Estudos

Setoriais de
Inovação

Indústria Naval
 AGÊNCIA BRASILEIRA DE DESENVOLVIMENTO INDUSTRIAL

Projeto:
Estudo sobre como as empresas brasileiras nos diferentes setores industriais
acumulam conhecimento para realizar inovação tecnológica

Relatório Setorial:

INOVAÇÃO E A INDÚSTRIA NAVAL NO BRASIL

Pesquisadores:
João Alberto De Negri (IPEA)
Luis Claudio Kubota (IPEA)
Lenita Turchi (IPEA)

Belo Horizonte, Fevereiro de 2009

Sumário

1. APRESENTAÇÃO 2
2. A PRODUÇÃO INTERNACIONAL DA INDÚSTRIA NAVAL 4
2.1 PRINCIPAIS PRODUTORES MUNDIAIS 8
2.1.1 CORÉIA DO SUL 11
2.1.2 JAPÃO 14
2.1.3 CHINA 18
2.1.4 OUTROS PAÍSES 22
2.1.5 TECNOLOGIA E PRODUTIVIDADE 24
3. AS CARACTERÍSTICAS DA CADEIA PRODUTIVA E DAS FIRMAS NA INDÚSTRIA

NAVAL NO BRASIL 27
3.1 CADEIA PRODUTIVA DO SETOR NAVAL NO BRASIL 27
3.2 CARACTERÍSTICAS DAS FIRMAS DA INDÚSTRIA NAVAL BRASILEIRA 32
3.3 DEMANDA DE NAVIOS NO BRASIL: PEDIDOS EM ABERTO 38
3.4 CAPACIDADE DE OFERTA DAS FIRMAS BRASILEIRAS 42
3.4.1 ESTALEIROS NO BRASIL 42
3.4.2 NAVIPEÇAS NO BRASIL 48
4. FIRMAS COM POTENCIALIDADES PARA REERGUER O SETOR DE NAVIPEÇAS NO

BRASIL 58
5. INSTRUMENTOS DE POLÍTICA PARA O SETOR NAVAL BRASILEIRO 63
6. CONCLUSÕES 66
7. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 69
8. ANEXOS 72
 

1
1. APRESENTAÇÃO

O objetivo deste relatório é identificar os determinantes da acumulação de

conhecimento para a inovação tecnológica na indústria naval no Brasil. O
relatório está organizado em cinco seções além desta introdução.

Na segunda seção, é feita uma avaliação da produção internacional da

indústria naval. O objetivo é apresentar um panorama do mercado internacional
de construção naval (CN), com ênfase na situação atual, nos principais players,
e nas questões relacionadas à inovação tecnologia. Nesta seção, as
particularidades da indústria naval mundial são descritas, e identificam-se as
características dos investimentos em P&D das empresas. Procura-se mapear
quais são as estratégias tecnológicas dos países que hoje lideram a produção
da indústria naval no mundo.

Na terceira seção, descreve-se a cadeia naval no Brasil e é feita uma análise

dos indicadores de inovação tecnológica das firmas da indústria naval brasileira.
Os dados mostram que apesar da retomada da produção neste setor, a partir
de 2000, os indicadores de inovação tecnológica no ano de 2005 não tem
robustez. A seção prossegue com uma análise da demanda e da capacidade
de oferta dos estaleiros brasileiros. Para avaliar o setor de navipeças, 30
empresas nacionais e multinacionais fornecedoras de peças para navios foram
pesquisadas. Isso possibilitou mapear as estratégias de produção destas
firmas.

A quarta seção faz um esforço inédito para mapear firmas que poderiam
reconstruir o setor de navipeças no Brasil. Para escrever esta seção utilizamos
o argumento de Favarin et. all. (2008). Segundo estes autores, a experiência
em engenharia das firmas da metal-mecânica poderia ser utilizada para
reconstruir o setor fornecedor de peças para navios no Brasil. Neste trabalho,
identificamos todos os setores fornecedores de peças para navios, não apenas
o setor de metal-mecânica, e trabalhamos com as informações de empresas

2
para identificar as firmas com potencial para reconstrução do setor naval.
Foram identificadas 228 empresas líderes na indústria brasileira com estas
potencialidades. Destas empresas, 148 seriam empresas de capital nacional e
80 seriam de capital estrangeiro. Os gastos em pesquisa e desenvolvimento
como proporção do faturamento destas firmas é de 0,61%, sendo que este
indicador é maior nas estrangeiras, 0,82%, e menor nas nacionais, 0,37%. Os
gastos em P&D como proporção do faturamento destas firmas são superiores a
1% nos setores de fabricação de tintas (248), máquinas e equipamentos (292),
motores elétricos (311), equipamentos de distribuição de energia (312) e
fabricação de equipamentos para automação industrial (333). As empresas
líderes nestes setores ocupam 286 mestres e doutores em P&D sendo a sua
grande maioria, 224, estão ocupados nas empresas multinacionais.

A quinta seção sintetiza os principais instrumentos a disposição do governo

para impulsionar o setor. As conclusões são apresentadas na seção 6. O
trabalho conclui que a potencialidade da indústria naval brasileira está
associada à demanda do setor de exploração de petróleo em alto mar, ou seja,
está vinculado às compras da PETROBRAS. O valor das compras da
PETROBRAS pode proporcionar a escala de produção e a continuidade da
demanda ao longo do tempo. No entanto, a trajetória atual da construção naval
no Brasil parece não estar em sintonia com a experiência internacional. A
liderança dos países na construção naval no mundo está fortemente associada
a investimento em conhecimento, P&D e laboratórios especializados para
desenvolver novas tecnologias de processo e produto. A estratégia de
inovação e de criação de competências na produção internacional foi
observada tanto nos estaleiros quando no setor de navipeças. A retomada da
indústria naval no Brasil não tem sido acompanhada pela melhoria dos
indicadores de esforço tecnológico das firmas. Isso parece indicar que o
desenvolvimento deste setor no Brasil tem sido feito sem uma estratégia
voltada para a criação de competência capaz de colocar o Brasil de forma
competitiva no mercado internacional.

3
2. A PRODUÇÃO INTERNACIONAL DA INDÚSTRIA NAVAL

Esta analise foi realizada em um ambiente de enormes incertezas no cenário

futuro da economia internacional devido à crise que se iniciou no final de 2008.
Uma das grandes características do mercado naval é a forte dependência dos
ciclos econômicos. O setor naval é afetado pelos ciclos econômicos por
diversos mecanismos. No entanto, o mais relevante deles é o preço dos fretes
no mercado internacional. As oscilações no preço do frete associadas ao longo
ciclo de produção de um navio e a necessidade de escala de produção tornam
peculiar da produção de navios. Além destes fatores, questões estratégicas,
como defesa, por exemplo, fazem com que os países adotem fortes política
protecionistas.1

O mercado de construção naval é de grande importância, pois movimenta

cerca de 90% da carga transportada mundialmente. 2 Segundo Alex (apud
SILVA, 2007, p. 45), pode-se identificar 5 grandes ciclos associados à evolução
do comércio, volume de carga e rentabilidade das operações de transporte
marítimo: crescimento incremental ao longo da década de 1950; aceleração e
euforia ao longo dos anos 1960 e início dos anos 1970; reversão em meio aos
impactos das crises do petróleo nos anos 1970; grande recessão verificada nos
mercados nos anos de 1980; restabelecimento parcial do equilíbrio nos
mercados de construção e frete ao longo dos anos 1990. No Gráfico 2.1 e
Tabela 2.1, a seguir, é possível atualizar esse raciocínio. Observa-se
acentuada aceleração dos preços de novos navios a partir de 2004 até o
primeiro semestre de 2008. O segundo semestre de 2008 pode ser o início de
um novo ciclo de baixa dos preços dos navios por conta da expectativa da
indústria naval com a redução dos fluxos de comércio mundial. A queda no
comércio internacional causaria redução dos pecos dos fretes e menor

1
Para uma visão retrospectiva mais completa, bem como informações mais detalhadas sobre
as indústrias e políticas de outros países, há uma série de referências disponíveis: SILVA
(2007), BOTELHO (2007) e NOBREGA (2008), ABDI/CGEE (2008).
2
Além da construção para a navegação mercante, há também um mercado para a construção
militar. A avaliação da construção naval militar será realizada no relatório da indústria de
defesa.

4
demanda de navios. O que surpreende é a velocidade de reação dos preços
dos navios logo no início da crise financeira internacional de 2008.
Gráfico 2.1
Clarkson Newbuiding Price Index – base semanal

Fonte: Clarkson, Woori I&S Research Center

Tabela 2.1
Clarkson Newbuilding Price Trend

Nota: Preços mensais e anuais baseados no fim do período.

Fonte: Clarkson Shipping Intelligence Weekly (30/01/09), Woori I&S Research Center

A velocidade de reação dos preços de um navio não é, entretanto,

acompanhada pela redução imediata na oferta de novos navios. Isso porque o
ciclo de produção de um navio é de aproximadamente 2 a 3 anos,
considerando desde o momento da encomenda até a entrega. É evidente que o

5
prazo de entrega depende do tipo de navio, que de forma geral, no caso de
transporte de carga, pode ser classificados como navios de transporte a granel
(líquido ou sólido) e de carga em geral.3

A Figura 2.1, a seguir, apresenta a dinâmica no mercado de navios. A

fabricação de navios é feita por uma indústria que apresenta longos ciclos de
produção e uso, e são dependentes do que ocorre em mercados correlatos: de
frete, de embarcações usadas e de demolição de embarcações. O ponto
central na dinâmica apresentada é a dificuldade de equalizar a oferta com a
demanda no curto prazo. Além do caráter cíclico, outra característica marcante
do mercado são as práticas protecionistas e intervencionistas da maior parte
dos governos de países que sediam firmas de construção naval, que acentuam
a dificuldade de equilibrar o mercado em termos de oferta e demanda.

Figura 2.1
Ciclo Marítimo Simplificado

Fonte: CEPAL (2005).

2.1.1. PRINCIPAIS PRODUTORES MUNDIAIS

3
As embarcações podem ser classificadas conforme o uso. O Lloyd’ Register Fairplay utiliza as
seguintes categorias: Tanker (LNG, LPG, Químico, Petróleo, Outros), Bulk (Bulker, General
Cargo, Other Dry), Contêiner (Contêiner, Veículos, Roro), Passageiros (Ferry, Cruise, Iates),
Miscelânea (Offshore, Serviço, Pesca, Miscelânea).

6
A escala de produção, a atuação no mercado global e as novas tecnologias de
produção para indústria naval são barreiras à entrada de grandes proporções
no mercado da produção naval. A existência de mão de obra barata pode
impulsionar o início do processo de produção naval de um país, mas este fator
rapidamente perde importância diante das inovações neste setor e da
necessidade de garantir escala de produção ao longo do tempo.

A proximidade com os mares onde é realizada grande parte das trocas

comerciais no mundo é um fator especialmente relevante de competitividade da
indústria naval de um país. Segundo Ferraz (2002) isso ocorre porque a
montagem de uma rede de agentes/clientes para captação de cargas é um
elemento de especial importância na manutenção da demanda da indústria
naval, reparação ou construção de novos navios. É razoável, portanto, que
atualmente a indústria naval mais competitiva no mundo tenha surgido nos
países asiáticos. Os fluxos de comércio nesta região são superiores ao que
ocorre nas regiões de demais países em desenvolvimento como na América
Latina. Inovações tecnológicas na montagem dos navios, e a manutenção de
uma escala de produção competitiva ao longo do tempo fizeram de países
como a Coréia líderes mundiais na produção naval. Atualmente, os maiores
produtores mundiais são a Coréia do Sul, China e Japão. A Tabela 2.2, a
seguir, apresenta um panorama dos principais produtores em 2007:

7
 Tabela 2.2
Produção Mundial de Embarcações (2007)
País Número de Produção em %
embarcações milhões de GT
Coreia do Sul 425 20,20 35,68
Japão 539 17,31 30,58
China 643 10,41 18,39
Alemanha 69 1,34 2,36
Itália 25 0,70 1,23
Dinamarca 4 0,85 1,50
Croácia 25 0,69 1,21
Taiwan 16 0,66 1,16
Polônia 44 0,56 0,98
Turquia 109 0,53 0,93
Romênia 43 0,43 0,75
Filipinas 10 0,36 0,63
Resto do mundo 737 2,4 4,24
Total 2.689 56,6
Fonte: World Shipbuilding Statistics, Lloyd’s Register Fairplay, Dez. 2007.

Os pedidos em aberto em dezembro de 2007 mostram o crescimento na

participação de novos participantes asiáticos: Filipinas, Vietnan e Índia. Na
Tabela 2.3, é possível observar que Coréia do Sul, China e Japão são
responsáveis por mais de 80% da produção mundial, medida em CGT4. Outra
observação é que a China ameaça ocupar o segundo posto do Japão.
Entretanto, dados de 2008 mostram que isso ainda não ocorreu, mas
provavelmente ocorrerá em 2009. Na Tabela 2.4 é possível confirmar a
desaceleração do mercado observada em 2008, com acentuada queda no
número de pedidos. Apesar da crise ter eclodido no final de 2008, os sinais de
uma possível mudança no cenário internacional já tinham ocorrido ao longo do
ano de 2008 nos Estados Unidos. Isso pode ter afetado as expectativas de
novas encomendas do setor naval no ano de 2008.

4
Para detalhes do cálculo do CGT, vide OCDE (2007).

8
 Tabela 2.3
Pedidos em Abertos de Embarcações (Dezembro 2007)
País Número de Produção em % GT Milhões de
embarcações milhões de GT CGT
Coreia do Sul 2.242 126,53 38,37 63,39
China 3.139 97,76 29,65 50,22
Japão 1.495 63,81 19,35 30,71
Filipinas 116 5,16 1,56 2,49
Alemanha 203 4,17 1,26 3,78
Vietnã 206 3,20 0,97 2,14
Romênia 146 3,04 0,92 2,12
Taiwan 67 2,83 0,86 1,68
Índia 246 2,61 0,79 2,03
Itália 118 2,57 0,78 2,95
Turquia 337 2,35 0,71 0,34
Polônia 122 2,03 0,61 1,67
Croácia 69 1,99 0,60 1,2
Dinamarca 22 1,46 0,44 0,66
Resto do 1.527 10,19 3,09 10,32
mundo
Total 10.055 329,70 177,70
Fonte: World Shipbuilding Statistics, Lloyd’s Register Fairplay, Dez. 2007.

Tabela 2.4
Pedidos Recebidos, Entregas e Pedidos em Aberto por País (2008)
Pedidos recebidos Entregas Pedidos em aberto – Dez. 2008
País Nº Milhões Market Cresc. Nº Milhões Market Cresc. Nº Milhões Market Cresc.
navios CGT Share Anual navios CGT Share Anual navios CGT Share Anual
(%) % (%) % (%) %
Coréia 625 17,5 41,0 -47,0 489 14,9 36,8 23,9 2.338 67,7 35,8 2,5
do Sul
Japão 279 4,9 11,5 -53,4 477 9,6 23,9 8,5 1.429 29,7 15,7 -14,3
China 821 14,9 35,1 -54,2 605 8,2 20,4 30,3 3.577 60,8 32,1 10,2
Outros 446 5,2 12,4 -60,4 765 7,7 19,0 1,1 2.406 31,0 16,4 -9,1
Global 2.171 42,6 100 -52,4 2.336 40,5 100 16,2 9.750 189,2 100 -0,4
Nota: Market share e Crescimento com base no CGT.
Fonte: Clarkson, Woori I&S Research Center

Na segunda metade dos anos 2000, uma das grandes demandas do setor
naval no mundo tem sido a produção voltada para a exploração de petróleo em
alto mar (off-shore). A demanda acentuou-se com a elevação dos preços do
petróleo e a exploração de petróleo em águas profundas. Apesar da queda dos
preços do petróleo por conta da crise internacional, as expectativas de
demanda futura ainda permanecem positivas. Para o Brasil este é um mercado
especialmente relevante tendo em vista as demandas da Petrobrás e a
exploração de petróleo no pré-sal.

9
A inserção competitiva da indústria naval brasileira depende do aproveitamento
das janelas de oportunidades que são abertas na produção voltadas para a
indústria de petróleo. A produção com preços competitivos, qualidade e prazo
de entrega depende de políticas governamentais de financiamento, a qual o
governo brasileiro tem instrumentos para fazer, e da capacidade de reconstruir
a indústria naval brasileira com maior dinamismo tecnológico e investimento em
conhecimento. A experiência internacional neste caso é importante, por isso
este trabalho procurou relatar as experiências de diversos países focando na
questão de como estes países acumularam conhecimento para gerar
inovações e competir no mercado internacional

2.1.2. CORÉIA DO SUL

A estratégia do governo sulcoreano foi construir uma indústria de CN que

visava atender o mercado internacional. Segundo Botelho (2007), medidas
governamentais, posição geográfica privilegiada, mão de obra abundante e de
baixo custo, forte capacidade gerencial, capacidade tecnológica e os elevados
investimentos dos chaebol foram os fatores que viabilizaram o desenvolvimento
da construção naval na Coreia do Sul, a partir do início da década de 1970. O
país possui a 9ª maior marinha mercante de longo curso do mundo.

Serra (apud SILVA, 2007, p. 78) defende que a história da moderna construção
naval sulcoreana pode ser dividida em três períodos: iniciação (anos 1970),
desenvolvimento e capacitação (anos 1980), e grande expansão (anos 1990).
Os chaebol foram determinantes no desenvolvimento das indústrias pesada e
química e da industrialização do país. As principais empresas de transporte
pertenciam a conglomerados que também possuíam estaleiros, o que criou um
mercado cativo para a produção nacional. Isso foi incentivado com políticas de
compras de navios coreanos por armadores daquele país. À semelhança do
que observaremos no caso chinês, no sistema Keihek Zoseon – lançado em
1975 - predominava o princípio de que a carga do comércio coreano deveria
ser transportada em navio coreano, construído em estaleiro coreano. Este
princípio também ajudou a desenvolver a indústria de navipeças do país.

10
Entretanto, é importante ressaltar que o mercado externo sempre foi um
objetivo do setor, e a indústria de CN sul coreana buscou atender exigências e
requisitos de eficiência internacionais.

Em 1976, foi criada a Korean Maritime and Port Administration. Cerca de 70%
dos recursos que financiaram a rápida expansão do período eram provenientes
do Fundo Nacional de Investimento – governamental -, e o restante era
complementado pelo Banco de Desenvolvimento da Coréia. Além disso, os
produtores gozavam também de subsídios e incentivos fiscais. Atualmente,
grande parcela do financiamento à construção naval é feita pelo Korea
Eximbank, por meio de um programa denominado Export Loan.

Em 1988, foi sancionada a lei de racionalização da indústria naval, com os

objetivos de aumentar a produtividade, reforçar a competitividade internacional
e melhorar a estrutura financeira das companhias de CN. Houve um processo
de fusões e aquisições regulado pelo Estado.

Em 1995, foi implantada nova política de CN, com horizonte temporal de 10

anos, visando reforçar a competitividade e a posição da indústria naval como
uma das principais indústrias estratégicas de exportação. Os pontos básicos
dessa política basearam-se na liberdade de entrada de novas empresas no
mercado, na redução de subsídios e no reforço à cooperação internacional,
visando reduzir o subsídio.

