UNIVERSIDADE DE TAUBATÉ

Hélio Massaharu Ujihara

SISTEMAS DE GESTÃO DA QUALIDADE: UMA

ANÁLISE DE RESULTADOS PÓS-

CERTIFICAÇÃO

TAUBATÉ – SP

2007
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UNIVERSIDADE DE TAUBATÉ

Hélio Massaharu Ujihara

SISTEMAS DE GESTÃO DA QUALIDADE: UMA

ANÁLISE DE RESULTADOS PÓS-

CERTIFICAÇÃO

Dissertação apresentada para obtenção do título de

Mestre pelo curso de Mestrado Profissional de
Engenharia Mecânica do Departamento de
Engenharia Mecânica da Universidade de Taubaté.

Área de concentração: Produção

Orientador: Prof. Álvaro Azevedo Cardoso, PhD

TAUBATÉ – SP

2007
 2

HÉLIO MASSAHARU UJIHARA

SISTEMAS DE GESTÃO DA QUALIDADE: UMA ANÁLISE DE RESULTADOS

PÓS-CERTIFICAÇÃO

Dissertação apresentada para obtenção do título de

Mestre pelo curso de Mestrado Profissional de
Engenharia Mecânica do Departamento de
Engenharia Mecânica da Universidade de Taubaté.

Data: __________________________________________

Resultado: ______________________________________

BANCA EXAMINADORA

Prof. Álvaro Azevedo Cardoso, PhD Universidade de Taubaté

Assinatura _________________________________

Prof. Dr. Carlos Alberto Chaves Universidade de Taubaté

Assinatura _________________________________

Prof. Dr. Pedro Luiz de Oliveira Costa Neto Universidade Paulista

Assinatura _________________________________
 3

Dedico este trabalho aos meus professores, aos

meus colegas e a minha família que se
constituíram nos maiores incentivadores para
realização do mesmo, assim como as pessoas e
entidades que contribuíram sobremaneira para
seu enriquecimento.
 4

AGRADECIMENTOS

Ao Prof. Álvaro Azevedo Cardoso, PhD, que soube orientar e conduzir este trabalho

como educador e como profissional, valorizando-o sobremaneira.

Ao Prof. Dr. Carlos Alberto Chaves, pelo incentivo à perseverança.

À empresa Proserv, que me apoiou integralmente, trazendo-me o incentivo para

realização do trabalho, concedendo a autorização para pesquisa e divulgação de

suas informações.

Aos colegas e demais professores, que trouxeram o companheirismo, a motivação, a

experiência e os conhecimentos para a continuidade ao aprendizado e a

possibilidade de consecução deste trabalho.

 5

RESUMO

A presente dissertação tem como objetivo, avaliar os resultados obtidos na

implementação de sistemas de gestão da qualidade em empresas que utilizam

processos de injeção plástica e estamparia. Analisa-se, por meio de uma pesquisa-

ação, a implementação do sistema da qualidade, levada a efeito em empresa de

pequeno porte, mostrando-se de forma sistemática, as etapas de planejamento da

implementação, conscientização, treinamento, definição dos processos, elaboração

da documentação do sistema de gestão da qualidade, elaboração dos

procedimentos e instruções de trabalho e certificação. Também foi efetuada

pesquisa de levantamento em quarenta e uma empresas que se utilizam de

processos de injeção plástica e estamparia. Os resultados obtidos mostraram que o

fator motivador mais importante para implementar os sistemas de gestão da

qualidade foi a exigência dos clientes, os fatores mais críticos foram o

comprometimento das pessoas e a aprendizagem organizacional, e a maioria das

empresas consideraram a certificação como um diferencial perante os clientes,

concorrendo para a melhoria da satisfação dos clientes. Foram obtidas como

principais conclusões que, na implementação do sistema de gestão da qualidade, a

iniciativa exógena pode dificultar o comprometimento das pessoas dentro da

organização, podendo obter vantagens competitivas, mas não necessariamente a

melhoria da qualidade nas organizações e ainda encontrar dificuldades na

implementação devido a possíveis mudanças de cultura e resistência dos

funcionários.

Palavras-chave: sistema de gestão da qualidade, vantagens competitivas,

aprendizado organizacional, satisfação dos clientes.

 6

ABSTRACT

The present paper aims to evaluate the results obtained from implementing quality

management systems in companies wich use plastics injection and metal stamping.

The quality system’s implementation is analysed by an action research involving its

effect on a small company, systematically describing the planning stages of

implementation, awareness, training and definition of processes, development of

quality management system documentation, development of procedures and work

instructions and registration process. Survey research was also carried out with

forty-one companies that utilize processes of plastic injection molding and stamping.

The gotten results had shown that the most important motivating factor to implement

the quality management systems was due to requirement from the customers, the

most critical factors were the people’s commitment and the organizational learning

and, the majority of the companies had considered the registration as a differential to

the customers, concurring for the customer’s satisfaction improvement. The main

conclusions indicated that the exogenous effort of implementing a quality

management system could hamper people’s commitment within the organization,

and could render competitive advantages, but not necessarily the quality inside the

organizations. Still, the implementation of such systems could possibly be difficult,

due to possible cultural changes and the resistance of employees.

Key words: quality management system, competitive advantages, organizational

learning, customer’s satisfaction.

 7

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 - Modelo de Kano adaptado................................................................................... 32

Figura 2 - Modelo de Processos da ISO 9001:2000............................................................. 51
Figura 3 - Ciclo PDCA para melhoria de processos. ............................................................ 55
Figura 4 - Diagrama de gestão. ........................................................................................... 56
Figura 5 - Diagrama de Pareto............................................................................................. 59
Figura 6 - Diagrama de Causa e Efeito de Ishikawa. ........................................................... 61
Figura 7 - Organograma da empresa Proserv...................................................................... 86
Figura 8 - Mapeamento de relacionamento de processos da Proserv................................. 91
Figura 9 - Fluxograma de Processos. .................................................................................. 92
Figura 10 - Evolução do programa Cinco Sensos. ............................................................... 97
Figura 11 - Setor de Montagem antes do programa Cinco Sensos. ..................................... 97
Figura 12 - Setor de Montagem com programa Cinco Sensos em andamento. ................... 98
Figura 13 - Índice de refugos do setor de Injetoras. ............................................................. 99
Figura 14 - Índice de não-conformidades em teste final de contadores. ............................ 101
Figura 15 - Índice de refugos de bobinas. .......................................................................... 102
Figura 16 - Não-conformidades em auditorias internas do SGQ. ....................................... 104
Figura 17 - Índice de satisfação dos clientes quanto a projetos e desenvolvimento........... 106
Figura 18 - Índice de qualidade do fornecedor. .................................................................. 108
Figura 19 - Monitoramento de treinamentos. ..................................................................... 110
Figura 20 - Evolução de funcionários com nível universitário............................................. 111
Figura 21 - Índice de satisfação dos clientes. .................................................................... 112
Figura 22 - Evolução percentual das vendas de produtos e serviços................................. 113
Figura 23 - Motivações para certificação do SGQ.............................................................. 117
Figura 24 - Benefícios obtidos com a certificação. ............................................................. 118
Figura 25 - Fatores críticos na implementação de SGQ’s. ................................................. 119
Figura 26 - Principais dificuldades na implementação de SGQ’s. ...................................... 120
Figura 27 - Relação entre índice de rejeição em ppm x empresas certificadas. ................. 125
Figura 28 - Correlação entre rejeição em ppm x empresas certificadas. ............................ 126
 8

LISTA DE QUADROS

Quadro 1- Eras da qualidade. .............................................................................................. 28

Quadro 2 - Série ISO 9000. ................................................................................................. 49
Quadro 3 - Política da qualidade, objetivos e métodos de medição. .................................... 87
Quadro 4 - Desdobramento dos objetivos globais da qualidade. ......................................... 88
Quadro 5 - Cronograma de implementação do SGQ. .......................................................... 89
 9

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 - Benefícios relativos ao mercado ....................................................................... 122

Tabela 2 - Benefícios relativos aos clientes. ...................................................................... 123
Tabela 3 - Benefícios relativos aos fornecedores............................................................... 124
Tabela 4 - Benefícios relativos ao produto. ........................................................................ 126
 10

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO................................................................................................12
1.1 Objetivo...........................................................................................................13
1.2 Justificativa do trabalho ..................................................................................13
1.3 Estrutura do Trabalho .....................................................................................14
1.4 Hipóteses........................................................................................................16
2 REVISÃO DA LITERATURA...........................................................................17
2.1 Histórico da qualidade ....................................................................................17
2.1.1 Antigüidade.....................................................................................................17
2.1.2 Inspeção final..................................................................................................18
2.1.3 Controle estatístico da qualidade....................................................................19
2.1.4 Garantia da qualidade.....................................................................................20
2.1.5 Gestão estratégica da qualidade ....................................................................21
2.2 Evolução do conceito da qualidade ................................................................25
2.3 SGQ’s e motivações para a implementação...................................................32
2.4 Planejamento para a implementação do SGQ................................................35
2.5 Fatores críticos na implementação do SGQ ...................................................40
2.6 NBR ISO 9000 como vantagem competitiva...................................................44
2.7 Norma NBR ISO 9001:2000 e sua estruturação.............................................49
2.8 Ferramentas e métodos para a qualidade ......................................................51
2.8.1 A prática do programa Cinco Sensos (Housekeeping) ...................................52
2.8.2 Ciclo PDCA.....................................................................................................54
2.8.3 Diagrama de Pareto........................................................................................58
2.8.4 Brainstorming..................................................................................................59
2.8.5 Diagrama de causa e efeito de Ishikawa ........................................................60
2.8.6 Controle Estatístico de Processos (CEP) .......................................................62
2.9 Aprendizagem Organizacional........................................................................65
2.10 Indicadores da qualidade................................................................................69
2.11 Auditorias da qualidade ..................................................................................71
2.12 O comprometimento .......................................................................................73
2.13 A versão 2008 da ISO 9001............................................................................74
3 METODOLOGIA E PROCEDIMENTOS .........................................................78
3.1 Pré-teste exploratório......................................................................................81
3.2 Questões gerais do instrumento de pesquisa.................................................82
3.3 Características da variável produto ................................................................82
3.4 Características da variável mercado...............................................................83
3.5 Características da variável fornecedor............................................................83
3.6 Características da variável cliente ..................................................................84
4 RESULTADOS E DISCUSSÃO ......................................................................85
4.1 Pesquisa-ação ................................................................................................85
4.1.1 Resultados do programa Cinco Sensos..........................................................96
4.1.2 Índice de não-conformidades e de refugos.....................................................98
4.1.3 Auditorias internas do SGQ ..........................................................................103
4.1.4 Processo de Projeto e Desenvolvimento ......................................................105
4.1.5 Processo de Aquisição .................................................................................106
4.1.6 Processo de Gestão dos Recursos ..............................................................109
4.1.7 Processo de Gestão do Sistema ..................................................................111
 11

4.1.8 Análise crítica do SGQ e a Gestão de negócios...........................................112

4.2 Pesquisa de levantamento............................................................................115
4.2.1 Fatores motivacionais para a certificação do SGQ e benefícios obtidos ......117
4.2.2 Fatores críticos e dificuldades na implementação de SGQ’s........................119
4.2.3 Análise da avaliação dos benefícios relativos ao mercado...........................121
4.2.4 Análise da avaliação dos benefícios relativos aos clientes...........................122
4.2.5 Análise da avaliação dos benefícios relativos aos fornecedores ..................124
4.2.6 Análise da avaliação dos benefícios relativos ao produto.............................125
5 CONCLUSÕES.............................................................................................128
6 SUGESTÕES PARA OUTRAS PESQUISAS ...............................................130
REFERÊNCIAS.......................................................................................................131
APÊNDICE A - Instrumento de pesquisa de levantamento ..................................141
APÊNDICE B - Resultados da pesquisa de levantamento ...................................144
APÊNDICE C - Primeiro certificado do SGQ da empresa PROSERV .................150
APÊNDICE D - Segundo certificado do SGQ da empresa PROSERV .................151
 12

1 INTRODUÇÃO

Na história do conceito de qualidade, percebeu-se uma evolução desde os

princípios da produção, no período da antiga Babilônia, antes da era da inspeção e

que se ampliou até o presente momento. (OLIVEIRA, 2006).

O tema qualidade presenciou diferentes abordagens ao longo do tempo,

sendo até hoje fator de sucesso para as empresas produtivas e de serviços.

A fase da produção artesanal caracterizou-se pelo estreito contato entre a

fonte produtora e o consumidor, havendo o predomínio do fornecimento

personalizado, de baixa escala e pouco diversificado (MIGUEL, 2001).

A fase da produção industrial causou grandes mudanças em termos de

conceituação da qualidade. A escalada dos volumes introduziu o chamado controle

de qualidade, que experimentou diferentes aperfeiçoamentos, desde a inspeção do

produto final, evoluindo para a inspeção em processos, a garantia da qualidade e a

gestão estratégica da qualidade. De qualquer forma, o controle de qualidade

enfatizava a detecção de defeitos (CARVALHO, 2005).

O distanciamento entre produtor e consumidor e atividades cada vez mais

sofisticadas, como exploração espacial, programas nucleares, exploração de

petróleo em águas profundas e produtos de alta tecnologia agregada, além de

volumes cada vez maiores, provocou importantes mudanças na abordagem da

questão da qualidade, diante da exigência de maior confiabilidade.

Os conceitos de qualidade e produtividade são fatores chaves para a

competitividade, segundo Campos (2004), e sempre foram motivos de preocupação

a todos os setores da economia.

 13

Assim, ressaltou-se a necessidade da utilização de metodologias que possam

fazer desses conceitos uma aplicação sistêmica, na realização de levantamentos,

análises, discussões e tomadas de decisões factuais.

Segundo Feigembaum (1994), o objetivo da indústria competitiva, no que se

refere à qualidade no produto, pode ser claramente especificado: fornecer produto

ou serviço no qual a qualidade seja projetada, desenvolvida, comercializada e

mantida dentro dos menores índices de custos que possibilitem satisfação total do

consumidor.

Assim, para que as ações da qualidade pudessem ser desencadeadas, com o

objetivo final de satisfação dos clientes, tornou-se necessário que as empresas que

delas fizessem uso, que criassem uma forma sistematizada para que estas ações

pudessem ser levadas a efeito, sob a forma de SGQ - Sistema de Gestão da

Qualidade (OLIVEIRA, 2006).

1.1 Objetivo

A presente dissertação tem como objetivo, avaliar os resultados obtidos na

implementação de SGQ’s e busca identificar os fatores motivacionais, fatores críticos

e dificuldades encontradas em 41 empresas dos segmentos de injeção plástica e

estamparia metálica, assim como os benefícios percebidos, as melhorias de

qualidade e vantagens competitivas obtidas pós-certificação.

1.2 Justificativa do trabalho

As transformações sempre fizeram parte do cotidiano. A novidade dos tempos

atuais é a velocidade com que elas ocorrem. A mudança de paradigmas realçou a

 14

necessidade de modernização dos processos produtivos, da abordagem de mercado

e, principalmente, da forma de gerenciamento de recursos materiais e humanos,

concorrendo para a busca da competitividade e contínua melhoria dos processos.

Realizando breve retrospecto das mudanças mais recentes do cenário em

que as empresas estão inseridas, pode-se citar a abertura da economia a partir de

1990, propiciando a entrada de produtos importados para concorrer com os produtos

nacionais, a introdução do Plano Real, obrigando as empresas a buscar

competitividade com desaparecimento da cultura inflacionária, a forte preocupação

com as questões ambientais, a elevada carga tributária, a consolidação do Código

de Defesa do Consumidor e a evolução da consciência no papel dos consumidores.

Dentro deste contexto, a abordagem deste trabalho em torno do tema da

implementação de SGQ’s, por meio de uma pesquisa ação e uma pesquisa de

levantamento, busca-se a compreensão da relevância do tema.

1.3 Estrutura do trabalho

No Capítulo 1, fêz-se a introdução geral ao trabalho, destacando-se o objetivo

do trabalho, a justificativa do trabalho, a estrutura do trabalho e as hipóteses

consideradas.

No Capítulo 2, desenvolveram-se revisões bibliográficas relacionadas ao tema

do histórico da qualidade e evolução do conceito de qualidade. Abordaram-se

também os aspectos relacionados a motivações e fatores críticos à implementação

de SGQ’s.

Buscou-se o entendimento do processo de implementação de SGQ’s e as

ferramentas e metodologias, quais sejam, o programa Housekeeping, o ciclo PDCA,

 15

o diagrama de causa e efeito de Ishikawa, o controle estatístico de processos e o

diagrama de Pareto.

Foram também abordados conceitos relacionados a aprendizagem

organizacional, indicadores da qualidade, auditorias da qualidade e a questão do

comprometimento das pessoas. Abordou-se também a estrutura da norma NBR ISO

9001:2000 e as considerações relacionadas a futura versão da norma ISO 9001,

prevista para ser emitida no ano de 2008.

No Capítulo 3, procurou-se mostrar a metodologia e os procedimentos

adotados para obtenção dos resultados.

Apresentaram-se no Capítulo 4, os resultados obtidos e as discussões

pertinentes. Abordam-se os resultados obtidos por meio de uma pesquisa-ação

descrevendo-se a implementação do SGQ, combinando estes elementos de forma

sistemática, na consecução das etapas de planejamento da implementação,

conscientização, treinamento, definição dos processos, elaboração da

documentação do SGQ, elaboração dos procedimentos e instruções de trabalho e a

certificação.

Foi abordada a evolução de indicadores da qualidade e aspectos

relacionados à gestão dos negócios.

Mostraram-se também os resultados obtidos pela pesquisa de levantamento,

relacionados a fatores motivacionais, fatores críticos e dificuldades na

implementação de SGQ’s e os benefícios percebidos.

No Capítulo 5 foram apresentadas as conclusões e no capítulo 6, sugestões

para outras pesquisas, e a seguir, as referências bibliográficas e os apêndices.

 16

1.4 Hipóteses

Conforme os objetivos delineados para este estudo, podem-se lançar as

seguintes hipóteses para análise:

A continuidade administrativa e o comprometimento das pessoas e da alta

direção são fatores decisivos ao sucesso da implementação de um SGQ.

A constante busca do desenvolvimento do pessoal através de programas de

treinamento como aprendizagem organizacional é fator gerador de mudanças e

contínuas melhorias, concorrendo-se para fomentar novos paradigmas;

E a hipótese central é a correlação entre a implementação de SGQ’s com a

possível vantagem competitiva advinda.

 17

2 REVISÃO DA LITERATURA

2.1 Histórico da qualidade

A qualidade presenciou diferentes abordagens ao longo do tempo, sendo até

hoje, se aplicada adequadamente, fator de sucesso para as empresas produtivas e

de serviços. Barçante (1998) diz que qualidade existe desde que o mundo é mundo,

pois o homem sempre procurou o que mais se adequasse às suas necessidades,

fossem estas de ordem material, intelectual, social ou espiritual e a relação cliente-

fornecedor sempre se manifestou no seio das famílias, entre amigos, nas

organizações de trabalho, nas escolas e na sociedade em geral.

Para fins de adequado entendimento e identificação da evolução do conceito

da qualidade, buscou-se estratificar o mesmo em cinco diferentes fases.

2.1.1 Antigüidade

Desde o princípio da civilização, há registros da utilização dos conceitos da

qualidade, embora de forma primitiva, quando o homem buscou o que fosse melhor

e que mais se adequasse a suas necessidades de uso.

Segundo Oliveira (2006), por volta de 2150 A.C, o código de Hamurabi já

demonstrava uma preocupação com a durabilidade e funcionalidade das habitações

produzidas na época e os fenícios amputavam a mão do fabricante de determinados

produtos que não fossem produzidos segundo as especificações governamentais.

De acordo com Carvalho (2005), na antiguidade, o artesão era um

especialista que tinha o domínio completo de todo o ciclo de produção, desde a

concepção do produto até o pós-venda, e acrescenta que o cliente estava próximo

 18

do artesão, explicitando suas necessidades, as quais procurava-se atender , pois

sabia-se que a comercialização de seus produtos dependia muito da reputação da

qualidade, transmitida boca a boca pelos clientes satisfeitos. Segundo Paladini (

1995, p.32) este período “[...] pôde ser caracterizado pela alta qualidade e padrões

para artes em geral e a arquitetura de extrema precisão na Grécia.”.

2.1.2 Inspeção final

Segundo observado por Carvalho (2005), no livro Princípios da Administração

Científica, ao principiar o século XX, Frederick Taylor enfatizou a conformidade de

produtos, legitimando a função do inspetor e conferindo a ele a responsabilidade

pela qualidade dos produtos.

O objetivo principal era obter qualidade igual e uniforme em todos os produtos

para a conformidade.

Com a industrialização e a produção em massa, foram desenvolvidos

sistemas baseados em inspeções, onde um ou mais atributos eram examinados,

medidos ou testados. Surgiu a figura do inspetor de qualidade que, ao final de cada

processo produtivo, fazia a inspeção de qualidade e o controle, limitando-se a

segregar os produtos aceitáveis dos não aceitáveis. A inspeção formal tornou-se

necessária a partir do advento da produção em massa de diferentes componentes

de um produto e de sua montagem em linha, em suma, da necessidade de fabricar

peças padronizadas e intercambiáveis (GARVIN, 1996).

 19

2.1.3 Controle estatístico da qualidade

Face às limitações da inspeção 100%, foram iniciados estudos com os

recursos de técnicas estatísticas, para utilização da inspeção por amostragem em

lotes de produção. Juntamente com esta técnica, foram desenvolvidos estudos que

deram origem ao Controle Estatístico de Processos (CEP), desenvolvidos por Walter

Shewhart. Como referência, cita-se “O conceito de tolerância da partida,

porcentagem aceitável de peças defeituosas nela contida, somente em 1923 foi

introduzido por Shewhart.” (LOURENÇO FILHO, 1989, p.12). Este reconheceu a

variabilidade como inerente aos processos industriais, utilizando técnicas estatísticas

para o controle de processos. A idéia básica era atuar ao longo do processo

produtivo, por meio de coleta de dados e representações gráficas capazes de indicar

tendências para geração de produtos defeituosos. Com isto, era possível corrigir

eventuais variações de processos e assegurar a qualidade do produto final.

Com a Segunda Guerra Mundial, outras técnicas foram desenvolvidas para

combater a ineficácia e impraticabilidade apresentada pela inspeção 100%. Na era

do controle estatístico da qualidade, na década de 1930, alguns desenvolvimentos

significativos começaram a ocorrer, entre eles o trabalho de pesquisadores para

resolver problemas referentes à qualidade dos produtos da Bell Telephone, nos

EUA. Este grupo, composto por nomes como W. A. Shewart, Harold Dodge, Harry

Romig, G. D. Edwards e, posteriormente Joseph Juran, dedicou boa parte de seus

esforços em pesquisas que levaram ao surgimento do Controle Estatístico de

Processos.

A rápida expansão das indústrias neste período e "a utilização de mão-de-

obra pouco preparada, pela urgência do incremento da produção, afetou os níveis

 20

da qualidade de produtos e serviços. Estes aspectos ampliaram, num momento, os

procedimentos de controle e inspeção; a seguir, geraram a necessidade da

estruturação de programas formais de qualificação de pessoal” (PALADINI, 1995, p.

35).

2.1.4 Garantia da qualidade

Após a Segunda Guerra Mundial, evidenciou-se a necessidade de produzir

materiais bélicos padronizados por diferentes fornecedores, estabelecendo-se,

então, pelas forças armadas americanas e os organismos de defesa aliados,

requisitos que deveriam ser atendidos pelos fornecedores, para prover confiança

que seus produtos atenderiam as especificações contratuais.

Surge no Japão "o conceito de círculos de controle da qualidade, dentro de

um modelo que viria mais tarde a ser conhecido como a abordagem participativa da

qualidade” (PALADINI, 1995, p.37).

