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;A.
11
'~''I!'

Tomade decisiones e .>.

información relevante

e ~~te"dizaje

Después de estudiar este capítulo. usted podrá

,"",,""-""" ,.

1. Tomardecisionesmedianteel procesode decisiónde cincopasos.

2. Diferenciar los costos e ingresos relevantes de los costos e ingresos irrelevantes
en cualquier situación de decisión.
3. Distinguirentre factores cuantitativos y factores cualitativos en las decisiones.
4. Identificar dos posibles problemas que se deben evitar en el análisis del costo
relevante.
5. Describir el concepto del costo de oportunidad y explicar por qué se usa en la
toma de decisiones.

6. Describir el concepto clave en la elección del producto que se debe fabricar

entre múltiples opciones, cuando hay limitaciones de capacidad.
7. Examinar el factor clave que deben tomar en cuenta los gerentes al aumentar
o dar de baja a clientes y segmentos.
8. Explicar por qué el valor en libros de los equipos no es relevante en las
decisiones de reposición de equipos.
9. Explicar cómo se pueden producir conflictos entre el modelo de decisión
de un gerente y el modelo de desempeño con que se evalúa al gerente.
,'t

'J ]

1111

o B.J E T I V Oi".1
i Tornar decisiones mediante
el proceso de decisión de
cinco pasos
.'"OBJETIVOF2
Diferenciar los costos e
: ingresos relevantes de los
. ¡ costos e ingresos irrele-
! vantes en cualquier
; situación de decisión
E l uso de la información contable para la toma de decisiones es un tema consistente en
tul os anteriores. Coordinarse con los gerentes para tomar decisiones es una de las prO
les funciones del contador administrativo, y un importante tema recurrente de este libro. ]
capítulo examinaremos el proceso de toma de decisiones y centraremos la atención en deci
específicas, como aceptar o rechazar una orden especial por una sola vez, abastecer interna
ternamente los suministros para los productos o servicios y reemplazar o conservar equipo~.
tiremos, en especial, en la importancia de distinguir entre las partidas relevantes y las irrele1
al tomar estas decisiones.
LAINFORMACiÓNV ELPROCESO
DEDECISiÓN
Con frecuencia los gerentes siguen un método, denominado modelode decisión,para elegir
diferentes cursos de acción. Un modelo de decisión es un método formal para hacer una.
ción, que a menudo incluye análisis tanto cuantitativos como cualitativos. A los accionistas'
agradaría que los gerentes eligieran las acciones que más favorecieran sus intereses. Los cont
res gerenciales trabajan con los gerentes, al presentar y analizar la información relevante que
de guía para las decisiones.
Considere una decisión que enfrenta Home Appliances, fabricante de aspiradoras: ¿ "
reorganizar las operaciones de su proceso de fabricación para reducir los costos de mano de
de fabricación? Para mayor sencillez, suponga que las únicas opciones son "no reorganizat;
"reorganizar". La reorganización eliminará todo el manejo manual de materiales. La línea de p~
ducción actual utiliza 20 trabajadores: 15 operan las máquinas y cinco manejan los materiales. L
