica, representada pelo pensamento dos autores Grönross, Gummensson e

Grönross; Grummensson e a segunda escola é a americana, representado por Parasuraman;

Zeithaml; Berry.
 78

Segundo URDAN (1993), na pesquisa nórdica sobressaem as contribuições sobre: a

natureza interativa dos relacionamento entre comprador e vendedor de serviços, os

componentes da qualidade de projeto, de produção, de entrega e relacional, como pontos

fortes para a qualidade de serviços; os conceitos de participação do cliente, a administração

do momento da verdade.

Na escola americana, URDAN (1993) enfatiza que Parasuraman; Zeithaml; Berry

aclamam a qualidade percebida do serviço como uma função de quatro lacunas entre: a

expectativa do cliente e a percepção que dela têm os gerentes da organização de serviços;

as percepções dos gerentes e a especificação da qualidade dos serviços; as especificações da

qualidade dos serviços e os serviços realmente entregues; o serviços entregues e a

comunicação com os clientes.

DRUMMOND (1994) considera que a gestão da qualidade em serviços significa o

tratamento dos seguintes aspectos na organização de serviços: identificação dos fatores

determinantes da qualidade, o gerenciamento das expectativas do cliente e das impressões

da qualidade do serviço, a educação do cliente no uso dos serviços, o desenvolvimento de

sistemas de prestação do serviço confiáveis e o feedback do cliente.

A pesquisa de GHOBADIAN (1994) aponta que a boa qualidade de bens e serviços

é reconhecida como alavancadora de benefícios financeiros de longo prazo e a qualidade de

serviços modifica a intenção de compra do cliente. Para esse autor os componentes da boa

qualidade de serviços são: o foco no mercado e no cliente, pessoal motivado e bem

treinado, processos bem projetados, autoridade e responsabilidade definidos para o pessoal

de contato com o cliente, clara definição de qualidade, boa comunicação interna e externa e

mensuração de resultados.

Sem preocupar-se em especificar um modelo de gestão da qualidade para a indústria

de serviço, GHOBADIAN (1994) analisa o que um modelo deve proporcionar. Esse autor

considera que um modelo adequado para a qualidade dos serviços proporciona aos gerentes
 79

a oportunidade de: 1) identificar os geradores principais da qualidade, 2) descobrir os

problemas da qualidade, 3) apontar as causas dos problemas da qualidade, e 4) oferecer as

possíveis ações corretivas.

Nesse enfoque GHOBADIAN (1994) sugere que a medida da qualidade seja

interpretada como um fenômeno multi-dimensional, composto por três elementos.

Qualidade = Expectativas + Qualidade + Qualidade

Percebida do cliente dos processos do resultado

Essa interpretação implica que a expectativa inicial do cliente, acerca do serviço, é

comparada com o sistema atual de serviço e com o resultado objetivo desse sistema para,
então, formar a avaliação da qualidade.

Preocupados em associar a qualidade percebida pelo cliente a competitividade da

organização de serviços, BEACH; BURNS (1995) propõem um modelo que denominam

Estratégia de Melhoria da Qualidade – (EMQ), cujo objetivo é proporcionar à gerência das

organizações, a identificação de oportunidades de melhoria da qualidade nos aspectos mais

sensíveis em relação a seus concorrentes.

A metodologia da EMQ avalia dois tipos de lacunas para identificar as

oportunidades de melhoria. A primeira lacuna é entre a expectativa do cliente e o serviço

recebido, a segunda é entre o serviço recebido e o mesmo serviço oferecido pelos

concorrentes. A medição das lacunas é realizada através de questionários estruturados,

aplicados a clientes que utilizam os serviços da organização e tenham também, utilizado os

serviços dos concorrentes. Essa metodologia, segundo BEACH; BURNS (1995), permite a

identificação de prioridades e áreas foco para a atuação dos gerentes em busca da

competitividade.

GRÖNROOS (1995) considera que, em serviços, a qualidade deve ser

compreendida na forma como é percebida pelos clientes. Para encaminhar as ações

 80

gerenciais em direção à melhoria da qualidade, esse autor estabelece seis critérios da

qualidade, tal como ela é percebida pelo cliente.

1 – Profissionalismo e habilidades: os clientes compreendem que o prestador de

serviços, seus empregados, os sistemas operacionais e os recursos físicos possuem o

conhecimento e as habilidades necessárias para solucionar seus problemas [do cliente] de

forma profissional.

2 – Atitudes e comportamento: os clientes sentem que os empregados de serviços

estão preocupados com eles e se interessam por solucionar seus problemas de forma

espontânea.

3 – Facilidade de acesso e flexibilidade: os clientes sentem que o prestador de

serviços, sua localização, seu tempo disponível de operações, seus empregados e os

sistemas operacionais são projetados, ou preparados, de forma a facilitar o acesso aos

serviços e estão preparados para ajustar-se às demandas e às necessidades dos clientes.

4 – Confiabilidade e honestidade: os clientes sabem que, qualquer coisa que

aconteça, ou sobre a qual se concorde, será cumprida pela organização, por seus

empregados e sistemas, para proporcionar um desempenho coerente com os interesses do

cliente.

5 – Recuperação: os clientes compreendem que sempre que algo der errado, ou

alguma coisa inesperada acontecer, o prestador de serviços tomará imediatamente as ações

para retornar ao controle da situação e para encontrar uma solução aceitável.

6 – Reputação e credibilidade: os clientes crêm que as operações do prestador de

serviços merecem sua confiança, valem o que foi pago, apresentam bom nível de

desempenho e possuem valores que são compartilhados pelo cliente.

GRÖNROOS (1995) tem uma original visão da questão do custo da qualidade. Se

por um lado é suposto que a melhoria da qualidade em serviços, acarreta, necessariamente,

 81

custos elevados, esse autor argumenta que a qualidade de serviços não pressupõe aumento

de custos, a falta da qualidade sim, pois a boa qualidade evita custos desnecessários como

correção de erros e falhas.

Para auxiliar a compreensão dos elementos geradores da qualidade em serviços,

GRÖNROOS (1995) propõe um modelo da qualidade, o modelo de Grönroos;

Gummensson, exibido na Figura 3.1. Nesse modelo GRÖNROOS (1995) sugere que a

qualidade da realização do serviço, representada pelas abordagens: qualidade de projeto,

qualidade de produção, qualidade de entrega e qualidade relacional; juntamente com a

qualidade técnica, essa, associada ao resultado do serviço e com a qualidade funcional,

associada ao processo de realização; influenciam a percepção do cliente em relação à

imagem da organização, suas expectativas e experiências anteriores, na formação de sua

percepção da qualidade do serviço.

qualidade de projeto qualidade técnica

qualidade de produção ( o quê ?)
qualidade de entrega qualidade funcional
qualidade relacional ( como !)

Imagem
Experiências
Expectativas

Qualidade percebida
pelo cliente

Figura 3.1: Modelo da qualidade de Grönroos; Gummesson. GRÖNROOS (1995:86)

 82

STUART; TAX (1996) argumentam que o projeto e planejamento na indústria de

serviço são, em geral, sub-valorizados ou sub-aplicados. Em conseqüência dessa

constatação, os serviços são, na visão desses autores: caros, contém altas taxas de erros,

causam pouca satisfação dos clientes, os empregados da organização de serviços têm pouca

motivação, há alta rotatividade dos trabalhadores, altos custos de retenção e de aquisição de

novos clientes.

Para encaminhar essa questão, STUART; TAX (1996) propõem uma adaptação do

Quality Function Deployment- (QFD), técnica da qualidade já discutida no Capítulo II

desta tese, para a indústria de serviços. Nessa adaptação esses autores consideram que o

QFD possibilita a análise conjunta de diversos aspectos do serviço, particularmente os

atributos de qualidade esperados pelo cliente do serviço. A Figura 3.2 exibe a adaptação de

STUART; TAX (1996) para a Casa da Qualidade, da matriz QFD. Note-se que esses

autores adotam três casas da qualidade, ao invés das quatro sugeridas originalmente por

AKAO (1990).

Momentos da Processos do Parâmetros da

verdade serviço qualidade
Processos do
Requisitos do

Momentos da
mercado alvo

I II III
verdade

serviço

Planejamento Planejamento Controle dos

do Pacote de da entrega do processos de
serviços serviço serviços

Figura 3.2: A Casa da Qualidade, do pacote de serviços ao controle da qualidade dos processos.
Adaptado de STUART; TAX (1996:65)

Em sua abordagem STUART; TAX (1996) propõem que na primeira casa da

qualidade, a do planejamento do pacote de serviços, sejam analisados os relacionamentos

 83

entre os requisitos do cliente (mercado alvo) e os presumidos momentos da verdade do

serviço. Na segunda casa da qualidade, a do planejamento da entrega do serviço, esses

autores relacionam os momentos da verdade presumidos e os elementos chave dos

processos que causam a satisfação do cliente. Na terceira casa da qualidade, a do controle

dos processos de serviços, STUART; TAX (1996) propõem que sejam relacionados os

processos do serviço e as características deles que devem ser monitoradas para assegurar a

satisfação do cliente. É importante ressaltar que esses autores consideram os momentos da

verdade presumidos, pois, em serviços, a característica da heterogeneidade possibilita

incontáveis momentos da verdade.

Procurando integrar todas as disciplinas envolvidas no projeto e oferta de serviços,

NOBREGA (1997) propõe um modelo de referência para a gestão da qualidade do serviço,

exibido na Figura 3.3.

Estratégia de serviço Planejamento da Sistema de prestação do serviço

. Diagnóstico/gestão qualidade do serviço
estratégia . Função planejamento
. Missão, valor, clientes . Relacionar clientes
. Identificar necessidades
e expectativas
. Desdobramento da
O Conceito de serviço qualidade
. Caracterização do
serviço
. Segmentação do
serviço
Projeto do serviço
. Função projeto
A qualidade do serviço
. Especificação do serviço
. Estrutura da qualidade
. Especificação do
do serviço
processo
. Padrões de qualidade
. Indicadores da
qualidade
Sistema de
Garantia da
Qualidade
. Caracterização do sistema
operacional
. Gerência do processo
. Padronização
. Sistema de garantia da
qualidade
. Gerência de recursos humanos
. Cultura organizacional
Avaliação da qualidade do
serviço
. Qualidade técnica x funcional
. Avaliação: pelo cliente x pelo
fornecedor
. Técnicas de avaliação
. Posição competitiva

Análise e aperfeiçoamento
. Análise para correção
. Análise para aperfeiçoamento

Figura 3.3: Modelo de referência para a gestão da qualidade em serviços. Adaptado de NÓBREGA
(1997:148).
 84

O modelo de NÓBREGA (1997) é formado por sete subsistemas. O primeiro é a

estratégia do serviço, definições sobre o que a organização produz, para quem produz e o
contexto em que isso ocorre. O segundo subsistema é o do conceito do serviço, para que o cliente e
os empregados da organização tenham a correta compreensão do que a organização produz. Esse
subsistema diz respeito também à estruturação da qualidade do serviço, que visa garantir que as
necessidade e expectativas do cliente sejam tratadas pela organização.

O terceiro subsistema é o do planejamento da qualidade do serviço onde são

estabelecidas as características de qualidade a serem inseridas no serviço. No quarto

subsistema realiza-se o projeto do serviço, que ocupa-se com a forma com que o serviço

será oferecido ao cliente. O quinto subsistema desse modelo é o sistema de prestação do

serviço, ao qual NÓBREGA (1997) atribui a execução do serviço, propriamente dito, e a

coleta de informações com o objetivo de verificar a conformidade dos resultados do

serviço.

O sexto subsistema é o da avaliação da qualidade do serviço, que será realizada pelo

cliente. O sétimo subsistema é o da melhoria contínua, onde serão analisadas as causas do

desempenho insatisfatório. Para esse subsistema NÓBREGA (1997) sugere que a melhoria

seja abordada com uma atitude, a ser disseminada por toda a organização, ao invés da
aplicação de algum método.

ALBRECHT (1998:13) propõe um modelo para a gestão da qualidade de serviços.

Esse autor conceitua a qualidade de serviços com:

“Um nível de qualidade de serviços, que comparado ao de seus concorrentes, é

suficientemente elevado, do ponto de vista de seus clientes, para lhe permitir

cobrar preço mais alto pelo serviço oferecido, conquistar uma participação de

mercado acima do que seria considerado natural, e/ou obter uma margem de lucro

maior que a de seus concorrentes”

Partindo desse conceito, esse autor estrutura um modelo de gestão para a qualidade

de serviços, propondo a ruptura dos modelos tradicionais de gestão. Estes, não dispõem de
 85

mecanismos para a necessária mudança de paradigmas. Nessa nova abordagem, o cliente

deve ser colocado acima de tudo e de todos na organização, onde todos os esforços devem

ser direcionados à sua satisfação.

ALBRECHT (1998) identifica o momento da verdade como o momento crítico, ou

o episódio no qual o cliente entra em contato com qualquer aspecto da organização e obtém

uma impressão da qualidade de um serviço. É nesse momento que a organização deve

concentrar seus esforços, proporcionando ao cliente a melhor impressão possível. Todas as

faces da organização estão expostas na hora da verdade, o cliente percebe a organização

como um todo, seus produtos e estratégias, seus métodos de trabalho e o estilo de

relacionamento de seu pessoal.

O modelo de Programa da Qualidade de Serviços proposto por ALBRECHT (1998)

está organizado em cinco fases:

 Compreender o Cliente: nessa fase avalia-se a expectativa do cliente, através de

pesquisas e entrevistas com grupos selecionados de clientes.

 Definir estratégias: com base nas análises e resultados das pesquisas, a

administração deve definir uma estratégia a ser seguida pela organização.

 Educar a organização: estabelecer um programa de treinamento e comunicação

das expectativas do cliente a todos os funcionários da organização.

 Implantar melhorias operacionais: identificar os processos e produtos que devem

ser melhorados e adotar as melhorias.

 Tornar a melhoria permanente: determinar políticas organizacionais que

perpetuem as melhorias implantadas.

Finalmente, ALBRECHT (1998) propõe o Sistema de Medição da Qualidade de

Serviços – (SMQS), como o instrumento de avaliação dos resultados das mudanças e da

percepção e satisfação do cliente. Este instrumento está baseado no Boletim de Avaliação

do Cliente; isto é pesquisa de satisfação do cliente.

 86

Uma original abordagem para a qualidade do serviço é proposta por ZEITHAML et

al. (1990), através da modelo do SERVQUAL. Esse modelo é um instrumento para

mensurar a diferença entre a qualidade percebida e a esperada pelo cliente. Esses autores

argumentam que, através do conhecimento dessa diferença, os gerentes da organização

poderão encaminhar as correções desses desvios. O modelo está fundamentado na técnica

de pesquisa onde os clientes, e também os gerentes da organização, expõem suas

percepções acerca da qualidade dos serviços. O SERVQUAL será analisado em maior

profundidade no Capítulo IV desta tese, onde serão tratados os modelos de mensuração da

qualidade.

3.2.1 O estágio atual da pesquisa em qualidade de serviços

Nesta seção serão apresentadas algumas pesquisas recentes sobre o tema “qualidade

de serviços”. O tema tem despertado o interesse de pesquisadores das áreas de

Administração, Economia e Engenharia de Produção, dado sua relevância para a economia

das nações.

NÓBREGA (1997) realizou uma extensa pesquisa para identificar as abordagens da

qualidade de serviços descritas na literatura e encontrou 16 abordagens para o tema. Esse

autor resume as abordagens encontradas em um quadro onde aparecem, além dos autores

das abordagens, os principais temas presentes nessas abordagens. Para exibição nesta tese,

selecionou-se nove, dos 29 temas pertinentes à qualidade dos serviços identificados por

NÓBREGA (1997), no intuito de adequar os temas aos objetivos desta tese. Os temas são:

conceito de serviço, planejamento da qualidade do serviço, dimensões da qualidade do

serviço, sistema de garantia da qualidade, momento da verdade, ciclo de serviço,

indicadores de desempenho, avaliação do serviço e recuperação do serviço. O Quadro 3.6

exibe esse quadro resumo.

 87

Autores

Parasuraman

Parasuraman

ISO 9004-2
Davidow &

Ellenrieder

Gianesi &
Las Casas
Zeithaml,

Grönroos
Normann

Lovelock

Horovitz
Albrecht
Berry &

Berry &

Campos
Corrêa
Lobos

Urdan
Uttal

Puri
Temas presentes nas abordagens
Conceito de serviço O O C  O  C     C

Planejamento da qualidade do serv. C O O  C O C O  C C O C

Dimensões da qualidade do serv. C   O      O

Sistema de garantia da qualidade C C C C C   

Momento da verdade C C     C C   C

Ciclo de serviço C     

Indicadores de desempenho O O C C  C   O O  C

Avaliação do serviço  O  C O  C    O   O

Recuperação do serviço   C C

Quadro 3.6: Quadro comparativo das abordagens dos autores sobre a qualidade dos serviços. NÓBREGA (1997:76-78)

Legenda:  = Elemento fortemente enfocado pelo autor; O = Elemento enfocado pelo autor; C = Elemento citado pelo autor; “em branco” = Elemento ausente.
 88

Utilizando-se dessa revisão conceitual da literatura e do modelo que formulou,

NÓBREGA (1997) realizou um estudo de caso com quatro organizações de serviços. As

considerações desse autor, sobre seu estudo de caso, é que as organizações não definem de

forma precisa o conceito de serviço, não praticam o planejamento da qualidade de forma

sistemática e também não dispõem de processo formal para o desenvolvimento de novos

produtos.

Participando de um estudo sobre a qualidade de serviços nas nações de economia

emergente, coordenado pela Universidade Estadual da Califórnia, DELAZARO FILHO

(1998) realizou uma pesquisa entre as organizações de serviços brasileiras. Os resultados da

pesquisa serão consolidadas no âmbito mundial, porém, nesta tese será considerado o

resultado para o Brasil, contido na publicação de DELAZARO FILHO (1998).

Essa pesquisa consiste em aplicação de questionário estruturado com 135 questões a

serem respondidas pelas organizações de serviços com o seguinte perfil: possuir mais de

300 empregados, faturar mais de US$ 3 milhões por ano, possuir um programa de

qualidade implantado. Nesse perfil DELAZARO FILHO (1998) identificou 202

organizações e obteve 17 organizações participantes da pesquisa. Suas principais

constatações foram as seguintes:

A gestão da qualidade assume grande importância para a sobrevivência das

organizações, ainda que o processo de implementação dos sistemas de gestão da qualidade

estejam em fase inicial. Nessa fase inicial há dificuldade das organizações incorporarem as

novas práticas. Há grande preocupação com a preparação dos empregados para essa

atividade. DELAZARO FILHO (1998) considera que ajustes e reformulações serão

necessários ao longo do tempo, mas que, de modo geral, essas organizações de serviços

vêm prosperando no campo da gestão da qualidade.

RUTKOWSKI (1998) propôs um estudo comparativo entre duas metodologias de

gestão da qualidade de serviços, em organizações de serviços do setor público, aplicando as

 89

metodologias em um estudo de caso. A primeira metodologia avaliada é o Planejamento

Estratégico Situacional – (PES), desenvolvida na década de 1970 para a gestão de órgãos

governamentais. A segunda metodologia é a da Qualidade Total, aplicada no setor de

serviços.

O PES, segundo esse autor, baseia-se na premissa de que planejar é buscar uma

equação ótima entre a ação improvisada e a ação pensada, em um determinado tempo e,

nesse sentido, deve responder às necessidades de quem governa, tornando-se uma forma

organizada de ação. Como conseqüência, o planejamento será necessariamente político. O

objetivo central do PES é o acompanhamento da realidade, para a avaliação das decisões

tomadas a fim de verificar se os resultados obtidos, convergem na direção dos resultados

esperados, num processo cíclico de: aprendizagem, correção e aprendizagem.

A abordagem para a gestão da qualidade de RUTKOWSKI (1998) é a clássica, no

sentido de avaliar seus elementos estruturais e não suas metodologias. Nessa abordagem

esse autor considera o foco no cliente, para o qual a organização deve estar estruturada,

como um todo, no objetivo de atender ao cliente; como primeiro elemento. O segundo

elemento é a concepção de organização como uma série e seqüência de processos e

atividades interligadas, que para garantir a qualidade, devem estar padronizados. O terceiro

elemento da gestão da qualidade é a busca da melhoria contínua, que só se atinge com o

comprometimento de todos.

Na comparação entre essas duas metodologias RUTKOWSKI (1998) destaca que a

gestão da qualidade tem como objetivo a redução da variabilidade dos serviços individuais,

tendo como conseqüência o fenômeno da padronização. Já o PES tem como objetivo a

disponibilidade do serviço para toda a sociedade, o que inviabiliza a maximização da

qualidade disponibilizada para cada indivíduo.

Na visão de RUTKOWSKI (1998) o modelo de gestão da qualidade não é viável

para as organizações de serviços públicos, onde sugere que seja aplicada a metodologia do
 90

PES. Esta visão de RUTKOWSKI (1998) é oposta a de OLIVEIRA (2000), que considera

viável e sugere uma metodologia para aplicação do modelo da gestão da qualidade para o

serviço de ensino público de nível superior.

HILSDORF (2000) realizou uma pesquisa exploratória com pequenas organizações

do comércio varejista onde avaliou a aplicação dos conceitos da gestão da qualidade dos

serviços. Suas considerações, para essas organizações, incluem: 1) a qualidade do serviço

de atendimento é a mais valorizada pelos clientes, seguida do atendimento pós-venda; 2) as

dimensões da qualidade do serviço: localização e arranjo físico não são valorizadas pelos

clientes e 3) um programa de melhoria da qualidade dos serviços para pequenas e médias

organizações deve ser simples, ter o menor grau de formalidade possível e não exigir

elevados investimentos de capital.

O fenômeno da internacionalização do capital, em geral chamado de globalização,

segundo KON (1999), tem sido intenso a partir dos anos 80, com a internacionalização do

processo de produção, onde o desenvolvimento de cada parte do processo é feito em uma

diferente região mundial, segundo as conveniências do produtor. Acompanhando esse

processo de difusão da produção de bens, vem a internacionalização dos serviços, que

procura atender às necessidades do produtor, onde quer que ele esteja. Segundo esse autor,

o primeiro setor de serviços a internacionalizar-se foi o bancário, que administra os capitais

globais, seguido do setor de telecomunicações e de outras organizações de serviços.

KON (1999) argumenta que a concentração do serviço está se consolidando em

grandes organizações mundiais, principalmente no setores bancário e de telecomunicações.

Outros serviços têm concentração em organizações regionais, segundo sua natureza. Esta

concentração ocorre em grandes centros urbanos, a que esse autor chama de cidades

mundiais. Nessas cidades a competição entre organizações de serviços, quer sejam globais

ou regionais, tende a ser grande, havendo forte demanda de mão de obra qualificada. Nesse

contexto, caracterizado por KON (1999), a atualização da informação e do conhecimento

 91

sobre as organizações é uma busca constante. Isto, entre outros fatores, tem motivado a

pesquisa acerca das organizações de serviços.

3.2.2 A pesquisa em qualidade de serviços bancários

A organização objeto do estudo de caso desta tese é do setor de serviços bancários.

Esse segmento tem sido objeto de abordagem acadêmica e a seguir estão analisadas

algumas pesquisas recentes sobre esse setor.

ALMEIDA (1997) avaliou a implementação da norma ISO 9000 e seus resultados,

no setor bancário brasileiro, pesquisando sete bancos que adotaram como modelo para a

gestão da qualidade a Norma NBR ISO 9001:1994. O objetivo dessa pesquisa exploratória

foi o de avaliar se a implementação da gestão da qualidade possibilita a melhoria do

desempenho financeiro das organizações bancárias do Brasil.

Esse autor constata que todas as organizações estudadas detêm o certificado de

conformidade com a Norma NBR ISO 9001:1994 para alguma unidade organizacional.

Contudo, não está claro, para as organizações e para esse pesquisador, como o modelo de

gestão da qualidade, pela Norma, contribui para o desempenho financeiro. ALMEIDA

(1997) enfatiza que qualidade não é garantia de lucratividade, porém, pode contribuir

decisivamente para ela. Esse autor argumenta que no modelo de gestão da qualidade da

Norma NBR ISO 9001:1994 não há clara referência a instrumentos de avaliação dos

resultados financeiros.

GRYNA; GRYNA (1999) propõem um modelo para abordagem da qualidade em

bancos baseados em uma pesquisa empírica com seis organizações bancárias. O resultado

da pesquisa é uma estratégia para a qualidade dos serviços bancários em quatro abordagens:
 92

1) o custo da má qualidade, 2) a permanência no mercado, 3) a cultura para a qualidade e 4)

o sistema da qualidade.

Esses autores sugerem o apontamento do custo da má qualidade, resultante de erros

de processamento, retrabalho, indisponibilidade de sistemas, perda de clientes,

ressarcimentos. Esses autores estimam que, em geral, o custo da má qualidade está entre

10% e 30% dos custos operacionais dos bancos.

A competição no mercado bancários é alta, segundo GRYNA; GRYNA (1999), os

clientes mudam de banco com certa freqüência. Conhecer esta freqüência e as razões da

mudança, contribui positivamente no desenho de uma estratégia orientada à manutenção

dos clientes. Esses autores sugerem o uso de pesquisas de mercado com os clientes nessa

abordagem.

Para promover a difusão de uma cultura para a qualidade nos bancos, GRYNA;

GRYNA (1999) sugerem cinco pontos chave a serem desenvolvidos pelas organizações. 1)

conscientizar para a qualidade, 2) evidenciar a liderança da alta gerência, 3) estimular o

auto-desenvolvimento e o enriquecimento das funções, 4) estimular a participação dos

empregados nos processos decisórios e 5) promover o reconhecimento e a premiação dos

esforços.

O sistema da qualidade precisa estar adequado à organização e, considerando que a

avaliação do sistema da qualidade é uma questão de julgamento subjetivo, GRYNA;

GRYNA (1999) recomendam que o sistema da qualidade seja baseado em sistemas

normativos do tipo do Malcolm Baldrige National Quality Award.

O projeto de serviços bancários é o assunto pesquisado por LIEVENS et al. (1999)

e sua constatação é que a comunicação entre os membros e departamentos envolvidos no

projeto é o elemento mais influente na qualidade final do serviço. Esses autores consideram

que a comunicação é, em geral, abordada como uma função externa à organização, isto é, a

comunicação entre banco e cliente.

 93

No projeto de serviços, a incerteza acerca dos resultados aumenta com as

características do serviço: a intangibilidade, a perecibilidade, a simultaneidade e a

heterogeneidade. Assim, a necessidade de bons processos de comunicação entre os

membros do projeto é requisito para o sucesso do projeto. Para LIEVENS et al. (1999) a

qualidade do resultado do projeto de novos serviços bancários será maior se houver um

adequado balanceamento entre os processos de comunicação interna e externa.

NONAKA (2000) avalia a contribuição da gestão da qualidade ao marketing de

relacionamento em organizações bancárias, pois considera que essa relação promove nova

dinâmica no relacionamento entre organização e clientes.

Em suas considerações, esse autor destaca que a maioria dos projetos de marketing

de relacionamento preocupa-se com altos valores de investimentos em tecnologias,

principalmente aquelas voltadas à automação dos processos de relacionamento com

clientes, a central de atendimento remoto, o banco virtual e a rede mundial de

computadores. NONAKA (2000) considera que este fenômeno provoca a diminuição, ou a

perda, do controle sobre os parâmetros de relacionamento com os clientes.

Baseando-se no modelo de gestão da qualidade de serviços, esse autor argumenta

que há necessidade de integração das diversas áreas das organizações bancárias, no sentido

de se ter uma visão única e corporativa dos processos de relacionamento com os clientes.

Além disso, esse autor ressalta a pouca autonomia que os empregados de atendimento têm

na solução de problemas de clientes.

 94

CAPÍTULO IV

A QUESTÃO DA MENSURAÇÃO

Neste capítulo será apresentada a revisão da literatura sobre o tema mensuração do

desempenho. Uma teoria para a mensuração será discutida, a literatura sobre a mensuração

do desempenho em organizações será analisada e serão apresentados os modelos de

indicadores do desempenho da qualidade aplicáveis à indústria de serviços, com os quais, o

modelo de indicadores da organização analisada apresenta alguma semelhança. Medição e

mensuração são sinônimos, que designam, é claro, o mesmo conceito. Entretanto, segundo

a literatura pesquisada (MARI; 2000 e CROPLEY; 1998a), o termo mensuração parece

estar mais adequado ao tratamento acadêmico do tema.

4.1 Uma teoria da mensuração

Segundo FINKELSTEIN (1994), a mensuração e a instrumentação científicas

compõem um campo de conhecimento sistematicamente organizado, que abrange a

tecnologia da mensuração e da instrumentação. Esse autor revela a existência de uma

 95

5
Teoria da Mensuração, proposta a partir da realização do VIº IMEKO World Congress

em 1973.

Na visão de FINKELSTEIN (1994), para ser eficientemente aplicado, um campo de

conhecimento precisa estar sistematicamente organizado, em uma teoria de conceitos e

princípios genéricos, que orientam a ação dos praticantes do conhecimento. Isto constitui a

Mensuração e Instrumentação Científicas.

A Mensuração e a Instrumentação, como têm sido desenvolvidas, são baseadas no

tratamento da mensuração como um processo de informação, onde dois desafios se

apresentam: o primeiro é a organização sistemática do conjunto de conhecimentos; o

segundo é que seus princípios sejam baseados na tecnologia de processamento de sinais,

controles e processos. Uma abordagem mais ampla da mensuração, incluindo outros setores

industriais, como o de serviços, é proposta por FINKELSTEIN (1994).

GODEC (1997) argumenta que não há mensuração perfeita e que, em geral, é aceito

que o resultado da mensuração não seja um valor simples, mas uma faixa de valores, que é

caraterizada pelo melhor estimador da quantidade do objeto medido, e uma expressão

qualitativa de sua incerteza. Assim:

M C + / - u onde:

M C é o melhor estimador da medida e u é a incerteza associada à medida.

Na literatura sobre a Teoria da Mensuração identificou-se duas abordagens para o

tema, que podem ser consideradas complementares. São as abordagens de D. H. Cropley e

L. Mari.

5
IMEKO é uma associação de classe que reúne os especialistas em metrologia, segundo KISS;
MENYHARD (1999). Na literatura pesquisada não há maiores referências sobre esta instituição.
 96

 Abordagem de D. H. Cropley

Segundo CROPLEY (1998a), a Teoria da Informação – (TI), baseada no trabalho

de SHANNON; WEAVER (1959), diz respeito a quantidade de informação transmitida

através de um sistema. Porém, argumenta que ainda não existe uma genuína Teoria da

Informação, o que de fato se passa por TI é uma teoria da comunicação, capaz de analisar a

probalidade estatística do aparecimento de certos símbolos, mas incapaz de avaliar o

significado desses símbolos.

Para CROPLEY (1998a), um objetivo imediato da Ciência da Mensuração deve ser

o desenvolvimento de uma teoria que descreva o aspecto qualitativo da mensuração, esta, a

quantidade. Afim de desenvolver um sistema de mensuração que trate a informação de

maneira excelente, o claro entendimento da natureza da informação e de como é gerada,

processada e utilizada, faz-se necessário.

A análise e quantificação do significado da informação cresce em importância com o

volume de informação, colhido no processo de mensuração. A questão central no estudo da

mensuração é o significado da informação. O significado expressa a relação entre o objeto

representado e os símbolos utilizados para representá-lo. Sem a compreensão do significado

da informação, o sistema de mensuração estará restrito a uma visão uni-dimensional da

informação, defende CROPLEY (1998a).

A TI, em seus fundamentos, separa a abordagem do significado das propriedades

estatísticas da informação e lida somente com a probabilidade da ocorrência de símbolos.

Segundo esse autor, a questão que emerge no estudo da mensuração e da informação é a do

pouco entendimento do conceito do significado da informação.

O desenvolvimento de uma teoria qualitativa da informação, que possa identificar,

avaliar o significado da informação e determinar sua qualidade, permitirá a otimização da

 97

aquisição da informação. Esse desenvolvimento requer uma abordagem multi-disciplinar. A

Ciência da Mensuração identifica a necessidade de uma teoria qualitativa da mensuração, o

estudo do significado, associado à natureza simbólica de um sistema de mensuração, que

aponta fortemente para o campo da semiótica, afirma CROPLEY (1998a).