A crise financeira de 1997 resultou na ida do país ao Fundo Monetário

Internacional, que impôs reformas estruturais e provocou a reorganização dos
chaebol. Nesse período, dos trinta maiores grupos empresariais sete entraram
em processo de falência. A forte desvalorização cambial provocou uma
redução de 30% no preço dos navios, e contribuiu para que o market share no
mercado de porta-contêineres saltasse de 15% em 1997 para 54,5% em 2000.
Além do aspecto cambial, o sucesso da indústria sul coreana baseou-se na
modernização dos estaleiros como unidades de produção, no uso intensivo de
tecnologia e na especialização em navios de grande porte.

11
A Coreia do Sul atualmente tem os 5 maiores estaleiros do mundo, em termos
de pedidos em aberto. Hyunday Heavy Industries (HHI) tem um backlog de
18,84 milhões de CGT, Daewoo Shipbuilding & Marine Engineering (DSME) de
11,01 milhões de CGT, Samsung Heavy Industries (SHI) de 10,42 milhões de
CGT, STX Shipbuilding de 7,21 milhões de CGT, e Hyunday Mipo Dockyard,
subsidiária da HHI, de 6,02 milhões de CGT5. A empresa Hyunday controla
dois dos mais renomados institutos de pesquisa aplicada: A Samsung possui o
Daeduk R&D Research Center.

Segundo Barboza (2004), estas empresas são muito verticalizadas, tirando

proveito de economias de escala, escopo e de rede. A concentração e volume
de capital à disposição dos grandes conglomerados facilitam os investimentos
de grande porte. Elas apresentam elevados gastos em P&D, usam
intensamente inovações na produção e acabamento, têm altos índices de
automação e utilizam modernas técnicas de gestão e produção.

Com relação às técnicas de gestão e produção, Pinto et al. (2007) apresentam

o estudo de caso da Daewoo, no âmbito do programa de racionalização da
indústria naval, quando a firma quase foi à falência. A empresa passou a
investir muito no aumento de produtividade, redução do tempo de entrega e
diminuição do desperdício, criando um programa de gestão focado em 5
pontos: treinamento e educação, cronograma dinâmico para todo o projeto do
navio, redução do tempo e desperdício, pré edificação (construção de pórtico
Goliath com 200 m de largura, permitindo que 85% do navio pudesse ser
construído antes da edificação do dique), sistema de operação do dique.

5
Fonte: Asia Pulse, 4 Fev. 2009.

12
 Quadro 2.1
Áreas de Atuação e Outras Informações dos 5 Maiores Construtores
Navais Mundiais
Conglomerado Áreas de atuação Faturamento e estratégias de P&D
Hyunday CN, plantas Receita em 2008: US$14,5 bilhões.
industriais, sistemas Institutos de pesquisa e design: Hyunday
eletro-eletrônicos, Maritime Research Institute, Hyunday
pesquisa e Industrial Research Institute, Techno
desenvolvimento, Design Institute
offshore,
equipamentos,
equipamentos de
construção.
Daewoo CN Receita em 2008: US$ 7,3 bilhões.
Áreas de P&D: tecnologia de solda
desenvolvimento e teste de materiais,
mensuração, sistemas, meio ambiente,
estrutura, hidrodinâmica, vibração e ruído,
sistemas de produção, robótica de
automação, equipamentos marítimos,
produtos futuros, negócios futuros.
Samsung CN, construção, Receita em 2008: US$ 7,7 bilhões.
negócios digitais, Institutos de pesquisa: SHI Research
desenvolvimento de Institute
tecnologia
STX CN Áreas de P&D: análise estrutural, análise
de vibração, análise de fatiga

Hyunday Mipo CN Receita em 2008: US$ 2,8 bilhões.

Dockyard
Fonte: Elaboração própria, a partir de dados dos sites das empresas e informações de receita
da Woori I&S.

2.1.3. JAPÃO

A partir do início da década de 1960, o país tornou-se o principal construtor

naval, superando a Europa, sendo, por sua vez, suplantado pela Coreia do Sul
no fim início dos anos 2000. Como o país possui a maior marinha mercante de
longo curso do mundo, existe um grande mercado doméstico para os estaleiros
japoneses.

O Japão depende do comércio exterior para importação de produtos primários,

inclusive para a produção de energia. Logo, tem interesse em manter os preços

13
dos serviços de transporte marítimo baratos, e, por conseqüência, também os
preços da construção naval no mercado internacional (GEIPOT, 1999).

No pós-guerra, instituiu-se o programa Keikaku Zosen, para garantir um

número mínimo de encomendas de navios que pudesse manter os estaleiros
operando constantemente. As principais vantagens competitivas na época
eram a mão de obra barata e produtiva, a grande desvalorização do yen em
relação ao dólar, a disponibilidade de recursos financeiros pelo governo, e as
modernas instalações dos estaleiros reconstruídos (CEGN, 2006).

A partir da década de 1960, para tentar combater a escalada salarial, o país

passou a investir na automação na CN, com vistas a reduzir os custos de
produção. Essa necessidade criou uma demanda por tecnologia que garante a
competitividade da indústria japonesa até os dias atuais. Nesse período, surgiu
a construção em bloco, que permitiu redução substancial do tempo de
construção (CEGN, 2006). Na mesma linha, GEIPOT (1999) defende que o
elemento fundamental do sucesso nipônico foi o esforço que produziu rápido
desenvolvimento da tecnologia de processos e qualidade do produto.

A indústria naval japonesa passou por duas grandes reestruturações, em 1979

e 1987, quando várias instalações excedentes foram fechadas. No fim da
década de 1980, o governo coordenou o processo de ajuste, que reduziu o
numero de grupos de 21 para 8, com fechamento de estaleiros, fusões e
aquisições. Entre 1987-1989 estabeleceu-se um “cartel anti-recessão”, que
estabeleceu tetos anuais para a produção (GEIPOT, 1999).

Atualmente, o governo oferece financiamento para a conversão de instalações

de antigos estaleiros para outros usos e para a construção de navios
destinados à exportação, por meio do Exim Bank. Navios para o mercado
doméstico são financiados pelo Banco de Desenvolvimento do Japão. Em
ambos casos, o financiamento pode ser feito em conjunto com bancos privados.
O Estado oferece seguros nos financiamentos para exportação e garantia
contra variações cambiais (BOTELHO, 2007). Segundo Silva (2007),

14
atualmente a maior parte do financiamento à CN são feitos pelo Maritime Credit
Corporation (MCC), que é capitalizada pelo governo.

Desde a década de 1990, não há notícias de utilização em larga escala de

mecanismos de auxílio governamental para a CN no Japão. A importação de
navios novos é isenta de tarifas alfandegárias, enquanto as importações de
materiais e equipamentos para construção são taxadas. Não há deduções
fiscais especiais para a indústria naval em relação a lucros ou à depreciação
dos estaleiros. Existem mecanismos de apoio para P&D (BOTELHO, 2007, e
GEIPOT, 1999).

Os principais conglomerados que atuam no setor são: Mitsubishi Heavy

Industries, Ishikawajima Harima Heavy Industries, Hitachi Zosen Corporation,
Kawasaki Heavy Industries, Sumitomo Heavy Industries, Mitsui Engineering &
Shipbuilding, NKK Co. Entre os nichos que essas empresas procuram atacar
estão os graneleiros de grande escala, pelos quais o país responde por 50%
das encomendas, e os porta-contêineres de grande porte e alta velocidade:
Technosuperliners, que só são viáveis de operar em Hub Ports.

A cadeia de valores da CN japonesa é muito integrada, aliando a indústria de

navipeças, armadores e estaleiros (CHO e PORTER apud SILVA, 2007).

15
 Quadro 2.2
Áreas de Atuação e Outras Informações dos Principais Construtores
Navais Japoneses
Conglomerado Áreas de atuação Faturamento e estratégias de P&D
Mitsubishi CN, plantas industriais, sistemas Receita em 2008: US$ 37,5 bilhões.
eletro-eletrônicos, pesquisa e Institutos de pesquisa e design: vide
desenvolvimento, offshore, Quadro 3
equipamentos, equipamentos de
construção.
Ishikawajima CN, espacial, turbinas de jatos, Receita em 2008: US$ 15,8 bilhões.
energia, armazenagem, Institutos de pesquisa: Ishikawajima
ambiental, equipamentos Inspection & Instrumentation Co. e
logísticos, sistemas de Technical Research & Development
distribuição, pontes e estruturas Institute.
metálicas, equipamentos de
construção, equipamentos
industriais, máquinas e
equipamentos, equipamentos
para uso civil, sistemas de
tráfego e estacionamento,
tecnologia de segurança
Sumitomo Heavy CN. Afiliada a grupo que atua Ênfase em P&D: mecatrônica e
Industries Marine & em: equipamentos médicos, tecnologias de sistemas, com
Engineering software, equipamentos ganhos em áreas como aparelhos de
industriais, sistemas de meio controle de precisão e componentes
ambiente e energia, chave.
semicondutores, infraestrutura,
sistemas de laser,
equipamentos logísticos.
Hitachi CN, estruturas metálicas e O Technical Research Institute é um
equipamentos de construção, departamento do Business & Product
equipamentos de Devolpment Center, que responde
processamento, sistemas de ao presidente.
prevenção de acidentes
marítimos, sistemas ambientais
e plantas industriais,
equipamentos de precisão.
Mitsui CN, reciclagem ambiental,Institutos de pesquisa: Tamano
infraestrutura, sistemasTechnology Center, Chiba Tecnology
avançados, TI, plantas
Center, CAE Center, Akishima
industriais, sistemas logísticos, Research Center, Tsukuba Research
sistemas de energia. Center.
Kawasaki Áreas de P&D: estruturas; materiais,
elementos mecânicos; dinâmica dos
fluidos; combustão e transferência de
calor; química, meio ambiente e
energia; aplicações de fótons e laser;
eletricidade e eletrônica;
mensuração; controle; informação;
mecanismos e mecatrônica;
produção; sistemas de produção
NKK CN, metalurgia, TI, energia, Institutos de pesquisa: Applied
meio ambiente, plantas Technology Research Center,
industriais, sistemas. Materials and Processing Research
Center, Engineering Research
Center
Fonte: Elaboração própria, a partir de dados dos sites das empresas e informações de receita
da Woori I&S.

16
A Mitsubishi Heavy Industries (MHI) compõe um grupo que atua em diversas
áreas: energia, construção de aeronaves, espacial, transportes, equipamentos
logísticos, meio ambiente, automotivo, equipamento industrial, infraestrutura,
ar-condicionados e defesa. O Quadro 2.3, a seguir, dá uma dimensão da
estrutura de P&D do conglomerado.

Quadro 2.3
Principais Competências das Unidades de P&D da MHI
Advanced Nagasaki Takasago Hiroshima Yokohama Nagoya
Technology Research & Research & Research & Research & Research &
Research Development Development Development Development Development
Center Center Center Center Center Center
Gas Turbine
Combined
Steel Making
Cycle Power
Machinery Air
Generation
Technologies Conditioning
System Environment(Waste
Chemical Machinery
Nuclear Incineration and
Ship & Ocean Technologies Compressor
Power Ash Melting)
Technologies Steel & Transport
Generation Environment(Waste
Power System Structures & Refrigeration
System Water, Exhaust
Technologies Civil Unit
Express Gas, and
Internal Engineering Plastics
Highway Recycling)
Combustion Technologies Machinery &
New Information Steel
Engine & Traffic & Food
elemental System Structure(Traffic
Hydraulic Transfer Processing
transformation Air Infrastructure)
Equipment Technologies Machinery
Conditioner / Steel
Technologies Paper Micro
Refrigerator Structure(Energy
Turbomachinery Making & Electronics,
Products Infrastructure)
& Cryogenic Converting Control &
Non- Power
System Technologies Power
destructive Systems(Boilers,
Technologies Printing Electronics
Inspection Turbines, and
Technologies Ergonomics,
Technology Diesel Plants)
Wind Force Industrial
Robot
Machinery Design
Technology
Technologies
Plant Control
Technology
Fonte: Site da empresa.

2.1.4. CHINA6

A China beneficiou-se da demanda internacional crescente em direção a

centros de baixos custos de produção e da grande demanda interna para
construir uma sólida fundação industrial. De acordo com a OCDE (2008a),

6
A principal fonte de informações para esta subseção é OCDE (2008).

17
significativos investimentos em P&D estão levando a uma crescente
sofisticação dos tipos de navios sendo construídos, inclusive very large crude
carriers (VLCCs), carregadores de gás liquefeito natural e navios contêiner de
alta velocidade. O país possui a 4ª maior marinha mercante de longo curso do
mundo.

A estratégia chinesa voltou-se inicialmente para desenvolver capacidade de CN

visando atender o desenvolvimento econômico doméstico, com vistas a tornar
o país auto-suficiente em transporte marítimo. Ou seja, o transporte de
matérias primas para a manufatura e de alimentos para a população, bem
como o transporte de exportações deveria, na maior extensão possível, ser
feito por navios chineses. Entretanto, o país tem explorado há décadas o
mercado externo, com crescente participação, conforme apresentado
anteriormente. Os principais mercados dos navios chineses são a Alemanha e
Cingapura – que somam 30% do total exportado -, Hong Kong, Ilhas Marshall,
Malta, Austrália, Japão, Panamá e Grã-Bretanha.

O Guidelines on Foreing Investment é o documento que dá as bases para

avaliação investimentos externos, sendo que a principal forma de cooperação
se dá através de joint ventures (JV). O planejamento de longo prazo para a
indústria de CN estabelece que as firmas estrangeiras estão autorizadas a
reorganizar, adquirir ou fundar em conjunto com firmas chinesas
empreendimentos no país, desde que não detenham mais de 49% das ações.
O mesmo vale para a produção de componentes. O governo requer que as JV
estabeleçam centros técnicos para absorver e disseminar tecnologias
transferidas por investidores estrangeiros. Muitas JV têm sido estabelecidas,
especialmente com firmas japonesas e sulcoreanas, e propiciaram os meios
para que a China reduza o seu gap tecnológico e de estrutura.

Há poucos empreendimentos de capital totalmente estrangeiro no país, mas a

situação está mudando, com investimentos como os sulcoreanos Daeyang
Shipping Co., Oriental Precision & Engineering Co, em Dalian, Samsung Group
em Ningbo, Daewoo Shipbuilding em Yantai, Doosan Engine e STX Engine, em
Dalian. Investimentos sulcoreanos, japoneses, europeus e norteamericanos

18
estão sendo feitos em componentes, feitos por firmas como Warsila, ABB e
Caterpillar. Em 2005, 220 milhões de dólares foram investidos por estrangeiros
no setor de CN.

Não há estatísticas confiáveis a respeito do número de estaleiros chineses,

mas estimativas indicam que há mais de 2000, sendo que pelo menos 430
podem ser considerados mais significativos. As maiores concentrações de
estaleiros situam-se próximas a Shanghai, Guangzou e Dalian7. Os principais
conglomerados chineses são o China State Shipbuilding Corporation (CSSC),
que possui estaleiros concentrados principalmente na região de Shanghai,
incluindo Guangzhou, Chengxi, Wuhu, Jiangnan, Hudong, Hundong-Zhongua e
Qiuxin; e o China Shipbuilding Industry Corporation (CSIC), cujos estaleiros
estão localizados principalmente na região do golfo de Bo-hai (Dalian),
incluindo Bohai, Dalian, Dalian New e Wuchang. Há também um grande
número de estaleiros independentes.

Ambos CSSC e CSIC são empreendimentos estatais, originalmente parte de

um único grupo que foi dividido em 1999. CSIC emprega um contingente de
170 mil trabalhadores, possui 28 institutos de pesquisa científica e tecnológica,
e atua com embarcações de uso civil e militar, engenharia e equipamentos
marítimos. Em 2000, CSIC recebeu uma encomenda de 5 VLCCs de 300 mil
dwt, o que representou a maior ordem já recebida até então.

CSSC possui ao menos 60 empreendimentos associados, incluindo alguns dos

mais importantes estaleiros, 9 institutos de pesquisa, indústrias de
equipamento marítimo e trading companies. O conglomerado tem o objetivo de
aumentar significativamente a produção de produtos de maior valor agregado,
incluindo carregadores LNG e embarcações de suporte à indústria petrolífera,
como unidades de flutuação, produção, armazenamento e desembarque
(FPSOs). CSSC e CSIC são capazes de desenhar e construir modernas
embarcações civis, de acordo com normas e padrões internacionais.

7
OCDE (2008), apresenta uma relação dos principais estaleiros do país, inclusive por regiões
geográficas.

19
Changjian National Shipping Corp. (CNSC) é uma das principais firmas de
navegação da China. CNSC e suas subsidiárias possuem 4 grandes estaleiros
e cerca de 20 pequenos.

COSCO Shipyard Group é uma subsidiária da China Ocean Shipping Company,

a maior firma de navegação estatal da China. O grupo possui 4 estaleiros,
sendo 3 voltados principalmente para reparo e conversão. 2 destes estaleiros
são operados em joint ventures com a Kawasaki Heavy Industry, e 1 é uma JV
com o Sembcorp, de Cingapura.

A China Shipping Industry Company (CIC) é uma subsidiária da China Shipping

Groupo, que é segunda maior estatal de navegação. A empresa CIC possui 6
estaleiros, voltados predominantemente para reparo e conversão.
Fujian Shipbuilding Industry Group é propriedade da província de Fujian, e
possui 4 estaleiros. Finalmente, YiuLian Dockyards é um grupo de Hong Kong,
com três estaleiros voltados principalmente para reparo.

A principal vantagem competitiva das firmas chinesas é sua mão de obra

qualificada e de baixo custo (correspondem a apenas cerca de 14% do Japão e
12% da Coréia), lembrando que os custos com mão de obra equivalem a cerca
de um terço do custo total da embarcação. Apesar da eficiência produtiva
chinesa crescer rapidamente, estimativas apontam que a produtividade por
trabalhador na China ainda equivalem a cerca de 1/6 a ¼ do observado no
Japão e Coreia do Sul.

No 11º Plano Econômico Quinquenal, o governo estabeleceu objetivos de

aumentar a produtividade da indústria, por meio de treinamento da mão de
obra, renovação e modernização de maquinário nos estaleiros estatais, e
atração de tecnologia e capital estrangeiros. O objetivo é diminuir o gap de
produtividade para 1/6 para ¼ a 1/3, em relação às firmas japonesas e
sulcoreanas. O plano também tem o objetivo de que 60% das navipeças sejam
feitas na China, contra 46% em 2006. Grande parte dos equipamentos de alta
tecnologia e componentes essenciais ainda é importada. Além da produtividade,
a gestão das empresas também é considerada um ponto fraco.

20
A firma Lloyd’s Register Maritime Instititute atualmente conta com 11 escritórios
na China, e investiu milhões de yuans no desenvolvimento de cursos de
treinamento e infraestrutura na China. O centro de Shanghai foi desenvolvido
para um centro de treinamento e de pesquisa e desenvolvimento para atender
as necessidades de estaleiros, armadores e experts. De acordo com a OCDE
(2008a), esses esforços aumentaram a competitividade de design e P&D
chinesa em navios como tankers, bulk carriers e porta contêineres.