Para Barçante (1998), esta época foi marcada pela “quantificação dos custos

da qualidade” (Juran, 1951), pelo “controle total da qualidade” ( Feigenbaum, 1956),

pelas “técnicas de confiabilidade” desenvolvidas pelas indústrias aeroespacial,

eletrônica e militar, e pelo “programa zero defeito” ( Crosby , 1961).

Miguel (2005) expõe que a partir da década de 1950, desencadeou-se o

conceito do que viria a tornar-se duas correntes similares, porém diferenciadas do

TQC - Total Quality Control:

- A visão japonesa, orientada para o gerenciamento pelas diretrizes e o

compromisso para a qualidade total, enaltecendo-se o envolvimento e o

 21

comprometimento dos funcionários, aliado ao apoio da alta administração da

empresa.

- A visão americana, orientada à aplicação de métodos e técnicas associadas

à qualidade, com ênfase à detecção dos problemas e segregação dos produtos com

defeitos.

Para Aidar (1994), a qualidade incorpora um sentido mais amplo, que

extrapola a qualidade do produto, e o comprometimento de todos os membros da

organização passa ser indispensável.

2.1.5 Gestão estratégica da qualidade

Por muitos anos, era lugar comum que a qualidade fosse responsabilidade

específica dos gestores da qualidade, porém estas pessoas eram simples agentes

para tomada de ações corretivas ou preventivas.

Segundo Waller et al. (1996, p.18), “A percepção internacional lentamente

começou a aceitar o fato de que os produtos japoneses não eram melhores só

porque tinham preço comparativo mais acessível. A resposta estava na qualidade” e

“era tempo de as empresas ocidentais repensarem a questão da qualidade”.

A entrada de produtos japoneses nos Estados Unidos, com maior qualidade e

menor preço, levou as empresas, de maneira geral, a adotarem a nova filosofia da

qualidade.

A evolução do TQC – Total Quality Control resultou no TQM – Total Quality

Management, ou Gestão da Qualidade Total, termo que surgiu a partir da metade

da década de 1980.
 22

Segundo Miguel (2005), a Gestão da Qualidade Total envolve ações de

planejamento, controle e aprimoramento contínuo de cada processo, tendo como

foco central o atendimento das necessidades e satisfação dos clientes e deve conter

como principais elementos a liderança e apoio da alta direção, foco no

relacionamento com os clientes, gestão da força de trabalho, relação com os

fornecedores, gestão por processos, projeto de produto com participação de todas

as áreas funcionais e disponibilização de fatos e dados da qualidade.

Assim, entende-se que "gerenciar a qualidade total é agir de forma planejada

e sistemática para implantar um ambiente no qual, em todas as relações fornecedor-

cliente da organização, sejam elas internas ou externas, exista a satisfação mútua."

(CERQUEIRA, 1994, p. 15).

Neste sentido, Amaral et al. (2005), Liphaus et al. (2005), Ujihara et al.

(2006c), Liphaus (2005), Gilioli (2006), Oliveira Júnior et al. (2006), Capello et al.

(2006) e Souza et al. (2006) destacam o QFD – Quality Function Deployment, como

método eficaz para se interpretar a voz do cliente, transformando as demandas dos

clientes em características de qualidade, contribuindo para a satisfação dos clientes.

Dias e Miguel (2006) observam a necessidade de evolução dos sistemas

empresariais para alcançar a qualidade dos produtos e descrevem a relação entre o

QFD e o SGQ. Apresentam um modelo de integração que considera a qualidade

desde a fase inicial, utilizando-se o QFD em conjunto com o SGQ, por meio dos

requisitos da NBR ISO 9001:2000.

Gilioli e Cardoso (2006) também abordam a questão do QFD e aplicação dos

requisitos da norma NBR ISO 9001:2000, com o objetivo de satisfação de clientes

em serviços.
 23

As empresas, além dos programas setoriais para controle e melhoria da

qualidade, passaram a adotar o planejamento estratégico integral. Segundo Moura

(2003, p. 40) “Estratégia representa o conjunto de decisões que devem ser tomadas

pela empresa, visando definir o caminho a seguir, ou como se posicionar frente ao

ambiente”. Reforçou-se a idéia de que ”[...] para uma organização ser realmente

eficaz, cada uma das partes deve trabalhar em conjunto, de maneira adequada [...]”.

(OAKLAND, 1994, p.28).

A ênfase passou para valorização dos clientes e sua satisfação, como fator de

preservação e ampliação da participação no mercado.

Passou-se a generalizar o conceito de qualidade em tudo o que se faz na

empresa e em todos os níveis: "[...] a alta administração reconhece o impacto da

qualidade no sucesso competitivo da empresa, passando a merecer a sua atenção

rotineira e integrando-se na gestão estratégica do negócio”. (BARÇANTE, 1998,

p.12).

A qualidade efetivamente passou a ser encarada como uma atribuição

intrínseca em todos os processos de pesquisa, desenvolvimento, aquisição de

insumos, treinamento, produção e controle. Todos, dentro das suas atribuições,

passam a ter responsabilidades perante a busca de qualidade.

No Brasil, o movimento em prol da qualidade teve crescimento a partir da

década de 1990 e, segundo os especialistas japoneses, o movimento brasileiro pela

qualidade "[...] é o segundo mais vigoroso programa em favor da qualidade em todo

o mundo” (BARÇANTE, 1998, p. 17).

De acordo com a norma NBR ISO 9000:2000, SGQ é definido como conjunto

de elementos inter-relacionados ou interativos para estabelecer política e objetivos,

 24

visando atingir estes objetivos, para dirigir e controlar uma organização no que diz

respeito à qualidade.

Em outras palavras, o SGQ de uma empresa constitui a definição dos meios e

métodos sobre como levar a efeito os processos que geram os produtos, as

responsabilidades de execução das atividades e também que sejam mantidos

registros que evidenciem que o processo foi realizado conforme estabelecido.

Esta norma é baseada em oito princípios segundo Mello et al. (2002, p.25):

“a) Foco no cliente – As organizações dependem de seus

clientes, portanto é fundamental que as expectativas dos
mesmos sejam superadas.
b) Liderança – Líderes estabelecem a unidade de propósitos
de uma organização. Assim, deve ser criado e mantido um
ambiente interno, no qual as pessoas estejam totalmente
envolvidas no processo de busca dos objetivos da organização.
c) Envolvimento das pessoas – Pessoas de todos os níveis
são a essência de uma organização e o envolvimento dos
mesmos possibilita que suas habilidades sejam usadas em
favor da organização.
d) Abordagem de processo – Um objetivo traçado e
consequentemente um resultado desejado é alcançado mais
eficientemente quando as atividades e recursos são
gerenciados como um processo.
e) Abordagem sistêmica para a gestão – Identificar,
compreender e gerenciar os processos inter-relacionados sob a
ótica de um sistema contribui para a eficácia e a eficiência da
organização na realização dos objetivos.
f) Melhoria contínua – A busca contínua da melhoria do
desempenho global deve estar presente em todo momento no
cotidiano da organização.
g) Abordagem factual para a tomada de decisão – Decisões
eficazes são oriundas na análise de dados e informações e não
em suposições.
h) Benefícios mútuos nas relações com os fornecedores –
Uma empresa e seus fornecedores são interdependentes,
porém a capacidade de ambas as partes relacionarem-se em
benefício mútuo, aumentam a capacidade de ambos em
agregação de valores”.
 25

2.2 Evolução do conceito da qualidade

Com a preocupação das organizações de se tornarem competitivas, tendo a

qualidade como fator estratégico, surge a necessidade de definir, então, um conceito

para qualidade.

Ao longo da história, vários estudiosos, com diferentes abordagens sobre o

conceito de qualidade, surgiram gradativamente, fazendo-se necessário conhecer os

chamados “gurus”, para visualização da constante evolução dos conceitos aplicados.

Estudiosos da qualidade como Deming, Crosby, Feigenbaum, Juran e

Ishikawa deixaram valiosas contribuições para a evolução do conceito da qualidade.

Para W. E. Deming (1990), o enfoque da qualidade é voltado para a estatística, por

conferir o rigor da análise necessária para soluções de problemas da qualidade. Os

empregados são envolvidos por comprometimento, conscientização e motivação

integrados aos objetivos individuais e da empresa.

Segundo Campos (2004, p.33) o método do ciclo Deming ou PDCA (PLAN,

DO, CHECK, ACT):

[...] é composto das quatro fases básicas do controle: planejar o

estabelecimento de metas sobre os itens de controle e na
maneira para se atingir as metas propostas; executar as tarefas
exatamente como prevista no plano e coleta de dados para a
verificação do processo; verificar a partir dos dados coletados
na execução, se o resultado alcançado está de acordo com a
meta planejada; atuar corretivamente onde o usuário detectou
desvio no sentido de fazer correções definitivas, de tal modo
que o problema nunca volte a ocorrer.

Armand V. Feigenbaum ficou conhecido como o pai do TQC (Total Quality

Control), traduzido para o português como Controle da Qualidade Total – CQT, sob o

aspecto sistêmico. Enfatizou o comprometimento positivo das pessoas com a

 26

qualidade como aspecto fundamental para o TQC. Schonberger (1987) destaca que

o título TQC tornou-se a expressão com que se designam os processos atualmente

em uso no Japão.

Philip B. Crosby tornou-se conhecido através do conceito de “zero defeito” na

década de 60, e acrescentou um conceito inovador, “o custo da prevenção” na

garantia da qualidade, que até então era de inspeção, teste e verificação. Sua

filosofia enfoca princípios dirigidos à alta administração e apresenta como ponto forte

uma forma estruturada de mudança na cultura da organização (BARÇANTE, 1998).

Segundo Ross (1991), Crosby define um produto de qualidade superior como

aquele produzido de acordo com o projeto dentro das tolerâncias permitidas, porém

o que falta nesta abordagem são as exigências e necessidades do consumidor .

Joseph Juran destacou-se, ao lado de Deming, como o consultor que ajudou

o Japão a alcançar a supremacia da qualidade; dá à gerência toda a

responsabilidade pela condução da solução das questões relacionadas à qualidade.

Sua abordagem "possui um forte ingrediente gerencial e focaliza planejamento, fluxo

organizacional, responsabilidade gerencial para a qualidade e a necessidade de

estabelecer metas e objetivos para a melhoria" (CARDOSO, 1995, p.92).

Juran (1990) define qualidade como adequação dos produtos e serviços ao

uso. Esta abordagem tem como objetivo principal a satisfação do cliente com a

medida certa da qualidade, ou seja, é a capacidade de um produto ou serviço

corresponder satisfatoriamente às necessidades do cliente quando o produto ou

serviços são fornecidos. O modelo de gestão da qualidade, dentro da ótica de Juran

(1990), tem como base a chamada “Trilogia de Juran”, formada por três processos

gerenciais: o planejamento, o controle e a melhoria.

 27

Segundo Schonberger (1987), os nipônicos citam com freqüência que as

idéias básicas da qualidade foram fortemente influenciadas pelas atividades de

Juran e Deming.

Kaoru Ishikawa ficou conhecido como o pai do Total Quality Control voltado

para os aspectos humanos e dos Círculos de Controle de Qualidade (CCQ),

constituídos de pequenos grupos de uma mesma área que voluntariamente se

reúnem para identificar, analisar e resolver problemas sobre qualidade e outros

problemas (BARÇANTE, 1998). O enfoque da qualidade devido a Ishikawa é

abrangente e agrega a agilidade de resposta da empresa às reações de mercado.

(CARDOSO, 1995).

Com o uso rotineiro dentro das organizações, o conceito de qualidade sofreu

alteração, sempre buscando atender as necessidades do mercado consumidor. As

empresas que acompanharam tais alterações sobreviveram.

Em função da relação entre a atividade industrial e a de prestação de

serviços, "[...] a evolução do conceito acabou por associar-se às ênfases que

marcaram os diferentes estágios pelos quais passaram as organizações – sejam

quais fossem seu porte, ramos de atuação, locais ou épocas" (PALADINI, 1995, p.

31).

Os meios de comunicação, cada vez mais globalizados e eficientes,

intensificaram a troca de informações, unificando cada vez mais o processo de

evolução do conceito da qualidade no mundo.

Uma das classificações temporais mais adotadas é a proposta por Garvin

(1996), que classifica a evolução da qualidade em quatro eras, quais sejam:

Inspeção, Controle Estatístico da Qualidade, Garantia da Qualidade e Gestão da

 28

Qualidade. As principais características dessas quatro eras estão descritas no

Quadro 1.

Época Eras da Ênfase Responsável Visão da

aproximada Qualidade pela Qualidade Qualidade

Final do século Inspeção Uniformidade do Departamento Um problema a

XVIII até início produto da Inspeção ser resolvido
do século XX
Início da Controle Uniformidade do Os Um problema a
década de 30 estatístico da produto com departamentos ser resolvido
até o fim dos qualidade menos inspeção de produção e
anos 40 engenharia
Início da Garantia da Toda a cadeia de Voltada ao Um problema a
década de 50 qualidade produção e a sistema e ao ser resolvido,
até o fim dos contribuição de consumidor mas que seja
anos 70 todos grupos enfrentado
funcionais para preventivamente
impedir falhas de
qualidade
Início da Gestão As necessidades Voltada ao Uma
década de 80 estatégica da do cliente e do cosumidor e ao oportunidade de
até os dias qualidade mercado concorrente concorrência
atuais
Quadro 1- Eras da qualidade.
Fonte: Garvin (1996).

A adoção de um conceito de qualidade é passo fundamental para uma

organização, deve ser de fácil absorção conceitual e entendida por toda a

organização e deve ser baseado na cultura dos diferentes grupos que a constituem

para ser entendido por todos seus colaboradores. Segundo Martins et al. (2002,

p.395), “para um envolvimento na qualidade, são necessárias ações consistentes e

coordenadas na área de recursos humanos, voltados para a cultura da empresa,

desenvolvimento e treinamento de pessoal”. De acordo com os trabalhos de

Cardoso (1995), é fundamental observar as influências que um conceito para a

qualidade exerce durante a implementação do SGQ - o conceito definido no

momento do planejamento deverá estar direcionado essencialmente para:

 29

• Os fatores humanos envolvidos, mostrando-se como devem ser abordadas

as questões para um maior comprometimento com a qualidade;

• A visão de qualidade da organização, esclarecendo seu foco central a partir

da qual estratégias serão definidas e implementadas;

• O SGQ, identificando as características básicas a serem definidas;

• A abordagem gerenciais, indicando-se as ações adequadas associados aos

recursos disponíveis dentro das organizações.

Assim, de forma a se obter uma visão estruturada e sistêmica, que permita

maior poder de análise objetiva quanto à qualidade, Garvin (1996) apresenta e

conceitua oito dimensões ou categorias de qualidade, que são:

• Desempenho: refere-se às características de operacionalidades de um

produto, associando-se elementos com base no produto e no usuário.

• Características: são as características secundárias que suplementam a

funcionabilidade básica do produto. Assim como o desempenho envolve
atributos objetivos e mensuráveis e são também afetados por preferências
pessoais.

• Confiabilidade: reflete a probabilidade de mau funcionamento de um produto

ou de ocorrência de falha do mesmo em determinado momento. Sua
importância é relativa e crescente à medida que a interrupção do uso do
produto concorra para a significância das perdas para os consumidores;

• Conformidade: grau em que o projeto e as características funcionais de um

produto estão de acordo com as especificações. Apresenta duas abordagens
distintas: uma que relaciona conformidade ao cumprimento de especificações,
e outra que relaciona conformidade com o grau de variabilidade em torno de
uma dimensão ou características estabelecidas ou de uma linha central;

• Durabilidade: trata-se de uma medida da vida útil do produto, tem dimensões

econômicas e técnicas. Tecnicamente, pode-se definir durabilidade como o
uso proporcionado por um produto até ele se deteriorar fisicamente.
 30

Economicamente, durabilidade é o uso permissível de um produto antes que

o mesmo se quebre e a substituição ser considerada preferível aos
constantes reparos;

• Atendimento: corresponde a rapidez, cortesia e facilidade no relacionamento

cliente - fornecedor. Os consumidores manifestam preocupação, não apenas
com a possibilidade de um produto se deteriorar, mas também com o tempo
de espera até que as condições normais sejam restabelecidas; a pontualidade
do atendimento e a freqüência às chamadas. Na sua avaliação existem
critérios objetivos e subjetivos. Existe uma forte correlação entre bom
atendimento e satisfação do consumidor;

• Estética: é a aparência de um produto, sendo esta uma questão de

julgamento pessoal e reflexo das preferências individuais, tendo forte caráter
de subjetividade. Há certa uniformidade entre os consumidores na
classificação que eles dão aos produtos com base na estética, com as marcas
mais bem-sucedidas no estabelecimento de posições fortes no mercado;

• Qualidade percebida: resulta de medidas indiretas utilizadas pelo consumidor

para comparação entre marcas. A qualidade percebida mais a dimensão
estética estão relacionadas com a abordagem da qualidade baseada no
usuário, portanto com alta dose de subjetividade. A qualidade percebida é
inferida geralmente a partir de aspectos tangíveis e intangíveis do produto, em
que as imagens, a propaganda e os nomes de marca – percepções da
qualidade, mas não a própria realidade – podem ser críticas.

Com base nessas dimensões propostas por Garvin (1996), pode-se afirmar

que a qualidade é um conceito multidimensional e os clientes podem fornecer

valiosas informações sobre o desempenho de um produto ou fornecedor em um

certo número de dimensões de qualidade. Assim, aspectos múltiplos devem ser

considerados no exame das ações necessárias para o atendimento pleno dos

requisitos dos consumidores (MIRANDA, 2001).

 31

Ao discorrer sobre a qualidade baseada no cliente consumidor, Slack (1999)

alerta para o fato de que, ao se basear a definição de qualidade nas expectativas do

consumidor, depara-se com o problema de que as expectativas dos consumidores

individuais podem ser diferentes e pondera que a qualidade está nos olhos do

observador e toda percepção de qualidade do consumidor é importante.

Albrecht (1998), ao propor um programa de qualidade em serviços, destaca a

necessidade de fuga da tirania de hipóteses antiquadas sobre clientes e de uma

constante reavaliação das crenças sobre clientes.

Desta forma, Cheng (1995) recomenda que, antes de ouvir os clientes, deve-

se conhecer a relação que existe entre a avaliação subjetiva do produto (nível de

satisfação do cliente) e a avaliação objetiva (nível de desempenho do produto -

suficiência).

Ao analisar estas relações, Mazur (1993) questionou a crença convencional

sobre a satisfação do cliente, segundo a qual, quanto melhor for uma empresa no

atendimento de cada requisito do produto ou serviço, mais satisfeitos estarão seus

clientes. Mostra-se, conforme a Figura 1, que existem três tipos de requisitos a

serem considerados para se entender o impacto na satisfação dos clientes (nível de

satisfação do cliente), quando do atendimento aos requisitos dos clientes (nível de

suficiência do produto).
 32

Figura 1 - Modelo de Kano adaptado.

Fonte: Mazur (1993).

Os requisitos abordados por Mazur são:

Requisito Revelado: É o que se obtém normalmente quando se questiona ao

cliente o que ele deseja. A sua presença traz satisfação e a sua ausência provoca

insatisfação.

Requisito Esperado: É o requisito que por vezes não é mencionado pelo

cliente por ser considerado básico. A sua presença é considerada óbvia e a sua

ausência causa insatisfação.

Requisito Atrativo: É o requisito que está além das expectativas do cliente. A

sua presença causa excitação, mas a sua ausência pode ser tolerada.

2.3 SGQ’s e motivações para a implementação

Segundo Maranhão (2005, p.27), “SGQ é apenas um conjunto de recursos e

regras mínimas, implementado de forma adequada, com o objetivo de orientar cada

 33

parte da empresa para que execute de maneira correta e no tempo devido a sua

tarefa, em harmonia com as outras, estando todas direcionadas para o objetivo

comum da empresa: ser competitiva (ter qualidade com produtividade)”, entendendo-

se como qualidade a satisfação dos clientes e produtividade, fazendo-se mais com

cada vez menos recursos.

O mesmo autor cita que “os sistemas são as instalações, os recursos

materiais, as práticas e a respectiva base documentada” e “as práticas, parte do

sistema, são aquelas ações do dia-a-dia de cada organização que as pessoas

aprendem e fazem por treinamento”.

Moura (2003) acrescenta que “o SGQ representa um modelo de organização

da empresa composto por um conjunto de atividades de apoio ao seu

gerenciamento. Não se preocupa apenas com a estrutura organizacional do negócio

que define a responsabilidade das pessoas. Estabelece os mecanismos para o

gerenciamento dos processos, definindo o que fazer para que os resultados sejam

obtidos”.

O objetivo principal de uma organização, de acordo com Campos (2004), é a

satisfação de todas as pessoas com as quais está envolvida. Incluem-se então os

principais grupos em ordem de importância: os consumidores, os empregados, os

acionistas e por último seus vizinhos.

Maranhão (2005), porém, comenta o principio da qualidade de “busca de

benefícios mútuos nas relações com os fornecedores”, e generaliza para “parceria

entre todas as partes interessadas no negócio, que são os clientes, acionistas,

empregados, fornecedores, comunidade, governo e demais agentes”. Para se

atingir o objetivo principal, por meio do SGQ, é necessário que se atinjam também
 34

outros objetivos, tais como redução de custos, aumento da confiabilidade do produto

e aumento da satisfação dos clientes.

São inúmeras as motivações que levam uma empresa a buscar uma

certificação do seu SGQ. Variam desde uma consciência de melhoria na qualidade e

no ganho produtivo a necessidades de atender uma cadeia de suprimentos que

exige que todos os clientes e fornecedores desta cadeia tenham um certificado.

Os SGQ’s indubitavelmente se consolidam como um dos mais poderosos

instrumentos de gestão do arsenal de ferramentas gerenciais e acompanhando as

exigências de gestão, a revisão das normas da família ISO 9000, na qual se inclui a

NBR ISO 9001:2000, agregou fundamentos e requisitos indispensáveis à gestão

competitiva e globalizada (MARANHÃO, 2005).

Neste contexto, dentre os objetivos da norma NBR ISO 9001:2000, o principal

está associado ao aumento da confiança da empresa junto aos seus clientes,

podendo-se citar também a busca da excelência, melhoria contínua da qualidade e

estabilidade do processo produtivo (MIGUEL, 2001).

O mesmo autor acrescenta que, por meio das ações gerenciais, permitem-se

condições de assegurar a qualidade de seus produtos e serviços, ressaltando-se,

porém, que a introdução e a certificação do SGQ por si sós não garantem a

qualidade dos produtos ou serviços.

Entretanto, segundo Mello et al. (2002), a maioria dos usuários obtém logo

benefícios mensuráveis no processo de desdobramento dos requisitos da norma em

suas operações, benefícios estes oriundos de melhorias na organização e na

comunicação interna.

Para Ujihara et al. (2006a), na implementação de um SGQ pode-se encontrar

dificuldades devido a possíveis mudanças de cultura e resistência dos funcionários.

 35

Beaumont (2006) esclarece que a adoção de um SGQ deve ser uma decisão

estratégica de uma organização e a sua implementação é influenciada por diferentes

necessidades, objetivos próprios, os produtos fornecidos, o processo produtivo

adotado e o tamanho e estrutura da organização.

Segundo pesquisa efetuada pelo Lloyd´s Register QA, levada a efeito em 400

empresas européias e comentadas por Miguel (2001), há diversas vantagens

percebidas na implementação do SGQ, destacando-se melhorias no controle

gerencial, padronização da organização e melhoria nos serviços prestados. São

citadas também outras vantagens, a saber: aumento da produtividade, redução dos

custos de não-conformidades, pressão externa para melhora da gestão da

qualidade, marketing e aumento da motivação.

Em pesquisa efetuada por Williams (2004), mostrou-se que os principais

fatores que motivaram a busca da certificação dos seus SGQ’s estavam

relacionados à melhoria da documentação, melhoria da consciência para a

qualidade e melhoria na relação com os clientes.

