LA CUESTIÓN HUMANA: Caso práctico para

el estudio de Empresas Familiares y PYMES

Pedro Dobrée

E1 argumento básico de este caso fue tomado - y luego reformado - del cuadernillo de
Trabajos Prácticos de la Cátedra de “Principios de Administración” de la Facultad de
Ciencias Económicas de la Universidad Nacional de Córdoba; escrito por el Sr. Jorge
González Ponce, bajo la dirección del Lic. César Suárez y publicado luego en el
cuadernillo de la Facultad de Economía y Administración de la Universidad Nacional
del Comahue, denominado “Caso a Caso, PYME a PYME”

Empresa: Jugos Mediterránea S.R.L.

Ramo: fabricación y comercialización de jugos de frutas diversos y de agua mineral,

con y sin gas

Localización: Ciudad de Córdoba

Mientras se dirigía a la fábrica, después de dejar a sus hijos en el colegio, la Sra. Aidé,
pensaba que, ‘...por fin la empresa podría empezar a andar. El mal rato ya había pasado y
ahora todo el mundo tiene claro lo que tiene que hacer. El Licenciado Cardal tenía razón
al menos en eso, al decir que un organigrama era necesario. Lástima que ahora me han
quitado algunas funciones que antes cumplía... pero ya hablaré con él y tal vez pueda
seguir haciéndolas”.

Hacía poco que el Licenciado Cardal había ingresado a la empresa; tres meses y medio,
si recordaba bien Aidé. Uno de las primeras propuestas del nuevo gerente de Ventas - y,
de hecho, asesor del gerente general y propietario,- había sido proponer un organigrama
que delimitaba con claridad las funciones de cada uno. Sin dudas, la graficación de la
estructura de la empresa propuesta podía considerarse el comienzo de una solución para
uno de los problemas. Porque “...en realidad el crecimiento ha hecho que la empresa se
nos escape un poco de las manos... y una organigrama, así, dibujado en un papel, es la
primera vez que tenemos uno” Con este pensamiento Aidé, ubicó su auto en el
estacionamiento de la empresa.

Desde hacía poco más de un mes se había incorporado personal de ventas para cubrir las
necesidades creadas para la atención de nuevos “canales de comercialización” - como
suele llamarlos Cardal, - derivados de la campaña promocional iniciada por la empresa.

Los nuevos empleados contratados para y por el área comercial, fueron sometidos por el
responsable a un periodo de capacitación durante los primeros días con el objeto de
perfeccionar su formación de ventas.
 En este lapso, la responsabilidad de mantener los niveles de ventas recayó sobre los
vendedores antiguos, los que también debieron procurar mantener las cobranzas al día.
Esta discriminación entre los nuevos vendedores y los antiguos, especialmente en cuanto
a capacitación, sumado al hecho de que en la etapa anterior el personal de ventas
respondía a la Sra. Aidé, hicieron que la gestión de ventas fuera a veces consultada con
ella, por quienes pertenecían al grupo mas antiguo. A pesar de que ahora Aidé ya no
estaba en el sector.
Desde hacía unos días, especialmente cuando comenzaron a trabajar conjuntamente
ambos grupos de vendedores, se venían produciendo roces. Cuando Aidé llegó a su
oficina de Gerente Administrativo, una nueva queja, sin mayor importancia si se la tomara
en forma aislada, fue planteada por uno de los vendedores más antiguos. Aidé decidió
llamar al personal de ventas a una reunión que fue pactada para una hora después.
Durante el desarrollo de la misma, los vendedores antiguos (solo ellos participaron) se
quejaron de que al Licenciado solo le preocupaba vender, sin tener en cuenta el trato con
los clientes “Ud. comprendió siempre que si a un cliente no puede cobrarle hoy
seguramente pagará mañana o en la próxima semana... pero el Licenciado quiere
enseguida un débito por intereses y además me hace un vale a mi cuenta del sueldo, por
la dudas no pueda cobrarle al cliente” explicó el vendedor que tenía a su cargo desde
hacía 10 años, la zona de Barrio General Paz y San Vicente. “…sobre que me mato por
vender un litro más de jugo, quieren sacarme plata “.
La ex responsable de ventas los tranquilizó y aconsejó que siguieran como hasta ahora,
hasta tanto ella hablara con su marido.
Enterado de esto, el Licenciado buscó a la Sra. Aidé y le pidió que tratara de no interferir
en el área comercial, especialmente con los vendedores antiguos, porque ya demasiado
trabajo le costaba a él readaptarlos para que trabajaran correctamente. Ante esto la Sra.
respondió que conocía a los vendedores desde mucho antes que él y podía entender cómo
se sentían al haber sido dejados de lado por un desconocido en el tema que ellos muy bien
conocían: “Ud. piensa solo en conseguir lo que se propone, pero tenga cuidado, que para
eso necesita de la gente y hasta ahora, con ellos no cuenta. Además no se que quiere decir
con eso de “readaptarlos” porque ellos saben perfectamente que hacer, y Ud. no les ha
dedicado su tiempo “. Al salir y con un tono nervioso en la voz, le espetó: “Voy a tener
que hablar con mi marido, a ver que puede hacer con Ud. “.
El gerente de producción, enterado del altercado, habló con el Gerente General antes de
que pudiera hacerlo con la Sra. Aidé. A instancias de la información recibida, el Gerente
convocó a reunión a los tres responsables para las 4 de la tarde.
La reunión se realizó en el despacho del Gerente General Allí su Sra. repitió sus
argumentos sobre la falta de consideración de Cardal con la gente, dado los tantos
servicios que estos habían prestado a la empresa, y sugirió que el Licenciado no estaba
trabajando correctamente. “Tal vez tendríamos que buscar otro asesoramiento “, dijo en
un momento. Ante esto, el Licenciado le pidió que se calmara y recordó que estaban
tratando entre todos de alcanzar el objetivo que se habían propuesto, es decir lograr un
incremento en la participación de la empresa en el mercado de Jugos y Agua mineral del
Gran Córdoba. Para ello se encaró una exigente campaña de promoción de ventas que
requería la mínima colaboración, especialmente de los directivos. “No importa si los
vendedores son nuevos o viejos, todos deben aumentar sus ventas, sin tantas
susceptibilidades “.
A su entender, la incorporación de gente nueva garantizaba un empuje de los empleados
más antiguos, pues la motivación de aquellos es distinta. “El entusiasmo de los nuevos
conseguirá seguramente que empiecen a ser vendedores y no simplemente levantadores
de pedidos “. “Por lo demás - concluyó, dirigiéndose a la Sra. - Ud. no escuche tanto las
quejas y mándelos a hablar conmigo “.

Consignas:
a) Individualice errores en el cumplimiento de las funciones del ápice estratégico
b) Individualice a los miembros de la línea media y critique sus actitudes.
c) Comente las variaciones en la conformación del grupo del área de ventas.
d) Comente, en relación al presente caso, sobre motivación en la tarea, el liderazgo y las
relaciones entre estructura formal y estructura informal.