Liderazgo Tóxico: ¿Es suficiente ayudar al adulto que lo ejerce?

Canales,Castillo, Murillo,Quico,Rodriguez

En los últimos años el término Liderazgo ha sido de amplio conocimiento. La vasta y

variada oferta de cursos, libros y otros elementos generalmente tratan el tema desde un punto

de vista positivo, resaltan sus grandes e indudables beneficios en el desempeño de un equipo,

sin embargo, existe poca investigación sobre los efectos negativos cuando no se ejerce de

forma adecuada, ahí nace el concepto de Liderazgo Tóxico. Las organizaciones han tomado

conciencia de los riesgos que trae tener líderes tóxicos en sus estructuras y han empezado a

aplicar estrategias para desarrollar correctas habilidades de liderazgo en sus posiciones de

dirección. A pesar de estos esfuerzos aún se observan fallas en importantes compañías

producto de malos líderes. De esta realidad emerge la interrogante de conocer si es suficiente

aplicar acciones correctivas en un adulto que ya ejerce un liderazgo tóxico. Este ensayo

expone la oportunidad de desarrollar habilidades de liderazgo en las primeras etapas

formativas, lo cual brindará futuros líderes, sin rasgos tóxicos, que guiarán sus

organizaciones por mejores rumbos además de enseñar a saber identificar verdaderos líderes

a los no llamados a liderar.

Actualmente, liderazgo es una palabra de moda, presente en el ámbito empresarial

como algo imprescindible en toda organización o cómo parte clave de un emprendimiento. La

encontramos en la política como un atributo imprescindible que la población exige en un

candidato o una autoridad y aparece en diversos ámbitos como el deportivo como un don de

algunos jugadores. El consenso general define al liderazgo como un factor elemental que

necesita una persona para que pueda guiar a su equipo hacia la obtención de un objetivo,

resulta pues un ingrediente principal, un eje, para el éxito y el cambio en una organización o

una sociedad. (WARREN BENIS)

 En la literatura encontramos que algunos autores se refieren al liderazgo como una

cualidad con la que nacemos mientras que otros la toman como una ciencia o un arte que

puede ser enseñado y aprendido. La industria literaria y la academia nos ofrecen diverso

material sobre liderazgo, desde libros, manuales de autoayuda, cursos y seminarios. Como

indica KELLERMAN, prácticamente todo este material está enfocado al lado positivo del

liderazgo, a sus beneficios y variados casos de éxito. Probablemente debido a que todos

tenemos un mayor interés de saber de buenos líderes en vez de malos líderes, por ejemplo, el

impresionante interés sobre la vida del capitán de la selección peruana de futbol, y el casi

nulo interés por las cualidades del Presidente de la República o el Presidente del Congreso.

Es la tendencia de la mayoría de lectores es leer cosas positivas en vez de negativas lo que

causa de que exista poca investigación sobre el lado negativo del liderazgo. KELLERMAN

resume esta tendencia diciendo que sólo enseñar el lado positivo del liderazgo es como

enseñar medicina solo explicando la salud y no la enfermedad. Es imprescindible conocer el

daño que puede causar el liderazgo tóxico. Un líder tóxico no hace más que destruir la

motivación en su equipo,

La motivación es el elemento primordial para que las personas – individual y

colectivamente- logren su máximo potencial. (DANIELS 2004). La motivación requiere que

el líder defina tres elementos: a) Dirección: el establecimiento de una meta, b) Esfuerzo: el

grado de esfuerzo requerido por la meta y c) Persistencia que establece el tiempo necesario

que debe mantenerse el esfuerzo. (MONE & LONDON 2010). Cuando estos elementos están

presentes de forma extrínseca e intrínseca se logra que el grupo este motivado y

comprometido; en el mundo empresarial esto se traduce en empleados satisfechos, y por

ende, equipos con un mejor desempeño y una baja tasa de rotación. DANIELS 2004 define el

concepto de Desempeño Discrecional, que es un nivel de desempeño que sólo es alcanzado

por la decisión voluntaria de cada persona, este nivel es conocido también como “la milla

extra”, queda claro que a este nivel sólo se llega con la debida motivación que es resultado de

un liderazgo positivo. Los líderes tóxicos se caracterizan por reducir la motivación en su

equipo o de destruirla por completo, esto causa la ausencia del desempeño discrecional

seguido de bajos resultados y posteriormente la peor consecuencia que puede ser la quiebra

de la organización, o la hambruna o pobreza en un pueblo.