O foco central de um processo de certificação nas empresas deve ser um

meio para melhorar a qualidade de seus produtos e processos, mobilizar pessoal,

melhorar os projetos na área de qualidade e aumentar o controle de informações na

organização.

2.4 Planejamento para a implementação do SGQ

Adicionalmente ao processo de implementação, que traz a certificação,

deveria haver também a complementação das ações que as empresas devem

realizar para obter e assegurar a qualidade de seus produtos e, conseqüentemente,

 36

a satisfação de seus clientes. Para muitas organizações, após a escolha do modelo

adotado, uma das principais dificuldades é definir o processo para implementar este

modelo. Dentre as dificuldades estão aspectos tais como: quantificação dos recursos

necessários (materiais, humanos e financeiros) e a duração do tempo para esta

mobilização. Assim, levando-se em consideração que as motivações que despertam

as empresas a procurar a certificação são diferentes, as maneiras como são

conduzidos os projetos de certificação também podem variar em função das

características particulares das empresas, como, por exemplo, do estado de seu

SGQ antes de começar o projeto de certificação. Desta forma, os resultados obtidos

nas empresas também têm sua variabilidade, seja com relação aos motivos que as

levaram a buscar a certificação, assim como em relação ao modelo adotado.

Medeiros e Silvestre (2001) comentam o assunto em seus trabalhos sobre as

diferentes estruturas de processos de certificação do SGQ. No modelo desenvolvido

por estes autores, foram identificadas treze atividades básicas e principais que

podem compor um processo de certificação:

• Diagnóstico do SGQ existente:

Após a tomada de decisão sobre a implementação do SGQ para obtenção do

certificado, a direção da empresa deve designar uma equipe responsável pelo

processo de certificação. Esta equipe deve promover uma comparação entre o SGQ

atual ao modelo escolhido, com a finalidade de determinar os elementos

inexistentes, as adaptações necessárias, os pontos fortes e fracos do SGQ atual. O

diagnóstico da situação existente é interessante para que os responsáveis possam

conhecer o SGQ da empresa. É neste momento que as necessidades são

determinadas e que se torna possível realizar o planejamento do processo de

certificação.
 37

• Planejamento do processo de certificação:

Os responsáveis pela implementação devem estabelecer um plano que inclui

todas as atividades principais até a certificação, sua duração e os nomes dos

responsáveis pelas atividades. Durante o planejamento, os responsáveis devem

organizar a atribuição de responsabilidades, a alocação de recursos, as

necessidades em aquisições, a estrutura e a redação dos documentos relacionados

com a qualidade, o controle destes documentos, a informação e a formação do

pessoal no processo de implementação, a realização de auditorias internas, a

participação de um consultor e o acompanhamento do processo de implementação.

• Informação do pessoal sobre a certificação:

As informações relacionadas com a norma NBR ISO 9000 e com o processo

de implementação devem ser comunicadas a todos na empresa. Estas informações

devem ser sobre as normas, sobre o modelo para garantia da qualidade escolhida e

sobre os efeitos esperados pela certificação.

• Acompanhamento do processo:

A equipe responsável pela certificação deve manter um controle periódico

para acompanhar todas as atividades planejadas e verificar seu grau de execução.

Durante o processo de certificação, o pessoal deve receber as informações

regularmente e de maneira compreensível sobre o SGQ implementado.

• Redação do manual da qualidade:

A redação do manual da qualidade deve seguir o planejamento realizado, de

acordo com a atribuição de responsabilidades para a redação de cada capítulo, o

prazo e a verificação. No manual deverão constar a política da qualidade da

empresa e os objetivos de cada requerimento da norma escolhida.

 38

• Redação dos procedimentos:

A redação dos documentos relacionados ao SGQ pode ser feita de diferentes

maneiras. O controle dos documentos pode ser feito através de procedimentos

operacionais, instruções de trabalho e formulários e planilhas de registros.

• Formação do pessoal:

No momento do diagnóstico do SGQ existente, as necessidades em formação

do pessoal devem ser levantadas nos seguintes temas: técnicas estatísticas,

ferramentas e métodos para melhoria da qualidade, redação e utilização dos

documentos relacionados à qualidade. É necessária também a formação de um

grupo para as auditorias internas.

• Aquisições necessárias:

São verificados os investimentos realizados em função do processo de

implementação, com relação ao montante e ao período do processo de

implementação no qual elas serão realizadas.

• Realização de auditorias internas:

Além de formar uma equipe para as auditorias internas, os responsáveis pelo

processo de certificação devem definir quando estas auditorias acontecerão, a

maneira de as realizar e a maneira de reagir em função das conclusões destas

auditorias. A cada auditoria interna, a equipe de auditores deve entregar um

documento com os pontos fortes e os fracos da empresa com relação ao modelo de

garantia da qualidade escolhido. A partir deste documento, ações corretivas devem

ser tomadas rapidamente para corrigir a situação.

• Implementação do SGQ:

A implementação do SGQ compreende diversas e diferentes tarefas. Entre as

mais importantes, se encontram as seguintes: a aprovação do manual da qualidade,

 39

a aprovação dos procedimentos e dos outros documentos relacionados com a

qualidade, a atualização dos procedimentos em todos os níveis da empresa, a

implementação de ações corretivas consecutivas às auditorias internas, seu controle

e acompanhamento e a informação a todo o pessoal sobre o estado do processo de

certificação.

• Realização da auditoria de pré-certificação:

A auditoria de pré-certificação pode ser realizada de diferentes maneiras: ou

pela equipe de auditoria interna, ou realizada pelo consultor que auxiliou no

processo de certificação, ou pelos dois, ou ainda pelos representantes do órgão

certificador.

• Preparação para a auditoria de certificação:

Esta atividade pode compreender as seguintes tarefas: programação da

auditoria de certificação, correção das não-conformidades levantadas na auditoria de

pré-certificação, preparação do pessoal para a auditoria de certificação, realização

da auditoria pelo órgão certificador, correção das não-conformidades levantadas na

auditoria (quando necessário).

• Planejamento da manutenção do certificado:

Para a manutenção do SGQ, é necessário que os responsáveis pela

certificação determinem as equipes para as auditorias de manutenção do certificado,

para que a íntegra do SGQ seja auditada periodicamente. Estas auditorias devem

ser preparadas pelo grupo de auditores internos, levando em consideração o

procedimento formalizado para as auditorias e os planos específicos de auditoria,

nos quais são designados os responsáveis, os meios de registro e as ações

corretivas a serem tomadas.

 40

2.5 Fatores críticos na implementação do SGQ

A necessidade de se identificar fatores críticos que determinam os rumos de

um SGQ dentro de uma organização é fundamental. Os fatores que influenciam uma

implementação variam desde questões relacionadas à alta administração até

problemas de relações com empregados no chão-de-fábrica.

Portanto, todo processo de implementação de SGQ’s deve ser precedido por

uma análise, que levantará algumas questões sobre os fatores críticos que

influenciam o processo de manutenção da certificação e no que diz respeito às

melhorias internas da qualidade. Segundo Cunha (2003), foram identificados alguns

dos mais relevantes fatores críticos que influenciam a implementação de SGQ’s. São

eles:

- Papel da alta administração e definição da política da qualidade;

- Papel do departamento da qualidade;

- Treinamento e educação para o processo de aprendizado;

- Planejamento do produto/serviços fornecido;

- Gestão pela qualidade no fornecedor;

- Gerenciamento do processo;

- Dados e relatórios da qualidade;

- Relações com empregados.

Merli (1993) afirma que, para uma empresa obter sucesso na implementação

do SGQ, esta deve ocorrer em etapas definidas, nas quais o primeiro ano é o mais

crítico, pois a filosofia e a cultura da qualidade ainda não são inerentes à

organização.
 41

Tolovi (1994) destaca, como principais fatores de insucesso na

implementação do programa de qualidade, os seguintes aspectos:

• Não envolvimento da alta direção;

• Ansiedade por resultados;

• Desinteresse do nível gerencial;

• Planejamento inadequado;

• Treinamento precário;

• Falta de apoio técnico;

• Sistema de remuneração inconstante;

• Escolha inadequada dos multiplicadores;

• Descuido com a motivação.

Borges (1996) destaca, em um estudo em empresas certificadas, os principais

fatores que dificultam a implementação do SGQ:

- Resistência às mudanças;

- O fato de ser trabalhoso, contínuo e dinâmico;

- Tempo despendido na conscientização;

- Existência de pouca cultura para a qualidade;

- Entendimento dos requisitos da norma;

- Dificuldade de implementação em determinados tipos de organizações;

- Dificuldade de criar e manter a motivação do pessoal para com o sistema;

- As mudanças necessárias podem ser contrárias ou conflitantes com a

cultura existente.
 42

Chua et al. (2003) destacam as principais dificuldades na implementação e

manutenção dos SGQ’s:

Dificuldades com a implementação:

a) Deficiência de apoio da gerência;

b) Autoridade e responsabilidades não claras;

c) Não-conformidades para procedimentos;

d) Falta de análise crítica pela direção;

e) Práticas incompatíveis com a rotina.

Dificuldades com a manutenção:

a) Falha na introdução de programa adequado de monitoramento;

b) Falha em seguir os procedimentos determinados;

c) Falta de um bom sistema de análise crítica pela direção do novo sistema;

d) Falha em definir responsabilidades e autoridades do pessoal envolvido com

o programa;

e) Não entendimento dos requisitos da norma.

Buri (2006, p. 90) destaca que “o aumento de empresas certificadas segundo

a IS0 9001 não se traduziu em evolução da qualidade e produtividade nas

organizações, o que mostra a falta de sincronia entre o planejamento estratégico e

os SGQ’s”.

Por outro lado, Cardoso et al.( 2005 ) reforçam que a certificação segundo a

norma ISO 9001:2000 não garante que a organização tenha qualidade e expõem
 43

que, na maioria dos casos, os gerentes encaram a certificação como mais uma

burocracia de suas funções, pois várias dificuldades são encontradas nas

preparações para auditorias:

• Má definição dos processos, com consequente falha da medição dos

mesmos e com pouca eficácia no processo de melhoria contínua;

• Falha na definição de processos envolvendo a diretoria da organização;

• Falha na indicação do Representante da Direção que não está envolvido

com o Planejamento Estratégico e o Plano de Negócios da organização;

• Falha dos processos de treinamento e auditorias internas com pouca ou

nenhuma indicação da verificação da eficácia;

• Burocracia excessiva do processo de avaliação de competências;

• Falha na contratação da empresa auditora, muitas vezes visando somente

a obtenção do certificado;

• Falha na elaboração da política e objetivos da qualidade que deveriam ser

originados a partir do planejamento estratégico e do plano de negócios;

• Falha na identificação e registro de não-conformidades e,

conseqüentemente

• Falhas nas ações corretivas dificultando a melhoria contínua.

Estes fatores são comumente utilizados para a construção de modelos

estruturais, onde são interligadas as várias medidas de desempenho, como as

melhorias da qualidade e o aumento de produtividade.

 44

2.6 NBR ISO 9000 como vantagem competitiva

Os programas de qualidade objetivam estimular a absorção pela sociedade

dos novos conceitos de competitividade, notoriamente aqueles relacionados à

qualidade e produtividade. Para Campos (2004, p.7) “Ser competitivo é ter a maior

produtividade entre todos os seus concorrentes. O que realmente garante a

sobrevivência das empresas é a garantia de sua competitividades [...]”.

Costa Neto (2007) explica que “diversas conceituações podem ser

encontradas para a competitividade, mas em essência, uma empresa é competitiva

se tem, conserva ou amplia a fatia do mercado para seus produtos ou serviços,

estando apta a enfrentar a atuação dos seus concorrentes”.

Para Magalhães (2001), a competitividade tem sido motivo de grande

preocupação das empresas devido a uma série de fatores, dentre os quais podem

ser citados:

- Demanda de produtos menor que a oferta de produtos;

- Globalização dos negócios, com conseqüente competição a nível mundial;

- Volatilidade dos mercados, exigindo-se uma maior flexibilidade;

- Compreensão do Time-to-Market (tempo desde a concepção do produto até

o cliente final), com aperfeiçoamento dos processos de desenvolvimento

manufatura e distribuição;

- Integração das funções internas da organização para busca de produtos

sempre mais competitivos;

- Custos reduzidos;

- Desenvolvimento de competências e barreiras como meios de administração

dos riscos.
 45

No atual cenário mundial, onde não só a economia, como todos os setores do

comércio e serviços cada vez mais se tornam globalizados, a competitividade passa

a ser imperativa para a sobrevivência das organizações.

Para Gohr (2000), a sociedade em que se vive atualmente, chamada de “pós-

industrial” ou era dos serviços, está propiciando mudanças rápidas e constantes,

obrigando as empresas a se adaptarem a tal situação para não perderem

vantagens.

No entender de Churchill e Peter (2000, p. 48), “vantagem competitiva é a

capacidade de ter um desempenho melhor que o dos concorrentes na oferta de algo

que o mercado valorize”. Para esses autores, não são todas as empresas que

possuem oportunidade para obter vantagens competitivas. Umas possuem, mas são

de pequena importância, outras, sem experiência, copiam de seus concorrentes.

“As empresas ganham vantagem competitiva ao planejarem ofertas que

satisfaçam mais as necessidades do consumidor-alvo do que as ofertas dos

concorrentes” (KOTLER, 1998, p. 409).

Para Oliveira (2001), o importante é estar ciente de que a vantagem

competitiva é sempre identificada pela empresa em comparação aos seus

concorrentes.

Segundo pesquisa efetuada pela Confederação Nacional da Indústria e

citada por Cunha (2003), o empresário brasileiro, que por tantos anos aprendeu a

manter-se e crescer com índices inflacionários inacreditáveis pelos padrões

internacionais, tiveram, a partir de 1994, que aprender a conviver com a estabilidade

e com a competição. Segundo a mesma pesquisa, o índice de retrabalho da

indústria, que em 1990 era de 30%, caiu para 3,7% em 1996, aproximando-se da

média mundial, que é de 2%.

 46

A série de normas NBR ISO 9000 forma um conjunto de padrões mundiais

que possibilita recomendações detalhadas para o estabelecimento de SGQ’s, tendo

como um de seus objetivos fundamentais, o fornecimento da garantia aos

compradores de produtos ou serviços de que estes foram produzidos de modo a

atender às suas exigências (SLACK et al., 2002).

A referência normativa NBR ISO 9001:2000 baseou-se num modelo de

processos que pode ser aplicado em qualquer empresa, seja ela de produção, de

processos, ou prestadora de serviços. Todos os requisitos da nova norma são

escritos em termos genéricos. Essa falta de especificidade torna a norma mais

amigável às operações das empresas. A norma revisada representa uma evolução

orientada com o pensamento progressivo do campo da qualidade (PEARCH e

KITKA, 2006).

A norma revisada, segundo Maranhão (2005), exige dos usuários um maior

alinhamento entre suas atividades e as expectativas dos clientes, além de agregar

valor e melhorar continuamente o desempenho.

Quando uma organização adota a norma NBR ISO 9001:2000, conforme

Mello et al. (2002), ela deve esforçar-se para satisfazer seus clientes e melhorar

continuamente seu SGQ e a maioria dos usuários obtém logo benefícios

mensuráveis no processo de desdobramento dos requisitos da norma em suas

operações.

Camfield e Godoy (2003) comentam que, no cenário empresarial, observam-

se diferentes empresas dos mais diversos segmentos exigindo de seus fornecedores

a obtenção da certificação do SGQ como uma demonstração de sua qualificação e

garantia de melhor atendimento aos requisitos contratuais.

 47

O selo de certificação dos SGQ’s contribuiu para essa interligação de cliente –

fornecedor, fortalecendo suas alianças, para uma melhor garantia da qualidade.

Assim, a NBR ISO 9001:2000 tem assumido uma posição de destaque na

preferência dos empresários como forma de evitar desperdícios, aumentar a

produtividade e eficiência, maior satisfação aos clientes e maior nível de organização

interna da empresa (CAMFIELD e GODOY, 2003).

A norma NBR ISO 9001:2000 constitui a norma contratual, base para as

certificações e dentre as principais mudanças ocorridas na versão atualizada,

segundo Maranhão (2005) citam-se:

- Seqüência lógica de conteúdo e estrutura orientada para abordagem de

processos;

- Inclusão de processo de melhorias contínuas para o aprimoramento da

gestão do sistema da qualidade. O significado de melhoria contínua diz

respeito ao processo focado no contínuo aumento da eficácia da organização

para atender plenamente suas estratégias, políticas, objetivos e metas. Tal

melhoria requer uma consolidação progressiva, respondendo ao crescimento

das expectativas dos clientes;

- Medida do grau de satisfação do cliente como fonte de informação para

melhorias;

- Referência explícita aos princípios de gestão da qualidade.

Com relação aos benefícios atribuídos à certificação NBR ISO 9000, Scheffer

(2001) destaca em sua pesquisa que, claramente, os maiores benefícios obtidos

pelas empresas certificadas são o incremento do nível de organização e controles

internos e o aumento da satisfação dos clientes e funcionários. Além destes,

 48

diversos outros indicadores da qualidade e produtividade das empresas pesquisadas

evoluíram significativamente após a certificação, tais como: prazo de entrega, taxa

de defeitos/erros, horas de treinamento, entre outros.

Com relação à qualidade e produtividade, vale ressaltar alguns indicadores. A

receita operacional das empresas pesquisadas cresceu, em média, 24% após a

certificação ISO 9000. E o custo dos produtos e serviços vendidos pelas empresas,

relativamente à receita operacional líquida, decresceu em média 8,7% após a

certificação.

Com relação às vantagens econômicas relacionadas à normalização,

característica intrínseca à implementação da ISO 9000, Curi Filho (1999) ressalta: “A

redução de custos varia conforme os casos, mas pode representar de 5% a 40% do

total envolvido”. O autor reconhece que a mensuração é muito complexa, tanto no

tocante à empresa quanto no sentido social, mas afirma que alguns estudos

concluíram que para cada valor gasto com a normalização, houve uma economia de

5 a 10 unidades desse valor no montante final.

Porém, King (1999) alerta para a falta de dados científicos que permitam a

mensuração do ganho efetivo alcançado pela implementação deste sistema de

gestão, embora os poucos indicadores disponíveis, espalhados em diversas

entidades, apontem para o aumento no nível de produtividade.

Segundo Maranhão (2005 ) podem -se citar como benefícios esperados com

a revisão da série NBR ISO 9000:

- Aplicabilidade sobre todos os produtos, serviços e sobre todos os tipos de

organização;

- Simplicidade no uso e facilidade de compreensão;

- Maior orientação em direção à melhoria contínua e satisfação do cliente;

 49

- Ênfase na abordagem de processo para o gerenciamento da organização. O

conceito de processo envolve qualquer atividade ou operação que recebe

entradas e as converte em saídas. As organizações funcionam mediante o

gerenciamento de um grande número de processos inter-relacionados, onde a

saída de um processo forma a entrada do processo seguinte.

2.7 Norma NBR ISO 9001:2000 e sua estruturação

A série NBR ISO 9000 em sua versão atual foi condensada em 4 normas. O

Quadro 2 apresenta as normas que sucederam as normas NBR ISO 9000:1994.

Norma Escopo

NBR ISO 9000 Estabelecer os fundamentos e o vocabulário da qualidade.

NBR ISO 9001 Especificação dos requisitos de SGQ. É a única norma contratual.

NBR ISO 9004 Prover guias para SGQ’s, incluindo melhorias contínuas.

NBR ISO 19011 Prover requisitos e diretrizes para processos de auditorias.

Quadro 2 - Série ISO 9000.

Fonte: Adaptado da Norma NBR ISO 9000.

A principal mudança havida na série ISO 9000:2000 é uma nova distribuição

das seções, comparada à versão anterior, constituída de 20 seções que

representavam uma lista linear de elementos, funções e atividades, constituindo o

SGQ, enquanto que a versão ISO 9001:2000 está estruturada em oito seções.

Segundo Maranhão (2005), as três primeiras seções têm caráter orientativo e

apresentam aspectos referentes à organização da norma e de sua própria referência

normativa.
 50

As outras cinco seções, da seção 4 a seção 8, referem-se aos requisitos e

estão organizadas e baseadas no ciclo PDCA, descritas a seguir:

- A seção 4 – SGQ - traz os requisitos gerais para o desenvolvimento e

documentação do SGQ.

- A seção 5 - Responsabilidade Gerencial - menciona os requisitos para a

política da qualidade, objetivos da qualidade, planejamento e administração

do SGQ e revisões gerenciais.

- A seção 6 - Gestão de Recursos - está relacionada aos Recursos Humanos,

treinamento, instalações e ambiente de trabalho.

- A seção 7 - Realização do Produto - abrange os requisitos referentes aos

controles de desenvolvimento do produto, compras, produção, verificação,

entrega, processos relacionados aos clientes e comunicação com os

mesmos.

- A seção 8 – Medição, análise e melhoria - é dedicada à medição das

características do produto e do processo, controle de não-conformidades,

medição do desempenho do SGQ, análise de dados e melhoria contínua.

Segundo Mello et al. (2002, p.52) “A norma ISO 9001:2000 destaca a

importância, para uma organização, de identificar, implementar, gerenciar e melhorar

continuamente a eficácia dos processos necessários para o SGQ e de gerenciar as

interações desses processos para atingir seus objetivos” e “[...] eficácia e eficiência

de um processo podem ser diagnosticadas mediante processos de análises críticas

internas e externas”.

Os termos eficaz e eficácia são citados frequentemente na norma e assim

torna-se importante o entendimento destes vocábulos. Segundo Houaiss et al.

 51

(2001) o termo eficiente significa “que realiza bem suas funções”, “que traz bons

resultados”, enquanto que o termo eficaz significa “ eficiente “, “seguro”, “infalível”, o

que sugere uma convergência de significados. Porém, segundo a norma NBR ISO

9000:2005, eficácia relaciona-se com a extensão na qual as atividades planejadas

são realizadas e os resultados planejados, alcançados, enquanto o termo eficiência

é a relação entre o resultado alcançado e os recursos usados.

Na Figura 2, representa-se o modelo de processos da série ISO 9000:2000 e

a correspondência entre os requisitos das seções 4 e 8:

Figura 2 - Modelo de Processos da ISO 9001:2000.

Fonte: Adaptado da Norma NBR ISO 9001.

2.8 Ferramentas e métodos para a qualidade

No processo de implementação de um SGQ, faz-se necessária a exposição e

o entendimento de alguma das ferramentas e práticas para a qualidade, aplicadas

na rotina operacional da empresa em questão. Segundo Miguel (2001), as

 52

chamadas ferramentas definidas como tradicionais são: o diagrama de causa e

efeito ou diagrama de Ishikawa, gráfico de Pareto, histograma, diagrama de

correlação, gráfico de controle e folha de verificação.

Costa Neto (2007) discorre sobre Lista de Verificação, Histograma, Gráfico de

Pareto, Diagrama de Ishikawa, Gráfico de controle de processos, associado ao

Controle estatístico de processos, Estratificação e Diagrama de dispersão e

acrescenta o Fluxograma como as ferramentas básicas para a melhoria contínua.

Neste trabalho, procura-se abordar parte destas ferramentas, além dos

métodos PDCA, brainstorming e a prática do programa housekeeping, aplicados na

empresa objeto da pesquisa-ação.

2.8.1 A prática do programa Cinco Sensos (Housekeeping)

A prática do housekeeping representa mais do que um programa, mas

também uma filosofia de vida. Objetivando tornar o ambiente de trabalho agradável

e seguro, as empresas têm se apoiado nos princípios japoneses dos Cinco Sensos

ou Housekeeping.

Segundo Albuquerque e Vargas (2001), housekeeping significa “ordem na

casa” ou “tomar conta da casa” e explicam que o housekeeping surgiu no Japão e foi

desenvolvido e utilizado inicialmente pelas donas-de-casa japonesas, como uma

estratégia doméstica que envolvia todos os membros da família na organização e

administração do lar.

Campos (2004) observa que o programa 5 S’s , visa a mudar a maneira de

pensar das pessoas na direção de um melhor comportamento para toda a vida e

não é somente um evento episódico de limpeza, mas uma nova maneira de conduzir

a empresa com ganhos efetivos de produtividade.