cinco trabajadores que manejan los materiales tienen un contrato que permite despidos sin pa'
adicionales. Cada empleado trabaja 2,000 horas al año. El costo de la reorganización (consiste
en su mayor parte en arrendamiento de equipos) se pronostica en $90,000 anuales. La producci
presupuestada de 25,000 unidades no resultaría afectada por la decisión; tampoco, el precio
venta por unidad de $250; los costos presupuestados de materiales directos por unidad, de $~
los gastos indirectos de fabricación, de $750,000; ni los costos de marketing, de $2,000,000.'
causante del costo son las unidades producidas.
Por lo general, al tomar decisiones como "no reorganizar" y "reorganizar" las operaciO!
del proceso de fabricación, los gerentes utilizan el proceso de decisión de cinco pasos, descrito
el ejemplo-figura 11-1. Observe el orden de los pasos y cómo el paso 5, Evaluación del desem]
ño, proporciona retroalimentación sobre las acciones que se llevaron a cabo en los pasos anterii
res. A su vez, la retroalimentación puede afectar predicciones, el propio método de predicción I
sí, el modelo de decisión o su puesta en práctica.
ELSIGNIFICADODELARELEVANCIA
Costos relevantes e ingresos relevantes
Gran parte de este capítulo se centra en el paso 3 del ejemplo-figura 11-1; en particular, en I~::
conceptos de los costos e ingresos relevantes al elegir entre diversas opciones. Los costos rele~
vantes e ingresos relevantes son los costoso ingresosflltll1'OS
esperadosque difieren entre los cursOS:
de acción que se examinan. Los dos aspectos fundamentales de esta definición son que, para s-;,U!1
relevantes, (a) los costos y los ingresos tienen que ocurrir en el futuro y (b) que tienen que diferir~ ..
entre los diferentes cursos de acción. Nos concentraremos en el futuro porque cada decisiónse re/ail.
ciona con la selecciónde cunos de acciónpara el flltll1"O.No se puede hacer nada pam modificm' el pasado;~
Asimismo, los costos y los ingresos futuros tienen que diferir entre las opciones. ¿Por qué? Porquei~
los costos y los ingresos que no difieren no tendrán relevancia y, por consiguiente, no influirán en'
la decisión que se tome. La pregunta clave siempre es: ¿qué diferencia provocará una acción? 'l'
En el ejemplo-tabla 11-2 se presenta la información financiera en que se fundamenta la eIec~~
ción entre las disyuntivas de "no reorganizar" y "reorganizar" para Home Appliances. Las primerasL~
dos columnas presentan toda la injo1711ación. Las últimas dos, sólo los costos o ingresos relevantes:1
los $640,000 y $480,000 de costos de mano de obra futura de fabricación esperada y los $90,000 de:.
costos de reorganización futuros esperados que difieren entre ambas opciones. No es necesari<ir
tomar en cuenta las partidas de ingresos, materiales directos ni gastos indirectos de fabricación i
marketing. ¿Por qué? Porque aunque son costos futuros esperados, no difieren entre las decisiones.1
Por tanto, no son relevantes.
 EJEMPLO-FIGURA11-1
Procesos de decisión de cinco pasos para Home Appliances

