10 Principios del Liderazgo Estratégico

Artículo traducido de la Revista Strategy+Business

Escrito por: Jessica Leitch, David Lancefield, y Mark Dawson

Cómo desarrollar y retener a los líderes que pueden guiar a su organización
a un cambio fundamental a través del tiempo.
La mayoría de las compañías tienen líderes con fuertes habilidades operacionales
necesarias para mantener el statu quo. Pero se enfrentan a un déficit crítico:
carecen de personas en posiciones de poder con el know-how, la experiencia y la
confianza necesarias para hacer frente a lo que los científicos de gestión llaman
“problemas malvados.” Estos problemas no pueden ser resueltos por un solo
comando. Causas que parecen incomprensibles y soluciones que parecen
inciertas, a menudo requieren que las empresas transformen su forma de hacer
negocios. Y hoy en día, todas las empresas se enfrentan a este tipo de desafíos.

Un estudio de PwC de 2015 sobre 6.000 altos ejecutivos, utilizando una

metodología de investigación desarrollada por David Rooke de Harthill Consulting
y William Torbert de la Universidad de Boston, reveló lo omnipresente de este
déficit. A los encuestados se les hizo una serie de preguntas abiertas; sus
respuestas revelaron sus preferencias de liderazgo, las cuales fueron luego
analizadas para determinar qué tipos de líderes eran más prominentes. Sólo el 8
por ciento de los encuestados resultó ser líderes estratégicos, o aquellos Líderes
efectivos en transformaciones (Rooke y Torbert se refieren a ellos como líderes
“estratégicos”).

El estudio sugiere que los líderes estratégicos tienen más probabilidades de ser
mujeres (el 10 por ciento de las mujeres encuestadas fueron categorizadas de
esta manera frente al 7 por ciento de los hombres) y el número de líderes
estratégicos aumenta con la edad (la mayor proporción de líderes estratégicos
estaba entre los encuestados mayores de 45 años). Estos líderes tienden a tener
varios rasgos de personalidad comunes: Pueden desafiar la opinión predominante
sin provocar indignación o cinismo; pueden actuar sobre perspectiva amplia y
pequeña al mismo tiempo, y cambiar de rumbo si su camino elegido resulta ser
incorrecto; conducen en defensa de la investigación y compromiso, operando todo
el tiempo de una profunda humildad y el respeto a los demás.

Puede parecer desalentador que un porcentaje tan pequeño de altos líderes

pueda operar de esta manera. La tendencia en el tiempo ha permanecido igual de
mala. Cuando se realizó la misma encuesta en 2005, sólo el 7% de los
encuestados fueron identificados como líderes estratégicos. En otras palabras, en
el transcurso de una década marcada por la colisión de avances tecnológicos,
crisis financieras, cambios demográficos y otras fuerzas globales importantes, la
aguja de liderazgo apenas se movió.
Dado el pequeño porcentaje de altos directivos equipados para manejar la
transformación a gran escala, las empresas a menudo se ven obligadas a traer
líderes de fuera. Pero como hemos observado en innumerables organizaciones a
través de los años, el cambio significativo en una empresa es más probable que
tenga éxito si es dirigido desde dentro. Tal vez lo más alarmante, de la brecha de
liderazgo, es que no se ve a simple vista. Nadie reconoce que los altos ejecutivos
de la compañía no están actuando estratégicamente, o la gente se da cuenta, pero
nadie está dispuesto a llamar la atención sobre el problema. La brecha por lo
tanto, sale a la luz sólo cuando una empresa se enfrenta a un gran desafío a su
forma tradicional de hacer negocios. Es en los momentos de hacer o morir,
cuando las empresas necesitan más a un líder estratégico, y descubren que el
liderazgo actual no está a la altura de la tarea.

Afortunadamente, las empresas pueden desarrollar la capacidad de liderazgo

estratégico. Comienza con el reconocimiento de que su organización, sin duda, ya
tiene líderes estratégicos emergentes dentro, cuyas habilidades se pasan por alto
o incluso están sofocadas. El problema se remonta a cómo las organizaciones
tradicionalmente promueven y desarrollan a sus líderes. En muchas compañías,
los individuos funcionan como una tapa de la jerarquía demostrando un
funcionamiento superlativo, ambición persistente, y la capacidad de solucionar los
problemas del momento. Estos son rasgos valiosos, pero no son las habilidades
de un líder estratégico.