É difícil compreender grandes volumes de informação e de dados, CROPLEY

(1998a) propõe que a solução seja formular uma medida qualitativa da informação. Esse

autor propõe a utilização da TI para formular duas medidas da informação. A primeira,

denominada poder da informação, é uma medida da quantidade de informação disponível

por um certo procedimento analítico, em outras palavras, é a medida da quantidade máxima

de informação disponibilizada pelo procedimento, não necessariamente toda utilizada.

A segunda medida da informação é denominada conteúdo da informação, que mede

a mudança na entropia devida ao procedimento, ou em outras palavras, a quantidade de

informação recebida do procedimento, sustenta CROPLEY (1998a). Portanto, para esse

autor, o conceito de mensuração é abordado como um processo simbólico.

A teoria da mensuração prevê um modelo do processo de mensuração e uma

linguagem que expressa o processo de mensuração. Em paralelo com o desenvolvimento da

representação da teoria da mensuração, tem-se desenvolvido, gradualmente, a visão da

mensuração como um processo de informação, que juntamente com o mecanismo descritivo

da teoria representacional, formam a base do estudo do aspecto qualitativo da informação

da mensuração. Uma teoria semiótica da mensuração da informação é estabelecida por

CROPLEY (1998a), através do reconhecimento da natureza simbólica do processo de

mensuração.

Segundo CROPLEY (1998b), a semiótica é o estudo dos sistemas simbólicos,

naturais ou artificiais e da transmissão de informação por estes símbolos. Assim a semiótica

é o método apropriado para descrever o mecanismo da transmissão da informação nos

 98

processos de mensuração. A primeira abordagem semiótica-cibernética aplicada à

informação, resulta na informação científica, esta é a proposta de CROPLEY (1998b).

Ao que parece, não há solução simples para a questão da qualificação do significado

da informação; em particular, no caso da mensuração. Muitos dos conceitos da semiótica e

da cibernética têm clara aplicação no processo de mensuração.

Esse modelo, proposto por CROPLEY (1998b), pode ser utilizado para analisar e

decodificar um processo de mensuração e a informação gerada por ele. A abordagem

semiótica inclui o modelo de descrição da mensuração da informação e a aplicação dos

conceitos de semiótica à mensuração.

A informação nessa abordagem tem dois aspectos; o significado simbólico que

estabelece o aspecto quantitativo da informação e o significado qualitativo, que é orientado

por três níveis da semiótica. Estes três níveis abrangem o que é intuitivamente relacionado

com o significado da informação, propõem CROPLEY (1998b).

A relação entre as quatro fontes de significado da mensuração é determinado através

da quantificação das formas do significado. A teoria também incorpora a compreensão dos

aspectos de significado e quantitativos da informação, através da aplicação dos conceitos da

informação em outras disciplinas.

A constatação de CROPLEY (1998b) é que: a informação e o processo de geração

da informação não são casuísticos, eventos mecânicos, mas, são parte de um sistema de

comunicação entre partes, que dispõem de certa inteligência. Mesmo na mensuração, onde

uma propriedade de objeto é medida, a informação comunicada depende da situação, do

ambiente e dos objetivos. O processo de comunicação torna-se inteligente quando o

resultado de mensuração é comunicado, apesar de os efeitos do sistemas em alterá-la. A

Figura 4.1 ilustra a teoria semiótica da mensuração da informação de CROPLEY (1998b).

 99

Representação
exterior,
Representação informação
interior semiótica

Informação
simbólica

Significado
Informação simbólico
semântica

Significado Informação da Significado

semântico mensuração pragmático

Informação
pragmática
Significado
sintático

Informação
sintática

Figura 4.1: Representação semiótica do processo de mensuração, segundo CROPLEY (1998b: 257).

A questão principal para CROPLEY (1998b) é delimitar e descrever o significado da

informação. Isso é definido como um tratamento qualitativo da informação. Existem quatro

elementos principais para se desenvolver uma teoria do significado na mensuração ou uma

teoria qualitativa da mensuração.

A primeira é a Teoria da Informação. Este campo tem um corpo teórico da

quantificação da informação em sistemas de mensuração, porém apresenta limitações em

termos de aplicação quanto ao significado da informação.

 100

A segunda questão é a da Teoria da Mensuração. Esta provê uma valiosa ferramenta

de análise do processo de mensuração e da definição da informação. Os conceitos das

relações símbolo-objeto, fundamentais para a compreensão do significado, estão claramente

definido na teoria representacional. Apesar de não estar completamente aparelhada para

lidar com os aspectos relevantes da mensuração, a teoria é usada para descrever o processo

de mensuração, com conceitos adicionais de erro e incerteza. A questão do significado é

encaminhada na teoria, oferecendo um ponto de partida lógico para a investigação.

A terceira questão do desenvolvimento de uma teoria do significado na mensuração

é a abordagem da semiótica. O campo da semiótica pode ser vinculado ao do processo de

mensuração, pois esse, é o estudo e o tratamento de símbolos. Amplamente adotada na

comunicação, a semiótica dá status de linguagem à mensuração, em sua prática do uso de

símbolos e informação. A semiótica tem um campo teórico bem desenvolvido, cobrindo

sintaxe, semântica e pragmatismo. Estas áreas abrangem as relações símbolo-objeto e provê

considerações sobre o uso dos símbolos, ambas vinculadas ao processo de mensuração.

A questão final, a psicologia cognitiva propõe interpretações padrão para o

significado da informação. CROPLEY (1998b) argumenta que este conceito emerge da

crença que o processo de mensuração é parte de um significativo e orientado modelo de

crenças e sentidos, análogos ao processo cognitivo humano.

 A Abordagem de L. Mari

MARI (1996) trata, inicialmente, da questão semântica acerca da mensuração. Para

esse autor, o termo atributo é usado em um censo geral para denotar o conceito sob análise.

Essa afirmativa deixa claro que atributo é algo não material, mas, um constructo mental que

adotamos para descrever coisas.

 101

Segundo MARI (1996), e de acordo com a terminologia tradicional, atributos

podem ser descrito como qualitativo ou quantitativo. Um atributo pode ser dito qualitativo

quando refere-se a coisas que podem ser classificadas ou ordenadas. O atributo será

quantitativo se sua avaliação está associada a uma métrica ou domínio. Uma distinção

plausível, entre atributos qualitativos e quantitativos, pode ser encontrada na

correspondente distinção entre os tipos de relações desses atributos.

Assim, esse autor define mensuração como o processo empírico e objetivo de

associar símbolos a coisas, em relação a atributos; com o objetivo de descrever as coisas e

suas relações.

MARI (1997) investiga a determinação e a associação na mensuração com a

seguinte questão: o que caracteriza a mensuração em relação a uma avaliação genérica?

Esse autor observa que existe uma posição tradicional, baseada na situação epistemológica

da mensuração, que é: todas as coisas que podem ser acessadas através de nosso

conhecimento, possuem um número, pois sem os números, não podemos compreender nem

conhecer.

Esse autor considera que o significado da mensuração tem sido fundamentado na

hipótese que os números estão na natureza, e podem então ser apropriadamente extraído,

através de um procedimento empírico. Desse modo, pode-se introduzir conceitos numéricos

através da determinação do procedimento de mensuração. Os números são associados à

natureza pelas pessoas, porque os fenômenos apresentam somente as qualidades que

observamos. Por isso, a visão antológica está sendo substituída por uma interpretação mais

pragmática, onde a mensuração é a associação de números a objetos e eventos, de acordo

com alguma regra, qualquer regra.

Nessa nova interpretação do conceito de mensuração, MARI (1997) propõe que

nada justifica a hipótese usualmente aceita, que a mensuração é uma operação empírica

produzindo resultados objetivos. A separação entre mensuração e uma avaliação simbólica

 102

genérica, desaparece. Em sua proposta, esse autor sugere que a regra epistemológica da

mensuração seja analisada numa perspectiva alternativa, entre a posição clássica e

antológica, contra a atual, pragmática.

Por muito tempo a mensuração foi pensada como uma operação apropriada para

avaliar exclusivamente atributos extensivos, aditivos. Mais recentemente, uma atenção

específica tem sido dispensada por cientistas sociais, que estão interessados em determinar

procedimentos para conhecer características muitas vezes ambíguas, subjetivas. A

mensuração está perdendo sua característica metafísica, empírica e desconhecida, de uma

concepção de valor verdadeiro.

Segundo MARI (1997), a literatura apresenta duas classes de concepção da

mensuração; a primeira diz que mensuração é o conjunto de operações que têm o objetivo

de determinar o valor de uma quantidade; a segunda diz que mensuração é o processo

objetivo e empírico de associar números a atributos de objetos e eventos da natureza, com o

objetivo de descrevê-los. A questão fundamental que emerge dessas duas definições é a de

que mensuração seja uma determinação ou associação? Esse autor diz que o resultado de

uma mensuração é pensado como determinado, isto é, extraído e expresso em termos

formais; contudo, o valor obtido é considerado uma propriedade intrínseca da coisa, que

existe na coisa, independente de qualquer interação da coisa com o medidor, e que pode ser

chamado de o verdadeiro valor da coisa para o atributo sob mensuração.

A diferença entre o valor obtido na mensuração e o verdadeiro valor da coisa é

chamado de erro na determinação. A partir desse ponto de vista, algumas correntes

científicas adotam como verdadeiro valor, aquele obtido por um procedimento capaz de

produzir um valor que seja o verdadeiro por definição.

Outra corrente científica prefere uma posição subjetiva, onde a mensuração torna-se

uma questão de decisão acerca do valor, que elimina a condição necessária da pré existência
 103

de um valor verdadeiro para a mensuração. Este conceito estabelece a diferença entre

determinação e associação de valor à mensuração.

A distinção entre determinação e associação é, até certo ponto, mais empírica que

formal, ambas podem ser expressas como avaliação, isto é, operações que condicionam

valores a coisas sob consideração, na visão de MARI (1997).

MARI (1997) observa que, como para qualquer associação simbólica, a definição

formal de uma mensuração requer a explícita expressão das condições que devem ser

verificadas pela avaliação. Essas condições podem ser muito simples, ou pode haver

restrições explícitas; elas podem ser expressas como axiomas, que inequivocamente
caracterizem uma teoria da mensuração e, depois, a escala de mensuração. Contudo um

problema permanece, pondera esse autor, pois como interpretar estes axiomas em relação às

coisas em consideração ? Eles têm um sentido descritivo ou normativo ?

Para MARI (1997), as abordagens descritiva e associativa podem ser interpretadas

de forma análoga: uma teoria da mensuração é descritiva se a exatidão do resultado é

dependente do valor verdadeiro da mensuração. Uma teoria da mensuração é descritiva se

sua exatidão está associada à satisfação de regras formais e conhecidas. Isto implica que

uma sentença expressando o resultado de uma mensuração descritiva é sabido como tendo

um verdadeiro valor, às vezes desconhecido, associado a ela. Por outro lado, uma sentença

contendo o resultado de uma mensuração associativa não está sujeito à condição da

existência de um valor verdadeiro, mas está sujeito ao reconhecimento de ser mais, ou

menos, adequado aos objetivos da mensuração. Consequentemente, a sentença contendo o

resultado de uma mensuração é mais verdadeiro ou mais adequado. MARI (1997) considera

que a distinção entre os conceitos de descrito e associativo é tão radical, que pode ser

considerada uma revolução científica, nos termos de KHUN (1990).

KUHN (1990), segundo MARI (1997), expressa certo ceticismo em relação às duas

descrições da função mensuração predominantes, direcionadas a confirmar teorias

 104

existentes ou a explorar novas teorias; esse autor está, aparentemente, levando em

consideração a função científica da mensuração. Especificamente, a questão de KUHN

(1990) é: pode a mensuração produzir um resultado capaz de falsear uma teoria ?

Tal questão, profundamente enraizada na epistemologia, refere-se à presunção de

que a mensuração resulta em dado de conhecimento. Se uma medida pode ser obtida

independentemente de qualquer influência do experimentador; então ela pode ser assumida

uma referência objetiva para confirmar, ou refutar, uma hipótese. Para MARI(1997),

KHUN (1990) tem uma abordagem descritiva da mensuração, pois pretende que a

informação diga o que o fenômeno é ou representa.

MARI (1997) está em busca de uma interpretação não puramente subjetiva da

mensuração, dessa busca duas razão emergem. Primeira, a mensuração é resultado de uma

linguagem simbólica, o que a torna inerente à natureza convencional da lingüística.

Segunda, a mensuração não conduz à avaliações absolutas, dado que os resultados referem-

se a um dado padrão, uma escala. Desse modo, MARI (1997) propõe duas condições como

requisito para que uma avaliação seja considerada mensuração:

C1 - o padrão adotado na mensuração deve ser bem definido e externo a qualquer

medidor.

C2 - a operação de comparação da coisa sob mensuração com o padrão deve ser

bem definida e conduzida independentemente do medidor.

MARI (1997) propõe, então, sua definição para mensuração como o processo

empírico e objetivo de associar símbolos a coisas, em relação a atributos presentes na coisa,

realizado por sistemas de mensuração, que desenvolvem duas tarefas: a comparação

empírica da coisa com referências dadas e a representação do resultado de tal comparação

de forma simbólica. Para dar sentido formal à sua definição, MARI (1997) propõe uma
 105

notação para o Sistema de Mensuração como a realização de um homomorfismo 6, um

direcionamento ƒ, de um universo empírico para um simbólico. Esquematicamente, essa

relação pode ser representada assim:

Universo
Universo Simbólico
Empírico

Figura 4.2: Representação da relação homomorfa, de um universo empírico em um universo

simbólico, através do mapeamento ƒ. Elaborado pelo autor.

MARI (1997) define o Sistema de Mensuração - (SM), como a realização do

direcionamento ƒ, isto é, a implementação de um atributo, associando um símbolo y = ƒ(x)

 Y, com uma coisa x  X. A aplicação de qualquer função ƒ: X > Y, inclui em seu

domínio uma relação equivalente “” , tal que: x i  x j se ƒ (x i ) = ƒ (x j ).

O objetivo de qualquer SM é associar uma entidade simbólica, assumida como

resultado da mensuração, com a coisa sob mensuração, gerando assim um vínculo entre o

que chama de universo das entidades físicas, e o universo dos produtos da mente humana.

Segundo MARI (2000), o método de construção do homomorfismo é precisamente

o procedimento de mensuração. Para esse autor, e do ponto de vista epistemológico, a

necessidade da condição do homomorfísmo precisa ser bem fundamentada, porque uma

6
Homomorfo é o adjetivo que designa a propriedade daqueles que têm a mesma forma.
Homométrico é o adjetivo que designa a propriedade daqueles que têm a mesma métrica.
Homomorfismo é o substantivo que designa aqueles que são homomorfos. em NASCENTES
(1988)
 106

avaliação não homomórfica dificilmente poderá ser chamada de mensuração. O fundamento

da representação é baseado na hipótese de que a condição do homomorfísmo não é somente

necessário, mas também suficiente para definir o conceito de mensuração.

MARI (2000) argumenta que quando alguém pode mensurar o que está falando, e

expressar isso em números, então conhece algo sobre isso, porém, quando não pode

mensurar, quando não pode expressar em números, seu conhecimento acerca do tema é

escasso e insatisfatório, contudo, isso pode ser o início do conhecimento, pois a partir disto,

poderá, ainda que precariamente, avaliar o estágio da ciência.

4.2 A mensuração do desempenho nas organizações

Considerando que as abordagens gerenciais, em geral, são falhas no aspecto da

mensuração do desempenho, SINK; TUTTLE (1989) sugerem um sistema de mensuração

do desempenho organizacional como uma função complexa, composta pela inter-relação de

sete critérios: 1) eficiência, 2) eficácia, 3) qualidade, 4) produtividade, 5) qualidade de vida

no trabalho, 6) inovação e 7) rentabilidade. Se a abordagem gerencial for adequada à

organização, então o processo de mensuração surge naturalmente, como parte do processo

gerencial, afirmam esses autores.

SINK; TUTTLE (1989) argumentam que a mensuração do desempenho significa,

por definição: 1) a criação de uma visão do futuro da organização, 2) o planejamento e a

criação de estratégias para lograr esse futuro, 3) o planejamento e implementação de meios

específicos para atingir objetivos de mudanças, 4) o planejamento e implementação do

sistema de mensuração do desempenho associados a esses objetivos e 5) desenvolver uma

cultura organizacional que apoie o sistema de mensuração.

 107

A mensuração do desempenho da qualidade, na proposta de SINK; TUTTLE

(1989), deve cobrir toda a cadeia produtiva da organização. Para expressar essa visão, esses

autores valem-se de uma concepção sistêmica da organização, na qual identificam cinco

elementos: 1) o sistema a jusante, 2) a entrada, 3) a transformação, 4) a saída e 5) o sistema

a montante. A estes elementos os autores associam seis classes de indicadores de

desempenho da qualidade, um para cada elemento da cadeia produtiva, e o sexto associam

ao próprio processo de gestão da qualidade. Cada classe contempla os seguintes aspectos:

Indicadores da qualidade classe 1: associados com o sistema a jusante da

organização e lida com os aspectos do desenvolvimento de novos produtos e serviços e

seleção de fornecedores.

Indicadores da qualidade classe 2: associados com a entrada do processo produtivo

da organização, apontam para os aspectos da programação e do controle da produção, dos

estoques de matérias-primas. Sua função é indicar se o processo estará, ou não, sob

controle.

Indicadores da qualidade classe 3: associados a transformação, ou seja, a produção

em si, é a forma mais clássica de controle da qualidade de processos, e indicará se os

requisitos da qualidade estão sendo incorporados aos produtos e serviços.

Indicadores da qualidade classe 4: associados à saída do processo produtivo, são os

processos de inspeção e verificação da produção, armazenagem e distribuição.

Indicadores da qualidade classe 5: associados ao sistema a montante da organização

e lidam com o atendimento às expectativas e necessidades do cliente, são indicadores pró-

ativos, que subsidiam todo o sistema a jusante.

Indicadores da qualidade classe 6: associados a todo o sistema produtivo,

monitoram a qualidade do processo gerencial da organização.

 108

De forma esquemática esse modelo de SINK & TUTTLE (1989) está representado

pela Figura 4.3.

Indicadores da qualidade classe 6

Indicadores Indicadores Indicadores Indicadores Indicadores

da qualidade da qualidade da qualidade da qualidade da qualidade
classe 1 classe 2 classe 3 classe 4 classe 5

Sistema a Transfor- Sistema a

entrada saída
jusante mação montante

Figura 4.3: Conjunto de indicadores da qualidade. Adaptado de SINK & TUTTLE (1989:137).

ECCLES (1991) sugere que a mensuração do desempenho seja uma atividade

dinâmica, que modifica-se para atender as demandas e necessidades da organização. Para

orientar essa abordagem, esse autor propõe a questão de como a mensuração pode prever o

sucesso do negócio da organização a longo prazo? Sua visão é que medidas de desempenho
puramente financeiras, reforçam a precariedade dos modelos de avaliação de curto prazo.

ECCLES (1991) enfatiza que o novo paradigma gerencial é a atenção à satisfação

dos clientes e que esta abordagem será o próximo passo da mensuração do desempenho.

Nesse sentido, as novas medidas de desempenho serão relativas à retenção de clientes,

participação no mercado e o valor percebido de bens e serviços. Esse autor identifica cinco

áreas de abordagem, que precisam ser desenvolvidas para a organização construir um novo

modelo de mensuração do desempenho: 1) o desenvolvimento de uma arquitetura da

informação, 2) o uso da tecnologia da informação para apoiar essa arquitetura, 3) alinhar os

incentivos com esse novo sistema, 4) envolver parceiros externos e 5) desenvolver um novo

processo de negócios, que assegure a realização das quatro etapas anteriores.

 109

O desenvolvimento de uma arquitetura de informação é a primeira atividade e

envolve a criação de uma nova sintaxe organizacional, com um novo vocabulário, os termos

básicos que se tornarão comuns no processo de negócios. ECCLES (1991) sugere que a

base dessa nova sintaxe seja o já existente sistema de informações contábeis, pois estas são,

em geral, a informação mais sofisticada que as organizações possuem, considerando que as

organizações têm diferentes estratégias, o que requer diferentes sistemas de informações.

Como a organização irá gerar essas novas informações é a segunda atividade a ser

desenvolvida, e ECCLES (1991) considera que nessa fase, a organização determinará os

recursos de equipamentos, pessoas e tecnologia, necessários à implementação do sistema de

informações do desempenho organizacional. Segundo esse autor, nessa fase a organização

determinará quais as informações a serem medidas, quem e como as obterá, como e para

quem, será divulgada, e como será utilizada a informação para o processo decisório.

Recompensar as pessoas pelo seu desempenho, segundo esta nova arquitetura,

constitui a terceira fase da implementação de um novo sistema de mensuração de

desempenho na organização. ECCLES (1991) propõe o vínculo entre o desempenho

individual e a recompensa, considerando a contribuição de cada indivíduo à organização,

tanto quantitativa ou qualitativa.

A quarta fase da abordagem de ECCLES (1991), o envolvimento dos parceiros

externos, proporciona uma visão ampla da organização, onde serão envolvidos os

fornecedores, os clientes mais importantes, as organizações de consultoria e informação,

organizações de serviços públicos, as associações de classes e os sindicatos. Informações

obtidas dessas organizações comporão o sistema de mensuração da organização.

Desenvolver um novo processo de negócios, que assegure que as fases anteriores sejam

realizadas, é a última tarefa para a implementação de um sistema de mensuração eficaz.

ECCLES (1991) finaliza, enfatizando que estas fases são, na verdade, apenas o começo de

um jornada sem fim, pois com o passar do tempo, as informações tornam-se obsoletas e

necessitam de atualização.
 110

ZAIRI (1994) avaliou dezessete organizações de manufatura e de serviços, todas

vencedoras do Malcolm Baldrige National Quality Award – MBNQA ou do European

Quality Award - EQA, em busca da compreensão de seus sistemas de mensuração do

desempenho, no contexto da gestão da qualidade. Nessa pesquisa esse autor identificou seis

grandes classes de indicadores de desempenho: 1) mensuração do desempenho no

desenvolvimento de novos produtos, 2) mensuração do desempenho da cadeia de

fornecedores, 3) mensuração do desempenho em pesquisa e desenvolvimento, 4)

mensuração do desempenho da satisfação do clientes, 5) mensuração do desempenho em

competitividade e 6) mensuração do desempenho da cultura para a qualidade.

Sustenta ZAIRI (1994) que a evolução da filosofia da gestão da qualidade leva as

organizações a mudarem sua mentalidade, passando a enfocar áreas que agregam valor ao

consumidor final. Nessa abordagem, ZAIRI (1994) propõe que a medida de desempenho

represente o valor agregado a produtos e serviços para benefício do cliente, enfatizando que

os atuais sistemas de mensuração, geralmente contábeis, tornaram-se incapazes de atender

aos requisitos modernos de negócios e são incompatíveis com as rápidas mudanças no

ambiente de negócios. Segundo ZAIRI (1994), sua pesquisa comprova que a adoção da

gestão da qualidade proporcionou benefícios financeiros de longo prazo para as

organizações que analisou.

NEELY et al. (1995) sugerem que os modelos de mensuração de desempenho

usados pelas organizações estão desatualizados, pois são baseados somente no aspecto

financeiro. Esses autores consideram que os conceitos contábeis são antigos, foram criados

a partir dos conceitos desenvolvidos por Pierre DuPont, na década de 1930. Portanto, são

conceitos que enfatizam o desempenho a curto prazo, são demasiado simples, dado a

complexidade do ambiente competitivo atual e, principalmente, não estimulam a inovação.

Nesse contexto NEELY et al. (1995) estabelecem algumas definições sobre

mensuração, para em seguida discutir o tema. A mensuração do desempenho é definida por

esses autores como o processo de quantificar a eficácia e a eficiência de uma ação. A

 111

medida do desempenho é definida como a métrica usada para quantificar a eficácia e a

eficiência de uma ação. Um sistema de mensuração do desempenho é o conjunto de

métricas utilizadas para quantificar a eficácia e a eficiência de uma ação. Para NEELY et al.

(1995) o sistema de mensuração do desempenho deve ser enfocado em duas dimensões:

uma interna, que é a própria organização e outra externa, que aborda o ambiente em que a

organização compete.

O pressuposto básico desses autores é de que o sistema de mensuração de

desempenho seja posicionado no contexto da estratégia competitiva da organização e de

como ele influencia as pessoas na realização de suas tarefas. Dessa visão esses autores

depreendem que as organizações, em geral, competem nos aspectos: qualidade, tempo de

entrega, custo e flexibilidade. Assim, para medir o desempenho nesses aspectos

competitivos, NEELY et al. (1995) sugerem o conjunto de indicadores de desempenho

exibido no Quadro 4.1. Esse conjunto de indicadores foi formulado a partir da análise da

literatura sobre mensuração do desempenho; não obstante, esses autores o consideram

parcial, dado a amplitude do tema.

 112

Indicadores da Indicadores do Indicadores do Indicadores da

Qualidade tempo de entrega custo flexibilidade
Desempenho Tempo para produzir Custo de produção Qualidade da matéria-
prima
Utilidade Preparação para a Valor agregado
produção Qualidade final
Confiabilidade Preço de venda
Tempo de entrega Novos produtos
Conformidade Custo de venda
Cumprimento de Modificações no
Durabilidade prazos Custos dos serviços produto

Adequação Freqüência da entrega Disponibilidade

Estética Volume

Qualidade percebida Variedade

Valor social Variedade de recursos

Valor

Quadro 4.1: Indicadores de desempenho para as dimensões estratégicas: qualidade, tempo de

entrega, custo e flexibilidade. Adaptado de NEELY et al. (1995:83)

MOREIRA (1996) argumenta que a competitividade de uma organização pode ser

avaliada pela sua capacidade do desempenho, melhor ou pior, que apresenta em seus

mercados de atuação, quer sejam internos ou externos. Os mercados estão mais dinâmicos e

exigentes, nesse contexto, para as organizações, torna-se premente, pensar, antes de tudo,

no cliente, cuidando de atender melhor suas expectativas e necessidades. Esse autor sugere,

para avaliar o mercado e atender a suas demandas, seis grandes conjuntos de indicadores de

desempenho: 1) utilização dos recursos, 2) qualidade, 3) tempo, 4) flexibilidade, 5)

produtividade e 6) capacidade de inovação.

A medida da utilização dos recursos avalia a economia que a organização obtém, de

seus recursos, sem abandonar determinados padrões de qualidade. A medida da qualidade

diz respeito à criação de qualidade no produto, enquanto ele está sendo feito. A medida do
 113

tempo tem duas abordagens; a primeira diz respeito à entrega do produto, que deve ser

rápida; a segunda diz respeito à rapidez entre a concepção e o lançamento de novos

produtos. A medida da flexibilidade avalia a capacidade da organização em operar de modo

diferente, em vários sentidos: na mudança de programação de produção, na tomada de

decisões. A medida da produtividade é considerada por MOREIRA (1996) um caso

particular da utilização dos recursos, porém é destacada dado a sua importância, seu

significado é a relação resultado dado o recurso. A medida da capacidade de inovação

representa o quão dinâmica e diferente a organização é, frente a seus concorrentes.

MOREIRA (1996:17) define um sistema de mensuração do desempenho como:

“ o conjunto de medidas referentes à organização como um todo, às suas

repartições (divisões, departamentos, seções, etc.), aos seus processos, às suas

atividades organizadas em blocos bem definidos, de forma a refletir certas

características do desempenho para cada nível gerencial interessado.”

Para esse autor o sistema de mensuração do desempenho é uma espécie de roteiro,

onde a organização, tendo uma visão de seu futuro, traça um plano estratégico para

alcança-lo, guiando-se pelas metas do sistema de mensuração.

MARTINS; SALERNO (1998) consolidam a visão de diversos autores acerca das

características de um sistema de mensuração de desempenho deve conter, considerando-se

as condições competitivas que as organizações enfrentam. São as características:

1 – Ser congruente com a estratégia competitiva,

2 – Ter medidas financeiras e não financeiras,

3 – Direcionar e suportar a melhoria contínua,

4 – Identificar tendências e progressos,

5 – Facilitar o entendimento das relações de causa e efeito,

6 – Ser inteligível para os funcionários,

7 – Abranger todo o processo, desde o fornecedor até o cliente,

 114

8 – Ter as informações disponíveis em tempo real, para toda a organização,

9 – Ser dinâmico,

10 – Influenciar a atitude dos funcionários e

11 – Avaliar o grupo e não o indivíduo.

MARTINS; SALERNO (1998) constatam que a literatura sobre mensuração do

desempenho é expressiva, contudo, esses autores consideram que, em geral, os modelos de

mensuração do desempenho não apresentam abrangência suficiente para a concepção de um

modelo que possibilite a integração vertical e horizontal das organizações, falta dinamismo

aos modelos. Esses autores sugerem que existem lacunas na literatura, a serem preenchidas

com pesquisas sobre os processos de implantação dos sistemas de mensuração do

desempenho, da estruturação e uso das informações geradas nesses sistemas.

A pesquisa empírica realizada por BOND (1999) indica que as medidas de

desempenho são utilizadas em quatro etapas distintas da operação de uma organização: 1)

manutenção do processo; 2) melhoria do processo; 3) reengenharia do processo e 4)

estabilidade do processo. Por manutenção do processo esse autor compreende a

manutenção de um suave fluxo de resultados do processo, de acordo com os objetivos. A

melhoria do processo é a racionalização dos recursos em relação aos resultados. A

reengenharia é a mudança radical, quer seja de processos ou produtos, sendo sempre um

profundo processo de aprendizado para a organização. A estabilidade do processo é a ação

gerencial mais direta, rotineira e constante.

Para BOURNE et al. (2000) a insatisfação de gerentes e pesquisadores com os

sistemas de mensuração de desempenho baseados em medidas contábeis leva ao

desenvolvimento de sistemas de mensuração de desempenho multi-dimensionais. Com essa

premissa, esses autores propõem um modelo teórico para o desenvolvimento, a

implementação, o uso e a atualização de sistemas de mensuração de desempenho. Para isso,

esses autores propõem quatro fases:

 115

1 – Desenvolvimento do sistema: essa fase requer a participação ativa da alta

gerência da organização num trabalho em grupo onde serão identificados objetivos chave da

organização, baseados em necessidades dos clientes, membros e acionistas. Cada objetivo

chave desdobra-se em indicadores, que serão medidos nos processos organizacionais.

Segue-se a avaliação do custo e do benefício de cada indicador.

2 – Implementação dos indicadores: essa fase é identificada como o processo de

coleta, ordenação, apresentação e distribuição das medidas. Em geral, o uso de programas

de computadores é recomendado, não obstante, em alguns casos, coletas manuais podem

ser necessárias.

3 – Uso dos indicadores: BOURNE et al. (2000) sugerem um fórum periódico de

discussão, composto pelos gerentes envolvidos, onde serão apreciados os progressos

obtidos e serão propostas novas ações, para o alinhamento com os objetivos.

4 – Atualização dos indicadores: a períodos maiores a alta gerência revisa todo o

sistema, investigando a validade dos indicadores, em relação aos objetivos da organização, e

as metas para cada indicador, iniciando-se assim uma nova etapa do sistema de mensuração

do desempenho.

BOURNE et al. (2000) consideram que o desenvolvimento de um sistema de

mensuração do desempenho é um exercício cognitivo, transformando a visão de

necessidades dos clientes, membros e acionistas da organização, em objetivos do negócio.

Esse sistema precisa estar atualizado com a estratégia da organização.

4.2.1 Perspectivas para a mensuração do desempenho

O Controle Estatístico do Processo – (CEP) é o mais tradicional método de

mensuração da gestão da qualidade, foi proposto na década de 1930 por W. H. Shewhart.

 116

Desde essa época tem sido utilizado como instrumento para a melhoria da qualidade.

Contudo, a evolução das tecnologias de produção fez com que o CEP perdesse capacidade

de informar a respeito dos processos de produção. HOYER; ELLIS (1996) exploram as

possibilidades do CEP e questionam a adoção dos limites de controle em mais ou menos

três desvios padrão, proposto por Shewhart, considerando que já existem modelos e

processos que operam no nível de seis desvios padrão.