 53

Segundo Lapa (1998), a utilização do 5 S’s propicia redução de erros e falhas

e conseqüentemente eliminação de desperdício, seja de tempo, energia ou

materiais.

O programa é conhecido como 5 S’s por ser constituído, na sua origem, de

cinco palavras japonesas iniciadas pela letra S (Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu,

Shitsuke) (OSADA, 1992). No Brasil, essas palavras vêm sendo traduzidas por

organização, arrumação, limpeza, padronização e disciplina, de acordo com Osada

(1992).

Sob adequado programa de treinamento e conscientização, os colaboradores

são incentivados a implementarem melhorias para cada um dos princípios dos Cinco

Sensos.

Os Cinco Sensos são, ao menos, conhecidos como uma sistemática voltada

para melhorar a aparência do ambiente de trabalho, porém esta prática focaliza

principalmente os aspectos relacionados à melhoria da organização geral do espaço

físico e as mudanças comportamentais das pessoas envolvidas no trabalho.

Segundo Imai (1994), realmente é isto o que se mostra, com seus cinco

passos:

- Seiri (organização e senso de utilização, eliminar o desnecessário);

- Seiton (arrumação e ordenação);

- Seiso (limpeza);

- Seiketsu (padronização, asseio);

- Shitsuke (disciplina).
 54

Porém, a prática do programa Cinco Sensos pode causar grandes

transformações na empresa e alcançar resultados além do que se poderia supor de

um programa supostamente despretensioso.

Os colaboradores são envolvidos na melhoria de tudo o que fisicamente está

à volta do seu ambiente de trabalho, são convidados a participar pelo uso da

criatividade com a proposição das soluções, pessoais e em grupo, para pequenas e

localizadas melhorias.

Também se percebem mudanças na atitude das pessoas com o seu trabalho,

no relacionamento com os colegas e com a empresa, concorrendo para a própria

mudança da cultura das empresas.

Deve-se ressaltar que a prática dos Cinco Sensos, assim como em outros

sistemas de gestão participativos, o fator crítico de sucesso na implementação está

ligado diretamente ao fato das mudanças serem feitas por todos os envolvidos, em

todos os níveis hierárquicos, concorrendo para a criação do senso de

responsabilidade, que, nos quatro primeiros passos do programa, é moldado, e a

disciplina é alcançada como decorrência na participação da prática.

2.8.2 Ciclo PDCA

Trata-se de um princípio para organizar e seqüenciar a busca de soluções de

problemas e melhoria de processos. Segundo Barçante (1998, p.88), o PDCA é

composto de quatro letras que representam as seguintes palavras-chaves:

- P-Plan (Planejar): Na prática do PDCA, o processo inicia-se com a

elaboração de um plano, onde deverão ser investigadas as causas e conseqüências

dos problemas. Após o levantamento dos principais pontos relacionados abaixo, é

elaborado um plano para a prevenção ou resolução de problemas.

 55

- D-Do (Fazer): É a fase da implementação, onde se determina o que fazer,

quem irá fazer e atuar diretamente na resolução do problema.

- C-Check (Verificar): É a fase na qual as pessoas envolvidas na resolução

do problema ou melhoria do método atuarão para saber se as medidas tomadas

para eliminação do problema têm tido a eficácia esperada.

- A-Act (Agir): É a fase na qual, pela verificação da não eficácia das ações,

toma-se as medidas necessárias para correção.

O PDCA é seqüencial, ou seja, cada vez que se atinge a fase de Ação (A),

inicia-se novamente o processo na fase de Planejar (P), de maneira tal que haja um

processo de melhoria contínua, buscando-se novos níveis de excelência.

O PDCA é visualizado na Figura 3, na qual estão caracterizados em cada

quadrante os 4 passos deste método:

Definir
Definir novas
novas
metas
metas Qual
Qual éé oo objetivo
objetivo ??

Definir
Definir Metas
Metas ee
Definir
Definir ação
ação Meios
Meios
corretiva
corretiva
A P
Comunicar/Treinar
Comunicar/Treinar os
os
Analisar
Analisar os
desvios
desvios
os
C D envolvidos
envolvidos

Comparar
Comparar resultados
resultados Executar
Executar conforme
conforme
com
com as
as metas
metas planejado
planejado

Figura 3 - Ciclo PDCA para melhoria de processos.

Fonte: Adaptado de Barçante, 1998.

O PDCA, de acordo com Campos (2004, p.35), quando empregado para

melhoria de resultado, consta de:

• Um ciclo de manutenção, cujo objetivo é a previsibilidade dos resultados.

Para isto, no ciclo de manutenção, deve-se cumprir os padrões, atuando no
 56

resultado e nas causas dos desvios, quando indicado no procedimento

operacional;

• Um ciclo de melhorias, que pode ter como um dos objetivos obter

competitividade para a empresa através da melhoria contínua dos resultados.
As melhorias são conseguidas pela análise do processo e adoção de novo
padrão.

Costa Neto (2007) expõe que o ciclo das grandes funções da administração

se fecha com o controle, sem o qual o administrador e decisor ficará impedido de

verificar se o que foi decidido foi efetivamente realizado.

Acrescenta como principais ações do controle a comparação com os padrões,

a correção dos rumos e a melhoria contínua.

Uma forma ampliada desse ciclo básico é apresentada nos critérios de

excelência do Prêmio Nacional da Qualidade, FNQ (2006), através do diagrama de

gestão mostrado na Figura 4.

Esse diagrama contempla dois ciclos PDCA. O ciclo menor, aplicável a cada

uma das práticas, se preocupa com a manutenção do padrão estabelecido, e é

também identificado como ciclo SDCA de padronização (Standardize-Do-Check-Act

), ao passo que o ciclo maior , externo , é o ciclo PDCA clássico.

Figura 4 - Diagrama de gestão.

Fonte: FNQ, 2006.
 57

O PDCA é aplicável para solução de problemas, manter as metas alcançadas,

melhorar os resultados e até mesmo auxiliar o desenvolvimento de novos projetos.

As organizações procuram não apenas sobreviver no mercado, mas procuram

também o crescimento pela busca de novos negócios e mercados e, para isso,

desenvolvem novos projetos. O PDCA aplicado para o desenvolvimento de novos

projetos tem como objetivo elevar o desempenho a níveis inéditos, ou seja, um

melhoramento contínuo como sinônimo de avaliação.

No sistema de gestão, o planejamento (P) é uma antecipação do processo

decisório, uma vez que determina-se o que, como e quando fazer, antes da

execução (D). Na fase de execução (D) de um ciclo decisório, procura-se determinar

um ou mais caminhos de ação a serem seguidos, face à missão e metas da

organização empresarial.

No ciclo decisório, uma vez escolhido o caminho da ação, faz-se necessário

implementar a fase da decisão, e posteriormente, avaliação dos resultados obtidos

(C), para proposição das recomendações para corrigir, manter ou melhorar os

resultados alcançados (A).

De acordo com Campos (2004), o PDCA pode ser utilizado para manutenção

do nível de controle (ou cumprimento das “diretrizes de controle”), quando o

processo é repetitivo e o plano consta de uma meta que é uma faixa aceitável de

valores e de um método que compreende os “Procedimentos Padrão de Operação”.

Portanto, o trabalho executado através do ciclo PDCA na manutenção, consta

essencialmente do cumprimento de procedimentos padrão de operação (standard

operation procedure, SOP).

O PDCA é também utilizado nas melhorias de controle (ou melhoria da

“diretriz de controle”). Neste caso, o processo não é repetitivo e o plano consta de

 58

uma meta que é um valor definido e de um método, que compreende aqueles

procedimentos próprios necessários para se atingir a meta. Esta meta é o novo

“nível de controle” pretendido.

2.8.3 Diagrama de Pareto

De acordo com Ramos (2004, p.197), “Pareto foi um economista que, ao

estudar a distribuição da riqueza em sua época, verificou que poucas pessoas

possuíam uma grande porcentagem do total e muitas, uma pequena parte.”.

O diagrama de Pareto, segundo Ramos (2004), indica as distribuições de

elementos pertencentes a determinadas categorias, dentro de uma população,

ponderadas estas distribuições pelos seus índices de ocorrência.

É a disposição em colunas dos problemas, visando priorizar os tópicos mais

importantes para serem melhorados antes dos demais, uma vez que, agindo assim,

se elimina em pouco tempo uma grande parte de todos os problemas. Os tópicos

prioritários são em geral os mais intensos e os que têm maior importância relativa.

Ramos (2004) acrescenta que o princípio básico do diagrama de Pareto é

priorizar as coisas mais importantes e Miguel (2001), ao discorrer sobre a

sistematização para análise de um gráfico de Pareto, indica os seguintes passos:

- Listar os elementos que influenciam no problema;

- Medir a influência de cada elemento, como por exemplo a freqüência de

ocorrência de determinados defeitos;

- Ordenar, em ordem decrescente, segundo a freqüência de ocorrência de

cada elemento;

- Construir a distribuição acumulada;

- Interpretar o gráfico e priorizar a ação sobre os problemas.

 59

Na Figura 5, exemplifica-se um modelo de diagrama de Pareto, onde mostra-

se que 33% dos problemas (rebarbas e manchas), correspondem a 165 peças

rejeitadas, ou seja, correspondem a 79% das peças rejeitadas. Eliminando-se os

problemas de rebarbas e manchas, haverá uma redução de 79% na quantidade de

peças rejeitadas.

1 00
90
90
80 75
70
Peças rejeitadas

60
50
40
30 20
20
8 7 5
10
0
Rebarb as M an c ha s Rech upe s Ris cos Trinc as Q ueim as
P ro b le m a s

Figura 5 - Diagrama de Pareto.

Fonte: Adaptado de Contador, 1998.

2.8.4 Brainstorming

Brainstorming é uma técnica usada para gerar idéias rapidamente e em

quantidade, e pode ser empregada em várias situações, segundo Oakland (1994).

Os membros de um grupo, cada um por sua vez, podem ser convidados a

apresentar idéias relativas a um problema que esteja sendo considerado. Idéias

desordenadas podem ser expostas sem receio pois a crítica ou a ridicularização não

são permitidas durante uma sessão de brainstorming.

Oakland (1994) acrescenta que todas as idéias apontadas devem ser

registradas para análise posterior e o processo continua até que todas as causas

concebíveis tenham sido incluídas.

Para Oliveira (1995), brainstorming é um processo que tem a finalidade de

gerar idéias e sugestões criativas, de modo que se possibilite ultrapassar os limites

 60

definidos pelos paradigmas dos membros da equipe. Deve-se liberar os membros da

equipe de formalismos limitantes, que inibem a criatividade, e, portanto reduzem as

opções de possíveis soluções e meios. Os critérios para a sua execução dependem

de fatores chaves como a fluência (quantidade de idéias), flexibilidade (idéias de

diferentes categorias), originalidade (idéias inéditas), percepção (rompimento com os

limites e paradigmas da visão crítica da equipe) e impulsividade (tentar sem medo do

erro).

Segundo Araújo (2001), o brainstorming é um recurso utilizado por um grupo

de pessoas para rapidamente gerar, esclarecer uma lista de idéias, problemas e

pontos para discussão. Excelente para captar o pensamento criativo de uma equipe,

e o importante, é a quantidade de idéias apresentadas e não a qualidade dessas

idéias.

Assim, brainstorming, é uma técnica bastante flexível, que permite utilizá-la

em várias situações, dentre elas no desenvolvimento de novos produtos,

implementação do SGQ e solução de problemas.

2.8.5 Diagrama de causa e efeito de Ishikawa

Este diagrama, originalmente proposto por Kaoru Ishikawa na década de 60,

já foi bastante utilizado em ambientes industriais para a localização de causas de

dispersão de qualidade no produto e no processo de produção. Ele é uma

ferramenta gráfica utilizada para explorar e representar opiniões a respeito de fontes

de variações em qualidade de processo, mas que pode perfeitamente ser utilizada

para a análise de problemas organizacionais genéricos.

 61

É proposta a utilização deste diagrama em situações onde existe um grande

efeito indesejável bem localizado e consensado pelos elementos da organização.

Ele é utilizado para a identificação de direcionadores, ou drivers, que

potencialmente levam ao efeito indesejável. Ele é uma ferramenta analítica que,

utilizada por um grupo de projeto, parte de um "problema de interesse" e possibilita a

ocorrência de um brainstorming no sentido de identificar as causas possíveis para o

problema relacionado a um processo. Segundo Campos (2004, p.19):

Uma empresa é um processo e dentro dela existem vários

processos: não só processos de manufatura como também
processos de serviço. Por exemplo: considere uma fábrica de latas.
Ela é um processo que tem uma série de causas que provoca o
efeito principal, a lata. As causas são os equipamentos de medição,
as máquinas, as matérias primas, a luminosidade do local, a mão-de-
obra treinada, o método de fabricação, etc.

Entende-se que o diagrama de Ishikawa é uma ferramenta poderosa para a

identificação dos direcionadores que potencialmente causam os efeitos indesejáveis.

Estes direcionadores, por sua vez, também podem ser originados por outras causas-

raízes. Sendo assim, o diagrama de Ishikawa (Figura 6) conduz a uma variedade de

causas e estabelecem exatamente quais as raízes do problema.

Figura 6 - Diagrama de Causa e Efeito de Ishikawa.

Fonte: Adaptado de Campos, 2004.
 62

O diagrama apresenta como pontos fortes:

• É uma boa ferramenta de levantamento de direcionadores.

• É uma boa ferramenta de comunicação.

• Estabelece a relação entre o efeito e suas possíveis causas.

• Possibilita um detalhamento das causas.

Mas, também apresenta os seguintes pontos fracos:

• Não apresentam os eventuais relacionamentos entre as diferentes causas.

• Não focaliza necessariamente as causas que devem ser efetivamente

atacadas.

Segundo Moura (2003), o diagrama de causa e efeito de Ishikawa, também

conhecido como diagrama “espinha de peixe” ou diagrama 6M´s, permite identificar

quais as causas que influenciam o processo, podendo gerar os resultados desejados

ou indesejados.

Essa ferramenta é usada tanto para definir e planejar o processo quanto para

identificar as causas dos problemas (resultados indesejados dos processos) e

baseia-se tradicionalmente em seis conjuntos de fatores identificados pelas palavras

Máquina, Matéria-Prima, Mão de Obra, Método, Meio e Medidas.

2.8.6 Controle Estatístico de Processos (CEP)

O Controle estatístico de Processo – CEP é, segundo Ramos (2004), uma

das mais poderosas metodologias desenvolvidas visando auxiliar no controle eficaz

 63

da qualidade. A carta de controle, ferramenta básica do CEP, foi resultado do

trabalho de Shewhart, nos laboratórios da Bell, nas década dos anos de 1920.

Ainda segundo Ramos (2004), o CEP tem sido utilizado algumas vezes

extensivamente, como durante a segunda guerra mundial, e outras vezes apenas de

forma esporádica pela indústria. Foi somente com o surgimento do Japão como

nação líder em qualidade, que o mundo despertou para a importância da obtenção

de produtos através de processos estatisticamente estáveis e capazes de atender

plenamente à necessidades dos clientes.

Em termos simples, o CEP prega o controle de qualidade conduzido

simultaneamente com a manufatura (controle do processo), ao invés da inspeção

após a produção, em que se separam os produtos bons daqueles que são

defeituosos (controle do produto). Seu enfoque está na prevenção de defeitos ou

erros. É muito mais fácil e barato fazer certo na primeira vez, do que depender de

seleção e retrabalho (RAMOS, 2004).

Para Oakland (1994), a responsabilidade pela qualidade em qualquer

processo de transformação deve caber aos operadores do processo. No entanto,

para cumprir essa responsabilidade, o pessoal deve dispor das ferramentas

necessárias para saber se o processo é capaz de atender aos requisitos, saber se o

processo está atendendo aos requisitos a qualquer momento de sua operação e

fazer ajustes corretos no processo, quando estes não estão atendendo aos

requisitos.

Segundo Martins et al. (2002), no CEP são importantes as técnicas de

amostragem e a utilização de gráficos de controle, onde são anotados os valores

medidos em comparação com os limites superior e inferior aceitáveis. Essas são

ferramentas tradicionais do controle de qualidade. O CEP trouxe como novidade a

 64

análise da capacidade do processo para atingir as tolerâncias especificadas pela

engenharia de produto. Nas empresas com CEP implementado, a área de produção

não mais trabalha com as tolerâncias da especificação do produto. Trabalha-se com

faixas mais estreitas, os chamados limites superiores e inferiores de controle, com

minimização da ocorrência de defeitos.

Para Ramos (2004), qualquer processo apresenta variabilidade, isto é um fato

da natureza. A variação nas características da qualidade existe em função das

diferenças ou inconsistências entre operários, lotes de matéria-prima, equipamentos,

instrumentos de medição, etc. Entretanto, as causas da variação podem ser

divididas em dois grupos, as causas comuns e as causas especiais.

Uma causa comum é definida como uma fonte de variação que afeta a todos

os valores individuais de um processo. É resultante de diversas origens, sem que

nenhuma tenha predominância sobre a outra. A variação devido a causas comuns e

não pode ser reduzida sem mudanças na concepção do processo.

A causa especial é um fator que gera variações que afetam o comportamento

do processo de maneira imprevisível, não sendo possível obter-se um padrão ou

distribuição de probabilidade.

Os resultados obtidos, ainda segundo Martins et al.(2002), devem ser

registrados de forma ordenada, para que possam ser comparados com os limites

estabelecidos. É importante analisar os resultados ao longo do tempo e não

isoladamente, devendo-se identificar os principais indicadores dos resultados dos

processos e organizá-los graficamente, as chamadas cartas de controle. Este

instrumento permite acompanhar a tendência dos resultados, permitindo-se

visualizar as necessidades de ações corretivas.

 65

2.9 Aprendizagem Organizacional

Segundo a norma NBR ISO 9001:2000, o treinamento nas organizações é

voltado principalmente para complementar a competência de conhecimento em “o

que fazer” e em “como fazer”.

O domínio pessoal é fator preponderante para as organizações de

aprendizagem, pois a essência de seu desenvolvimento está nas pessoas, e quanto

mais expandirem continuamente seus potenciais, sua capacidade de conquistar

seus sonhos, atingir metas e desafios, mais estarão desenvolvendo a capacidade de

aprender. É assim que “surge o espírito da organização que aprende” (SENGE,

2005).

Segundo Senge (2005), as organizações que aprendem são aquelas onde as

pessoas aumentam a capacidade de criar resultados continuamente, estimulando

novos e abrangentes pensamentos, e a organização que aprende é o local onde as

pessoas descobrem a sua realidade e como recriá-la.

De acordo com Garvin (1993), “uma organização que aprende é uma

organização hábil no criar, adquirir e transferir conhecimentos e no modificar de seu

comportamento para refletir novos conhecimentos e insights”. Essa definição sugere

que novas idéias sejam importantes e que se constituem no gatilho para a melhoria

organizacional, porém não são suficientes, é preciso o desejo da mudança.

Ressalte-se que não se pode esquecer que o aprendizado ocorre no dia-a-dia

ao longo do tempo, e que existem mecanismos onde a organização que aprende

pode influir nos resultados finais, pondera Senge (2005).

Chiavenato (1999), porém, também menciona que o treinamento é muito

importante e está relacionado com as habilidades e capacidades exigidas pela

 66

função, onde o alinhamento das competências humanas está ligado às estratégias

de negócios das empresas.

Costa (2006) comenta que a Educação Corporativa é mantida na organização

como estratégia que objetiva preparar seu recurso humano, para que este possa se

constituir em uma vantagem competitiva, e acrescenta que o desafio é mantê-lo

sistematicamente atualizado em suas competência primárias, que dizem respeito a

seus cargos, e a algumas competências importantes para o negócio.

Ao ponderar que se necessita transformar a cultura para aprendizagem, pode

parecer significar que, até então, não se esteve aprendendo. Porém, isto não é

necessariamente verdade. Ao contrário, o desafio enfrentado pelas organizações é a

institucionalização da aprendizagem, pela definição e construção de competências e

estruturas para a aprendizagem, tais como cultura, processos, sistemas e

habilidades (HUTCHENS, 2006).

A aprendizagem organizacional não acontece por decreto, de cima para

baixo, mas começa pequena. Sentir orgulho de como se trabalha pode

simplesmente ser tão importante na motivação de desempenho quanto o orgulho

dos resultados alcançados (DEMING, 1990).

Quando ocorre democratização na informação, a gerência intermediária

passa a ser o maior problema e o treinamento é realizado para cumprimento de

ordens no lugar de gerar opiniões (COHEN, 2000).

Fernandes (2002, p.83) interpreta a aprendizagem organizacional como um

mecanismo que permite a construção, manutenção, melhoria e forma de organizar “o

conhecimento e a rotina em torno de suas atividades e culturas, a fim de utilizar as

aptidões e habilidades de sua força de trabalho de modo cada vez mais eficiente”.
 67

Por meio de suas competências e habilidades, as pessoas terão como influir

fundamentalmente nas organizações e na estruturação de sua própria trajetória

profissional, visto que, segundo Silva (2001, p.57), “a noção de competência está

associada a aspectos como criatividade, dinamicidade, versatilidade, flexibilidade,

polivalência, autonomia, motivação, capacidade de interagir e trabalhar em equipe,

visão de empreendedor, liderança, visão transdisciplinar, aprendizado permanente e

contínuo, entre outros”.

Senge (2005, p.167) diz que “as organizações só aprendem por meio de

indivíduos que aprendem. A aprendizagem individual não garante a aprendizagem

organizacional. Entretanto, sem ela, a aprendizagem organizacional não ocorre”.

Para Galhano Júnior (2004), a organização que aprende é aquela onde os

colaboradores desenvolvem habilidades básicas para solucionar os problemas da

organização, caracterizando desta forma o alfabetismo funcional.

Para Senge (2005), a visão compartilhada não é somente uma idéia, é um

sentimento, uma força, uma crença que seja capaz de estimular e construir um

senso de comprometimento entre as pessoas, através de imagens e visões

compartilhadas do futuro que se quer criar e das atitudes e práticas norteadoras

escolhidas como estratégias para alcançar o objetivo.

Ao abordar o tema das gerências esclarecidas, Maslow (2001) destaca a

importância da visão e dos propósitos compartilhados e pondera que em uma

empresa, se todos tiverem total clareza das metas, diretivas e dos propósitos mais

amplos da organização, praticamente todas as outras questões se tornam simples

questões técnicas , de se adequar os meios aos fins.

 68

Acrescenta ainda que, deve-se explicitar, da forma mais clara possível, uma

declaração não apenas das metas mais próximas como das metas mais amplas e do

nível de aspiração mais amplo de um negócio esclarecido.

Senge (2005) enfatiza que o papel principal é dos líderes. Eles devem ter

atitudes de comunicar seu senso de visão a todos, estimulando assim a que todos

aprendam a compartilhar suas visões pessoais. “Esta é a arte da liderança visionária

– construir visões compartilhadas a partir de visões pessoais”.

Segundo Deming (1990), a participação do trabalhador no processo decisório

é muito importante, pois o gerenciamento é responsável por 94% dos problemas

com qualidade, além de ser responsável por desenvolver a aprendizagem dos

colaboradores.

Crosby (1992) ressalta a necessidade de educação dos colaboradores para

temas relacionados à qualidade e estratifica os treinamentos voltados para

educação executiva, educação gerencial e educação dos empregados.

Para Garvin (2003), a aprendizagem ainda deve estabelecer seu território

em muitas empresas, apesar de diversas iniciativas neste sentido, com a formação

de universidades corporativas, podendo-se citar empresas como a Motorola, General

Electric e Mc Donald´s. O mesmo autor acrescenta que muitos gerentes continuam a

encarar o tempo gasto com aprendizagem como um mal necessário e improdutivo,

refletindo um conceito absurdamente estreito do impacto potencial da aprendizagem.