Los costos históricos de la mano de obra son $14 por hora. Un

Paso 1: aumento recién negociado en prestaciones a los empleados de
Obtener $2 por hora aumentará los costos de mano de obra a $16 por
información hora en el futuro. Se espera que la reorganización de las
operaciones de fabricación reduzca la plantilla de trabajadores
de 20 a 15 al eliminar la totalidad de los cinco trabajadores que
Costos Otra m,mejan materiales.
históricos información

~ ~ Con la información del paso I junto con una evaluación de

Paso 2: probabilidades como base. se predicen los costos de mano
Hacer de obra futuros. Con la opción existente de "no reorganizar" se
predicciones predice que los co,;tos serán de $6-!O.OOO(20 trabajadores X
sobre costos 2,000 horas x $16 por hora 1,y con la opción "reorganizar" se
futuros predice que los costos serán de $480,000 (15 trabajadores X
¡
~ -8 2,000 horas X Sl6 por hora), Se predice que la reorganización
I 'H
e
Predicciones costará $'10.000 por alio.

I e específicas
Se comparan los bendicios pronosticados de las diferentes
ldoras: ¿ I~J:t
mano de opciones en el paso 2 (ahorros de eliminar los costos de mano
L~ de obra de manejo de materiales, 5 trabajadores X 2,000 horas
eorgani~ I X $16 por hora = $ló(J.OOO) y se relacionan con el costo de la
. línea de'
lateriale:
IJOSsin
I reorganización (SlJO,OOO)junto con otras consideraciones
(como los efectos p,,,iblcs en la moral de los empleados). La
administración elige la opción de reorganizar.
n (consi El gerente pone en práctica la decisión tomada en el paso 3 al
.a produ~ reorganizar las operaciones de fabricación.
, el pre'
lidad, d
2,OOO,OO~ La evaluación del desempeño de la decisión puesta en práctica
Paso 5: en el paso 4 proporciona la retroalimentación mientras se repite
Evaluar el entonces la secuencia de cinco pasos en total o en forma
desempeño para parcial. Los resultados reales muestran quc los nuevos costos
proporcionar de mano de obra de fahricación son $540.000 en lugar de los
retroalimentación $4XO,(X)()pronosticad"s, debido a una productividad inferior a
lo esperado de la mano de obra de fabricación. Esta
información histórica ayuda a los gerentes a realizar mejores
predicciones futuras que dedilluen más tiempo al aprendizaje.
En forma alterna. los gerentes quiLá mejoren la puesta en
prÚctica mediante. por ejemplo. capacitación a los cmpleados o
una mejor supervisión,
"1

.ticular,
, costos'
11trelos é ,vierta que la rasa d..: mano d..: ohra d..: L¡hric¡ci,'m ,1nrnior d..: $1-+ por hora y los costos de
I que, P1l: 'e obra de fahric1ciÓn WL¡[..:S anr..:rior..:s d..: S5()(),()()() (2,()()() horas X l() trabajadores X
len que~ Ir hora) no aparecen ..:n d ..:i..:mplo-r~1hla 11-2. .'/IIJlI/lle Iflli-;::'Ii .\1'1111
llJla [¡aIe Útil para prdic-
decisiónSJ mdomentadaI de lo., (O.,to., de /1/11110de obra de jilbrio/(Úí¡/ jiltllro.l' e.lj!erado.l'de $ó'¡O,OOO y
'ificar el'1 '°, losco~'tQj'
bÚtóricos t'I/ .,í SOIl(OItm'del pa,"ldo I/lle JlOti('l/t'I/ relei'aJlw/ para la tOll/a de decisioJles.
>r qué? '
~itospasados que son inel.irahles porqu..: no s..: pu..:d<.:n camhi~1r sin imporrar la acción que
no infll a cabo se conoc..:n como costos hundidos.
¡información en el ejemplo-rabia 11-2 s..:ñala que reorganizar la línea de producción in-
ifurá la utilidad de operación pronosticada para el año siguienre en $70,000. Obset-ve que
~e lo mismo si se utiliza "roda la informaciÓn" o sólo la "información relevante" en el
;in embargo, al limitar el análisis a la informaciÓn rdevanre, los gerentes pueden elimi-
,cantidad de información irrelevanre qu..: pued<.: ocasionar confusión. Concentrarse en la
íón relevante es útil, en especial, cuando no se cuenta con toda la información necesaria
'irar un estado de resultados detallado, Comprender cuáles costos son relevantes y cuáles
ayuda a quienes toman las Jecisiones a concentrarse en obtener sÓlo la información re- TOMADEDECISIONES
,;,así, ahorrar tiempo, EINFORMACiÓN 379 "m
RELEVANTE
,~

1l. 11
i'
~

" EJEMPLO-TABLA11-2
Determinación de los costos y los ingresos relevantes para Home Appliances

Toda la infonnación Infonnación relevante

No No
reorganizar Reorganizar reorganizar Reorganizar

Ingresos' $6,250,000 $6,250.000

Costos:
Materiales directos" 1,250,000 1,250.000
Mano de obra de fahricaci6n 640,00W 4HO.000ol S 640,000' $ -l80,000d
Gastos indirectos de fabricaciÓn 750.000 750.000
Marketing 2.000,000 2,000,000
Costos de la reorganizaciÓn 90,000 90,000
TcJtal de costos 4,640,000 4,570,000 6-l0,000 570,000
Utilidad de operación $1,610,000 $1,680,000 $(6-l0,000) $(570,000)
,/