WISE; FAIR (1998) aprofundam essa discussão apontando três limitações para o

CEP. A primeira limitação é a necessidade de se colecionar de 15 a 25 conjuntos de

medições para então construir a carta de CEP; na visão desses autores a flexibilidade dos

processos de produção podem, eventualmente, não possibilitar essas medições. A segunda

limitação apontada por esses autores é a de que somente uma característica pode ser

mensurada em cada carta de CEP, gerando a necessidade de centenas de cartas de controle

para alguns processos. A terceira limitação é que uma mesma característica a ser mensurada

pode precisar de mais de uma carta de controle, se houverem especificações diferentes, tais

como: materiais, acabamentos e facilidades. Esse debate não está encerrado, mas enfatiza a

necessidade de novos métodos de mensuração do desempenho da qualidade.

MARTINS; COSTA NETO (1998) consideram que as propostas vigentes para a

sistematização de um sistema de mensuração do desempenho da qualidade não propiciam às

organizações a visualização da satisfação de todos os interessados na organização (os

clientes, os fornecedores, os empregados, os acionistas e a sociedade em geral) e

preconizam que tais sistemas precisam ser suficientemente flexíveis, para suportar a inclusão

e retirada de indicadores de desempenho que atendam às necessidades de informação dos

interessados na organização.

Concordando com a visão de MARTINS; COSTA NETO (1998), PEARSON

(1999) acrescenta que a organização, para dar sentido ao sistema de mensuração do

desempenho, deve envolver os interessados nos processos de identificação, coleta,

 117

distribuição e análise do sistema de mensuração. A esse conceito PEARSON (1999)

denomina Cadeia de Conhecimento.

NEELY (1999) propõe, como agenda para a pesquisa em sistemas de mensuração

de desempenho, duas questões: a primeira indaga sobre quais seriam os determinantes do

desempenho organizacional; a segunda é como o desempenho organizacional pode ser

mensurado.

Em resposta à primeira questão NEELY (1999) identifica sete determinantes para a

mensuração do desempenho: 1) mudanças na natureza do trabalho; 2) aumento da

competição; 3) necessidade de melhoria; 4) prêmios nacionais e internacionais da qualidade;

5) mudanças internas às organizações; 6) mudanças externas às organizações e 7)

facilidades oferecidas pela tecnologia da informação.

Para a segunda questão NEELY (1999) propõe oito desdobramentos, que

constituem-se, na visão desse autor, numa agenda de pesquisa: 1) mapeamento da relação

entre diferentes dimensões de desempenho; 2) medidas que possam prever o desempenho da

organização; 3) a relevância dos modelos apresentados na literatura; 4) validade desses

modelos; 6) como implementar o sistema de mensuração do desempenho; 7) como o

sistema de mensuração pode ser utilizado para administrar a organização; e 8) como a

evolução do sistema de mensuração pode ser administrada ao longo do tempo. Para esse

autor, essas questões precisam ser tratadas em pesquisas futuras.

NEELY et al. (2000) argumentam que a literatura sobre mensuração do

desempenho é superficial e que releva a complexidade que atualmente envolve o tema.

Segundo esses autores, a questão fundamental da mensuração, como implementar o

sistema, permanece insolúvel. Outra questão que para esses autores permanece sem

resposta é como o resultado da mensuração pode ajudar a dirigir a organização? Essas

questões compõem para NEELY et al. (2000) uma agenda de pesquisa.

 118

4.3 A mensuração do desempenho em serviços

FITZGERALD (1988) considera que serviços, embora difíceis de mensurar,

tornaram-se diferenciais estratégicos para muitas organizações. Enquanto as organizações

competem em qualidade, flexibilidade e inovação, os sistemas de mensuração tradicionais,

baseados em medidas contábeis, não acompanharam essa evolução e são orientadas para

objetivos de curto prazo.

A partir da comparação dos modelos de mensuração para a indústria de manufatura,

FITZGERALD (1988) propõe uma agenda de pesquisa para mensuração de serviços,

contendo três premissas: 1) a mensuração de serviços deve ser relativa à estratégia

corporativa e ao plano de marketing das organizações; 2) a mensuração de serviços requer

uma combinação apropriada dos aspectos tangíveis e intangíveis do serviço e 3) a

mensuração de serviços deve incluir aspectos operacionais e financeiros. Além disso, esse

autor considera que a mensuração de serviços deve incluir a visão dos vários interessados

na organização, como os empregados, os acionistas, o governo e a sociedade.

Um estudo de caso empírico, relatado por KOHIGASHI (1991), aborda o tema dos

indicadores de produtividade numa organização de serviços, onde tais indicadores

compõem uma rede integrada de mensuração. A constatação desse autor é que um certo

indicador do desempenho, por si, não propicia a visão adequado do desempenho; mas, um

conjunto de indicadores, considerados num contexto mais amplo da organização,

proporcionam a visualização de seu conteúdo, facilitando a análise dos resultados e a

formulação de ações corretivas e de melhoria.

Considerando o sucesso em atingir os objetivos organizacionais como um conceito

multi-disciplinar, BRIGNALL; BALLANTINE (1996) analisam o modelo de mensuração

de desempenho de FITZGERALD et al. (1991) apud BRIGNALL; BALLANTINE (1996)

 119

e o complementam com 12 premissas sobre sua aplicação. O modelo de FITZGERALD et

al. (1991) considera seis dimensões para a mensuração do desempenho em serviços,

associado a cada uma delas um rol de mensurações a serem obtidas pela organização. A

Tabela 4.1 exibe as dimensões da mensuração do desempenho em serviços e suas

mensurações.

Dimensões do Desempenho Mensurações

Financeiro Rentabilidade
Liquidez
Estrutura do capital
Segmentos de mercado
Competitividade Posição e participação no mercado
Crescimento das vendas
Base de clientes
Utilização dos recursos Produtividade
Eficiência
Qualidade dos serviços Confiabilidade
Tempo de resposta
Estética
Clareza
Conforto
Amigabilidade
Comunicação
Cortesia
Competência
Acesso
Disponibilidade
Segurança
Inovação Processos de inovação
Contribuição individual
Flexibilidade Especificação do serviço
Volume
Velocidade de mudança

Tabela 4.1: Dimensões do desempenho em serviços, adaptado de FITZGERALD et al. (1991) apud
BRIGNALL; BALLANTINE (1996:9).
 120

BRIGNALL; BALLANTINE (1996) avaliam esse modelo sob dois aspectos: o

primeiro é a classificação volume e variedade proposta por SILVESTRO (1999)7, onde os

estilos de organização de serviços são categorizados em três classes: serviços profissionais,

loja de serviços e serviços de massa. O segundo aspecto é o grau de centralização das

decisões nas organizações, que esses autores ordenam em quatro classes: 1) planejamento

estratégico, com alto grau de descentralização; 2) controle financeiro, organização

descentralizada, com exceção das decisões financeiras, 3) controle estratégico, organizações

com descentralização das decisões, exceto para as decisões estratégias e 4) decisões

centralizadas. Com base no cruzamento desses dois aspectos esses autores estabelecem 12

premissas para o modelo de mensuração de desempenho de FITZGERALD et al. (1991)

apud BRIGNALL; BALLANTINE (1996).

P1 – o estilo de relações entre os níveis gerenciais irá determinar o que será

mensurado pelo Sistema de Mensuração do Desempenho – (SMD).

P2 – em geral o SMD será menos detalhado, mais agregado, menos freqüente,

simples e mais abstrato, na medida em que sobe pelos níveis hierárquicos da organização.

P3 - o grau de centralização da decisão na organização influencia os ambientes

interno e externo à organização.

P4 – as mensurações do tipo financeiro e da competitividade devem ser monitoradas

em uma base mensal, no nível corporativo da gerência, enquanto que os demais devem ser

monitorados em tempo real no nível operacional da organização.

P5 – quanto mais volátil e competitivo for o ambiente externo à organização, mais o

SMD será interativo e freqüente, para facilitar o diálogo entre os níveis gerenciais da

organização.

P6 – a missão da organização e sua estratégia mais genérica são os primeiros

determinantes da variedade e dos pesos das mensurações do SMD.

7
A classificação de SILVESTRO (1999) é analisada na seção 3.1.2 Classificação dos Serviços
 121

P7 – o SMD e o sistema contábil variam conforme o grau de centralização das

decisões nas organizações.

P8 – o ambiente interno à organização de serviços é que determina como o

desempenho será mensurado.

P9 – o SMD precisa mudar com a evolução da organização de serviços, senão,

falhas no SMD podem ocorrer.

P10 – uma efetiva estrutura de tecnologia da informação é necessária para suportar

o SMD.

P11 – a tecnologia da informação e o SMD devem subsidiar um sistema de

informações executivo, como maneira de reduzir problemas de abrangência da informação.

P12 – o SMD precisa ser projetado nos dois eixos da estrutura hierárquica da

organização, o vertical e o horizontal.

Interessado em associar o desempenho financeiro com o desempenho em qualidade

das organizações, CHAPMAN et al. (1997) propõem um estudo empírico onde relacionam

cinco classes de indicadores de desempenho com os resultados financeiros de 135

organizações de manufatura e de serviços. As cinco classes de indicadores utilizados são:

1) integração estratégica entre o plano da qualidade e o plano de negócios; 2)

desenvolvimento e envolvimento dos empregados; 3) foco no cliente; 4) objetivos e

benchmarking e 5) inovação e melhoria contínua. Esses autores solicitaram, às

organizações participantes da pesquisa, quantificar seu desempenho nesses indicadores e

relatar seu desempenho financeiro em um período de cinco anos.

CHAPMAN et al. (1997) relatam que, em geral, os dados indicaram uma correlação

positiva entre os indicadores propostos e o desempenho financeiro; porém, o que parece

notável nessa pesquisa, é que esses autores constatam que as organizações de serviços

apresentam maiores índices de correlação entre os indicadores analisados e o desempenho

desta tese.
 122

financeiro, levando-os a considerar que o modelo de gestão da qualidade adotado pelas

organizações de serviços é fator determinante no seu desempenho financeiro.

Para VAN LOOY et al. (1998) a indústria de serviços tem sido mais lenta que a de

manufatura, no projeto e implementação de sistemas de mensuração do desempenho pelo

fato do serviço ter alto grau de intangibilidade e heterogeneidade. Esses aspectos tornam a

atividade de descrição de processos mais complexa. Esses autores recomendam a adoção do

modelo de gerenciamento baseado em atividades – (GBA)8 para o diagnóstico dos

processos de operação de serviços. Esse modelo é descrito, em termos simples como:

1) Mapeamento do processo de serviço nos diferentes departamentos da

organização e o detalhamento das atividades em cada processo.

2) Determinar diretrizes para cada atividade, bem como os recursos necessários à

sua realização (que inclui: tempo, pessoas, métodos e insumos)

3) Desenvolver indicadores de desempenho associados a cada diretriz dos

processos.

4.4 Os modelos de Constructo

A revisão da literatura, acerca de modelos de gestão da qualidade e de sistemas de

mensuração do desempenho da qualidade, levou à identificação de uma classe de modelos,

aqueles baseados em um constructo. A característica fundamental desses modelos, o

8
Gerenciamento baseado em atividades, de activity-based management, tradução livre do autor.
 123

constructo, é a suposição a priori de que os indicadores têm uma relação entre si, e que

esta possa ser confirmada pelo resultado do modelo. A posteriori o modelo é validado, pela

comprovação das relações supostas no constructo.

Na verdade, o constructo é uma definição que contempla: um modelo, os

indicadores de desempenho e suas relações, a priori, que supõe-se, sejam verdadeiras e

válidas. São quatro os modelos de contructo identificados e que podem, de alguma forma,

serem aplicados à indústria de serviços: o SERVQUAL de ZEITHAML et al. (1990); o

índice nacional de satisfação de FORNELL et al. (1996); o Balanced Scorecard de

KAPLAN; NORTON (1996) e o SAPROV de SEVERIANO FILHO (1998). Estes

modelos serão descritos a seguir.

4.4.1 O SERVQUAL de Zeithaml et al.

ZEITHAML et al. (1990) identificam uma lacuna nas práticas gerenciais no aspecto

da qualidade de serviços se comparadas às práticas da manufatura. Segundo esses autores,

essa lacuna deve-se às próprias características do serviço; pois o serviço é intangível, mais

difícil de ser avaliado, o serviço é heterogêneo em seu resultado, principalmente aqueles

com alta concentração de trabalho, o serviço varia de cliente-a-cliente, dia-a-dia, produtor-

a-produtor e a produção e o consumo do serviço são simultâneos, portanto, a qualidade

deve ocorrer durante sua produção.

ZEITHAML et al. (1990) sugerem que o único critério para avaliação da qualidade

do serviço é a avaliação do próprio cliente, onde a percepção da qualidade é relativa ao

desempenho do fornecedor, face às expectativas do cliente acerca de como o fornecedor

deve disponibilizar o serviço. Fica claro que o julgamento de boa ou má qualidade de

serviços depende de como o cliente percebe o nível atual de qualidade do serviço, no

contexto do que ele espera.

 124

Empreendendo uma pesquisa de campo em duas fases, a primeira com grupos de

clientes de organizações prestadores de serviços e a segunda com executivos e gerentes das

organizações, ZEITHAML et al. (1990) delinearam um modelo de pesquisa, identificação,

análise e melhoria das dimensões da qualidade de serviços, a que denominam SERVQUAL.

A proposta desses autores é de que este modelo preencha a lacuna gerencial identificada

inicialmente.

Os instrumentos desse modelo são: questionários de pesquisa com os clientes,

contendo 22 questões que cobrem cinco dimensões da qualidade de serviços, a

tangibilidade, a confiabilidade, a garantia, a empatia e a resposta rápida; e questionários de

pesquisa com 50 questões para os gerentes das organizações.

A segunda fase da pesquisa de campo consiste em identificar os desvios entre as

necessidades e percepções de clientes e a percepção dos gerentes acerca da qualidade de

serviços oferecida. A esses desvios ZEITHAML et al. (1990) denominam gaps9. Foram

identificados 5 gaps principais. Gap 1: Expectativa do Cliente - Percepção do Gerente; Gap

2: Percepção dos Gerentes - Especificações da Qualidade dos Serviços; Gap 3:

Especificações da Qualidade do Serviço - Serviço Disponibilizado; Gap 4: Serviço

Disponibilizado - Comunicação Externa e Gap 5: Serviço Esperado - Serviço

Disponibilizado. A Figura 4.4, exibida a seguir, representa os gaps e suas relações.

9
Gap, traduzido livremente pelo autor por lacuna, porém mantido o termo em inglês, por
originalidade.
 125

Comunicação Necessidades Experiência

boca a boca pessoais passada

Serviço
esperado

Gap 5

Serviço
percebido
CLIENTE

FORNECEDOR
Gap 4
Serviço Comunicação
disponibilizado externa

Gap 3
Gap 1
Especificação
da qualidade
dos serviços

Gap 2

Percepção dos
gerentes sobre
as expectativas
dos clientes

Figura 4.4: O modelo conceitual do SERVQUAL, representação dos gaps e suas relações, adaptado
de ZEITHAML et al. (1990:46).

O Gap 1, Expectativa do Cliente-Percepção do Gerente, é caracterizado por esses

autores como o desconhecimento por parte dos gerentes dos requisitos críticos dos

serviços, para atender às necessidades dos clientes. A pesquisa de ZEITHAML et al. (1990)

aponta como principais causas do gap 1: 1) a não utilização de pesquisas de mercado; 2) o

uso inadequado de pesquisas de mercado; 3) comunicação insuficiente entre os níveis

gerenciais, os funcionários e os clientes e 4) muitos níveis gerenciais entre o pessoal de

contato e a alta administração.

 126

O Gap 2, Percepção dos Gerentes-Especificações da Qualidade dos Serviços, é a

medida da capacidade dos gerentes em compreender as necessidades dos clientes e traduzi-

las em especificações dos serviços. Suas principais causas são sintetizados nas expressões:

1) falta de compromisso dos gerentes com a qualidade dos serviços; 2) falta de visão acerca

da viabilidade da especificação dos serviços; 3) padronização inadequada das tarefas e 4)

ausência de objetivos e metas de melhorias.

ZEITHAML et al. (1990) apontam o Gap 3, Especificações da Qualidade do

Serviço - Serviço Disponibilizado; como a incapacidade da organização em cumprir o

padrão de serviços por ela mesmo determinado. Entre os fatores que contribuem destacam-

se: 1) padrões ambíguos; 2) padrões conflitantes entre si; 3) funcionários não qualificados;

4) tecnologia de trabalho inadequada; 5) supervisão e controle de operações inadequados;

6) falta de controle por parte dos funcionários e 8) falta de trabalho em grupo ou conjunto.

O quarto gap, Serviço Disponibilizado - Comunicação Externa; avalia e disfunção

dos processos de comunicação com o cliente da organização, no sentido em que a

organização deixa de cumprir parte das promessas de venda dos serviços. As causas

apontadas por ZEITHAML et al. (1990) para esse gap são: 1) comunicação inadequada

entre as unidades da organização; operações, marketing, recursos humanos; e 2) propensão

em oferecer no ato da venda, mais vantagens do que realmente o serviço dispõe.

O Gap 5 é o do cliente, a diferença entre o serviço esperado e o percebido. Para

esses autores, as causas do Gap 5 são o conjunto das causas dos 4 gaps anteriores.

ZEITHAML et al. (1990) propõem um modelo de atuação para eliminar os gaps 1 a

4 e, assim, eliminar também o gap 5. Esse modelo inclui mudanças de caráter cultural na

organização, tais como: crenças e hábitos; habilidades dos membros da organização;

conhecimento e tecnologia. Na proposta desses autores a alta gerência deve desempenhar

forte papel de liderança, conduzindo a organização através do processo de mudanças.

 127

Esses autores sugerem as etapas desse processo de mudanças: 1) preparar a

organização para o ciclo de mudanças; 2) criar a base de dados para a mudança, significa

realizar as pesquisas com clientes e gerentes; 3) organizar as etapas de mudanças; 4)

alavancar a liberdade, a criatividade; 5) instituir símbolos (objetos, parábolas, jornais, etc.)

da mudança da qualidade; 6) colocar as pessoas certas nos lugares certos e 7) instituir a

melhoria contínua.

4.4.2 O Índice Nacional de Satisfação de Fornell et al.

Nesta seção serão descritos os modelos de indicadores ou índices de desempenho da

qualidade, de âmbito nacional, representados neste trabalho pelos índices: Swedish

Customer Satisfaction Barometer – (SCSB), desenvolvido e implantado na Suécia a partir

de 1989 e pelo American Customer Satisfaction Index – (ACSI), implantado nos EUA a

partir de 1994 e que foi baseado no modelo sueco. Não obstante, a literatura sobre o ACSI

é mais ampla, portanto, uma discussão mais aprofundada foi possível sobre o ACSI.

O propósito desses índices é fornecer estimativas da percepção dos consumidores de

um mercado doméstico (ou nacional) como um todo, acerca do desempenho da qualidade

de bens manufaturados e serviços; do valor dos bens e serviços relativo à qualidade; da

fidelidade aos fabricantes e fornecedores e do tratamento de problemas e reclamações

expressas pelo consumidor. A apuração dos índices está fundamentada em um complexo

modelo matemático, que permite inferências em âmbito nacional dos resultados.

Esses índices nacionais surgem em um contexto onde as organizações buscam novos

instrumentos competitivos. Para FORNELL et al. (1996) está havendo um mudança nos

meios produtivos; de um modelo antigo, onde a produção era em massa, de bens e serviços

padronizados, para um indústria moderna, onde a oferta de bens e serviços deve atender a
 128

altos níveis de diferenciação e personalização. Nessa nova era econômica produzir mais -

ainda que eficientemente - não significa necessariamente produzir melhor. Compreender a

nova ordem requer novos instrumentos de avaliação, quer seja no âmbito macro econômico,

de uma economia nacional, como no âmbito micro econômico, de setores industriais e no

âmbito das próprias organizações.

Segundo FORNELL (1992), o principal objetivo do índice nacional é promover a

competitividade da indústria, em âmbito nacional e em relação aos competidores

estrangeiros e internacionais. A expectativa é de que o índice possa ser um importante

complemento das tradicionais medidas de desempenho econômico. O ACSI, em particular,

define-se como uma proposta de avaliação da competitividade, da produtividade e da

qualidade de organizações, indústrias e setores da economia nacional. (ASQ, 1998).

Uma premissa do modelo é que consumidores satisfeitos voltam a comprar os

mesmos bens e serviços, criando um laço de lealdade com o fornecedor. Nesse aspecto, há

ganho em produtividade pois a aquisição de novos clientes é mais cara que a manutenção

dos clientes atuais, segundo REICHHELD (1996). Concordando com essa visão,

FORNELL (1992) argumenta que a capacidade das organizações em satisfazer e manter

seus clientes é indicador de sua vitalidade e perspectivas para o futuro.

Organizações que competem em âmbito internacional podem beneficiar-se dessa

classe de indicadores, podendo avaliar seu desempenho em mercados globais, nacionais e

regionais; proporcionando a identificação de necessidades de melhorias competitivas nesses

âmbitos, através da satisfação dos consumidores e clientes. Nesse aspecto FORNELL et al.

(1996) sugerem que o índice seja adotado como complemento às tradicionais medidas de

desempenho em produtividade e financeiras.

No modelo industrial tradicional, segundo FORNELL (1992), grande parte dos

recursos das organizações está direcionada a aquisição de novos clientes, enquanto que a

manutenção da carteira atual de clientes, não recebe a devida atenção e aplicação de

 129

recursos. Esse autor sugere a adoção de uma estratégia que privilegie a manutenção dos

clientes, minimizando sua perda. Essa estratégia fundamenta-se na satisfação e fidelidade

dos clientes. O índice nacional é uma avaliação geral do pós-venda, da satisfação e da

intenção de recompra, servindo, portanto, de instrumento de gestão dessa estratégia.

A forma de gerenciar o desempenho da organização que tem baixos níveis de

satisfação de seus clientes é, segundo FORNELL (1992), a criação de barreiras de saída

para os clientes insatisfeitos. Estas barreiras seriam, segundo esse autor, vantagens

oferecidas aos clientes, que tornariam os bens e serviços do atual fornecedor mais atraentes

aos consumidores, de tal forma que estes relutam em mudar de fornecedor.

Contudo, manter barreiras de saída por longos períodos de tempo põem em risco a

existência a longo prazo da organização, pois representam custos agregados que não são

repassados ao preço, além de não interferir na estrutura da questão. É necessário, de fato

agir sobre o mecanismo da satisfação dos consumidores, investigar as causas da satisfação

ou da insatisfação com os bens e serviços. O índice nacional da satisfação norte-americano,

o ACSI, pretende atender a esse propósito, visto que encerra em sua concepção essas

relações causais. (FORNELL, 1992).

4.4.2.1 O Swedish Customer Satisfaction Barometer – (SCSB)

Segundo FORNELL (1992), o constructo do SCSB é orientado por três princípios:

a) o reconhecimento de que medidas ou variáveis têm sentido, dependendo do contexto em

que são aplicadas; b) todas as variáveis medidas por experimento ou pesquisa têm erro

associado e c) o constructo satisfação não é diretamente observado. O desafio é, portanto,

especificar um sistema compreensível dos resultados do momento pós-venda e do qual

satisfação seja parte.

 130

Considerando-se a satisfação como uma avaliação geral da experiência pós-

consumo, o SCSB busca capturar o grau de: 1) a satisfação geral; 2) a confirmação das

expectativas e 3) a distância percebida pelo cliente do produto ideal. A satisfação no

consumo é definida como uma função (ou constructo) desses três indicadores. Como

decorrência, a fidelidade será definida como função da intenção de recompra e da tolerância

à variação de preços, pois presumivelmente, o consumidor leva em consideração para a

recompra, além da satisfação, o preço.

O constructo, seus indicadores e suas relações estão expressos no modelo relacional

exibido na Figura 4.5.

Desempenho Reclamações

+
-
+ SCBC
-
+ +
Expectativa Fidelidade

Figura 4.5: Representação do SCSB e de suas relações, adaptado de FORNELL (1992:18)

4.4.2.2 O American Customer Satisfaction Index – (ACSI)

Segundo FORNELL et al. (1996), o índice ACSI é um modelo de gestão orientado

a uma nova perspectiva econômica, pois foi desenvolvido para representar o desempenho

da economia como um todo e dos principais setores produtivos. Em números, isso significa,

considerando-se o ano base de 1994 na economia dos EUA; mais de 200 organizações,
 131

entre repartições públicas e empresas privadas; cujas vendas representaram US$ 2,7

trilhões, segmentados em 7 setores produtivos e 34 indústrias. Este conjunto representa

entre 35% e 40% do PIB americano no período.

Os sete setores produtivos em que o ACSI está segmentado são: 1) manufaturados

não-duráveis; (2) manufaturados duráveis; (3) utilidades, transportes e comunicações; (4)

vendas a varejo; (5) finanças e seguros; (6) serviços e (7) serviços e repartições públicas.

Dentro de cada setor são selecionadas as maiores indústrias, e nessas, as maiores

organizações, considerando-se como critério eletivo o volume de vendas em valores

monetários. Por exemplo, na indústria automobilística são selecionados os maiores

fabricantes de veículos pelo volume total de vendas. FORNELL et al. (1996) não explicam

o critério de corte, ou seja o critério que fará com que certa empresa não entre na amostra.

Não obstante, no âmbito deste trabalho, esse detalhe não parece ser relevante.

A arquitetura do ACSI está, fundamentada na figura do consumidor e da

competição pelo mercado. Segundo esses autores, conquistar maior participação no

mercado tem sido abordada como estratégia ofensiva e criar satisfação do consumidor é

abordado como estratégia defensiva, o sucesso ou o fracasso em conquistar maior

participação de mercado é avaliado em relação aos competidores. Já a satisfação do

consumidor está relacionada à própria capacidade da organização em compreender o

comportamento do consumidor e sua fidelidade. A estratégia da satisfação e fidelidade do

consumidor é a condição de conquistar mais participação no mercado.

Esquematicamente o ACSI pode ser visualizado na Figura 4.6.

 132

Qualidade
Percebida Reclamações
+
+
-
Valor + Satisfação -
+ Percebido ACSI

+ + +
Expectativa Fidelidade

Figura 4.6: Representação do ACSI, seus indicadores e relações. Adaptado de ASQ (1998:9)

O ACSI é composto por um conjunto de seis indicadores e suas inter-relações. A

Figura 4.6 exibe os indicadores e suas relações predominantes. As setas indicam a direção

da relação, isto é, um melhor desempenho de um indicador causará diferente desempenho

nos demais indicadores apontados pelas setas. Os sinais ( + ) e ( – ) indicam as relações

diretas e indiretas, respectivamente.

Como se vê na Figura 4.6, a satisfação tem três precedentes: a qualidade percebida,

o valor percebido e a expectativa do cliente. Esses indicadores têm importância

determinante na satisfação, considerando-se que: 1) a qualidade percebida avalia as

experiências de consumo recentes e o desempenho do produto na visão do cliente; 2) o

valor percebido avalia o desempenho da qualidade em relação ao preço pago pelo produto;

e 3) a expectativa avalia as experiências de consumo no mercado como um todo, inclusive

aspectos intangíveis ou não parametrizáveis.

As relações causais entre a satisfação e seus indicadores precedentes são diretas, o

que significa que o aumento no desempenho de qualquer um deles tenderá a aumentar o

desempenho nos demais com os quais tenha relação.

 133

A medida da satisfação tem duas conseqüências imediatas: a reclamação, ou a voz

do cliente na terminologia de FORNELL et al. (1996), e a fidelidade do cliente. A

reclamação é uma medida da insatisfação e tende a aumentar com a diminuição da

satisfação. A fidelidade é uma medida da intenção de recompra do consumidor e tende a

aumentar com o aumento da satisfação. Dessa mesma maneira, se há aumento da

reclamação há também tendência de diminuição da fidelidade.

A apuração do ACSI é através de pesquisa de opinião com os clientes e

consumidores das empresas e repartições, através de um questionário estruturado. São

realizadas 250 entrevistas para cada organização, sendo que para algumas, como menor

participação no mercado, são realizadas de 100 a 125 entrevistas. É feito por amostragem,

seguindo rigoroso critério probabilístico, utilizando-se para as entrevistas o produto CATI –

“Computer Assisted Telephone Interviewing Sistem”.

Para compor a amostra são selecionados aleatoriamente indivíduos de 18 a 80 anos,

que tenham tido, nos últimos 6 meses, alguma experiência de consumo de bens e serviços

das organizações participantes do índice. O modelo de ajuste produz estimativas de qual

percentagem dos atuais clientes consumirão os bens e serviços da organização na sua

próxima compra e também até quanto a organização pode aumentar seus preços e ainda

manter a base de clientes. Assim, segundo a ASQ (1998), o modelo vincula satisfação com

retorno econômico na forma de retenção de clientes e tolerância a preços.

Na Tabela 4.2 estão os principais resultados do ACSI, para os sete setores em que a

economia norte-americana está dividida. De particular interesse nesta tese é o resultado do

setor financeiro. Na Tabela 4.3 estão os resultados para os principais bancos participantes

da amostra. Estão relacionados os resultados para o constructo da Satisfação. Para os

constructos da Expectativa, Qualidade Percebida, Valor Percebido, Reclamações e

Fidelidade, os resultados não são publicados, são encaminhados diretamente às

organizações que compõem a amostra.

 134

American Customer
Satisfaction Index
1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000

Índice Nacional (ACSI - 3º T) 74,5 73,7 72,2 71,1 72,3 72,1 72,9

Bens Manufaturados Não Duráveis 81,6 81,2 79,0 78,5 78,8 80,0 81,0

Bens Manufaturados Duráveis 79,2 79,8 78,8 78,4 77,9 77,3 79,4

Transportes/Comunicações/Utilidades 75,5 77,1 75,5 71,6 71,2 70,3 70,6

Finanças e Seguros 75,4 74,8 74,1 74,5 74,4 73,9 74,4

Serviços 74,4 74,2 71,2 67,7 72,2 70,4 69,4

Varejo 73,6 74,6 73,2 70,8 74,7 73,3 72,9

Repartições e Serviços Públicos 64,3 61,9 59,2 62,4 64,6 68,7 67,0

Tabela 4.2: Resultados do ACSI para os anos de 1994 a 2000. Disponível em:
http//www.acsi.asq.org.
NOTA 1: O Índice Nacional refere-se ao 3º trimestre de cada ano, segundo a metodologia ACSI.
NOTA 2: A partir do ano de 1998 houve mudança no método de apuração do ACSI.
 135

American Customer
Satisfaction Index
1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000
(Finance/Insurance)

Índice Nacional 75,4 74,8 74,1 74,5 74,4 73,9 74,4

(Finanças/Seguros)

Norwest Corporation 77 76 76 71 N/D N/D N/D

Banc One Corporation 77 75 74 69 68 66 70

First Union Corporation 76 75 73 71 68 68 66

Nations Bank Corporation 75 74 73 68 N/D N/D N/D

Citicorp 73 71 70 68 N/D N/D N/D

Wells Fargo & Company 71 69 71 65 67 65 67

BankAmerica Corporation 72 68 67 65 62 61 63

Outros Bancos 75 76 77 77 73 70 72

Tabela 4.3: Resultados do ACSI para os anos de 1994 a 2000, setor de Finanças e Seguros.
Disponível em: http//www.acsi.asq.org
NOTA 1: N/D – Não Disponível para publicação.
NOTA 2: A partir do ano de 1998 houve mudança no método de apuração do ACSI.

Talvez a característica mais original dos modelos de índice nacional seja sua

estimação de parâmetros. A técnica de estimação serve tanto ao SCSB quanto ao ACSI. A

natureza do modelo requer um peculiar método de estimação, considerando-se que não há

variáveis unicamente dependentes no modelo. Isso quer dizer que as variáveis dependentes

ou não são medidas, ou não são explícitas, ou são, ao mesmo tempo, variáveis

independentes do modelo. Por isso, a estimação dos parâmetros faz-se a partir do método

dos Mínimos Quadrados Parciais – (MQP) 10, proposto por WOLD (1966).

Formalmente o modelo pode ser descrito em notação matricial como:

 136

E(  / , ) = B  +   , (4.1)

onde: ’= ( 1,  2, … , m) e ’ = ( 1,  2, … , n ) são vetores de variáveis não

observadas, endógenas e exógenas ao modelo, respectivamente. B é uma matriz (m x m) de

coeficientes de regressão do parâmetro  , e  é uma matriz ( m x n ) de coeficientes de

regressão do parâmetro .

A solução da equação descrita acima não é analítica, senão iterativa, através do

algoritmo de WOLD (1966).

