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Muchos empleados de fuera de Japón que entran en Toyota tras haber estado
trabajando para otras empresas deben afrontar la dificultad de aprender el
método de Toyota para resolver problemas y para tomar decisiones. Debido a
que el proceso de toma de decisiones por consenso de Toyota se diferencia tanto
de lo que se ve en otras empresas, se puede considerar como un proceso de
reeducación. Muchos nuevos empleados se preguntan cómo puede ser que una
empresa tan eficiente como Toyota pueda utilizar un método de toma de
decisiones tan detallado, y aparentemente lento y torpe. Pero toda la gente que
ha trabajado para Toyota durante unos años ha sido grandemente enriquecida
por este método, incluso a nivel personal.
Hay una teoría clásica acerca de la belleza que viene del arte griego y romano:
Dios está en los detalles. Incluso la pintura del Partenón que está a varios metros
PROCESO DE TOMA DE DESICIONES EN TOYOTA
sobre el nivel del suelo desde donde los espectadores lo ven, tiene que estar
perfecta ya que sus dioses lo verían. Creo que Toyota es excelente en los
detalles.
2. Había muchos tipos de motores híbridos entre los que elegir. El equipo
comenzó con 80 tipos diferentes, y de ahí fue eliminando los motores
que no llegaban a las especificaciones requeridas, llegando a quedar
solo 10 tipos. El equipo consideró cuidadosamente los méritos de cada
uno, quedando al final solo 4. Estos cuatro tipos fueron examinados
mediante simulaciones por ordenador. Gracias a este proceso,
tuvieron gran confianza en el tipo de motor seleccionado.
3.
El diseño del vehículo se produjo también a través de una competición
entre los centros de diseño de California, Europa, Tokio y Toyota City.
Hasta 20 diseños llegaron a pasar el primer corte, llegando a quedar
solo 5 para ser fabricados a tamaño real. Dos fueron considerados
como excepcionales, y cada uno fue evaluado basándose en las
opiniones de un gran número de empleados hasta que el diseño final
fue elegido.
PROCESO DE TOMA DE DESICIONES EN TOYOTA
Debe tenerse en cuenta que el desarrollo del Prius estaba bajo una presión
extrema. Para tomar cualquiera de estas decisiones, Uchiyamada podría
simplemente haber pedido una opinión acerca de la mejor decisión, y luego
haberla ido refinando por iteración. Pero este tipo de enfoque podría haber
pasado por alto una alternativa mucho mejor. Parte de ese 80% del tiempo que
conlleva la planificación consiste en considerar un gran abanico de alternativas
antes de decidirse por una. Los más veteranos de Toyota cuentan que una de
las lecciones más difíciles e importantes que enseñan a los jóvenes ingenieros
es la de posponer una decisión hasta no haber considerado un gran número de
alternativas. Una de las ventajas de recibir opiniones de mucha gente (a través
del nemawashi, que se detalla a continuación) es que se descubren muchas
alternativas que después pueden ser sistemáticamente evaluadas.
Con todo este flujo de comunicaciones circulando arriba y abajo para lograr
consenso, podría parece que a Toyota le lleva años conseguir cualquier cosa.
Sin embargo, sabemos cómo de eficiente y veloz es Toyota, con lo que no
debería sorprender que hayan desarrollado sus comunicaciones de manera
científica. La manera más compleja y lenta de entender una idea es tener que
descifrar un largo documento lleno de descripciones técnicas, lenguaje técnico y
tablas de datos. Más eficiente que eso es el enfoque visual, por el cual una
imagen vale más que mil palabras. Tomando en cuenta que las personas somos
visuales, los nuevos empleados en Toyota deben aprender a comunicar con el
menor número de palabras posibles y con la ayuda de elementos visuales. El
informe A3 es la clave de este proceso de consenso en la toma de decisiones.
Inherente al informe A3 está el sistema de resolución de problemas de Toyota,
que está basado en el ciclo PDCA de Deming. Deming decía que cualquier
PROCESO DE TOMA DE DESICIONES EN TOYOTA
Uno de los beneficios del formato comunicativo del informe A3, y una
manera disciplinada de orientar la resolución de problemas, es que en
Toyota las reuniones funcionan de manera muy eficiente. La disciplina
requerida para redactar el informe A3 ayuda a lograr esto. Existen ciertos
prerrequisitos para lograr reuniones eficientes.
La reunión debe empezar y terminar en hora.
Andy Lund, manager del programa de desarrollo del Toyota Sienna de 2004,
explica por qué siempre utiliza el nemawashi cuando tiene que tomar una
decisión y cuando necesita presentar sus recomendaciones: