Arquitectura Empresarial

El Valor de un Programa de
Arquitectura Empresarial
Articulo por:
Rafael Cruz, AEA
Diciembre 2013
El Valor de un Programa de Arquitectura Empresarial
Contenido
Resumen Ejecutivo .............................................................................................................................. 3
Entorno Organizacional Actual ............................................................................................................ 4
El Valor de un Programa de Arquitectura Empresarial ....................................................................... 5
Programa de Arquitectura Empresarial ...................................................................................... 5
Programa de Arquitectura Empresarial en el tiempo .............................................................. 13
Patrón de evolución consistente en la construcción de AE para generar valor ..................... 18
Conclusiones ..................................................................................................................................... 23
Referencias ........................................................................................................................................ 23
Acerca del Autor ................................................................................................................................ 24
2
Resumen Ejecutivo
Hoy día, las organizaciones reconocen la importancia de estar a la vanguardia en un entorno

constantemente cambiante e identifican la necesidad de generar aquellas capacidades
organizacionales que les permitan crear valor para el negocio en el cumplimiento de su estrategia.
Las organizaciones definen iniciativas de transformación organizacional que se ejecutan a través de
programas o proyectos de Arquitectura Empresarial (AE) en la búsqueda de llevar a cabo esfuerzos
efectivos apalancados en las Tecnologías de Información y Comunicaciones (TIC) para cubrir sus
necesidades.
Basado en lo anterior, el presente artículo aborda el tema “El valor de un Programa de Arquitectura
Empresarial” y se desarrollará en dos partes:
 La primera parte da una breve explicación de cuál es el entorno actual de las organizaciones
y cuáles son sus principales motivadores estratégicos y sus principales retos.
 La segunda parte y última describe las características principales de Arquitectura

Empresarial y cómo crear Valor con un Programa de Arquitectura Empresarial, así como
su evolución y la forma en que permite generar capacidades organizacionales.
Palabras Clave: Transformación, Capacidad, Apalancamiento, Estrategia, Programa, Arquitectura

Empresarial, Negocio, Retos, TIC, AEA Capitulo México, Archimate y TOGAF.
3
Entorno Organizacional Actual
El entorno de negocios actual se caracteriza por un gran dinamismo y cambio constante, en donde
un requerimiento básico de las organizaciones, para sobrevivir y prosperar, es su grado de
adaptación y transformación, de tal manera que les sea posible visualizar siempre las amenazas
como oportunidades a fin de explotarlas de manera efectiva.
Estudios sobre tendencias de las organizaciones, tales como el de Frost & Sullivan “Mega Trends
and Implications to Business, Society and Cultures” [1] resaltan, entre otras tendencias y otras
industrias, a las Tecnologías de la Información y las Comunicaciones, así como a la generación de
Nuevos Modelos de Negocios, como mega tendencias hacia el año 2020. Así mismo, Gartner
declara dentro de su informe “The Nexus of Forces (NOF)” [2], que existen varias tecnologías que
implicarán más cambios durante los próximos 5 años, que los que se han producido durante los 20
años anteriores. Estas tecnologías son: Movilidad, Cloud, Big Data y Social (Redes Sociales).
Además de considerar dichos estudios, existen otros factores que influyen en las organizaciones,
tales como, globalización (cadenas de valor complejas), cambios en los hábitos, gustos,
preferencias de los consumidores / clientes, nuevas tecnologías / disrupción tecnológica, regulación
creciente, entre otras, que generan que las Presiones de Negocio (Ej. lanzamiento de productos
nuevos e innovadores, ciclos de cambio más cortos, productos a la medida enfocados a mercados
especializados, competencia, etc.), las Restricciones de TIC (Ej. procesos, aplicaciones e
interfaces complejas, presupuesto de TIC gastado en mantenimiento, no en nuevas inversiones), así
como las Preocupaciones de los Interesados (Ej. clientes, empleados, proveedores, empresa
extendida, entes reguladores, interesados internos [cliente interno], gobierno, etc.) aumenten sobre
una organización.
Todos estos factores, ya sean internos o externos, tienen influencia en los planes u objetivos de las
organizaciones y son los que las motivan para que se muevan en la búsqueda de su crecimiento, lo
cual es uno de los principales objetivos de su estrategia de negocio, además de que las impulsan a
ser diferenciadas (Que el producto o servicio sea percibido por los clientes como exclusivo),
flexibles (capacidad de adaptación) e innovadoras (técnicas, procesos, productos o servicios
nuevos o mejorados que agreguen valor al negocio).
Las organizaciones se encuentran, la mayoría de las veces, sin métodos y herramientas para
encontrar respuestas a cuestiones sobre cómo el entorno las afecta en el corto y mediano plazo. No
encuentran como ser efectivos en vincular la planeación y la entrega de soluciones, y no visualizan
el ¿Cómo?, haciendo uso de las TIC, habilitar o apalancar su estrategia. Esto tiene como
consecuencia que se extienda la brecha entre negocio y TIC, quienes se encuentran ante el desafío
de alinearse e integrarse con sus objetivos. La Tabla 1 muestra algunos ejemplos de frases comunes
de negocio y TIC.
4
Negocio Objetivos TIC