Longe de ser acadêmica e ineficiente, a aprendizagem corporativa é mais prática,

aplicável e importante para o resultado final da empresa.

 69

2.10 Indicadores da qualidade

Segundo Sink e Tutle (1993), é impossível gerenciar de modo eficiente aquilo

que não pode ser medido. Cunha (2003) esclarece que, de modo bastante amplo,

pode-se definir um indicador da qualidade como uma informação bem estruturada

que avalia componentes importantes de produtos, serviços ou métodos de produção.

A norma NBR ISO 9001:2000 determina que as organizações devem aplicar

métodos adequados para monitoramento, e quando possível para medição dos

processos do SGQ. Esses métodos devem demonstrar a capacidade dos processos

em alcançar os resultados planejados.

Adicionalmente, determina-se que as organizações devem medir e monitorar

as características do produto para verificar se os requisitos do produto têm sido

atendidos.

Os indicadores são elementos indispensáveis para realizar um diagnóstico e,

conseqüentemente, imprescindíveis no processo de avaliação da qualidade.

Rolt (1998) afirma que os indicadores são elementos que medem a eficiência

e a eficácia de uma organização e sua relação com a satisfação dos clientes. Os

indicadores são também usados nas organizações com intuito de acompanhar,

avaliar e promover ações de melhorias de desempenho.

A origem dos indicadores está associada aos objetivos e metas, ou seja,

estão intimamente ligados ao planejamento da organização e ao processo de

avaliação do SGQ. Não basta apenas ter os indicadores, é necessário que eles

sejam acompanhados durante todo o processo. Para Rolt (1998), os indicadores

devem:

- Refletir a visão do cliente;

- Indicar nível de utilização de recursos;

 70

- Ser sensíveis às variações do processo;

- Ser facilmente mensuráveis;

- Fornecer respostas na periodicidade adequada;

- Estar próximos ao ponto de ocorrência do problema.

O mesmo autor comenta que os indicadores devem possuir as seguintes

características:

- Precisão;

- Facilidade de levantamento;

- Facilidade de compreensão;

- Facilidade de comparação com as ações realmente realizadas.

Os indicadores da qualidade, segundo Paladini (2002), são essencialmente

estratégicos e por isso são conhecidos como indicadores de sobrevivência da

empresa.

Para Gil (1992), os indicadores de resultados de SGQ devem ser como

termômetros que permitem à alta e média administração o diálogo em ambiente

externo da empresa, particularmente aquele exercido entre as linhas de negócio

entre clientes e consumidores.

O mesmo autor propõe que os indicadores de resultados de SGQ devem ser

construídos de acordo com os objetivos e interesses de seus consumidores, ou seja,

é uma atividade importante para os grupos da qualidade a geração de indicadores

da qualidade, em sintonia aos assuntos e à métrica dos consumidores, usuários e

praticantes da qualidade.
 71

Todo indicador, acrescenta Cunha (2003), é definido em bases quantitativas

que o torna um mecanismo mensurável e permite avaliar, de forma direta ou indireta,

o impacto do produto final sobre o consumidor e também avaliar o quanto as

melhorias no processo produtivo são relevantes, sob o ponto de vista do

consumidor, para a qualidade do produto final.

Os indicadores, segundo Machado (2001), devem ser definidos de tal forma

que haja facilidade para sua interpretação a fim de criar ações em função dos

indicadores que realmente façam diferença para o sistema.

No entanto o que é observado em muitos casos, é que os sistemas de medida

de desempenho usados pelas organizações não são suficientemente visíveis,

equilibrados, e também não incluem, consistentemente, as adaptações às

mudanças. Eles têm deficiências quando buscam integrar todos os subsistemas de

medida e alinhar as ações para as metas estratégicas da organização.

2.11 Auditorias da qualidade

Oakland (1994) relata que um SGQ, para funcionar, necessita de auditorias e

revisões adequadas. Estas necessitam ser feitas periódica e sistematicamente,

sendo levadas a efeito para assegurar que o sistema seja eficaz, enquanto que as

auditorias são realizadas para assegurar que os métodos utilizados estão de acordo

com os procedimentos documentados. As revisões utilizam-se das não-

conformidades das auditorias, pois não operar conforme o planejado muitas vezes

significa a existência de dificuldades.

Segundo Rebelo (1998), a auditoria da qualidade pode ser conceituada como

uma atividade formal, baseada em regras pré-estabelecidas e de responsabilidade

 72

da alta administração de uma empresa. Como atividade documentada, ela é

planejada e organizada. Essas atividades são executadas por pessoal habilitado,

que não tenha responsabilidade direta na execução do serviço em avaliação e que,

utilizando o método de coletas de informações baseado em evidências objetivas e

imparciais, fornece subsídios para a verificação da eficácia do SGQ da organização.

A norma ISO 19011(2002) define a auditoria da qualidade da seguinte forma:

- Processo sistemático, documentado e independente para obter evidências da

auditoria e avaliá-las objetivamente para determinar a extensão na qual os critérios

da auditoria são atendidos.

Para Gil (1999a), as auditorias devem ser planejadas e executadas para

determinar se as atividades e os resultados inerentes estão de acordo com os

objetivos do SGQ da organização e para determinar a eficácia do sistema.

Mills (1994) afirma que a auditoria da qualidade é fundamental para o

gerenciamento de todo SGQ e que é através da auditoria que se obtém dados para

avaliar a eficácia do sistema. Com essa afirmação, pode-se identificar o valor da

auditoria aplicada no SGQ e sua influência no processo de avaliação; nesse caso,

atuando como uma ferramenta.

A norma NBR ISO 9001:2000 descreve que as auditorias do SGQ são usadas

para determinar em que grau os requisitos do SGQ foram atendidos. As

constatações da auditoria são usadas para avaliar a eficácia do SGQ e para

identificar oportunidades de melhoria.

A norma NBR ISO 9004 salienta que, para auxiliar a organização a assegurar

o seu futuro e a satisfação das partes interessadas, convém que a direção crie uma

cultura que envolva ativamente as pessoas na busca de oportunidades para

melhoria do desempenho de processo, de atividades e de produtos.

 73

Para envolver as pessoas, segundo a mesma norma, convém que a alta

direção crie um ambiente onde a autoridade é delegada de modo que as pessoas

são encorajadas e aceitam a responsabilidade em identificar onde a organização

pode melhorar seu desempenho.

2.12 O comprometimento

Muitos são os conceitos de comprometimento, na linguagem cotidiana.

Segundo Bastos (1994), a origem do termo, na língua inglesa, “commitment”, tem

diferentes significados: a noção de confiar; a de encarregar, comissionar, designar;

de perpetrar ou desempenhar; e o significado de envolver, juntar, engajar.

Existem ainda, pelo menos, três usos do conceito de comprometimento mais

freqüentemente aplicados: primeiro, o conceito de compromisso com o

envolvimento, descrevendo formas de como as pessoas se comportam em relação a

determinados objetivos.

Há também o conceito de comprometimento que indica o grau de dedicação

e cuidado que a pessoa mostra ao realizar algo, significando um estado de lealdade

a algo, relativamente duradouro e que pode ser descrito através de sentenças que

descrevem intenções, sentimentos, desejos (BASTOS, 1994).

Por outro lado, segundo Stecca (2001), na linguagem científica, o conceito de

comprometimento conserva o significado de engajamento, sem aspectos negativos,

com o sentido de forte envolvimento do elemento humano com variados aspectos do

seu ambiente organizacional, ou seja, com o sentimento de continuidade na

empresa, com o engajamento e o empenho em favorecer a organização.

 74

A evolução dos estudos, com Bastos et al. (1996), apresenta um modelo do

comprometimento, classificando-o em três tipos: comprometimento afetivo,

comprometimento de continuação e o comprometimento normativo.

O comprometimento afetivo é aquele associado à idéia de lealdade, desejo de

contribuir, sentimento de orgulho em permanecer na organização. No

comprometimento de continuação o indivíduo considera muito alto o custo de

abandonar a organização, pois existe uma forma de apego psicológico. E no

comprometimento normativo, o indivíduo se identifica com os valores e objetivos

organizacionais. O trabalhador desenvolve um sentimento de dever, uma obrigação

para com a organização.

Mas, Maranhão (2005) esclarece que a questão chave do sucesso das

organizações parece ser o comprometimento das pessoas e a solução para os

problemas passa a ser como desenvolver esse comprometimento nas pessoas, de

uma forma tão aprofundada e genuína possível, e infere que não há

comprometimento quando há imposição.

2.13 A versão 2008 da ISO 9001

Segundo a APCER (2007), Associação Portuguesa de Certificação, o Comitê

Técnico 176/SC2 está com os trâmites iniciados para o processo de revisão das

normas ISO 9001 e 9004, a serem publicados em 2008.

A ISO 9001 será alvo de um aperfeiçoamento, enquanto a ISO 9004 será alvo

de uma revisão, tal como decidido por larga maioria da ISO/TC174/SC2 na Revisão

Sistemática ocorrida em 2004.

 75

Os processos de aperfeiçoamento da ISO 9001:2000 e de revisão da ISO

9004:2000 devem ir ao encontro das necessidades dos clientes.

O objetivo do processo de aperfeiçoamento da ISO 9001:2000 limita o seu

enfoque a alterações que melhorem a clareza, a facilidade e rigor na tradução,

facilidade de utilização, consistência com a família 9000 e compatibilidade com a

ISO 14001.

O projeto de revisão da ISO 9004:2000 tem como objetivos melhorar a

compatibilidade para permitir às organizações a sua construção sobre sistemas de

gestão existentes; dar às organizações orientações para criarem um SGQ que

acrescente valor para os seus clientes e para as partes interessadas.

As alterações à norma só serão introduzidas se o potencial impacto nos

usuários for limitado e se, além disso, os benefícios potenciais forem claros para os

usuários.

Deverão ser mantidos:

-Título da norma e campo de aplicação;

- Aplicação dos oito princípios de gestão da qualidade, tal como referidos na

ISO 9000:2000 e sem alterações;

- O modelo de processos e a abordagem por processos;

- Aplicação genérica a todas as organizações independentemente do tipo,

dimensão, ou produtos que proporcionam;

- Compatibilidade com a ISO 14001:2004 – a manter e a melhorar;

- Consistência com a ISO 9004 – a manter e a melhorar.

Nesta revisão poderão mudar a terminologia utilizada, com vista a uma

melhoria da sua clareza e facilidade de tradução, alguns requisitos podem ser

 76

trocados, dentro de uma cláusula ou entre cláusulas, se tal contribuir para uma maior

clareza de utilização.

A revisão da ISO 9004 tem como finalidade criar uma nova norma que

forneça à gestão estratégica e operacional de uma organização orientações para

alcançar o sucesso sustentável. A questão chave da revisão da ISO 9004 é o re-

enfoque da norma para melhorar o valor para os seus usuários.

A revisão da ISO 9004 tem como objetivos:

• Aumentar a compatibilidade, permitindo às organizações apoiarem-se nos

SGQ’s existentes;

• Dar orientações para que uma organização crie um SGQ que traga valor

para os seus clientes através dos produtos que fornece, criando valor para

outras partes interessadas, através do balanceamento de diferentes pontos

de vista;

• Dar orientações à alta gerência na condução da organização para o alcance

do desenvolvimento sustentável;

• Facilitar a melhoria nos utilizadores de SGQ’s.

A ISO 9004 é uma norma de orientação, não pretendendo ser uma norma

usada para certificação, regulamentação ou contrato e não se constituindo como um

guia de aplicação da ISO 9001.

A norma deve se manter consistente com a ISO 9001 e ser compatível com

outras normas relevantes de sistemas de gestão, notadamente os modelos de

excelência de desempenho e prêmios da qualidade, tais como Deming e Malcolm

Baldridge, podendo ser usada em combinação com os mesmos.

 77

A ISO 9004 mantém o seu campo de aplicação a qualquer tipo de

organização, mas o seu âmbito sofre alterações significativas que devem se refletir

num novo título. A norma deve basear-se nos 8 princípios de gestão da qualidade,

que se mantêm inalterados e aos quais devem ser adicionados:

• Aspectos éticos e sociais;

• Missão e Visão;

• Adaptabilidade/Agilidade (capacidade de mudança da organização, dos seus

produtos e processos em face de mudanças de oportunidade e ameaça);

• Gestão do Conhecimento;

• Alinhamento com outros sistemas de gestão dentro da organização,

estejam estes integrados ou não, assegurando um correto alinhamento e

eficaz ligação;

• Ligar objetivos e ações a resultados.

Tal como a ISO 9001, deve usar uma linguagem simples e familiar aos

gestores, minimizando o uso de termos técnicos. É feita uma distinção clara entre os

usuários internos da organização: a alta gerência e a gerência operacional, com

enfoque nos processos estratégicos e operacionais, respectivamente. A

especificação pretende dotar a alta gerência de orientações que lhe permitam

alcançar o sucesso sustentável, fazendo refletir na gestão estratégica a importância

desta norma para a obtenção de produtos de qualidade, satisfação de clientes e

partes interessadas, bem como a sua possibilidade de combinação com os modelos

de excelência.

Deverá também dar orientações à alta gerência sobre a harmonização e

operacionalidade de diferentes sistemas de gestão.

 78

3 METODOLOGIA E PROCEDIMENTOS

A modalidade de pesquisa utilizada foi a de caráter exploratório, utilizando-se

de pesquisa de levantamento e de pesquisa-ação.

Do ponto de vista de seus objetivos, segundo Gil (1999b), a pesquisa

exploratória visa proporcionar maior familiaridade com o problema com vistas a

torná-lo explícito ou a construir hipóteses. Envolve levantamento bibliográfico,

entrevistas com pessoas que tiveram experiências práticas com o problema

pesquisado e análise de exemplos que estimulem a compreensão.

Ainda segundo os mesmos autores, do ponto de vista dos procedimentos

técnicos, a pesquisa de levantamento é caracterizada quando a pesquisa envolve a

interrogação direta das pessoas cujo comportamento se deseja conhecer.

Este tipo de pesquisa permite analisar os aspectos inerentes ao

desenvolvimento das práticas organizacionais, e a abordagem descritiva é praticada

quando se pretende buscar o conhecimento de informações específicas, por ser um

método capaz de descrever com exatidão os fatos e fenômenos de determinada

situação real.

Segundo Vergara (2004), pesquisa-ação é um tipo particular de pesquisa

participante e de pesquisa aplicada que supõe intervenção participativa na realidade

social. Quanto aos fins é, portanto, intervencionista.

De acordo com Westbrook (1995), basicamente, a pesquisa-ação conta com

a participação de um pesquisador que desempenha um papel ativo nesta, não sendo

um observador independente, mas sim um participante que também exerce o papel

de avaliador de processo.
 79

Segundo Bryman (1989), a pesquisa ação é um método de pesquisa onde o

pesquisador onde o pesquisador é um participante na implementação de um sistema

e se torna parte do sistema que está sendo estudado com o real propósito de

resolver o problema apresentado.

Para Thiollent (1997), a pesquisa-ação é do tipo participativa, uma vez que a

participação das pessoas implicadas nos problemas investigados é absolutamente

necessária.

Esta orientação parece envolver uma falta de imparcialidade, no entanto, a

pesquisa-ação está explicitamente interessada em desenvolver descobertas que

possam aplicadas nas organizações.

O objeto da pesquisa-ação é uma empresa de pequeno porte, localizado em

Taubaté, SP, detentora de direitos de industrialização e comercialização de

determinada linha de Contadores Totalizadores, cujo principal processo fabril de

obtenção de peças primárias é a Injeção Plástica e estamparia metálica.

Foram realizadas consultas bibliográficas de conceitos e também de dados

documentais relacionados à implementação e manutenção do SGQ da empresa em

questão.

Utilizou-se como procedimento a busca de informações de campo e, tendo

como objetivo a avaliação dos resultados. e do conceito de processo, de ferramentas

e metodologias da qualidade, etapas de implementação de SGQ’s e a coletânea de

normas de SGQ’s.

Na análise, interpretação e demonstração dos dados coletados e

organizados, antes e durante e após a implementação do modelo de SGQ proposto;

foram criados gráficos indicadores, valendo-se do conceito descrito por Braule

 80

(2001), que frisa serem os gráficos de extrema utilidade por apresentarem

informações de forma simples e clara.

A pesquisa de levantamento foi baseada em questionários respondidos por

indústrias do estado de São Paulo, com atividades produtivas contendo processos

de estamparia metálica e injeção plástica e certificadas sob a norma NBR ISO

9001:2000, para estabelecimento de bases comparativa com a empresa objeto da

pesquisa-ação, contida também neste trabalho

Por meio da intercessão de uma pessoa atuante em auditorias da qualidade

de terceira parte, foi possível encaminhar os instrumentos de pesquisa às empresas

de diversos segmentos. Diante disso, considerou-se relevante que a presente

pesquisa utilizasse como amostra as indústrias certificadas passíveis de serem

pesquisadas face à possibilidade de um resultado mais significativo, uma vez que é

comumente baixo o índice de retorno das respostas.

Como exploração inicial, realizou-se um pré-teste, com envio do questionário

com perguntas abertas, por meio do qual identificaram-se as variáveis, que

contribuíram para a elaboração do instrumento de pesquisa . Estes questionários de

pré-teste foram enviados para sete empresas que já se mostravam previamente

propensas a participar da pesquisa.

Os instrumentos de pesquisa foram enviados para as empresas por meio do

auditor da qualidade, procurando-se ressaltar que as empresas teriam os nomes

preservados. Estes instrumentos de pesquisa foram encaminhados a sessenta

empresas certificadas, e foram respondidos em todas as questões por 68,3% das

empresas, ou seja quarenta e uma empresas. Os demais instrumentos de pesquisa

enviados não foram considerados para efeitos desta pesquisa por razões diversas,
 81

seja pela ausência de respostas ou por não se enquadrarem dentro dos limites

estabelecidos ao trabalho.

3.1 Pré-teste exploratório

Para a elaboração de parte deste trabalho, decidiu-se primeiramente pela

execução de um pré-teste junto às empresas, para verificar a receptividade e auxiliar

na definição precisa das variáveis.

De acordo com Mattar (1994), os pré-testes podem ser realizados também

nos primeiros estágios, quando o instrumento ainda está em desenvolvimento,

quando o próprio pesquisador pode realizá-lo, por meio de entrevista pessoal. Para

tal propósito, elaborou-se um questionário com perguntas básicas, de caráter aberto.

Dada a predominância do processo de injeção plástica e, em menor

importância, o processo de estamparia metálica na empresa objeto da pesquisa-

ação deste trabalho, procurou-se também canalizar o envio dos instrumentos de

pesquisa às empresas que se utilizam desses processos.

Os instrumentos de pré-teste exploratório foram encaminhados para as

indústrias em 2006, contendo perguntas abertas, abordando-se os principais

aspectos relacionados a motivações, dificuldades, benefícios percebidos, e demais

questões que permitissem caracterizar as empresas pesquisadas.

Os instrumentos de pré-teste exploratório também contemplaram perguntas

abertas às variáveis relacionadas a produto, mercado, fornecedor e cliente.

 82

3.2 Questões gerais do instrumento de pesquisa

O processo de implementação e certificação de SGQ’s envolve uma série de

fatores relativos ao antes, durante e depois da certificação. Neste sentido, buscou-

se, com o instrumento de pesquisa (Apêndice A), identificar as motivações para

certificação do SGQ, as dificuldades na implementação, os fatores de sucesso e as

vantagens auferidas com a certificação, além da evolução no controle e adequação

dos documentos e a própria evolução do SGQ. Buscou-se também caracterizar as

empresas pesquisadas e seus SGQ’s, mostrando-se aspectos tais como o tempo em

que as mesmas estão certificadas, tempo de preparação para obtenção do

certificado, tempo de existência no mercado, quantidade de funcionários e

operações executadas nos seus processos produtivos.

3.3 Características da variável produto

A metodologia e a padronização proposta pela certificação ISO 9001:2000

tem como pressuposto a confiabilidade nos processos produtivos, influenciando

positivamente na redução de custos, redução de defeitos e de refugos em produtos

acabados e produtos em processo.

A certificação ISO 9001:2000 tem se mostrado um potente diferencial no

processo produtivo. Isso originou a busca de informações sobre essa variável em

relação ao produto e se as organizações perceberam mudanças depois da

certificação.

Buscou-se também, com o instrumento de pesquisa, a percepção das

empresas se os resultados obtidos impactaram na redução dos custos, na melhoria

 83

da satisfação dos clientes e se houve a manutenção da redução de defeitos e

refugos após determinado período pós-certificação.

3.4 Características da variável mercado

Essas características referem-se à área de atuação do mercado industrial, ou

seja, a linha de produtos ou serviços oferecidos ao mercado, a competitividade do

produto, a certificação como diferencial frente aos clientes e evolução das vendas.

Portanto, buscaram-se, com o instrumento de pesquisa, dados sobre a atuação e

abrangência do mercado e o que a indústria percebeu após a certificação do SGQ.

Relativamente ao mercado, a certificação é entendida como abertura de mercado,

portanto, procurou-se identificar se houve evolução nas vendas.

Utilizando-se a certificação segundo a norma NBR ISO 9001:2000 como

instrumento de marketing, as indústrias pretendem tê-la como diferencial para a

competitividade; então, foi investigado se as indústrias conseguiram efetivamente

este diferencial de mercado.

3.5 Características da variável fornecedor

As características relativas a fornecedores refletem-se nas exigências da

certificação dos fornecedores e pelos fornecedores, novas parcerias ou negócios

com a certificação, avaliação dos produtos fornecidos e comprados e

desqualificação de não certificados de ambas as partes, bem como fornecedores

que se certificaram, impelidos pela certificação dos clientes.

 84

Assim, buscaram-se, com o instrumento de pesquisa, os dados para análise

do nível dos fornecedores e se houve uma significativa mudança nos fornecedores

da indústria após a certificação, pois a certificação ISO 9001:2000 pode interferir nas

relações das indústrias com estes.

Com isso, buscou-se identificar qual a incidência com que as empresas

certificadas buscam adquirir também de empresas certificadas, além do grau de

motivação para a certificação do SGQ das empresas ainda não certificadas.

3.6 Características da variável cliente

As características sobre clientes refletem a variação quanto à quantidade de

clientes, a percepção da melhoria nos produtos, a percepção de melhoria na

satisfação dos clientes com a certificação da empresa fornecedora e o grau de

satisfação dos clientes, após período mínimo pós-certificação de um ano. Portanto,

os dados serviram para identificar o índice de satisfação observado pelas indústrias

com relação aos seus clientes, pois a satisfação do cliente é o principal foco da

política da qualidade.

Como o cliente é a razão de ser e existir das empresas, reforçado pelo foco

da norma NBR ISO 9001:2000, que é a satisfação do cliente, buscou-se com o

instrumento de pesquisa, identificar aspectos relacionados a satisfação do cliente, se

o número de clientes aumentou ou não e a percepção de melhoria dos produtos por

parte dos clientes.

 85

4 RESULTADOS E DISCUSSÃO

4.1 Pesquisa-ação

A empresa, objeto desta pesquisa-ação, é a Proserv Indústria Mecânica Ltda,

localizada em Taubaté, SP.

Seus negócios são compostos pela divisão de produtos, dedicada à

industrialização e comercialização de totalizadores para automação industrial, e

pela divisão de serviços, dedicada à produção de peças plásticas injetadas e

estamparia metálica ao mercado automotivo .

O autor desta pesquisa-ação atuou como representante da direção (RD) para

assuntos da qualidade, tendo coordenado a implementação do SGQ da empresa.

A iniciativa tomada pela empresa, de se implementar um SGQ, com vistas à

certificação, segundo delineado em seu planejamento estratégico, revelou um

ambiente de muitos paradigmas e resistências às mudanças.

As ações para solução dos problemas eram tomadas, de maneira geral, de

forma reativa e pontual.

As medições relacionadas às conformidades dos produtos eram realizadas,

porém sem uma atuação sistêmica para melhoria contínua.