4.4.3 O Balanced Scorecard de Kaplan; Norton

KAPLAN; NORTON (1996) sugerem que programas de melhoria de desempenho

organizacional, tais como: qualidade total, just-in-time, reengenharia, dentre outros,

apresentam certa lacuna na eficiência em atingir os objetivos a que se propõem, que é, criar

capacidade competitiva e valorizar os ativos das organizações que os adotam.

Esses autores entendem que os objetivos desses programas não são a melhoria

contínua, mas causar uma mudança brusca, uma quebra na ordem das coisas e com isto

levarão as organizações à competitividade e à lucratividade. Além disso os programas não

estão, em geral, ligados ao planejamento estratégico das organizações e também não estão

direcionados a objetivos de resultados financeiros específicos.

Do mesmo modo, os modelos tradicionais de gerenciamento, baseados unicamente

sobre resultados financeiros e contábeis, deixam de lado aspectos atualmente considerados

fundamentais para o sucesso das organizações. Para KAPLAN; NORTON (1996), há que

se considerar como ativo das organização, o capital humano, as pessoas; os clientes; os

10
Partial Least Squares, com definido por WOLD (1966)
 137

fornecedores. Denominam estes fatores como ativos intangíveis, pois reconhecem esses

autores, há dificuldade em se valorizar monetariamente esse tipo de ativo.

Para superar essas limitações dos programas e modelos gerenciais em uso,

KAPLAN; NORTON (1996) propõem o modelo do balanced scorecard, não somente

como complemento a essas técnicas, mas também como guia para conduzir a organização à

competitividade. Esses autores recomendam a disseminação do modelo por toda a

organização, desde a alta gerência até os escalões operacionais, através do desdobramento

de objetivos para o modelo.

O Balanced Scorecard é, na proposta de KAPLAN; NORTON (1996), um modelo

que emprega indicadores na avaliação do desempenho organizacional, distribuídos em

quatro focos de abordagem: 1) foco financeiro, 2) foco no cliente, 3) foco em processos

internos e 4) foco no crescimento e aprendizado. Esses focos de abordagem devem compor

um corpo referencial, que representa a missão e a estratégia da organização, e desdobrar-se

em objetivos mensuráveis, através da organização e sua hierarquia. Desse modo, o processo

de construção do Balanced Scorecard contribui para clarear os objetivos estratégicos da

organização e identificar os elementos críticos dessa estratégia. A Figura 4.7 ilustra

esquematicamente as quatro perspectivas do Balanced Scorecard.

 138

Indicadores de
Desempenho
Financeiro

Indicadores Indicadores do
Estratégia de
da Percepção Resultado de
Operação
do Cliente Processos

Indicadores de
Crescimento e
Aprendizado

Figura 4.7: Representação esquemática das quatro perspectivas do Balanced Scorecard, adaptado
de KAPLAN; NORTON (1996:9)

KAPLAN; NORTON (1996) propõem preservar os indicadores financeiros e

contábeis, nos moldes tradicionais, porém vinculando-os com os objetivos estratégicos da

organização. Para isso os autores sugerem classificar os objetivos financeiros em três

categorias; 1) composição e crescimento das receitas; 2) produtividade e redução de custos

e 3) utilização dos ativos.

Para desenvolver a abordagem do foco no cliente e na sua percepção, esses autores

sugerem, inicialmente, o claro discernimento do segmento de mercado em que a

organização atua, do perfil do cliente e suas necessidades quanto aos produtos e serviços da

organização. Conhecidos esses aspectos, as medidas do desempenho da organização em

relação a essa abordagem serão: 1) participação no mercado; 2) retenção de clientes; 3)

aquisição de novos clientes; 4) satisfação dos clientes e 5) rentabilidade por cliente. O

desdobramento dessas medidas e seus objetivos pela organização acarretará a identificação

 139

de três classes de indicadores de desempenho: 1) atributos dos produtos e serviços; 2)

relacionamento com o cliente e 3) imagem e reputação da organização.

O foco em processos internos deve iniciar-se com a identificação dos processos mais

críticos para o cumprimento dos objetivos propostos pelos acionistas, dirigentes e as

necessidades dos clientes. Segundo KAPLAN; NORTON (1996), a identificação desses

processos proverá os indicadores de custos, qualidade, lead time, desempenho dos produtos

e serviços a eles associados. O controle e a melhoria dos processos internos permitirão à

organização oferecer produtos e serviços superiores.

Esses autores chamam a atenção para os serviços de pós-venda como um processo

importante no relacionamento com o cliente e também como fonte geradora de inovação

dos produtos e serviços para a organização. Desse modo eles recomendam considerar o

pós-venda como processo interno e integrante do Balanced Scorecard.

O quarto e último enfoque do Balanced Scorecard, crescimento e aprendizado, é

considerado por KAPLAN; NORTON (1996) como a infra-estrutura do modelo e que

habilita a organização a perseguir objetivos ambiciosos, determinados nos enfoques

anteriores. Esse enfoque avalia a capacidade da organização em reter conhecimento, criar

inovação e aprender com a experiência. Os autores sugerem três categorias de indicadores:

1) gestão de pessoas; 2) capacidade do sistema de informações gerenciais e 3) motivação,

enriquecimento de funções e comprometimento das pessoas com os objetivos

organizacionais.

KAPLAN; NORTON (1996) enfatizam a necessidade de um alto grau de interação

entre os quatro enfoques, é preciso que o Balanced Scorecard seja algo mais do que 15 ou

20 indicadores de desempenho, agrupados em categorias. O Balanced Scorecard deve

conter a estratégia de operações da organização pois reconhecem que o objetivo de

qualquer sistema de medição é estimular a organização a implementar melhorias e

inovações.
 140

Para desenvolver e implantar um modelo de Balanced Scorecard na organização,

esses autores sugerem um plano com 24 meses de duração e dez fases distintas, distribuídas

ao longo do período. Propõem que para a condução e desenvolvimento do Balanced

Scorecard, a indicação de um membro da organização, que deverá adquirir profundo

conhecimento do modelo, a que denominam arquiteto do balanced scorecard. Esses

autores sugerem como perfil do arquiteto, carisma e bom trânsito entre os diversos níveis

organizacionais.

Esse arquiteto irá coordenar todas as fases de desenvolvimento. Ele convocará

grupos para a finalidade específica de desenvolver cada um dos quatro enfoques e conduzirá

reuniões de trabalho para revisão e consolidação do enfoques no modelo. A Tabela 4.4

resume essas fases e apresenta a duração sugerida por esses autores para cada fase.

FASE AÇÃO DURAÇÃO

1 Clarear a visão estratégica da organização 2 meses
2 Comunicar a estratégia à gerência, desenvolver os 3 meses
indicadores
3 Eliminar investimentos não estratégicos, lançar um programa 2 meses
de mudanças organizacionais
4 Revisar o sistema de indicadores 2 meses
5 Revisar a visão estratégica da organização 2 meses
6 Comunicar o Balanced Scorecard para toda a organização e 3 meses
determinar objetivos individuais
7 Atualizar planos e orçamentos de longo prazo 2 meses
8 Conduzir revisões mensais do sistema 6 meses
9 Conduzir revisão geral da estratégia e dos indicadores 1 mês
10 Vincular todos os objetivos individuais e os indicadores ao 1 mês
Balanced Scorecard.

Tabela 4.4: Fases e duração do desenvolvimento Balanced scorecard, Adaptado de KAPLAN;

NORTON (1996:278-9).
 141

4.4.4 O SAPROV de Severiano Filho

SEVERIANO FILHO (1998) propõe um sistema de mensuração de desempenho em

manufatura a que denomina Sistema de Avaliação da Produtividade Vetorial para a

Manufatura Avançada – (SAPROV). A justificativa desse modelo, segundo esse autor, é

que os sistemas convencionais de mensuração não permitem a mensuração de características

importantes dos sistemas modernos de manufatura.

A concepção teórica do SAPROV pressupõe o rastreamento de diversos indicadores

de desempenho operacional da organização, sob três óticas distintas: 1) identificação, que é

o rastreamento dos vetores; 2) mensuração, que é a própria medição e o registro da

informação e 3) avaliação, que constitui a análise comparativa dos vetores.

Para conceber o SAPROV, SEVERIANO FILHO (1998:242) parte, inicialmente, de

seis princípios; são eles:

P1 – o processo de avaliação deve aferir um resultado que indique o estado de

entropia ou de homeostase dos elementos avaliados.

P2 – os critérios de avaliação devem permitir uma classificação das variáveis

envolvidas, respeitando seus graus de valores e níveis de desempenho.

P3 – o sistema de avaliação deve permitir a elaboração de uma medida única

(vetorial e específica) do valor total das variáveis avaliadas, quer seja no plano quantitativo,

quer seja no plano qualitativo.

P4 – a avaliação dos atributos, gerados por um sistema produtivo, deve levar em

consideração uma correta ponderação das variáveis presentes em sua estrutura de valor.
 142

P5 – as unidades de medida em um sistema de avaliação devem ser prescritas por

critérios dinâmicos e plurais de mensuração, de modo que as variáveis analisadas possam

ser comparadas simultaneamente, por dois ou mais indicadores.

P6 – um sistema de avaliação deve funcionar como um “painel de controle” da

gestão empresarial, fornecendo informações múltiplas e simultâneas para apoiar a decisão

gerencial.

De posse desses princípios, SEVERIANO FILHO (1998) estabelece oito

indicadores de desempenho, distribuídos em duas classes: medidas de desempenho técnico e

medidas de desempenho econômico. A Tabela 4.5 exibe essas classes e os seus indicadores.

Medidas de desempenho técnico Medidas de desempenho econômico

1 – Índice de indução de produtividade – IIP 5 – Índice de desempenho total em produtividade

– IDTP

2 – Índice de indução de flexibilidade – IIF 6 – Índice de desempenho total em flexibilidade –

IDTF

3- Índice de indução de qualidade – IIQ 7 – Índice de desempenho total em qualidade –

IDTQ

4 – Índice de produtividade vetorial da 8 – Índice de desempenho vetorial da manufatura

manufatura avançada – IPVMA avançada - IDVMA

Tabela 4.5: Indicadores de desempenho e suas classes, do modelo SAPROV, adaptado de

SEVERIANO FILHO (1998:244)

Para a apuração da medida dos indicadores, SEVERIANO FILHO (1998)

estabelece os seguintes critérios:

 143

1 – Índice de indução de produtividade

IPP = ( Sdpp / Ncvp ) x 100, onde:
Sdpp = Soma do desempenho dos parâmetros de produtividade;
Ncvp = Número dos critérios de valor da produtividade.

2 – Índice de indução de flexibilidade

IIF = ( Sdpf / Ncvf ) x 100, onde:

Sdpf = Soma do desempenho dos parâmetros de flexibilidade;
Ncvf = Número dos critérios de valor de flexibilidade.

3 – Índice de indução de qualidade

IIQ = ( Sdpq / Ncvq ) x 100, onde:

Sdpq = Soma do desempenho dos parâmetros de qualidade;
Ncvq = Número dos critérios de valor da qualidade.

4 – Índice de produtividade vetorial da manufatura avançada

IPVMA = Otp / ( Otp x ( IIP x IIF X IIQ ) / 100 3 )) x 100, onde:

Otp = Resultado total produzido;
IIP = Índice de indução de produtividade;
IIF = Índice de indução de flexibilidade;
IIQ = Índice de indução de qualidade.

5 – Índice de desempenho total em produtividade

IDTP = (Otp x Pv) / (  (Cmo + Cmt + Ca + Cm + Cf + Cp + Cs) x (IIP / 100 )),

onde:
Otp = Resultado total produzido;
Pv = Preço de venda do produto fabricado;
Cmo = Custo da mão-de-obra;
Cmt = Custo dos materiais empregados;
Ca = Custo de depreciação;
Cm = Custo de máquinas e equipamentos;
Cf = Custo das ferramentas de produção;
 144

Cp = Custo da planta operacional;

Cs = Custo dos softwares utilizados;
IIP = Índice de indução de produtividade.

6 – Índice de desempenho total em flexibilidade

IDTF = (Otp x Pv ) / (  ( Cup + Cw + Coc + Ci) x ( IIF / 100 )), onde:

Otp = Resultado total produzido;
Pv = Preço de venda do produto fabricado;
Cup = Custo total de set up;
Cw = Custo total de espera do sistema;
Coc = Custo total de ociosidade do sistema;
Ci = Custo total dos estoques;
IIF = Índice de indução de flexibilidade.

7 – Índice de desempenho total em Qualidade

IDTQ = ( Otp x Pv ) / (  ( Cpv + Cdf ) x ( IIQ / 100 )), onde:

Otp = Resultado total produzido;
Pv = Preço de venda do produto fabricado;
Cpv = Custo das ações preventiva;
Cdf = Custo total de falhas;
IIQ = Índice de indução de qualidade.

8 – Índice de desempenho vetorial de manufatura avançada

IDVMA = (Otp x Pv) /  (CP x (IIP / 100) + CF x (IIF / 100) + CQ x (IIQ / 100)),
onde:
Otp = Resultado total produzido;
Pv = Preço de venda do produto fabricado;
CP = Custo total de produtividade do sistema;
IIP = Índice de indução de produtividade;
CF = Custo total de flexibilidade do sistema;
IIF = Índice de indução de flexibilidade;
CQ = Custo total da qualidade;
IIQ = Índice de indução da qualidade.
 145

SEVERIANO FILHO (1998) propõe que esse modelo seja avaliado em relação a

padrões pré-definidos, estabelecidos segundo conveniência da própria organização. Tais

padrões constituem-se em metas de excelência, a serem alcançados por cada unidade, em

função das inovações tecnológicas implementadas na organização. Esse autor salienta que

esses padrões são válidos para cada organização, não constituindo-se, portanto, em

parâmetros de mercado.
 146

CAPÍTULO V

ESTUDO DE CASO

Neste capítulo será apresentado o resultado da pesquisa de campo, o estudo de

caso. Inicialmente, a organização estudada será descrita em termos de seu Programa da

Qualidade, seu modelo de gestão da qualidade, sua estrutura organizacional e o conjunto de

indicadores objeto desta pesquisa. Por último, a análise do conjunto de dados.

5.1 A Organização

Este estudo de caso é sobre uma organização da indústria financeira, que opera um

banco comercial através de uma rede de agências, presente em todo o território nacional,

onde cobre as principais cidades e capitais estaduais. Esse banco está classificado entre os

20 maiores bancos em ativos do país, como descrito no Capítulo I, na Tabela 1.2. Sua

identidade será preservada, atendendo a solicitação do responsável pela Gerência da

Qualidade do Banco.
 147

É um banco tradicional em seu segmento, com quase 80 anos de existência, possui

uma carteira de produtos bancários e financeiros considerada arrojada e inovadora pelo

mercado financeiro. O banco opera, principalmente, no segmento de varejo, com a maioria

dos clientes tipo pessoa física. No período que compreende esta pesquisa, o banco contava

com aproximadamente 20.000 funcionários e 2,5 milhões de clientes, distribuídos por

centenas de agências. Esses números estão aproximados para a média do período, pois o

setor bancário é dinâmico e há uma considerável variação nesses números a cada ano.

No ano de 1992 o banco lançou um arrojado programa de mudanças internas, em

cujo escopo, estava prevista a criação de uma área para a gestão da qualidade no banco,

além de outras ações, que não estão no âmbito desta pesquisa. Essa área, a Gerência da

Qualidade, estava responsável pelo desenvolvimento de um Programa da Qualidade e de sua

implementação no banco. Nesse escopo foi criado o modelo de indicadores de desempenho

da qualidade que constituem o objeto de estudo desta tese.

No final do ano de 1996, o Banco incorporou outro banco, de menor dimensão.

Esse fato afetou o desempenho dos indicadores da qualidade dos serviços, que passaram a

ser monitorados também no banco incorporado. Com estratégia de incorporação, a Direção

determinou que as novas agências (incorporadas) deveriam adotar todos os padrões e

modelos do Banco. Desse modo, a Gerência da Qualidade estendeu o Programa da

Qualidade para essas agências e nelas implementou todos os indicadores de desempenho.

5.1.1 O Programa da Qualidade

A Gerência da Qualidade desenvolveu o Programa da Qualidade baseando-se,

principalmente, no modelo ocidental de gestão da qualidade, referenciando-se em autores

como Deming, Juran, Crosby, Albrecht e Ishikawa. O programa está fundamentado em

quatro frentes da atuação: educação constante, melhoria contínua, medição do

 148

desempenho e gestão da qualidade. O orçamento total disponível para a gerência no

período de 1992 a 1997 foi de R$ 10,1 milhões.

A frente “educação constante” era composta por três programas de treinamento,

segmentados em dois perfis: Básico e Gerencial, cada um direcionado a um público

específico. Os programas de educação constante têm o objetivo de: 1) informar os

participantes sobre a relevância da função qualidade na organização; 2) motivar os

participantes para a prática da qualidade; e 3) capacitar os participantes no uso dos

instrumentos da gestão pela qualidade. No período de estudo, freqüentaram os programas

de educação o total 46.000 pessoas, resultando uma média de 2,3 programas por

funcionário.

A frente “melhoria contínua” era fundamentada na prática do Círculo de Controle da

Qualidade – (CCQ) de ISHIKAWA (1986), sob dois enfoques: um corporativo, que aborda

questões estruturais do banco, e o departamental, que aborda questões locais de cada

departamento ou agência. Durante o período da pesquisa foram realizados 21 grupos de

CCQ corporativos e 374 grupos de CCQ departamentais. Os grupos corporativos

ofereceram como resultado R$ 13,5 milhões de custos evitados, através do redesenho de

processos e ganhos em produtividade, envolvendo 195 pessoas, com média de 9,3

participantes por grupo. Os grupos de CCQ departamentais não tiveram seus resultados

registrados, porém, os 374 grupos envolveram 1879 pessoas, com 5,0 participantes em

média por grupo.

Note-se que o investimento na qualidade para o período de 1992 a 1997 foi de R$

10,1 milhões e o resultado obtido pelas ações da frente de melhoria foi de 13,5 milhões, o

que indica que a Gerência da Qualidade obteve resultado positivo de R$ 3,4 milhões, em

cinco anos, comprovando a afirmativa de CROSBY (1994) de que qualidade dá retorno.

O sistema de “medição do desempenho” da qualidade tem duas abordagens,

corporativa e departamental. O corporativo é composto por um conjunto de nove

 149

indicadores da qualidade, administrados pela Gerência da Qualidade, denominado Índice da

Qualidade dos Serviços, que é o foco desta pesquisa e será descrito em detalhes na seção

5.2. Os indicadores da qualidade departamentais são de uso de cada departamento, para

monitorar seu próprio desempenho em qualidade. No período da pesquisa, havia 383

indicadores da qualidade departamentais.

A frente “gestão da qualidade” é a instituição responsável pelo vínculo dos demais

elementos, onde comprova-se a prática da qualidade; apreendida na frente da educação

constante, que torna-se ação, através dos grupos de CCQ, e produz resultados, expressos

pelos indicadores de desempenho. A atuação da frente “gestão da qualidade” é através de

uma hierarquia de comitês da qualidade, que atuam em diversos âmbitos dentro da

organização. O primeiro é o da agência, em seguida, e num nível hierárquico maior, está o

comitê setorial, depois o comitê regional e por fim o comitê corporativo. Para melhor

compreensão da operação da frente de gestão é conveniente conhecer a estrutura

hierárquica do banco.

5.1.2 A Estrutura Hierárquica do Banco

A organização está dividida em níveis hierárquicos, com cargos a partir do principal

executivo do banco, o Presidente. Imediatamente abaixo do Presidente estão os Vice

Presidentes, responsáveis por Segmentos de Negócios. O foco desta pesquisa é sobre um

desses segmentos de negócios, denominado Banco Comercial. Além desse, o banco possui

outros segmentos de negócios, que não serão considerados no âmbito deste trabalho.

O Banco Comercial está dividido em 6 regiões geográficas, que cobrem todo o

território nacional; as regiões estão divididas em 24 setores comerciais, que por sua vez, são

compostos pelas agências. Vale relembrar que a quantidade de agências é dinâmica,

 150

havendo todo mês, abertura, fechamento, transferência ou fusão de agências. A distribuição

das agências entre os setores comerciais e as regiões é mais ou menos uniforme, isto é, um

setor comercial tem em média 25 agências e uma região tem em média 100 agências. Uma

região é composta por 4 setores comerciais, em média.

A estrutura hierárquica do Banco Comercial, a partir de seu vice-presidente é assim

constituída: as Regiões são administradas por um Diretor Regional; os Setores Comerciais

são administrados por Diretores Setoriais e as Agências são administradas por Gerentes

Geral. Para compreensão melhor dessa estrutura, a Figura 5.1 ilustra o modelo hierárquico

do segmento Banco Comercial. A figura tem caráter ilustrativo, não representa a estrutura

completa do banco, ilustra, sim, os níveis decisórios fundamentais. Para melhor visualização

de cadeia de supervisão e decisão, uma linha mais espessa que as demais está representando

a estrutura hierárquica de uma agência.

Lembrando que a função de “gestão da qualidade” é constituída por comitês da

qualidade, distribuídos pelos quatro níveis organizacionais do Banco Comercial. A operação

dos comitês têm dois sentidos, do corporativo para o da agência, e vice-versa. No primeiro

sentido são transmitidas as decisões e os projetos acerca da qualidade, no segundo sentido,

são transmitidos as informações de desempenho, os indicadores, e os relatórios gerenciais.

Esse modelo decisório cria uniformidade nas decisões que são transmitidas através dos

níveis hierárquicos, gerando eficiência e homogeneidade de comando.

Vale ressaltar que a incorporação do outro banco não mudou a estrutura hierárquica

do Banco. As novas agências passaram a pertencer às Diretorias Setoriais e Regionais que

lhes estivessem mais próxima geograficamente. O pessoal de retaguarda foi realocado nos

departamentos semelhantes aos seus antigos. Os sistemas de computador foram implantados

nas novas agências, que passaram o operar segundo o modelo de gestão do Banco

Comercial.
 151

Presidente
do Banco

Vice Presidente Vice Presidente Vice Presidente

Segmento de Negócios 1 Banco Comercial Segmento de Negócios 2

Diretoria Diretoria Diretoria Diretoria Diretoria Diretoria

Regional 1 Regional 2 Regional 3 Regional 4 Regional 5 Regional 6

Setor Setor Setor Setor

Comercial 31 Comercial 32 Comercial 33 Comercial 34

Agência 1 Agência 2 Agência 3 ................ Agência k

Figura 5.1 : Representação da estrutura hierárquica do banco. Elaborado pelo autor.

 152

5.2 O Índice da Qualidade de Serviços - IQS

O conjunto de dados analisados neste trabalho é o que o banco identifica como

Índice da Qualidade de Serviços – (IQS). O projeto de desenvolvimento e implementação

do índice teve início no mês de junho de 1994, quando a Vice-Presidência do Banco

Comercial solicitou à Gerência da Qualidade, um número índice que consolidasse e

substituísse os 383 indicadores da qualidade do banco. A justificativa do projeto era a

dificuldade de leitura e das conclusões, acerca dos 383 indicadores por parte da Vice-

Presidência. Tornara-se imperativo um conjunto representativo das operações fundamentais

do Banco e, evidentemente, mais enxuto.

Assim a equipe de projetos da Gerência da Qualidade passou a trabalhar no conceito

de um único indicador, que pudesse representar o conjunto de operações relevantes para o

Banco Comercial, que atendesse ao escopo do Programa da Qualidade e, principalmente,

pudesse refletir, ainda que indiretamente, a percepção do cliente sobre a organização e seus

serviços.

A solução encontrada pela Gerência da Qualidade, para atender à demanda da Vice-

Presidência, foi o Índice da Qualidade de Serviços. Após investigar a literatura sobre o

assunto, a equipe identificou um modelo, no qual está fundamentada a solução. A proposta,

apresentada pela Gerência da Qualidade, baseou-se no conceito do American Customer

Satisfaction Index – (ACSI), que é uma medida de satisfação do cliente apurado por

pesquisa de opinião, já descrito no Capítulo IV.

O IQS difere do ACSI no fato de abordar os processos produtivos da organização e

não diretamente o cliente, de modo que a semelhança entre ambos é, unicamente, no

aspecto da consolidação de diversos indicadores, em um único. O IQS foi desenvolvido da

seguinte forma: a partir da identificação das atividades operacionais relevantes para a

 153

satisfação do cliente foram apontados os indicadores da qualidade para essas atividades.

Esses indicadores foram agrupados em categorias, que representam as unidades

operacionais do banco. Esse tipo de agrupamento tem por finalidade facilitar a gestão dos

processos avaliados e a tomada de decisões acerca de suas mudanças.

A Gerência da Qualidade apresentou ao Vice-Presidente do Banco Comercial

diversas configurações alternativas para a composição do IQS. Contudo, a composição final

do índice, tal como apresentado nesta tese, foi uma deliberação pessoal do Vice-Presidente,

pois compreendia que assim o índice possibilitaria melhor gestão dos processos nele

envolvidos, e também estimularia os Diretores e Gerentes a trabalharem pela melhoria da

qualidade. A compreensão desse modelo é auxiliada pela visualização de sua forma gráfica.

A figura 5.2, apresenta a constituição do IQS, seus indicadores e sua inter-relações.

 154

COMPOSIÇÃO DO ÍNDICE DA QUALIDADE DOS SERVIÇOS

Banco Comercial
ÍNDICE DA
QUALIDADE
DOS SERVIÇOS

80 % 20 %

ÍNDICE DA ÍNDICE DA
QUALIDADE QUALIDADE
DA AGÊNCIA DE APOIO

25 % 25 % 50 % 40 % 60 %

ÍNDICE DA ÍNDICE ÍNDICE DO ÍNDICE DA

ÍNDICE DE
QUALIDADE DE CONTAS ATENDIMENTO DISPONIBILIDADE
PESQUISAS
DO ATENDIMENTO MANTIDAS A PEDIDOS DE SISTEMAS

1. Pesquisa com o 1. Tempo de Espera 1. Percentual de 1. Atendimento a 1. Disponibilidade

Cliente na Fila ( do caixa ) Contas Mantidas Pedidos na de Sistemas
Retaguarda Eletrônicos
2. Pesquisa do 2. Percentual de
Atendimento Correspondência
Telefônico Entregue

3. Percentual de 3. Percentual de
Reclamações Dados Cadastrais
Corretos

Figura 5.2: Representação esquemática do Índice da Qualidade de Serviços do Banco. Elaborado pelo autor.
 155

Na Figura 5.2 está a representação do IQS, que é desdobrado em três níveis.

Inicialmente, vê-se o seu primeiro desdobramento, representado pelos Índices da Qualidade

da Agência e da Qualidade de Apoio. No segundo nível de desdobramento estão os índices:

de Pesquisa, da Qualidade do Atendimento, de Contas Mantidas, do Atendimento a Pedidos

e da Disponibilidade de Sistemas. Finalmente, no terceiro nível de desdobramento estão os

Indicadores de Desempenho da Qualidade. São eles: Pesquisa com o Cliente, Pesquisa do

Atendimento Telefônico, Percentual de Reclamações, que compõem o Índice de Pesquisas.

O Tempo de Espera na Fila (do caixa), Percentual de Correspondência Entregue, Percentual

da Dados Cadastrais Corretos, compõem o Índice da Qualidade de Atendimento. Por fim,

os indicadores Percentual de Contas Mantidas, Atendimento a Pedidos na Retaguarda e

Disponibilidade de Sistemas Eletrônicos confundem-se com seus índices.

A menor unidade organizacional do Banco para a coleta dos indicadores é a agência.

Para se obter o IQS apuram-se, para cada agência, os indicadores do terceiro nível de

desdobramento. Os indicadores recebem um transformação de base, cada um, segundo sua

natureza, para que todos fiquem homogêneos, assumindo uma escala de 0 a 100 pontos,

onde quanto mais próximo de 100, melhor o desempenho do indicador. O produto desses

indicadores compõe o segundo nível de desdobramento. A partir desse nível (o segundo) os

índices são apurados por média ponderada. Na Figura 5.2 vê-se um peso, expresso em

percentual; este número é utilizado para ponderar as consolidações dos níveis superiores.

Depois que cada agência tem seus indicadores, índices e IQS apurados, os Setores

Comerciais são consolidados pela média aritmética de suas agências, sempre considerando

todos os indicadores, índices e do IQS; da mesma forma se consolidam as Regiões o Banco

Comercial. A seguir serão descritos em detalhes todos os Indicadores e Índices do IQS.

Serão associados a eles, os rótulos que foram utilizados nos programas de computador e

planilhas eletrônicas utilizados neste trabalho.

 156

5.2.1 Os Indicadores de Desempenho da Qualidade

Simultaneamente à concepção do IQS, a Gerência da Qualidade desenvolveu o

programa de computador para sua administração. Esse programa armazena, depura,

consolida e emite os relatórios do IQS e seus desdobramentos, além de manter histórico on

line dos últimos 12 meses. A operação e manutenção está a cargo da Gerência da

Qualidade.

Os indicadores da qualidade são atualizados mensalmente, e a captura dos dados é

realizada eletronicamente, a partir das bases de dados dos clientes disponíveis no banco, isto

assegura a lisura e confiabilidade do IQS. Os dados relativos às pesquisas de opinião ou

levantamentos manuais são conferidos e, então, inseridos em mídia eletrônica, sempre

observando-se os aspectos da ética e imparcialidade. Cabe registrar que os dados de

apuração anual (Pesquisa com o Cliente) e trimestral (Pesquisa do Atendimento Telefônico)

são inseridos no sistema todos os meses, sempre com a última atualização disponível.. Nesta

tese o IQS será analisado a partir do nível organizacional das Diretorias Setoriais pois, a

análise por agência, implicaria no tratamento de mais de 150.000 registros, e considerando-

se as limitações de espaço em mídia eletrônica, tempo e recursos do pesquisador, a tarefa

resultaria inviável.

Nesta seção serão descritos os indicadores, sua composição e origem. O formato

utilizado nesta descrição será: nome do indicador, rótulo do Indicador, descrição do

indicador, medida ou fórmula de apuração. Nesta fase deste trabalho não se pretende a

crítica da composição e da validade dos indicadores. O objetivo nesta seção é unicamente

descritivo.
 157

5.2.1.1 Pesquisa com o Cliente ( Pesq )

Este indicador é apurado através de pesquisa com os clientes. O banco utiliza um

questionário contendo 100 questões, cujas respostas são binárias. Este formato de

questionário tem por objetivo eliminar respostas que possam apresentar ambigüidade. Por

exemplo: Uma das questões é: O funcionário cumprimentou o Cliente. A resposta deve ser

SIM ou NÃO; não havendo a possibilidade de respostas do tipo mais ou menos ou talvez. A

quantidade de respostas SIM é a pontuação atribuída por cada elemento da amostra. Uma

amostra é selecionada aleatoriamente, entre os clientes das agências que atendem ao perfil

de consumidor desejado pelo banco, segundo os critérios: classe social, idade, nível de
instrução e renda.

Os clientes são convidados a colaborar com o banco respondendo ao questionário

depois de uma visita a sua agência, especialmente agendada para este fim. Contudo, os

funcionários das agências não têm conhecimento dessa visita, nem de qual cliente irá

preencher o questionário. A realização das entrevistas, o sorteio dos clientes a comporem a

amostra, a tabulação dos resultados e a emissão dos relatórios fica sob a responsabilidade

de uma empresa de pesquisas especializada, contratada para este fim. A Gerência da

Qualidade apenas fornece à empresa a base de clientes de cada agência a ser pesquisada,

recebe os relatórios, e inspeciona, através de auditoria a realização da pesquisa.

Por conta do elevado custo, essas pesquisas são realizadas nos meses de novembro,

dezembro e janeiro e têm validade de um ano. Os resultados das pesquisas orientam ações

de melhorias, conduzidas pelas próprias agências ou pelas Diretorias. A aferição da validade

dessas ações será obtida na pesquisa do ano seguinte. Esse indicador é calculado por

agência, dado a percentagem de requisitos com resposta SIM. O questionário tem 100

questões para que o resultado da pesquisa esteja na base dos Índices.

ni 100
Pesq i =   S ijt / ni x 100
j =1 t=1
 158

S ijt = 1 se a resposta é SIM, para a agência i, cliente j, questão t.

