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S Robbins
- Equipos logran mejores resultados que los individuos cuando se requiere de múltiples
habilidades, juicios y experiencia.
- Equipos como una forma de usar mejor el talento de los empleados.
- Equipos son más flexibles y responden mejor a cambios repentinos que los deptos.
tradicionales.
- Equipos tienen capacidad de ensamblarse, establecerse, replantearse y disolverse con rapidez.
- Involucran a los empleados en decisiones operativas como un proceso motivacional.
- Democratiza a la organización e incrementa la motivación de los empleados.
Grupo de Trabajo: 2 o más individuos que interactúan principalmente para compartir información y
tomar decisiones para que cada miembro se desenvuelva en su área de
responsabilidad.
No necesitan participar del trabajo colectivo. Su desempeño es la suma de la
contribución de cada miembro del grupo. No existe sinergia (+).
Equipo de Trabajo: Grupo que genera sinergia (+) a través de un esfuerzo coordinado. Los
esfuerzos individuales resultan en un nivel de desempeño que es mayor a la
suma de esas contribuciones.
El uso extenso de equipos crea el potencial para que la organización genere
mayor rendimiento sin incrementar insumos.
GRUPOS EQUIPOS
META Compartir información Desempeño colectivo
SINERGIA Neutral (a veces (-)) Positiva
RESPONSABILIDAD Individuales Individuales y mutuas
HABILIDADES Aleatoria y variadas Complementarias
TIPOS DE EQUIPOS
1.- De solución de problemas. Grupos de 5 a 12 empleados del mismo depto. que se reúnen
algunas horas a la semana para analizar formas de mejorar calidad, eficiencia y ambiente de
trabajo. Comparten ideas, ofrecen sugerencias. Rara vez se les da la autoridad de implementar
de forma unilateral cualquiera de las estrategias sugeridas.
4.- Equipos virtuales. Se valen de la tecnología computacional para aglutinar a los miembros
físicamente dispersos con el fin de alcanzar una meta en común.
a) Ausencia de expresiones paraverbales y no verbales.
b) Contexto social limitado
c) Capacidad para superar límites de tiempo y espacio
Los equipos virtuales tienden a estar más orientados a la tarea de intercambian menos
información social y emocional.
Trabajo en equipo toma más tiempo y más recursos a menudo que el trabajo individual.
Antes de implementar un equipo deben evaluarse los beneficios del esfuerzo colectivo:
Complejidad del trabajo y necesidad de diferentes puntos de vista
Trabajo crea un propósito común u objetivos para las personas que sea mayor
que la suma de los objetivos individuales (sinergia)
Los miembros son interdependientes (éxito del grupo depende del éxito de
cada uno y viceversa)
1.- DISEÑO DEL TRABAJO: Equipos eficaces necesitan trabajar en conjunto y asumir
responsabilidad de forma colectiva para cumplir con las tareas. Autonomía y libertad,
variedad de talentos y habilidades, identidad de la tarea y significado de la tarea (capacidad
de terminar una tarea identificable y de trabajar en un atarea o proyecto que tenga impacto
sustancial). Estas características resaltan la motivación de los integrantes e incrementan la
eficacia del grupo.
2.- COMPOSICIÓN: Variables que se relacionan con la forma de integración de los equipos.
Capacidad de los miembros: Gente con experiencia técnica. Gente con habilidad para
solucionar problemas y tomar decisiones; para ser capaces de identificar problemas,
generar alternativas, evaluar y elegir correctamente; retroalimentación y solucionar
conflictos.
Personalidad: Los equipos que califican más alto en niveles promedios de
extroversión, agradabilidad, escrupulosidad y estabilidad emocional tienden a recibir
mejores evaluaciones por parte de los administradores. “Manzana podrida puede echar a
perder toda la cesta”.
Asignación de roles y diversidad: Asegurar diversidad y que todos los diferentes roles
estén cubiertos. Conocer las fortalezas de cada individuo puede aportar.
Tamaño del equipo: Ideal 7 a 9 integrantes. En general los equipos más exitosos tienen
menos de 10 integrantes. Con un exceso de miembros la cohesión y la responsabilidad
mutua descienden y el ocio social aumenta.
Flexibilidad de los miembros: Mayor adaptabilidad y menos dependiente de una sola
persona.
Preferencia de los miembros: Considerar preferencias individuales de gusto por
trabajo en equipo.
3.- CONTEXTO
c) Clima de confianza – Confianza entre unos y otros y con el líder. Esto facilita la
cooperación, reduce necesidad de vigilar comportamiento, crea lazos entre los
integrantes. Confianza = base del liderazgo.
4.- PROCESO
a) Propósito común: Provee dirección. Ímpetu y compromiso. Visión más amplia que los
objetivos específicos.
e) Ocio social: Socavan esta tendencia. Se hacen responsables tanto a nivel individual
como de equipo.
EL RETO
Selección: Además de las habilidades técnicas requeridas deben tener también habilidades de
trabajo en equipo. Pueden ser sometidos a capacitación. Transferirlo a otra unidad o no
contratarlo.
Capacitación: Talleres para ayudar a los empleados a mejorar habilidades de solucionar
problemas, comunicación, negociación, manejo de conflictos y coaching. Modelo de las 5
etapas.