Diferencia de S70,OOO Diferencia de $70,000

'25,000 x $250 = $6,250,000

h25,000 x $50 = $1,250,000
c20 x 2,000 x $16 = $640,000
JI5 x 2,000 x $16 = $480,000

"
1:
Información cualitativa y cuantitativa relevante Mat
!i
0,8 J End V 0:~'3 t,~ Dividimos las consecuencias de las opciones en dos amplias categorías: (l/llIItitt7ti"t7Jy (l/nlitativ Mar
;" Distinguir entre factores Los factores cuantitativos son resultados que se miden en términos numéricos. Algunos factol Gas'
!
,.
cuantitativos y factores cua-
litativos en las decisiones
cuantitativos son financieros, es decir, se expresan en términos financieros. Entre los ejemplos"
encuentran los costos de los materialesdirectos. la mano de obra directa y el marketing. Otros facroJ
Cos

jl res cuantitativos no son financieros, es decir, se pueden medir numéricamente pero no se expresaD.!"J
11
11 en términos financieros. La reducciÚn del tiempo de desarrollo de los productos, para una compa~~ Lo:
'1 ñía manufacturera, y el porcentaje de HIelos que llegan a tiempo. para una aerolínea, son ejempl~1
de factores cuantitatin¡s no financieros. Los factores cualitativos son resultados que no se pueden ~,'
medir en términos numéricos. Un ejemplo es b moral de los empleados. . f tin¡
Por lo general, el an,ílisisdel costo rcle\',mte insisteen los factorescuantitati\.osque se expresan
j '~
en términos monetarios. Pero no s(¡lo porque los factores cualitatin¡s
ros no se midan con facilidad en términos monetarios dejan de ser por' ello rele\',1I1tes. En ocasi" '
\' cuantitatin¡s ~:.
no financi . .

nes los gerentes tienen que dar más peso a estus bctores, Por ejemplo, J-Iome Appliances quer
considerar con todo cuidado el efecto negatinJ que tendrí,l en la moral de los empleados despedir
quienes manejan materiales, un factor cualitatin), antes de elegir la opciÓn de "reorganizar". Si
embargo, pocas \'eces resulta Eícil el compromiso entre las consideraciones no financieras y fim
cieras. En el ejemplo-tabla 11-) se resumen las características cla\'e de la informaciÓn relevante.

EJEMPLO-TABLA11-3
Características fundamentales de la información relevante

. Los costos pasados (históricos) quizá sean útiles comu base para hacer p1"cdiccione.r. Sin embargo, los
tos pasados en sí mismos siempre son irrelevantes al tomar dt'ci,riOllCJ.
. Se pueden comparar diferentes opciunes al examinar las diferencias en los ingresos y costos totales
ros esperados,
. No todos los ingresos y costos futuros esperados son relevantes. Los ingresos y costos futuros esper~
que no difieren entre las opciones son irrelevantes y, por consiguiente, se eliminan del análisis. La p!
gunta clave siempre es: ¿qué diferencia habrá? .
.!!.
CAPíTULO
11
. Se debe dar el peso adecuado a los factores no financieros cualitath'os y cuantitativos.
.t
'IEMPLODERELEVANCIA:
ELEGIRNIVELES
J)OUCCIÓN
.~

:epto de relevancia se aplica a numerosas situaciones de toma de decisiones. En esta sección,

losteriores, presentaremos algunas de estas situaciones de decisión. Se comienza por con si-
.asiones que afectan los niveles de producción. Por ejemplo, los gerentes tienen que elegir
'.un nuevo producto o vender más unidades de uno ya existente. Cuando ocurren cambios
iyeles de producción, los gerentes se interesan en el efecto que tienen estos cambios sobre
'zación y sobre la utilidad de operación.