Revisando la historia encontramos diversos líderes que han cambiado el curso de los

hechos. Muchos de ellos como: Ghandi, Obama o Mandella, nos dejan una idea positiva y

ejemplar, pero líderes como Stalin, Hitler, Hugo Chávez o Napoleón causan un efecto

contrario y dejan la interrogante de como pueden existir personas que sigan a líderes tan

dañinos. Con el propósito de describir este tipo de líder han aparecido términos como “líder

tóxico” (WIKCER 1996), “Mal liderazgo” (Kellerman, 2004) y finalmente “Liderazgo

Destructivo” (PADILLA 2007). En cada definición encontramos diversos tipos de líderes

tóxicos. Kellerman ha definido dos tipos, el líder inefectivo que no realiza los cambios

requeridos por sus seguidores y el líder no ético que no sabe diferenciar el bien ni el mal. El

líder inefectivo puede ser: a) Incompetente, incapaz de generar cambio; b) Rígido, resistente

al cambio y c) Extremo, carente de autocontrol. Los lideres no éticos pueden ser: a)

Insensible, tienen poco interés por los demás; b) Corrupto, que frecuentemente miente,

engaña o roba; c) Aislado, que ignora los problemas de los demás como la salud y d)

Diabólico, líder que comete atrocidades como maltrato físico o psicológico. Einarsen 2007

propuso cuatro categorías teniendo como base de análisis el comportamiento dentro de la

organización, estas son: a) Líder Constructivo, se desempeña hacia los objetivos de la

organización y de su equipo; b) Líder Tirano, que ejerce comportamientos que reducen la

motivación y la satisfacción; c) Líder Descarrilado, que realizan actos de intimidación,

humillación y también va en contra de los objetivos de la organización; d) Líder desleal, que

está enfocado al bienestar de su equipo cuando al mismo tiempo sus actos van en contra de

los objetivos de la organización.

Estos autores en sus definiciones dejan claro que si existen malos líderes es que

también existen malos seguidores, PADILLA, HOGEN Y KAISER afirmaron que para que

aparezca el liderazgo tóxico tienen que están presentes tres componentes, que forman un

triángulo tóxico, estos componentes son: a) El líder destructivo, b) los seguidores susceptibles

y c) el ambiente conductivo. El primero se refiere a las características del líder tóxico, este

debe tener carisma que le permita persuadir a sus seguidores y proyectar energía, también lo

caracteriza su necesidad de concentrar poder en sí mismo para alcanzar su beneficio,

frecuentemente el narcicismo está presente en este líder a través de su notoria arrogancia y de

querer hacer suyo todo logro del equipo, el negativismo como un punto de vista permanente y

finalmente expresan una ideología de odio que busca enfrentar a su equipo con otros, dentro o

fuera de la organización. En el segundo componente deben presentarse necesidades básicas

insatisfechas que el líder tóxico aprovechará para tener control de sus seguidores, una baja

autoestima en los seguidores, inmadurez en los miembros del equipo y debe manifestarse una

mala ambición en algunos miembros que terminarán acoplándose al comportamiento del mal

líder. Finalmente, el tercer componente se refiere al ambiente en el que el líder tóxico y los

seguidores se desempeñan, se caracteriza por su inestabilidad, la sensación de amenaza

permanente, una cultura organizacional pobre en valores y a la ausencia total de controles y

balances. Estos autores mencionan el caso de Cuba para explicar el triángulo tóxico,

describen a Fidel Castro como un líder carismático por su excelente oratoria e imagen

personal, alguien idealista con autoestima muy elevada, un narcisista con una gran necesidad

de poder que aprovecho su círculo cercano para tener control de una población con

necesidades básicas insatisfechas y muy baja educación, todo esto en un escenario que no

aplico ningún tipo de control o regulación debido a un entorno internacional que ignoro lo
que sucedía e instituciones como las fuerzas armadas que también estuvieron bajo el control

del régimen castrista.

Con el conocimiento de los daños que puede causar el liderazgo tóxico han surgido

algunas estrategias en el mundo empresarial que buscan identificar estos líderes destructivos.

Se han planteado estrategias selección de personal para posiciones de dirección, estas

consideran evaluaciones exhaustivas enfocadas a encontrar rasgos de un potencial líder

tóxico, mediante esto la empresa asegura un perfil adecuado en la contratación de nuevos

líderes. Para los miembros identificados con perfiles tóxicos la estrategia es que estos

desarrollen sus competencias de liderazgo mediante programas de entrenamiento. El Ejército

de los Estados Unidos, por ejemplo, tiene un plan de desarrollo de liderazgo centrado en la

autoconsciencia que tiene como objetivo reducir el narcicismo, principal característica de sus

líderes tóxicos. Junto a estas estrategias también está la retroalimentación 360 donde cada

individuo conoce la percepción que sus compañeros tienen de él y la estrategia de coaching

que es un apoyo personalizado al líder por parte de un mentor calificado. (HANEBERG

2006).

