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ABORDAGEM COMPORTAMENTALISTA
Contudo, é somente a partir da década de 1950 que se desenvolve nos Estados Unidos uma nova
concepção de Administração,chamado abordagem comportamental - também chamada
behaviorista (em função do behaviorismo na psicologia) - marca a mais forte influência das
ciências do comportamento na teoria administrative e a busca de novas soluções democráticas,
humanas e flexíveis para os problemas organizacionais.
As ciências comportamentais trouxeram à teoria administrativa uma variedade de conclusões a
respeito da natureza e características do ser humano, a saber:
TEORIA COMPORTAMENTALISTA
A Teoria Comportamental (ou Teoria Behaviorista) da Administração trouxe uma nova
concepção e um novo enfoque dentro da teoria administrativa: a abordagem das ciências do
comportamento (behavioral sciences approach), o abandono das posições normativas e
prescritivas das teorias anteriores (Teorias Clássica, das Relações Humanas e da Burocracia) e a
adoção de posições explicativas e descritivas. A ênfase permanece nas pessoas, mas dentro do
contexto organizacional mais amplo.
A Teoria Comportamental surge no final da década de 1940 com uma redefinição total de
conceitos administrativos: ao criticar as teorias anteriores, o behaviorismo na Administração não
somente reescalona as abordagens anteriores como amplia seu conteúdo e diversifica sua
natureza.
A oposição ferrenha e definitiva da Teoria das Relações Humanas (com sua profunda
ênfase nas pessoas) em relação à Teoria Clássica (com sua profunda ênfase nas tarefas e
na estrutura organizacional) caminhou lentamente para um segundo estágio: a Teoria
Comportamental. Essa passou a representar uma nova tentativa de síntese da teoria da
organização formal com o enfoque das relações humanas;
A Teoria Comportamental representa um desdobramento da Teoria das Relações
Humanas, com a qual se mostra eminentemente crítica e severa.
Em 1947, surge um livro que marca o início da Teoria Comportamental na administração:
O Comportamento Administrativo de Herbert A. Simon. O livro constitui um ataque aos
princípios da Teoria Clássica e a aceitação - com os devidos reparos e correções - das
principais idéias da Teoria das Relações Humanas. O livro constitui o início da Teoria
das Decisões.
Maslow apresentou uma teoria da motivação segundo a qual as necessidades humanas estão
organizadas e dispostas em níveis, em uma hierarquia de importância e de influenciação.
Essa hierarquia de necessidades pode ser visualizada como uma pirâmide. Na base da pirâmide
estão as necessidades mais baixas (necessidades fisiológicas) e no topo, as necessidades mais
elevadas (as necessidades de auto-realização).
Origens do DO
O movimento de DO surgiu a partir de 1962 como um conjunto de idéias a respeito do homem,
da organização e do ambiente, no sentido de facilitar o crescimento e o desenvolvimento das
organizações.
No sentido restrito, o DO é um desdobramento prático e operacional da Teoria Comportamental
em direção à abordagem sistêmica. Não se trata de uma teoria administrativa propriamente dita,
mas de um movimento congregando vários autores no sentido de aplicar as ciências do
comportamento – e principalmente a teoria comportamental- na Administração.
A Mudança e a Organização
O conceito de DO está relacionado com os conceitos de mudança e de capacidade adaptativa da
organização à mudança que ocorre no ambiente;
Conceito de mudança
Mudança é a transição de uma situação para outra diferente ou a passagem de um estado para
outro diferente. Mudança implica ruptura, transformação, perturbação, interrupção. O mundo
atual se caracteriza por um ambiente dinâmico em constante mudança e que exige das
organizações uma elevada capacidade de adaptação, como condição básica de sobrevivência.
Adaptação, renovação e revitalização significam mudança.
O processo de mudança adotado pelo DO se baseia no modelo de Kurt Lewin, mais tarde
desenvolvido por Schein e outros, e que é aplicável a pessoas, grupos e organizações. O modelo
envolve três fases ou etapas distintas: descongelamento, mudança e recongelamento.