“No puedo lograr que la
gente de negocio articule
¿Cómo puedo determinar requerimientos que pueda
dónde invertir para obtener
ejecutar”
el mayor efecto (valor) de
“No puedo demostrar el valor
negocio? Diferenciado de mi proyecto de TIC para la
Que el producto o servicio sea diferenciación del negocio”
percibido por los clientes como
exclusivo “Quiero moverme de
funciones de negocio de
“Toma demasiado tiempo
apoyo a estrategia de
obtener la información negocio”
adecuada en el momento Flexible
Capacidad de adaptación a los “Para cuando entrego una
preciso para optimizar la
cambios solución, los requerimientos
toma de decisiones”
de negocio han cambiado
Innovador nuevamente”
Técnicas, procesos, productos y/o
servicios nuevos o mejorados que
agreguen valor al negocio
“Toma demasiado tiempo y “Cada unidad de negocio
cuesta demasiado responder piensa que sus requerimientos
a cambios en mi mercado” son únicos”
Tabla 1. Frases comunes de Negocio y TIC
Programa de Arquitectura Empresarial

Debido a las razones mostradas anteriormente las organizaciones requieren generar nuevas
capacidades que les permitan adaptarse a los cambios y a los retos de su entorno. Una forma
interesante de lograrlo es AE.
Según Gartner [3], “Arquitectura Empresarial es el proceso de trasladar una visión y estrategia de
negocio en un cambio empresarial efectivo, comunicando las capacidades actuales y re pensando
los principios y los modelos que describen el estado futuro de la empresa y facilitan su evolución”.
5
Las organizaciones requieren ejecutar ese proceso que les permita adaptarse, transformarse y
evolucionar de manera controlada, para crear valor, mediante la identificación de las capacidades
actuales y futuras que requieran desarrollar, todo de una manera coherente con la visión y su
estrategia. .
Sin embargo, la tarea no es trivial, porque a pesar que en la actualidad los Directores Generales
(CEO, por sus siglas en inglés), reconocen que la gestión eficaz y la explotación de la información a
través de TIC es un factor clave para el éxito del negocio y un medio indispensable para obtener la
ventaja competitiva, siguen teniendo muchas interrogantes.
Algunas de esas interrogantes son: ¿Cómo puedo generar mayor valor?, ¿Por qué requiero
priorizar mis proyectos de implementación?, Cómo logro que mi estrategia se vuelva accionable?
¿Quién es el responsable de alinear los esfuerzos y recursos con la Visión y estrategia corporativa?,
¿Cómo optimizar los recursos existentes, minimizar el riesgo, y al mismo tiempo, generar productos
y servicios innovadores?, ¿Qué, cómo y dónde impacta un cambio o una decisión?, ¿Cuándo se
disparan mis procesos más importantes?
La respuesta depende en gran medida de las características particulares de cada organización, la