O cenário que se apresentou exigiu um programa de conscientização das

pessoas, por meio de intensiva apresentação de palestras aos envolvidos,

relacionadas à importância do SGQ para aumento da competitividade da empresa.

No estágio inicial, a empresa compunha-se de um quadro total de 83

colaboradores, com uma estrutura informal de organização que, pelo advento da

 86

implementação do SGQ, foi formalizada pela Direção, consoante o organograma

mostrado na Figura 7.

Figura 7 - Organograma da empresa Proserv.

Fonte: Adaptado de PROSERV. Manual da qualidade, 2003.

Na análise, interpretação e demonstração dos dados coletados e

organizados, antes e durante a implementação do modelo de SGQ proposto, foram

criados gráficos indicadores da qualidade, pela extrema utilidade para apresentar

informações de forma simples e clara.

A definição do modelo de implementação do SGQ da empresa pesquisada

iniciou-se com a avaliação do estágio dos processos em relação a sua visão de

futuro e negócio a que se propunha oferecer e sua missão a seguir.

Definidos e unificados esses conceitos, foi estudada a situação da empresa

no sentido de visualizar como a mesma encontrava-se no atendimento aos requisitos

estabelecidos pelo SGQ exigido pelo mercado, para que se pudesse estudar e
 87

analisar o que poderia ser aproveitado e o que teria de ser construído para o

atendimento desse sistema.

Com os resultados desse estudo inicial, junto à alta administração da

empresa elaborou-se um plano de trabalho onde se buscou o delineamento de todos

os processos da empresa, e quais as pessoas que deveriam ser capacitadas e

desenvolvidas em suas competências para realizarem a implementação do SGQ, de

forma a convergir com o plano de ação macro da empresa, coordenado por um

representante designado pela alta administração.

Depois de discutido o conceito de processo e SGQ com a alta administração

da empresa, para poder chegar a um consenso de como estes poderiam estar

alinhados com sua visão de futuro, negócio e missão, foi definida a política da

qualidade da empresa, base para os objetivos gerais de qualidade e forma de

medição, conforme o Quadro 3.

POLÍTICA DA QUALIDADE Objetivo Método de Medição

o Oferecer produtos e serviços Oferecer produtos e Índice de

profissionais de alta qualidade serviços de alta não-
para a satisfação dos clientes qualidade conformidades e de
perdas
o Atender aos requisitos do Melhorar a eficácia Auditorias Internas da
SGQ do SGQ qualidade
o Promover a melhoria contínua Melhorar os Monitoramento dos
dos processos processos processos

Quadro 3 - Política da qualidade, objetivos e métodos de medição.

Fonte: Adaptado de PROSERV. Notas de Implementação do SGQ, 2003.

Definidas as pessoas e o representante da alta administração, estes foram

treinados em SGQ’s, auditorias da qualidade, ciclo PDCA, brainstorming, coleta de

dados e plano de ação.

 88

Utilizando-se o ciclo PDCA para o desenvolvimento da implementação do

SGQ, na fase do planejamento, houve a definição do objetivo e seus

desdobramentos, observando-se e analisando-se as condições atuais de cada

processo da empresa pela alta administração, conforme observado no Quadro 4:

Quadro 4 - Desdobramento dos objetivos globais da qualidade.

Fonte: Adaptado de PROSERV. Notas de Implementação do SGQ, 2003.

Dessa observação e análise, criou-se um plano de ação a ser executado na

conquista desse objetivo juntamente com o representante da alta administração e da

consultoria contratada, tendo sido estabelecido um cronograma para as atividades

de implementação do SGQ, conforme Quadro 5.

 89

Na fase de sensibilização, foram realizadas palestras aos funcionários em

todos os níveis hierárquicos, além de palestras de conscientização para

esclarecimento da importância da implementação de um SGQ na empresa.

IMPLEMENTAÇÃO DO SGQ

AÇÕES/CRONOLOGIA Set/03 Out/03 Nov/03 Dez/03 Jan/04 Fev/04 Mar/04 Abr/04 Mai/04
Avaliação Inicial dos xxxxx
Processos
Estabelecimento do xxx
Plano de Ação
Alinhamento dos xx
Processos e Objetivos
Definição da Política da xxx
Qualidade
Sensibilização xxxxx xxxxx

Elaboração da xxxxx xxxxx xxxxx xxx

Documentação
Treinamento xxxxx xxxxx xxxxx xxxxx xxxxx xxxxx xxxxx xxxxx

Auditoria Interna do xx
SGQ
Pre-Auditoria de xx
Certificação
Auditoria de xx
Certificação
Emissão do certificado xx

Quadro 5 - Cronograma de implementação do SGQ.

Fonte: Adaptado de PROSERV. Notas de Implementação do SGQ, 2003.

Iniciando-se a fase de treinamento, a primeira etapa foi levada a efeito por

meio de identificação do grupo de trabalho (GT), que assumiu a responsabilidade

pela condução das ações na continuidade da implementação do SGQ, de forma a

atingir a convergência com o macro plano de ação, coordenado pelo representante

da alta administração.

Em seguida, após o mapeamento e alinhamento dos processos da empresa,

definiu-se a matriz de autoridade e responsabilidade da empresa para o atendimento

 90

do SGQ, de onde se estabeleceu a necessidade de documentar e registrar as

capacitações existentes e proporcionar as oportunidades de capacitações.

Na elaboração da documentação do SGQ e dos procedimentos adotados,

todos os treinamentos realizados sobre estes assuntos foram feitos por meio de

ações no próprio local de trabalho.

Desenvolveu-se também uma sistemática para que, após a definição da

capacitação necessária ao atendimento de cada cargo funcional, qualquer novo

funcionário, ao ingressar na empresa, passasse por uma integração para ser

treinado de acordo aos requisitos mínimos de formação e competência.

Na fase de descrição dos processos, os membros do GT fizeram, através da

utilização do fluxograma, a descrição dos seus processos (início, meio e fim) para

uma apresentação às demais áreas da empresa.

Na fase de alinhamento dos processos, houve uma reunião na empresa para

que cada área pudesse expor o seu fluxograma num primeiro momento e

posteriormente entender a interação de todos estes processos, conforme

mapeamento de relacionamento de processos, Figura 8.

Objetivou-se com isso que todos os funcionários pudessem ter um

entendimento coletivo, visualizar qual o seu papel dentro do processo macro da

empresa e identificar quais os processos que atendiam aos requisitos estabelecidos

pelo SGQ.

Vale ressaltar que, conforme a norma NBR ISO 9001:2000, para uma

organização funcionar de maneira eficaz, ela tem que identificar e gerenciar diversas

atividades interligadas, dada a abordagem de processos para o desenvolvimento,

implementação e melhoria da eficiência de um SGQ, para aumentar a satisfação do

cliente pelo atendimento aos requisitos do cliente.

 91

Direção 3 Projeto

2 6

Cliente 1 Comercial 4 PCPM 13 Produção

5 7 11

Finanças 10 Compras 12 Qualidade 15 Depósitos

9 Fornecedor 14

16

17

1.Pesquisa de satisfação de clientes, serviço 10. Informações para nota fiscal.

pós-vendas, informações orçamentárias.
2. Políticas e objetivos, análise crítica.
3. Especificações técnicas e desenhos.
4. Plano mestre de produção.
5. Suporte financeiro para ações comerciais.
6. Especificações técnicas e desenhos.
7. Solicitações de compras.
8. Compra de matéria-prima.
9. Contas a pagar
11. Inspeção de produtos acabados.
12. Relatórios de avaliação de fornecedores.
13. Ordem de produção.
14. Recebimento/Inspeção de matéria prima e
nota fiscal
15. Matéria prima e produtos acabados
liberados.
16. informações para nota fiscal.
17. Produto acabado e nota fiscal.
18. Contas a receber.

Figura 8 - Mapeamento de relacionamento de processos da Proserv.

Fonte: Adaptado de PROSERV. Notas de Implementação do SGQ, 2003.

A partir daí, baseado no mapeamento de processos, na fase de elaboração

da documentação do SGQ foram definidos quais os documentos que poderiam ser

criados, de forma a normalizar a execução das ações do SGQ a ser implementado,

incluindo a elaboração do manual da qualidade.

Mostra-se na Figura 9 o fluxograma dos processos, obtido nesta fase dos

trabalhos.
 92

Figura 9 - Fluxograma de Processos.

Fonte: Adaptado de PROSERV. Manual da qualidade, 2003.

De acordo com Moura e Carlito Júnior (1994), o processo de desenvolvimento

de documentos pode ser usado para criar um ou todos os documentos do SGQ e/ou

revisar um ou todos os documentos do SGQ, respeitando-se as sete etapas

principais no processo de desenvolvimento de documentos, conforme a seguir:

Etapa 1: Análise ou necessidade de documento identificada. Qualquer

funcionário pode iniciar uma revisão do documento ou identificar necessidade de

documento devido a alterações no SGQ. Entretanto, os funcionários devem informar

 93

o responsável ou coordenador do documento, quais revisões precisam ser feitas no

documento.

Etapa 2: Planejamento preliminar. O responsável pelo documento avalia o

documento a ser redigido ou revisado de acordo com o público, o propósito do

documento, recursos disponíveis, e desvios no contexto.

Etapa 3: Preparação inicial do rascunho. O responsável pelo documento,

possivelmente com o auxílio de um redator técnico redige o rascunho inicial do

documento, devendo eliminar os desvios de informação e escrita em um nível

condizente com o público que estará usando a documentação para realizar suas

tarefas.

Etapa 4: Seqüência e determinação do número de identificação do

documento. Os tópicos, secções e capítulos são dispostos de acordo com a

estrutura do documento, e um número de identificação atribuído a cada documento.

Etapa 5: Conclusão do rascunho. O rascunho final do documento é revisado

pela equipe de revisão, mas não se limitando a conteúdo de acordo com o SGQ,

escrita, gramática, números de identificação de documentos adequados, formato,

números de referência de páginas adequadas, e histórico da revisão.

Etapa 6: Publicação e aprovação para distribuição. O responsável pela

autorização do documento, revisa o mesmo para permitir a emissão. A assinatura

original daquele que autoriza o documento deve ser arquivada com o coordenador

de documentos. Uma vez que o coordenador de documentos recebe a assinatura,

ele atualiza a lista mestra antes de liberar o documento para a distribuição.

Etapa 7: Distribuição. As cópias individuais dos documentos são distribuídas

àqueles que necessitam deles. O coordenador de documentos deve assegurar que

estes documentos com data de revisão definida contenham data de vencimento,

 94

informando aos funcionários quando um documento não oferece previsão ou quando

deve ser eliminado. Caso não haja data de revisão, certifique-se de que uma

notificação de alteração descreve procedimentos adequados para eliminação.

Finalizada a fase de elaboração dos documentos da qualidade, quais sejam o

manual da qualidade, os procedimentos e as instruções de trabalho, iniciou-se o

processo de adequação do SGQ por meio da realização da primeira auditoria, cujos

resultados obtidos indicaram, segundo a avaliação do consultor, informações

suficientes para, após as devidas ações corretivas, agendar a realização da pré-

auditoria de certificação.

Já nesta fase de implementação do SGQ, pôde-se perceber relevantes

aspectos positivos no ambiente da empresa:

• O comprometimento da alta administração na capacitação dos

funcionários, focado em um objetivo comum, tornou mais segura a

realização do alinhamento dos processos.

• O envolvimento e comprometimento dos funcionários na busca de

melhores soluções aos problemas identificados, utilizando-se para tanto,

das ferramentas e metodologias da qualidade aprendidas no treinamento.

• O efetivo e minucioso conhecimento dos processos por parte

dos funcionários, permitindo-se a identificação e eliminação de atividades

que não agregavam resultados positivos e a inclusão de atividades que

passaram a agregar valores ao processo.

• A criação de documentos necessários e a eliminação de documentos

desnecessários para a realização das atividades permitiram a

racionalização dos processos e melhor interação e rastreabilidade das

mesmas.
 95

• A criação dos procedimentos uniformizou as atividades das diversas

seções produtivas, proporcionando padronização das rotinas e maior

segurança aos funcionários na busca de melhorias dos seus processos.

• A empresa passou a trabalhar de forma mais coordenada e racional.

O procedimento de se solicitar a auditoria de pré-certificação é recomendada

em situações similares ao da empresa em questão, com baixa familiaridade em

execução de auditoria de terceira parte, concorrendo também para maior segurança

dos auditados na auditoria de certificação.

Foi contratado um órgão certificador de reconhecimento internacional, face

aos interesses de negócios no mercado externo que, após cumprimento da agenda

da auditoria de certificação estabelecida, análise dos resultados e ações corretivas,

recomendou a certificação do SGQ implementado, considerando-o em conformidade

com a Norma ISO 9001:2000, culminando com a emissão do certificado, e posterior

recertificação em maio de 2007, conforme cópias ilustrativas constantes nos

Apêndices C e D.

Na demonstração de resultados, análise e discussão do processo de

implementação e evolução do SGQ, foi considerado o período entre outubro/2003 a

março de 2006, ou seja, entre o período anterior à primeira e após a quinta

auditorias internas do SGQ, incluídas neste período, a pré-auditoria e a auditoria de

certificação e cinco auditorias de manutenção, realizadas pelo órgão certificador.

A avaliação com base nos objetivos é de extrema relevância para o

planejamento estratégico, sobretudo porque envolve o direcionamento da

organização. A forma como são atingidos os objetivos também é elemento

fundamental para o processo de avaliação. São elementos típicos considerados

 96

neste tipo de avaliação, o comprometimento das pessoas no esforço para atingir as

metas traçadas e a mensuração desses resultados.

Além da estratégia traçada para a conquista de novos mercados, passando

pela adoção do programa Cinco Sensos como base para a cultura da qualidade e

com a definição da política de qualidade da empresa e o seu correspondente

desdobramento nos objetivos da qualidade, fêz-se a demonstração dos resultados.

4.1.1 Resultados do programa Cinco Sensos

A mensuração dos resultados do programa Cinco Sensos fêz-se por

avaliação dos próprios funcionários, por meio de metodologia própria, desenvolvida

em caráter consensual, com aplicação de pontuação a resultados obtidos. Neste

caso em particular, estabeleceu-se a meta de outubro de 2005, com objetivo a ser

atingido de pontuação 80. Embora não seja exigência da norma NBR ISO

9001:2000, o programa iniciou-se em agosto de 2003, por meio de treinamento para

entendimento da metodologia e planejamento para implementação e definição do

grupo de auditores. Este grupo criou check-lists para auditoria de cada senso, com

pontuação a ser atribuída de zero a cem. As áreas a serem auditadas,

compreendendo toda a unidade fabril, foram as áreas administrativa, externa,

mecânica, ferramentaria, injetoras, manutenção e montagem. Cada área passou a

ser auditada por grupo não pertencente à própria área. Após a atividade do “seiri”,

efetuou-se a primeira auditoria, cujo resultado médio foi de 45 pontos, que orientou

a meta a ser atingida de pontuação média de 80 pontos, e prazo de outubro de

2005. Como esta pontuação foi atingida em outubro de 2004, a componente

“shitsuke”, cujo significado é disciplina, passou a ser o fator mais forte na evolução
 97

do próprio programa. Em fevereiro de 2006, o programa de forma consistente,

atingiu 88 pontos na pontuação média do programa. Na Figura 10, mostra-se a

evolução do programa no período compreendido.

100 83 85 88
80 82
67 71

45
(%)

50

0
fev/04

fev/05

fev/06
out/03

jun/04

out/04

jun/05

out/05
Figura 10 - Evolução do programa Cinco Sensos.
Fonte: Adaptado de PROSERV. Sistema de Gestão à Vista, 2006.

Adicionalmente, em caráter ilustrativo, evidenciou-se a avaliação positiva a

adoção das práticas dos Cinco Sensos diante das imagens mostradas pelas

fotografias obtidas na área de montagem final, em agosto de 2003 e em outubro de

2005 respectivamente (Figura 11 e Figura 12).

Figura 11 - Setor de Montagem antes do programa Cinco Sensos.

Fonte: PROSERV. Sistema de Gestão a Vista, 2005.
 98

Figura 12 - Setor de Montagem com programa Cinco Sensos em andamento.

Fonte: PROSERV. Sistema de Gestão a Vista, 2005.

Como se pode observar nas Figuras 11 e 12, as mudanças obtidas pela

aplicação do programa Cinco Sensos são visualmente bastante significativas,

ressaltando-se o fato de que se trata da mesma área produtiva. Deve-se levar em

consideração que o comprometimento das pessoas e também da direção em muito

contribuíram para esta evolução. Note-se que a parede em alvenaria foi substituída

por divisória, a iluminação e o forro foram trocados e os postos de trabalho foram

racionalizados, com forte presença dos conceitos de ordem e limpeza.

4.1.2 Índice de não-conformidades e de refugos

Com o objetivo de oferecer produtos e serviços de alta qualidade, foi definido

como método de medição o monitoramento das não-conformidades e refugos. Ao

iniciar-se o programa de implementação do SGQ, havia a coleta de dados, porém

não sistematizada, e o processo de melhorias era conduzido de modo a focalizar os

problemas pontuais, não se caracterizando pela medição contínua.

 99

Ao serem apurados os primeiros resultados, foram definidas metas em

intervalos regulares, obtendo-se melhorias contínuas, utilizando-se as ferramentas e

metodologias anteriormente citadas, quais sejam, o CEP para prevenção de desvios

de produção, o diagrama de Pareto na estratificação das não-conformidades e

perdas de defeitos, o diagrama de Ishikawa e o brainstorming para determinação

das possíveis causas-raízes das não-conformidades e perdas e o PDCA para

implementação das melhorias requeridas. As metas apontadas são decorrentes das

melhorias obtidas no período considerado.

No setor de Injeção Plástica, além de peças para terceiros, são produzidas as

peças que compõem até então a principal fonte de negócios da empresa, na linha de

totalizadores. Antes do início do monitoramento sistemático deste processo,

percebeu-se que o índice de refugos estava acima dos 0,58%, trazendo como

conseqüência direta, alto índice de defeitos apontados no teste final dos

totalizadores, cujos índices de não-conformidades referenciais, antes do início do

monitoramento sistemático, estavam acima de 2,5%. Na Figura 13 mostra-se o

índice de refugos do processo de injeção plástica.

0,60

0,50

0,40
%

0,30

0,20

0,10

0,00
fev/04

fev/05

fev/06
out/03

dez/03

out/04

dez/04

out/05

dez/05
abr/04

jun/04

ago/04

abr/05

jun/05

ago/05

Figura 13 - Índice de refugos do setor de Injetoras.

Fonte: Adaptado de PROSERV. Ata de Reunião da Qualidade.Abril de 2006.
 100

A minimização do índice de refugos no setor de Injeção Plástica foi devida a

ações de melhoria contínua.

De um patamar inicial de medição, cujo índice de refugos estava acima de

0,58%, percebeu-se que houve uma sensível melhoria até março de 2004, atingindo-

se patamar de 0,08% de índice de refugos.

Em abril de 2004, como pode ser observado, o índice de refugos voltou a

subir, atingindo-se o índice de 0,32%. Com a utilização do diagrama de causa e

efeito de Ishikawa e o brainstorming, buscaram-se as possíveis causas-raízes dos

refugos apontados.

Com a participação das áreas de Qualidade, Processos, Logística, Produção

e Projetos, ao se analisar as características dos refugos e outras variáveis, concluiu-

se que houvera o reinício de produção de um modelo de totalizador cujos possíveis

defeitos não tinham sido ainda detectados e as cavidades dos moldes das peças

afetadas deveriam ser substituídas.

Pela característica multi-cavidades dos moldes, após identificação das

cavidades defeituosas, estas foram segregadas, tendo-se continuado a produção

somente com as cavidades aprovadas.

Deve-se ressaltar que os refugos referentes a abril de 2004, no setor de

Injetoras, embora detectados, e as peças tenham sido segregadas, ainda assim

influenciaram os resultados de não-conformidades no setor de Montagem, cuja

evolução é mostrada por meio da Figura 14. Isto é explicado pelo critério de

monitoramento por amostragem dos produtos.

Desta análise originou-se o aperfeiçoamento no critério de amostragem, que

passou a ser feita também por cavidade. A partir daí, os resultados detectados no

monitoramento sinalizaram relativa diminuição da variabilidade do processo.

 101

A partir de abril de 2005 até fevereiro de 2006, constatou-se, como observado

na Figura 14, índices de refugos com redução nas perdas e diminuição da

variabilidade do processo.

0,50
0,40
0,30
(%)

0,20
0,10
0,00
out/0 3

ju n/04
ago/04
out/0 4

ju n/05
ago/05
out/0 5
dez/03

abr/04

dez/04

abr/05

dez/05
fev/04

fev/05

fev/06
Figura 14 - Índice de não-conformidades em teste final de contadores.
Fonte: Adaptado de PROSERV. Ata de Reunião da Qualidade. Abril de 2006.

Entre setembro de 2003 e janeiro de 2004, os patamares de não-

conformidades no setor de Montagem foram melhorados por meio de uma ação

direta nos moldes, com correção da incidência crônica de peças plásticas com

rebarbas, cuja adequação das peças se fazia por meio de processo manual, no

próprio setor de Montagem.

Isto era devido a uma cultura de simples reação às conseqüências do

problema não resolvido na origem, de mau estado de conservação dos moldes.

A evolução constatada neste período foi de 2,65% até se atingir o patamar

próximo de 0,25% com significativa melhoria.

Em março e abril de 2004, duas importantes causas foram identificadas para

aumento do índice de não-conformidades.

 102

As causas foram devido a um processo ainda não controlado de recozimento

de núcleos das bobinas em março de 2004 e a montagem de totalizadores com uma

determinada incidência de peças defeituosas, conforme análise efetuada no mesmo

período ao processo de Injeção Plástica, em abril de 2004.

A partir de abril de 2005, o processo tendeu a uma estabilidade, com índice

de rejeição abaixo de 0,20%.

Um aspecto bastante importante na melhoria dos resultados dos índices de

refugos e não-conformidades foi o trabalho de conscientização efetuado junto aos

operadores, associado ao trabalho de definição formal e clara de limites claros de

rejeição e aprovação das peças, dissociados de julgamentos pessoais, o que

contribuía ao cômodo comportamento de, na existência de dúvida, quanto a

aceitabilidade do produto, reprovar-se-ia o mesmo.

Na Figura 15, mostra-se o gráfico de índice de refugos de bobinas.

1,20

1,00

0,80
(%)

0,60

0,40

0,20

0,00
no v/03

nov/04

no v/05
jan/04

mar/04

mai/04

jul/ 04

jan/05

mar/05

mai/05

jul/ 05

jan/06
set/03

set/04

set/05

Figura 15 - Índice de refugos de bobinas.

Fonte: Adaptado de PROSERV. Ata de Reunião da Qualidade.Abril de 2006.
 103

Os núcleos são fabricados com aço-carbono com teor máximo de carbono de

0,06% e posteriormente são tratados termicamente no processo de recozimento,

cujos parâmetros de tempo e temperatura de operação não foram devidamente

controlados, ocasionando variações além dos limites de indutância das bobinas.

Com a aplicação do brainstorming e o diagrama de causa e efeito de Ishikawa as

causas-raízes identificadas foram a falta de definição das pessoas habilitadas e o

desconhecimento à necessidade de atendimento às instruções de trabalho

estabelecidas.

As ações corretivas adotadas foram a inclusão desta operação na matriz de

competências, com identificação dos nomes dos funcionários habilitados e um

seminário de conscientização para uso regular das instruções de trabalho aos

funcionários envolvidos.

Em setembro de 2004, com utilização da metodologia de brainstorming e

diagrama de causa e efeito de Ishikawa, determinou-se como causa raiz da elevação

do índice de refugos, o empenamento de eixo de uma bobinadeira, o qual após

substituição, corrigiu a tendência de aumento de refugos nas bobinas.

Pelo monitoramento realizado, verificou-se que a tendência deste processo é

estabelecer-se em torno de 0,20% de refugos.