Além dos centros de pesquisa e design da CSSC e CSIC, há vários centros

independentes, que incluem: China Ship Design & Research Centre Co., China
Shipbuilding Industry Institute of Engineering Investigation & Design (CSEI),
Jiujiang Precision Measuring Technology Research Institute, Marine Design
and Research Institute of China (MARIC), Changjiang Ship Design Institute,
Guangzhou Marine Engineering Corporation (GUMECO), China Ship Research
& Design Center, Shipbuilding Technology Research Institute (STRI), The Ninth
Design and Research Institute, Shanghai Merchant Ship Design and Research
Institute.

2.1.5. OUTROS PAÍSES

Esta sub-seção apresenta as principais características de outros países com

setor de CN com relevância mundial.

21
 Quadro 2.4
Características Principais de Outros Países Produtores
País Principais Características
Estados Unidos Política de marinha mercante e construção naval predominantemente
orientadas pelo Estado. Forte tradição de protecionismo e
intervencionismo. 6 grandes estaleiros. Custos de produção elevados,
sólida base tecnológica para o desenvolvimento de projetos e processos.
Construção naval mercante pouco relevante internacionalmente. A
produção dos estaleiros está baseada na demanda de navios militares e a
frota de cabotagem protegida pelo Jonas Act.8
Vietnã Ambição governamental de tornar o país um dos principais participantes
mundiais, com prioridade para o desenvolvimento de parques industriais e
zonas de processamento para exportação. Objetivo de atrair
empreendimentos especializados no setor marítimo, inclusive produção de
componentes e materiais. Investimentos estrangeiros dos EUA, Japão e
Coreia do Sul, inclusive da Hyunday e Mitsubishi.
Disponibilidade de vasto contingente de mão de obra alfabetizado e de
baixo custo. Cerca de 60 empreendimentos de construção e reparo, a
maior parte de propriedade da Vinashin Business Group, agência estatal.
Atualmente, o conteúdo nacional na CN é da ordem de 30-35%9, mas há
uma meta de 60-70% de nacionalização. Fortes investimentos, inclusive
estrangeiros, em metalurgia.
The Shipbuilding Science and Technology Institute (SSTI), subsidiária da
Vinashin e estabelecida em 1959, conta com 250 arquitetos e engenheiros
navais, com política de treinamento no Japão e Coreia do Sul.
Relacionamento próximo com instituições estrangeiras como Hitachi
Zosen (Japão), Carl Bro (Dinamarca), Kitada Ship Design Co. (Japão),
CTO (Polônia), American Bureau of Shipping, e Poland’s Ship Design and
Research Center. Vinashin assinou contratos de transferência de
tecnologia com estaleiros poloneses, no valor de US$ 200 milhões. O
objetivo da SSTI é produzir de modo autônomo seus próprios designs de
embarcações entre 170 e 200 mil dwt até 2010. Os planos futuros incluem
a educação de 1500 estudantes por ano.
O Vietnan Maritime University (VIMARU) desenvolveu rapidamente e
estabeleceu o Research Center of Ship Technology Application.
Noruega Líder em embarcações de apoio offshore, detendo cerca de 25% do
mercado, seguido da China, com 17%. Investe em uma trajetória
tecnológica ascendente
Cingapura Forte no reparo naval, devido em parte à posição geográfica privilegiada.
Descoberta de petróleo no Mar da China estabeleceu no país um grande
polo petroquímico, o que direcionou o foco para o mercado offshore.
Estratégia de nicho (não atua com embarcações de grande porte).
Postura proativa e não protecionista do governo: flexibilização de mão de
obra, incentivos fiscais para investidores estrangeiros, desburocratização
dos processos de abertura de empresas, linhas especiais de crédito para
áreas de interesse, foco na produtividade da indústria. O país tornou-se
centro de distribuição de navipeças de todo mundo. JV entre governo e
Ishikawajima Harima Heavy Industries criou o Grupo Jurong.
Alemanha Política de subsídios dos anos 80 substituída por políticas de incentivos
fiscais (modelo Kommandistgesellschaft ou KG). Um dos principais
produtores europeus.
Itália Líder mundial na construção de ferries e navios de cruzeiro. O principal
grupo é o Fincantieri.
Fonte: Elaboração própria a partir de informações de Silva (2007), OCDE (2008b), CEGN
(2006 e 2008).

8
Ver no Anexo quadros A_2 e A_3 sobre políticas dos Estados Unidos para o Setor naval.
9
A importação anual de equipamentos mecânicos é da ordem de US$ 7 bilhões, provenientes
da Alemanha, Japão, China e Coreia do Sul.

22
2.2. TECNOLOGIA E PRODUTIVIDADE

Tradicionalmente tem sido argumentado que a principal fonte de inovação

tecnológica na cadeia da construção naval está nas firmas produtoras de peças
para os navios, as navipeças. De fato, uma parte importante da agregação de
valor de um navio está nas empresas que fornecem sistemas ou peças. No
entanto, os relatos de sucesso de diversos estaleiros líderes nos mercados
internacionais, que foi realizado na seção anterior, mostraram que há muito
investimento em P&D e laboratórios específicos voltados para construção naval.
A produtividade de um estaleiro está fortemente associado às atividades de
planejamento, programação e gestão. Estas atividades são extremamente
diversificadas pois envolve grandes estágios de produção com diferentes
métodos de planejamento e muito intensivo em engenharia. A engenharia é a
grande fonte de inovações de processo neste segmento. Segundo Colin (200x)
os estaleiros Japoneses e Coreanos possuem uma carreira com um horizonte
de mais de dois anos e no Brasil não há procedimentos ou algoritmos
sofisticados para realizar o trabalho na indústria naval.

O setor de CN é caracterizado por um lento processo de inovação tecnológica

de produto. A maior parte da inovação no segmento de produção naval
propriamente dito é uma inovação de processo e, por isso, a sustentação da
competitividade exige um contínuo aumento de produtividade e redução de
custos. A competitividade do Japão deve-se ao elevadíssimo padrão de
tecnologia, tanto de processos de fabricação (tecnologias hard), quanto de
engenharia de processos e tecnologias gerenciais (tecnologias soft). Os
determinantes da competitividade sulcoreana são o alto nível tecnológico e
gerencial, com alta capacidade de inovação, principalmente no que diz respeito
a engenharia industrial e de produção. Estes fatores tornam viável a
disponibilidade dos maiores e mais modernos estaleiros do mundo na Coréia. A
Figura 2.2, apresenta uma visão dos diferentes níveis de produtividade
internacional, com dados do fim dos anos 1990, início dos anos 2000:

23
 Figura 2.2
Performance Competitiva Internacional

Fonte: First Marine International (2005).

O Japão é o país com as mais altas taxas de produtividade. Alguns países

europeus também apresentaram elevada produtividade, mas, na média estão
aquém da Coréia do Sul.

Um fator fundamental para se entender os incrementos de produtividade é o

conceito de Tecnologia de Grupo (TG). O objetivo da TG é explorar a
similaridade entre produtos intermediários, para aumentar a eficiência por meio
do aumento da escala de produção, mesmo quando os produtos finais não
sejam padronizados. No caso da CN, existe uma grande similaridade de
componentes intermediários, mesmo no caso de navios de tipo e porte
diferentes. Em um sistema de produção com TG, os produtos intermediários de
qualquer tipo e em qualquer nível podem ser agrupados em famílias com
processo de produção similar. Dependendo da demanda por determinada
família de produtos, pode-se justificar economicamente a implantação de uma
linha de processo ou uma estação de trabalho especializada (COPPE, 2006).

Os estaleiros que adotam TG em um ambiente de engenharia de produção

menos sofisticado, agrupam componentes com nível de agregação mais baixo.

24
Os estaleiros mais avançados exploram a padronização de grandes blocos e
módulos de grande porte de máquinas e instalações. O processo de produção
nos estaleiros que se aproximam da quinta geração é baseado na
padronização em larga escala de componentes. Esse modelo é mais exigente
no que diz respeito aos requisitos para a engenharia e para a qualificação dos
recursos humanos. Finalmente, ressalta-se nos estudos realizados pela
COPPE, que as atividades de projeto enfatizam fortemente a produção e a
padronização de componentes intermediários desde os estágios iniciais. O
projeto, o planejamento e a engenharia da construção são integrados. Os
sistemas operacionais e os sistemas de informação integram plenamente as
atividades de projeto, produção, administração e comercial. Um sistema que
adota a TG ou células de manufatura tem como característica um trabalho
multifuncional. O perfil do trabalhador em um estaleiro de quarta ou quinta
geração é significativamente mais complexo que o de gerações anteriores. No
Japão, por exemplo, os operários com responsabilidade na produção têm ao
menos 12 anos de formação escolar e três anos de treinamento na empresa.

Os estaleiros japoneses e sul coreanos mais modernos adotam modelos

avançados de TG, e por isso são flexíveis com relação aos tipos de navios e à
seriação. Estes modelos de produção permitem que se realizem os benefícios
da produção em massa, mesmo com séries pequenas de navios ou projetos
únicos. O aprendizado é significativamente mais rápido do que se observa em
estaleiros com organização orientada ao processo. O relatório da COPPE
ressalta que o importante para a produtividade não é a produção de grandes
séries de navios, e sim a padronização dos componentes.

25
3. AS CARACTERÍSTICAS DA CADEIA PRODUTIVA E DAS FIRMAS NA
INDÚSTRIA NAVAL NO BRASIL

Nesta seção aprofundaremos as características da cadeia produtiva do setor

naval brasileiro e das firmas que atuam nesta indústria. Do ponto de vista
metodológico o primeiro procedimento foi construir a cadeia produtiva da
indústria naval no Brasil utilizando as informações da matriz insumo-produto.
A segunda seção mergulha nas características das firmas de forma geral,
procurando identificar os esforços inovativos das firmas e as características de
faturamento e pessoal ocupado. A terceira e quarta seção detalham as
atividades dos estaleiros brasileiros e das firmas fornecedoras de peças para a
construção naval. A quinta seção faz um mapeamento das empresas líderes
que tem potencialidades em para tornar a indústria de navipeças mais
competitivas em diversos setores.

3.1. CADEIA PRODUTIVA DO SETOR NAVAL NO BRASIL

Para construir a cadeia produtiva da indústria naval brasileira foram utilizadas

as informações da matriz insumo produto. Uma matriz de insumo-produto
revela as ligações entre os setores econômicos nas compras e vendas de
produtos entre os setores, no uso de fatores de produção (capital e trabalho) e
nas vendas dos setores para os componentes da demanda final. Para o
propósito deste estudo, uma matriz insumo-produto foi construída a partir das
informações disponibilizadas pelo IBGE (IBGE, 2008) e os dados obtidos pela
equipe. Assim, procedeu-se na abertura setorial da matriz para os setores em
foco, quando necessário. Os dados utilizados nessa etapa foram obtidos da
PIA-2005, e se referem à utilização de insumos intermediários e valor bruto da
produção.

O setor original da matriz, “Outros equipamentos de transporte", foi

desagregado em 3 sub-setores: 1) Construção, montagem e reparação de
aeronaves (Aeronáutico), 2) Construção e reparação de embarcações (Naval) e

26
3)Demais setores de Outros Equipamentos de Transportes. O foco de análise é
o segundo, denominado de “Naval”. A matriz construída permite avaliar a
inserção do setor Naval na estrutura produtiva brasileira, a partir de indicadores
de composição das vendas, das inter-relações setoriais na cadeia produtiva e
com as demais cadeias produtivas.

A identificação das cadeias produtivas seguiu a metodologia tradicional

(Haguenauer, Bahia, Castro et al., 2001). A delimitação das cadeias produtivas
dos setores analisados considerou as transações de maior valor, até o total de
95% do consumo e/ou fornecimento intermediário. Foram desconsiderados
nesse cálculo, para cada setor, o auto-consumo (intra-setorial), os serviços e
os insumos de uso difundido (tanto compras como vendas).

A partir da matriz de insumo-produto foi implementado um modelo de insumo-

produto, que gerou os multiplicadores de produção e emprego dos setores
analisados, seguindo o padrão da literatura (e.g. Miller e Blair, 1985). Dados
obtidos pela equipe do projeto permitiram obter multiplicadores de emprego por
qualificação da mão-de-obra (ensino superior, ensino médio e inferior).

As vendas setoriais foram decompostas em 4 categorias para a demanda final:

exportações, consumo das famílias, formação bruta de capital fixo
(investimento) e outras demandas (consumo do governo e variação de
estoques). A demanda intermediária corresponde ao consumo de todos os
setores produtivos da economia.

A Tabela 3.1 apresenta a decomposição das vendas do setor Naval nessas

categorias. Os dados indicam que o investimento das empresas é o maior
demandante da produção do setor, com 33% da demanda total. A demanda
intermediária corresponde a 41% da produção do setor, mas é muito
concentrada nas relações intra-setoriais. As exportações representam apenas
7,3% da demanda do setor, e o consumo das famílias apenas 1,8%.

27
 Tabela 3.1
Distribuição da Demanda do Setor Naval, por categoria da demanda final
e intermediária (Valor E % Da Demanda Total, 2005)
R$ milhões % total
Exportações 207 7.3
Consumo das Famílias 51 1.8
FBCF 1.438 50.7
Outras Demandas -28 -1.0
Demanda Final 1.667 58.8
Demanda Intermediária 1.167 41.2
Demanda Total 2.834 100.0
Fonte: Elaboração própria a partir da MIP, RAIS e PIA 2005.

Figura 3.1
Cadeia Produtiva Do Setor Naval, em milhões de Reais (2005)

Formação Bruta
de Capital Fixo Exportação

Aço e Derivados
175
207

Plásticos
121 938

Transporte e
433 Armazenagem
Produtos de Metal
119 Naval

Tintas
114

Motores e Bombas 95 Serviços de

313 reparação
para indústria
Guindastes e outros 83
de petróleo e
gás

Instrumentos e sist. 67
Automação

Fonte: Elaboração própria a partir da MIP 2005.

A Figura 3.1 apresenta a cadeia produtiva do setor. Para se ter uma análise
mais completa, a cadeia foi expandida com a representação da demanda para
Formação Bruta de Capital Fixo (FBCF) e Exportações.
Um grupo de 4 setores representa 80% dos insumos domésticos da cadeia
Naval: “Fabricação de aço e derivados”, Plásticos”, “Produtos de metal” e
“Tintas, vernizes, esmaltes e lacas”. Como ressaltado anteriormente, as vendas

28
para FBCF são as mais importantes no setor. As únicas vendas intemediárias
significativas referem-se a serviços de reparação para o setor de “Petróleo e
Gás” e “Transporte e Armazenagem”. Vale lembrar que a compra de navios
pelas empresas é contabilizada como investimento, e portanto está incluída na
FBCF.

A Tabela 3.2 apresenta os multiplicadores simples de produção do setor. Os

resultados indicam um multiplicador próximo ao da média da economia
brasileira, com predomínio do efeito direto. Esse fato se explica devido ao
pequeno número de setores que fornecem insumos ao setor (baixo
encadeamento “para trás”) e, principalmente, ao fato das vendas estarem
concentradas na demanda final (FBCF especialmente), o que limita a
repercussão dos efeitos multiplicadores a partir das vendas intermediárias
(efeito de propagação “para frente”).

Tabela 3.2
Multiplicador Simples de Produção (2005)
Multiplicador Simples de Produção Participação no mult. (%)
Direto Indireto
Total (A+B) Direto (A) Indireto (B) (A/Total) (B/Total)
1.94 1.01 0.92 52.3 47.7
Fonte: Elaboração própria a partir da MIP 2005.

Os multiplicadores de emprego são obtidos a partir dos coeficientes de

emprego de todos os setores da economia e da matriz de multiplicadores
(inversa de Leontief). Seu cálculo segue o descrito em Miller e Blair (1985). Os
multiplicadores de emprego representam, para cada setor, a capacidade de
geração e propagação de empregos na economia decorrente da expansão da
produção (ou demanda) dos seus produtos. Assim, os multiplicadores indicam
quais setores possuem capacidade relativamente maior de geração de
emprego na economia, tanto em termos totais como por qualificação (nível
educacional) da mão-de-obra.

A Tabela 3.3 apresenta os multiplicadores de emprego para o setor Naval. Os

resultados se relacionam aos multiplicadores simples de produção e aos
coeficientes de emprego setoriais, e indicam que o setor Naval gera na

29
economia 20,37 empregos por 1 milhão de reais de produção, com uma
proporção de efeito indireto de cerca de 65%. Assim, embora os efeitos sobre a
produção tendam a se concentrar no próprio setor (Tabela 2) os efeitos
multiplicadores sobre o emprego são mais dispersos.

Tabela 3.3
Multiplicador Simples de Emprego (ocupações/R$ milhões , 2005)
Multiplicador Simples de Emprego Participação no mult. (%)
Direto Indireto
Total (A+B) Direto (A) Indireto (B)
(A/Total) (B/Total)

20,37 7,20 13,17 35,36 64,64

Fonte: Elaboração própria a partir da MIP, RAIS e PIA 2005.

Os dados de emprego do setor Naval, e de todos os setores da matriz, foram

decompostos em 3 componentes, de acordo com a qualificação (educação)
dos trabalhadores: superior, médio e inferior. Coeficientes de emprego, que
representam o número de trabalhadores dividido pelo valor da produção, foram
obtidos para cada um dos setores, e, conjugados com o modelo de insumo-
produto, permitem que se obtenham multiplicadores de emprego por nível de
qualificação para o setor Naval.

Tabela 3.4
Estrutura do Emprego no Setor Naval (2005)
Nível de Educação
Todos Superior Médio Inferior
Pessoal Ocupado 20583 1256 7421 11906

Distribuição do
100 6,10 36,05 57,84
Emprego (%)

Coeficiente de
emprego 7,11 0,43 2,56 4,11
(Pessoal/VBP)
Fonte: Elaboração própria a partir da MIP, RAIS e PIA 2005.

A Tabela 3.4 indica que a participação de emprego no setor Naval é mais

significativa no de nível de educação inferior, com quase 60% do pessoal
ocupado. Segue-se o nível médio com 36% do total, e apenas 6,1% com nível
superior.

30
Os multiplicadores de emprego foram calculados a partir do modelo de insumo-
produto para cada nível educacional e para seus efeitos diretos e indiretos. Os
resultados da Tabela 3.5 indicam que 51% do efeito multiplicador de emprego
do setor naval repercutem no nível de educação inferior, seguido do efeito
multiplicador no nível médio (41%) e no nível superior (8%). A decomposição
de cada multiplicador de emprego (Tabela 9) indica a maior participação dos
efeitos indiretos, especialmente no efeito sobre o emprego superior e médio.
Como esperado, é na geração de emprego de nível educacional mais baixo
que a geração direta de emprego pelo setor Naval é mais importante.

Tabela 3.5
Multiplicador Simples de Emprego para Setor Naval
(ocupações/R$ milhões , 2005)
Multiplicador Simples de Emprego Participação no mult. (%)
Direto Indireto
Total (A+B) Direto (A) Indireto (B) (A/Total) (B/Total)
Superior 1,72 (8%) 0,44 1,28 25,51 74,49
Médio 8,37 (41%) 2,60 5,77 31,04 68,96
Inferior 10,28 (51%) 4,17 6,11 40,53 59,47
Fonte: Elaboração própria a partir da MIP, RAIS e PIA 2005.