naturaleza del negocio, de su madurez e incluso de la forma en la cual la visión estratégica es
comunicada y monitoreada hasta su realización. Por ello es importante identificar, representar
(modelar) y relacionar dichas capacidades. Es aquí donde AE nos apoyaría a responder esas
interrogantes.
Muchas organizaciones definen su estrategia, realizando atractivos ejercicios estratégicos, incluso

contratan consultorías de prestigio que dirigen dichos esfuerzos, sin embargo, una vez definida la
estrategia, no se ocupan de volverla accionable o no saben cómo conectarla con el ambiente
operativo. Es como dejarlo al azar o “disparar y cruzar los dedos”.
Arquitectura Empresarial se vuelve ese mecanismo de conexión entre la estrategia y el ambiente

operativo de negocio. Una vez que se ha definido la estrategia organizacional considerando
oportunidades de negocio y su entorno de negocio se define la estrategia de TIC. Ambas se
retroalimentan. TIC genera una instancia de esa estrategia empresarial u organizacional para cubrir
con aquellos objetivos referentes a TIC.
La Arquitectura Empresarial retroalimenta y se retroalimenta de la estrategia, para generar los

mapas o planos de los diversos activos y capacidades de negocio. Lo hace a través de modelar o
crear los planos de dos principales tipos de Arquitecturas: Arquitectura de Negocio (Procesos,
gente, localizaciones, servicios de negocio, entidades de negocio, otros) y Arquitectura de TIC
(Aplicaciones [Servicios de Aplicación, Componente de Aplicación y otros], Datos [Información],
Tecnología [Hardware, Software y otros]). La AE habilitará a la organización a planear la
transición hacia ese estado futuro donde la organización requiere estar. Todo lo anterior requiere ser
gobernado, con el objetivo de que se cumpla con los lineamientos y proyectos de implementación
de arquitectura.
6
La Arquitectura Empresarial retroalimenta y se retroalimenta de la Entrega proporcionando guía y

dirección a los programas y proyectos de cambio los cuales permitan diseñar, construir y poner en
operación aquellas soluciones que generen capacidades a la organización y que habiliten su
evolución hacia el estado futuro de forma controlada y con el mayor nivel de desempeño para
garantizar el cumplimiento de los requerimientos, objetivos, beneficios y retos.
Se puede realizar la analogía de un ejercicio de AE con la construcción de una ciudad. La estrategia

definiría el Propósito y Metas de la Ciudad, AE los planos maestros de la ciudad (Drenaje, áreas
verdes, insumos y deshechos de la ciudad, áreas de construcción, electricidad, y otros) y finalmente
en la entrega se diseñarían los edificios a construir basados en los planos maestros. La Figura 1
ilustra dicha explicación
Figura 1. Analogía entre Arquitectura Empresarial con el diseño de una ciudad.
Para lograr llevar a cabo el ejercicio de AE, se requiere considerar y establecer elementos clave
como los que se listan a continuación (Ver también Figura 2.):
 Gobierno: Revisar y auditar el cumplimiento de los lineamientos para el ejercicio de AE