Los siguientes 10 principios pueden ayudar a desbloquear el potencial liderazgo

estratégico en su empresa. Estos principios representan una combinación de
sistemas organizacionales y capacidades individuales – el hardware y el software
de la transformación. Es posible que ya haya adoptado algunos de estos
principios, y cree que es suficiente. Pero sólo cuando implementas todas ellas
juntas, como un solo sistema, te permitirán atraer, desarrollar y retener a los
líderes estratégicos que te han eludido hasta ahora.

Sistemas y Estructuras

Los tres primeros principios del liderazgo estratégico incluyen enfoques no

tradicionales, pero altamente efectivos, para la toma de decisiones, la
transparencia y la innovación.

1. DISTRIBUIR LA RESPONSABILIDAD.

Los líderes estratégicos ganan su habilidad a través de la práctica, y la práctica

requiere una buena cantidad de autonomía. Los mejores líderes deben empujar el
poder hacia abajo, a través de la organización, capacitando a la gente en todos los
niveles para tomar decisiones. La distribución de la responsabilidad da a los
potenciales líderes estratégicos la oportunidad de ver qué sucede cuando toman
riesgos. También aumenta la inteligencia colectiva, la adaptabilidad y la resistencia
de la organización a través del tiempo, aprovechando la sabiduría de aquellos que
están fuera de la jerarquía tradicional de toma de decisiones.

En una refinería de petróleo en la costa oeste de Estados Unidos, un mal

funcionamiento de la máquina en una planta de tratamiento iba a causar un cierre
de tres semanas. Ordinariamente, nadie habría cuestionado la decisión de cerrar,
pero la compañía había instituido recientemente una política de responsabilidad
distribuida. Un operador de la planta habló de una posible solución. Había sabido
por años que había una manera mejor de manejar la tecnología de la refinería,
pero no había dicho nada porque nunca se sintió parte de la solución. Los
ingenieros discutieron su idea al principio, pero el operador se mantuvo firme. El
capataz estaba convencido, y al final, la refinería no perdió una sola hora de
producción.

Cuando a individuos como el operador de la planta se les da responsabilidad y

autoridad, ganan más confianza y habilidad. Y cuando las oportunidades para
marcar la diferencia son comunes en toda la organización, una habilidad de
“hacer” se convierte en parte de su identidad. En Buurtzorg, una organización
holandesa de enfermería de barrio, la mayoría de las decisiones son tomadas por
equipos autónomos, sin líderes, de hasta una docena de enfermeras. Un pequeño
equipo de gestión central apoya y entrena a las enfermeras de primera línea; no
hay otra dirección intermedia. La compañía alcanza los niveles más altos de
satisfacción del cliente de toda la entrega de enfermería de la comunidad en los
Países Bajos, a sólo el 70 por ciento del costo habitual. Los pacientes permanecen
en el cuidado la mitad del tiempo, se curan más rápido y se vuelven más
autónomos ellos mismos. Y las enfermeras ganan habilidades no sólo por liderar
su parte de la empresa, sino también en liderazgo comunitario.

2. SEA HONESTO Y ABI ERTO SOBRE LA INFORMACIÓN.

La estructura de gestión tradicionalmente adoptada por las grandes

organizaciones evolucionó de las fuerzas armadas y fue diseñada específicamente
para limitar el flujo de información. En este modelo, la información es
verdaderamente igual a la potencia. El problema es que, cuando la información se
entrega a individuos específicos sólo en base a la necesidad de saber, la gente
tiene que tomar decisiones en la oscuridad. No saben qué factores son
significativos para la estrategia de la empresa; ellos tienen que adivinar. Y puede
ser difícil de adivinar bien cuando no se anima a entender la imagen más grande o
cuestionar la información que viene. Además, cuando la gente carece de
información, socava su confianza en desafiar a un líder o proponer una idea que
difiera de la de su líder.

Algunos secretos competitivos (por ejemplo, sobre productos en desarrollo)

pueden necesitar permanecer ocultos, pero los empleados necesitan una amplia
base de información para convertirse en líderes estratégicos. Ese es uno de los
principios detrás de la “gestión de libros abiertos”, el intercambio sistemático de
información sobre la naturaleza de la empresa. Entre las empresas que utilizan
esta práctica están Southwest Airlines, Harley-Davidson y Whole Foods Market,
que han disfrutado de un crecimiento sostenido tras adoptar prácticas explícitas de
transparencia.