0 se a resposta é NÃO para a agência i, cliente j, questão t.

n i = número de clientes entrevistados na agência i.

i = 1, 2, 3, ... , k agências

5.2.1.2 Pesquisa do Atendimento Telefônico ( Tel )

Esse indicador tem o objetivo de avaliar a qualidade do atendimento telefônico na

rede de agências do banco. É obtido através de pesquisa por amostragem, com as seguintes

características: as agências são agrupadas em três categorias, considerando-se as variáveis:

a quantidade de clientes, o número de funcionários e a rentabilidade da agência. Uma

específica equação pondera essas três variáveis e o resultado é ordenado por agência. Por

fim, obtém-se as categorias dividindo-se a população de agências em três grupos: A, B e C.

Cada agência tipo A receberá três ligações por trimestre, as do tipo B receberão

duas ligações por trimestre e as do tipo C receberão uma ligação no trimestre, de tal modo

que ao final de um trimestre todas as agências terão sido amostradas pelo menos uma vez.

A cada trimestre a amostragem é refeita segundo os mesmos critérios.

A fase de campo da pesquisa era realizada por uma empresa especializada em

pesquisa por telefone. A data e horário das ligações telefônicas para as agências não são

conhecidas por nenhum funcionário do banco, nem mesmo pela Gerência da Qualidade. O

banco recebe um relatório a cada trimestre dos resultados. As questões investigadas na

pesquisa não foram reveladas, pois essa pesquisa é considerada pelo banco como parte de

sua tecnologia e também vantagem competitiva, portanto, para esse indicador não se dispõe

de sua notação. Não obstante, o indicador pode assumir valores entre zero e 100 pontos,

sendo que valores mais próximos de 100 representam melhor qualidade do atendimento

telefônico.
 159

5.2.1.3 Percentual de Reclamações ( Recl )

Os clientes do banco têm à disposição um serviço de atendimento a pedidos e

reclamações, na forma de uma central telefônica. Nessa central são registrados os

problemas que os clientes enfrentam em seu relacionamento com o banco. A própria central

encaminha a solução dos problemas e reclamações e tem prazos definidos para responder

aos clientes. A estatística de freqüência de reclamações é apurada por agência e a Gerência

da Qualidade utiliza esse número relativizando-o em função do número de clientes de cada

agência, isto é, o indicador é apurado tomando-se o número complementar do percentual de

reclamações em relação ao número de clientes das agências. O indicador é apurado

mensalmente e sua notação é:

Ni
Recl i = [ 1 – (  r ij / N i ) ] x 100 , onde
j=1

r ij = 1 se o cliente j da agência i reclama.

0 se o cliente j da agência i não reclama.

N i = número de clientes da agência i .

i = 1, 2, ... , k agências.

5.2.1.4 Tempo de Espera na Fila ( do caixa ) ( Temp )

A medida do tempo de espera é tomada por estimativa, ajustando-se um modelo de

regressão linear aos dados obtidos das operações das agências. Esse modelo foi

determinado a partir de um experimento, numa amostra selecionada de 10 agência, onde

foram estudados os tempos médios de espera na fila. Em cada agência foram coletados

dados durante 10 dias. Com esses dados, a Gerência da Qualidade construiu o modelo de

regressão, que relaciona a quantidade de transações realizadas, o número de terminais de

caixa em operação e o tempo médio de espera. A freqüência da coleta de dados é horária,

 160

isto é, a Gerência de Qualidade dispõe das informações a cada hora, para qualquer agência,

se necessário. Contudo, e por conta da limitação de recursos humanos para operar o

sistema a cada hora, os dados são acumulados, e mensalmente é executado o programa de

computador que calcula para cada agência, hora-a-hora, para todos os dias úteis, o tempo

de espera (em minutos) na fila. Os dados podem ser então sumariados em uma média

mensal por agência e essa média será o indicador de tempo de espera a compor o IQS.

Antes de ser integrado ao IQS é feita uma transformação na unidade de medida, isto

é, a unidade tempo, medida em minutos, é transformada em percentual para que possa,

finalmente, integrar-se ao IQS. A transformação é realizada através de interpolação linear e

arbitrária, entre os valores obtidos em minutos e os de uma tabela. A Tabela 5.1 exibe esta

transformação.

Tempo de Espera Percentual Atribuído

Até 5 minutos 100 %

De 5,1 a 10 minutos 95 % a 99 %

De 10,1 a 15 minutos 85 % a 94 %

De 15,1 a 20 minutos 60 % a 84 %

De 20,1 a 30 minutos 40 % a 59 %

Acima de 30,1 minutos 40 %

Tabela 5.1: Transformação do Tempo de Espera. Elaborado pelo autor.

5.2.1.5 Percentual de Correspondência Entregue ( Corr )

Esse indicador avalia a proporção de correspondência entregue pelos Correios aos

clientes, em relação ao total de clientes de cada agência. Sua apuração é simples, toma-se a

razão entre: a quantidade de correspondência devolvida e o total de correspondência

 161

postada. Em seguida, relativiza-se esse valor em relação à quantidade de clientes de cada

agência. Sua notação é:

Ni Ni
Corr i = [ 1 – (  Cdev ij /  Cpost ij ) ] x 100 onde
j=1 j=1

Cdev ij = total de correspondências devolvidas da agência i, cliente j.

Cpost ij = total de correspondência postada agência i, cliente j

N i = número de clientes da agência i.

i = 1, 2, 3, ..., k agências.

5.2.1.6 Percentual da Dados Cadastrais Corretos (Cad)

Esse indicador avalia a percentagem de dados cadastrais que estão completos. Sua

apuração é obtida pela pesquisa eletrônica de 80 variáveis (campos) na base de dados de

clientes. A pesquisa considera a existência de informação em cada campo e também a

natureza dessa informação. Assim, a pesquisa verifica, por exemplo, se no campo destinado

ao nome do cliente existem somente caracteres alfabéticos e não caracteres numéricos.

Ni 80
Cad i = [ 1 - (   Q ijt / 80 ) / N i ] x 100 onde
j=1 t=1

Q ijt = quantidade de erros no cadastro da agência i, cliente j, campo t.

N i = número de cliente da agência i.

i = 1, 2, 3, ..., k agências.

5.2.1.7 Percentual de Contas Mantidas ( Mant )

O indicador percentual de Contas Mantidas expressa a quantidade de clientes que

operam com o banco, a cada mês. Sua apuração é simples, haja vista que o encerramento de

uma conta corrente bancária é um procedimento formal. Desse modo a Gerência da

 162

Qualidade apura a quantidade de contas encerradas no período, relativizada pela quantidade

de clientes da agência. Para integrar o IQS toma-se o complementar dessa medida.

Ki Ki
Mant i = [ 1 - (  Cenc i /  Cctas i ) ] x 100 onde;
i=1 i=1

Cenc i = quantidade de contas encerradas, agência i.

Cctas i = quantidade de contas da agência i.

K i = quantidade de contas da agência i.

i = 1, 2, 3, ..., k agências.

5.2.1.8 Atendimento a Pedidos na Retaguarda (Pedd)

O banco oferece aos seus clientes, além dos serviços regulares expressos em

contrato, os serviços de pesquisa a documentos ou transações processadas no passado.

Esses serviços são categorizados em dois níveis de dificuldade de pesquisa. O que resulta

em dois prazos para atendimento aos pedidos, a saber: 24 horas para pedidos simples e 48

horas para pedidos complexos. O indicador é apurado tomando-se a quantidade de pedidos

atendidos nos prazos previstos, relativamente à quantidade de pedidos de pesquisa do

período.

Ni Ni
Pedd i = (  Ppra ij /  Ptot ij ) x 100 onde:
j=1 j=1

Ppra ij = quantidade de pedidos atendidos no prazo agência i, cliente j.

Ptot ij = total de pedidos agência i, cliente j.

N i = número de clientes da agência i.

i = 1, 2, 3, ..., k agências.
 163

5.2.1.9 Disponibilidade de Sistemas Eletrônicos. (Disp)

Para operar sua rede de agências, o banco dispõe de um sofisticado sistema de

computadores e programas específicos. A operação desse sistema é complexa e sujeita a

eventos imprevisíveis, que prejudicam as operações bancárias. O indicador Disponibilidade

de Sistemas Eletrônicos apura o tempo disponível dos equipamentos e programas para a

operação das agências e também das facilidades oferecidas aos clientes como o Home

Banking e o Auto-atendimento. É apurado automaticamente, através da relação entre a

quantidade de horas disponíveis e a quantidade de horas de disponibilidade planejadas.

Disp i = ( Hd i / Hp i ) x 100 onde:

Hd i = quantidade de horas disponíveis da agência i.

Hp i = quantidade de horas planejadas da agência i.

i = 1, 2, 3, ..., k agências.

5.2.2 Os Índices da Qualidade

Os indicadores de desempenho da qualidade, descritos na seção anterior, estão

agrupados em 5 categorias, que são: 1) Índice de Pesquisas; 2) Índice da Qualidade do

Atendimento; 3) Índice de Contas Mantidas; 4) Índice de Atendimento a Pedidos e 5) Índice

da Disponibilidade de Sistemas. Estes índices compõem o segundo nível de desdobramento

do IQS. Os índices Qualidade da Agência e o Índice da Qualidade de Apoio compõem

finalmente o IQS, descritos a seguir.

 164

5.2.2.1 Índice de Pesquisas (PESQ)

Esse índice é composto pelo produto dos indicadores: 1) Pesquisa com o cliente; 2)

Pesquisa de Atendimento Telefônico; e 3) Percentual de Reclamações. Isto significa que os

indicadores são multiplicados entre si e depois ajustados à base 100. Por exemplo, se uma

agência obteve os seguintes pontos: Pesquisa com Clientes, 73 pontos; Pesquisa de

Atendimento Telefônico, 65 pontos; e Percentual de Reclamações 93 pontos, para esta

agência o Índice de Pesquisa será:

PESQ = ( 73 x 65 x 93 ) / 10.000 = ( 441.285 ) / 10.000 = 44,1285

5.2.2.2 Índice da Qualidade do Atendimento (ATEN)

O índice da Qualidade do Atendimento é apurado pelo mesmo procedimento do

Índice de Pesquisas, pelo produto dos indicadores que o compõem; 1) Tempo de Espera na

Fila; 2) Percentual de Correspondência Entregue; e 3) Percentual de Dados Cadastrais

Corretos. Então, se uma agência obteve a seguinte pontuação: Tempo de Espera na Fila, 69

pontos; Percentual de Correspondência Entregue, 87 pontos; Percentual de Dados

Cadastrais corretos, 91 pontos, o seu Índice da Qualidade do Atendimento será:

ATEN = ( 69 x 87 x 91 ) / 10.000 = ( 546.273 ) / 10.000 = 54,6273

5.2.2.3 Índice de Contas Mantidas (CMANT)

O Índice de Contas Mantidas é composto por um único indicador, o Percentual de

Contas Mantidas. Sua apuração é, portanto, a do próprio indicador. Assim, por exemplo, se

uma agência obteve 93 pontos para o indicador o Índice de Contas Mantidas será também

de 93 pontos.
 165

5.2.2.4 Índice de Atendimento a Pedidos (PED)

Esse índice é também composto por um único indicador, o Atendimento a Pedidos

na Retaguarda. Portanto se uma agência obteve 97 pontos para o indicador, o Índice será

de 97 pontos.

5.2.2.5 Índice da Disponibilidade de Sistemas (SIS)

O indicador Disponibilidade de Sistemas Eletrônicos é apurado automaticamente a

partir do sistema de computadores. Nesse caso, o índice também confunde-se com seu

indicador. Então tem-se, a título de exemplo: 99 pontos para o indicador e 99 pontos para o

Índice.

5.2.2.6 Índice da Qualidade da Agência (AGEN)

Esse índice é do primeiro nível de desdobramento e tem por objetivo avaliar a

qualidade dentro do “ambiente” agência. É composto pela ponderação dos Índices do

segundo nível: 1) Índice de Pesquisas; 2) Índice da Qualidade do Atendimento; e 3) Índice

de Contas Mantidas, com os seguintes pesos: 0,25; 0,25 e 0,50 respectivamente.

Para o exemplo de uma agência que obteve para os seguintes índices: de Pesquisas,

44,1 pontos; da Qualidade de Atendimento, 54,6 pontos; e Índice de Contas Mantidas, 93,0

pontos, o índice da Qualidade da Agência será:

AGEN = 44,1 x 0,25 + 54,6 x 0,25 + 0,50 x 93,0 = 71,1750

 166

5.2.2.7 Índice da Qualidade do Apoio (APOIO)

Composto pela ponderação dos índices de segundo nível; Índice de Atendimento a

Pedidos e Índice de Disponibilidade de Sistemas com pesos 0,40 e 0,60, respectivamente, o

Índice da Qualidade de Apoio avalia a qualidade dos serviços oferecidos pelas unidades de

retaguarda às agências do banco. No exemplo, que tem sido usado nesta pesquisa, esse

índice será apurado como:

APOIO = 0,40 x 97,0 + 0,60 x 99,0 = 98,2000

5.2.2.8 Índice da Qualidade dos Serviços (IQS)

Medida final do modelo, o IQS avalia o nível de qualidade oferecido aos clientes do

segmento de Banco Comercial. A apuração do IQS é através da ponderação dos índices de

primeiro nível: Índice da Qualidade da Agência, com o peso de 0,80, e o Índice da

Qualidade de Apoio com o peso de 0,20. Para o exemplo em uso, o IQS será composto

ponderando-se os 71,1750 pontos do Índice da Qualidade da Agência e os 98,2000 pontos

do Índice da Qualidade de Apoio assim:

IQS = 71,1750 x 0,80 + 98,2000 x 0,20 = 56,940 + 19,640 = 76,5800

Essa agência, hipotética, tem seu IQS de 76,58 pontos, em uma escala de zero a 100

pontos possíveis. A Tabela 5.2 exibe o IQS, seus índices e indicadores para o nível de

Vice-Presidente, representado todo o período de estudo abrangido nesta tese.

 167

TOTAL Banco Comercial

Pesquisa Pesquisa Percentual Tempo de Percentual de Percentual Percentual Atendimento Disponibilidade ÍNDICE ÍNDICE ÍNDICE DA ÍNDICE DA ÍNDICE DA
Mês e com o Atendimento de Espera Correspondência de dados de Contas a Pedidos de Sistemas DE QUALIDADE QUALIDADEQUALIDADE QUALIDADE
Ano Cliente Telefônico Reclamações na Fila Entregue Cadastrais Mantidas na Eletrônicos PESQUISA DE DA DO APOIO DOS
(do caixa) Corretos Retaguarda ATENDIMENTO AGÊNCIA SERVIÇOS
jul/95 62,7 78,0 95,4 95,9 96,5 62,1 89,8 99,0 96,3 46,7 57,5 70,9 97,4 76,2
ago/95 63,2 79,4 95,1 96,1 96,2 62,4 88,9 99,1 96,3 47,7 57,7 70,8 97,4 76,1
set/95 63,8 78,7 95,5 95,6 95,0 63,3 87,8 99,2 97,2 47,9 57,5 70,3 98,0 75,8
out/95 63,9 76,7 93,7 96,0 94,6 63,9 87,4 99,0 96,1 45,9 58,0 69,7 97,2 75,2
nov/95 63,8 76,4 93,2 94,8 94,2 64,1 87,5 98,5 97,2 45,4 57,3 69,4 97,8 75,1
dez/95 63,8 76,4 93,0 93,8 93,8 64,5 88,3 99,0 95,8 45,3 56,7 69,7 97,1 75,2
jan/96 69,3 74,7 92,5 94,7 93,2 69,7 88,9 98,5 97,2 47,9 61,5 71,8 97,8 77,0
fev/96 69,3 70,7 92,0 94,7 92,8 69,7 89,6 96,8 96,8 45,1 61,2 71,4 96,8 76,4
mar/96 70,4 67,2 92,1 94,2 92,8 69,9 90,7 97,6 98,1 43,6 61,1 71,5 97,9 76,8
abr/96 70,3 64,1 92,4 92,6 92,4 71,7 90,8 98,0 97,5 41,6 61,4 71,1 97,7 76,4
mai/96 70,1 63,2 92,8 93,0 92,3 75,8 90,8 98,1 98,1 41,1 65,0 71,9 98,1 77,2
jun/96 70,0 61,8 92,3 91,6 92,8 77,2 91,0 96,5 95,5 40,0 65,6 71,9 95,9 76,7
jul/96 70,2 59,4 93,1 90,6 93,3 77,0 92,0 99,2 94,6 38,8 65,1 72,0 96,5 76,9
ago/96 69,9 61,3 94,5 92,0 93,2 76,7 91,9 99,3 94,6 40,5 65,7 72,5 96,5 77,3
set/96 69,9 64,3 95,3 92,0 93,5 76,4 92,1 99,4 93,7 42,8 65,8 73,2 96,0 77,7
out/96 69,8 64,4 95,2 90,8 93,7 76,3 92,0 99,4 99,4 42,7 64,9 72,9 99,4 78,2
nov/96 69,8 67,1 95,0 88,3 93,7 76,3 91,9 98,0 96,7 44,5 63,1 72,8 97,2 77,7
dez/96 70,4 68,0 95,2 88,7 93,6 75,8 92,0 98,1 96,5 45,6 62,9 73,1 97,2 77,9
jan/97 69,8 69,6 96,4 85,9 94,2 73,5 92,7 98,9 95,9 46,8 59,5 72,9 97,1 77,8
fev/97 76,4 70,3 96,6 89,6 92,9 72,0 93,0 98,5 95,9 51,9 59,9 74,4 96,9 78,9
mar/97 76,4 70,3 96,6 88,3 93,4 72,8 93,0 98,7 96,3 51,8 60,0 74,5 97,2 79,0
abr/97 76,4 71,6 97,1 91,2 92,6 73,1 93,6 98,4 98,3 53,1 61,7 75,5 98,4 80,1
mai/97 76,4 73,9 97,4 95,3 92,2 73,6 93,6 98,7 99,5 55,0 64,7 76,7 99,2 81,2
jun/97 76,4 72,3 97,6 95,7 92,1 77,5 93,2 98,7 98,4 53,9 68,3 77,1 98,6 81,4
jul/97 76,4 72,8 97,6 95,8 92,6 77,5 92,6 99,0 99,8 54,2 68,7 77,0 99,5 81,5
ago/97 76,4 73,6 97,6 95,9 92,5 78,4 92,3 99,1 97,8 54,9 69,6 77,3 98,3 81,5
set/97 76,4 79,0 97,7 93,7 93,4 77,7 92,4 99,1 97,7 58,9 68,0 77,9 98,3 82,0

Tabela 5.2: O IQS, seus índices e indicadores, para o nível de Vice-Presidência. Elaborado pelo autor.
 168

5.3 O uso do IQS como instrumento gerencial

O IQS foi publicado no banco a partir de junho de 1995 e passou a ser

acompanhado pela rede de agência e pelas Diretorias como instrumento de gestão da

qualidade. A prática adotada pela Gerência da Qualidade era a distribuição de relatórios

gerenciais desde o nível do Vice Presidente, passando pelos Diretores Regionais, Setoriais e

finalmente às agências. Cada nível de relatório contemplava a respectiva estrutura

hierárquica. A Figura 5.3 representa o IQS do nível de Vice-Presidente.

Índice da Qualidade de Serviços

84

82

80

78

76

74
jul/95 out/95 jan/96 abr/96 jul/96 out/96 jan/97 abr/97 jul/97

Figura 5.3: Reprodução do Índice da Qualidade de Serviços para o nível de Vice-Presidente.

Elaborado pelo autor.

No mês de Junho de 1996 a Vice-Presidência do Banco Comercial estabeleceu o

Plano Anual de Acompanhamento da Qualidade, valendo-se dos níveis dos Comitês da

Qualidade, onde ações nos diversos níveis organizacionais foram propostas. Desse modo os

processos reproduzidos no IQS passaram a receber ações específicas de melhorias, nessa

atividade, a organização utilizou-se dos instrumentos de gestão pela qualidade, o

treinamento e os grupos de melhoria, através do CCQ.

 169

O lançamento do Plano Anual foi num evento do qual participaram todos os

Diretores Regionais e Setoriais. Nesse evento a Gerência da Qualidade apresentou os

resultados do IQS até aquele momento, em seguida, cada Diretor Regional e seus Diretores

Setoriais traçaram metas e planos de melhoria para os indicadores de desempenho mais

deficientes em sua Região e Setores Comerciais. O Plano Anual contemplou como

prioritárias ações sobre os seguintes indicadores:

A) Pesquisa do Atendimento Telefônico: seu nível de desempenho apresentava queda

no índice. A ação previa o treinamento dos funcionários no atendimento telefônico,

que teve dois enfoques: o primeiro centralizado, em grandes cidades, onde os

funcionários participavam de um programa de 6 horas de treinamento aplicados pelo

departamento de treinamento. O segundo, descentralizado, para cidades afastadas

dos grandes centros urbanos, onde se aplicou treinamento à distância. A Figura 5.4

ilustra o desempenho desse indicador para o nível da Vice-Presidência.

Atendimento Telefônico
82

78

74

70

66

62

58
jul/95 nov/95 mar/96 jul/96 nov/96 mar/97 jul/97

Figura 5.4: Reprodução do Indicador Pesquisa do Atendimento Telefônico para o nível de Vice
presidente. Elaborado pelo autor.

B) Percentual de Dados Cadastrais Corretos: a aquisição e incorporação de outro

banco e a conseqüente fusão dos sistemas de computadores, causou perda de

 170

informações cadastrais de clientes. A Direção determinou ações de atualização e

recuperação de dados cadastrais de clientes. Estas ações previam a identificação dos

cadastros com maior índice de problemas, para em seguida localizar o cliente e

solicitar a atualização dos dados cadastrais. A incorporação do outro banco está

visível nesse indicador, a partir do final de 1996, quando a qualidade do cadastro

deteriora-se. A Figura 5.5 ilustra o desempenho desse indicador para o nível de

Vice-Presidente.

Dados Cadastrais Corretos

80

76

72

68

64

60
jul/95 nov/95 mar/96 jul/96 nov/96 mar/97 jul/97

Figura 5.5: Reprodução do Indicador Percentual de Dados Cadastrais Corretos para o nível de Vice
presidente. Elaborado pelo autor.

C) Percentual de Contas Mantidas: a taxa de perda de clientes era aproximadamente

constante, evidenciando um sistema estável e previsível de perda de cliente. A

Diretoria determinou ações de retenção de clientes, que envolviam a persuasão para

os clientes não encerrarem as contas, a oferta de vantagens nos serviços do banco e

preços mais competitivos.

 171

Contas Mantidas
95

93

91

89

87

85
jul/95 nov/95 mar/96 jul/96 nov/96 mar/97 jul/97

Figura 5.6: Reprodução do indicador Percentual de Contas Mantidas para o nível de Vice presidente.
Elaborado pelo autor.

5.4 Análise do IQS

Os dados obtidos na pesquisa de campo foram submetidos a análise estatística, com

o objetivo de encontrar evidências que o Índice da Qualidade de Serviços fosse utilizado

como instrumento de gestão. Os dados e depoimentos recolhidos na pesquisa de campo

apontam que o IQS e sua estrutura serviam à gestão da qualidade na organização, porém,

mais do que isso, é necessário que haja evidência estatística dos fatos apresentados

(POPPER; 1986).

O objetivo da análise é verificar se os estilos gerenciais, impostos pelos Diretores

Regionais e Setoriais às suas agências, são diferentes; além disso, será avaliado se tais

estilos modificam o comportamento dos indicadores de desempenho e do IQS. A suposição

inicial é que os estilos gerenciais não afetam o desempenho do IQS e seus indicadores,

sendo seus resultados puramente casuais e não dependentes da ação gerencial dos

Diretores.
 172

Para isso, o modelo de análise estatística, descrito no Capítulo I, foi utilizado com o

propósito de testar as seguintes hipóteses. A) os efeitos dos estilos gerenciais dos diretores

de níveis regional e setorial não afetam o desempenho da Região e do Setor Comercial em

relação ao IQS e seus indicadores; B) o efeito do Tempo não afeta o desempenho do IQS e

de seus indicadores e C) o efeito cruzado entre Tempo e Região e Tempo e Setor não

afetam o desempenho do IQS e de seus indicadores. Para testar essas duas últimas

hipóteses, a variável Tempo foi dividida em três blocos, de nove meses cada, consecutivos.

H A : os efeitos dos estilos gerenciais não afetam o IQS e seus indicadores.

H B : o efeito do Tempo não afeta o IQS e seus indicadores.

H C : o efeito cruzado entre Tempo e Região e Tempo e Setor não afetam o

desempenho do IQS e de seus indicadores.

Para realizar esses testes de hipóteses, o autor valeu-se do programa de computador

para análise estatística Statistical Analysis System – (SAS), cujo relatório completo

encontra-se no Apêndice 1 – Relatório Estatístico, desta tese. Nesta seção serão transcritos

os resultados mais importantes.

5.4.1 O resultado para o IQS

O resultado da realização dos testes de hipótese HA, HB e HC é apresentado na

Tabela 5.3, de Análise de Variância.

 173

Tabela de Análise de Variância.

Variável dependente: Índice da Qualidade dos Serviços – (IQS)

Fonte de Graus de Soma de Quadrados F crítico Probabilidade

Variação Liberdade Quadrados Médios do F crítico
Modelo 68 4518,9 66,4 26,4 0,0001
Tempo 2 2093,6 1046,8 415,0 0,0001
Região 5 915,5 183,1 72,6 0,0001
Setor(Reg.) 18 810,3 45,0 17,9 0,0001
Tem/Região 10 339,2 33,9 13,5 0,0001
Tem/Set(Reg) 33 360,3 10,9 4,3 0,0001
Erro 546 1377,2 2,5
TOTAL 614 5896,1

R2 = 76,6 %

Tabela 5.3: Tabela de Análise de Variância do Índice da Qualidade de Serviços para o nível da Vice-
Presidência do Banco Comercial. Elaborado pelo autor.

Se adotado o nível de significância estatística ( α ) de 5 %, o modelo é aceito como

verdadeiro; isto é, o IQS depende da Região, do Setor Comercial, do Tempo e do efeito

cruzado entre Tempo e Região e Tempo e Setor. Isso significa que o estilo gerencial dos

diretores Regionais e Setoriais, combinados com o passar do tempo afetam o desempenho

do IQS. O Coeficiente de Correlação - (R2) sinaliza que o modelo adotado explica mais de

76 % da informação contida no IQS.

Para a visualização das diferenças de desempenho, aplicou-se teste de comparação

de médias de Ryan; Einot; Gabriel; Welsch, calculado pelo programa SAS, e apresentado

nas Tabelas 5.4 e 5.5. Esse teste ordena e agrupa as médias que são consideradas iguais, do

ponto de vista estatístico, sob o nível de significância de 5 %, que é o padrão do teste.

 174

Variável dependente: Índice da Qualidade dos Serviços – (IQS)

Tempo Média Agrupamento N (quantidade de pontos)

Julho/95 a Março/96 75,9 1 216

Abril/96 a Dezembro/96 77,4 2 210
Janeiro/97 a Setembro/97 80,4 3 189

Tabela 5.4: Teste comparativo de médias de Ryan; Einot; Gabriel; Welsch do IQS em relação à
variável Tempo, para o nível da Vice-Presidência do Banco Comercial. Elaborado pelo autor.

O resultado do teste de médias indica que o IQS tem médias diferentes e crescentes

para os três períodos de tempo considerados. Isso significa que houve, de fato, melhoria no

desempenho do IQS com o passar do tempo.

Variável dependente: Índice da Qualidade dos Serviços – (IQS)

Região Média Agrupamento N (quantidade de pontos)

Região 6 80,5 1 97
Região 3 78,8 2 97
Região 1 78,1 3 81
Região 5 77,2 4 81
Região 2 77,2 4 151
Região 4 76,8 4 108

Tabela 5.5: Teste comparativo de médias de Ryan; Einot; Gabriel; Welsch do IQS em relação às
Diretorias Regionais. Elaborado pelo autor.

As médias do IQS para as Diretorias Regionais foram agrupados em quatro blocos.

O primeiro contém a Região 6, somente, com o melhor desempenho do IQS entre as

Regiões. A Região 3 forma o segundo bloco, a Região 1 vem em terceiro lugar e as Regiões

5, 2 e 4 compõem o último bloco, com o pior desempenho do IQS.

 175

5.4.2 O resultado para os demais Índices e Indicadores

Os demais indicadores de desempenho da qualidade e índices, apresentados na seção

5.2 desta tese, foram submetidos aos mesmos testes de hipóteses e de comparação de

médias aplicados ao IQS. Os resultados estão reunidos na Tabela 5.6 que resume essas

análises. Essa tabela contém as seguintes informações.

Nome: nome do índice ou indicador.

Região: influência da Região no desempenho do índice/indicador, resultado: SIM, se

tem influência, ou NÃO, caso contrário.

Setor: influência do Setor Comercial no desempenho do índice/indicador, resultado:

SIM, se tem influência, ou NÃO, caso contrário.

Tempo: influência do Tempo no desempenho do índice/indicador, resultado: SIM, se

tem influência, ou NÃO, caso contrário.

R2: coeficiente de correlação do modelo.

Resultado: Conclusão do teste de hipótese do modelo, resultado: Válido, se a

hipótese alternativa for aceita, ou Inválido caso contrário.

Média Tempo: conclusão do teste comparativo de médias para a variável Tempo,

resultado: Válido, se a hipótese alternativa for aceita, ou Inválido caso contrário.

Média Região: conclusão do teste comparativo de médias para as Regiões,

resultado: Válido, se a hipótese alternativa for aceita, ou Inválido caso contrário.

Melhor Região: Região com melhor desempenho do índice/indicador.

Teste Setor: conclusão do teste comparativo para os Setores Comerciais,

hierárquicos às Regiões, com resultado: Válido, se a hipótese alternativa for aceita, ou

Inválido caso contrário.

 176

Variável dependente: Índice da Qualidade dos Serviços – (IQS)

Nome Região Setor Tempo R2 Resultado Média Média Melhor Teste

Tempo Região Região Setor
(%)
1 – Pesquisa com o Cliente SIM SIM SIM 80,9 Válido Válido Válido 6 Válido
2 – Pesquisa do Atendimento Telefônico SIM SIM SIM 66,3 Válido Válido Válido 6 Inválido
3 – Percentual de Reclamações SIM SIM SIM 81,9 Válido Válido Válido 4 Válido
4 – Tempo de Espera na Fila (do caixa) SIM SIM SIM 61,6 Válido Válido Válido 4 Válido
5 – Percentual de Correspondência Entregue SIM SIM SIM 73,8 Válido Válido Válido 2 Válido
6 – Percentual de Dados Cadastrais Completos SIM SIM SIM 85,7 Válido Válido Válido 6 Válido
7 – Percentual de Contas Mantidas SIM SIM SIM 78,1 Válido Válido Válido 6 Inválido
8 – Atendimento a Pedidos na Retaguarda SIM NÃO SIM 18,7 Inválido Inválido Inválido Não há Inválido
9 – Disponibilidade de Sistemas Eletrônicos SIM SIM SIM 33,2 Inválido Inválido Inválido Não há Inválido
10 – Índice de Pesquisa SIM SIM SIM 79,6 Válido Válido Válido 6 Válido
11 – Índice da Qualidade do Atendimento SIM SIM SIM 68,7 Válido Válido Válido 6 Válido
12 – Índice da Qualidade da Agência SIM SIM SIM 77,2 Válido Válido Válido 6 Válido
13 – Índice da Qualidade do Apoio SIM SIM SIM 33,1 Inválido Inválido Inválido Não há Inválido
14 – Índice da Qualidade dos Serviços SIM SIM SIM 76,6 Válido Válido Válido 6 Válido

Tabela 5.6: Resumo do resultado da análise estatística do IQS, seus índices e indicadores. Elaborado pelo autor.
 177

Os indicadores de desempenho Atendimento a Pedidos de Retaguarda e

Disponibilidade de Sistemas Eletrônicos tiveram seus testes de hipóteses rejeitados pelo

baixo índice de explicação do modelo, R2 de 18,7% e 33,2%, respectivamente, o que

significa dizer que não há evidência estatística que eles mudem com Tempo, nem há

diferenças entre as Regiões e os Setores Comerciais. Os índices de Atendimento a Pedidos,

da Disponibilidade de Sistemas e da Qualidade do Apoio também resultam não

significativos, do ponto de vista estatístico; pois são compostos por esses indicadores.