4.1.3 Auditorias internas do SGQ

Na busca de atendimento aos requisitos de qualidade, conforme a política da

qualidade da empresa, estabeleceu-se como objetivo a eficácia e adequação do

SGQ, definindo-se como meio de medição as não-conformidades detectadas em

auditorias internas.
 104

As auditorias passaram a se constituir em atividades formais e

documentadas, utilizando-se do método de coleta de informações, baseadas em

evidências objetivas e imparciais.

Com o grupo de auditores, treinados pela consultoria contratada, mesclado a

funcionários experimentados em auditorias de sistemas, pôde-se avaliar o

desempenho do sistema e constatar evidente evolução.

Houve uma preocupação para tornar as atividades de auditorias com

características de independência, imparcialidade e credibilidade. Para tanto, as

equipes de auditores foram definidas segundo o critério de que as atividades de

auditoria deveriam ser executadas por pessoal sem responsabilidade direta na área,

processo ou requisito da norma verificado.

A elevada quantidade de não-conformidades constatada nas auditorias

justifica-se exatamente pelo fato das auditorias serem executadas pelos próprios

funcionários, familiarizados que estão com sua própria rotina.

Na Figura 16, mostra-se a evolução das não-conformidades detectadas.

40
32
Não conformidades

30

18
20

10 7 6 6

0
Fev/04 Ago/04 Fev/05 Ago/05 Fev/06

Figura 16 - Não-conformidades em auditorias internas do SGQ.

Fonte: Adaptado de PROSERV, Ata de Reunião de Análise Crítica do SGQ.Abril de 2006.
 105

As auditorias não se restringem somente a estabelecer conformidades ou

não-conformidades, embora claramente uma auditoria indique se os procedimentos

são ou não seguidos. Por vezes, as auditorias podem detectar duplicação de tarefas,

falta eventual de recursos e procedimentos irreais perante a estrutura da

organização. Neste caso em particular, evidencia-se que o SGQ aponta para uma

melhoria contínua.

4.1.4 Processo de Projeto e Desenvolvimento

Demonstrou-se nesta seção a evolução do monitoramento do processo de

Projeto e Desenvolvimento, realizada por meio de pesquisa de satisfação dos

clientes que se utilizam também dos serviços de Projeto e Desenvolvimento.

Em outubro de 2003, efetuou-se uma pesquisa de satisfação de nove clientes

usuários de serviços de projetos nos doze meses anteriores, com pontuação 7,83 e

representatividade de 66% da carteira de clientes, a partir do qual estabeleceu-se o

prazo de outubro de 2005 e a pontuação de 8,22 como meta.

Estabeleceu-se a escala de zero a dez como critério de pontuação a ser

atribuída por cada cliente usuário de serviços de projetos da Proserv, com intervalos

de medição de 6 meses a 1 ano.

A parcela de clientes que não responderam, passaram a ser considerados

potencialmente insatisfeitos e passou-se a efetuar visitas sistemáticas a estes

clientes para identificação do motivo da ausência de respostas e das causas da

insatisfação para tomada de ações corretivas internas.

Os resultados mostrados foram avaliados como positivos e justificou os

investimentos realizados neste processo, incluindo aquisição de competências

 106

atualizadas por meio de treinamentos, aquisição de softwares de projetos, a infra-

estrutura de hardware para comportar estas novas ferramentas, além de

equipamentos de medição de alta precisão para garantia de atendimento às

especificações. A evolução destes resultados está mostrada na Figura 17.

10 8,7 8,9
8,3 8,6
7,8

0
out/03 abr/04 out/04 abr/05 out/05

Figura 17 - Índice de satisfação dos clientes quanto a projetos e desenvolvimento.

Fonte: Adaptado de PROSERV, Ata de Reunião de Análise Crítica do SGQ.Abril de 2006.

4.1.5 Processo de Aquisição

De acordo com o procedimento de aquisição elaborado pela empresa,

estabeleceu-se uma rotina de avaliação e desenvolvimento de fornecedores de

modo a monitorar sistemicamente a performance qualitativa das entregas.

Estabeleceu-se um indicador de desempenho para monitoramento do processo de

fornecimento, cuja rotina de apuração descreve-se a seguir, conforme diretriz

estabelecida no procedimento de aquisição da empresa.

A rotina para avaliação de fornecedores de produtos e serviços segue os

seguintes critérios:

As entregas dos fornecedores são monitoradas mensalmente pelo

Departamento de Qualidade, lançadas em planilha para fins de obtenção de dados

 107

para composição do IQF – Índice de Qualidade de Fornecimento, cujo resultado é

obtido pela somatória ponderada de 30% do NAF-Nível de Avaliação do Fornecedor

e 70% do NQF - Nível de Qualidade de Fornecimento.

O NAF é o resultado da nota obtida pelo fornecedor pretendente na avaliação

inicial ou última avaliação efetuada.

O fornecedor que possua certificação ISO 9000, QS 9000 ou ISO/TS 16949 é

isento de Avaliação Inicial. Neste caso, o fornecedor terá pontuação máxima no

NAF.

Para nota do NAF < ou = a 50 , o fornecedor está impedido de fornecer, e

havendo interesse de ambas as partes , o fornecedor deverá passar por um novo

processo de avaliação. Em notas 50 < NAF < 75, o fornecedor é considerado

aprovado condicional e a continuidade do processo de avaliação e inserção na Lista

de Fornecedores Aprovados - LFA fica sujeita a deliberação conjunta da Gerência

da Qualidade e Gerência da Logística, levando-se em consideração os fatores

estratégicos e de unicidade de fornecedor.

E no caso de NAF>75, o fornecedor está aprovado para continuidade de

processo de avaliação e inserção na LFA.

O NQF é o resultado da nota obtida pelo fornecedor aprovado durante as

entregas efetuadas após a ultima avaliação. A nota obtida equivale a percentagem

de lotes aprovados, em relação ao total de lotes entregues num intervalo de

medição, que poderá ser de até 24 meses.

Os critérios adotados para limites mínimos de aprovação de fornecimento são

dados por tolerância máxima para três lotes rejeitados ou aprovados com desvio,

com entregas consecutivas para um mesmo ítem.

 108

Neste caso, o fornecedor somente poderá voltar a fornecer após reavaliação

do fornecedor; nota do IQF < ou = 50, o fornecedor está impedido de fornecer, e

havendo interesse de ambas as partes, o fornecedor deverá passar por um novo

processo de avaliação; nota 50 < IQF < 70, o fornecedor é considerado aprovado

condicional e a continuidade de fornecimento fica vinculada a elaboração de um

plano de ação corretiva pelo fornecedor e nota IQF>70, o fornecedor está aprovado

para continuidade de fornecimento.

O constante monitoramento da qualidade dos itens fornecidos por terceiros

tornou-se mais relevante em função da política da empresa na definição do “make or

buy”, cujas decisões têm sido cada vez maior pela opção de compra de terceiros,

pela necessidade de se concentrar no principal negócio da empresa, ou seja, montar

e produzir produtos acabados.

Embora o monitoramento efetue-se a cada fornecedor, demonstram-se os

resultados médios obtidos pelo elenco de fornecedores da organização por meio da

Figura 18.

Ressalte-se que no mês de outubro de 2004, em face de uma reavaliação dos

fornecedores, houve uma evolução abrupta, porém positiva dos IQF’s.

100

50

0
fev/05

fev/06
fev/04
ab r/0 4

ab r/0 5
ag o/04

ag o/05
ou t/03
de z/03

jun/ 04

ou t/04
de z/ 04

jun/ 05

ou t/05
de z/ 05

Figura 18 - Índice de qualidade do fornecedor.

Fonte: Adaptado de PROSERV. Ata de Reunião da Qualidade. Abril de 2006.
 109

Como decorrência da análise dos resultados dentro do período considerado,

entende-se que a constante avaliação e o desenvolvimento dos fornecedores foi um

dos fatores importantes nas melhorias obtidas nos indicadores internos de perdas e

refugos. A atuação do grupo de auditores, e das demais áreas envolvidas no

processo de seleção, avaliação e desenvolvimento de fornecedores, tornou-se

decisiva para os resultados obtidos, pois se adotou uma política de incentivo às

melhorias dentro dos próprios fornecedores.

4.1.6 Processo de Gestão dos Recursos

A educação e o treinamento são caminhos para o crescimento do ser

humano, devendo-se utilizar como meios para a sobrevivência e crescimento da

empresa.

Este processo tem como objetivos diretos o desenvolvimento do raciocínio

das pessoas, a sensibilidade e tenacidade para as mudanças e o desenvolvimento

da consciência e da importância de todos no comprometimento das ações da

empresa.

Anualmente, as gerências elaboram um plano anual de treinamento, baseado

em carências apontadas para os negócios vigentes e futuros, cujo atendimento se

dá por meio de recursos internos, com a participação dos funcionários conhecedores

do tema ou por meio de consultorias de treinamento externas.

O aspecto mais relevante da atividade de treinamento é a eficácia das ações,

de treinamento, cuja rotina de apuração está prevista no manual de qualidade da

empresa.
 110

Além da verificação da eficácia a cada treinamento ministrado, conforme

análises críticas efetuadas, a direção da empresa entendeu que as ações de

treinamento têm sido eficazes, pelos próprios resultados demonstrados pelos

indicadores da qualidade.

80 69 71
64
Horas/funcionário

58 60
52 55
60
38
40 33
18
20 12

0
nov/03

nov/04

nov/05
jan/04

jul/04

jan/05

jul/05

jan/06
mar/04
mai/04

mar/05
mai/05

mar/06
set/03

set/04

set/05
Figura 19 - Monitoramento de treinamentos.
Fonte: Adaptado de PROSERV, Ata de de Análise Crítica do SGQ.Abril de 2006.

Assim, sempre que se exigiu o desenvolvimento de novos conhecimentos, a

empresa investiu e se comprometeu a não medir esforços para aquisição de novas

competências visando um crescente aumento do conhecimento da empresa,

conforme mostrado na Figura 19.

Esta iniciativa da empresa criou, entre os próprios funcionários, um ambiente

propício à motivação da cultura de constante aprendizado, cuja mudança pode ser

notada, conforme mostrado na Figura 20. A prática do treinamento constante das

pessoas levou parte do quadro de funcionários a buscarem novamente os estudos

em diferentes níveis, seja por iniciativa própria, seja por incentivo da própria

empresa. Ressaltou-se neste período, a significativa evolução de funcionários

cursando o terceiro grau ou já formado, que de 8% do quadro de funcionários em

 111

2003 passou a 16% do quadro de funcionários em 2005, o que permite avaliar como

positiva a política de treinamentos da empresa.

18%
16%
16%

14%

12%

10%
8%
8%

6%

4%

2%

0%
Ano 2003 Ano 2005

Figura 20 - Evolução de funcionários com nível universitário.

Fonte: Adaptado de PROSERV, Ata de Reunião de Análise Crítica do SGQ.Abril de 2006.

4.1.7 Processo de Gestão do Sistema

A empresa em estudo comercializa seus produtos e serviços para clientes

específicos, e utiliza a Pesquisa de Satisfação de Clientes como modalidade de

medição. Esta pesquisa é efetuada por meio de formulário padronizado, e o nível de

satisfação do cliente é quantificado periodicamente, e em casos de indícios de

insatisfação, as possíveis causas são determinadas e as ações corretivas são

implementadas, e posteriormente é avaliada a eficácia das ações tomadas. Em

outubro de 2003, foi efetuada a pesquisa inicial de satisfação dos clientes, com

representatividade de 66% da carteira de clientes, cujo resultado orientou o

estabelecimento da meta de 92 pontos a ser atingida em novembro de 2005. Em

abril e novembro de 2004 foram efetuadas medições parciais, com

representatividade acima de 60% da carteira de clientes e foi constatada a evolução

 112

positiva da satisfação dos clientes, conforme Figura 21. Em novembro de 2005, com

representatividade de 80% da carteira de clientes, o índice de satisfação percebido

atingiu 92 pontos, constatando-se melhoria na satisfação dos clientes.

100 90 92
88
76
Base 100

50

0
inicial abr/04 out/04 nov/05

Figura 21 - Índice de satisfação dos clientes.

Fonte: Adaptado de PROSERV, Ata de Reunião de Análise Crítica do SGQ. Abril de 2006.

4.1.8 Análise crítica do SGQ e a Gestão de negócios

Consoante a norma NBR ISO 9001:2000, no item 5.6, a alta direção deve

analisar criticamente o SGQ da organização, para assegurar sua contínua

pertinência, adequação e eficácia, devendo-se incluir a avaliação de oportunidades

para melhoria e necessidades de mudanças no SGQ, incluindo a política da

qualidade e os objetivos da qualidade. Neste contexto, a Análise Crítica do SGQ

permite, além do enfoque da qualidade, a abordagem de gestão de negócios.

No Planejamento Estratégico da empresa, fundamentalmente foi estabelecida

a condição sine qua non para redução da vulnerabilidade de negócios da empresa,

pela alta dependência somente da linha de produtos próprios, com riscos para a

própria continuidade da empresa. Assim, os objetivos estabelecidos foram de

crescimento do segmento de serviços, com meta para crescimento a 50% da receita

 113

total em três anos e meta para crescimento do volume total de vendas também em

50%. Foram observados aumentos significativos na participação dos serviços na

receita da empresa, com a conquista de novos clientes. Este indicador tornou-se

ainda mais relevante pelo fato de que houve o crescimento da venda de serviços,

sem a queda nas vendas de produtos. Da mesma maneira, em março de 2006, o

segmento de serviços atingiu 55% do volume de produção. Estrategicamente, houve

uma diversificação de negócios e representou uma diminuição na vulnerabilidade da

empresa, pois a linha de produtos da empresa tem características voltadas a

mercado específico. Na Figura 22 mostra-se a evolução de vendas de produtos e

serviços.

100

45
60
88 82 Produtos
(%)

50
Serviços
55
40
12 18
0
2003 2004 2005 2006

Figura 22 - Evolução percentual das vendas de produtos e serviços.

Fonte: Adaptado de PROSERV, Ata de Reunião de Análise Crítica do SGQ.Abril de 2006.

Para melhor compreensão da evolução de volume de vendas de serviços,

destaca-se que, sem alterar significativamente o quadro de funcionários, o volume

total de vendas apresentou crescimento de 33% dentro do período observado, o que

de fato indicou melhoria na competitividade da empresa, devido às ações tomadas

no âmbito da gestão da qualidade, além de investimento em novas tecnologias,

software para desenvolvimento, equipamentos modernos para medição e

 114

manufatura. Pode-se citar como investimentos mais significativos efetuados neste

período, a aquisição de um equipamento de medição tridimensional de superfícies

geométricas, um equipamento de medição tridimensional ótico, uma bobinadeira

com comando numérico, um equipamento de eletroerosão a fio com controle

numérico, duas injetoras de resinas plásticas com controle automático de

parâmetros de processo e duas prensas mecânicas de capacidade de 130 toneladas

de pressão.

Deve-se ressaltar também os significativos investimentos na capacitação do

pessoal em ferramentas e metodologias da qualidade, amparados na própria política

de qualidade da empresa.

Torna-se ainda mais significativa a melhoria da competitividade da empresa,

em função da conquista do mercado eletroeletrônico, mercado de automação, além

do mercado automotivo de reconhecida competitividade e exigência de elevados

padrões de qualidade e confiabilidade, cujo desempenho dos fornecedores inseridos

na cadeia de suprimentos requer capacitação para competir em regime de mercado

global.

A disseminação da filosofia e cultura da qualidade total na empresa estudada

foi fundamental para que todos os níveis hierárquicos da empresa estivessem

envolvidos no processo de implementação deste SGQ em todas as etapas,

passando pelas etapas de sensibilização, treinamento, descrição dos processos,

alinhamento dos processos e elaboração da documentação.

A gestão participativa como cultura organizacional, tanto na capacitação como

na utilização das ferramentas e metodologias da qualidade adotadas, foram

fundamentais para melhoria dos processos da empresa e conseqüentemente dos

 115

resultados obtidos, considerados de caráter temporário, pois a busca de melhorias é

um processo contínuo.

4.2 Pesquisa de levantamento

A certificação do SGQ representa, segundo Moura (2003), um processo de

avaliação independente do SGQ e verificação da aderência do mesmo à norma ou

referência usada para sua implementação. Constata-se que o SGQ está conforme

os requisitos estabelecidos, sendo fornecido pelo organismo certificador um

certificado, atestando essa situação.

O mesmo autor acrescenta que a certificação pela norma NBR ISO

9001:2000 é a mais comum delas, sendo realizada por vários organismos nacionais

e internacionais, representando uma excelente forma para orientar a implementação

e manutenção do SGQ da empresa, contribuindo para a melhoria do seu

gerenciamento.

A adoção de um SGQ, segundo Maranhão (2005), “representa para a maioria

das organizações, uma fonte de mudança cultural e usualmente tais mudanças

provocam conflitos” e acrescenta que “se não houver uma firme e clara disposição

de apoiar as mudanças, as resistências à implementação podem se tornar

insuperáveis” e orienta que “só se inicie um processo de implementação ISO 9000

se a direção da organização estiver e se mostrar satisfatoriamente convencida e

engajada no processo”.

Para melhor entendimento dos fatores envolvidos em implementações de

SGQ’s , levou-se a efeito pesquisa de levantamento, cujos resultados são mostrados

no Apêndice B.
 116

As empresas pesquisadas apresentaram em seu perfil as principais

características:

As empresas têm características de tamanhos pequeno a médio, tendo 75,7%

das empresas até 100 funcionários, e 19,5% das empresas, de 101 a 500

funcionários e 97,6% das empresas contam com até 2 funcionários na área de

gestão da qualidade e nenhuma empresa tem mais de 5 funcionários nesta área , o

que caracteriza relativa descentralização do SGQ.

As empresas têm tempo de existência no mercado relativamente longo, com

características de empresas maduras, tendo já, em sua maioria, existência de

mercado de mais de 5 anos.

Vale ressaltar que, segundo o SEBRAE/SP (2005), 56% das empresas

fecham antes de completar o quinto ano de empresas que não sobrevivem ao

mercado.

Assim, constatou-se que 17,1% das empresas têm de 6 a 10 anos, 41,5%

das empresas têm de 11 a 20 anos e 34,1% das empresas têm mais de 20 anos de

existência de mercado. Ou seja, 75,6% das empresas pesquisadas têm mais de 10

anos de existência no mercado.

As empresas, em 85,4% dos casos, têm seus SGQ’s certificados em até 5

anos.

Houve necessidade de até 2 anos de preparação para implementação e

certificação do SGQ em 73,4% das empresas, o que é um período relativamente

curto para implementação de SGQ’s. Nestes casos, é possível que parte das

empresas pesquisadas já tivessem seus SGQ’s certificados segundo a versão 1994,

tendo havido apenas migração para a nova versão de 2000.

 117

Com a certificação obtida, 87,2% das empresas avaliaram positivamente sua

evolução e 47,5% das empresas consideraram como ótimo o controle e a

adequação da documentação do SGQ.

4.2.1 Fatores motivacionais para a certificação do SGQ e benefícios obtidos

Segundo os resultados obtidos na pesquisa de levantamento, conforme

Figura 23, o principal fator motivacional para certificação do SGQ está relacionado

com a exigência dos clientes (31,7%), caracterizando-se assim a iniciativa exógena

de implementação e certificação do SGQ. Como segundo fator mais importante,

destaca-se a busca da melhoria da qualidade (19,5%). Foram constatados também

outros fatores motivacionais, relacionados a melhoria do controle de processo,

padronização interna, aumento da competitividade e melhoria da organização

interna.

40
31,7
30
Base 100(%)

19,5
20
14,6 14,6
12,2

10 7,3

0
competitividade
Aumento da

Melhoria do

padronização

organização
Exigência dos

controle do

Melhoria da
Aumento da
qualidade

processo

Melhoria da

interna
clientes

interna

Figura 23 - Motivações para certificação do SGQ.

Fonte: Pesquisa de levantamento.

Resultado semelhante foi verificado segundo a pesquisa de credibilidade

efetuada pelo CB-25 e mencionado por Ujihara et al. (2006b), cujos fatores mais
 118

importantes que motivaram as empresas na busca da certificação foram por

exigência dos clientes e melhoria da qualidade.

Na verdade, uma empresa dificilmente é levada a buscar um certificado ao

seu SGQ por um único motivo, ocorrendo na verdade uma série de motivos, os quais

nem sempre incluem a melhoria no desempenho dos produtos e processos da

empresa, porém pode-se dizer que a motivação predominante para as empresas

buscarem a certificação do SGQ foi por exigência dos clientes.

Segundo os resultados apurados, 31,7% das empresas buscaram a

certificação pela exigência dos clientes, ou seja, a iniciativa teve origem exógena, o

que pode ter dificultado o comprometimento das pessoas na implementação e

adesão aos SGQ’s adotados.

O segundo fator mais importante para a implementação do SGQ foi a busca

de qualidade, mas cujos resultados nas certificações provocaram grande frustração,

pois apenas 4,9% das empresas perceberam melhoria na qualidade, conforme

mostrado na Figura 24.

Outros 14,6%

Melhoria da qualidade 4,9%

Capacitação dos funcionários 7,3%

Melhoria da competitividade 7,3%

Melhoria da confiança dos clientes 12,2%

Aumento da padronização interna 12,2%

Aumento do controle dos processos 14,6%

Melhoria da organização interna 24,4%

0,0 0,1 0,2 0,3

Figura 24 - Benefícios obtidos com a certificação.

Fonte: Pesquisa de levantamento.
 119

4.2.2 Fatores críticos e dificuldades na implementação de SGQ’s

Os resultados da pesquisa de levantamento mostraram também resultados

significativos no tocante às questões dos fatores críticos e dificuldades na

implementação de SGQ’s.

Em relação aos fatores críticos na implementação do SGQ, conforme

mostrado na Figura 25, destacaram-se o comprometimento da Direção e das

pessoas, com 31,7% das respostas consideradas, a capacitação das pessoas com

26,8% das respostas, liderança dos gestores com 24,4% e a conscientização das

pessoas com 17,1% das pessoas. Há nesta prospecção, um relativo equilíbrio entre

os fatores citados, porém pode-se destacar que a capacitação e a conscientização

das pessoas estão relacionadas à aprendizagem organizacional, representando

juntos, 41,2% das respostas.

Comprometimento
das pessoas
17,1%
31,7% Capacitação das
pessoas

24,4% Liderança dos

gestores
26,8%
Conscientização
das pessoas

Figura 25 - Fatores críticos na implementação de SGQ’s.

Fonte: Pesquisa de levantamento.

Destacam-se na literatura a importância do treinamento e do aprendizado

para o sucesso das organizações, como citado por Deming (1990), Crosby (1992),

Garvin (1993), Chiavenatto (1999) e Senge (2005).

 120

O comprometimento também é um importante fator citado na literatura,

destacando-se o conceito de Maranhão (2005) para a questão do comprometimento

das pessoas.

Assim, pode-se afirmar que são fatores críticos de sucesso dos mais

importantes na implementação dos SGQ’s, a aprendizagem organizacional e o

comprometimento da Direção e das pessoas.

A pesquisa mostrou também as dificuldades percebidas na implementação

dos SGQ’s, conforme ilustrado na Figura 26.

Adequação às Normas 12,2

Interpretação das Normas 7,3

Burocracia 9,8

Falta de capacitação dos funcionários 19,5

Resistência dos funcionários 24,4

Mudança de cultura da empresa 26,8

0 5 10 15 20 25 30
Base 100(%)

Figura 26 - Principais dificuldades na implementação de SGQ’s.

Fonte: Pesquisa de levantamento.

A implementação do SGQ segundo a norma NBR ISO 9001:2000 exigiu das

empresas o estabelecimento de novos paradigmas, mas as mesmas encontraram

dificuldades relacionadas a mudança de cultura da empresa (26,8%), resistência dos

funcionários (24,4%) e falta de capacitação dos funcionários (19,5%), valorizando

novamente a importância do aprendizado organizacional.