La transparencia fomenta la conversación sobre el significado de la información y

la mejora de las prácticas cotidianas. Si las cifras de productividad bajan
repentinamente, por ejemplo, podría ser una oportunidad para implementar el
cambio. Llegar a una mejor comprensión del problema podría ser un esfuerzo de
equipo; requiere que la gente hable abiertamente y honestamente sobre los datos.
Si la información se oculta, la tentación crece para manipular los datos para hacer
que se vea mejor. Se pierde la oportunidad de liderazgo estratégico. Peor aún, a
las personas se les dice implícitamente que hay más valor en la conveniencia que
en llevar la empresa a un nivel más alto de rendimiento. Los líderes estratégicos
saben que el verdadero poder en la información no viene de acapararlo sino de
usarlo para encontrar y crear nuevas oportunidades de crecimiento.

3. CREE MÚLTIPLES RUTAS PARA CREAR Y PROBAR IDEAS.

Desarrollar y presentar ideas es una habilidad clave para los líderes estratégicos.
Aún más importante es la capacidad de conectar sus ideas con la forma en que la
empresa crea valor. Mediante la creación de formas para que las personas
puedan llevar su pensamiento innovador a la superficie, puede ayudarles a
aprender a sacar el máximo provecho de su propia creatividad.

Este enfoque difiere claramente del de las culturas tradicionales, en las que el
canal común para las nuevas ideas se limita al director directo de un individuo. El
gerente puede no apreciar el valor en la idea, puede bloquear de ir hacia adelante
y sofocar el entusiasmo del innovador. Por supuesto, también puede ser
contraproducente permitir que la gente plantee ideas indiscriminadamente sin
prestar mucha atención a su desarrollo. Tantas ideas, en tantas formas repetitivas,
podrían entonces llegar a la superficie que sería casi imposible clasificarlas a
través de ellas. Las mejores oportunidades se podrían perder en el desorden.

En su lugar, crear una variedad de canales para el pensamiento innovador.

Algunos podrían ser foros interfuncionales, en los cuales la gente puede presentar
ideas a un grupo de compañeros de ideas afines y probarlas contra el
razonamiento del otro. También podría haber aprendizajes, en los que los
pensadores prometedores, a principios de sus carreras, firmar en la tutoría con los
líderes que están bien equipados para ayudarles a construir sus habilidades.
Algunas organizaciones pueden establecer cursos internos o patrocinar la
asistencia a programas universitarios. La tutoría inversa – en la que los miembros
más jóvenes del personal comparten sus conocimientos sobre nuevas tecnologías
como parte de una colaboración con un miembro del personal más establecido –
también pueden ser eficaces.
Google ha hecho uso de una serie de canales para promover la innovación.
Algunos ejemplos: Los empleados pueden enviar correo electrónico directamente
a cualquiera de los líderes de toda la organización; la compañía estableció
“Google cafés” para estimular la conversación fomentando la interacción entre los
empleados y entre los equipos; y los ejecutivos celebran semanalmente reuniones
todo-manos (conocidas como TGIFs) para dar a los empleados en todos los
niveles acceso en persona a los líderes de alto nivel. La gente de Google aprende
a sacar el máximo provecho de estas oportunidades, ya que saben que las
conversaciones serán difíciles, pero que el pensamiento innovador genuinamente
valioso será reconocido y recompensado.

Personas, políticas y prácticas

Los siguientes cuatro principios implican formas no convencionales de pensar

sobre la evaluación, la contratación y la capacitación.

4. QUE SEA SEGURO FRACASAR.

La declaración de valores de una empresa puede animar a los empleados a “fallar

rápido” y aprender de sus errores. Eso funciona bien hasta que haya un fracaso
real, que conduzca a una pérdida genuina. La llamada telefónica más temida en el
mundo corporativo sigue pronto; es el que comienza: “¿Quién autorizó esta
decisión?” Las grandes fallas son simplemente inaceptables en la mayoría de las
organizaciones. Los que fracasan a menudo sufren en términos de promoción y
recompensa, si no peor.