Uma explicação para esse resultado está no fato que esses dois indicadores, e

também os índices deles derivados, representam processos que não estão na gestão direta
da Vice-Presidência do Banco Comercial e, assim, as decisões sobre eles estão sujeitas a

negociação entre a Vice-Presidência do Banco Comercial e a Diretoria Administrativa, a

unidade organizacional responsável por esses dois indicadores. Considerando que a

Diretoria Administrativa atende, na condição de fornecedor interno, a todos os segmentos

de negócios do Banco, suas prioridades e objetivos nem sempre são os mesmos da Vice-

Presidência do Banco Comercial, causando, eventualmente, algum conflito ou defasagem

nas decisões.

5.4.3 O IQS e o Resultado Financeiro do Banco

Em busca de uma provável relação causal entre, a melhoria da qualidade,

representado pelo IQS, e o resultado financeiro do banco, realizou-se o ajuste de um

modelo de regressão linear ao conjunto de dados composto pelo IQS e os resultados

financeiros do Banco. O modelo de regressão procura explicar os resultados financeiros

através do IQS; desse modo a variável dependente do modelo será o resultado financeiro,

representado pelo Retorno Sobre o Patrimônio Líquido – (RSPL) e a variável independente

será o IQS. A Tabela 5.7 apresenta esses dados.

 178

Patrimônio Lucro Retorno sobre o

Líquido Líquido Patrimônio Líquido
Ano Período
Em Milhões de R$ (lucro / patrimônio-
lucro)
1995 2º sem. 1967,8 88,2 4,7
1996 1º sem. 2047,7 126,9 6,6
1996 2º sem. 2153,7 158,2 7,9
1997 1º trim. 2229,6 151,6 (1) 7,3
1997 1º sem. 2465,5 176,9 7,7
1997 3º trim. 2575,8 220,2 (1) 9,3
1997 2º sem. 2629,9 253,9 10,7
1998 1º sem. 2793,0 246,4 9,7
1998 2º sem. 2906,3 207,8 7,7

Tabela 5.7 : Os resultados financeiros do banco, de 1995 a 1997. Elaborado pelo autor.

Nota (1): Os dados trimestrais foram ajustados para a base semestral.

A estes dados foram ajustados modelos de regressão linear com a seguinte

característica: Considerou-se quatro modelos, cada um com uma defasagem de tempo, do

IQS em relação ao RSPL: o primeiro considera uma defasagem zero, isto é, o IQS foi

tomado no mesmo período de tempo que o RSPL; o segundo considera uma defasagem de

6 meses; isto é, o IQS foi tomado com antecedência de 6 meses; o terceiro foi tomado com

defasagem de 12 meses para o IQS, e o quarto foi considerado com 18 meses de

defasagem. A premissa desses ajustes é que o desempenho em qualidade atual, influencia o

resultado financeiro no futuro. As tabelas 5.8 e 5.9, exibidas a seguir, ilustram os modelos

de defasagem no tempo.
 179

Regressão em T = 0 meses de defasagem

Patrimônio Lucro Retorno sobre o Índice da

Líquido Líquido Patrimônio Qualidade dos
Ano Período
Líquido Serviços
(lucro / patrimônio- Média do período
Em Milhões de R$ lucro)
1995 2º sem. 1967,8 88,2 4,7 75,6
1996 1º sem. 2047,7 126,9 6,6 76,8
1996 2º sem. 2153,7 158,2 7,9 77,6
1997 1º trim. 2229,6 151,6 (1) 7,3 78,6
1997 1º sem. 2465,5 176,9 7,7 79,7
1997 3º trim. 2575,8 220,2 (1) 9,3 81,7
1997 2º sem. 2629,9 253,9 10,7 -
1998 1º sem. 2793,0 246,4 9,7 -
1998 2º sem. 2906,3 207,8 7,7 -

Tabela 5.8 : Os dados para a regressão linear em T = 0 meses de defasagem. Elaborado pelo autor.
Nota (1): Os dados trimestrais foram reajustados para a base semestral.

Regressão em T = 6 meses de defasagem

Patrimônio Lucro Retorno sobre o Índice da

Líquido Líquido Patrimônio Qualidade dos
Ano Período
Líquido Serviços
Em Milhões (lucro / patrimônio- Média do período
de R$ lucro)
1995 2º sem. 1967,8 88,2 4,7 75,6
1996 1º sem. 2047,7 126,9 6,6 76,8
1996 2º sem. 2153,7 158,2 7,9 77,6
(1)
1997 1º trim. 2229,6 151,6 7,3 78,6
1997 1º sem. 2465,5 176,9 7,7 79,7
1997 3º trim. 2575,8 220,2 (1) 9,3 81,7
1997 2º sem. 2629,9 253,9 10,7 -
1998 1º sem. 2793,0 246,4 9,7 -
1998 2º sem. 2906,3 207,8 7,7 -

Tabela 5.9 : Os dados para a regressão linear em T = 6 meses de defasagem. Elaborado pelo autor.
Nota (1): Os dados trimestrais foram reajustados para a base semestral.
 180

Para não repetir os argumentos, os modelos de regressão para T =12 meses e T = 18

meses de defasagem foram suprimidos, contudo, a Tabela 5.10, apresenta os resultados para

os quatro modelos de regressão linear.

Estatísticas da
Regressão T = 0 meses T = 6 meses T = 12 meses T = 18 meses

R Múltiplo 90 % 94 % 78 % 23 %

R2 82 % 88 % 60 % 5%

R Ajustado 77 % 85 % 50 % - 18 %

Erro Padrão 0,74 0,58 0,93 1,48

F crítico 0,014 0,006 0,069 0,657

Erro P. Interseção 0,023 0,010 0,133 0,917

Observações 6 6 6 6

Tabela 5.10: Resultados dos modelos de Regressão Linear, comparativos entre os ajustes para T=0
meses, T=6 meses, T=12 meses e T=18 meses de defasagem. Elaborado pelo autor.

Na Tabela 5.10 estão apresentadas as estatísticas do ajuste do modelo de regressão

linear. R Múltiplo, R 2 e R Ajustado são estatísticas que informam o quanto o IQS explica

do RSPL, são aceitáveis valores próximos de 100%. O Erro Padrão informa o percentual de

erro associado às estimativas dos parâmetros, são aceitáveis valores próximos de zero. O F

Crítico representa o nível de significância do modelo, são aceitáveis valores menores que

0,05. O Erro Padrão da Interseção informa o percentual de erro associado à interseção do

modelo com o eixo vertical, são aceitos valores próximos a zero. Observações representa a

quantidade de pares de dados utilizados na regressão.

2
Se analisadas as estatísticas R (60% e 5%) e F crítico (0,069 e 0,657) para os

modelos de T = 12 e T = 18 meses de defasagem, respectivamente, pode-se inferir que,

esses modelos devem ser rejeitados, isto é, não há relação causal entre o IQS e o RSPL

para essas defasagens de tempo. Por outro lado, e tomando-se as mesmas estatísticas, para
 181

os modelos de T = 0 e T= 6, pode-se inferir que esses modelos podem ser aceitos, isto é, há

uma relação causal entre o IQS e o RSPL.

Além disso, o modelo para T = 6 meses de defasagem apresenta melhores

resultados, segundo as estatísticas de regressão adotadas, do que o para T = 0. Isso leva a

inferir que o desempenho em qualidade, representado pelo IQS, influencia positivamente o

desempenho financeiro, representado pelo RSPL, ou seja, melhor qualidade no momento

atual, produz aumento do RSPL, 6 meses depois. A Figura 5.7 exibe os gráficos da

regressão para os modelos de T = 0 e T = 6 meses de defasagem.

Regressão T = 0 Regressão T = 6
12 12
RSPL (%)

RSPL (%)

10 10

8 8

6 6

4 4
75 76 77 78 79 80 81 82 75 76 77 78 79 80 81 82
RSPL Regressão IQS RSPL Regressão IQS

Figura 5.7: Gráficos representativos dos modelos de regressão para T = 0 e T = 6 meses de

defasagem. Elaborado pelo autor.
 182

CAPÍTULO VI

DISCUSSÃO E CONCLUSÃO

Neste capítulo final da tese será apresentada a discussão, e o posicionamento do

autor sobre: a revisão da literatura, o estudo de caso e o tema da pesquisa, para o

encaminhamento da conclusão acerca da pesquisa. As limitações da pesquisa serão

discutidas no sentido de se propor temas para novas pesquisas.

6.1 Discussão da revisão da literatura

6.1.1 Discussão sobre a abordagem da qualidade

Nas duas últimas décadas a gestão da qualidade consolidou-se como modelo e

estratégia para o gerenciamento de organizações. Inicialmente, a gestão da qualidade

apresentava-se como uma estratégia de diferenciação, segundo a abordagem de PORTER

(1986), para a estratégia organizacional, porém, mais recentemente, ela torna-se não mais

um diferencial, mas um requisito de permanência no negócio.

 183

Baseando-se na classificação de MOTTA (1991) para as abordagens gerenciais, o

autor classificou os trabalhos encontrados na literatura, em duas abordagens; prescritivas e

descritivas. Cada classe tem um propósito específico: as prescritivas são propostas de

modelos gerenciais para as organizações, são pragmáticas pois pretendem dizer como a

gestão da qualidade deve ser; as descritivas são de caráter mais científico, onde seus autores

procuram descrever o fenômeno da gestão da qualidade, e responder à questão do que é

qualidade.

As abordagens de AKAO (1990; 1997) e BECKFORD (1998) podem ser

consideradas as propostas mais avançadas das abordagens prescritivas. Esses autores

superam os modelos primários de gestão da qualidade, aqueles baseados em passos a serem

seguidos pelas organizações para implementar a gestão da qualidade, e propõem

abordagens mais amplas, envolvendo vários aspectos das organizações. A limitação dos

modelos prescritivos mais primários é não considerar a organização como um complexo,

que envolve pessoas, estilos, valores, dimensão e opções; supondo que, uma lista de coisas

a fazer provocará uma mudança na organização.

BECKFORD (1998) supera essa limitação, pois trás no seu escopo a ferramenta

para lidar com a complexidade das organizações; esse autor compreende, como proposto

por RAMOS (1983), que as organizações estão em constante estruturação. Desse modo,

seu meta-método é um instrumento para a contínua estruturação da organização, de onde a

qualidade emerge não como objetivo, mas como resultado da ação.

A abordagem de AKAO (1990; 1997) trata a gestão da qualidade como um

complexo; que vai desde o projeto do produto até sua entrega, sendo a qualidade final do

produto, construída durante todas as etapas, disso depreende-se que, para esse autor, a

qualidade é um objetivo a ser conquistado através de um complexo sistema de controles

gerenciais. Devido a essa complexidade, a abordagem de AKAO (1990; 1997) parece estar

adequada às organizações de manufatura, enquanto que a de BACKFORD (1996) serve às

organizações de manufatura e de serviços.

 184

Ultimamente observa-se a tendência das organizações em adotar os modelos de

gestão da qualidade normativos e padronizados, como exemplos: o conjunto da Norma ISO

9000, e o Prêmio Nacional da Qualidade. Esses modelos são genéricos, o que facilita a

implementação. Não obstante, sua limitação reside na interpretação dos requisitos

normativos, que pode levar as organizações a implementarem sistemas de gestão da

qualidade muito complexos, com excesso de regras, e desse modo, provocar um

endurecimento da gestão, criando dificuldades para a evolução do sistema e diminuindo a

flexibilidade da organização. No caso extremo, as organizações perdem a capacidade de

criar novos produtos e estilos gerenciais, pois os gestores estariam mais ocupados com

regras e procedimentos do que com a organização, seus processos, produtos e clientes.

A contribuição de GARVIN (1992) ao movimento da qualidade é notável, pois

propõe uma abordagem descritiva, que pode auxiliar a pesquisa acadêmica nesse campo. De

posse das oito dimensões da qualidade, os pesquisadores poderão classificar produtos, bens

e serviços nessas dimensões e, assim, contribuir para a construção de uma genuína Teoria

da Qualidade. No mesmo sentido, a contribuição de CALINGO (1996) possibilita a

classificação das organizações que adotam modelos de gestão da qualidade, de acordo com

seu grau de evolução na disciplina, também contribuindo para o tratamento acadêmico do

tema.

Alguns autores, como PETERS (1993), MÖLLER (1996), BROWN; HITCHCOCK

(1996) e RADOVILSKY et al. (1996), apontam altos índices de fracasso das organizações

na implementação dos modelos de gestão da qualidade. Em geral, os diagnósticos da causa

desse fracasso identificam a falta de firmeza de propósitos e compromisso dos dirigentes

das organizações. A gestão da qualidade requer uma mudança profunda na prática gerencial

da organização. Se essa mudança não for comandada pela alta gerência e não estiver

presente na sua agenda diária, dificilmente os gerentes do médio escalão poderão

concretiza-la.
 185

6.1.2 Discussão sobre a abordagem do serviço

Melhorias nas condições de vida da população, principalmente nos países ocidentais,

fizeram surgir uma próspera indústria de serviços. Atividades que antes eram informais, ou

realizadas no âmbito familiar, passaram a ser adquiridas de fornecedores profissionais,

tornaram-se negócios.

O estudo das atividades de serviços parece ser mais complexo que as de manufatura,

o serviço encerra aspectos subjetivos, cuja compreensão e avaliação requerem referenciais

sofisticados. NORMANN (1993) e ZARIFIAN (1999) abordam o tema através de

referenciais da Sociologia, pois consideram o serviço um evento social, onde há uma

interação entre os indivíduos, provocando a mudança no estado do consumidor do serviço.

HESKETT et al. (1994) e GRÖNROOS (1995) abordam o serviço através do valor

produzido para o consumidor. Essas duas últimas abordagens encontram sua limitação se

forem extrapoladas para o universo macro-econômico, onde perdem sua capacidade

explicativa.

Nesse sentido, a abordagem de ZARIFIAN (1999) é mais abrangente, sua visão não

está limitada somente a um evento de trocas entre indivíduos, mas abrange toda a

sociedade, tomando como referência características da ética e da disponibilidade do serviço

para toda a sociedade. Esse autor adota uma visão humanista do serviço, o que parece mais

adequado a uma sociedade global cada vez mais integrada.

NORMANN (1993), DOTCHIN; OAKLAND (1994) e GRÖNROOS (1995)

sugerem diferentes características para o serviço, que não devem ser consideradas como

concorrentes, mas como complementares. Da revisão da literatura e da reflexão sobre esse

tema, o autor enumera as seguintes características para o serviço:

 186

Intangibilidade: a principal característica do serviço, significa que não pode ser

previamente avaliado, ele é percebido após a sua produção.

Perecibilidade: o serviço em si, não pode ser estocado, porém, o que pode ser

mantido é a capacidade de realizar o serviço.

Simultaneidade: o serviço é produzido no mesmo momento em que é consumido.

Interatividade: o serviço é, em geral, produzido com a participação do consumidor.

Durabilidade: o serviço tem durabilidades variadas: pode ser instantâneo, quando

seu efeito cessa assim que termina a produção; pode ser duradouro, quando seu efeito cessa

algum tempo depois do final da produção; pode ser perene, quando seu efeito jamais cessa.

Heterogeneidade: necessidades individuais, de cada consumidor, geram diferentes

formas de se realizar um mesmo serviço.

Do mesmo modo que compreende as caracterizações dos serviços, como

complementares; o autor considera as classificações dos serviços também complementares.

A opção, por uma ou outra classificação, depende do propósito da pesquisa, do segmento

da indústria analisado, da natureza do serviço.

Por exemplo: se o objetivo de uma pesquisa for avaliar a composição dos serviços, a

classificação de KELLOG; NIE (1995) parece mais adequada. Se a pesquisa tiver foco em

custo dos serviços, a classificação de COLLIER; MEYER (1998) apud COLLIER;

MEYER (2000) possui recursos para o tratamento do tema. Aspectos humanos e culturais

das organizações de serviços podem ser encaminhados através das classificações de

HESKETT et al. (1994) e de SILVESTRO (1999).

De um modo geral, os esforços iniciais para tratar do tema qualidade dos serviços

limitaram-se a adaptação das técnicas aplicadas na indústria de manufatura à de serviços.

ZEITHAML et al. (1990) rompem essa barreira com a proposta do SERVQUAL, modelo

para a avaliação da qualidade percebida dos serviços. Com ele, a abordagem de serviço

ganha uma instrumento de avaliação da qualidade, que permite um diagnóstico preciso dos
 187

elementos estruturais da qualidade dos serviço, criando a possibilidade de ações concretas

em direção à melhoria da qualidade.

NÓBREGA (1997) apresenta uma proposta ampla para a gestão integrada dos

serviços, onde aborda, em um mesmo contexto, a estratégia da organização de serviços, o

conceito do serviço, a qualidade do serviço, o planejamento e a produção do serviço, a

avaliação da qualidade e o aperfeiçoamento do serviço; reunindo os mais recentes avanços

do conhecimento nesses campos. Esse modelo serve tanto ao propósito de diagnóstico,

como ao da gestão das organizações de serviços.

6.1.3 Discussão sobre a questão da mensuração

A mensuração teve, até recentemente, como único foco, a instrumentação científica.

FINKELSTEIN (1994), CROPLEY (1998a; 1998b) e MARI (1996; 1997; 2000) procuram

dar a essa disciplina enfoque mais amplo, incluindo em seu escopo a mensuração dos

fenômenos sociais, onde, os processos de mensuração desses fenômenos passam a ter

tratamento científico.

CROPLEY (1998a; 1998b) e MARI (1996; 1997; 2000) apresentam propostas

complementares; o primeiro trata a mensuração como uma linguagem, que tem significados;

e o segundo, aborda o tema sob um contexto epistemológico, no sentido da apreensão de

conhecimento sobre os fenômenos mensurados. A aplicação combinada dessas abordagens

proporciona a possibilidade da exploração de múltiplas fases da mensuração do desempenho

organizacional.

Com a abordagem de CROPLEY (1998a; 1998b) o estudo da mensuração do

desempenho organizacional ganha novas possibilidades. A decomposição da informação da

 188

mensuração em significados simbólicos, pragmáticos, sintáticos e semânticos possibilita

múltiplas visões da organização.

MARI (1996; 1997; 2000) propõe a mensuração como a representação de um

universo empírico, o fenômeno mensurado, em um universo simbólico, o resultado da

mensuração, através de um direcionamento, uma representação mental. A representação

será: descritiva, se tendo um valor verdadeiro, nem sempre conhecido; ou associativa, se

não tendo um valor verdadeiro, for considerada adequada ao seu propósito. Na

representação descritiva, faz sentido esperar um grau de exatidão da representação, na

associativa não. Os fenômenos sociais podem, em geral, ser representados por medidas

associativas, pois, nem sempre têm valor verdadeiro, nesse caso, a representação será um

constructo.

Da reflexão sobre a literatura acerca da mensuração de desempenho nas

organizações, o autor considera que: 1) os autores pesquisados são unânimes em sugerir

que os sistemas de mensuração de desempenho, baseados unicamente em medidas

financeiras, estão ultrapassados. 2) novas maneiras de mensurar o desempenho

organizacional são necessárias, 3) nessas novas maneiras de mensuração, o relacionamento

com o cliente e seus desdobramentos serão o foco e a base dos sistemas de mensuração, 4)

essas novas maneiras devem permitir as integrações vertical e horizontal da organização, 5)

o sistema de mensuração do desempenho deve ser flexível, para adaptar-se à evolução do

meio ambiente e da organização, e 6) o sistema de mensuração do desempenho deve

contemplar interesses de todos os envolvidos na organização: acionistas, clientes,

empregados, fornecedores e a sociedade.

Apesar de parecer consensado, na literatura, que a questão do desempenho

organizacional precisa de encaminhamento mais profundo; a proposta de FITZGERALD et

al. (1991) apud BRIGNALL; BALLANTINE (1996) para a mensuração do desempenho

das organizações de serviços atende, na visão do autor, aos seis requisitos acima

enunciados. Essa proposta abrange as dimensões do desempenho: financeiro, competitivo,

 189

utilização de recursos, qualidade, inovação e flexibilidade, as quais contemplam 26

indicadores de desempenho. Ao que parece, na indústria de serviços, a questão da

mensuração do desempenho assume maior importância que na manufatura, se considerado a

natureza peculiar do serviço.

As características do serviço, principalmente: intangibilidade, perecibilidade, e

heterogeneidade, são fatores críticos para a produção do serviço, e assim, o conhecimento

do desempenho, como proposto por FITZGERALD et al. (1991) apud BRIGNALL;

BALLANTINE (1996), contribui para uma adequada gestão do serviço.

Sobre os modelos de desempenho baseados em constructos, o autor traça as

seguintes considerações. O SERVQUAL, mesmo constituindo-se num grande avanço,

apresenta as seguintes limitações: aborda a dimensão qualidade através de uma equação

simples (qualidade = expectativa – percepção), relevando a complexidade do serviço, e

baseia-se somente em mensurações de percepção, desconsiderando o desempenho nas

operações e processos da organização.

Um modelo misto, composto pelo SERVQUAL e pelo EMQ de BEACH; BURNS

(1995), contemplaria a percepção do cliente sobre o serviço que adquire e o mesmo serviço,

oferecido pela concorrência, ampliando assim as possibilidades: descritiva do modelo e

prescritiva dos gerentes, na proposição de melhorias da qualidade dos serviço.

O índice nacional de satisfação de FORNELL et al. (1996) revela dimensões da

gestão da qualidade, antes não imaginadas. A inclusão, no modelo, de dimensões como o

comportamento de reclamações, fidelidade e percepção de valor, proporciona ampla visão

das oportunidades de aperfeiçoamento nos produtos e no relacionamento com os clientes.

Porém, assim como o SERVQUAL, esse modelo baseia-se nas percepções do consumidor,

relevando a importância dos processos produtivos.

Nesse contexto de análise, o balanced scorecard de KAPLAN; NORTON (1996)

apresenta-se mais abrangente, considerando em seu escopo características de: percepção e

 190

comportamento do cliente, processos produtivos, desempenho financeiro e dos empregados

da organização. O SAPROV de SEVERIANO FILHO (1998), ao contrário dos modelos

anteriores, considera em seu escopo, as mensurações de desempenho das operações de

produção, descartando a percepção e satisfação do cliente.

6.2 Conclusão

O objetivo desta pesquisa foi assim enunciado no Capítulo I: avaliar a relevância e

a pertinência de um modelo estruturado e integrado de indicadores de desempenho da

qualidade, aplicado em uma organização da industria de serviços bancários. O relato do

estudo de caso e a análise estatística, empreendida sobre os dados coletados na pesquisa de

campo, permitem concluir que esse objetivo foi atingido. O IQS teve, durante o período da

pesquisa, grande relevância para a gestão da qualidade na organização estudada. As

questões propostas podem ser assim respondidas:

A primeira questão: Pode tal modelo ser utilizado como principal instrumento

gerencial e de avaliação do desempenho da qualidade de serviços da organização ? O

relato do estudo de caso sugere que o IQS fora utilizado como principal referência para a

gestão da qualidade na organização. O Plano Anual de Acompanhamento da Qualidade,

estabelecido pela Vice-Presidência do Banco Comercial, centralizou no IQS a avaliação do

desempenho em qualidade, possibilitando a implementação de melhorias concretas nos

processos representados pelo IQS.

A ação sobre o indicador Qualidade do Atendimento Telefônico, mostrou-se

bastante eficaz, esse indicador demonstra, a partir do mês de julho de 1996, contínua

evolução; embora não tenha superado o desempenho inicial, recuperou esse nível de

qualidade. O indicador Percentual de Dados Cadastrais Corretos teve papel fundamental no

 191

processo de incorporação de outro banco, pois orientou a correção do cadastro de clientes.

O indicador Percentual de Contas Mantidas apresenta desempenho inferior aos demais,

considerados nesta pesquisa, sugerindo que as ações não foram capazes de reter os clientes.

A segunda questão: Os resultados obtidos a partir de tal modelo podem ser

comprovados como relevantes, sob o ponto de vista estatístico?. A análise estatística

permite inferir que há diferenças de desempenho do IQS em relação à estrutura hierárquica

e ao tempo. A natureza das ações de melhoria da qualidade é diferente entre as Diretorias

Regionais, e também entre as Diretorias Setoriais, essas ações são diferentes em intensidade

e poder de mudança no desempenho; em outras palavras, o IQS muda, segundo as

Diretorias. De modo geral, a melhor Diretoria Regional é a número 6, e nela destacam-se as

Diretorias Setoriais 63 e 64, com o melhor desempenho do IQS.

O Tempo, revelou-se uma variável importante para o desempenho do IQS. Nos

nove primeiros meses de uso do IQS, sua média foi de 75,9 pontos; nos nove meses

seguinte, a média do IQS foi de 77,4 pontos, e nos últimos nove meses pesquisados, a

média do IQS foi de 80,4 pontos. Essas médias são estatisticamente diferentes entre si, o

que eqüivale a dizer que a qualidade melhorou nesse período.

Nesse sentido, é pertinente esperar que o passar do tempo seja indiferente para o

desempenho do IQS, sendo seu resultado puramente casual. Não obstante, o IQS muda e

melhora com o tempo, sugerindo que essa mudança seja fruto da ação gerencial.

Embora o IQS, como um todo, melhorou durante o período de análise, seu

desdobramento, o Índice da Qualidade do Apoio, e seus respectivos desdobramentos de

índices, do Atendimento a Pedidos e da Disponibilidade de Sistemas, não apresentaram

melhoria. Não há evidência estatística que tenham mudado; ao contrário, permaneceram

estáveis. Os estilos de gestão a que estão submetidos, não foram capazes de modificar o

comportamento desses indicadores e índices. Esse comportamento diminui a eficiência do

IQS, sem contudo, anulá-la.

 192

Um tema raro na literatura é a investigação da correlação entre o desempenho da

qualidade e o desempenho financeiro. Os modelos de regressão ajustados entre o IQS e o

RSPL indicam que há boa correlação entre ambos. O modelo com defasagem de seis meses

(T = 6), indica maior correlação, sugerindo que o desempenho em qualidade influencia o

desempenho financeiro num prazo de até seis meses. Essa análise não é conclusiva, visto

que, nos modelos de regressão, dispunha-se de apenas seis observações; mas é uma boa

evidência da correlação entre qualidade e desempenho financeiro.

A terceira questão: Existe, descrito na literatura pertinente ao tema, modelo ou

classificação a que o modelo estudado possa ser comparado? O IQS é um modelo de

constructo, determinado arbitrariamente para servir de medida e avaliação das melhorias de

qualidade, implementadas pela organização estudada. Os modelos de constructos,

identificados na literatura são: o SERVQUAL, o índice nacional de satisfação, o balanced

scorecard, e o SAPROV. A resposta rigorosa a essa terceira questão é: não foi identificado

na literatura modelo similar ao IQS. Entretanto, cabem alguns comentários, orientados por

esses quatro modelos da literatura.

O SERVQUAL e o índice de satisfação nacional avaliam a qualidade através da

percepção do cliente, o IQS avalia a qualidade através de indicadores de processos internos

e do relacionamento com os clientes, sendo composto por três indicadores relativos ao

relacionamento com os clientes e seis relativos aos processos de produção do serviço.

O balanced scorecard e o SAPROV avaliam processos e desempenho financeiro,

sendo que, além desses, o balanced scorecard avalia ainda o relacionamento com os

clientes e o relacionamento entre os empregados e as organizações. O IQS tem relativa

proximidade com o balanced scorecard, pois abrange processos de toda a organização. O

modo de apuração do IQS tem proximidade com o do SAPROV, ambos baseiam-se

operações aritméticas entre os indicadores básicos para a composição do índice final.

 193

6.2.1 Limitações do IQS

O IQS apresenta limitações em sua concepção. Não considera em seu escopo

indicadores dos processos de relacionamento entre os empregados e a organização, por

exemplo: satisfação e motivação dos empregados. Indicadores dessa natureza podem

contribuir para uma melhor compreensão do fenômeno da qualidade e do próprio IQS. Esse

modelo não contempla também, avaliações dos demais interessados na organização, os

acionistas, os fornecedores e a sociedade.

A apuração dos Índice de Pesquisa e da Qualidade do Atendimento é obtida pelo

produto de seus respectivos indicadores. Essa prática dificulta a interpretação dos

resultados, melhor seria se esses índices foram apurados por média aritmética, esta sim, gera

resultados mais interpretáveis, do ponto de vista estatístico.

6.2.2 Implicações para a Teoria

Os quatro modelos de constructo identificados na literatura apresentam as seguintes

limitações: ou estão baseados na percepção de qualidade do cliente, ou nos processos

internos. Faltam modelos que integrem estes dois aspectos, isto é, um modelo que

considere, na mesma abordagem, a percepção do cliente, como no SERVQUAL e no índice

nacional da satisfação, e o desempenho dos processos internos da organização, como

propõem o balanced scorecard, o SAPROV e o IQS.

Se adotada a abordagem de CROPLEY (1998a; 1998b) para os modelos de

constructo, inclusive o IQS, pode-se considerar que: esse modelos são sintaxes, isto é, são

formas de ler e reescrever a organização; possuem uma semântica, um discurso, causado

 194

pela recriação da organização; e seu pragmatismo é a melhoria da qualidade, envolto num

simbolismo, a cultural da excelência.

Se adotada a abordagem de MARI (1996; 1997; 2000), os modelos de constructo e

o IQS são uma representação simbólica, concretizada por meio de uma informação, de um

universo empírico, esse representado pelos estilos gerenciais da organização. Essa

representação se dá através de uma medida associativa, que não tem um valor verdadeiro

(ou esperado), mas é considerada adequada ao seu propósito; desse modo, o IQS e os

modelos de cosntructos são auto-referentes. Acima de tudo, são representações da ação

humana.

6.2.3 Implicações para a Prática

A importância da indústria de serviços para a economia assume dimensão relevante

nas últimas duas décadas. As organizações de serviços assumiram dimensões continentais e

multinacionais. A natureza do serviço torna sua gestão complexa, talvez mais complexa que

a da manufatura. Sistemas e modelos de gestão de serviços tornam-se diferenciais

competitivos nessa indústria. Nesse contexto, a mensuração do desempenho em serviços é

um tema atual, merece destaque na agenda de pesquisa.

Esta pesquisa tratou da análise de um conjunto integrado de indicadores de

desempenho da qualidade em serviços, adotado por uma organização da indústria de

serviços, um banco comercial. Nessa organização, o conjunto de indicadores: o IQS, serviu

ao propósito de orientar melhorias da qualidade em atividades importantes para o

relacionamento entre o banco e seus clientes. Essa experiência pode ser estendida a outras

organizações de serviços.
 195

Organizações que operem serviços padronizados e com grandes redes de

distribuição, como: os bancos, as escolas, a saúde pública, as telecomunicações, o

fornecimento de energia, o transporte público, dentre outros, poderiam beneficiar-se

sobremaneira de um modelo semelhante ao IQS.

È pertinente supor que um modelo semelhante ao IQS poderia ajudar a identificação

de oportunidades de melhorias em serviços como o ensino e a saúde públicos, pois o índice

oferece uma base contínua de avaliação e de comparação entre as unidades operacionais,

proporcionando foco no investimento de recursos e na identificação do problemas

localizados.

6.2.4 Limitações da Pesquisa

Uma limitação desta pesquisa está no fato do estudo de caso conter um único

elemento amostral, a organização estudada. O estudo de caso teria sido mais completo se

mais organizações de serviços, que adotem modelos integrados de mensuração do

desempenho, tivessem sido analisadas.

A base de dados coletados na pesquisa de campo contém informação sobre 27

meses de uso do IQS. Esse fato é limitante se considerado que a implementação e gestão da

qualidade é um atividade contínua nas organizações. Uma base maior de informações, talvez

com 60 ou mais meses, proporcionaria resultados mais conclusivos na análise de correlação

entre o desempenho em qualidade e o desempenho financeiro.

A opção do autor, em analisar o IQS a partir dos níveis hierárquicos das Diretorias

Regionais e Setoriais constitui-se em um limitante técnico. Para tratar o IQS nesses níveis, o

autor lidou com uma base de aproximadamente 6.000 registros. Se a análise fosse estendida

para o nível da Agência, a base de dados resultante conteria mais de 150.000 registros, cujo
 196

tratamento e análise, no escopo desta tese, resultaria numa tarefa inviável, pois considera o

autor, que o controle da qualidade dos dados estaria prejudicada.

6.2.5 Recomendações para futuras pesquisas

Ao concluir esta pesquisa, tendo investigado a literatura, e conduzido um estudo de

caso sobre a mensuração do desempenho em uma organização de serviços, o autor

identifica lacunas que poderão constituir-se em oportunidades de futuras pesquisas, nesse

sentido, o autor sugere como tema dessas pesquisas:

 Propostas de modelos de mensuração de desempenho que contemplem, em uma

única abordagem, a perspectiva do cliente e a perspectiva da organização, e que

atendam aos requisitos identificados para os sistemas de mensuração do desempenho.