 Principios de la organización
 Definición de marcos de trabajo y metodologías (AE, Modelos de Vertical Industria,
otros)
 Herramientas (De AE [Propietarias / Open Source], y otras)
 Métricas
7
 Evaluaciones de madurez y capacidad de la organización para responder ante el cambio
 Lenguaje de Modelado
Estos elementos optimizan las capacidades y competencias del negocio y permiten enfocar a la AE
como una capacidad estratégica que habilita a las TIC para apoyar a la organización en:
 Identificar cuáles son las oportunidades que ofrecen las nuevas tecnologías a la empresa
 Asesorar al negocio en la transformación que debe tener el negocio mismo para aprovechar
esas nuevas oportunidades
 Definir cuáles tecnologías aplicar y cuáles no basándose en criterios de negocio más que en
criterios técnicos
 Determinar cuándo y cómo implementar nuevas tecnologías en la empresa
Figura 2. Contexto de Arquitectura Empresarial (Gartner EA Framework).
El proceso de AE lo podemos observar desde dos aristas: como un programa de gestión y como un
método de documentación [4], los cuales en conjunto mejoran el desempeño a través de la
integración de la planeación, la toma de decisiones estratégicas, de negocio y de tecnología. Esto se
define a continuación:
 AE como Programa de gestión, provee un enfoque estratégico e integrado para la

planeación. Un programa de AE es parte de un proceso global de gobierno que determina la
alineación de recursos, desarrolla políticas estandarizadas, mejora el soporte de toma de
decisiones y supervisa las actividades de desarrollo de recursos.
 AE como Proceso o método de documentación, tiene seis elementos básicos de

documentación:
1. Marco (framework) de Documentación
8
2. Metodología de Implementación
3. Arquitectura Actual (modelos y representaciones graficas de los diferentes activos y
capacidades existentes en las diferentes capas de la organización, desde su estrategia
hasta su operación)
4. Arquitectura Futura
5. Plan de Gestión y Transición de AE
6. Segmentos Comunes
Tiene aplicaciones prácticas en esfuerzos de:
 Innovación
 Gestión BPM (Business Process Management)
 Apalancar SOA (Service Oriented Architecture)
 Para gestión y gobierno de la información y empresarial de TIC
 Para gestión de portafolio de proyectos y aplicaciones
 Para realizar análisis gerenciales de capacidades de negocio (como los servicios y procesos
de negocio al ser implementados por las plataformas hacen realidad el plan estratégico)
 Tercerizaciones (Cloud)
 Como base para procesos de adquisición de plataformas y tecnológicas (tanto de hardware
como de aplicaciones como las COTS (Commercial Off The Shelf))
 Para fusiones y adquisiciones
 Apoyo en los procesos de análisis y desarrollo de sistemas
Los programas de AE generan información valiosa y oportuna para la planeación y toma continua
de decisiones a nivel estratégico y táctico. Los elementos base apoyan para definir lineamientos y
niveles de servicio de negocio que luego se pueden traducir hacia niveles de servicio más operativos
como los de Gestión de Servicios basados en ITIL (Information Technology Infrastructure Library)
o los procesos de Gobierno y Gestión Empresarial de TI basados en COBIT (Control Objectives
For Information and related Technology).
Los métodos para la gestión del portafolio de programas y proyectos determinan la forma en que la
empresa conduce sus iniciativas de cambio, incluidas las que impactan la AE.
El marco de AE de una organización debe coexistir con y perfeccionar otros marcos de gestión que
forman parte del accionar de una organización. En este sentido TOGAF (The Open Group
Architecture Framework) [7] sugiere como marcos de gestión importantes que deben ser
considerados, los que se refieren a:
Gestión de la Capacidad del Negocio (Dirección y Planeación del Negocio), que determina las
capacidades de negocio que son requeridas para crear, entregar y capturar valor de negocio,
incluyendo la definición de retorno sobre la inversión y las medidas de control y desempeño
requeridas.
9
Métodos para la gestión del portafolio de programas y proyectos. Estos métodos determinan la
forma en que la empresa conduce sus iniciativas de cambio, incluidas las que impactan la AE.
Métodos de gestión de las operaciones, que describen la forma en que una empresa realiza sus
operaciones diarias, incluyendo a las TIC.
Métodos de desarrollo de soluciones, los cuales formalizan la forma en que los sistemas de negocio
son entregados de acuerdo con las estructuras desarrolladas en la arquitectura de TIC.
Existen intersecciones significativas entre estos marcos de Gestión y la Gestión de la Capacidad del
Negocio, como se muestra en la Figura 3.
Figura 3. Marcos de Gestión para coordinar con TOGAF [7]
Tal vez lo más importante que se deriva de estas relaciones, es que la AE no debe enfocarse
exclusivamente en la implementación de TIC, sino que debe estar consciente del impacto de la
arquitectura en el negocio como un todo.
La figura 4 muestra un conjunto más detallado de dependencias entre los diferentes marcos de
gestión y la actividad de planeación empresarial. Vista de esta forma, la AE provee una estructura
para todas las iniciativas corporativas y por lo tanto para su relación con otras áreas
organizacionales. Podemos observar por ejemplo, que el Marco de Gestión del Portafolio / Proyecto
puede ser utilizado para entregar los componentes de la arquitectura y el Marco de la Gestión de las
Operaciones soporta la incorporación de estos nuevos componentes en la infraestructura
corporativa.
10
Figura 4. Arquitectura Empresarial y su relación con otros elementos organizacionales.
En el contexto del marco de trabajo TOGAF [7], la mayoría de proyectos y programas de AE se da