3.2. CARACTERÍSTICAS DAS FIRMAS DA INDÚSTRIA NAVAL BRASILEIRA

A indústria brasileira de construção naval foi praticamente desativada nos anos

80. Os dados da Tabela 3.6 mostram, segundo a RAIS, que apenas pequenas
empresas estavam ativas. A maioria das empresas fornecedoras de peças para
navios, as navipeças também foram desativadas durante este período e
poucas empresas especializadas sobreviveram. A indústria mais robusta de
construção naval, formada por estaleiros que constroem navios acima de 1000
TPB iniciou a retomada da produção no início dos anos 2000 com as
encomendas da Petrobras. Em 2006, essa retomada já pode ser observada
nos dados de número total de empregados nas firmas do setor naval e no
número de empresas. Mais de 100 mil trabalhadores estavam ocupados nesta
indústria em 2006 e existiam 46 grandes empresas com 500 ou mais pessoas
ocupadas nesta indústria.

31
 Tabela 3.6
Evolução do Número de Empresas e Empregados no Setor Naval
Brasileiro
1996 2000 2006
Porte Nº de Nº de Nº de Nº de Nº de Nº de
empresas empregados empresas empregados empresas empregados
1a9 325 1.055 288 888 280 881
10 a 49 73 1.509 70 1.465 130 3.224
50 a 99 18 1.304 15 1.021 39 2.682
100 a 249 12 1.804 10 1.370 29 4.291
250 a 499 1 482 3 1.145 17 5.514
500 ou mais 4 6.852 0 — 46 91.498
Todos 433 13.007 386 5.889 541 108.090
Fonte: RAIS.

Não existem firmas na indústria naval brasileira que são fortemente

exportadoras ou mesmo que realizam exportações sistemáticas. No arcabouço
deste trabalho, liderança está associada ao desempenho no comércio exterior.
Na ausência de firmas exportadoras, as firmas foram classificadas nas
categorias de seguidoras, frágeis e emergentes. A Tabela 3.7 apresenta as
empresas que possuem mais de 30 pessoas ocupadas que foram classificadas
neste trabalho. Nesta classificação, estão incluídas todas as firmas, estaleiros e
navipeças. É importante ressaltar que, segundo a metodologia do IBGE, para
estar incluída em uma determinada CNAE, a maior parte do faturamento da
empresa deve ser proveniente daquela CNAE. Como veremos a maior
característica das navipeças é sua diversificação. Isso significa que muitas
firmas não são classificadas como do setor naval, mas fornecem também para
o setor naval. Elas não estão incluídas nestas estatísticas porque a maior parte
do seu faturamento não é proveniente do setor naval. Sendo assim, das 109
empresas da indústria naval brasileira 21 delas foram classificadas como
seguidoras. Estas empresas possuem a menor relação custo/faturamento
quando comparado as demais empresas do setor naval. Os indicadores
mostram que nestas firmas a produtividade também é maior. As empresas
multinacionais estão na sua maioria presentes nesta categoria.

32
 Tabela 3.7
Participação do Capital Estrangeiro na Indústria Naval Brasileira
Tipo de empresa
Indicador
Seguidoras Frágeis Emergentes Total
Nº de firmas 21 83 5 109
Nacionais 14 81 5 100
Estrangeiras 7 2 — 9
Faturamento (R$ milhões) 1.059 1.444 26 2.530
Nacionais (%) 12% 57% 100% 39%
Estrangeiras (%) 88% 43% 0% 61%
Salário médio 1.808 1.244 1.131 1.374
Produtividade média 54.780 38.571 4.049 41.564
Fonte: PIA, PINTEC, RAIS e SECEX.

Tabela 3.8
Inovação nas Firmas no Setor Naval Brasileiro
Tipo de empresa
Indicador
Seguidoras Frágeis Emergentes Total
Nº de empresas 21 83 5 109
8 10 5 23
Nº de inovadoras
38% 12% 100% 21%
0 5 5 10
de produto
0% 6% 100% 9%
0 3 0 3
de produto novo para o mercado
0% 4% 0% 3%
8 10 2 20
de processo
38% 12% 44% 18%
5 0 0 5
de processo novo para o mercado
24% 0% 0% 5%
Fonte: PIA, PINTEC, RAIS e SECEX.

Os indicadores de inovação na indústria naval brasileira são pouco expressivos.

A Tabela 3.8 mostra que dentre as seguidoras 5 delas declararam que
realizaram inovação de processo novo para o mercado. Dentre as seguidoras
estão a maior parte dos estaleiros e neste segmento as inovações de processo
são mais relevantes. As inovações de produto concentram-se nas navipeças
que estão na maioria classificadas como empresas frágeis. Um produto
tecnologicamente novo é um produto cujas características fundamentais como
especificações técnicas, componentes, materiais etc. diferem significativamente
de todos os produtos previamente produzidos pela empresa. Da mesma forma,
os processos tecnologicamente novos envolvem a introdução de técnicas

33
novas no processo produtivo ou métodos novos de oferta de serviços ou
manuseio e entrega dos produtos. Neste sentido, a introdução dos processos
tecnologicamente novos não pode utilizar os processos previamente existentes,
ou então aumentar a eficiência da produção e da entrega de produtos já
existentes.

É evidente que as estratégias das empresas são materializadas nos seus

esforços na busca de recursos para inovação. As Tabelas 3.9 e 3.10 mostram
que são muito pequenos os esforços realizados pelas firmas da indústria naval
para realizar inovação tecnológica. O processo decisório da empresa é um
elemento central na análise das estratégias das firmas. As firmas tomam
decisões encadeadas e de forma recorrente, ou seja, constituem uma
estratégia de longo prazo. A empresa decide investir levando em conta o que
acontece no seu mercado, mas de forma especialmente relevante ela é
impulsionada pela concorrência e pelo crescimento da demanda por seu
produto. Quando a firma decide investir ela opta por fazer mais do mesmo
produto e/ou investir na busca de novos recursos para competição. Se a firma
decidiu por buscar novos recursos para competição, os recursos originários
desta estratégia poderão se materializar em inovação. Se a firma obtiver êxito
na sua estratégia de inovação os novos recursos e competências acumuladas
pela empresa se transformam em novos produtos ou processos e terão valor
econômico para a empresa. Por sua vez, a inovação afeta um dos principais
indicadores de performance da empresa: a sua produtividade. Este seria um
ciclo virtuoso de acumulação de capital centrado na capacitação tecnológica
própria.

Os gastos em P&D, como proporção da receita líquida de vendas das

empresas, são praticamente inexpressivos e a maior parte dos gastos são
realizados em máquinas e equipamentos. Apenas as 5 empresas emergente
do setor realizam gastos substantivos em P&D como proporção da receita
líquida de vendas, 2,58%. Os gastos com projetos industriais são
especialmente mais importantes neste segmento e representam 29,5% dos
gastos totais em atividades inovativas. É também inexpressivo o número de
pessoas ocupados em P&D, apenas 21 pessoas sendo 7 delas doutores. A

34
Tabela 3.11 mostra que não há um padrão definido de busca de informações
para inovação e que pudesse indicar qualquer ação virtuosa na busca de
informação para inovação.

Tabela 3.9
Esforços Inovativos nas Firmas do Setor Naval Brasileiro
Tipo de empresa
Indicador
Seguidoras Frágeis Emergentes Total

RLV (R$ milhões) 976 1.409 26 2.411

Gastos em atividades inovativas 1,42 8,35 1,57 11,34
(R$ milhões e % da RLV) 0,15% 0,59% 6% 0,47%
Gastos em P&D interno e externo 0,24 0,30 0,67 1,21
(R$ milhões e % da RLV) 0,02% 0,02% 2,58% 0,05%
Pessoal total ocupado em P&D 4 7 10 21
2 0 5 7
Doutores
0% 0% 19% 0%
2 7 5 14
Mestres
0% 0% 19% 1%
Fonte: PIA, PINTEC, RAIS e SECEX.

Tabela 3.10
Gastos em Atividades de Inovação nas Firmas no Setor Naval Brasileira,
em milhões de reais
Tipo de empresa
Indicador
Seguidoras Frágeis Emergentes Total
1,42 8,35 1,57 11,34
Gastos em atividades inovativas
100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
0,24 0,30 0,67 1,21
Gastos em P&D interno
16,9% 3,6% 42,7% 10,7%
0,00 0,00 0,00 0,00
Gastos em P&D externo
0,0% 0,0% 0,0% 0,0%
0,00 0,00 0,00 0,00
Aquisição de outros conhecimentos
0,0% 0,0% 0,0% 0,0%
Aquisição de máquinas e 0,08 4,82 0,00 4,90
equipamentos 5,6% 57,7% 0,0% 43,2%
0,03 0,72 0,18 0,93
Treinamentos
2,1% 8,6% 11,5% 8,2%
0,39 0,00 0,57 0,96
Gasto em introdução das inovações
27,5% 0,0% 36,3% 8,5%
0,68 2,51 0,15 3,34
Projeto industrial
47,9% 30,1% 9,6% 29,5%
Fonte: PIA, PINTEC, RAIS e SECEX.

35
 Tabela 3.11
Fontes de Informação para Inovação
Tipo de empresa
Fonte de informação
Seguidoras Frágeis Emergentes Total
Fontes internas à empresa
2 0 5 7
Departamento de P&D
25% 0% 100% 30%
2 7 5 14
Outros
25% 70% 100% 61%
Fontes externas à empresa
0 2 2 4
Clientes e consumidores
0% 20% 40% 17%
3 5 0 8
Fornecedores
38% 50% 0% 35%
0 3 2 5
Concorrentes
0% 30% 40% 22%
0 0 0 0
Outra empresa do grupo
0% 0% 0% 0%
0 1 0 1
Instituições de teste
0% 10% 0% 4%
0 0 0 0
Aquisição de licença
0% 0% 0% 0%
0 2 0 2
Centro de capacitação
0% 20% 0% 9%
0 2 0 2
Empresa de consultoria
0% 20% 0% 9%
2 2 0 4
Universidade
25% 20% 0% 17%
8 10 5 23
Total de empresas inovadoras
100% 100% 100% 100%
Fonte: PIA, PINTEC, RAIS e SECEX.

Levando-se em consideração os indicadores de inovação das firmas brasileiras

da indústria naval, parece que mesmo após a retomada das atividades desta
indústria a partir de 2000, não há qualquer virtuosidade das firmas na
construção de uma indústria competitiva baseada em conhecimento. A
experiência de países como a Coréia e a China mostraram que para tornar
uma indústria competitiva é relevante criar inteligência e reduzir a dependência
de pacotes tecnológicos provenientes do exterior. A experiência da Noruega
também aponta nesta direção. Não é razoável pressupor que este segmento
possa prescindir de investimentos em P&D e fortalecimento de competências
na área de projetos e engenharia. Os relatos das experiências internacionais

36
mostraram que os países líderes neste segmento estruturaram centros de
pesquisa com capacidade para liderar a produção naval no mundo. Para
entender a dinâmica da produção naval no Brasil é necessário, entretanto,
aprofundar a análise da atuação dos estaleiros e das navipeças no Brasil.

3.3. DEMANDA DE NAVIOS NO BRASIL: PEDIDOS EM ABERTO

Em termos históricos, o ano de 1998, marca o movimento de retomada da

produção nacional, impulsionado pelas encomendas da Petrobras para o
aumento da produção de petróleo em alto-mar. O país já fora o segundo maior
produtor mundial, em ambiente protegido e de pouco estímulo à produtividade
e desenvolvimento tecnológico, e viveu séria crise nos anos 1980 e 1990.

Em 2001, a Petrobras lançou seu Programa de Modernização da Frota de

Apoio Marítimo, estabelecendo no edital de concorrência internacional a
exigência de navios de bandeira brasileira, o que estimulou a construção local
desses navios e reativou os estaleiros (SINAVAL, 2008).

Foi decidido, a seguir, que as firmas brasileiras participariam da construção de

diversas plataformas marítimas, fornecendo alguns dos módulos das
plataformas construídas a partir de cascos de petroleiros convertidos - no
exterior – em unidades flutuantes de produção. A montagem desses módulos
nas plataformas e a finalização das unidades de produção passaram a ser
feitas no Brasil (SINAVAL, 2008).

Em 2003, o Governo Federal decidiu encomendar plataformas sem-

submersíveis de grande porte, com construção parcial ou total no Brasil, o que
contribuiu para a reativação de vários estaleiros, e atraiu investidores
estrangeiros. O mercado de offshore é o principal demandante dos estaleiros
brasileiros.

Em 2006, a Transpetro selecionou – em licitação pública, os estaleiros que

construiriam os primeiros 26 novos petroleiros para a modernização de sua

37
frota, o que garantiu a ocupação de vários estaleiros e a criação de novos
empregos especializados (SINAVAL, 2008). Atualmente, o país já representa
14% do total mundial da construção de navios de apoio marítimo para serviços
offshore.

A demanda proveniente da indústria de petróleo e gás é sem dúvida nenhuma

a grande oportunidade que o Brasil possui de ter uma indústria naval
competitiva. Os dados do quadro 5 mostram que a construção naval voltada
para a Petrobras/Transpetro representa a possibilidade de manutenção de uma
escala competitiva para a indústria naval brasileira.

As descobertas das jazidas do Pré-sal abrem muitas oportunidades para os

estaleiros e navipeças no Brasil. Apesar da queda recente do preço do petróleo,
os esforços governamentais no sentido de manter os investimentos previstos
pela Petrobras indicam que a perspectiva de crescimento da demanda do setor
naval continuará nos próximos anos. Ressalta-se também que a similaridade
geológica com a costa da África pode abrir novas demandas para o setor naval
brasileiro.

Estudos realizados por Oliveira (200x) no âmbito do PROMIMP mostraram que

em um cenário de crescimento baixo da economia (em torno de 4%) o preço do
barril do petróleo estabilizaria em US$ 55 seria demandado a construção de 52
plataformas e 23 navios do tipo Suezmax no período 2012-2025.

Em dezembro de 2008, a Transpetro lançou edital para a segunda fase do

Programa de Modernização e Expansão da Frota (Promef II). A Transpetro
garantirá o afretamento por 15 anos, e as embarcações deverão entrar em
operação entre 2012 e 2014. Segue, a seguir, a descrição dos navios, bem
como a relação das propostas técnicas qualificadas e em análise:

Propostas técnicas qualificadas: Lote 1 – quatro navios Suezmax com

posicionamento dinâmico (Atlântico Sul e EISA); Lote 2 – três navios Aframax
com posicionamento dinâmico (Atlântico Sul e EISA); Lote 3 – três navios de
produtos claros (Mauá).

38
Proposta técnica ainda em análise: Lote 4 – cinco navios de produtos (três
claros e dois escuros): concorrem os estaleiros Rio Nave (RJ) e Mauá (RJ)
No lado da demanda também cabe ressaltar que a Marinha do Brasil planeja
construir, em estaleiros privados nacionais, 32 navios-patrulha até 2016, um
investimento estimado em quase R$ 3 bilhões.

39
 Quadro 3.1
Carteira de Encomendas dos Estaleiros (2008)
Estaleiro Cliente Encomendas
Brasfels, em Petrobras Plataforma P-56
consórcio com
a Technip
EISA PDVSA 10 navios petroleiros
Log-In 5 porta-contêineres
Laurin 2 navios graneleiros
UP-Offshore 1 PSV
Transpetro 4 navios petroleiros (em definição)
Mauá Transpetro 4 navios petroleiros (produtos)
STX DOF / Norskan 1 navio tipo AH5 (navio de manuseio de âncora)
DOF / Norskan 2 AH12 (navios de manuseio de
Aliança CBO 8 navios PSV multifuncionais
CBO 20 navios PSV
Wilson, Sons Wilson, Sons 8 navios PSV
Wilson, Sons 5 navios AHTS
Atlântico Sul Trasnpetro 10 navios petroleiros Suezmax
Transpetro 5 navios petroleiros Aframax
Noroil 2 navios VLCC
Petrobras Casco da P-55
Inace DSND Consub 4 navios de apoio marítimo
Marimar 5 navios de apoio marítimo
Maré Alta 4 navios de apoio tipo PSV
Maré Alta 2 navios de apoio tipo UT
Marinha do Brasil 2 navios patrulha
Rio Grande Petrobras 8 plataformas
Quip Petrobras FPSO P-53
Petrobras P-55 (instalações)
TWB Áquila Pesca 2 navios atuneiros
Detroit Smit Rebras 2 rebocadores de apoio portuário
Smit Rebras 6 rebocadores de apoio portuário/marítimo
Starnav 2 rebocadores de apoio portuário/marítimo
Tranship 1 rebocador de apoio portuário/marítimo
Vale 1 rebocador de apoio portuário/marítimo
Camorim 4 rebocadores de apoio portuário/marítimo
Alunorte/Vale 1 catamarã de passageiros
Starnav 4 rebocadores de apoio portuário/marítimo
Rebras 18 rebocadores de apoio portuário
Vale 11 rebocadores
Itajaí Transpetro 3 navios gazeiros
Navship Bram Offshore 5 navios PSV
Bram Offshore 3 navios AHTS
Edison Chouest 10 navios de apoio marítimo
Rio Maguari Navegação Rio 3 navios graneleiros de 5,8 mil TPB
Grande
MMX Empurradores e barcaças para transporte de minério
ERIN MMX Empurradores e barcaças para transporte de minério
Fonte: SINAVAL (2008).

40
3.4. CAPACIDADE DE OFERTA DAS FIRMAS BRASILEIRAS

3.4.1. ESTALEIROS NO BRASIL

No Brasil, não há estatísticas recentes sobre a produtividade dos estaleiros.

Estimativa feita pela COPPE (2006), aponta que as operações nos anos 1980 e
1990, antes da crise estariam entre 1,8 e 2,5, numa escala de 1 (tecnologias
dos anos 1960) a 5 (estado da arte). O Ishibras, no mesmo período, estaria
entre 2,5 a 2,8. Conforme apresentado no caso internacional, a busca de um
aumento contínuo de produtividade é fundamental para a sustentação da
competitividade internacional. A entrada de novos players no mercado, em
plantas modernas e em cooperação com grandes estaleiros estrangeiros pode
contribuir para que a indústria de CN brasileira não repita os erros do passado.
COPPE (2006) faz uma segmentação dos estaleiros em quatro grupos:

1) Estaleiros com capacidade de construção de embarcações de médio

porte, como os destinados a apoio offshore, pesqueiros de maior
capacidade e sofisticação, embarcações de alumínio, e outras que
demandam instalações apropriadas e padrão tecnológico adequado.
2) Estaleiros com capacidade para produção de embarcações fluviais com
ou sem propulsão, rebocadores portuários e outras embarcações de aço,
além de embarcações de alumínio de menor porte e sofisticação.
3) Instalações que produzem regularmente embarcações de pequeno porte,
fluviais, pesqueiras, de recreio, inclusive lanchas, veleiros de fibra de
vidro, e barcos de madeira.
4) Instalações militares.

No presente trabalho concentrar-nos-emos nos dois primeiros grupos.