 A aplicação desses modelos à indústria de serviços, principalmente aquelas que

operam com unidades dispersas e com serviços padronizados; como a educação e a

saúde, públicas ou privadas.

 Investigação da correlação entre o desempenho em qualidade e o desempenho

financeiro.

 Investigação das mudanças culturais e comportamentais que esses modelos causam

nas organizações, nos clientes e nos seus empregados.

 Avaliação das interações entre os modelos de mensuração de desempenho o os

modelos de gestão da qualidade normatizados, como a Norma ISO 9000 e o Prêmio

Nacional da Qualidade.

 A especificação de índices de mensuração de desempenho setorizados, para os

diversos segmentos da indústria de serviços. Esse índices poderiam ser uma base para

a decisão de compra do consumidor.

 197

APÊNDICE 1

RELATÓRIO ESTATÍSTICO
Apêndice 1: Relatório Estatístico – Indicadores da Qualidade: Um estudo de caso 198

The GLM Procedure

Class Level Information

Class Levels Values

BLOCO 3 1 2 3

REGIAO 6 1 2 3 4 5 6

SETOR 24 11 12 13 21 22 23 24 25 26 31 32 33 34 41 42 43 44 51 52 53
61 62 63 64

Number of observations 615

The GLM Procedure

Dependent Variable: X1 PesquisaClientes

Sum of
Source DF Squares Mean Square F Value Pr > F

Model 68 30184.31060 443.88692 34.00 <.0001

Error 546 7129.07048 13.05691

Corrected Total 614 37313.38107

R-Square Coeff Var Root MSE X1 Mean

0.808941 5.116199 3.613434 70.62732

Source DF Type I SS Mean Square F Value Pr > F

BLOCO 2 10296.10649 5148.05324 394.28 <.0001

REGIAO 5 3658.70373 731.74075 56.04 <.0001
SETOR(REGIAO) 18 8003.95715 444.66429 34.06 <.0001
BLOCO*REGIAO 10 1825.02620 182.50262 13.98 <.0001
BLOCO*SETOR(REGIAO) 33 6400.51702 193.95506 14.85 <.0001

Tests of Hypotheses Using the Type I MS

for BLOCO*SETOR(REGIAO) as an Error Term

Source DF Type I SS Mean Square F Value Pr > F

SETOR(REGIAO) 18 8003.957154 444.664286 2.29 0.0189

The GLM Procedure

Dependent Variable: X2 AtendimentoTelefonico

Sum of
Source DF Squares Mean Square F Value Pr > F

Model 68 20205.02839 297.13277 15.85 <.0001

Error 546 10232.93746 18.74164

Corrected Total 614 30437.96585

R-Square Coeff Var Root MSE X2 Mean

0.663810 6.147674 4.329162 70.41951

Apêndice 1: Relatório Estatístico – Indicadores da Qualidade: Um estudo de caso 199

Source DF Type I SS Mean Square F Value Pr > F

BLOCO 2 14975.19948 7487.59974 399.52 <.0001

REGIAO 5 802.16010 160.43202 8.56 <.0001
SETOR(REGIAO) 18 1185.88084 65.88227 3.52 <.0001
BLOCO*REGIAO 10 1883.23876 188.32388 10.05 <.0001
BLOCO*SETOR(REGIAO) 33 1358.54921 41.16816 2.20 0.0002

Tests of Hypotheses Using the Type I MS

for BLOCO*SETOR(REGIAO) as an Error Term

Source DF Type I SS Mean Square F Value Pr > F

SETOR(REGIAO) 18 1185.880837 65.882269 1.60 0.1179

The GLM Procedure

Dependent Variable: X3 Reclamacoes

Sum of
Source DF Squares Mean Square F Value Pr > F

Model 68 7892.529395 116.066609 36.55 <.0001

Error 546 1733.695873 3.175267

Corrected Total 614 9626.225268

R-Square Coeff Var Root MSE X3 Mean

0.819899 1.875588 1.781928 95.00634

Source DF Type I SS Mean Square F Value Pr > F

BLOCO 2 1596.406189 798.203094 251.38 <.0001

REGIAO 5 3406.307489 681.261498 214.55 <.0001
SETOR(REGIAO) 18 1837.773942 102.098552 32.15 <.0001
BLOCO*REGIAO 10 686.846546 68.684655 21.63 <.0001
BLOCO*SETOR(REGIAO) 33 365.195230 11.066522 3.49 <.0001

Tests of Hypotheses Using the Type I MS

for BLOCO*SETOR(REGIAO) as an Error Term

Source DF Type I SS Mean Square F Value Pr > F

SETOR(REGIAO) 18 1837.773942 102.098552 9.23 <.0001

The GLM Procedure

Dependent Variable: X4 TempoEsperaFila

Sum of
Source DF Squares Mean Square F Value Pr > F

Model 68 19630.64348 288.68593 12.90 <.0001

Error 546 12221.13333 22.38303

Corrected Total 614 31851.77681

R-Square Coeff Var Root MSE X4 Mean

0.616312 5.100827 4.731071 92.75106

Apêndice 1: Relatório Estatístico – Indicadores da Qualidade: Um estudo de caso 200

Source DF Type I SS Mean Square F Value Pr > F

BLOCO 2 1697.162443 848.581221 37.91 <.0001

REGIAO 5 7994.299242 1598.859848 71.43 <.0001
SETOR(REGIAO) 18 4981.379733 276.743319 12.36 <.0001
BLOCO*REGIAO 10 2991.683604 299.168360 13.37 <.0001
BLOCO*SETOR(REGIAO) 33 1966.118457 59.579347 2.66 <.0001

Tests of Hypotheses Using the Type I MS

for BLOCO*SETOR(REGIAO) as an Error Term

Source DF Type I SS Mean Square F Value Pr > F

SETOR(REGIAO) 18 4981.379733 276.743319 4.64 <.0001

The GLM Procedure

Dependent Variable: X5 CorrespondenciaEntregue

Sum of
Source DF Squares Mean Square F Value Pr > F

Model 68 2370.689242 34.863077 22.65 <.0001

Error 546 840.468254 1.539319

Corrected Total 614 3211.157496

R-Square Coeff Var Root MSE X5 Mean

0.738266 1.328034 1.240693 93.42325

Source DF Type I SS Mean Square F Value Pr > F

BLOCO 2 237.8305264 118.9152632 77.25 <.0001

REGIAO 5 912.9517178 182.5903436 118.62 <.0001
SETOR(REGIAO) 18 863.1714283 47.9539682 31.15 <.0001
BLOCO*REGIAO 10 152.6423574 15.2642357 9.92 <.0001
BLOCO*SETOR(REGIAO) 33 204.0932121 6.1846428 4.02 <.0001

Tests of Hypotheses Using the Type I MS

for BLOCO*SETOR(REGIAO) as an Error Term

Source DF Type I SS Mean Square F Value Pr > F

SETOR(REGIAO) 18 863.1714283 47.9539682 7.75 <.0001

The GLM Procedure

Dependent Variable: X6 CadastroCompleto

Sum of
Source DF Squares Mean Square F Value Pr > F

Model 68 25105.44525 369.19772 48.34 <.0001

Error 546 4170.07905 7.63751

Corrected Total 614 29275.52429

R-Square Coeff Var Root MSE X6 Mean

0.857557 3.814254 2.763604 72.45463

Apêndice 1: Relatório Estatístico – Indicadores da Qualidade: Um estudo de caso 201

Source DF Type I SS Mean Square F Value Pr > F

BLOCO 2 13248.86238 6624.43119 867.36 <.0001

REGIAO 5 5519.72739 1103.94548 144.54 <.0001
SETOR(REGIAO) 18 3863.35385 214.63077 28.10 <.0001
BLOCO*REGIAO 10 1542.48339 154.24834 20.20 <.0001
BLOCO*SETOR(REGIAO) 33 931.01823 28.21267 3.69 <.0001

Tests of Hypotheses Using the Type I MS

for BLOCO*SETOR(REGIAO) as an Error Term

Source DF Type I SS Mean Square F Value Pr > F

SETOR(REGIAO) 18 3863.353851 214.630769 7.61 <.0001

The GLM Procedure

Dependent Variable: X7 ContasMantidas

Sum of
Source DF Squares Mean Square F Value Pr > F

Model 68 8122.33540 119.44611 28.63 <.0001

Error 546 2277.75524 4.17171

Corrected Total 614 10400.09063

R-Square Coeff Var Root MSE X7 Mean

0.780987 2.239462 2.042477 91.20390

Source DF Type I SS Mean Square F Value Pr > F

BLOCO 2 1825.678777 912.839389 218.82 <.0001

REGIAO 5 3816.037051 763.207410 182.95 <.0001
SETOR(REGIAO) 18 900.608410 50.033801 11.99 <.0001
BLOCO*REGIAO 10 467.711149 46.771115 11.21 <.0001
BLOCO*SETOR(REGIAO) 33 1112.300009 33.706061 8.08 <.0001

Tests of Hypotheses Using the Type I MS

for BLOCO*SETOR(REGIAO) as an Error Term

Source DF Type I SS Mean Square F Value Pr > F

SETOR(REGIAO) 18 900.6084100 50.0338006 1.48 0.1586

The GLM Procedure

Dependent Variable: X8 ServicosdeRetaguarda

Sum of
Source DF Squares Mean Square F Value Pr > F

Model 68 136.2179063 2.0032045 1.85 0.0001

Error 546 592.7034921 1.0855375

Corrected Total 614 728.9213984

R-Square Coeff Var Root MSE X8 Mean

0.186876 1.056725 1.041891 98.59626

Apêndice 1: Relatório Estatístico – Indicadores da Qualidade: Um estudo de caso 202

Source DF Type I SS Mean Square F Value Pr > F

BLOCO 2 12.65120128 6.32560064 5.83 0.0031

REGIAO 5 38.36400536 7.67280107 7.07 <.0001
SETOR(REGIAO) 18 30.92307371 1.71794854 1.58 0.0595
BLOCO*REGIAO 10 5.58176274 0.55817627 0.51 0.8806
BLOCO*SETOR(REGIAO) 33 48.69786322 1.47569282 1.36 0.0901

Tests of Hypotheses Using the Type I MS

for BLOCO*SETOR(REGIAO) as an Error Term

Source DF Type I SS Mean Square F Value Pr > F

SETOR(REGIAO) 18 30.92307371 1.71794854 1.16 0.3422

The GLM Procedure

Dependent Variable: X9 DisponibSistemas

Sum of
Source DF Squares Mean Square F Value Pr > F

Model 68 883.975992 12.999647 4.00 <.0001

Error 546 1773.386349 3.247960

Corrected Total 614 2657.362341

R-Square Coeff Var Root MSE X9 Mean

0.332652 1.859145 1.802210 96.93756

Source DF Type I SS Mean Square F Value Pr > F

BLOCO 2 244.9153520 122.4576760 37.70 <.0001

REGIAO 5 143.5155447 28.7031089 8.84 <.0001
SETOR(REGIAO) 18 179.6773567 9.9820754 3.07 <.0001
BLOCO*REGIAO 10 136.2888712 13.6288871 4.20 <.0001
BLOCO*SETOR(REGIAO) 33 179.5788677 5.4417839 1.68 0.0116

Tests of Hypotheses Using the Type I MS

for BLOCO*SETOR(REGIAO) as an Error Term

Source DF Type I SS Mean Square F Value Pr > F

SETOR(REGIAO) 18 179.6773567 9.9820754 1.83 0.0638

The GLM Procedure

Dependent Variable: PESQ IndicePesquisa

Sum of
Source DF Squares Mean Square F Value Pr > F

Model 68 31994.36357 470.50535 31.47 <.0001

Error 546 8162.56123 14.94975

Corrected Total 614 40156.92480

R-Square Coeff Var Root MSE PESQ Mean

0.796733 8.164142 3.866490 47.35942

Apêndice 1: Relatório Estatístico – Indicadores da Qualidade: Um estudo de caso 203

Source DF Type I SS Mean Square F Value Pr > F

BLOCO 2 14255.85812 7127.92906 476.79 <.0001

REGIAO 5 6677.72172 1335.54434 89.34 <.0001
SETOR(REGIAO) 18 5219.55862 289.97548 19.40 <.0001
BLOCO*REGIAO 10 1232.51882 123.25188 8.24 <.0001
BLOCO*SETOR(REGIAO) 33 4608.70628 139.65777 9.34 <.0001

Tests of Hypotheses Using the Type I MS

for BLOCO*SETOR(REGIAO) as an Error Term

Source DF Type I SS Mean Square F Value Pr > F

SETOR(REGIAO) 18 5219.558620 289.975479 2.08 0.0335

The GLM Procedure

Dependent Variable: ATEN IndiceAtendimento

Sum of
Source DF Squares Mean Square F Value Pr > F

Model 68 22281.23305 327.66519 17.67 <.0001

Error 546 10124.15448 18.54241

Corrected Total 614 32405.38753

R-Square Coeff Var Root MSE ATEN Mean

0.687578 6.868787 4.306090 62.69069

Source DF Type I SS Mean Square F Value Pr > F

BLOCO 2 4374.522086 2187.261043 117.96 <.0001

REGIAO 5 4383.773079 876.754616 47.28 <.0001
SETOR(REGIAO) 18 8190.050854 455.002825 24.54 <.0001
BLOCO*REGIAO 10 3346.564558 334.656456 18.05 <.0001
BLOCO*SETOR(REGIAO) 33 1986.322470 60.191590 3.25 <.0001

Tests of Hypotheses Using the Type I MS

for BLOCO*SETOR(REGIAO) as an Error Term

Source DF Type I SS Mean Square F Value Pr > F

SETOR(REGIAO) 18 8190.050854 455.002825 7.56 <.0001

The GLM Procedure

Dependent Variable: AGEN IndiceAgencia

Sum of
Source DF Squares Mean Square F Value Pr > F

Model 68 6695.797280 98.467607 27.25 <.0001

Error 546 1972.764695 3.613122

Corrected Total 614 8668.561975

R-Square Coeff Var Root MSE AGEN Mean

0.772423 2.599788 1.900821 73.11448

Apêndice 1: Relatório Estatístico – Indicadores da Qualidade: Um estudo de caso 204

Source DF Type I SS Mean Square F Value Pr > F

BLOCO 2 3031.521653 1515.760827 419.52 <.0001

REGIAO 5 1374.090922 274.818184 76.06 <.0001
SETOR(REGIAO) 18 1243.866546 69.103697 19.13 <.0001
BLOCO*REGIAO 10 483.307595 48.330759 13.38 <.0001
BLOCO*SETOR(REGIAO) 33 563.010564 17.060926 4.72 <.0001

Tests of Hypotheses Using the Type I MS

for BLOCO*SETOR(REGIAO) as an Error Term

Source DF Type I SS Mean Square F Value Pr > F

SETOR(REGIAO) 18 1243.866546 69.103697 4.05 0.0002

The GLM Procedure

Dependent Variable: APOIO IndiceApoio

Sum of
Source DF Squares Mean Square F Value Pr > F

Model 68 341.228223 5.018062 3.98 <.0001

Error 546 688.665511 1.261292

Corrected Total 614 1029.893734

R-Square Coeff Var Root MSE APOIO Mean

0.331324 1.150677 1.123073 97.60104

Source DF Type I SS Mean Square F Value Pr > F

BLOCO 2 116.6213996 58.3106998 46.23 <.0001

REGIAO 5 46.1889824 9.2377965 7.32 <.0001
SETOR(REGIAO) 18 62.3266813 3.4625934 2.75 0.0002
BLOCO*REGIAO 10 49.1352696 4.9135270 3.90 <.0001
BLOCO*SETOR(REGIAO) 33 66.9558900 2.0289664 1.61 0.0186

Tests of Hypotheses Using the Type I MS

for BLOCO*SETOR(REGIAO) as an Error Term

Source DF Type I SS Mean Square F Value Pr > F

SETOR(REGIAO) 18 62.32668127 3.46259340 1.71 0.0894

The GLM Procedure

Dependent Variable: IQS IndiceQualidadeServicos

Sum of
Source DF Squares Mean Square F Value Pr > F

Model 68 4518.915223 66.454636 26.35 <.0001

Error 546 1377.167669 2.522285

Corrected Total 614 5896.082892

R-Square Coeff Var Root MSE IQS Mean

0.766427 2.035808 1.588170 78.01179

Apêndice 1: Relatório Estatístico – Indicadores da Qualidade: Um estudo de caso 205

Source DF Type I SS Mean Square F Value Pr > F

BLOCO 2 2093.618963 1046.809482 415.02 <.0001

REGIAO 5 915.465846 183.093169 72.59 <.0001
SETOR(REGIAO) 18 810.306233 45.017013 17.85 <.0001
BLOCO*REGIAO 10 339.210105 33.921011 13.45 <.0001
BLOCO*SETOR(REGIAO) 33 360.314075 10.918608 4.33 <.0001

Tests of Hypotheses Using the Type I MS

for BLOCO*SETOR(REGIAO) as an Error Term

Source DF Type I SS Mean Square F Value Pr > F

SETOR(REGIAO) 18 810.3062334 45.0170130 4.12 0.0002

The GLM Procedure

Ryan-Einot-Gabriel-Welsch Multiple Range Test for X1

NOTE: This test controls the Type I experimentwise error rate.

Alpha 0.05
Error Degrees of Freedom 546
Error Mean Square 13.05691
Harmonic Mean of Cell Sizes 204.3243

NOTE: Cell sizes are not equal.

Number of Means 2 3
Critical Range 0.7022426 0.8401662

Means with the same letter are not significantly different.

REGWQ Grouping Mean N BLOCO

A 75.6310 216 3

B 70.0214 210 2

C 65.5820 189 1

The GLM Procedure

Ryan-Einot-Gabriel-Welsch Multiple Range Test for X2

NOTE: This test controls the Type I experimentwise error rate.

Alpha 0.05
Error Degrees of Freedom 546
Error Mean Square 18.74164
Harmonic Mean of Cell Sizes 204.3243

NOTE: Cell sizes are not equal.

Number of Means 2 3
Critical Range 0.8413387 1.0065814

Means with the same letter are not significantly different.

REGWQ Grouping Mean N BLOCO

A 75.3492 189 1

B 72.5963 216 3

C 63.7438 210 2
Apêndice 1: Relatório Estatístico – Indicadores da Qualidade: Um estudo de caso 206

The GLM Procedure

Ryan-Einot-Gabriel-Welsch Multiple Range Test for X3

NOTE: This test controls the Type I experimentwise error rate.

Alpha 0.05
Error Degrees of Freedom 546
Error Mean Square 3.175267
Harmonic Mean of Cell Sizes 204.3243

NOTE: Cell sizes are not equal.

Number of Means 2 3
Critical Range 0.3463037 0.4143193

Means with the same letter are not significantly different.

REGWQ Grouping Mean N BLOCO

A 97.1843 216 3

B 94.0243 210 2

C 93.6085 189 1

The GLM Procedure

Ryan-Einot-Gabriel-Welsch Multiple Range Test for X4

NOTE: This test controls the Type I experimentwise error rate.

Alpha 0.05
Error Degrees of Freedom 546
Error Mean Square 22.38303
Harmonic Mean of Cell Sizes 204.3243

NOTE: Cell sizes are not equal.

Number of Means 2 3
Critical Range 0.9194465 1.1000299

Means with the same letter are not significantly different.

REGWQ Grouping Mean N BLOCO

A 95.0937 189 1

B 92.3870 216 3

C 91.0171 210 2

The GLM Procedure

Ryan-Einot-Gabriel-Welsch Multiple Range Test for X5

NOTE: This test controls the Type I experimentwise error rate.

Alpha 0.05
Error Degrees of Freedom 546
Error Mean Square 1.539319
Harmonic Mean of Cell Sizes 204.3243

NOTE: Cell sizes are not equal.

Number of Means 2 3
Critical Range 0.241119 0.2884758
Apêndice 1: Relatório Estatístico – Indicadores da Qualidade: Um estudo de caso 207

Means with the same letter are not significantly different.

REGWQ Grouping Mean N BLOCO

A 94.3333 189 1

B 93.1886 210 2

C 92.8551 216 3

The GLM Procedure

Ryan-Einot-Gabriel-Welsch Multiple Range Test for X6

NOTE: This test controls the Type I experimentwise error rate.

Alpha 0.05
Error Degrees of Freedom 546
Error Mean Square 7.637507
Harmonic Mean of Cell Sizes 204.3243

NOTE: Cell sizes are not equal.

Number of Means 2 3
Critical Range 0.5370848 0.6425706

Means with the same letter are not significantly different.

REGWQ Grouping Mean N BLOCO

A 75.9814 210 2

B 75.1042 216 3

C 65.5079 189 1

The GLM Procedure

Ryan-Einot-Gabriel-Welsch Multiple Range Test for X7

NOTE: This test controls the Type I experimentwise error rate.

Alpha 0.05
Error Degrees of Freedom 546
Error Mean Square 4.171713
Harmonic Mean of Cell Sizes 204.3243

NOTE: Cell sizes are not equal.

Number of Means 2 3
Critical Range 0.3969394 0.4749001

Means with the same letter are not significantly different.

REGWQ Grouping Mean N BLOCO

A 92.9306 216 3

B 91.6400 210 2

C 88.7460 189 1

The GLM Procedure

Ryan-Einot-Gabriel-Welsch Multiple Range Test for PESQ

NOTE: This test controls the Type I experimentwise error rate.

Apêndice 1: Relatório Estatístico – Indicadores da Qualidade: Um estudo de caso 208

Alpha 0.05
Error Degrees of Freedom 546
Error Mean Square 14.94975
Harmonic Mean of Cell Sizes 204.3243

NOTE: Cell sizes are not equal.

Number of Means 2 3
Critical Range 0.7514221 0.8990047

Means with the same letter are not significantly different.

REGWQ Grouping Mean N BLOCO

A 53.5170 216 3

B 46.1582 189 1

C 42.1070 210 2

The GLM Procedure

Ryan-Einot-Gabriel-Welsch Multiple Range Test for ATEN

NOTE: This test controls the Type I experimentwise error rate.

Alpha 0.05
Error Degrees of Freedom 546
Error Mean Square 18.54241
Harmonic Mean of Cell Sizes 204.3243

NOTE: Cell sizes are not equal.

Number of Means 2 3
Critical Range 0.8368548 1.0012168

Means with the same letter are not significantly different.

REGWQ Grouping Mean N BLOCO

A 64.5158 210 2
A
A 64.4195 216 3

B 58.6871 189 1

The GLM Procedure

Ryan-Einot-Gabriel-Welsch Multiple Range Test for AGEN

NOTE: This test controls the Type I experimentwise error rate.

Alpha 0.05
Error Degrees of Freedom 546
Error Mean Square 3.613122
Harmonic Mean of Cell Sizes 204.3243

NOTE: Cell sizes are not equal.

Number of Means 2 3
Critical Range 0.3694098 0.4419635

Means with the same letter are not significantly different.

Apêndice 1: Relatório Estatístico – Indicadores da Qualidade: Um estudo de caso 209

REGWQ Grouping Mean N BLOCO

A 75.9494 216 3

B 72.4757 210 2

C 70.5843 189 1

The GLM Procedure

Ryan-Einot-Gabriel-Welsch Multiple Range Test for IQS

NOTE: This test controls the Type I experimentwise error rate.

Alpha 0.05
Error Degrees of Freedom 546
Error Mean Square 2.522285
Harmonic Mean of Cell Sizes 204.3243

NOTE: Cell sizes are not equal.

Number of Means 2 3
Critical Range 0.3086485 0.3692684

Means with the same letter are not significantly different.

REGWQ Grouping Mean N BLOCO

A 80.3920 216 3

B 77.4074 210 2

C 75.9631 189 1

The GLM Procedure

Ryan-Einot-Gabriel-Welsch Multiple Range Test for X1

NOTE: This test controls the Type I experimentwise error rate.

Alpha 0.05
Error Degrees of Freedom 546
Error Mean Square 13.05691
Harmonic Mean of Cell Sizes 98.05253

NOTE: Cell sizes are not equal.

Number of Means 2 3 4 5 6
Critical Range 1.2360241 1.3459092 1.4055509 1.4124413 1.4758879

Means with the same letter are not significantly different.

REGWQ Grouping Mean N REGIAO

A 74.9155 97 6

B 72.3370 108 4
B
B 71.7093 97 3

C 69.0889 81 1
C
C 68.4383 81 5
C
C 67.9543 151 2
Apêndice 1: Relatório Estatístico – Indicadores da Qualidade: Um estudo de caso 210

The GLM Procedure

Ryan-Einot-Gabriel-Welsch Multiple Range Test for X2

NOTE: This test controls the Type I experimentwise error rate.

Alpha 0.05
Error Degrees of Freedom 546
Error Mean Square 18.74164
Harmonic Mean of Cell Sizes 98.05253

NOTE: Cell sizes are not equal.

Number of Means 2 3 4 5 6
Critical Range 1.4808485 1.6124991 1.6839542 1.6922095 1.7682231

Means with the same letter are not significantly different.

REGWQ Grouping Mean N REGIAO

A 72.4124 97 6
A
B A 71.3296 108 4
B
B C 70.3469 81 1
B C
B C 69.9889 81 5
B C
B C 69.9010 97 3
C
C 69.0914 151 2

The GLM Procedure

Ryan-Einot-Gabriel-Welsch Multiple Range Test for X3

NOTE: This test controls the Type I experimentwise error rate.

Alpha 0.05
Error Degrees of Freedom 546
Error Mean Square 3.175267
Harmonic Mean of Cell Sizes 98.05253

NOTE: Cell sizes are not equal.

Number of Means 2 3 4 5 6
Critical Range 0.6095326 0.6637213 0.693133 0.696531 0.727819

Means with the same letter are not significantly different.

REGWQ Grouping Mean N REGIAO

A 98.5852 108 4

B 96.5392 97 6
B
B 96.5321 81 5

C 94.2845 97 3

D 92.7099 81 1
D
D 92.3391 151 2

The GLM Procedure

Ryan-Einot-Gabriel-Welsch Multiple Range Test for X4

Apêndice 1: Relatório Estatístico – Indicadores da Qualidade: Um estudo de caso 211

NOTE: This test controls the Type I experimentwise error rate.

Alpha 0.05
Error Degrees of Freedom 546
Error Mean Square 22.38303
Harmonic Mean of Cell Sizes 98.05253

NOTE: Cell sizes are not equal.

Number of Means 2 3 4 5 6
Critical Range 1.6183268 1.7621994 1.8402883 1.8493099 1.9323805

Means with the same letter are not significantly different.

REGWQ Grouping Mean N REGIAO

A 97.7907 108 4
A
A 96.5827 81 5

B 94.5392 97 6

C 91.6649 97 3

D 89.6025 81 1
D
D 88.3291 151 2

The GLM Procedure

Ryan-Einot-Gabriel-Welsch Multiple Range Test for X5

NOTE: This test controls the Type I experimentwise error rate.

Alpha 0.05
Error Degrees of Freedom 546
Error Mean Square 1.539319
Harmonic Mean of Cell Sizes 98.05253

NOTE: Cell sizes are not equal.

Number of Means 2 3 4 5 6
Critical Range 0.4243959 0.4621255 0.4826038 0.4849697 0.5067544

Means with the same letter are not significantly different.

REGWQ Grouping Mean N REGIAO

A 94.6245 151 2
A
B A 94.3691 81 1
B
B 94.0165 97 3

C 93.2074 81 5
C
C 92.8186 97 6

D 91.2065 108 4

The GLM Procedure

Ryan-Einot-Gabriel-Welsch Multiple Range Test for X6

NOTE: This test controls the Type I experimentwise error rate.

Apêndice 1: Relatório Estatístico – Indicadores da Qualidade: Um estudo de caso 212

Alpha 0.05
Error Degrees of Freedom 546
Error Mean Square 7.637507
Harmonic Mean of Cell Sizes 98.05253

NOTE: Cell sizes are not equal.

Number of Means 2 3 4 5 6
Critical Range 0.9453282 1.0293699 1.0749846 1.0802546 1.1287793

Means with the same letter are not significantly different.

REGWQ Grouping Mean N REGIAO

A 76.0402 97 6

B 75.0237 97 3
B
B 74.2778 81 1

C 72.0593 108 4
C
C 71.4245 151 2

D 65.7086 81 5

The GLM Procedure

Ryan-Einot-Gabriel-Welsch Multiple Range Test for X7

NOTE: This test controls the Type I experimentwise error rate.

Alpha 0.05
Error Degrees of Freedom 546
Error Mean Square 4.171713
Harmonic Mean of Cell Sizes 98.05253

NOTE: Cell sizes are not equal.

Number of Means 2 3 4 5 6
Critical Range 0.698657 0.7607691 0.7944812 0.798376 0.8342389

Means with the same letter are not significantly different.

REGWQ Grouping Mean N REGIAO

A 92.8856 97 6
A
B A 92.4828 151 2
B A
B A 92.3346 81 1
B A
B A 92.1588 97 3
B
B 91.8148 81 5

C 85.7417 108 4

The GLM Procedure

Ryan-Einot-Gabriel-Welsch Multiple Range Test for PESQ

NOTE: This test controls the Type I experimentwise error rate.

Apêndice 1: Relatório Estatístico – Indicadores da Qualidade: Um estudo de caso 213

Alpha 0.05
Error Degrees of Freedom 546
Error Mean Square 14.94975
Harmonic Mean of Cell Sizes 98.05253

NOTE: Cell sizes are not equal.

Number of Means 2 3 4 5 6
Critical Range 1.3225853 1.440166 1.5039844 1.5113574 1.5792473

Means with the same letter are not significantly different.

REGWQ Grouping Mean N REGIAO

A 52.4661 97 6

B 50.9038 108 4

C 47.2809 97 3
C
D C 46.0675 81 5
D
D 45.2157 81 1

E 43.4374 151 2

The GLM Procedure

Ryan-Einot-Gabriel-Welsch Multiple Range Test for ATEN

NOTE: This test controls the Type I experimentwise error rate.

Alpha 0.05
Error Degrees of Freedom 546
Error Mean Square 18.54241
Harmonic Mean of Cell Sizes 98.05253

NOTE: Cell sizes are not equal.

Number of Means 2 3 4 5 6
Critical Range 1.4729563 1.6039052 1.6749795 1.6831908 1.7587993

Means with the same letter are not significantly different.

REGWQ Grouping Mean N REGIAO

A 66.5813 97 6

B 64.6903 97 3
B
C B 64.2121 108 4
C
C 62.8709 81 1

D 59.5769 151 2
D
D 59.2330 81 5

The GLM Procedure

Ryan-Einot-Gabriel-Welsch Multiple Range Test for AGEN

NOTE: This test controls the Type I experimentwise error rate.

Apêndice 1: Relatório Estatístico – Indicadores da Qualidade: Um estudo de caso 214

Alpha 0.05
Error Degrees of Freedom 546
Error Mean Square 3.613122
Harmonic Mean of Cell Sizes 98.05253

NOTE: Cell sizes are not equal.

Number of Means 2 3 4 5 6
Critical Range 0.6502017 0.708006 0.7393801 0.7430048 0.7763804

Means with the same letter are not significantly different.

REGWQ Grouping Mean N REGIAO

A 76.2046 97 6

B 74.0722 97 3

C 73.1889 81 1

D 72.2325 81 5
D
D 71.9949 151 2
D
D 71.6498 108 4

The GLM Procedure

Ryan-Einot-Gabriel-Welsch Multiple Range Test for IQS

NOTE: This test controls the Type I experimentwise error rate.

Alpha 0.05
Error Degrees of Freedom 546
Error Mean Square 2.522285
Harmonic Mean of Cell Sizes 98.05253

NOTE: Cell sizes are not equal.

Number of Means 2 3 4 5 6
Critical Range 0.5432552 0.5915517 0.6177653 0.6207938 0.6486797

Means with the same letter are not significantly different.

