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GESTÃO DE PESSOAS
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característica única de cada trabalhador, que dispunha de diversos fatores
motivacionais, além dos econômicos.
O mayoismo ressalta a influência do fator humano no trabalho, defendendo
melhorias em relação à comunicação, aos fatores motivacionais, à participação
dos trabalhadores nas decisões da empresa, entre outras. O taylorismo, por sua
vez, visa o aumento da produção unicamente com base na razão.
Durante as últimas décadas, as organizações, o mercado de trabalho e os
modelos de gestão sofreram grandes transformações. A incorporação de novas
tecnologias trouxe mudanças importantes para todos os setores e áreas
corporativas.
Atualmente, a área de gestão de pessoas é considerada elemento
essencial para o sucesso de qualquer organização. Esta afirmação leva a uma
série de desafios que uma organização deve enfrentar.
A era digital não só implementou novas tecnologias em quase todos os
setores produtivos como também trouxe consigo mudanças nos modelos de
gestão corporativa e, especialmente, uma transformação substancial na forma
como as organizações tratam seus trabalhadores.
Os modelos de gestão de pessoas sofrem grandes transformações desde
o início da Revolução Industrial (final do século XVIII) até hoje. As mudanças
visam adaptar-se às circunstâncias específicas de cada época e contexto.
No contexto atual, existe um consenso sobre a importância da gestão do
capital humano nas organizações, bem como em relação aos processos, para
aumentar as competências e a capacidade de inovação. A gestão de pessoas na
era digital não se limita apenas à contratação de pessoal e à liquidação de
salários. É uma área estratégica por meio da qual é possível liderar processos que
farão a diferença na gestão do capital humano, seja a médio ou longo prazo.
Com o passar dos anos, os modelos de gestão voltados ao fator humano
têm alcançado grande importância. E, na era digital, este modelo é o elemento
central para o sucesso de qualquer organização.
Os modelos de gestão de pessoas respondem principalmente aos novos
padrões trabalhistas e às novas relações profissionais que surgiram com as
tecnologias da informação e a Internet.
Os principais elementos norteadores dos modelos de gestão de pessoas
na era digital são:
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Visão estratégica: A área de gestão de pessoas tornou-se ferramenta
estratégica e seu alcance deve estar alinhado com os objetivos da
organização.
Flexibilidade do trabalho: Nas últimas três décadas, grandes mudanças
ocorreram nas relações de trabalho, temas como mobilidade, auditoria
externa, trabalho de colaboração e trabalho a distância ganharam grande
importância.
Formação de equipes multidisciplinares: Grupos formados por
profissionais de diversas áreas, com habilidades e conhecimentos
específicos, que objetivam alcançar metas em prol do sucesso da
organização. Os modelos de gestão de pessoas com elementos
multidisciplinares e transversais são essenciais para vantagens
competitivas de uma organização. A competência transversal pode ser a
reunião de diversas habilidades técnicas em um profissional.
Desenvolvimento de talentos: Talento é sinônimo de crescimento,
inovação, desempenho e maior produtividade.
Gerenciamento de informações: A era digital é caracterizada por fluxos
de informação elevados, que exigem tarefas permanentes de análise e
seleção.
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Comunicação eficaz;
Motivação do pessoal;
Sistemas de incentivos justos e acessíveis a todos;
Melhoria do desempenho individual;
Criação de uma cultura de liderança.
2.2 Cliente
2.3 Proatividade
2.4 Conhecimento
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Elaboração de estratégias de inovação;
Treinamento, especialização e qualificação das equipes;
Promoção de redes de conhecimento;
Atração e retenção de talentos.
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Liderança estratégica: As decisões do gestor de pessoas afetam a maior
parte da organização. Portanto, todas as suas estratégias devem ser
projetadas para atender às necessidades globais.
Coaching: O gestor de pessoas deve identificar necessidades. Com base
nisso, precisa atuar como coaching dos membros da organização.
Gestor de riscos: O gestor de pessoas é também um gestor de riscos e
precisa garantir o bem-estar dos membros da organização.
Gestor de transformação: O gestor deve definir estratégias não só de
curto, mas de longo prazo. Deve gerar mudanças duradouras nas
organizações e, por essa razão, precisa se antecipar ao que vem em
termos de recrutamento, seleção de pessoal ou treinamento.
Gestor de conflitos: Deve intervir nos processos de negociação e de
conflitos.
Liderança: É necessário que demonstre sua capacidade de liderar. Ser
líder é conhecer, transmitir e realizar projetos transformadores na
organização.
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responsáveis, e as agências executoras dos serviços sociais, mais
descentralizadas.