Usted debe consagrar la aceptación del fracaso – y la voluntad de admitir el

fracaso temprano – en las prácticas y procesos de la empresa, incluyendo los
procesos de evaluación y promoción. Por ejemplo, los cálculos de retorno de la
inversión deben evaluar los resultados de una manera que refleje los objetivos
acordados, los cuales pueden haber sido deliberadamente diseñados para incluir
el riesgo. Los líderes estratégicos no pueden aprender sólo de los esfuerzos que
tienen éxito; necesitan reconocer los tipos de fracasos que se convierten en éxitos.
También necesitan aprender a manejar las tensiones asociadas con la
incertidumbre, y cómo recuperarse de la falla de probar nuevos emprendimientos
de nuevo.

Honda es una empresa que ha tomado este enfoque muy a pecho. Como varias
otras compañías industriales, el fabricante de automóviles ha tenido un fracaso
dramático y visible en los últimos años. La instalación de equipos defectuosos de
su proveedor de airbag favorito, Takata, ha llevado a Honda a reequipar
aproximadamente 8.5 millones de vehículos hasta la fecha. Aunque los ejecutivos
responsables fueron despedidos, los líderes de la compañía también declararon
explícitamente que el fracaso del airbag, en sí mismo, no era el problema que llevó
al despido. El problema era la falta de atención al fracaso en una etapa temprana,
cuando podría haberse corregido mucho más fácilmente. Como dijo un ejecutivo
de Honda a Jeffrey Rothfeder, autor de Driving Honda: Inside the World’s
Innovative Car Company (Portfolio, 2014) (y un editor colaborador de s + b),
“Olvidamos que el fracaso nunca es un resultado aceptable; en su lugar, es el
medio para obtener resultados aceptables “.

Algunas organizaciones han comenzado a aceptar el fracaso como una parte

importante del desarrollo de sus empleados. La Fundación Bill & Melinda Gates y
la organización de caridad innovadora basada en Estados Unidos Nesta han
celebrado “festivales de fallos”, en los que los empleados discuten las decisiones
que salieron mal y derivaron lecciones de ellos. Además de establecer esos foros,
puede proporcionar a los gerentes la oportunidad de supervisar iniciativas de
cambio más pequeñas, algunas de las cuales pueden no resultar, para desarrollar
las habilidades que necesitarán para llevar a cabo transformaciones a gran escala.

5. PROPORCIONAR ACCESO A OTROS ESTRATEGAS.

Dar a los posibles líderes estratégicos la oportunidad de reunirse y trabajar con

sus compañeros en toda la organización. De lo contrario, permanecen ocultos
entre sí, y pueden sentirse aislados o solos. Una vez que sepan que hay otros en
la empresa con una predisposición similar, pueden ser más abiertos y capaces de
elevar el valor estratégico de lo que hacen.

El primer paso es encontrarlos. Los líderes estratégicos pueden no ser

plenamente conscientes ellos mismos de que son distintivos. Pero otros en su
equipo, y sus jefes, tienden a reconocer sus talentos únicos. Pueden usar frases
como “ella lo entiende”, “siempre sabe la pregunta correcta” o “ella nunca nos deja
escapar pensando y operando en silos” para describirlas. Una buena manera de
aprender acerca de los candidatos es preguntar, “¿Quiénes son las personas que
realmente parecen entender lo que la organización necesita – y cómo ayudar a
llegar allí?” Estas pueden ser personas que no son tradicionalmente populares; su
predisposición a cuestionar, cuestionar e interrumpir el statu quo puede perturbar
a las personas, especialmente a las personas del mismo nivel.

Por supuesto, usted no quiere crear la impresión de que algunas personas

merecen un tratamiento especial. En su lugar, cultivar la idea de que muchos
gerentes, tal vez incluso la mayoría, tienen el potencial para convertirse en líderes
estratégicos. A continuación, traiga al primer grupo juntos. Invítelos a aprender
unos de otros y explorar maneras de fomentar un entorno más estratégico en el
resto de la empresa.
La gran mayoría del desarrollo de liderazgo profesional es informativo en
oposición a experiencial. La formación en el aula es, después de todo, típicamente
más fácil y menos costosa de implementar; es evidencia de un pensamiento a
corto plazo, en lugar de una inversión a largo plazo en el abastecimiento de
liderazgo. Aunque el entrenamiento tradicional del liderazgo puede desarrollar
buenas habilidades directivas, los estrategas necesitan experiencia para estar a la
altura de su potencial.6. Desarrollar oportunidades para el aprendizaje basado en
la experiencia.