REGWQ Grouping Mean N REGIAO

A 80.5286 97 6

B 78.7745 97 3

C 78.1267 81 1

D 77.2252 81 5
D
D 77.1591 151 2
D
D 76.7622 108 4

The GLM Procedure

Least Squares Means

SETOR(REGIAO) Effect Sliced by REGIAO for X1

Apêndice 1: Relatório Estatístico – Indicadores da Qualidade: Um estudo de caso 215

Sum of
REGIAO DF Squares Mean Square F Value Pr > F

1 2 216.880741 108.440370 8.31 0.0003

2 4 941.632889 235.408222 18.03 <.0001
3 2 1364.826914 682.413457 52.26 <.0001
4 3 1068.674815 356.224938 27.28 <.0001
5 2 266.084691 133.042346 10.19 <.0001
6 2 3893.399506 1946.699753 149.09 <.0001

The GLM Procedure

Least Squares Means

SETOR(REGIAO) Effect Sliced by REGIAO for X2

Sum of
REGIAO DF Squares Mean Square F Value Pr > F

1 2 51.588395 25.794198 1.38 0.2534

2 4 548.345630 137.086407 7.31 <.0001
3 2 69.816543 34.908272 1.86 0.1563
4 3 56.671852 18.890617 1.01 0.3888
5 2 221.375556 110.687778 5.91 0.0029
6 2 121.580247 60.790123 3.24 0.0398

The GLM Procedure

Least Squares Means

SETOR(REGIAO) Effect Sliced by REGIAO for X3

Sum of
REGIAO DF Squares Mean Square F Value Pr > F

1 2 85.985432 42.992716 13.54 <.0001

2 4 1164.436741 291.109185 91.68 <.0001
3 2 393.787407 196.893704 62.01 <.0001
4 3 12.809630 4.269877 1.34 0.2590
5 2 118.397284 59.198642 18.64 <.0001
6 2 19.117284 9.558642 3.01 0.0501

The GLM Procedure

Least Squares Means

SETOR(REGIAO) Effect Sliced by REGIAO for X4

Sum of
REGIAO DF Squares Mean Square F Value Pr > F

1 2 459.964691 229.982346 10.27 <.0001

2 4 623.960741 155.990185 6.97 <.0001
3 2 815.575556 407.787778 18.22 <.0001
4 3 88.135185 29.378395 1.31 0.2695
5 2 100.047654 50.023827 2.23 0.1080
6 2 251.320741 125.660370 5.61 0.0039

The GLM Procedure

Least Squares Means

SETOR(REGIAO) Effect Sliced by REGIAO for X5

Apêndice 1: Relatório Estatístico – Indicadores da Qualidade: Um estudo de caso 216

Sum of
REGIAO DF Squares Mean Square F Value Pr > F

1 2 2.895062 1.447531 0.94 0.3911

2 4 239.005185 59.751296 38.82 <.0001
3 2 33.636296 16.818148 10.93 <.0001
4 3 19.301019 6.433673 4.18 0.0061
5 2 530.602222 265.301111 172.35 <.0001
6 2 32.249877 16.124938 10.48 <.0001

The GLM Procedure

Least Squares Means

SETOR(REGIAO) Effect Sliced by REGIAO for X6

Sum of
REGIAO DF Squares Mean Square F Value Pr > F

1 2 52.940000 26.470000 3.47 0.0319

2 4 304.460296 76.115074 9.97 <.0001
3 2 484.232840 242.116420 31.70 <.0001
4 3 69.960741 23.320247 3.05 0.0281
5 2 2776.180988 1388.090494 181.75 <.0001
6 2 53.037284 26.518642 3.47 0.0317

The GLM Procedure

Least Squares Means

SETOR(REGIAO) Effect Sliced by REGIAO for X7

Sum of
REGIAO DF Squares Mean Square F Value Pr > F

1 2 5.310617 2.655309 0.64 0.5295

2 4 19.149185 4.787296 1.15 0.3332
3 2 27.281728 13.640864 3.27 0.0388
4 3 721.793611 240.597870 57.67 <.0001
5 2 94.338519 47.169259 11.31 <.0001
6 2 29.725432 14.862716 3.56 0.0290

The GLM Procedure

Least Squares Means

SETOR(REGIAO) Effect Sliced by REGIAO for PESQ

Sum of
REGIAO DF Squares Mean Square F Value Pr > F

1 2 324.282579 162.141290 10.85 <.0001

2 4 918.468101 229.617025 15.36 <.0001
3 2 757.396816 378.698408 25.33 <.0001
4 3 582.599136 194.199712 12.99 <.0001
5 2 55.348815 27.674407 1.85 0.1580
6 2 2534.169723 1267.084862 84.76 <.0001

The GLM Procedure

Least Squares Means

SETOR(REGIAO) Effect Sliced by REGIAO for ATEN

Apêndice 1: Relatório Estatístico – Indicadores da Qualidade: Um estudo de caso 217

Sum of
REGIAO DF Squares Mean Square F Value Pr > F

1 2 411.177537 205.588768 11.09 <.0001

2 4 672.383890 168.095972 9.07 <.0001
3 2 1739.664149 869.832074 46.91 <.0001
4 3 199.863989 66.621330 3.59 0.0136
5 2 3680.097408 1840.048704 99.23 <.0001
6 2 86.527778 43.263889 2.33 0.0979

The GLM Procedure

Least Squares Means

SETOR(REGIAO) Effect Sliced by REGIAO for AGEN

Sum of
REGIAO DF Squares Mean Square F Value Pr > F

1 2 46.987295 23.493648 6.50 0.0016

2 4 12.702193 3.175548 0.88 0.4763
3 2 326.853985 163.426993 45.23 <.0001
4 3 280.223416 93.407805 25.85 <.0001
5 2 362.243063 181.121532 50.13 <.0001
6 2 156.625398 78.312699 21.67 <.0001

The GLM Procedure

Least Squares Means

SETOR(REGIAO) Effect Sliced by REGIAO for IQS

Sum of
REGIAO DF Squares Mean Square F Value Pr > F

1 2 29.194771 14.597385 5.79 0.0033

2 4 9.338351 2.334588 0.93 0.4486
3 2 195.855022 97.927511 38.82 <.0001
4 3 183.759116 61.253039 24.28 <.0001
5 2 244.409200 122.204600 48.45 <.0001
6 2 107.835349 53.917674 21.38 <.0001

The UNIVARIATE Procedure

Variable: RES1 (RESX1)

Moments

N 615 Sum Weights 615

Mean 0 Sum Observations 0
Std Deviation 3.40747179 Variance 11.610864
Skewness -0.7391675 Kurtosis 8.07183518
Uncorrected SS 7129.07048 Corrected SS 7129.07048
Coeff Variation . Std Error Mean 0.13740252

Basic Statistical Measures

Location Variability

Mean 0.000000 Std Deviation 3.40747

Median 0.022222 Variance 11.61086
Mode 0.022222 Range 37.41111
Interquartile Range 1.84444
Apêndice 1: Relatório Estatístico – Indicadores da Qualidade: Um estudo de caso 218

Tests for Location: Mu0=0

Test -Statistic- -----p Value------

Student's t t 0 Pr > |t| 1.0000

Sign M 52 Pr >= |M| <.0001
Signed Rank S 7844 Pr >= |S| 0.0688

Quantiles (Definition 5)

Quantile Estimate

100% Max 12.6666667

99% 10.6666667
95% 4.4444444
90% 3.0555556
75% Q3 1.1777778
50% Median 0.0222222
25% Q1 -0.6666667
10% -3.3333333
5% -5.3333333
1% -10.2000000
0% Min -24.7444444

Extreme Observations

------Lowest----- -----Highest-----
Value Obs Value Obs
-24.7444 348 10.8889 527
-17.2222 573 12.3556 180
-13.1556 483 12.6667 498
-12.2667 73 12.6667 499
-11.5000 19 12.6667 500

The UNIVARIATE Procedure

Variable: RES1 (RESX1)

Histogram # Boxplot
13+* 4 *
.** 7 *
.* 3 *
.*** 13 0
.** 11 0
.********* 52 |
.********************************************** 274 +--+--+
.************************* 150 +-----+
.********* 52 0
.**** 21 0
.*** 13 0
.** 7 *
.* 4 *
.* 2 *
.
.* 1 *
.
.
.
-25+* 1 *
----+----+----+----+----+----+----+----+----+-
* may represent up to 6 counts
Apêndice 1: Relatório Estatístico – Indicadores da Qualidade: Um estudo de caso 219

Normal Probability Plot

13+ *
| ** *
| ** ++
| ****+++
| +++***
| +++++*****
| *************
| *********+
| *****++++
| ****++
| +++****
|++ ***
| **
|*
|
|*
|
|
-25+*
+----+----+----+----+----+----+----+----+----+----+
-2 -1 0 +1 +2

The UNIVARIATE Procedure

Variable: RES2 (RESX2)

Moments

N 615 Sum Weights 615

Mean 0 Sum Observations 0
Std Deviation 4.08240394 Variance 16.6660219
Skewness -0.1764268 Kurtosis 0.36603947
Uncorrected SS 10232.9375 Corrected SS 10232.9375
Coeff Variation . Std Error Mean 0.16461842

Basic Statistical Measures

Location Variability

Mean 0.000000 Std Deviation 4.08240

Median 0.077778 Variance 16.66602
Mode 0.333333 Range 27.21111
Interquartile Range 5.30000

Tests for Location: Mu0=0

Test -Statistic- -----p Value------

Student's t t 0 Pr > |t| 1.0000

Sign M 4.5 Pr >= |M| 0.7470
Signed Rank S 1007.5 Pr >= |S| 0.8194

Quantiles (Definition 5)

Quantile Estimate

100% Max 12.4333333

99% 9.2444444
95% 6.6777778
90% 5.1111111
75% Q3 2.7444444
50% Median 0.0777778
25% Q1 -2.5555556
10% -5.4222222
5% -6.6666667
1% -9.7777778
0% Min -14.7777778
Apêndice 1: Relatório Estatístico – Indicadores da Qualidade: Um estudo de caso 220

Extreme Observations

------Lowest----- ------Highest-----
Value Obs Value Obs
-14.7778 581 9.38889 108
-14.6667 554 9.42222 491
-12.6667 90 10.38889 71
-12.2222 241 10.90000 232
-11.6667 36 12.43333 437

The UNIVARIATE Procedure

Variable: RES2 (RESX2)

Histogram # Boxplot
13+* 1 0
.* 2 0
.**** 12 |
.********* 27 |
.******************** 59 |
.***************************** 87 +-----+
.****************************************** 124 *--+--*
-1+******************************************* 127 | |
.**************************** 83 +-----+
.**************** 46 |
.********** 29 |
.**** 12 |
.* 2 0
.* 2 0
-15+* 2 0
----+----+----+----+----+----+----+----+---
* may represent up to 3 counts

Normal Probability Plot

13+ *
| *
| ******
| ******
| ******
| ******
| ******
-1+ *******
| *****+
| *****
| ******
| +*****
|+*
|*
-15+*
+----+----+----+----+----+----+----+----+----+----+
-2 -1 0 +1 +2

The UNIVARIATE Procedure

Variable: RES3 (RESX3)

Moments

N 615 Sum Weights 615

Mean 0 Sum Observations 0
Std Deviation 1.68035976 Variance 2.82360891
Skewness -0.4013274 Kurtosis 4.73064852
Uncorrected SS 1733.69587 Corrected SS 1733.69587
Coeff Variation . Std Error Mean 0.06775865

Basic Statistical Measures

Apêndice 1: Relatório Estatístico – Indicadores da Qualidade: Um estudo de caso 221

Location Variability

Mean 0.00000 Std Deviation 1.68036

Median 0.03333 Variance 2.82361
Mode -0.11111 Range 15.04444
Interquartile Range 1.16667

Tests for Location: Mu0=0

Test -Statistic- -----p Value------

Student's t t 0 Pr > |t| 1.0000

Sign M 21 Pr >= |M| 0.0946
Signed Rank S 3560 Pr >= |S| 0.4048

Quantiles (Definition 5)

Quantile Estimate

100% Max 6.7777778

99% 4.7777778
95% 2.6666667
90% 1.6666667
75% Q3 0.6111111
50% Median 0.0333333
25% Q1 -0.5555556
10% -1.6666667
5% -2.6666667
1% -5.8777778
0% Min -8.2666667

Extreme Observations

------Lowest----- -----Highest-----
Value Obs Value Obs
-8.26667 242 4.86667 98
-7.33333 198 5.66667 192
-7.22222 241 5.77778 303
-6.96667 243 5.77778 304
-6.65714 217 6.77778 235

The UNIVARIATE Procedure

Variable: RES3 (RESX3)

Histogram # Boxplot
6.5+* 1 *
.* 3 *
.*** 12 *
3.5+*** 11 0
.***** 21 0
.********** 49 |
0.5+************************************************ 238 +--+--+
.*********************************** 171 +-----+
.************ 59 |
-2.5+****** 28 0
.** 8 0
.* 4 *
-5.5+* 4 *
.* 3 *
.* 2 *
-8.5+* 1 *
----+----+----+----+----+----+----+----+----+---
* may represent up to 5 counts
Apêndice 1: Relatório Estatístico – Indicadores da Qualidade: Um estudo de caso 222

Normal Probability Plot

6.5+ *
| *
| *****+
3.5+ ***++++
| ++****
| ++++*****
0.5+ ************
| *********
| ******+++
-2.5+ *****++
| +++***
|++ **
-5.5+ **
|**
|*
-8.5+*
+----+----+----+----+----+----+----+----+----+----+
-2 -1 0 +1 +2

The UNIVARIATE Procedure

Variable: RES4 (RESX4)

Moments

N 615 Sum Weights 615

Mean 0 Sum Observations 0
Std Deviation 4.46140403 Variance 19.904126
Skewness -0.5260761 Kurtosis 2.24138939
Uncorrected SS 12221.1333 Corrected SS 12221.1333
Coeff Variation . Std Error Mean 0.17990117

Basic Statistical Measures

Location Variability

Mean 0.000000 Std Deviation 4.46140

Median 0.211111 Variance 19.90413
Mode 0.733333 Range 33.10000
Interquartile Range 3.71111

Tests for Location: Mu0=0

Test -Statistic- -----p Value------

Student's t t 0 Pr > |t| 1.0000

Sign M 24.5 Pr >= |M| 0.0528
Signed Rank S 4065.5 Pr >= |S| 0.3568

Quantiles (Definition 5)

Quantile Estimate

100% Max 15.400000

99% 10.277778
95% 7.666667
90% 5.322222
75% Q3 2.044444
50% Median 0.211111
25% Q1 -1.666667
10% -4.855556
5% -7.922222
1% -14.733333
0% Min -17.700000
Apêndice 1: Relatório Estatístico – Indicadores da Qualidade: Um estudo de caso 223

Extreme Observations

------Lowest----- -----Highest-----
Value Obs Value Obs
-17.7000 293 10.5000 289
-16.4222 73 10.6778 118
-16.0444 294 11.6556 180
-15.6667 72 13.2778 119
-15.6000 292 15.4000 217

The UNIVARIATE Procedure

Variable: RES4 (RESX4)

Histogram # Boxplot
15+* 1 *
.* 1 *
.** 8 0
.***** 18 0
.***** 19 0
.********** 39 |
.***************** 68 +-----+
.********************************************* 178 *--+--*
-1+************************************ 143 +-----+
.**************** 62 |
.******* 27 |
.****** 21 0
.*** 9 0
.*** 10 0
.* 2 *
.** 6 *
-17+* 3 *
----+----+----+----+----+----+----+----+----+
* may represent up to 4 counts

Normal Probability Plot

15+ *
| *
| *+**
| *****+
| ****
| ++****
| ++*****
| *********
-1+ *******
| *****++
| ***+++
| +***
| ++++**
|+++ ****
| **
|****
-17+*
+----+----+----+----+----+----+----+----+----+----+
-2 -1 0 +1 +2

The UNIVARIATE Procedure

Variable: RES5 (RESX5)

Moments

N 615 Sum Weights 615

Mean 0 Sum Observations 0
Std Deviation 1.1699747 Variance 1.3688408
Skewness 0.9466308 Kurtosis 3.10731626
Uncorrected SS 840.468254 Corrected SS 840.468254
Coeff Variation . Std Error Mean 0.04717793
Apêndice 1: Relatório Estatístico – Indicadores da Qualidade: Um estudo de caso 224

Basic Statistical Measures

Location Variability

Mean 0.00000 Std Deviation 1.16997

Median -0.10000 Variance 1.36884
Mode 0.44444 Range 9.88889
Interquartile Range 1.22222

Tests for Location: Mu0=0

Test -Statistic- -----p Value------

Student's t t 0 Pr > |t| 1.0000

Sign M -20 Pr >= |M| 0.1137
Signed Rank S -6206.5 Pr >= |S| 0.1522

Quantiles (Definition 5)

Quantile Estimate

100% Max 6.622222

99% 3.511111
95% 2.222222
90% 1.444444
75% Q3 0.544444
50% Median -0.100000
25% Q1 -0.677778
10% -1.444444
5% -1.777778
1% -2.466667
0% Min -3.266667

Extreme Observations

------Lowest----- -----Highest-----
Value Obs Value Obs
-3.26667 349 3.71111 373
-2.98889 367 3.96667 321
-2.51111 313 4.73333 356
-2.48889 368 5.58889 564
-2.48889 366 6.62222 591

The UNIVARIATE Procedure

Variable: RES5 (RESX5)
Apêndice 1: Relatório Estatístico – Indicadores da Qualidade: Um estudo de caso 225

Histogram # Boxplot
6.75+* 1 *
.
5.75+* 1 *
.
4.75+* 1 *
.
3.75+** 4 0
.** 5 0
2.75+** 6 0
.******* 19 0
1.75+******* 21 |
.********** 28 |
0.75+************************ 72 +-----+
.********************************************* 133 | + |
-0.25+********************************************** 136 *-----*
.****************************** 90 +-----+
-1.25+************** 42 |
.************** 40 |
-2.25+***** 13 |
.* 2 0
-3.25+* 1 0
----+----+----+----+----+----+----+----+----+-
* may represent up to 3 counts

Normal Probability Plot

6.75+ *
|
5.75+ *
|
4.75+ *
|
3.75+ ***
| **
2.75+ ** ++++
| ****++
1.75+ ***++
| ++***
0.75+ ++*****
| +******
-0.25+ *******
| ******
-1.25+ ****+
| *******
-2.25+******++
|*+++
-3.25+*
+----+----+----+----+----+----+----+----+----+----+
-2 -1 0 +1 +2

The UNIVARIATE Procedure

Variable: RES6 (RESX6)

Moments

N 615 Sum Weights 615

Mean 0 Sum Observations 0
Std Deviation 2.60608129 Variance 6.79165969
Skewness 0.17171132 Kurtosis -0.7773949
Uncorrected SS 4170.07905 Corrected SS 4170.07905
Coeff Variation . Std Error Mean 0.10508734

Basic Statistical Measures

Apêndice 1: Relatório Estatístico – Indicadores da Qualidade: Um estudo de caso 226

Location Variability

Mean 0.00000 Std Deviation 2.60608

Median -0.42857 Variance 6.79166
Mode -0.77778 Range 13.66667
Interquartile Range 4.20000

NOTE: The mode displayed is the smallest of 2 modes with a count of 9.

Tests for Location: Mu0=0

Test -Statistic- -----p Value------

Student's t t 0 Pr > |t| 1.0000

Sign M -19 Pr >= |M| 0.1353
Signed Rank S -827.5 Pr >= |S| 0.8509

Quantiles (Definition 5)

Quantile Estimate

100% Max 5.888889

99% 5.222222
95% 4.222222
90% 3.777778
75% Q3 2.188889
50% Median -0.428571
25% Q1 -2.011111
10% -3.055556
5% -3.611111
1% -5.300000
0% Min -7.777778

Extreme Observations

------Lowest----- -----Highest-----
Value Obs Value Obs
-7.77778 574 5.33333 364
-7.01111 474 5.33333 365
-6.53333 501 5.36667 436
-6.28889 555 5.41111 463
-5.98889 72 5.88889 63

The UNIVARIATE Procedure

Variable: RES6 (RESX6)

Histogram # Boxplot
5.5+****** 17 |
.************ 34 |
.***************** 50 |
.********************* 61 +-----+
.******************* 56 | |
.************************ 71 | + |
.************************ 70 *-----*
.********************************** 101 | |
.****************************** 89 +-----+
.***************** 49 |
.*** 9 |
.** 4 |
.* 2 |
-7.5+* 2 |
----+----+----+----+----+----+----
* may represent up to 3 counts
Apêndice 1: Relatório Estatístico – Indicadores da Qualidade: Um estudo de caso 227

Normal Probability Plot

5.5+ ****+**
| ******
| *****+
| *****+
| ***+
| +****
| +****
| ******
| ******
| ********
| ****+++
| ***++
|*+
-7.5+*
+----+----+----+----+----+----+----+----+----+----+
-2 -1 0 +1 +2

The UNIVARIATE Procedure

Variable: RES7 (RESX7)

Moments

N 615 Sum Weights 615

Mean 0 Sum Observations 0
Std Deviation 1.92605791 Variance 3.70969908
Skewness 1.37427769 Kurtosis 19.0002423
Uncorrected SS 2277.75524 Corrected SS 2277.75524
Coeff Variation . Std Error Mean 0.07766615

Basic Statistical Measures

Location Variability

Mean 0.000000 Std Deviation 1.92606

Median 0.033333 Variance 3.70970
Mode 0.222222 Range 28.00000
Interquartile Range 1.33333

Tests for Location: Mu0=0

Test -Statistic- -----p Value------

Student's t t 0 Pr > |t| 1.0000

Sign M 18 Pr >= |M| 0.1557
Signed Rank S 52 Pr >= |S| 0.9904

Quantiles (Definition 5)

Quantile Estimate

100% Max 17.7777778

99% 5.4333333
95% 2.6000000
90% 1.7333333
75% Q3 0.6333333
50% Median 0.0333333
25% Q1 -0.7000000
10% -1.8444444
5% -2.4888889
1% -5.2222222
0% Min -10.2222222
Apêndice 1: Relatório Estatístico – Indicadores da Qualidade: Um estudo de caso 228

Extreme Observations

------Lowest------ ------Highest-----
Value Obs Value Obs
-10.22222 361 5.77778 330
-9.22222 360 6.75556 351
-8.22222 359 6.95556 352
-7.22222 362 13.77778 364
-6.74444 348 17.77778 365

The UNIVARIATE Procedure

Variable: RES7 (RESX7)

Histogram # Boxplot
17+* 1 *
.
.* 1 *
.
.
.* 2 *
.** 11 0
3+****** 32 0
.*********************************************** 282 +--+--+
.**************************************** 235 +-----+
.******* 38 0
.** 7 0
.* 3 *
.* 2 *
-11+* 1 *
----+----+----+----+----+----+----+----+----+--
* may represent up to 6 counts

Normal Probability Plot

17+ *
|
| *
|
|
| *
| *****+
3+ +++*******
| ****************
| **************
| *******+++
|++****
|**
|*
-11+*
+----+----+----+----+----+----+----+----+----+----+
-2 -1 0 +1 +2

The UNIVARIATE Procedure

Variable: RES10 (RESPESQ)

Moments

N 615 Sum Weights 615

Mean 0 Sum Observations 0
Std Deviation 3.6461039 Variance 13.2940737
Skewness -0.5636388 Kurtosis 3.49994137
Uncorrected SS 8162.56123 Corrected SS 8162.56123
Coeff Variation . Std Error Mean 0.1470251

Basic Statistical Measures

Apêndice 1: Relatório Estatístico – Indicadores da Qualidade: Um estudo de caso 229

Location Variability

Mean 0.00000 Std Deviation 3.64610

Median -0.18765 Variance 13.29407
Mode -4.49023 Range 38.09033
Interquartile Range 4.27537

NOTE: The mode displayed is the smallest of 3 modes with a count of 3.

Tests for Location: Mu0=0

Test -Statistic- -----p Value------

Student's t t 0 Pr > |t| 1.0000

Sign M -12.5 Pr >= |M| 0.3332
Signed Rank S 1193 Pr >= |S| 0.7869

Quantiles (Definition 5)

Quantile Estimate

100% Max 13.797293

99% 7.918978
95% 5.894867
90% 4.529853
75% Q3 2.200733
50% Median -0.187653
25% Q1 -2.074633
10% -4.238722
5% -5.989117
1% -9.161757
0% Min -24.293039

Extreme Observations

------Lowest----- ------Highest-----
Value Obs Value Obs
-24.2930 348 8.15207 363
-13.2362 607 8.43714 491
-12.3038 73 8.84177 437
-12.0022 241 9.03631 232
-10.2426 208 13.79729 180

The UNIVARIATE Procedure

Variable: RES10 (RESPESQ)

Histogram # Boxplot
13+* 1 0
.
.** 5 0
.****** 24 |
.************ 47 |
.********************** 88 +-----+
.********************************* 130 | + |
.**************************************** 158 *-----*
.************************ 94 +-----+
.********** 38 |
.***** 20 |
.* 4 0
.* 2 0
.* 3 0
.
.
.
-25+* 1 *
----+----+----+----+----+----+----+----+
* may represent up to 4 counts
Apêndice 1: Relatório Estatístico – Indicadores da Qualidade: Um estudo de caso 230

Normal Probability Plot

13+ *
|
| ++**
| *******
| +*****
| ******
| +******
| *******
| *******
| *****+
| *****
|++**
| *
|*
|
|
|
-25+*
+----+----+----+----+----+----+----+----+----+----+
-2 -1 0 +1 +2

The UNIVARIATE Procedure

Variable: RES11 (RESATEN)

Moments

N 615 Sum Weights 615

Mean 0 Sum Observations 0
Std Deviation 4.06064662 Variance 16.4888509
Skewness -0.2746855 Kurtosis 0.80159701
Uncorrected SS 10124.1545 Corrected SS 10124.1545
Coeff Variation . Std Error Mean 0.16374108

Basic Statistical Measures

Location Variability

Mean 0.00000 Std Deviation 4.06065

Median -0.11180 Variance 16.48885
Mode -0.49627 Range 30.19754
Interquartile Range 5.09664

NOTE: The mode displayed is the smallest of 6 modes with a count of 3.

Tests for Location: Mu0=0

Test -Statistic- -----p Value------

Student's t t 0 Pr > |t| 1.0000

Sign M -10.5 Pr >= |M| 0.4200
Signed Rank S 1721 Pr >= |S| 0.6966

Quantiles (Definition 5)
Apêndice 1: Relatório Estatístico – Indicadores da Qualidade: Um estudo de caso 231

Quantile Estimate

100% Max 13.88859

99% 8.71010
95% 6.86034
90% 4.92645
75% Q3 2.66035
50% Median -0.11180
25% Q1 -2.43629
10% -4.80573
5% -6.97048
1% -11.60055
0% Min -16.30896

Extreme Observations

------Lowest----- ------Highest-----
Value Obs Value Obs
-16.3090 72 9.18017 80
-14.6261 293 9.30190 147
-12.4978 292 9.39667 231
-11.9668 47 9.58949 119
-11.9402 278 13.88859 217

The UNIVARIATE Procedure

Variable: RES11 (RESATEN)

Histogram # Boxplot
13+* 1 0
.
.**** 13 |
7+******** 29 |
.************* 49 |
.************************* 99 +-----+
1+*************************** 106 | + |
.************************************* 145 *-----*
.********************** 87 +-----+
-5+*********** 42 |
.****** 24 |
.*** 10 |
-11+** 7 0
.* 1 0
.* 1 0
-17+* 1 0
----+----+----+----+----+----+----+--
* may represent up to 4 counts

Normal Probability Plot

13+ *
| +
| ******
7+ ******
| ******
| ******
1+ ******
| *******
| ******+
-5+ *****+
| +****
| +++***
-11+****
|*
|*
-17+*
+----+----+----+----+----+----+----+----+----+----+
-2 -1 0 +1 +2
Apêndice 1: Relatório Estatístico – Indicadores da Qualidade: Um estudo de caso 232

The UNIVARIATE Procedure

Variable: RES12 (RESAGEN)

Moments

N 615 Sum Weights 615

Mean 0 Sum Observations 0
Std Deviation 1.79247645 Variance 3.21297182
Skewness -0.0587379 Kurtosis 4.18108598
Uncorrected SS 1972.7647 Corrected SS 1972.7647
Coeff Variation . Std Error Mean 0.07227963

Basic Statistical Measures

Location Variability

Mean 0.000000 Std Deviation 1.79248

Median 0.063019 Variance 3.21297
Mode 2.670671 Range 20.08797
Interquartile Range 2.14022

Tests for Location: Mu0=0

Test -Statistic- -----p Value------

Student's t t 0 Pr > |t| 1.0000

Sign M 6.5 Pr >= |M| 0.6285
Signed Rank S 1824 Pr >= |S| 0.6794

Quantiles (Definition 5)

Quantile Estimate

100% Max 10.1591208

99% 4.0507872
95% 2.6285203
90% 1.9849642
75% Q3 1.1409835
50% Median 0.0630194
25% Q1 -0.9992327
10% -2.0367224
5% -2.7021684
1% -4.8465169
0% Min -9.9288532

Extreme Observations

------Lowest----- ------Highest-----
Value Obs Value Obs
-9.92885 348 4.76274 353
-6.73502 361 5.28220 180
-5.57765 360 5.30762 363
-5.53904 73 9.06872 364
-5.39768 362 10.15912 365
Apêndice 1: Relatório Estatístico – Indicadores da Qualidade: Um estudo de caso 233

The UNIVARIATE Procedure

Variable: RES12 (RESAGEN)

Histogram # Boxplot
10.5+* 1 *
.* 1 *
8.5+
.
6.5+
.* 2 0
4.5+* 3 0
.** 7 |
2.5+************ 46 |
.***************************** 115 +-----+
0.5+*********************************** 139 *--+--*
.************************************* 148 +-----+
-1.5+********************** 88 |
.*********** 42 |
-3.5+*** 10 |
.** 7 0
-5.5+* 4 0
.* 1 0
-7.5+
.
-9.5+* 1 *
----+----+----+----+----+----+----+--
* may represent up to 4 counts

Normal Probability Plot

10.5+ *
| *
8.5+
|
6.5+
| *
4.5+ **+
| +++***
2.5+ +********
| ********
0.5+ *******
| ********
-1.5+ ******+
| ******+
-3.5+ ++***+
|++****
-5.5+**
|*
-7.5+
|
-9.5+*
+----+----+----+----+----+----+----+----+----+----+
-2 -1 0 +1 +2

The UNIVARIATE Procedure

Variable: RES14 (RESIQS)

Moments

N 615 Sum Weights 615

Mean 0 Sum Observations 0
Std Deviation 1.49764618 Variance 2.24294409
Skewness -0.1089945 Kurtosis 3.41776729
Uncorrected SS 1377.16767 Corrected SS 1377.16767
Coeff Variation . Std Error Mean 0.06039092
Apêndice 1: Relatório Estatístico – Indicadores da Qualidade: Um estudo de caso 234

Basic Statistical Measures

Location Variability

Mean 0.000000 Std Deviation 1.49765

Median 0.028986 Variance 2.24294
Mode . Range 16.21749
Interquartile Range 1.81128

Tests for Location: Mu0=0

Test -Statistic- -----p Value------

Student's t t 0 Pr > |t| 1.0000

Sign M 4.5 Pr >= |M| 0.7470
Signed Rank S 1973 Pr >= |S| 0.6548

Quantiles (Definition 5)

Quantile Estimate

100% Max 8.0072967

99% 3.6761853
95% 2.1162111
90% 1.7754002
75% Q3 0.9598463
50% Median 0.0289858
25% Q1 -0.8514357
10% -1.8182033
5% -2.3284014
1% -3.8234266
0% Min -8.2101937

Extreme Observations

------Lowest----- -----Highest-----
Value Obs Value Obs
-8.21019 348 3.97108 353
-5.42801 361 4.08610 363
-4.63790 73 4.39421 180
-4.27737 607 7.17498 364
-4.26212 360 8.00730 365

The UNIVARIATE Procedure

Variable: RES14 (RESIQS)

Histogram # Boxplot
8.5+* 1 *
.* 1 *
.
.
.* 2 0
.* 4 0
.******** 31 |
.*************************** 108 |
.****************************************** 165 +--+--+
.****************************************** 168 +-----+
.*********************** 92 |
.******* 28 |
.*** 9 0
.* 4 0
.* 1 0
.
.
-8.5+* 1 *
----+----+----+----+----+----+----+----+--
* may represent up to 4 counts
Apêndice 1: Relatório Estatístico – Indicadores da Qualidade: Um estudo de caso 235

Normal Probability Plot

8.5+ *
| *
|
|
| *
| +***+
| +********
| *********
| ********
| *********
| ********+
| ******+
|++****
|**
|*
|
|
-8.5+*
+----+----+----+----+----+----+----+----+----+----+
-2 -1 0 +1 +2
 236

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