alrededor del ADM (Architecture Development Method), ya que define los pasos a seguir,
entregables y actividades macro que deben desarrollar ciertos roles para lograr obtener artefactos
(Catálogos, Diagramas, Matrices), entregables o componentes, los cuales se almacenarán según los
lineamientos del Enterprise Continuum en el Repositorio de AE y que forman la estructura de la
Arquitectura.
TOGAF [7] permite generar la capacidad organizacional de AE considerando cuatro aspectos que
son indispensables para el desarrollo de cualquier negocio:
 Arquitectura de Negocios (Business Architecture):

o Procesos de Negocio, funciones, productos y servicios
o Organización, su estructura y relaciones
o Gente (conocidos como actores) y sus roles
o Localizaciones
 Arquitectura de Aplicaciones (Application Architecture)

o Servicios
o Aplicaciones que soportan al negocio y los flujos de información
 Arquitectura de Datos (Data Architecture)
o Activos de Información vistos desde el negocio

o Información que al ser procesada y utilizada se convierte en datos
o Relaciones de los flujos de información y datos con los procesos y servicios de
negocio y con las aplicaciones que los soportan
11
 Arquitectura de Tecnología (Technology Architecture)
o Hardware
o Software
o Redes (Network)
El ADM [7] permite desarrollar los modelos o representaciones del negocio (mapas) en todas las
áreas descritas en los puntos previos, identificar oportunidades de mejora (brechas) y estructura el
desarrollo de un plan de migración consistente, el cual permita materializar los cambios propuestos
en el desarrollo de la arquitectura. Cuenta dos elementos que son clave para el desarrollo de las
arquitecturas como lo son el gobierno, que permite definir un sistema de controles y métricas
alrededor del ejercicio de arquitectura y la gestión del cambio que permite gestionar los
requerimientos siempre cambiantes de la organización de manera que estos se encuentren alienados
con las definiciones desarrolladas en la arquitectura.
Todas estas actividades se llevan a cabo dentro de un ciclo iterativo que permite a las
organizaciones transformarse de una manera controlada y en respuesta a los objetivos de negocio y
oportunidades. Ver Figura 5. Permite abordar un ejercicio de AE de manera iterativa e incremental
donde cada iteración tiene como característica obtener un incremento de valor para la organización.
Ver Figura 6.
Figura 5.Iteraciones del Método de Desarrollo de Arquitectura.
12
Figura 6. Generación incremental de Valor.
Los mapas o modelos generados en un ejercicio de AE pueden ser realizados utilizando el

Lenguaje de Modelado de AE llamado ARCHIMATE [8], el cual es un lenguaje estándar
que habilita a las organizaciones para la descripción, análisis y visualización de la
arquitectura dentro y fuera de los dominios del negocio en una forma objetiva.
Programa de Arquitectura Empresarial en el tiempo