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Declaração de Santa Cruz de la Sierra, que define as bases e os princípios
do serviço público para servir como um modelo a ser implementado por
diferentes países (aprovada em 2003);
Código Ibero-americano da boa governança (aprovada em junho de 2006);
Declaração de Montevidéu, cujo objetivo é valorizar o serviço público,
orientando a ação governamental para o interesse geral e o apoio ao
pluralismo democrático (aprovada em junho de 2006);
Carta Ibero-americana de governo eletrônico (aprovada em junho de 2007);
Carta Ibero-americana de qualidade na gestão pública (aprovada em junho
de 2008).
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REFERÊNCIAS
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AULA 2
GESTÃO DE PESSOAS
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Conforme as premissas da carta, um serviço de qualidade elevará os níveis
de confiança dos cidadãos na administração pública e nas funções do Estado. A
seguir, apresentamos os principais temas da carta.
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O serviço público exige instrumentos de planejamento por meio dos quais
a organização conduz a análise das suas necessidades quantitativas e
qualitativas de gestão de pessoas a curto, médio e longo prazo. O planejamento
pode ser a ligação entre a estratégia organizacional e o conjunto de políticas e
práticas de gestão de pessoas.
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adoção de abordagens flexíveis para a gestão de pessoas e reformas de
gestão pública;
incorporação institucional dos valores do serviço público, da honestidade,
da eficiência, da moralidade, da austeridade na gestão dos recursos, da
transparência das decisões, da avaliação, da responsabilização e do
compromisso com o serviço prestado aos cidadãos.
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Decreto n. 1.171, de 22 de junho de 1994 – Código de Ética Profissional do
Servidor Público Civil do Poder Executivo Federal.
Súmula Vinculante 13 – Vedação ao Nepotismo.
2.1 Classificação
2.2 Vínculos
Função pública:
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Nomeação: designação inicial para cargo público.
Promoção: designação para cargo superior na carreira (art. 17).
Readaptação: designação para cargo compatível com limitação
superveniente de servidor (art. 24).
Reversão: designação do aposentado para retornar ao serviço; cabe em 2
casos (art. 25): na aposentadoria por invalidez, cessados os motivos desta; e na
aposentadoria voluntária, havendo interesse da administração, a pedido do
aposentado, e desde que se dê em até 5 anos da aposentadoria.
Aproveitamento: designação do servidor em disponibilidade para retornar
a cargo equivalente (art. 30).
Reintegração: reinvestidura do servidor estável quando invalidada a sua
demissão por decisão administrativa ou judicial (art. 28).
2.4 Vacância
3.1 Concurso
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Avaliação: de acordo com a natureza e a complexidade do cargo ou
emprego, na forma prevista em lei, podendo ser:
a. de provas;
b. de provas e títulos.
Requisitos de acessibilidade:
Validade:
a. até 2 anos.
b. prorrogável uma vez, por igual período.
3.4 Estabilidade
Requisitos:
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a. nomeação para cargo efetivo mediante concurso (Súmula/TST 390:
celetista de P. D. Público têm direito);
b. 3 anos de efetivo exercício STJ: estágio probatório dura 3 anos;
c. aprovação em avaliação especial de desempenho (se não houver avaliação
até 3 anos, fica estável direto).
3.8 Aposentadoria
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Por invalidez: com proventos proporcionais, exceto acidente em serviço,
moléstia profissional ou doença grave contagiosa ou incurável (quem ingressar
após 30.03.12 – EC 70/2012).
Compulsória: 70 anos, com proventos proporcionais.
Voluntária: 10 anos de efetivo exercício público + 5 anos no cargo da
aposentadoria.
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de algum dever ou proibição, o servidor estará sujeito à instauração de processo
administrativo disciplinar para apuração da falta cometida e aplicação da pena
mais apropriada.
O prazo de prescrição começa a correr da data em que o fato se tornou
conhecido.
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REFERÊNCIAS
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AULA 3
GESTÃO DE PESSOAS
1.1 Desafios
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Excesso de uniformidade nos quadros regulatórios de emprego que reduz
a capacidade de se adaptar e reagir às mudanças.
Excesso de regulamentos, o que leva a um alto e excessivo grau de
padronização de práticas de pessoal.
Gestão demasiadamente centralizada. Os gestores têm pouca autonomia
para o exercício de suas responsabilidades na gestão de seu capital
humano.
A organização do trabalho derivada de leis ou convenções coletivas, e não
de gestores.
A baixa mobilidade, tanto na sua dimensão interna como externa.
Sistemas de recrutamento e seleção longos e complexos.
Excesso de segurança (percepção de estabilidade garantida).
Barreiras para a promoção. Frequentemente, é dado peso excessivo à
antiguidade.
Os estilos de gestão tendem ao paternalismo. Frequentemente, eles
adotam comportamentos de apoio ao pessoal, mais do que as exigências
legais.