Conceito de desenvolvimento
Processos de solução de problemas: Referemse aos métodos por meio dos quais a
empresa se defronta com as ameaças e oportunidades no seu ambiente e soluciona
impasses;
Processos de renovação: São as maneiras pelas quais os gerentes adaptam seus processos
de solução de problemas às demandas do ambiente;
Administração participative: Outro objectivo do DO é o compartilhamento da
administração com os funcionários;
Pesquisa-ação: O DO utiliza a pesquisa para o diagnóstico e a ação da mudança. Com a
pesquisa, os agentes de mudança aprendem sobre os diferentes aspectos das necessidades
organizacionais de melhoria e como a organização pode ser ajudada a fazer, ela própria,
essas melhorias.
Pressupostos básicos do DO
Existem pontos de concordância no que se refere aos pressupostos básicos que fundamentam o
DO, a saber:
1. Constante e rápida mutação do ambiente. O mundo moderno caracteriza-se por
mudançasrápidas, constantes e em uma progressão explosiva. Há mudanças científicas,
tecnológicas, econômicas, sociais, políticas etc., que influenciam o desenvolvimento e o
êxito das organizações;
O Processo de DO
O DO constitui um processo que leva anos para mudar uma organização e que pode continuar
indefinidamente. Para Kotter, o DO é um processo que segue oito etapas, a saber:
1. Decisão da direção da empresa de utilizar o DO. O primeiro passo é a decisão da direção da
empresa em utilizar o DO como instrumento de mudança organizacional e escolher um consultor
externo para coordenar o processo.
2. Diagnóstico inicial. A direção da empresa reúne- se com o consultor externo para definir o
programa ou modelo de DO adequado, nessa fase, o consultor busca dados e insumos através de
entrevistas com pessoas da empresa. Nesse sentido, o DO se parece com a medicina. O
diagnóstico é o passo inicial para a cura ou correção de algum problema da organização.
3. Colheita de dados. É feita por meio de pesquisa para conhecer o ambiente interno, avaliar o
clima organizacional e obter dados sobre os problemas comportamentais.
4. Retroação de dados e confrontação. Grupos de trabalho são criados para avaliar e rever os
dados obtidos, para mediar áreas de desentendimentos, localizar problemas e estabelecer
prioridades de mudança.
5. Planejamento de ação e solução de problemas. Os grupos usam os dados para fazer
recomendações sobre as mudanças necessárias para resolver os problemas da organização, como
planos específicos, responsáveis pela condução das ações e quando e como elas devem ser
implementadas;
6. Desenvolvimento de equipes. Durante as reuniões, o consultor encoraja a formação de grupos
e desenvolvimento de equipes para que cada um deles examine como os participantes trabalham
juntos e como os grupos interagem entre si;
7. Desenvolvimento intergrupal. Os grupos fazem reuniões de confrontação para alcançar melhor
relacionamento intergrupal entre as diversas equips;
8. Avaliação e acompanhamento. O consultor ajuda a empresa a avaliar os resultados de seus
esforços de mudança e desenvolve outros programas nas áreas onde resultados adicionais se
tornam necessários por meio de técnicas de retroação de dados.
Apreciação Crítica do DO
1. Aspecto mágico do DO
Existem características mágicas do DO criadas a partir de quatro mitos:
a. O mito da disciplina de DO. Há uma visão do DO como disciplina delimitada,
independentee baseada no método científico;
b. O mito das variáveis não-pesquisáveis. Parece haver resistência à pesquisa convencional
dentro do DO, com a suposição de que os programas de DO são difíceis de pesquisar, que
as variáveis envolvidas são difíceis de medir e que a pesquisa interfere no processo de
DO;
c. O mito da novidade. Existe a noção de que o DO é um conjunto de novas técnicas que
facilitam a mudança. Todavia, os métodos e processos do DO são relativamente antigos,
embora catalogados com novos rótulos;
d. O mito da eficácia aumentada. Os autores do DO argumentam que suas técnicas
aumentam a capacidade da organização para dirigir seus objetivos com eficácia. Todavia,
alguns resultados apresentados são discutíveis.