 121

Maranhão (2005) destaca que as pessoas querem ter realizações

profissionais, e isso é conseguido por meio de treinamento e pela experiência

adquirida, e de outro lado, querem se sentir importantes, isto é, ter consciência

profissional, prazer no trabalho e compromisso com ele. Estando o treinamento e o

compromisso bem resolvidos, há todas as condições para a motivação.

Quanto ao fator de resistência dos funcionários, o mesmo pode ser explicado

em parte pela iniciativa exógena das certificações, ou seja, a implementação do

SGQ passou a ser uma obrigação imposta pelo mercado e não necessariamente

uma iniciativa de compromisso nascido dentro da organização.

4.2.3 Análise da avaliação dos benefícios relativos ao mercado

Dentre as empresas pesquisadas, 14,6% das empresas fabricam e

comercializam produtos próprios, 36,6% das empresas fabricam e comercializam

produtos sob especificação de terceiros e os restantes 48,8% fabricam e

comercializam produtos em ambas as condições.

Dentre estas mesmas empresas, com a certificação de seus SGQ’s, 65,9%

das empresas admitiram crescimento nas vendas, e 34,1% admitiram que as vendas

mantiveram-se. Assim, constatou-se que não houve caso de diminuição nas vendas.

Constatou-se também que, 78% das empresas perceberam melhoria na

competitividade de seus produtos e 80,5% perceberam que a certificação do SGQ

passou a ser um diferencial perante o mercado.

Na Tabela 1, mostra-se a sumarização dos resultados deste tópico.

 122

Tabela 1 - Benefícios relativos ao mercado

Crescimento nas vendas (pós-certificação) 65,9%
Estabilidade nas vendas (pós-certificação) 34,1%
Melhoria na competitividade 78,0%
Certificação como diferencial 80,5%
Fonte: Pesquisa de levantamento

De forma semelhante, Coltro (1999) obteve 85% de afirmações que a

certificação ISO 9000 trouxe vantagens competitivas. Barbalho (1996) argumenta

que a ISO proporciona a fabricação de bens mais competitivos.

Essas menções remetem a uma indicação de que a certificação ISO 9000 é

uma forte aliada das empresas no mercado de características globalizadas, e

concorre para a melhoria da competitividade das empresas.

Neste sentido, dentre as empresas pesquisadas, pode-se dizer que a

implementação e certificação dos SGQ’s passou a ser um diferencial perante o

mercado e pode concorrer para a competitividade e expansão dos negócios das

empresas.

4.2.4 Análise da avaliação dos benefícios relativos aos clientes

Os benefícios relativos aos clientes foram também percebidos na pesquisa e

podem ser sintetizados da seguinte forma: em 63,4% das empresas houve aumento

na quantidade de clientes, assim como na percepção de melhoria de produtos.

Em 78% das empresas, percebeu-se melhoria na satisfação dos clientes.

Decorrido período mínimo de um ano pós-certificação, verificou-se que ainda

permaneceu a satisfação dos clientes, com avaliação boa em 53,7% das empresas e

avaliação ótima em 19,5% das empresas pesquisadas.

 123

Estes resultados que mostram a permanência da satisfação dos clientes,

mesmo após um ano após a certificação, sugerem a consistência e a maturidade em

que foram implementados os SGQ’s, mesmo sabendo-se que em 31,7% das

empresas, a implementação dos SGQ’s teve como iniciativa a exigência dos

clientes. Na Tabela 2 mostram-se os benefícios relativos aos clientes.

Tabela 2 - Benefícios relativos aos clientes.

Aumento de clientes 63,4%
Percepção de melhoria de produtos 63,4%
Melhoria da satisfação dos clientes 78,0%
Satisfação dos clientes 1 ano pós- 53,7% -avaliação boa;
certificação 19,5%-avaliação ótima

Fonte: Pesquisa de levantamento

A certificação ISO 9000 é uma grande ferramenta de marketing e com a sua

implementação, independente da redução no preço de venda dos produtos, ou da

qualidade do produto, ela estimula os clientes à compra.

Na presente pesquisa o aumento de clientes após a certificação foi muito

significativo (63,4%), e igualmente, a mesma proporção de empresas afirmou que os

clientes demonstraram percepção de melhoria nos produtos.

Obviamente, ressalte-se a importância para que as indústrias dêem mais

atenção à qualidade de seus produtos, considerando todos os aspectos do

processo produtivo. Isso pode representar maiores garantias na conservação e

ampliação de sua clientela.

Os resultados obtidos mostraram que a implementação e certificação dos

SGQ’s contribuíram para a melhoria da satisfação dos clientes e aumento da

percepção da melhoria dos produtos.

 124

4.2.5 Análise da avaliação dos benefícios relativos aos fornecedores

Segundo a norma NBR ISO 9001:2000, no item relativo a Processo de

Aquisições, item 7.4.1 – a organização deve assegurar que o produto adquirido está

conforme com os requisitos especificados de aquisição e o tipo e extensão do

controle aplicado ao fornecedor e ao produto adquirido devem depender do efeito do

produto adquirido na realização subseqüente do produto.

A organização deve ainda avaliar e selecionar fornecedores com base na sua

capacidade em fornecer produtos de acordo com os requisitos da organização, não

havendo, portanto, a obrigatoriedade de se adquirir produtos de empresas

certificadas.

A pesquisa mostrou que apenas 17,1% das empresas adquirem produtos de

empresas certificadas e 82,9% das empresas também adquirem produtos de

empresas não certificadas.

Mesmo após a certificação das empresas pesquisadas, 92,7% dos

fornecedores não se sentiram motivados a obterem a certificação de seus SGQ’s.

Vale dizer então que, 7,3% das empresas fornecedoras, sentiram-se

estimuladas a buscar a certificação dos seus SGQ’s, após a certificação dos seus

clientes. Na Tabela 3, visualizam-se os benefícios relativos aos fornecedores.

Tabela 3 - Benefícios relativos aos fornecedores.

Aquisição somente de empresas certificadas 17,1%
Aquisição de empresas certificadas e não certificadas 82,9%
Motivação do fornecedor para certificação 7,3%
Fonte: Pesquisa de levantamento
 125

Evidentemente, comprar produtos de fornecedores certificados pode

proporcionar melhorias, tanto no sentido de padronização dos produtos quanto no

sentido mercadológico.

O fato das indústrias ora analisadas não comprarem produtos só de empresas

certificadas pode estar relacionado com a falta de oferta de fornecedores

certificados. Por outro lado, evidencia-se a falta de programas por parte das

empresas no intuito de estimular seus fornecedores a certificarem-se.

4.2.6 Análise da avaliação dos benefícios relativos ao produto

Cardoso et al. (2005) ponderam que a certificação dos SGQ’s segundo norma

NBR ISO 9001:2000 não garante a qualidade dentro da organização. Os resultados

mostrados pela pesquisa de levantamento, segundo a Figura 24, podem ser

explicados, em parte, pela baixa correlação entre índices de rejeição e empresas

certificadas no Brasil, mostrados nas Figuras 27 e 28.

30000
25500
25000
20380
18784
20000
Quantidade

15000 13000

10000 6074

5000 948
18 225
0
Brasil - 1990 Brasil - 1993 Brasil - 1996 Brasil - 2000
Ano

Índice de rejeição em ppm Número de empresas certificadas ISO

Figura 27 - Relação entre índice de rejeição em ppm x empresas certificadas.

Fonte: Adaptado de Cardoso (2005).
 126

30.000 y = -0.1728x + 19730

Índice de rejeição em ppm

R2 = 0.93%
25.000
R = -0.096
20.000
15.000
10.000

5.000
0
0 1.000 2.000 3.000 4.000 5.000 6.000 7.000

Número de empresas com certificação ISO

Figura 28 - Correlação entre rejeição em ppm x empresas certificadas.

Fonte: Adaptado de Cardoso (2005).

Neste sentido, a pesquisa de levantamento revelou as melhorias de

conformidades, conforme descrito a seguir.

Em relação aos produtos acabados, houve percepção de redução de defeitos

em 70,7% das empresas e redução de refugos em 48,9% das empresas.

Em relação a produtos em processo, houve percepção de redução de defeitos

em 63,4% das empresas e redução de refugos em 65,9% dos casos.

De certa forma, houve também a percepção de redução de custos em 46,3%

das empresas e redução nas reclamações em 85,4% das empresas pesquisadas.

Na Tabela 4, estão sumarizados os benefícios relativos ao produto.

Tabela 4 - Benefícios relativos ao produto.

Produtos acabados Redução de defeitos 70,7%

Redução de refugos 48,9%
Redução de defeitos 63,4%
Produtos em processo
Redução de refugos 65,9%
Redução de custos 46,3%
Redução nas reclamações 85,4%
Manutenção das reduções de defeitos e refugos 1
7,3%
ano pós-certificação
Fonte: Pesquisa de levantamento.
 127

No entanto, constatou-se que para um período mínimo de um ano pós-

certificação, apenas 7,3% das empresas conseguiram manter as reduções obtidas

nas não-conformidades, o que sugere, além do simples atendimento aos requisitos

da norma, possíveis necessidades adicionais nas ações para melhoria contínua.

Assim, pôde-se constatar que na implementação dos SGQ’s a maioria das

organizações percebeu diversos benefícios e reduções nos refugos e defeitos, cujas

melhorias não se mantiveram após período mínimo de um ano, o que reforça a

necessidade de ações contínuas e permanentes para obtenção de melhorias

contínuas.
 128

5 CONCLUSÕES

Diante dos objetivos delineados, pode-se dizer que os mesmos foram

atingidos tanto na pesquisa de levantamento, como na pesquisa-ação.

Na empresa Proserv, a implementação do SGQ possibilitou o aumento da

competitividade e a redução da vulnerabilidade de negócios da empresa pela alta

dependência da linha de produtos próprios, com riscos para a própria continuidade

da empresa.

Os objetivos estabelecidos foram de crescimento do segmento de serviços,

com meta para crescimento a 50% da receita total em três anos. Estabeleceu-se

também meta de crescimento em 50% no volume total de vendas. Foram

observados aumentos significativos na participação dos serviços na receita da

empresa, com a conquista de novos clientes.

Com os resultados mostrados e a própria participação do autor, pôde-se

constatar a importância do comprometimento das pessoas e da alta direção como

fatores decisivos ao sucesso da implementação do SGQ.

A constante busca do desenvolvimento do pessoal, por meio de programas de

treinamento como aprendizagem organizacional, é fator gerador de mudanças,

contribuindo para a melhoria da satisfação dos clientes e possibilitando novos

patamares de competitividade.

Adicionalmente, face aos resultados apontados pela pesquisa-ação, conclui-

se que a disseminação da filosofia e cultura da qualidade total na empresa Proserv,

foi fundamental para que todos os níveis hierárquicos da empresa estivessem

envolvidos no processo de implementação deste SGQ em todas as etapas,

 129

passando pelas fases de sensibilização, treinamento, descrição dos processos,

alinhamento dos processos e elaboração da documentação.

As empresas de maneira geral, segundo a pesquisa de levantamento, não

são levadas por um único motivo a buscar a certificação dos SGQ’s, ocorrendo na

verdade uma série deles, porém pode-se dizer que a motivação predominante foi por

exigência dos clientes.

A iniciativa exógena para implementação e certificação dos SGQ´s pode ter

dificultado o comprometimento das pessoas e adesão aos mesmos.

A aprendizagem organizacional e o comprometimento da direção e das

pessoas na organização são fatores críticos de sucesso na implementação dos

SGQ’s.

Os resultados obtidos mostraram que a implementação e certificação dos

SGQ’s contribuíram para o aumento da satisfação dos clientes e aumento da

percepção da melhoria dos produtos.

Pôde-se constatar que na implementação dos SGQ’s, a maioria das

organizações percebeu diversos benefícios e reduções nos refugos e defeitos, mas

cujas melhorias não se mantiveram após período mínimo de um ano.

Assim, a implementação e certificação dos SGQ’s passou a ser um diferencial

perante o mercado, o que pode concorrer para a competitividade e expansão dos

negócios das empresas.

 130

6 SUGESTÕES PARA OUTRAS PESQUISAS

Este trabalho não pretende esgotar o tema, face aos limites intrínsecos

presentes. De acordo com os dados e as informações contidos nesta pesquisa, e

para aprofundar tópicos citados e não extensivamente abordados, são sugeridos

alguns possíveis desdobramentos para futuros estudos.

A primeira sugestão está relacionada a pesquisa que aborde o impacto nos

resultados obtidos e benefícios percebidos entre SGQ’s, tendo em vista iniciativas

exógena e endógena na implementação dos mesmos.

A segunda sugestão diz respeito ao desenvolvimento de outros princípios que

venham contribuir na implementação de programas de qualidade total.

No mesmo sentido, outra sugestão é a avaliação de outros modelos de

SQQ’s, ou de outras aplicações metodológicas, como forma de avaliar os motivos da

baixa efetividade dos programas de qualidade implementados, e buscar o

entendimento dos motivos das dificuldades para se manter as melhorias obtidas com

a certificação.

Sugere-se aprofundar a questão da implementação de SGQ, em que um dos

principais objetivos é a melhoria da qualidade, mas que, segundo mostrado pela

pesquisa de levantamento, poucas respostas apontaram percepção de melhoria da

qualidade.

Por fim, espera-se que este trabalho tenha apresentado não somente

conteúdos teóricos, como também experimentação prática efetiva, que possam ser

orientadores para a construção de estratégias mais eficazes para as organizações.

 131

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 141

APÊNDICE A - Instrumento de pesquisa de levantamento

I – GERAL

1. O principal motivo que levou a empresa a buscar a certificação do sistema de gestão

da qualidade foi :
( ) Exigência dos clientes
( ) Melhoria da qualidade
( ) Melhoria do controle do processo
( ) Aumento da padronização interna
( ) Aumento da competitividade
( ) Melhoria da organização interna

2. A principal dificuldade para obtenção da certificação do sistema de gestão da

qualidade foi:
( ) Adequação às normas
( ) Interpretação das normas
( ) Burocracia
( ) Falta de capacitação dos funcionários
( ) Resistência dos funcionários
( ) Mudança da cultura da empresa

3. O principal aspecto considerado vantajoso para a empresa com a certificação é:

( ) Melhoria da qualidade
( ) Melhoria contínua
( ) Acesso a novos mercados
( ) Redução dos desperdícios
( ) Capacitação dos funcionários
( ) Aumento da padronização interna
( ) Diminuição de custos
( ) Aumento da confiança dos clientes
( ) Melhoria do controle dos processos
( ) Melhoria da competitividade
( ) Melhoria da organização interna

4. O principal fator para o sucesso da implementação e certificação do SGQ foi:

( ) Comprometimento da Direção e das pessoas
( ) Capacitação das pessoas
 142

( ) Conscientização das pessoas

( ) Liderança dos gestores

5. Há quantos anos a empresa está certificada pela ISO 9001:2000?

( ) de 0 a 2 ( ) de 2 a 3 ( ) de 3 a 5 ( ) mais de 5 anos.

6. Quantos anos durou o processo de preparação e implementação para se obter a

certificação?
( ) de 0 a 1 ( ) de 1 a 2 ( ) de 2 a 3 ( ) mais de 3 anos.

7. Há quantos anos a empresa está no mercado?

( ) de 0 a 5 ( ) de 6 a 10 ( ) de 11 a 20 ( ) mais de 20 anos

8. Qual o número de funcionários da empresa?

( ) de 1 a 100 ( ) de 101 a 500 ( ) mais de 500 funcionários.

9. Quantos funcionários trabalham no SGQ ?

( ) nenhum ( ) de 1 a2 ( ) de 3 a 5 ( ) mais de 5 funcionários

10. Como evoluiu o controle, a organização e a adequação da documentação da

empresa após a certificação?
( ) Regular ( ) Bom ( ) Ótimo ( ) Excelente

11. Como evoluiu o sistema de gestão da qualidade após a certificação?

( ) Piorou ( ) Não mudou ( ) Melhorou

12. Quais os principais processos produtivos utilizados em sua empresa?

II – MERCADO

1. A evolução das vendas após a certificação:

( ) Diminuiu ( ) Manteve-se ( ) Aumentou

2. Seu produto passou a ser mais competitivo após a certificação?

( ) Sim ( ) Não

3. Essa certificação passou a ser um grande diferencial frente a seus clientes?

( ) Sim ( ) Não

4. A linha de produtos de sua empresa é composta de :

( ) Produtos próprios e especificação de terceiros
( ) Especificação de terceiros
( ) Produtos próprios
 143

III – CLIENTES

1. A quantidade de clientes, após a certificação:

( ) Diminuíram ( ) Mantiveram-se ( ) Aumentaram

2. Seus clientes perceberam melhoria em seus produtos após a certificação?

( ) Sim ( ) Não

3. O indice de satisfação dos clientes melhorou após a certificação?

( )Sim ( ) Não

4. Após período mínimo de 1 ano pós certificação o nível de satisfação dos clientes foi
avaliado como:
( ) Ruim ( ) Regular ( ) Bom ( ) Ótimo

IV– FORNECEDORES

1. Sua empresa adquire produtos somente de fornecedores certificados?

( ) Sim ( ) Não

2. Alguns de seus fornecedores sentiram-se motivados a certificarem-se após a sua

certificação?
( ) Sim ( ) Não
V – PRODUTO

1. Qual a redução aproximada nos custos de produção após a certificação?

( ) de 0 a 2% ( ) de 3 a 5% ( ) de 6 a 10% ( ) de 11% a 15% ( ) mais de 15%

2. Qual a redução aproximada de defeitos em produtos acabados após a certificação?

( ) de 0 a 1% ( ) de 1 a 2% ( ) de 2 a 5% ( ) de 5 a 10% ( ) de 10 a 20% ( )mais de
20%

3. Qual a redução aproximada de refugos e produtos acabados após a certificação?

( ) de 0 a 1% ( ) de 1 a 2% ( ) de 2 a 5% ( ) de 5 a 10% ( ) de 10 a 20% ( ) mais de
20%

4. Qual a redução aproximada de defeitos em peças em processo após a certificação?

( ) de 0 a 1% ( ) de 1 a 2% ( ) de 2 a 5% ( ) de 5 a 10% ( ) de 10 a 20% ( ) mais de
20%

5. Qual a redução aproximada de refugos em peças em processo após a certificação?

( ) de 0 a 1% ( ) de 1 a 2% ( ) de 2 a 5% ( ) de 5 a 10% ( ) de 10 a 20% ( ) mais de
20%

6. Com a certificação, na reclamação de clientes houve redução de:

( ) de 0 a 1% ( ) de 1 a 2% ( ) de 2 a 5% ( ) de 5 a 10% ( ) mais de 10% ( ) não
reduziu

7. Após período mínimo de 1 ano pós certificação , as reduções de refugos e defeitos

foram mantidas?
( ) sim ( ) não
 144

APÊNDICE B - Resultados da pesquisa de levantamento

QUESTÕES GERAIS

Motivações para certificação do SGQ (%)

Exigência dos clientes 31,7
Melhoria da Qualidade 19,5
Melhoria do controle do processo 14,6
Aumento da padronização interna 12,2
Aumento da competitividade 14,6
Melhoria da Organização interna 7,3

Dificuldades na certificação do SGQ (%)

Mudança de cultura da empresa 26,8
Resistência dos funcionários 24,4
Falta de capacitação dos funcionários 19,5
Adequação às normas 12,2
Burocracia 9,8
Interpretação das normas 7,3

Vantagens obtidas com a certificação (%)

Melhoria da organização interna 24,4
Aumento do controle dos processos 14,6
Melhoria da confiança dos clientes 12,2
Aumento da padronização interna 12,2
Melhoria da competitividade 7,3
Capacitação dos funcionários 7,3
Melhoria da qualidade 4,9
Melhoria contínua 4,9
Acesso a novos mercados 4,9
Redução dos desperdícios 2,4
Diminuição de custos 2,4
 145

Fatores de críticos na implementação e certificação do SGQ (%)

Comprometimento da Direção e das pessoas 31,7
Capacitação das pessoas 26,8
Liderança dos gestores 24,4
Conscientização das pessoas 17,1

Tempo em que as empresas estão certificadas (%)

De 2 a 3 anos 34,1
De 0 a 2 anos 29,3
Mais de 5 anos 14,6
De 3 a 5 anos 22,0

Tempo de preparação para obtenção do certificado do SGQ (%)

de 1 a 2 anos 39,3
de 0 a 1 ano 34,1
de 2 a 3 anos 20,5
mais de 3 anos 6,1

Tempo em que as empresas estão no mercado (%)

de 11 a 20 anos 41,5
Mais de 20 anos 34,1
de 6 a 10 anos 17,1
de 0 a 5 anos 7,3

Quantidade de funcionários das empresas (%)

de 1 a 100 funcionários 75,7
de 101 a 500 funcionários 19,5
acima de 500 funcionários 4,8

Controle e adequação da documentação do SGQ (%)

Bom 47,5
Ótimo 35,0
Excelente 12,5
Regular 5,0
 146

Evolução do SGQ (%)

Melhorou 87,8
Não mudou 12,2
Piorou 0,0

Quantidade de funcionários na área de SGQ (%)

0 4,8
1a2 92,8
3a5 2,4
Mais de 5 0

Operações executadas no processo produtivo (%)

Injeção plástica 43,9
Estamparia 36,6
Ambas operações 19,5

VARIÁVEL MERCADO

Evolução das vendas (%)

Aumentaram 65,9
Mantiveram-se 34,1
Diminuíram 0,0

Competitividade do produto (%)

Sim 78,0
Não 22

Certificação do SGQ como diferencial aos clientes (%)

Sim 80,5
Não 19,5
 147

Linha de produtos (%)

Produtos próprios e especificação de terceiros 48,8
Especificação de terceiros 36,6
Produtos próprios 14,6

VARIÁVEL CLIENTES

Quantidade de clientes (%)

Aumentou 63,4
Manteve-se 36,6
Diminuiu 0

Percepção de melhoria dos produtos (%)

Sim 63,4
Não 36,6

Melhoria da satisfação dos clientes (%)

Sim 78,0
Não 22,0

Satisfação dos clientes após 1 ano (período mín.) de certificação

(%)
Ruim 0,0
Regular 26,8
Bom 53,7
Ótimo 19,5

VARIÁVEL FORNECEDORES

Aquisição de produtos de empresas certificadas (%)

Sim 17,1
Não 82,9
 148

Motivação dos fornecedores para a certificação (%)

Sim 7,3
Não 92,7

VARIÁVEL PRODUTO

Redução dos custos de produção (%)

Não reduziu 46,3
de 0 a 2% 22,0
de 3 a 5% 17,1
de 6 a 10% 9,8
de 11 a 15% 2,4
mais de 15% 2,4

Redução de defeitos em produtos acabados (%)

de 0 a 1% 12,2
de 1 a 2% 14,6
de 2 a 5% 14,6
de 5 a 10% 19,5
Mais de 10% 9,8
Não reduziu 29,3

Redução de refugos em produtos acabados (%)

de 0 a 1% 9,8
de 1 a 2% 7,3
de 2 a 5% 4,9
de 5 a 10% 17,1
Mais de 10% 9,8
Não reduziu 51,1
 149

Redução de defeitos em produtos em processo (%)

de 0 a 1% 4,9
de 1 a 2% 12,2
de 2 a 5% 19,5
de 5 a 10% 17,1
Mais de 10% 9,8
Não reduziu 36,6

Redução de refugos em produtos em processo (%)

de 0 a 1% 7,3
de 1 a 2% 14,6
de 2 a 5% 22,0
de 5 a 10% 17,1
Mais de 10% 4,9
Não reduziu 34,1

Redução de reclamação de clientes (%)

de 0 a 1% 4,9
de 1 a 2% 9,8
de 2 a 5% 26,8
de 5 a 10% 24,4
mais de 10% 19,5
Não reduziu 14,6

Manutenção das reduções de defeitos e refugos após 1 ano de

certificação (%)
Sim 7,3
Não 92,7
 150

APÊNDICE C - Primeiro certificado do SGQ da empresa PROSERV

 151

APÊNDICE D - Segundo certificado do SGQ da empresa PROSERV

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