Un vehículo para crear experiencias de liderazgo es el “campo de práctica”

multifuncional, como lo llama el teórico del aprendizaje organizativo Peter Senge.
Reunir un equipo de potenciales líderes estratégicos con una asignación colectiva:
crear una solución completamente desarrollada a un problema o diseñar una
nueva capacidad crítica y la forma de generarla. Déles un presupuesto pequeño y
un plazo preliminar. Pídales que elaboren planes y estimaciones financieras de
sus soluciones. A continuación, ejecute las estimaciones a través de un análisis en
profundidad. Este proyecto podría incluir un ejercicio de simulación, construido con
el tipo de software de simulación de sistemas que se ha utilizado para modelar y
participar en wargames desde la década de 1980. También puede dejar que la
realidad sea su campo de práctica. Pídales que creen la nueva capacidad o una
iniciativa a pequeña escala y la pongan en práctica. A continuación, rastrée los
resultados asiduamente. Asigne mentores con experiencia para ayudarlos a
aprovechar al máximo su esfuerzo – sin desviarlo.

Ya sea que configure el proyecto en la realidad o como una simulación, el

siguiente paso debe ser el mismo. Programe una serie de discusiones intensivas
sobre los resultados. Explore por qué aparecieron estos resultados, qué podría
haber hecho el equipo de manera diferente y cómo las cosas podrían ser
diferentes en el futuro si el grupo cambiaba algunas de las variables. El objetivo es
cultivar una mejor comprensión de lo que sería posible sin este tipo de reflexión, y
usar esa comprensión como base para futuros esfuerzos.

7. CONTRATAR PARA LA TRANSFORMACIÓN.

Las decisiones de contratación deben basarse en cuidadosas consideraciones de

capacidades y experiencias, y deben contratar para la transformación. Las
decisiones de contratación deben basarse en cuidadosas consideraciones de
capacidades y experiencias y deben apuntar a la diversidad para superar la
tendencia natural de los gerentes a seleccionar personas como ellas mismas.

Pruebe cómo los solicitantes reaccionan a situaciones concretas de la vida real;

realice investigaciones sustantivas sobre cómo se desempeñaron en
organizaciones anteriores; y realice entrevistas que profundicen más que de
costumbre en su psique y habilidades, para probar su empatía, su habilidad en
reestructuración de problemas, y su agilidad en la consideración de grandes
cuestiones de imagen, así como datos analíticos. En todos estos casos, usted está
buscando su habilidad para ver el bosque y los árboles: su habilidad para manejar
las minucias de habilidades y prácticas específicas, al mismo tiempo que es
visionario sobre metas estratégicas. Cuanto mejor estén en mantener puntos de
vista cercanos y lejanos disponibles simultáneamente, mejor será su potencial
para ser líderes estratégicos.
Para los contratados, los procesos de embarque deben enviar señales explícitas
de que pueden experimentar, asumir más responsabilidad y hacer más para
ayudar a transformar la organización de lo que podrían en su carrera anterior.
Ellos necesitan sentir que la cultura está abierta al cambio ya diversos puntos de
vista.

Concéntrese en el Ser

Los tres principios finales están dirigidos a los potenciales líderes estratégicos.
Seguir estas tácticas puede ayudarles a prepararse para su evolución personal.

8. LLEVA TODO TU SER AL TRABAJO.

Los líderes estratégicos entienden que para hacer frente a las situaciones y
problemas más exigentes, necesitan aprovechar todo lo que han aprendido en sus
vidas. Ellos quieren aprovechar su conjunto completo de capacidades, intereses,
experiencias y pasiones para llegar a soluciones innovadoras. Y no quieren perder
su tiempo en situaciones (o con organizaciones) que no se alinean con sus
valores.

Significativamente, animan a las personas a las que se reportan a hacer lo mismo.

Al hacerlo, los líderes estratégicos crean un ambiente de bajo estrés, porque nadie
está fingiendo ser alguien más; las personas asumen la responsabilidad de lo que
realmente son. Esto crea un ambiente honesto y auténtico en el que las personas
pueden compartir sus motivaciones y capacidades, así como los facilitadores y las
limitaciones en su vida.