'les especiales por una sola vez

de decisión que afecta a los niveles de producción es aceptar o rechazar órdenes especiales
"',y capacidad de producción ociosa y cuando la orden no tiene implicaciones de largo pla-
ténnino órdenesespecialespor una sola vez se describen estas condiciones.
'LO 1: Fancy Fabrics fabrica toallas de baño de alta calidad en su planta automatizada en
gton, Carolina del Norte, que cuenta con una capacidad de producción de 48,000 toallas
s. La producción actual es de 30,000 toallas mensuales. Todas las ventas existentes se rea-
.a tiendas departamentales. En el ejemplo-tabla 11-4 se muestran los resultados que se
an para el mes siguiente (agosto). (Advierta que estos importes son predicciones.) Se su-
.e que todos los costos se pueden clasificar como variables, o fijos, en relación con un solo
[te (unidades de producción). Los costos de fabricación unitarios de $12 son los siguientes:

Costos variables Costos fijos Costos totales

por unidad por unidad por unidad

teriales direct.os $6.00 $- $ 6.00

.o de .obra directa de fabricación 0.50 1.50 2.00
:.oSindirectos de fabricación 1.00 3.00 4.00
:t.osde fabricación $7.50 $4.50 $12.00

's costos de marketing unitarios son de $7 (de los cuales $5 son variables). Fancy Fabrics
,¡~tienecostos de investigación y desarrollo ni de diseño de productos. Los costos de marke-
19.incluyen los de distribución y los de servicio a clientes.
amo resultado de una huelga de su proveedor actual de toallas, una cadena de hoteles de
íjo le ofreció a Fancy Fabrics comprarle 5,000 toallas en agosto a $11 por toalla. No se anti-
Jan ventas posteriores a este cliente. Los costos fijos de fabricación se vinculan a la capacidad
'producción de 48,000 toallas. Si Fancy Fabrics acepta esta orden especial, utilizaría su
pacidad ociosa para producir las 5,000 toallas y, por consiguiente, los costos fijos de fa-
bricación no cambiarían. No serán necesarios costos de marketing para esta orden especial
'''~ca de 5,000 unidades. No se espera que la aceptación de esta orden especial afecte el precio
e venta ni la cantidad de toallas que se vendan a los clientes normales. ¿Debe aceptar Fancy
, brics la oferta de la cadena de hoteles?

EJEMPLO-TABLA 11-4
Estadode resultadospresupuestadoparaagosto,sistemade costeo
absorbenteparaFancyFabrics

¡,i'oJ 1". :, u¡ Total Por unidad

)~" . ,. " ¡; " . , ---
h Ingresos (30,000 t.oallas x $20Y $600,000 $20
',Ul ."
~t~sto;derentas (costos de fabricación) 360,000 12
CostOsde marketing 210,000 7
~C.osto'itotaIde producción ;
570,000 19
"'Utilidad de .operación $ 30,000 $ 1
.¡ ¡t , ..

In 11
EJEMPLO-TABLA11-5 ¡

Decisión sobre una orden especial única para Fancy Fabrics: Estados de resultados de contribución comp~

,,>. 1';) ~
Sin la orden ..Con la orden l'.
especial, vender especial, ~~der ":'
30,000 unidades, ~5,OOOunidades
, ,l.,
,.
Por unidad Total Total

Ingresos $20.00 $600,000 $6551000

Costos variables:
Fabricación 7.50' 225,000 262,500
Marketing 5.00 150,000 150,000
Total de costos variables 12.50 375,000 412,500,
Contribución marginal 7.50 225,000 242,500 \
Costos fijos:
Fabricación 4.50b 135,000 135,000 \,
Marketing 2.00 60,000 60,000
Total de costos fijos 6.50 195,000 195,000, i
Utilidad de operación $ 1.00 $ 30,000 $ 47,500 -
'Costos variables de fabricación = Materiales directos, $6 + Mano de obra directa de fabricación, $0.50 + Gastos 'indir~,
bricación,$1 = $7.50. " I,i
bCostos fijos de fabricación = Mano de obra directa de fabricación, $1.50 + Gastos indirectos de fabricación, $3 = $4.50;
c5,000 X $11.00 = $55,000.
d5,000 x $7.50 = $37,500.
"No se erogarían costos variables de marketing para la orden especial única de 5,000 unidades.
fLos costos fijos de fabricación y los costos fijos de marketing tampoco resultan afectados por la orden especial.