Brasfels: Estabelecido desde 2000 como uma parceria entre o grupo Keppel
Fels, de Cingapura, e o grupo Pem Setal, brasileiro. Localiza-se em área de
360 mil m2, em Angra dos Reis, RJ, na área do antigo estaleiro Verolme. O
estaleiro SRD Offshore, que atua em reparo naval, com instalações de 85 mil

41
m2, em Angra dos Reis, também faz parte do grupo. O estaleiro vem
desenvolvendo fortemente a vocação de construtor de plataformas offshore e
embarcações de apoio. O relatório prevê dificuldades do estaleiro em atuar
competitivamente na construção de navios no cenário de continuar com os dois
segmentos de atuação (navios e offshore). Construiu a plataforma P-52, em
consórcio com a Technip. Entregou a plataforma P-51 (primeira plataforma
semi-submersível construída no país) em outubro de 2008, também em
parceria com a Technip. A plataforma P-56 foi contratada pela Petrobras em
2008, para o mesmo consórcio.

EISA: Controlada pelo grupo Synergy, do empresário German Efromovich.

ocupa uma área de 140 mil m2, na Ilha do Governador, RJ. Segundo COPPE
(2006), o estaleiro nunca chegou a paralisar completamente a produção,
mesmo no pico da crise do setor. Atuou, inclusive, concluindo obras iniciadas e
paralisadas em outros estaleiros. Para voltar a produzir navios de grande porte,
são necessários investimentos na infra-estrutura e, principalmente, na
engenharia e na capacidade de planejamento e controle de produção. Para
atingir níveis de produtividade mais próximos do padrão internacional de
competitividade, seriam necessários investimentos significativos, e profunda
reestruturação do modelo de produção adotado.

Mauá : Fundado originalmente pelo Barão de Mauá, em 1865. De 2000 a 2007,

foi arrendado pelo grupo Jurong, de Cingapura. Também do grupo Synergy.
Possui dois estaleiros em Niterói: Ponta D’Areia, de 180 mil m2 e Ilha da
Conceição, de 78 mil m2, um no Rio: Ilha do Caju, de 78 mil m2, e outro em São
Gonçalo, de 40 mil m2. Principais atividades: EPCI (Engineering, Procurement
Construction & Installation)- Construção Offshore- Construção Naval- Reparo
Naval e Offshore. Estaleiro vem se dedicando a construção de plataforma do
tipo FPSO. Segundo COPPE (2006), o estaleiro apresenta ótimas condições
para o padrão atual das operações. No caso de voltar a atuar na construção de
navios, o estaleiro encontrará dificuldade em alcançar nível de competitividade
compatível com o que pode ser atingido por outros estaleiros brasileiros.

42
Estaleiro STX Brazil Offshore (ex- Aker Promar): Possui instalações de 120
mil m2 de área alugada ao Mac Laren, na Ilha da Conceição, Niterói, RJ.
Capital sulcoreano, que, no fim de 2008, adquiriu o controle do grupo a Aker
Yards, da Noruega. Os principais produtos entregues nos últimos anos foram
embarcações Platform Supply Vessel (PSV), de médio porte, mas com alto
nível de sofisticação nos sistemas utilizados, nos equipamentos e no
acabamento requerido. A avaliação da COPPE (2006) é que se trata de um
especialista em embarcações de apoio marítimo, e, devido à propriedade de
capital norueguês, tem mantido produção contínua e consistente, se
aproximando do padrão mundial na construção desse tipo de embarcação, ou
de outras assemelhadas. Trata-se de um estaleiro com grande potencial
competitivo para a construção de embarcações de apoio marítimo e com
condições de receber encomendas para exportação. Também é capaz de
construir embarcações pesqueiras de grande porte, caso haja demanda.
COPPE (2006) estima que a capacidade de produção anual pode alcançar
quatro embarcações de apoio marítimo por ano.

Aliança (ex-Ebin): Está localizado em área de aproximadamente 60 mil m2, às

margens da BR-101, em Niterói. É propriedade da Companhia Brasileira de
Offshore, de capital nacional, do grupo Fischer. No momento, está construindo
para a CBO – que presta serviços para a Petrobras – quatro PSVs, com
entrega prevista para 2009. Na década de 1980, o antigo estaleiro Ebin chegou
a construir vários navios graneleiros.

Wilson, Sons: Uma das mais antigas empresas privadas do país.

Especializado na construção de: rebocadores, barcos patrulha, ferry boats,
barcos de apoio portuário, supply boats e outras embarcações em aço ou
alumínio de até 800 tons. Estaleiro localizado em Guarujá, São Paulo.

Mac Laren: Possui instalações de 60 mil m2 na Ilha da Conceição, e de 25 mil

m2 em Ponta da Areia, Niterói, Rio de Janeiro10. Trata-se de firma de capital

10
Segundo matéria da revista Exame, disponível no site da Mac Laren
http://www.maclaren.com.br/noticias2.asp?codigo=27, em 2012 a Mac Laren recuperará a área

43
nacional, da família Mac Laren, que iniciou suas atividades em 1938, e passou
por sérias dificuldades na década de 1990, inclusive com pedido de concordata.
Receitas de 2008 estimadas em US$ 500 milhões. Atualmente, a firma está
dedicada à CN (em aço e fibra de vidro), construção offshore e onshore
(módulos de compressão e de geração), reparo naval e manutenção de
unidades offshore. O estaleiro possui um layout compacto e bem organizado
para a construção de embarcações de médio porte e nível tecnológico
compatível com o perfil da produção. Entre seus clientes destacam-se:
Astromarítima Navegação; Delba Marítima Navegação; Setal Construções;
Rolls Royce; Petrobras; CBO; Docenave; MBR; Wilson, Sons; Marinha do
Brasil, Armada Chilena, Empresa de Navegação da Amazônia, Cia. Docas do
Rio de Janeiro. A plataforma PRA-1, projetada para receber e escoar a
produção de óleo das plataformas P-51, P-52, P-53 e P-55, construída pela
Technint, Odebrecht/UTC, teve seu módulo de geração fabricado pela Rolls
Royce no Mac Laren.

Rodriquez Cantieri: Está sob comando do grupo italiano Rodriquez Cantieri

Navali, e ocupa uma área de 14 mil m2, em Niterói. Constrói catamarãs para a
empresa Barcas S.A.

Renave-Enavi: De propriedade do grupo Reicon, de capital nacional, ocupa

uma área de 300 mil m2, na Ilha do Viana, na Baía de Guanabara. A área
referente à Ilha Santa Cruz, está parcialmente disponível para instalações
industriais, e as áreas somadas é de 1,5 milhão de m2, o que representa
condições especiais para a implantação de um grande estaleiro de padrão
internacional (COPPE, 2006). Atua em reparação.

Rio Nave: Empresa formada por ex-funcionários do antigo estaleiro Caneco,

no Rio de Janeiro, ocupa área de 95 mil m2. Segundo COPPE (2006), o
estaleiro dedica-se ao reparo de navios e equipamentos e serviços de apoio a
outros estaleiros. Apresenta limitações de espaço e infra-estrutura e requer
considerável investimento para recuperar as instalações e equipamentos.

alugada ao Aker Pomar (atual STX), onde pretende construir um dique seco, para atender a
demanda por sondas e navios-petroleiros da Petrobras.

44
UTC: Localizada em Niterói, atua com módulos de plataformas como a P-53.

Cassinú: Atua em reparo naval, com instalações em Niterói e Arraial do Cabo.

Atlântico Sul: Consórcio integrado pelas empresas Camargo Corrêa, Queiroz

Galvão, e a empresa PJMR. A sócia internacional é a sul-coreana Samsung
Heavy Industries (SHI). A empresa é a maior mais moderna do setor de
construção e reparação naval e offshore do hemisfério sul. O empreendimento,
o maior do hemisfério sul, é resultado de investimentos de R$ 1,4 bilhão e tem
capacidade instalada de processamento da ordem de 160 mil toneladas de aço
por ano. Localizado no Complexo Industrial Portuário de Suape, Ipojuca, PE. A
empresa produz todos os tipos de navios cargueiros de até 500 mil toneladas
de porte bruto (TPB), além de plataformas offshore dos tipos semi-submersível,
FPSO (Sistemas Flutuantes de Produção, Armazenamento e Transferência de
Petróleo), TLP (Plataformas de Pernas Atirantadas) e SPAR, entre outras.
Também oferece serviços de reparo de embarcações e unidades de
exploração de petróleo.

Inace: Empresa de capital nacional, de propriedade do economista Gil Bezerra.

Ocupa uma área de 150 mil m2, em Fortaleza, CE. Construiu para a Marinha
Brasileira dois navios-patrulha da classe Guarujá. A EMGEPRON encomendou
um navio da mesma classe para a Marinhada Namíbia. Em 2006 a empresa
francesa “Constructions Mécaniques de Normandie” assinou contrato com o
estaleiro para transferência de tecnologia para construção de dois navios-
patrulha da classe Vigilante para a Marinha do Brasil (BOTELHO, 2007). A
carteira em aberto inclui navios patrulha, Fast Supply Vessels, navios de apoio
marítimo e iates, com clientes no Brasil e no exterior. Segundo avaliação da
COPPE (2006), o estaleiro adquiriu capacitação para iates de luxo e
embarcações de alumínio, que possuem alto valor agregado e demandam
padrões de qualidade que exigem um grande esforço. Já foi um grande
construtor de embarcações pesqueiras quando a demanda por esse tipo de
embarcação se encontrava aquecida. Possui um plano de aumento da
capacidade, que vista à capacitação para a construção de navios oceânicos de
médio e grande porte, mas sem previsão para implantação.

45
Detroit Brasil: Subsidiária do grupo Detroit Chile. Está localizado em área de
aproximadamente 62 mil m2, em Itajaí, SC. Segundo avaliação da COPPE
(2006), tem infra-estrutura organizada e adequada para a construção de
rebocadores portuários e embarcações pesqueiras.

Rio Grande: Controlado pela WTorre Engenharia, de capital nacional. Iniciou

obras para construção de dique seco para atuar na construção de plataformas
de petróleo (140 m de comprimento, 130 de largura, 16,5m de altura livre e
13,8 m de calado na maré alta). O consórcio Top-55, formado pela Queiroz
Galvão, UTC Engenharia S.A. e IESA Óleo e Gás S.A., integrará os módulos
da plataforma P-55 no Rio Grande, sendo o casco construído no Atlântico Sul.

QUIP: Sociedade de propósito específico formada pelas empresas Queiroz

Galvão, Ultratec e IESA, Integração da plataforma P-53 (um FPSO construído a
partir do casco de um petroleiro) para a Petrobras, nas dependências do ponto
do Rio Grande, RS. O consórcio também foi responsável pela construção dos
módulos de separação de petróleo, tratamento de gás e utilidades.

Navship: Filial do grupo norteamericano Edison Chouest Offshore. Área de

220 mil m2, localizada em Navegantes, SC. Estaleiro focado na construção de
embarcações de apoio a indústria de petróleo, do tipo PSV.

TWB: Estaleiro com 90 mil m2, em Navegantes, SC. Atua com embarcações de
pequeno porte.

Itajaí: Empresa do grupo Metalnave, e ocupa área de 168 mil m2 em Itajaí, SC.
Segundo COPPE (2006), o estaleiro estava dedicado à construção de
embarcações especiais, como navios gaseiro/químico, para armador do
mesmo grupo. Recentemente, ganhos contratos para a Transpetro.

Rio Maguari: Pertencente ao grupo Rio Maguari, de capital nacional, ocupa

área de 120 mil m2 em Belém, PA. Estaleiro pequeno e dedicado à construção
de embarcações fluviais e montagens de estruturas metálicas para a
construção civil e industrial.

46
ERIN: Fundado em 1971, com sede em Manaus-AM, fabrica embarcações em
aço, alumínio e executa obras de calderaria e estruturas para setor industrial.
Área total de 60 mil m2.

Há 3 novos estaleiros com implantação anunciada: Estaleiro da Bahia (EDB),

formada pelos grupos OAS, Setal e Piemonte, Jurong, no ES, e STX, em
Quissamã, RJ.

3.4.2. NAVIPEÇAS NO BRASIL

Na segunda metade dos anos 2000 a demanda do setor naval abriu novas
perspectivas para as empresas que fornecem peças para os navios, as
chamadas navipeças. Conforme demonstrado acima a maior parte da demanda
de navios é proveniente das encomendas vinculadas ao setor de petróleo
(Petrobras e Transpetro). No entanto, não é tarefa trivial aproveitar as
oportunidades que estão sendo geradas. A produção de navios no Brasil pode
ser realizada importando-se partes peças e componentes em pacotes
tecnológicos provenientes do exterior. A opção pela criação de vantagens
competitivas pode também ser uma estratégia mais virtuosa para a inserção
internacional da indústria brasileira.

A produção de um navio de grande porte não é realizada propriamente em uma

linha de produção. Segundo Stupello et.all (2006) a produção naval utiliza o
conceito de Tecnologia de Grupo onde a seqüência de trabalho é realizada em
oficinas com máquinas e pessoal específicos. Os navios são comumente
construídos em blocos ou anéis porque geralmente há limitações de espaço
físico próximo ao mar. O estaleiro torna-se mais produtivo quando menor o
tempo de montagem de um navio. A velocidade da manufatura está fortemente
associada à gestão do processo de montagem e a coordenação no
fornecimento das peças necessárias para a construção da embarcação.

A maior parte do trabalho de um estaleiro é a montagem dos grandes blocos e

a pintura. Segundo Stupello et. all (200x) as atividades de estrutura, tubulação

47
e pintura representam 79% das horas gastas na construção de um navio
petroleiro. Um dos ativos mais importantes de um estaleiro é o seu dique
(carreira ou flutuante) e os processos e equipamentos envolvidos na
construção dos blocos. Estes processos envolvem basicamente o trabalho com
o aço e são os seguintes: desempeno e estreitamento; marcação e corte;
conformação; soldagem e proteção. No entanto, a atuação das empresas de
construção naval se aproxima muito aos do padrão de atuação dos EPCistas e
das empresas de projetos navais.

A coordenação entre os estaleiros e os produtores de peças para navios é um

elemento central da competitividade da indústria naval de um país. A gestão da
cadeia de produção envolve não apenas a qualidade dos produtos oferecidos e
a necessidade de certificação da produção como também o planejamento de
longo prazo para que a entrega das partes peças e componentes seja feito sem
atrasos. Neste sentido o papel dos projetistas, das empresas de engenharia,
também conhecidos como EPCistas torna-se central. Os novos projetos a
introdução de inovações organizacionais e tecnológicas com a redução de
custos e prazo de fabricação é especialmente relevante na produtividade dos
estaleiros. Geralmente a contratação dos projetos e dos EPCistas define de
forma especialmente relevante a organização da produção e dos fornecedores
do estaleiro.

O termo genérico “navipeças” é utilizado para caracterizar um amplo número

de fornecedores de peças para os navios. Segundo Brito (2006) um navio
petroleiro teria aproximadamente 360 mil peças e o mercado de construção
naval teria aproximadamente 1.000 a 2.500 empresas fornecedoras de peças,
enquanto no setor automobilístico teria em torno de 500 empresas. Na verdade,
as empresas que fornecem peças para o setor naval formam um grupo muito
heterogêneo de empresas que podem ser classificados como sistemistas e
fornecedores de forma geral.

Diversas soluções para o relacionamento entre estaleiros e fornecedores de

peças para a indústria naval tem sido buscadas. A terceirização da produção
de sistemas completos, conhecidas como turnkey contracting tem sido

48
introduzidas para concentrar o fornecimento em um número menor de
sistemistas e evitar muitas interfaces entre diversas empresas. O módulo ou
sistema é portanto fornecido e instalado por uma só empresa que se
responsabiliza pelo funcionamento completo do produto que está sendo
entregue.

As informações de custos de produção de um navio são muito diversas e

variam de país para país de acordo com a escala de produção do estaleiro e
dos custos da mão de obra envolvida. No caso dos estaleiros europeus,
Kanerva (2004) estimou os custos de produção do estaleiro entre 25 e 35% dos
custos totais. Os sistemas marítimos representariam entre 32 e 45% dos custos
totais. Maquinários, aço e outros materiais seriam responsáveis pelo restante
dos custos totais. Estes números demonstram a importância dos sistemistas na
indústria naval.

Além da relevância da participação dos sistemistas na produção da indústria da

construção naval, a experiência internacional mostra que a cadeia de
suprimentos é um importante fator de competição dos países que lograram
liderança na produção de navios no mundo pois neste segmento há uma
grande capacidade de acumular conhecimento para desenvolver inovações no
setor.

Do ponto de vista das oscilações de demanda, a principal variável que afeta

significativamente o setor são as alterações no preço de frete internacional.
Sempre que a renda mundial sofre uma oscilação muito intensa, como, por
exemplo, uma desaceleração ou uma queda muito acentuada como a que
estamos observando por conta da crise do sistema financeiro internacional do
final de 2008, o comércio internacional tende a reduzir de forma especialmente
relevante e isso afeta a formação de expectativas com relação a demanda de
novos navios. O problema é que há uma defasagem entre a formação das
expectativas, a encomenda de novos navios e a entrega dos navios aos
armadores. Esta defasagem pode ser de alguns anos e favorecer o
aparecimento de um hiato muito grande entre a oferta e demanda de novos
navios o que afeta toda a cadeia produtiva.

49
Há, portanto, uma tendência à sobrecapacidade instalada na indústria naval
que é resultante dos ciclos econômicos mundiais e acentuada ainda mais por
conta de políticas públicas que são implementadas em diversos estados
nacionais e justificadas sob os mais variados argumentos: soberania nacional ,
defesa, balança comercial, geração de emprego e renda etc.

A navipeças não está imune a estes ciclos econômicos principalmente porque

a escala de produção é um fator especialmente relevante de competição neste
setor. Nos segmentos de navipeças de maior conteúdo tecnológico muitas
vezes a demanda doméstica não é suficiente para garantir a escala
minimamente rentável de produção. Do ponto de vista da produção mundial
estes fatores favoreceram a concentração da produção nos segmentos de
maior conteúdo tecnológico como no caso dos sistemas de propulsão de
navios de grande porte (ex. motores e hélices). Em outros segmentos,
entretanto, os problemas de escala e a da sazonalidade da demanda são
resolvidos via flexibilização e diversificação das empresas. Ou seja, dada a
“core competence” da empresa, ela atua em diversos segmentos industriais e
reduz a dependência do setor naval.

A navipeças não é o único, mas é um elo importante na geração de novas

tecnologias na indústria. Bitzer e Hirschhusen (1997) argumentam que há
economias de aglomeração originadas da cooperação entre as firmas e a
necessidade de fornecimento “just in time” de sistema de blocos já pré
moldados. Muitos estaleiros europeus sobreviveram à concorrência dos países
orientais como a Coreia e Cingapura por conta de vantagens de aglomeração.
O exemplo mais citado na literatura é a liderança da Noruega na produção de
navios off-shore. A especialização da indústria norueguesa as tecnologias
envolvidas no ciclo do produto e a participação ativa dos fornecedores no
projeto e na construção garantiram ao longo competitividade ao longo do tempo
nesta indústria.

Analisando a indústria naval no Brasil e a relação entre as firmas brasileiras e

norueguesas Favarin et.all (2008) argumentam que a compra de de projetos
realizados pelos estaleiros brasileiros nos anos 90 impulsionou a importação de

50
normas equipamentos e know-how norueguês, tornando o setor naval brasileiro
dependente deste padrão. Segundo os autores, não há perspectivas de
emparelhamento para o Brasil, pois, neste tipo de acordo, a indústria brasileira
teria se colocado em uma posição eternamente atrasada tecnologicamente. A
importação de pacotes tecnológicos não cria inteligência na indústria e
determina um padrão tecnológico dependente do país líder e a mercê das suas
conveniências.