9. ENCUENTRE TIEMPO PARA REFLEXIONAR.

Los líderes estratégicos son expertos en lo que los teóricos de la organización,

Chris Argyris y Donald Schön, llaman “aprendizaje de doble circuito”. El
aprendizaje en un solo bucle implica pensar en profundidad sobre una situación y
los problemas inherentes a ella. El aprendizaje de doble circuito consiste en
estudiar su propio pensamiento sobre la situación – los prejuicios y suposiciones
que tiene, y los “no discernibles” que son demasiado difíciles de plantear.

Su objetivo en la reflexión es aumentar su juego en el aprendizaje de doble

circuito. Cuestione la forma en la que cuestiona las cosas. Resuelve los problemas
inherentes a la forma de resolver problemas. Empiece con el aprendizaje de un
solo bucle y luego vaya al aprendizaje de doble bucle tomando tiempo para
pensar: ¿Por qué tomé esa decisión? ¿Cuáles son las implicaciones? ¿Qué haría
diferente la próxima vez? ¿Cómo voy a aplicar este aprendizaje en el futuro?

La reflexión te ayuda a aprender de tus errores, pero también te da tiempo para

calcular el valor de tus aspiraciones, y si puedes elevarlas más alto. Le permite la
oportunidad de detectar grandes ideas con lo que ya están haciendo o cosas que
están pasando en su vida. Los gerentes a menudo están atrapados en las
presiones del momento. Un error o un proyecto de alta presión puede resultar
abrumador. Pero si usted toma un minuto para dar un paso atrás y reflexionar
sobre estos problemas, puede proporcionar el espacio para ver lo que hizo bien.

Algunas reflexiones son más productivas que otras. Los psicólogos advierten
acerca de la “rumia”, o se basan en mensajes engañosos sobre sus propias
deficiencias o de los problemas de una manera que refuerza su sentimiento de
estar atrapado. Para evitar este patrón, déle deliberadamente una pregunta
constructiva para reflexionar. Por ejemplo, ¿cuáles son las capacidades que
necesitamos construir a continuación? ¿Cómo puedo contribuir mejor? Los
equipos de capital humano pueden ayudar formando a los individuos en estas
prácticas y asegurando que todos los gerentes apoyen a los miembros de su
equipo que toman el tiempo para reflexionar.

10. RECONOCER EL DES ARROLLO DEL LIDERAZG O COMO

UNA PRÁCTICA CONTINUA.

Los estrategas tienen la humildad y la inteligencia para darse cuenta de que su

aprendizaje y desarrollo nunca se hace, por muy experimentados que puedan ser.
Ellos admiten que son vulnerables y no tienen todas las respuestas. Esta
característica tiene el beneficio adicional de permitir que otras personas sean el
experto en algunas circunstancias. De esta manera, los líderes estratégicos
facilitan que otros compartan ideas alentando nuevas formas de pensar y pidiendo
explícitamente consejos.

Su sed de aprendizaje también les da a los estrategas potenciales el espacio para

abrirse a oportunidades de carrera menos obvias – nuevas industrias, diferentes
tipos de roles, movimientos laterales, asignaciones de estiramiento, adscripciones
o roles del proyecto – que pueden ayudarles a cumplir su potencial.

En algún momento, puede avanzar hasta el punto en el que no se preocupe sólo

con su propio papel como líder estratégico, sino también con el cultivo de
oportunidades para los demás. Esto requerirá una visión clara y reflexiva de la
piscina de talento que te rodea. No es fácil para ningún líder aceptar que otros en
la empresa no tengan lo que se necesita. O, peor aún, aprender que las personas
con el potencial de demostrar liderazgo se sienten limitadas por las prácticas
organizacionales actuales, y están tomando sus talentos en otros lugares.

Pero si usted puede llegar a un acuerdo con la realidad, por incómodo que pueda
ser, entonces usted está en condiciones de ayudar a cambiarlo. Siguiendo los 10
principios que hemos esbozado aquí, usted se dará la habilidad y la influencia
para allanar el camino para otros que siguen. Eso es afortunado, porque la
capacidad de transformarse en medio de los desafíos sociales y empresariales y
las interrupciones es esencial para el éxito de su empresa – y tal vez incluso para
su supervivencia.