1.2 Tendências
2.1 Introdução
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É um processo que, desde a década de 90, vem se desenvolvendo e
crescendo em importância, já que as organizações perceberam que o que
impulsiona o sucesso é o talento e as habilidades de seus funcionários.
Atrair e manter talentos é uma estratégia aplicada especialmente nas
organizações mais competitivas, que utilizam a gestão de pessoas como principal
ferramenta para aumentar seu valor. A organização que investe na gestão de
talentos é mais competitiva e capacitada para os desafios.
As principais ferramentas para a gestão de talentos são:
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e competitividades organizacionais. Este objetivo geral revela vários objetivos
específicos, tais como:
a. Estabilidade;
b. Melhores salários;
c. Não exige experiência prévia;
d. Qualidade de vida;
e. Direitos e benefícios;
f. Ascensão profissional.
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3.2 Integração
4.1 Recompensar
Vencimento;
Indenizações;
Gratificações;
Diárias;
Adicionais;
Férias;
Licenças.
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Subsídio é recebido, em regra, por agentes políticos (ver exceções); e
remuneração é o que recebe o servidor estatutário. O empregado público (CLT)
recebe salário.
O subsídio não se subdivide. Já a remuneração é subdividida em
vencimento e vantagens pecuniárias. Essas vantagens pecuniárias são
subdivididas em adicional e gratificação. Se for adicional, também se subdivide
em adicional por tempo de serviço e adicional de função. Sendo gratificação, se
subdivide em gratificação de serviço e gratificação pessoal.
O pagamento mediante subsídio é aplicável somente aos seguintes agentes
públicos:
Indenizações;
Gratificações;
Adicionais.
As indenizações são:
Ajuda de custo;
Diárias;
Transporte;
Auxílio-moradia.
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instrumentos que fornecem subsídios ao pagamento das gratificações de
desempenho aos servidores do Poder Executivo Federal.
4.2 Desenvolver
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TEMA 5 – MANTER E AVALIAR
5.1 Manter
5.2 Avaliar
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Segundo Chiavenato (2010), a avaliação do desempenho é uma função
importante que ocorre em qualquer organização moderna. Ao realizar a análise, a
organização obtém informações para a tomada de decisão: se o desempenho
estiver abaixo do estipulado, as ações corretivas devem ser tomadas; se o
desempenho for satisfatório, ele deve ser encorajado.
Segundo Knapik (2006), ter um sistema formal de avaliação de
desempenho permite à gestão de pessoas que avalie seus procedimentos. A
avaliação periódica de desempenho surgiu no ordenamento constitucional como
uma forma de representação do princípio da eficiência.
A avaliação periódica de desempenho caracteriza-se como uma importante
ferramenta de aprimoramento da gestão de pessoas.
Nossa terceira aula tratou de temas relacionados aos desafios e às
tendências da gestão de pessoas na esfera pública e das premissas principais da
gestão de talentos: agregar; integrar; recompensar; desenvolver, manter e avaliar.
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REFERÊNCIAS
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AULA 4
GESTÃO DE PESSOAS
Modelos gerenciais;
Gestão de competência;
Gestão do conhecimento;
Gestão motivacional; e
Análise de desempenho.
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As competências podem ser técnicas ou habilidades de conhecimento e
gerenciamento. São classificadas em:
Funcional;
Pessoal;
Técnicas.
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Os elementos-chave para a gestão do conhecimento são:
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Segundo Chiavenato (2010), “se as organizações são compostas por
pessoas, o estudo delas se constitui a unidade básica para o estudo das
organizações. Quanto maior a diferenciação das pessoas, tanto maior seu
potencial de criatividade, inovação e motivação”.
Segundo Knapik, (2006), há três enfoques sobre o estudo do
comportamento das pessoas:
a. Comportamento ilógico;
b. Agressividade;
c. Nervosismo, insônia;
d. Falta de interesse pelas tarefas rotineiras;
e. Passividade, má vontade, não colaboração, etc.
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TEMA 5 – AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
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Informações imprecisas: o desempenho insuficiente pode indicar erros na
informação sobre as análises. Informações que não são precisas podem
gerar grandes prejuízos;
Erros no modelo: desempenho insuficiente pode indicar erros na
concepção do modelo. As avaliações ajudam a identificar esses erros.
Desafios externos: O desempenho pode ser influenciado por fatores
externos.
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REFERÊNCIAS
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AULA 5
GESTÃO DE PESSOAS
Transformação organizacional;
Liderança;
Coaching;
Inovação.
Funcional;
Pessoal;
Técnicas.
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Definição das competências necessárias;
Avaliação das competências acumuladas na organização;
Definição de um plano de ação;
Execução do plano de ação.