En el ejemplo-tabla 11-4 se presenta información para este ejemplo sobre una base de .

absorbente. En esta presentación, los costos de fabricación de $12 por unidad y los cost
marketing de $7 por unidad incluyen costos tanto variables como fijos. La suma de todoslos~
(variables y fijos) en una función de negocios, en particular en la cadena de valor, como l~
fabricación o el marketing, se conocen como costos de la función del negocio. Los costt
les de producción, en este caso $19 por unidad, son la suma de todos los costos variables y,
todas las funciones del negocio en la cadena de valor (investigación y desarrollo, diseño, I
ción, marketing, distribución y servicio a clientes). Para Fancy Fabrics, los costos totales,¡
ducción consisten tan sólo en costos de fabricación y marketing, pues son los únicos cost~
función del negocio. Debido a que para la orden especial no son necesarios costos de mark~ ..
gerente de Fancy Fabrics se concentrará sólo en los costos de fabricación. Con base en el cost
fabricación por unidad de $12, superior al precio por unidad de $11 que ofreció la cadena'd~:~
les, el gerente puede rechazar la oferta. ~~

En el ejemplo-tabla 11-5 se separan los costos de fabricación y de marketing en sus ele~

variables y fijos, y se presenta información en un formato de estado de resultados, elaborado~,
sistema de valuación directo. Los costos relevantes son los costos futuros esperados que dii
entre las opciones: los costos variables de fabricación de $37,500 ($7.50 por unidad X 5,000 u
des). Los costos fijos de fabricación y todos los costos de marketing (ine/uso los costosde marJ
variables) no tienen relevancia en este caso. No cambiarán en total, se acepte o no la orden esp
Por tanto, en este C;1S0,las únicas partidas relevantes son los ingresos por ve~tas y los costos,;
bles de fabricación. Debido al ingreso relevante de $11 por unidad (el precio de la orden esp,
y los costos relevantes de $7.50 por unidad, Fancy Fabrics obtendría una utilidad de operaciól
cional de $17,500 [($11.00 - $7.50) X 5,000] al aceptar la orden especial. En este ejemp
comparar las cantidades totales de 30,000 unidades con 35,000, o concentrarse sólo en los i'
tes relevantes en la columna de la diferencia (ejemplo-tabla 11-5), se evita la implicación enl
del costo absorbente unitario (ejemplo-tabla 11-4).
La suposición de que no existen implicaciones de largo plazo o estratégicas es crucial p
análisis de la decisión sobre la orden especial por una sola vez. Por ejemplo, suponga que
Fabrics se preocupa porque las tiendas departamentales (sus clientes normales) exijan un pre
 "~vendetoallas a $11 cada una a la cadena de hoteles de lujo. En este caso, los ingresos pro-
sde los clientes nonnales se convertirán en relevantes. ¿Por qué? Porque éstos son. ingresos
que difieren entre las opciones de aceptar o rechazar la oferta especial. Así, debe modificarse
is"del ingreso relevante y el costo relevante del pedido de la cadena de hoteles de lujo, para
l.cuenta los beneficios de corto plaw de aceptar el pedido y las consecuencias de largo plaw
ltabilidad de una posible reducción de precios para sus clientes normales.

-t...