Na indústria naval, as vantagens locacionais são também especialmente

relevantes para a indústria conseguir aproveitar ganhos relativos à de escala
de produção e às economias de aglomeração dos seus fornecedores. Grande
parte dos fluxos de comércio no mundo é realizada entre os países
desenvolvidos e os países asiáticos. É absolutamente plausível, portanto, que
a indústria naval com maior escala de produção e com maior capacidade de
especialização esteja localizada próxima das principais rotas de comércio do
mundo.

Nos estaleiros mundialmente mais competitivos a gestão de fornecedores e o

planejamento de montagem do navio têm especial relevância pois a indústria
naval tem se transformado em uma industria de montagem. Estima-se que
grande parte do valor adicionado de um navio é montada pelos
sistemistas/fornecedores no pátio dos estaleiros. O fornecimento de sistemas já
prontos viabiliza uma terceirização de diversas atividades. Neste tipo de
produção, mais padronizada e de maior escala o valor gasto pelos estaleiros na
compra do sistema de propulsão e geração de energia supera o valor gasto
nas placas de aço e tubos.

Para realização deste trabalho foram entrevistadas 30 empresas nacionais e

estrangeiras que produzem peças para a indústria naval brasileira. A escolha
destas empresas não seguiu um critério especifico, mas procurou-se
entrevistar empresas fornecedoras de diversas partes de um navio. Nas
entrevistas procurou-se mapear a estratégia da empresa por meio do seu
produto produzido e o destino do seu produto (para qual setor industrial que a
empresa fornece). Um resumo deste mapeamento encontra-se na Quadro A_1.

51
De forma geral observa-se que nos segmentos de maior diferenciação de
produto a oferta de peças para a construção de navios no Brasil é dominado
por multinacionais ou então a necessidade de suprimento é proveniente do
exterior. Este é o caso dos segmentos de propulsão e governo das
embarcações. A produção de motores, eixos, hélices, leme e comando são
limitados no Brasil por conta da escala de produção. As possibilidades de
produção local podem ser pequenas. Este é o caso de produtores como a
MAN-Diesel e a Rolls-Royce fornecem todo o sistema de propulsão, desde a
concepção, projeto, planejamento, englobando motores principais, grupos
diesel geradores, e pacote de propulsão com eixo e hélice. Neste segmento
destaca-se a produção de motores da estatal na área nuclear a Nuclep.

Em alguns segmentos como o de energia, que engloba geradores de diesel,

quadros, painéis a produção local é mais competitiva. Na fabricação de
motores a diesel a produção local é feita, por exemplo, por multinacioanis como
a Cummins. A Norte Americana Cummins produz motores a diesel para
diversas firmas de segmentos do setor industrial como automotivo (Volkswagen,
Ford, Agrale) e industrial (CNH, Dinapac, Próton, Terex, Iplav). No setor naval
ela produz motores menores voltados para iates, barcos de pesca esportiva,
traineiras, equipamentos militares, embarcações comerciais e outras. Algumas
empresas nacionais, como a Stemac, são fornecedoras de produtos como
geradoras a diesel, sistemas de controle de força etc.

A produção de bens para acomodação dentro dos navios é também

plenamente viável para produzir domesticamente. Empresas brasileiras como a
Deconav produzem móveis para navios e são especializadas neste segmento.
Investimento em máquinas e equipamentos para produção de divisórias pode
tornar viável a produção no país. Empresas multinacionais como a Dânica
Termindústria produzem equipamentos frigoríficos. Equipamentos de
acomodação muito específicos e com dimensões muito particulares podem ser
difíceis de serem produzidas no Brasil.

Como no caso da produção de bens para acomodação para navios, as

empresas de capital nacional têm competitividade para produção de bens

52
menos diferenciados ou commodities. Na produção de material elétrico e
hidráulico como cabo, conexos, tubos, conectores, nos segmentos de pouca
diferenciação destaca-se a WEG, produtora de motores elétricos, a
Technomaster que produz equipamentos na área de conversão de energia. A
Ficap que fabrica fios esmaltados, cabos elétricos, cabos de telecomunicação
etc. No segmento de juntas metálicas a empresa Blag produz juntas de
expansão metálica e em borracha. Nos segmentos de commodities várias
siderúrgicas atuam na produção sob encomenda de peças fundidas de aço
como a VDL-Siderurgia. Na produção de aços planos, a Usiminas.

De forma geral as entrevista não tiveram o objetivo de fazer uma lista exaustiva
das firmas fornecedoras de navipeças da indústria naval no Brasil. No entanto
é possível verificar alguns sinais importantes. A escala de produção é um
importante determinante da competitividade mesmo nos segmentos de menor
diferenciação de produto. As firmas diversificam sua produção baseado no
centro de suas competências, ou seja, com a mesma base tecnológica
fornecem solução para diversos segmentos industriais e não apenas para o
setor naval. Esta é uma característica especialmente relevante para a
estratégia de crescimento das firmas no longo prazo e também uma forma de
contornar os problemas de ciclos estruturais da indústria naval. As firmas de
capital nacional são competitivas nos segmentos de menor diferenciação de
produto e nas commodities enquanto que as firmas multinacionais produzem
bens de maior valor agregado e com maior diferenciação de produto onde a
inovação tecnológica é o padrão de competição.

Neste sentido, é possível identificar dois grupos de navipeças de acordo com

sua estratégia competitiva. Nos segmentos de menor diferenciação ou de
produção de commodities como chapas de aço plana ou tubulares,
componentes de metal, válvulas, conexos, tubos, compressores, motores
elétricos, etc. existe um grande número de fornecedores nacionais e
estrangeiros. Os preços neste mercado são determinados por concorrência
entre as firmas no mercado e ligados a capacidade de oferta e demanda. As
firmas de capital nacional concentram-se neste mercado.

53
No segundo grupo de navipeças estão os sistemistas e as firmas que
produzem máquinas e equipamentos para o setor naval. Neste segmento a
concorrência é oligopolista, as tecnologias são proprietárias e a necessidade
de redes para prover assistência técnica no mundo inteiro é uma barreira à
entrada especialmente relevante. Os preços são administrados e a oferta
mundial é relativamente rígida no curto prazo. O exemplo típico deste mercado
é de produção de motor dois tempos para navios que são produzidos por duas
multinacionais a MAN-Diesel e a Wartsila.

No setor naval o investimento direto estrangeiro (IDE) das navipeças tem sido
um dos mecanismos principais no processo de internacionalização das
atividades produtivas. O IDE também tem desempenhado papel relevante na
internacionalização das atividades tecnológicas. No caso de segmentos da
indústria naval como o de motores e propulsão, o esforço inovador das
empresas são extremamente concentradas nos países desenvolvidos como a
Noruega por exemplo. De Negri (2006) mostra que esta é uma das razões
pelas quais a importação de tecnologias dos países centrais pode ser um
mecanismo importante de desenvolvimento tecnológico dos demais países.
Segundo Dunning (1994), no final dos anos 80, mais de 80% dos gastos
mundiais em P&D estavam concentrados em cinco países desenvolvidos. Além
da concentração geográfica, as atividades inovadoras estão também muito
concentradas em um pequeno número de grandes corporações. As
capacitações tecnológicas das ETNs são uma das vantagens específicas que
possibilitam a essas empresas superar os custos e os riscos de competir em
outros países e mesmo desafiar consolidados produtores domésticos com uma
entrada por meio da criação de nova capacidade produtiva (Hymer, 1976).
Essas características, mais uma vez, ressaltam a importância dessas
corporações e conseqüentemente, do IDE, como canais preferenciais de
transferência de tecnologia para os países em desenvolvimento. Este é o
exemplo da indústria naval no Brasil, particularmente do setor de navipeças.
Segundo De Negri (2006), a propensão da firma a internalizar a produção das
novas tecnologias no seu próprio país seria maior do que no caso de produtos

54
ou tecnologias maduras. 11 Assim, o desenvolvimento tecnológico se daria no
mercado de origem, de onde a firma começaria a exportar o novo produto. Com
o amadurecimento da tecnologia, o próximo passo na internacionalização da
empresa seria a produção daquele bem em outros países. Segundo essa visão,
as atividades de P&D nos países receptores do IDE estariam restritas a
adaptações de produtos – para atender às especificidades da demanda – e de
processos produtivos – em virtude das diferenças nos fatores produtivos dos
países. No entanto, o ciclo do produto tem se tornado altamente comprimido,
com empresas engajadas em projetos de inovação quase simultânea nos seus
principais mercados. Desse modo, as firmas estariam agora acessando
vantagens tecnológicas nas mais diferentes localizações, movimento facilitado
pelas tecnologias da informação que reduzem os custos de coordenação das
atividades inovadoras. Cantwell (1995), por exemplo, encontra evidências de
um movimento de globalização da atividade inovadora entre as ETNs. Para ele,
hoje essas empresas procuram explorar as vantagens tecnológicas dos
diversos países, tornando suas atividades inovadoras cada vez mais
internacionalizadas.

Em certa medida, isso já era esperado, dada a posição de liderança ocupada

pelas transnacionais em termos da produção global de tecnologia e suas
reconhecidas vantagens competitivas e tecnológicas sobre as empresas
uninacionais dos países em desenvolvimento. Entretanto, De Negri (2006)
mostra que a proeminência se deve a alguns poucos fatores, tais como
tamanho das subsidiárias, setor de atuação e inserção nos mercados externos.
De modo geral, as empresas estrangeiras nos países latino-americanos são
maiores do que as empresas domésticas, estão concentradas em setores mais
intensivos em tecnologia e são mais inseridas no comércio internacional. Se
controlarmos esses fatores, desaparece a superioridade das estrangeiras em
relação às nacionais no que diz respeito à propensão à realizar investimentos
em P&D. Mais do que isso, quando comparamos firmas similares no que diz
respeito a essas e outras características, observamos que as empresas

11
Vernon, R. (1995)

55
estrangeiras são menos propensas e realizam menores investimentos em
pesquisa do que as domésticas.12

De Negri (2006) argumenta também que existem diferença entre países latino-
americanos na atração de investimento em P&D. No Brasil, as filiais de
multinacionais investem mais em pesquisa – como proporção do faturamento –
do que as filiais argentinas e mexicanas. Mais uma vez, essa diferença
permanece significativa mesmo quando comparamos empresas estrangeiras
similares nos mesmos setores de atividade. Esses fatos sugerem, segundo a
autora, a existência de uma relação positiva entre o esforço tecnológico
empreendido pela economia doméstica e aquele realizado pelas transnacionais
instaladas nesses países. Pode-se postular várias hipóteses para explicar essa
correlação positiva. Podem existir efeitos de transbordamento derivados da
atuação das multinacionais ou, ao contrário, o próprio investimento em P&D
das empresas domésticas pode ser um fator adicional a atrair o investimento
estrangeiro em pesquisa. Também podemos argumentar que as mesmas
variáveis exógenas afetam tanto a propensão de empresas domésticas quanto
das empresas estrangeiras a investir em P&D nos países analisados. Nesse
sentido, argumentamos que além do tamanho da subsidiária e do seu setor de
atuação, algumas características locacionais dos países podem contribuir para
explicar a maior ou menor propensão das multinacionais a realizar
investimentos em pesquisa nos países receptores.

12
Ver Araújo (2005)

56
4. FIRMAS COM POTENCIALIDADES PARA REERGUER O SETOR DE
NAVIPEÇAS NO BRASIL

Favarin et. all. (2008) levantaram um importante argumento vinculado a uma

estratégia de reconstrução do setor de navipeças no Brasil. Segundo os
autores as competências das firmas industriais brasileira no setor metal-
mecânica poderiam ser usadas para reconstruir o setor de produção de peças
para navios em bases mais competitivas. Empresas com competências na área
de engenharia e que investem em P&D conseguiriam alavancar vantagens
competitivas em projeto, melhoria contínua de processos e inovações de
produtos. Do ponto de vista metodológico os autores estudaram as
competências da indústria metal mecânica no Brasil e cruzaram as
competências nesta indústria com as necessidades da indústria de navipeças.
Argumenta-se que o setor metal-mecânico no Brasil apresenta todas as
competências necessárias a produção de peças para navios exceto na
confecção de circuitos elétricos, conforme se apresenta no Quadro 4.1.

Quadro 4.4
Competências da Metal Mecânica no Brasil e Necessidade para Navipeças
Petal-mecânica possui? Importância para
navipeças
Fundição muito muito alta
Usinagem muito Muito alta
Precisão muito alta
Montagem muito alta
Conformação muito média
Soldagem muito média
Pintura muito média
Corte muito baixa
Comando muito média
Confecção de circuitos elétricos terceirizada baixa
Montagens elétricas muito média
Fonte: Favarin et.all. (2008).

57
O trabalho de Favarin et.all. (2008) utiliza dados setoriais para identificar as
competências da indústria metal-mecânica no Brasil. É possível, no entanto,
aprofundar a análise feita pelos autores a partir de informações sobre as
empresas. Quantas empresas são líderes e buscam acumular conhecimento
novo capaz de reerguer a indústria naval em bases mais competitivas? Dentre
as mais de 1000 empresas fornecedoras para o setor naval, segundo
informações da ABIMAQ, quantas já fazem um esforço inovativo capaz
produzir de forma competitiva par ao setor naval?

Para fazer isso, seguimos dois passos metodológicos. Primeiro identificamos

os setores que são fornecedores de peças para navios. Segundo identificamos
as empresas líderes nestes segmentos e argumentamos que estas empresas
são potenciais fornecedoras de navipeças.

Quadro 4.2
Mapeamento das CNAES que Fornecem Peças para o Setor Naval
Cadeia produtiva
Componentes chaves Setores identificados como
Grupo naval segundo
segundo Favarin Navipeças em Oliveira
CNAE Matriz Insumo
et.al. (2008) (2007)
Produto
248 Tintas
252 Plástico
271 Aço e Derivados
272 Aço e Derivados
273 Aço e Derivados
274 Aço e Derivados
281 Produtos de Metal
282 Caldeira a óleo Produtos de Metal
289 Âncoras e Hélices Produtos de metal
Bombas, compressores,
Motor principal,
291 motores a gás e Diesel, Motores e Bombas
bombas, compressores
turbinas
292 Guindaste de carga Guindastes e guinchos Guindastes e outros
Geradores e motores Painéis elétricos; grupo
311
elétricos geradores
Subestação de
312 Transformadores
transformação
Sistemas de
332 Instrumentação
automação
Sistemas de Instrumentos e Sist.
333 Instrumentação
automação Automação
Fonte: Elaboração própria a partir de Favarin et. all. (2008) e Oliveira (2007).

58
Para mapear os grupos CNAEs que seriam fornecedores de Navipeças, optou-
se por escolher três trabalhos. O primeiro mapeamento veio dos setores da
metal-mecânica que foi identificado em Favarin et. all. (2008). O segundo foi o
trabalho de Oliveira (2007) realizado para a indústria de petróleo e gás, mas
que contém um mapeamento do que é considerado navipeças. O terceiro foi a
análise da matriz insumo-produto realizado neste trabalho. A comparação
destes três estudos está no Quadro 4.2.

O segundo passo foi então identificar as empresas líderes em cada grupo

CNAEs, utilizando a metodologia proposta neste trabalho. Empresas líderes
neste trabalho são: i) as empresas que inovam produto novo para o mercado e
que exportam com preço prêmio ou, ii) Inovadora de processo novo para o
mercado, exportadora e tem menor (quartil inferior) relação custo/faturamento
no seu setor industrial (Grupo CNAE – 3 dígitos). Desta forma, os critérios aqui
utilizados avançam em relação ao proposto por Favarin et.all. (2008) em duas
direções: i) a análise por firmas não exclui setores que podem ser fornecedores
de navipeças; ii) produz indicadores de escala e gastos em P&D (duas
variáveis chaves no processo de competição neste setor) para um conjunto e
firmas mais homogêneas, classificadas aqui como líderes no seu setor, e que
seriam potenciais fornecedoras ou fornecedoras de navipeças.

As informações sobre estas empresas fornecedoras para navipeças estão na

Tabela 4.1. Foram mapeadas 228 empresas líderes na indústria de
transformação brasileira, nos segmentos fornecedores de peças para navios,
que tem grande potencial de reconstruir a indústria de navipeças brasileira em
bases mais competitivas. Potencialidades nos setores que podem fornecer
navipeças no Brasil. Destas empresas 148 seriam empresas de capital
nacional e 80 seriam de capital estrangeiro. Os gastos em pesquisa e
desenvolvimento como proporção do faturamento é de 0,61%, sendo que este
indicador é maior nas estrangeiras, 0,82%, e menor nas nacionais, 0,37%. Os
gastos em P&D como proporção do faturamento são superiores a 1% nos
setores de fabricação de tintas (248), máquinas e equipamentos (292), motores
elétricos (311), equipamentos de distribuição de energia (312) e fabricação de
equipamentos para automação industrial (333). As empresas líderes neste

59
setor ocupam 286 mestres e doutores em P&D sendo a sua grande, 224, estão
ocupados nas empresas multinacionais.