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responsável pelo êxito ou fracasso deles. O líder tem em seu poder o progresso
das organizações.
As diferentes teorias sobre liderança em comum afirmam que liderança é
uma competência que pode ser aprendida e desenvolvida. A liderança, portanto,
pode ser desenvolvida por uma série de habilidades que se adquirem com o
aprendizado.
Entre os principais conceitos de liderança, destaca-se a definição de
Chiavenato (2010): “liderança é a capacidade de influenciar um grupo para que
conquistem as metas”. A liderança é o processo de influenciar os demais com o
propósito que trabalhem com entusiasmo em busca dos objetivos. Entre diversas
definições, se destacam:
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acrescentem capacidades para analisar e interpretar o entorno e favorecer a
mudança organizacional para responder eficazmente às ameaças e
oportunidades.
A liderança eficaz se caracteriza pela capacidade do líder em canalizar os
esforços das pessoas até a conquista de metas, incentivando-os a trabalhar com
disposição e entusiasmo. Para que a liderança seja eficiente, deve ser
transformadora.
Teoria dos traços de personalidade: considera que o líder nasce com traços
inatos de liderança, qualidades inerentes, como inteligência, carisma,
otimismo, espirito de luta etc.
Teoria do comportamento: baseia-se na observação do comportamento de
diferentes líderes.
Teoria da liderança situacional: segundo esta teoria, não existe um estilo
de liderança maior do que outro. O mais importante são as características
específicas de cada situação de trabalho (empregados, atividade, lugar) e
a forma como as lideranças se adaptam a elas. Para esta teoria, o estilo de
liderança deve surgir em função da interação entre a conduta diretiva da
tarefa. Desta situação, resultam quatro estilos de liderança: o líder instrutor,
o líder persuasivo, o líder participativo e o líder que delega.
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3.2 Liderança autocrática
O líder é o liberal que faz e deixa fazer, tem um papel totalmente passivo,
já que os trabalhadores ou grupo são os que detêm o poder. Os trabalhadores
apresentam independência operativa e de tomada de decisões, já que os lideres
dependem dos trabalhadores para estabelecer objetivos e tomar decisões
importantes.
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sempre dotado de razão, sem dar créditos aos trabalhadores, que devem
simplesmente obedecer.
TEMA 4 – COACHING
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do objetivo que atenda às necessidades das pessoas para melhorar a satisfação
e qualidade de vida, tanto do pessoal público como da população.
TEMA 5 – INOVAÇÃO
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relacionamento com usuários. Tratando-se do campo técnico, gerencial ou
simplesmente do serviço que é entregue, a inovação é uma condição essencial
para a sobrevivência das organizações. Os modelos de gestão de pessoas devem
incentivar a capacitação de lideranças, e a inovação deve fazer uso de novas
ferramentas, como o coaching.
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REFERÊNCIAS
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AULA 6
GESTÃO DE PESSOAS
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O planejamento estratégico é essencial para a orientação da gestão por
competências. Chiavenato (2010) ilustra este tema ao afirmar:
1.1 Definições
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O decreto institui, em seu art. 1°, a Política Nacional de Desenvolvimento
de Pessoal, que deve ser implementada pelos órgãos e entidades da
administração pública federal direta, autárquica e fundacional, com as seguintes
finalidades:
1.3 Diretrizes
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VIII. oferecer oportunidades de requalificação aos servidores redistribuídos;
IX. oferecer e garantir cursos introdutórios ou de formação, respeitadas as
normas específicas aplicáveis a cada carreira ou cargo, aos servidores que
ingressarem no setor público, inclusive àqueles sem vínculo efetivo com a
administração pública;
X. avaliar permanentemente os resultados das ações de capacitação;
XI. elaborar o plano anual de capacitação da instituição, compreendendo as
definições dos temas e as metodologias de capacitação a serem
implementadas;
XII. promover, entre os servidores, ampla divulgação das oportunidades de
capacitação;
XIII. priorizar, no caso de eventos externos de aprendizagem, os cursos
ofertados pelas escolas de governo, favorecendo a articulação entre elas e
visando à construção de sistema de escolas de governo da União, a ser
coordenado pela Escola Nacional de Administração Pública – ENAP.
1.5 Instrumentos
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O decreto, em seu art. 7º, cria o Comitê Gestor da Política Nacional de
Desenvolvimento de Pessoal, com as seguintes competências:
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A definição das estratégias e metas;
A priorização das ações;
A definição dos recursos necessários e a alocação deles;
A delimitação da área de atuação da organização (Ipea, 2014).
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Ainda, conforme o documento, cada servidor:
E visam essencialmente:
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REFERÊNCIAS
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