¡lesproblemas en el análisis del costo relevante

~sis del costo relevante se deben evitar dos posibles problemas. Primero, cuidarse de su- OBJETIVO 4
,e~ generales incorrectas, como la de que todos los costos variables son relevantes y que Identificar dos posibles
costo fijo lo es. Por ejemplo, en el caso de Fancy Fabrics, los costos de marketing de $5 por problemas que se deben
!!?nvariables, pero no relevantes. ¿Por qué? Porque para la decisión sobre la orden especial evitar en el análisis del
costo relevante
1abrics no incurre en costos de marketing adicionales. En forma similar, los costos fijos de
'ón pueden ser relevantes. Considere de nuevo el ejemplo de Fancy Fabrics. Se supuso que la
fón adicional de 5,000 toallas mensuales no afecta los costos fijos de fabricación porque se
lue el rango relevante es de por lo menos 30,000 a 35,000 toallas mensuales. Sin embargo,
\OScasos la producción de las 5,000 toallas adicionales puede aumentar los costos fijos de
Ción.Suponga que Fancy Fabrics necesitaría operar tres turnos de 16,000 toallas por turno
igrar la capacidad total de 48,000 toallas mensuales. Aumentar la producción mensual de
~35,000 requeriría un tercer turno parcial, pues dos turnos únicamente producirían 32,000
:Steturno adicional tal vez aumentaría los costos fijos de fabricación, con lo que cualquier
¡jode fabricación parcial adicional sería relevante para esta decisión.
mdo, la información del costo unitario puede confundir a quienes toman las decisiones en
as importantes:
'uondose incluyen costosno relevantes. Considere el importe de $4.50 de mano de obra directa
e fabricación y gastos indirectos de fabricación incluidos en los costos de fabricación de $12
por unidad en la decisión de la orden especial única para Fancy Fabrics (véanse los ejemplos-
IE-bla 11-4 y 11-5). Este costo unitario de $4.50 no es relevante debido a las suposiciones del
l~,ejemplo,por lo que se le debe excluir.
.~.

. "'unndose emplean los mim/Os costosunitarios en d!ferentes nivele;' de producción. Por lo general,
~deben usar costos totales en lugar de costos unitarios. Después, si se desea, los costos
jtales se pueden llevar a unitarios. En el ejemplo de Fancy Fabrics, los costos fijos totales
e fabricación permanecen en $135,000, aunque acepte la orden especial y produzca
rs";ooo toallas. Al incluir el costo fijo de fabricación unitario existente de $4.50, al aceptar
!lahrden especial, se concluiría de manera errónea que los costos fijos de fabricación totales
, entarían a $157,500 ($4.50 x 35,000 toallas).
nejor fonna de evitar estos posibles problemas es mantenerse concentrados en los ingresos
"filos costos totales (en lugar de los costos unitarios) y en el concepto de relevancia. Siempre
~que cada partida incluida en el análisis forme parte de los ingresos y costos futuros totales
.
os que difieran entre las opciones.
~r,
m
~STECIMIENTOS
INTERNOS
ENCONTRASTECONABASTECIMIENTOS
ANOS,
D,
y DECISIONES
DEFABRICAR
O COMPRAR
'se aplica el concepto de la relevancia a otra decisión: si una compañía debe fabricar una pie-
IIIlprarla a un proveedor. Al igual que en la sección anterior, se mantiene la suposición de la
láad
'" ociosa.
fOf.

'~cimiento externo e instalaciones ociosas

":ecimiento externo es el proceso de comprar bienes y servicios a proveedores externos en
.producir los mismos bienes o proporcionar los mismos servicios dentro de la organiza-
'que se conoce como abastecimiento interno. Por ejemplo, Kodak prefiere fabricar sus
películas (abastecimiento interno), pero IBM realiza su procesamiento de datos (abasteci-
externo). Toyota se apoya en proveedores externos para que le suministren algunas piezas y
Inentes, pero elige fabricar otras de manera interna.