Recompensas: reelaborado para fomentar esfuerzos de cooperación. Las promociones e
incrementos salariales deben darse a los empleados según qué tan eficaces son como un
miembro colaborador dentro del equipo. Debe existir balance entre las recompensas
colectivas e individuales.
La diversidad generalmente ofrece nuevas perspectivas en los temas, pero dificulta la unión del
equipo y el logro de acuerdos.
Equipos heterogéneos aportan múltiples perspectivas a la discusión.
DIVERSIDAD EN EQUIPOS
VENTAJAS DESVENTAJAS
Perspectivas múltiples Ambigüedad
Mayor apertura a nuevas ideas Complejidad
Múltiples interpretaciones Confusión
Mayor creatividad Mala comunicación
Mayor flexibilidad Dificultad para alcanzar acuerdos
Mayores habilidades para solucionar Dificultad para acordar acciones
problemas específicas
Los equipos pueden estancarse y el entusiasmo inicial puede pasar a apatía. Los equipos maduros son
más propensos al pensamiento de grupo.
Los éxitos iniciales a menudo pueden tratarse de tareas fáciles.
¿Cómo revigorizar estos equipos?
- Recordar a los miembros que no son únicos, prepararlos para lidiar con problemas de la
madurez
- Ofrecer capacitación renovada para recobrar confianza
- Ofrecer capacitación avanzada para desarrollar habilidades de solución de problemas,
interpersonales y técnicas.
- Motivación: enfrentar su desarrollo como búsqueda de mejoramiento continuo.
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
S Robbins
FUNCIONES DE LA COMUNICACIÓN
- Control: Sirve para controlar de varias formas la conducta de los miembros. Cuando se
pide seguir los conductos regulares la comunicación realiza la función de control. Así
también la comunicación informal también controla el comportamiento.
- Motivación: Fomentada por la comunicación al aclarar a los empleados lo que hay que
hacer y qué tan bien lo están haciendo. El establecimiento de metas específicas,
retroalimentación sobre el avance hacia las metas y el reforzamiento de una conducta
deseada estimulan la motivación y requieren comunicación.
RETROALIMENTACIÓN
DIRECCIÓN DE LA COMUNICACIÓN
LA COMUNICACIÓN INTERPERSONAL
COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL
- CADENA: Sigue rígidamente la línea formal de mando. Esta red se aproxima a los canales
de comunicación de organizaciones con tres niveles jerárquicos (si importa la exactitud).
- RUEDA: Tiene una figura central que ejerce como conducto para la comunicación de todo el
grupo (un líder fuerte) (surgimiento de un líder).
- Correo electrónico: Transmite y recibe por Internet textos y documentos generados en un PC.
Ventajas: Rapidez; envío a una y/o mil personas; el costo de envío de mensajes electrónicos
formales es una fracción de los costos de impresión, reproducción y distribución.
Desventajas: Sobrecarga de información; dificultad en diferenciar mensajes importantes se los
triviales. Carene de contenido emocional. Son fríos e impersonales.
Las conversaciones en persona son las de mayor riqueza de canal, porque permiten comunicar mayor
información en un episodio de comunicación (ofrece información inmediata, retroalimenta, y tiene el
carácter personal de “estar ahí”).
Filtrado
Manipulación deliberada de la información por parte del emisor, de modo que aparezca lo pertinente.
Mientras más niveles verticales hay en la jerarquía, más posibilidades de filtros. También aparecen
cuando hay diferencias de estatus.
Percepción selectiva
Los individuos tienen capacidad finita para procesar información. Cuando la info excede la facultad
para procesarla, se descarta o ignora. Se pierde info y la comunicación es menos eficaz.
Emociones
El estado de ánimo al momento de recibir un mensaje influye en la forma de interpretarlo.
Lenguaje
Edad, educación y antecedentes culturales influyen en el lenguaje que usa una persona y las
definiciones que le da a las palabras.
Corrección del vocabulario por razones de corrección política. Esto complica nuestro vocabulario y
dificulta la comunicación.
Al reducir el vocabulario, por ser incorrectos, reducimos nuestras opciones para comunicar mensajes
de forma más clara y fiel.
BARRERAS CULTURALES
- De origen semántico: las palabras tienen significados distintos para diversas personas
- Por connotaciones de vocablos: las palabras cambian de implicaciones en diferentes lenguajes.
- Diferencias de entonación: para algunas culturas, el lenguaje formal, en otras, informal. Cambios
en los tonos muestran esto.
- Diferencias de percepción: quienes hablan idiomas diferentes a menudo ven el mundo de
maneras diferentes.
Culturas de Contexto Alto: Dependen, en buena medida, de claves situacionales. Lo que no se dice
puede ser más importante. No verbales y sutiles para la comunicación (¿)esta última parte no queda
muy clara.
Culturas de Contexto Bajo: Dependen mayoritariamente de las palabras para transmitir significados
en la comunicación (Europa, EEUU).
La comunicación en las culturas de contexto alto exige una confianza considerablemente mayor entre
las partes.
En las culturas de bajo contexto los contratos son por escrito, tienen un notable carácter legalista. Se
valora la franqueza.
Guía cultural:
1.- Dar por hecho que hay diferencias hasta que surjan semejanzas.
2.- Preferir descripción antes que la interpretación y evaluación.
3.- Practicar la empatía
Tratar sus interpretaciones como hipótesis de trabajo.