60
 Tabela 4.1
Empresas Líderes nas Indústrias que Fornecem Peças para o Setor Naval
(2005)
Empresas Líderes na Indústria
Grupo CNAE Total Nacionais Estrangeiros
Número de Firmas 18 8 10
Faturamento (MI R$) 4.749,71 1.127,46 3.622,25
Fabricação de tintas, vernizes, Gasto em P&D (MI
esmaltes, lacas e produtos R$) 56,15 29,28 26,87
afins (248) Doutores/Mestres
P&D 34 4 30
Exportações (MI US$) 126,74 14,86 111,88
Número de Firmas 49 33 17
Faturamento (MI R$) 6.401,49 3.719,96 2.681,53
Gasto em P&D (MI
Fabricação de produtos de
R$) 44,47 18,90 25,57
plástico (252)
Doutores/Mestres
P&D 17 10 7
Exportações (MI US$) 225,31 74,29 151,02
Número de Firmas 3 3 0
Faturamento (MI R$) 2.474,05 2.474,05 0,00
Gasto em P&D (MI
Siderúrgicas integradas (271) R$) 2,85 2,85 0,00
Doutores/Mestres
P&D 3 3 0
Exportações (MI US$) 763,60 763,60 0,00
Número de Firmas 10 6 4
Faturamento (MI R$) 29.586,91 15.788,00 13.798,91
Fabricação de produtos
Gasto em P&D (MI
siderúrgicos - exclusive em
R$) 66,80 26,11 40,70
siderúrgicas integradas
Doutores/Mestres
(272)
P&D 70 19 51
Exportações (MI US$) 3.460,98 2.566,34 894,64
Número de Firmas 10 8 2
Faturamento (MI R$) 2.876,58 815,37 2.061,21
Fabricação de tubos - exclusive Gasto em P&D (MI
em siderúrgicas integradas R$) 8,21 1,21 7,00
(273) Doutores/Mestres
P&D 8 3 5
Exportações (MI US$) 160,64 47,04 113,60
Número de Firmas 7 4 3
Faturamento (MI R$) 8.792,59 5.445,01 3.347,57
Metalurgia de metais não- Gasto em P&D (MI
ferrosos R$) 18,68 7,93 10,75
(274) Doutores/Mestres
P&D 7 1 6
Exportações (MI US$) 1.317,19 886,47 430,72
Número de Firmas 9 9 0
Fabricação de estruturas Faturamento (MI R$) 697,19 697,19 0,00
metálicas e obras de caldeiraria Gasto em P&D (MI
pesada e de tanques, caldeiras R$) 0,20 0,20 0,00
e reservatórios metálicos Doutores/Mestres
(281-282) P&D 2 2 0
Exportações (MI US$) 21,59 21,59 0,00

61
 Número de Firmas 19 14 5
Faturamento (MI R$) 2.280,53 1.077,67 1.202,87
Fabricação de produtos Gasto em P&D (MI
diversos de metal R$) 20,27 5,64 14,63
(289) Doutores/Mestres
P&D 2 1 1
Exportações (MI US$) 95,56 72,51 23,05
Número de Firmas 33 16 16
Faturamento (MI R$) 7.003,29 628,81 6.374,49
Fabricação de motores,
Gasto em P&D (MI
bombas, compressores e
R$) 43,47 2,75 40,73
equipamentos de transmissão
Doutores/Mestres
(291)
P&D 62 8 54
Exportações (MI US$) 776,10 36,28 739,82
Número de Firmas 30 18 12
Faturamento (MI R$) 921,99 469,13 452,86
Fabricação de máquinas e Gasto em P&D (MI
equipamentos de uso geral R$) 9,92 5,29 4,62
(292) Doutores/Mestres
P&D 26 2 24
Exportações (MI US$) 28,31 19,76 8,55
Número de Firmas 17 14 3
Faturamento (MI R$) 1.459,73 865,18 594,55
Fabricação de geradores,
Gasto em P&D (MI
transformadores e motores
R$) 16,83 14,46 2,37
elétricos
Doutores/Mestres
(311)
P&D 4 2 2
Exportações (MI US$) 98,31 46,16 52,14
Número de Firmas 8 3 4
Faturamento (MI R$) 4.377,68 127,86 4.249,82
Fabricação de equipamentos
Gasto em P&D (MI
para distribuição e controle de
R$) 144,41 1,95 142,46
energia elétrica
Doutores/Mestres
(312)
P&D 45 1 44
Exportações (MI US$) 171,73 2,05 169,68
Número de Firmas 10 7 4
Fabricação de aparelhos e
Faturamento (MI R$) 627,98 308,40 319,58
instrumentos de medida, teste
Gasto em P&D (MI
e controle - exclusive
R$) 3,09 1,92 1,17
equipamentos controle de
Doutores/Mestres
processos industriais
P&D 0 0 0
(332)
Exportações (MI US$) 23,19 4,88 18,32
Número de Firmas 4 4 0
Fabricação de máquinas,
Faturamento (MI R$) 82,83 82,83 0,00
aparelhos e sistemas
Gasto em P&D (MI
eletrônicos dedicados a
R$) 4,76 4,76 0,00
automação industrial e controle
Doutores/Mestres
do processo produtivo
P&D 6 6 0
(333)
Exportações (MI US$) 0,13 0,13 0,00
Fonte: Elaboração própria a partir da PINTEC, PIA e SECEX.

62
5. INSTRUMENTOS DE POLÍTICA PARA O SETOR NAVAL BRASILEIRO

Uma relação detalhada de políticas públicas para a CN já foi apresentada em

publicação anterior da ABDI (ABDI/CGEE, 2008). Esta seção pretende apenas
recapitular os aspectos mais relevantes, bem como complementar e atualizar
as informações.

O primeiro aspecto a se destacar é o financiamento. Um dos principais

instrumentos de política para a CN no Brasil é o Fundo de Marinha Mercante
(FMM), cujo objetivo é proporcionar financiamento de longo prazo a
empreendimentos na indústria naval brasileira. Os fundos constituídos para
financiar a construção e aquisição de embarcações provêem da tributação
incidente sobre as tarifas de frete recolhidas pelo governo junto aos armadores.
Ela é denominada Adicional ao Frete para a Renovação da Marinha Mercante
(AFRMM).

O AFRMM cobrado de navios brasileiros tem uma parcela importante destinada

a contas vinculadas das empresas de navegação, que podem ser utilizados
para a construção, reparo ou conversão de embarcação em estaleiro brasileiro,
bem como amortizar dívidas junto ao FMM. O AFRMM cobrado de
embarcações estrangeiras é totalmente destinado ao FMM.

Três por cento da parcela do produto da arrecadação do Adicional ao Frete

para a Renovação da Marinha Mercante (AFRMM) que cabe ao FMM são
destinados ao Fundo Setorial de Transporte Aquaviário e Construção Naval –
CT Aquaviário, e financiam pesquisas voltadas para o setor.

O FMM é gerido pelo BNDES, mas outras instituições financeiras federais,

como o Banco do Nordeste, Banco da Amazônia e Banco do Brasil, também
estão habilitadas a atuar. Segundo informações do SINAVAL (2008), 154 novas
construções, cujas prioridades de financiamento foram concedidas pelo FMM,
em setembro de 2008, representam financiamentos de US$ 4 bilhões, 90% dos
investimentos totais. As plataformas e navios sonda não contam com o FMM, e

63
dependem de financiamentos. Ferraz et al. (2002) criticam o fato de que os
incentivos para o uso do FMM não estão associados a requisitos de eficiência.
O segundo aspecto que merece destaque na questão das políticas é a
proteção ao mercado de transporte marítimo de cargas na cabotagem, na
navegação fluvial, bem como a navegação de apoio marítimo e portuário,
restrita aos navios brasileiros. Um benefício da proteção diz respeito à
expansão do limite de afretamento de embarcações estrangeiras para
empresas que constroem navios no Brasil.

Em 2007, a indústria de CN foi inserida nos objetivos nos objetivos do

Programa de Aceleração do Crescimento (PAC), como um dos setores de
maior relevância para o cumprimento dos objetivos estratégicos de geração de
emprego e renda.

Outro aspecto extremamente relevante do ponto das políticas públicas são as

compras governamentais. Conforme apresentado na seção sobre os estaleiros
brasileiros, a demanda do setor de petróleo, e mais especificamente da
Petrobras/Transpetro propiciaram a retomada da atividade de CN. Em maio de
2008, durante o lançamento do Plano de Desenvolvimento Produtivo (PDP), o
governo anunciou a contratação – pela Petrobras – de 146 novas embarcações
de apoio às suas atividades offshore. As encomendas integram o Plano de
Renovação da Frota de Embarcações da companhia e serão feitas à indústria
naval brasileira ao longo dos seis anos seguintes. A indústria naval e de
cabotagem também foi incluída no PDP.

A primeira licitação já estava em andamento no momento da divulgação, e

prevê a contratação de 24 embarcações e já está em andamento. As demais
serão feitas até 2014, com prazos contratuais de oito anos. Todas as
embarcações, uma vez construídas, serão afretadas à Petrobras pelas
empresas licitantes. O conteúdo nacional de toda a nova frota deverá alcançar,
por contrato, entre 70% e 80%, dependendo do tipo de embarcação.

Das 146 embarcações programadas, 54 serão empregadas no manuseio de

âncoras de grande porte, dez nas atividades de reboque e 64 em atividades de

64
suprimento. Além dessas, serão contratadas 18 embarcações voltadas para
operações de recolhimento de óleo exigidas pelo Instituto Brasileiro do Meio
Ambiente e dos Recursos Naturais Renováveis (IBAMA) para cobertura das
áreas de exploração e produção de petróleo e gás natural.

No que diz respeito à tecnologia naval, a Petrobras e Transpetro financiam

pesquisas de instituições de pesquisa contempladas pelo CT Aquaviário,
reunidas no Projeto Zero, um “programa de desenvolvimento tecnológico da
construção naval brasileira”, com “ações estratégicas para a promoção da
competitividade internacional”. Merece destaque um projeto de benchmarking
internacional para indicadores de desempenho na CN.13

13
No que diz respeito a políticas industriais praticadas no exterior, um estudo de caso
interessante é o norte-americano. Nos Estados Unidos, a CN é estratégica em função não só
da navegação mercante, mas principalmente devido à produção de embarcações militares. Em
2004, o governo norteamericano contratou a First Marine International para desenvolver um
benchmarking junto a estaleiros estrangeiros, e avaliar a situação e deficiências da indústria
estadunidense. Parte dos resultados está publicada no relatório Global Shipbuilding Industrial
Base Benchmarking Study, de maio de 2005. Para o First Marine International, existe uma
relação direta entre a adoção best practices e o aumento da produtividade: Com base em uma
metodologia do First Marine International – mencionada anteriormente no texto – os estaleiros
são classificados em 5 níveis, sendo 1 o menos sofisticado tecnologicamente, e 5
representando o estado da arte. Não obstante a sofisticação em alguns processos específicos,
na média os estaleiros norte americanos encontravam-se em situação inferior aos principais
players mundiais. O mercado dos EUA é particular, visto que o Departamento de Defesa
estabelece contratos que garantem o custo mais uma margem para os estaleiros. Logo, os
incentivos para a redução de custos é reduzida. Entre os principais vilões para a elevação de
custos estão: começar uma construção com design imaturo, atrasos nos cronogramas de
entrega de materiais e outros, mão de obra inexperiente, e quedas na produtividade
decorrentes da construção de novas instalações e introdução de novas séries de embarcações.
Com base nos resultados do projeto, o Vice Secretário de Defesa (Política Industrial - Deputy
Under Secretary of Defense (Industrial Policy) – ODUSP(IP), no original) propôs o Shipbuilding
Industrial Base Investment Fund (SIBIF) com o objetivo de financiar uma série de melhorias na
CN (ver Quadro A_2)

65
6. CONCLUSÕES

Este trabalho teve o objetivo de identificar como as firmas industriais do setor

naval no Brasil acumulam conhecimento novo para competir. Para fazer isso,
na seção 2 do relatório identificamos as estratégias competitivas das firmas dos
países que se tornaram líderes na produção naval nas últimas décadas. Em
seguida, mapeamos a cadeia produtiva do setor naval brasileiro e as principais
características das firmas com base nas informações da PINTEC, RAIS,
SECEX. Para aprofundar a análise, caracterizamos a demanda do setor naval
no Brasil, examinamos a capacidade de oferta, identificando os principais
estaleiros brasileiros, e analisamos a produção do setor de navipeças no Brasil.
Identificamos também quais os grupos da CNAE que são mais demandados no
fornecimento de navipeças e neles apontamos o número de empresas líderes e
suas características. Argumentamos que estas empresas têm potencialidades
para reconstruir a produção naval no Brasil de forma mais competitiva.
Para efeito de síntese, concluímos:

1- A demanda do setor naval brasileiro está fortemente associada a

compras que são realizadas pelo Governo Federal por intermédio da
PETROBRAS. Neste sentido, a grande oportunidade para o setor naval
no Brasil estaria vinculado a especialização da produção voltada para a
produção de petróleo offshore. Tudo indica, portanto, que a política para
o setor naval brasileiro tem que estar integrada à política industrial de
exploração das reservas petrolíferas do pré-sal.
2- A demanda da indústria naval brasileira está sendo impulsionada desde
2000 pelas compras do setor de petróleo e gás. Os indicadores das
firmas do setor naval em 2005 mostram que não há uma estratégia
robusta de inovação tecnológica nos setor. A experiência internacional
mostra que a competição neste segmento é fortemente associada à
investimento em conhecimento, P&D e laboratórios especializados para
desenvolver novas tecnologias de processo e produto. A estratégia de
inovação e de criação de competências na produção internacional foi
observada tanto nos estaleiros quando no setor de navipeças. A

66
 retomada da indústria naval no Brasil não tem sido acompanhada pela
melhoria dos indicadores de esforço tecnológico das firmas. Isso parece
indicar que o desenvolvimento deste setor no Brasil tem sido feito sem
uma estratégia voltada para a criação de competência capaz de colocar
o Brasil de forma competitiva no mercado internacional.
3- A indústria brasileira possui competências acumuladas capaz de
reerguer de forma competitiva a produção naval no Brasil associada à
produção de petróleo e gás offshore. As competências da indústria no
Brasil estão associadas às capacitações disponíveis na engenharia que
estão presentes em diversas firmas de capital nacional e estrangeiras da
indústria brasileira. Para que estas competências sejam aproveitadas é
necessário que a política industrial de exploração das reservas
petrolíferas do pré-sal atenha-se, no setor naval, para questões como:
a. Há uma fragilidade especialmente relevante nos mecanismos de
financiamento as atividades de P&D e a articulação universidade
empresa. Todos os países que se tornaram líderes na produção
naval possuem centros de pesquisa e laboratórios especialmente
montados para atender a produção naval.
b. Nas primeiras etapas da produção industrial naval as firmas
brasileiras têm forte dependência da importação de partes peças
e componentes dentro dos pacotes tecnológicos vindos do
exterior. Compras de pacotes tecnológicos têm que vir
associados à transferência de tecnologia e capacitação de
empresas brasileiras (inclusive a formação de joint ventures).
Este círculo de dependência pode ser quebrado somente com a
capacitação tecnológica das firmas e criação de capacidade na
engenharia local. Do ponto de vista da engenharia, há firmas com
características para desenvolvimento local de capacitações e a
PETROBRAS pode ter um papel relevante na construção destas
capacitações, inclusive utilizando suas capacitações em
engenharia.
c. A escala de produção e a desarticulação da rede de fornecedores
sempre serão os grandes desafios da produção naval no Brasil. O
custo de entrada associado a desenvolvimento, realização de

67
ensaios e certificação também são especialmente relevantes. A
produção nacional de navipeças depende da elaboração de
projetos de navios e condições de fornecimento no mercado
nacional com garantia de volume de compras.

68
7. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

ABDI/CGEE. Construção naval: breve análise do cenário brasileiro em 2007.

Brasília: ABDI/CGEE, 2008.

BARBOZA, T. L. O atual cenário da construção naval civil e militar no

mundo, incluindo o subsenário brasileiro. 2004. Disponível em
<http://www.emgeprom.mil.br/cenario_construcao_naval.pdf>. Acesso em
5 Fev. 2009.

BOTELHO, M. F. Indústria de construção naval: uma necessidade

estratégica de desenvolvimento. 2007. Monografia (Curso de Política e
Estratégia Marítimas) – Escola Superior de Guerra, Rio de Janeiro, 2007.

CENTRO DE ESTUDOS EM GESTÃO NAVAL (CEGN). Avaliação de nichos

de mercado potencialmente atraentes ao Brasil: análise de políticas
públicas. Escola Politécnica, Universidade de São Paulo, São Paulo, Nov.
2006.

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de mercado potencialmente atraentes ao Brasil: análise de políticas
públicas. Escola Politécnica, Universidade de São Paulo, São Paulo, Out.
2008.

CEPAL. El ciclo marítimo y lãs tendências de La industria em América

Latina.. Santiago: CEPAL, Ago. 2005. (Boletín FAL. Edición nº228).

COPPE. Indústria naval brasileira: situação atual e perspectivas de

desenvolvimento. In: Programa de capacitação tecnológica da indústria
naval. Rio de Janeiro: COPPE/UFRJ, 2006.

69
FIRST MARINE INTERNATIONAL. Findings for the global shipbuilding
industrial base benchmarking study. August 2005.
FERRAZ, J. C. et al. Estudos da competitividade de cadeias integradas no
Brasil: impactos das zonas de livre comércio. Cadeia: Indústria Naval.
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HAGUENAUER, L., L. D. BAHIA, P. F. D. CASTRO e M. B. RIBEIRO.

Evolução das Cadeias Produtivas Brasileiras na década de 90.
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MILLER, R. E. e P. D. BLAIR. Input-output analysis: foundations and

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NOBREGA, E. Evolução e perspectivas de desenvolvimento da marinha

mercante brasileira. Brasília: Senado, Ago. 2008. (Texto para discussão
45).

ORGANIZAÇÃO PARA A COOPERAÇÃO E O DESENVOLVIMENTO

ECONÔMICO (OCDE). Compansated gross ton (CGT) system. Paris:
OCDE, 2007.

ORGANIZAÇÃO PARA A COOPERAÇÃO E O DESENVOLVIMENTO

ECONÔMICO (OCDE). The shipbuilding industry in China. Paris:
OCDE, 2008a.

ORGANIZAÇÃO PARA A COOPERAÇÃO E O DESENVOLVIMENTO

ECONÔMICO (OCDE). The shipbuilding industry in Vietnan. Paris:
OCDE, 2008b.

70
PINTO, M. M. O. et al. Avaliação do desempenho financeiro dos estaleiros
mundiais a partir de diferentes estratégias produtivas. 2007.
Disponível em
<http://www.gestaonaval.org.br/arquivos/documentos/Ind%20Naval%20-
%20Din%C3%A2mica/CEGN%20-
%20Avalia%C3%A7%C3%A3o%20do%20desempenho%20financeiro%20
dos%20estaleiros%20mundiais%20a%20partir%20de%20diferentes%20e
strat%C3%A9gias%20produtivas.pdf>. Acesso em 6 fev. 2009.

SILVA, M. M. Análise da estrutura de financiamento à indústria naval no

Brasil. 2007. Dissertação (Mestrado em Engenharia Naval e Oceânica) –
Escola Politécnica, Universidade de São Paulo, São Paulo, 2007.

SINAVAL. Balanço 2008. Rio de Janeiro: SINAVAL, 16 Dez. 2008.

71
8. ANEXOS

Tabela A_1
Balança Comercial do Setor Naval Brasileiro
Ano Valor exportado Valor importado Saldo

2000 8.499.134 13.964.739 -5.465.605

2001 37.853.398 35.957.422 1.895.976
2002 9.339.116 56.270.955 -46.931.839
2003 8.302.701 115.305.655 -107.002.954
2004 1.265.459.301 14.235.324 1.251.223.977
2005 194.203.147 21.924.377 172.278.770
2006 29.721.184 23.399.545 6.321.639
2007 723.643.868 52.777.985 670.865.883
Fonte: MDIC / SECEX.