In 11
 Las decisiones sobre si un productor de bienes o servicios se abastecerá internamente¡
namente también se conocen como decisiones de producir o comprar. En ocasiones,",
cualitativos determinan la decisión de producir o comprar de la administración. Por ejemp
Computer compra el circuito integrado Pentium para sus computadoras porque no tiene.]~
cimientos ni la tecnología para fabricarlo por sí mismo. Coca Cola no depende de prov.
externos para fabricar su concentrado con el fin de proteger su fórmula y retener el c(
producto. ¿Cuáles son los factores más importantes en la decisión de producir o com]
encuestas de prácticas en las empresas señalan que son calidad, con fiabilidad de los prm
y costos. J
EJEMPLO 2: El Cerrito Company fabrica termostatos -integrados por relevadores;'~
tores y válvulas- para uso doméstico e industrial. El Cerrito fabrica sus propios inten
En las columnas 1 y 2 de la tabla siguiente se presentan los costos actuales de HDS;
rruptor de uso pesado, con base en un análisis de sus diversas actividades de fabricacióJ
Costos
Costos totales esperados
actuales totales Costo actual de producir
de producir por unidad 10,000 unidades
10,000 unidades (2) = el próximo año
(1) (1) + 10,000 (3)
Materiales directos $ 80,000 $ 8.00 $ 80,000
Mano de obra directa de fabricación 10,000 1.00 10,000
Gastos indirectos variables de fabricación
de energía y servicios públicos 40,000 4"00 40,000
Gastos indirectos mixtos (variables
y fijos) de fabricación por manejo de
materiales y preparación de máquinas 17,500 1.75 20,000
Gastos indirectos fijos de fabricación
de arrendamiento de planta, seguros
y administración - 30,000 3.00 30,000
Total de costos de administración $177,500 $17.75 $180,000

Cada elaboración de un lote de HDS implica actividades de manejo de materiales y pre

ción de equipos. El Cerrito produce las 10,000 unidades de HDS en 25 lotes de 400
des cada uno. La cantidad de los lotes es el causante del costo para estos costos. LóJ
totales de manejo de materiales y preparación de equipos son igual a costos fijos de:,.
más costos variables de $500 por lote [$5,000 + (25 x $500) = $17,500]. El Cerrito;@
producción sólo después de recibir el pedido de un cliente. Debido a que intentan disl
sus niveles de inventarias, los clientes de El Cerrito presionan a la compañía para que.
ministre los termostatos en lotes más pequeños. El Cerrito prevé que, en el año siguif,
10,000 unidades de HDS que espera vender se fabricarán en 50 lotes de 200 unidadc
uno. Mediante la mejora continua, El Cerrito espera reducir los costos variables por le
manejo de materiales y preparación de equipos hasta $300. No se prevén otros caml
costos fijos o costos variables por unidad.
Otro fabricante le ofrece a El Cerrito venderle 10,000 unidades de HDS en el pl
año a $16 por unidad con cualquier programa de entregas que desee. Suponga que ~]
decisión de producir o comprar predominan los factores financieros. ¿Debe producir o
prar El Cerrito los HDS?

En las columnas 3 y 4 de la tabla anterior se señalan los costos totales esperados y el cost(
unidad esperado de producir 10,000 unidades de HDS en el año siguiente. No se espera que 1"
bien los costos de materiales directos, mano de obra directa de fabricación ni gastos indir~
variables de fabricación con las unidades producidas, porque El Cerrito piensa continuar mí
ducción de 10,000 unidades en el año próximo con los mismos costos variables por unidad qW
este año. Se espera que aumenten los costos de compras, recepción y preparación de equipQs~
que no se esperan cambios en la cantidad total de producción. ¿Por qué? Porque estos1c~
varían con la cantidad de lotes, no con la de producción. Los costos totales esperados de man.ei¡
materiales y preparación de equipos = $5,000 + (50 lotes X el costo por lote de.$300) = $5,0
$15,000 = $20,000. El Cerrito espera que los gastos indirectos fijos de fabricación permam