Muchas empresas invierten considerables montos en estas estrategias; en el año 2000,

diversas corporaciones en Estados Unidos han realizado gastos cercanos a los 50 mil millones

de dólares en desarrollo de liderazgo (READY & CONGER, 2003). Diversas universidades e

institutos ofrecen capacitaciones y hay una oferta considerable de libros de autoayuda. Sin

embargo, las consecuencias de los malos líderes aún son relevantes y visibles. En el medio

local no hay información tangible que permita conocer si hubo mejora luego de aplicar estas

estrategias, esta ausencia de resultados deja la incógnita de la efectividad de ellas. La

totalidad de estas estrategias están orientadas a corregir las competencias en un adulto, ya

formado, que se encuentra en una posición de dirección. Si bien el adulto tiene la capacidad
de mejorar su liderazgo, las futuras generaciones que están en etapas formativas son más

sensibles y prestas a desarrollar adecuadamente estas habilidades. (PIAGET).

La OCDE, en sus países miembros plantea un cambio sustancial en el desarrollo del

liderazgo en sus escuelas. Considera que los estudiantes deben encontrar un auténtico líder en

su centro educativo, el Plan de la OCDE está orientado a desarrollar de forma consistente el

liderazgo en los directores de escuela. GREEN 2000 hace especial énfasis en la importancia

de desarrollar un correcto liderazgo en los directivos de organizaciones educativas basado en

que son ellos los que inspiran e influencian a los estudiantes. La enseñanza de liderazgo en

una etapa formativa permite además que los futuros seguidores sepan distinguir, apreciar y

seguir a verdaderos líderes (BISLAND). En las etapas formativas BARTHOLD señaló la

oportunidad que brinda la vida escolar para desarrollar el liderazgo; el momento de los juegos

en donde los niños desarrollan habilidades para influenciar en otros, los deportes donde

interactúan en un ambiente de esfuerzo y competitividad para alcanzar una meta en equipo, y

los momentos de clase en los que en un escenario estructurado interactúan con sus

compañeros.

Pero nuestra realidad es muy distante. El plan educativo peruano actualmente no

considera habilidades de liderazgo en los estudiantes. El Programa Curricular del Ministerio

de Educación (MINEDU INICIAL, PRIMARIA, SECUNDARIA) no hace mención de forma

directa al liderazgo en el desarrollo de los estudiantes. El programa contempla preparar al

estudiante en futuros proyectos de emprendimiento para aportar al desarrollo de su

comunidad sin un enfoque que contemple la importancia del liderazgo. Este hallazgo es

importante porque afecta la competitividad de los escolares en el sector público, que son la

mayoría, frente a los del sector privado donde seguramente si dan mayor importancia al tema.

Si profundizamos este escenario, vemos que nos espera una considerable desventaja, debido a

que nuestros futuros estudiantes universitarios y luego profesionales probablemente ejercerán

un liderazgo que no les permita motivar a sus equipos y por ende a no lograr los resultados

esperados. Esto no sólo afecta al desempeño de las organizaciones y empresas peruanas sino

también a nuestra sociedad en general que adolece de verdaderos líderes.

Hemos resaltado que cuando una persona ejerce un auténtico liderazgo puede lograr

que un equipo, una organización o un país logren el máximo de su desempeño porque cada

miembro estará satisfecho y voluntariamente dará el mejor de sus esfuerzos, pero cuando se

ejerce un mal liderazgo sucede todo lo contrario con consecuencias catastróficas. Es deber de

toda organización poner atención en el accionar de sus líderes y ayudarlos a identificar sus

oportunidades de mejora y desarrollarlas. Sin embargo, es necesaria una visión amplia que

busque formar los futuros líderes en etapas tempranas. Programas de desarrollo para

profesores y directivos de escuelas, y currículos orientados a evolucionar las habilidades de

liderazgo en cada estudiante han sido acciones que están ejecutando diversos países buscando

gestar generaciones con un mayor desempeño mediante auténticos líderes. Resulta de suma

importancia que las autoridades tomen consciencia y tornen su atención a un asunto tan

relevante en los planes a largo plazo de nuestro país.