Tabela A_2
Países de Destino das Exportações Brasileiras
2000 2007

Valor Valor
Destino Valor Destino Valor
percentual percentual
Paises baixos
Estados unidos 2.374.905 27,9% 556.170.549 76,9%
(holanda)
Bangladesh 2.023.173 23,8% Cingapura 99.201.080 13,7%
Bahamas 1.871.120 22,0% Estados unidos 51.479.718 7,1%
Malta 1.500.000 17,6% Reino unido 2.709.027 0,4%
Reino unido 300.000 3,5% Liberia 2.300.000 0,3%
Angola 173.823 2,0% Colombia 2.118.375 0,3%
Argentina 73.495 0,9% Angola 1.897.469 0,3%
Uruguai 53.091 0,6% Noruega 1.860.511 0,3%
Paraguai 32.152 0,4% Romenia 1.730.896 0,2%
Grecia 20.000 0,2% Jordania 705.234 0,1%
Demais países 77.375 0,9% Demais países 3.471.009 0,5%

72
 Tabela A_3
Países de Origem das Importações Brasileiras do Setor Naval
2000 2007

Valor Valor
Origem Valor Origem Valor
percentual percentual
Estados unidos 5.634.563 40,3% Estados unidos 14.168.735 26,8%
Reino unido 2.757.416 19,7% Italia 13.841.958 26,2%
Canada 1.690.539 12,1% Canada 10.987.320 20,8%
Dinamarca 1.251.365 9,0% Paises baixos 4.341.339 8,2%
Japao 1.125.759 8,1% Reino unido 2.601.146 4,9%
Italia 634.595 4,5% Noruega 1.980.848 3,8%
Franca 321.884 2,3% Japao 1.134.325 2,1%
Alemanha 161.843 1,2% Franca 832.369 1,6%
China 122.271 0,9% China 698.318 1,3%
Noruega 85.887 0,6% Argentina 546.226 1,0%
Demais países 178.617 1,3% Demais países 1.645.401 3,1%

Tabela A_4
Principais Produtos Exportados
Ano NCM Descrição Valor

89012000 navios-tanque 5.394.293

89080000 embarcacoes e outs.estruturas flutuantes p/demolicao 1.450.000
89039200 barcos a motor,exc.com motor fora-de-borda 941.075
outs.barcos/embarcacoes de
89039900 516.012
recreio/esporte,incl.canoas
89031000 barcos inflaveis 48.305
2000 89079000 outros estruturas flutuantes 38.289
89039100 barcos a vela,mesmo c/motor auxiliar 36.785
outs.embarcacoes p/transp.mercadorias ou
89019000 27.445
pessoas/mercad
barcos de pesca,navios-
89020010 16.753
fabricas,etc.comprimento>=35m
89040000 rebocadores e barcos p/empurrar outs.embarcacoes 12.000
89052000 plataformas de perfuracao/exploracao,flutuantes,etc. 561.334.492
89059000 barcos-farois/quindastes/docas/diques flutuantes,etc. 93.500.000
2007 89051000 dragas 27.398.500
89069000 outros embarcacoes 24.492.997
89069000 outros embarcacoes 24.492.997

73
 89069000 outros embarcacoes 24.492.997
outs.embarcacoes p/transp.mercadorias ou
89019000 7.018.436
pessoas/mercad
outs.barcos/embarcacoes de
89039900 4.679.200
recreio/esporte,incl.canoas
89039200 barcos a motor,exc.com motor fora-de-borda 3.861.481
89039100 barcos a vela,mesmo c/motor auxiliar 680.896

Tabela A_5
Principais Produtos Importados
Ano NCM Descrição Valor

89079000 outros estruturas flutuantes 5.353.654

89039200 barcos a motor,exc.com motor fora-de-borda 3.574.352
outs.barcos/embarcacoes de
89039900 3.083.697
recreio/esporte,incl.canoas
89080000 embarcacoes e outs.estruturas flutuantes p/demolicao 429.606
2000 89060000 outros embarcacoes 399.582
89039100 barcos a vela,mesmo c/motor auxiliar 376.904
89059000 barcos-farois/quindastes/docas/diques flutuantes,etc. 281.647
89031000 barcos inflaveis 173.814
89071000 balsas inflaveis 116.836
89020090 outros barcos de pesca,navios-fabricas,etc. 116.800
outs.barcos/embarcacoes de
89039900 19.490.130
recreio/esporte,incl.canoas
89039200 barcos a motor,exc.com motor fora-de-borda 17.163.241
89079000 outros estruturas flutuantes 5.647.986
89051000 dragas 4.000.000
2007 89069000 outros embarcacoes 3.510.392
89031000 barcos inflaveis 1.359.191
89039100 barcos a vela,mesmo c/motor auxiliar 690.160
89059000 barcos-farois/quindastes/docas/diques flutuantes,etc. 419.085
89071000 balsas inflaveis 337.665
89020090 outros barcos de pesca,navios-fabricas,etc. 85.848

74
 Tabela A_6
Características das Firmas no Setor Naval Brasileiro
Tipo de empresa
Indicador
Seguidoras Frágeis Emergentes Total

Nº de empresas 21 83 5 109

5.084 15.844 527 21.456

Pessoal ocupado
24% 74% 2% 100%

Pessoal ocupado médio 242 191 105 197

Salários totais 119 256 8 383

(R$ milhões) 31% 67% 2% 100%
Faturamento 1.059 1.444 26 2.529
(R$ milhões) 42% 57% 1% 100%
Investimento total 51 11 0 62
(R$ milhões) 82% 18% 0% 100%
Exportação total 207 0 0 207
(R$ milhões) 100% 0% 0% 100%
Fonte: Pesquisa Industrial Anual (PIA) e SECEX.

Quadro A_1
Exemplos de Navipeças Brasileiras
Empresa Característica
Avac Empresa Multinacional, sede US, produtora de Bombas de vácuo,
Manômetros de Vácuo, Sistemas de alto vácuo, Bombas de
Difusão , Bombas Turbo molecular, Bombas de anel Liquido,
Detectores de Vazamento, Sistemas de Tanque a vácuo,
Sopradores , Câmera de vácuo. A empresa foi fundada em 1969
na Califórnia para atender as necessidades de equipamento de
alto vácuo da indústria local.
Brodene Dahl Empresa Multinacional, parte do Grupo Dahal, com sede na
Dinamarca, onde é líder na produção de tubulações, equipamento
de ventilação e de equipamento para produção de petróleo. A
empresa fornece equipamentos para toda a indústria com ênfase
na petroleira.
BSBA Empresa brasileira, produtora de vários tipos de compressores
(refrigerado a ar, sobre reservatório, isento de óleo e de secadores
para absorção). Produção destinada uso industrial em vários
setores.
Cummins Empresa multinacional com sede nos Estados Unidos produtora
de motores a diesel, geradores e componentes para segmentos
da indústrias automotiva, naval, mineração e agricultura. A
empresa foi criada em 1919, em Indiana (EUA) para produzir de

75
 motores estacionários para utilização em agricultura. Durante a II
Guerra Mundial, quando a Cummins Engine Co. passou a fornecer
motores para o exército norte-americano na Europa, seus motores
ganharam espaço no mercado internacional. A Cummins é
considerada a maior fabricante independente de motores a diesel
mundial com 80 fábricas de motores, geradores e componentes e
5 mil pontos de serviços em 197 países.
PWR Empresa brasileira com participação de capital estrangeiro, que
produz equipamentos como válvulas, bombas centrifugas e
caldearia pesada para Indústria de Petróleo Gás Mineração e e
diversas outros setores da indústria de transformação. A PWR
MISSION inicia-se em 1959, com a fundação da Usinape-
Usinagens de Precisão S/A. e em seguida associa-se á empresa
Mission Manufacturing, de Houston / Texas. Em 1972, a Mission
foi incorporada ao grupo internacional TRW, fabricante de
equipamentos de avançada tecnologia nas áreas espacial,
automotiva e industrial, mudando sua razão social para TRW
MISSION. Em 1987, a "Sanson" adquiriu o controle da TRW
MISSION no Brasil, assumindo a tecnologia e a fabricação de
todos os seus produtos utilizados em pesquisa, perfuração,
produção de petróleo e gás. No Brasil a empresa tem a razão
social de PWR MISSION Industria Mecânica Ltda.
Rolls Royce Empresa Multinacional, parte do Grupo Rolls-Royce Group plc
Marine com sede na Noruega, desenvolve e fabrica motores de aviões
comerciais, militares motores aeronáuticos; marinho sistemas de
propulsão e sistemas de energia para a indústria offshore de
petróleo e gás e de centrais elétrica. A empresa atende
particularmente segmentos de ponta da Indústria Naval, Defesa
civil, Aeroespacial e os Mercados de Energia.
Sperre Marine Empresa Multinacional com sede na Suíça que produz
Motores Diesel, Turbo Compressores, Bombas, Purificadores de
Óleo Mineral, Geradores de água doce e fornece componentes
para Indústria naval. O grupo Sperre atua em quatro áreas de
negócio: compressores, trocadores de calor de casco e tubo,
fundição e cilindros de pressão. A Sperre Industry é o maior
fabricante mundial de compressores de ar de partida para uso
naval. Hoje, um em cada cinco navios nos oceanos do mundo
possui compressores de ar de partida da Sperre. A Sperre oferece
também uma grande gama de trocadores de calor. A Sperre
Støperi é um dos líderes em fundição na Escandinávia,
fornecendo carcaças de ferro . A empresa fornece cilindros de
pressão e outras estruturas soldadas, dentro e fora do grupo
Sperre para a Europa e Oriente Médio.
Stemac Empresa Brasileira especializada em Sistemas Geradores de
Energia tais como; Geradores da Diesel, Geradores a Gás
Natural, Carenados e Selenciados, Sistemas de Controle de
Força. Atende um mercado diversificado desde hospitais,

76
 condomínios, construção civil á empresas de telecomunicação,
entre outros. A empresa foi fundada em 28 de dezembro de 1951,
sob a denominação de Sociedade Técnica de Máquinas e
Acessórios LTDA, a STEMAC iniciou suas atividades
comercializando acessórios e peças para automóveis importados
e pequenos motores a gasolina.
Thecnomaster Empresa Brasileira que produz equipamentos eletrônicos na área
de conversão de energia. Entre os principais produtos estão
Acumuladores (Baterias ) Carregadores, Luminárias e Inversores.
A empresa fornece equipamentos tanto para Indústria Naval como
para habitações.
Tranter Empresa Multinacional, especializada na produção de placas de
troca de calor para uma variedade de segmentos industriais e de
comercio. No Brasil a empresa tem expandido sua atuação no
segmento sucro alcoleiro e atividades off-shore.
Tubexpress Empresa Nacional de distribuição de tubos para a indústria de
transformação.
Aalborg Empresa Multinacional com sede na Dinamarca, que produz
caldeiras de vapor; Caldeiras de água quente; Caldeiras de fluído
térmico; Caldeiras aquatubulares; Recuperação de calor;
Economizadores; Acessórios para caldeiras;
Tridente Empresa Brasileira que produz variedade de Bombas (centrífugas,
carga, de controle de carga, de carga para navios químicos, de
poço profundo, de Incêndio, de combate a incêndio), Geradores,
Sistemas de Gás, Sistemas de geração de água para setores
Navais Off shore e Industriais. Além disso, a empresa fornece
serviços de Engenharia e Consultoria. A Tridente foi a primeira
empresa a fabricar no Brasil, Sistemas de Tratamento de Esgotos
Sanitários e Separadores de água e óleo para navios e
Plataformas de Petróleo.
Ficap Empresa Brasileira que fabrica fios esmaltados, cabos elétricos
para baixa, média e alta tensão, cabos de controle, de
instrumentação e para telecomunicações. A empresa atua nos
mercados de operadoras de telefonia, concessionárias de energia,
geração, transmissão e distribuição, na construção civil, indústria
naval, química, petroquímica, mineração entre outros.
Deconav Empresa Brasileira especializada em fabricação de móveis e
montagens dos serviços de arquitetura para acomodações de
navios e plataformas.
Akzo Nobel Multinacional holandesa, considerada a maior na área de pintura e
revestimento. È uma das grandes produtoras de produtos da
indústria química que atende diversas indústrias.
Balg Empresa brasileira fabricante de juntas expansão metálicas, em
borracha, não-metálicas, do tipo Dresser; tubos flexíveis em aço
inox e latão; projetos e aplicações especiais. Além disso, a
empresa atua na recuperação de juntas de expansão avariadas e
dá técnica, instalação e manutenção B-FLEX. A Balg tem na sua

77
 carteira de clientes nos mais diversos segmentos como: Usinas
geradoras de energia elétrica; Indústria de papel e celulose;
Indústria química e petroquímica; Estações de tratamento de
efluentes; Indústria naval e offshore, ventilação e ar condicionado.
Fundada em 1978, a Balg do Brasil Industrial Ltda é uma empresa
de capital 100% nacional e é considerada fabricantes de juntas de
expansão do mercado brasileiro. A Balg desenvolve soluções para
os vários segmentos de mercado como o siderúrgico, naval, papel
e celulose, petroquímico, de refrigeração e outros.
Dinatécnica Empresa multinacional brasileira que produz juntas de expansão;
tubos flexíveis; suportes de mola; acoplamentos; revestimentos
em PTFE; vedações. Atende principalmente nas áreas de
petroquímica, química, papel & celulose, siderúrgica, geração de
energia, ar condicionado e ventilação, alimentícia e sucro-
alcooleira. Possui fábricas em São Paulo (Brasil) e Buenos Aires
(Argentina). A Dinatecnica conta com uma participação acionária
da 'BOA BKT GmbH' (Alemanha), que por sua vez é proprietária
da Tubest (França), SFZ (França), BOA (Suíça) e American Boa
(USA), todos fabricantes de juntas de expansão metálicas, foles e
tubos flexíveis
Techlabor/TTS Empresa multinacional brasileira com a presença de capital
estrangeiro. Atua nas áreas de projeto, desenvolvimento e a
fabricação de equipamentos para as áreas naval, petrolífera e
industrial; engenharia (engenharia mecânica, gerenciamento de
projetos, especificação de sistemas); controle da qualidade;
produção (oficina de aço, fabricação mecânica, usinagem e
caldeiraria, montagem de campo, oficina elétrica). A Techlabor
firmou parceria empresarial com as empresas - norueguesas TTS
Marine Cranes e TTS Kocks, ambas do grupo TTS Marine ASA,
visando a fabricação no Brasil de guindastes para aplicações
navais e offshore.
VDL Siderurgia Empresa brasileira do setor de Siderurgia. Atua na produção e
comercialização, sob encomenda, de peças fundidas em aço
carbono, aço ligado, aço manganês e ferro ligado em bruto ou
usinadas. A VDL Siderurgia fabrica ferro-gusa nodular cinzento e
aciaria, material ferroviário, componentes mecânicos, peças de
desgaste para britadores mandíbulas e mantos, equipamentos de
penetração no solo para aplicação em carregadeiras,
escavadeiras, tratores, revestimentos e martelos para moinhos,
chapas de desgaste e diversas peças sob encomenda.
Dânica Empresa multinacional brasileira que atua na produção de
Termoindústria termoisolantes. Fornece para indústrias que demandam câmaras
frigoríficas, supermercados, construção civil, naval, offshore. A
Dânica é uma companhia européia e latino-americana. Sua
estrutura está localizada em três regiões globais: Europa, América
do Norte, América Central e América do Sul.
WEG Empresa multinacional brasileira que produz motores elétricos.

78
 Fornece para vários setores industriais que demandam motores
elétricos. Líder do mercado de motores elétricos na América
Latina e figurando entre os cinco maiores fabricantes do mundo, a
WEG exporta para mais de 100 países e conta com filiais e
assistência técnica nos cinco continentes.
Usiminas Empresa brasileira produtora de aço. Fornece para todas as
indústrias que demandam aço.
Arcelor Brasil Multinacional produtora de aço. Fornece para todas as indústrias
que demandam aço. Uma das principais siderúrgicas da América
Latina.
Macnor A Macnor é uma empresa de comércio e serviços, que possui em
sua linha de representação de equipamentos noruegueses,
sistemas de propulsão, de ar condicionado, guindastes e
incineradores.
MAN-Diesel Empresa multinacional européia (Alemanha) que atua na
produção de motores de ciclo diesel de grande porte para os
setores marítimo, offshore e de energia elétrica. Atua na indústria
naval, lidera hoje o mercado nos quesitos de maior quantidade e
diversidade de modelos, atendendo à faixa de potência de 500 a
97 mil kW – o maior motor Diesel já projetado no mundo. A
subsidiária MAN Diesel Brasil, chegou ao Brasil em 1978,
responde pela venda e marketing dos produtos de sua matriz no
Brasil e Cone Sul. A empresa presta serviços de assistência
técnica e manutenção para clientes domésticos e/ou estacionados
nesses países.
Wartsila Empresa multinacional finlandesa que produz motores e prestação
de serviços para navios e usinas termeléricas para indústria naval.
A atuação no país se dá por meio de três áreas de negócio: Power
Plants, Ship Power e Services. Em Power Plants, a Wärtsilä é líder
na implantação de usinas termelétricas, oferecendo soluções
flexíveis de energia em diversos campos. Em Ship Power, a
empresa oferece soluções para necessidades de energia e
propulsão marítima, assumindo a responsabilidade desde a
concepção, durante toda a vida útil da embarcação. Em Services,
a Wärtsilä realiza serviços em motores próprios ou de outros
fabricantes, sistemas de energia, termelétricas ou serviços
marítimos em portos-chave.
Nuclep Empresa estatal brasileira que atua no setor de bens de capital
sob encomenda, preferencialmente na área de calderaria pesada;
Produz motores para navios, área nuclear e não nuclear, offshore.
Criada em 1975.
Enquip Empresa brasileira que fabricação de guinchos hidráulicos,
elétricos e pneumáticos para indústria petrolífera (Equipamentos
offshore) e indústria naval. Fundada há 24 anos é líder nacional
em desenvolvimento e fabricação de guinchos hidráulicos,
elétricos e pneumáticos
Gher Grupo de Pesquisa da University of Liège , Bélgica, sobre

79
GeoHydrodynamics and Environment Research- Geodinâmica e
pesquisa ambiental. O grupo vem realizando estudos sobre os
temas acima em várias localidade tais como: Mar do Norte, Mar
Negro, Mar de Aral, Sul da China, Golfo Pérsico e Mediterrâneo.
A empresa desenvolveu o modelos Mediterraneos de
Hydrodinamica nos Projetos EROS 2000 e Euromodel, e a base
de dados oceanográfica e Instrumentos de analises com os
Projetos Europeus, MERMAIDS, MODB e MEDAR.

80
 Quadro A_2
Investimentos propostos no SIBIF
PROPOSED SIBIF INVESTIMENTS
Thrust Area Project Area Description Investment
Est. (million
US$)
Design for Production 21,4
Improve the Naval Ship Design Process 8,0
Design, Elevate Production Engineering 8,0
Engineering and Enable Enterprise Interoperability of 20,0
Production Design/Production Data
Engineering Format Outfit Production Information 1,0
Improve Dimensional and Quality Control Tools and 2,0
Shipyard Remedies

Practives
Eliminate No-Value-Added Production Activity 8,0
Expand the Use of Module Building (Outfitting 5,0
Production Packages)
Processes Balance the Use of Technology in Shipyards 2,0
Develop and Implement Advanced Material Handling 10,0
Develop Production Process Standards 2,0
Improve Shipyard Planning and Scheduling Systems 5,0
Consolidate/Streamline Production Management 5,0
Organization and
Information Systems
Operating Systems
Optimize Manpower and Work Organization 3,0
Improve Production Control Processes 5,0
Apply Lean/Six Sigma Tools to Streamline 6,0
Outsourcing and

Shipyard Shipbuilding Supply Chains

Supply

Outsourcing and Eliminate Outsourcing Disincentives 0,5

Supply Chain Outsourcing Strategies, Including Regionalization 20,0
Integration and Consolidation of Work
Enable Supply Chain Data Sharing 1,8
Stabilize the Navy's Ship Acquisition Strategy -
Eliminate Disincentives and Improve Incentives 0,5
Streamline Navy Technical Oversight 6,0
Customer Factor

Change Weight-Based Cost Estimating Relationship 1,0

Joint
Manage Change Orders to Reduce Productivity
Navy/OSD/Industry
Impact 1,5
Actions
Enable Resource Sharing Among Private/Public
Shipyards 0,5
Rationalize Desing Rule Methodologies on Naval
Ships 5,0
Total 148,2
Fonte: First Marine International e ODUSP(IP).

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