Conjunto de capacidades relacionadas con el avance progresivo de la AE
El desarrollo de competencias y capacidades de negocio permite retroalimentar y potenciar la visión
y estrategias de negocio. Un marco y estrategia de AE habilitan y sustentan este ciclo de desarrollo
organizacional. Ver Figura 7 y Tabla 2.
13
Figura 7. Ciclo de desarrollo, visión y capacidades organizacionales.
Existe un conjunto de capacidades relacionadas con el avance progresivo de la AE. Este conjunto se
puede utilizar como base para valoraciones de madurez de la organización en el tema de AE. Ver
Figura 8.
Figura 8. Conjunto de capacidades relacionadas con AE.
La Tabla 2 resume los aspectos que se valoran en cada capacidad.
Capacidad Aspecto valorado

El desarrollo, el seguimiento, y la evolución de los productos de
Gobernabilidad de la
arquitectura entregados a diversos stakeholders en el contexto
arquitectura
empresarial del Cliente.
Mide el apoyo, credibilidad, y dirección del nivel ejecutivo del negocio
Involucramiento del nivel
para generar los diferentes productos de arquitectura entregados a
ejecutivo con la arquitectura
diversos stakeholders en el contexto empresarial del Cliente
14
El origen, la vinculación, la trazabilidad y la dirección entre los
Alineamiento de la
componentes de los diversos productos de arquitectura entregados a
arquitectura con el negocio
diversos stakeholders en el contexto empresarial del Cliente
La aceptación por parte de las áreas de negocio para involucrarse y
Participación de las áreas de
generar los diferentes productos de arquitectura entregados a diversos
negocio en la arquitectura
stakeholders en el contexto empresarial del Cliente.
El beneficio de la adquisición de bienes y servicios en el contexto de
Influencia de la arquitectura AE, mientras se generan los diferentes productos de arquitectura
en inversiones y adquisiciones entregados a diversos stakeholders en el contexto empresarial del
Cliente.
La evolución, aplicabilidad y accionabilidad de los productos de
Desarrollo de la arquitectura arquitectura entregados a diversos stakeholders en el contexto
empresarial del Cliente.
La re-utilización de elementos de seguridad para generar los diferentes
productos de arquitectura entregados a diversos stakeholders en el
Integración de seguridad en la
contexto empresarial del Cliente. En el caso del Cliente, su importancia
arquitectura
se manifiesta mediante la definición del Dominio de Seguridad de la
Información.
La utilización y actualización de los diferentes productos de
Comunicación de la arquitectura entregados a diversos stakeholders en el contexto
arquitectura empresarial del Cliente y expresados con un lenguaje lo más claro
posible en términos de negocio y adecuados al perfil de cada interesado
La repetitividad y definición de la práctica de AE en el contexto
Proceso de arquitectura empresarial del Cliente
Tabla 2. Descripción general de capacidades base de AE.
Capacidades Organizacionales relacionadas con AE
Para operar y desarrollarse de manera efectiva, las capacidades base para AE requieren de múltiples
habilitadores como lo son personas, procesos, tecnologías e información, entre otros. En este
sentido, las prácticas y controles de aplicación general de una organización, como liderazgo,
aprovisionamiento de recursos, controles financieros y operativos, apoyan las capacidades de AE.
La mayoría de las capacidades de AE son válidas para cualquier organización, aunque algunos
modelos de negocio pueden requerir competencias particulares.
Apoyar un cambio de funcionamiento estratégico requiere un enfoque flexible e innovador para las
capacidades de negocio base, competitivas y diferenciadas a través de la explotación de TIC para
hacer frente a un amplio rango de preocupaciones.
El desarrollo de estas capacidades tiene un impacto directo en los esfuerzos de cambio y

transformación de una organización. En una visión formal y estructurada, como la que se muestra
en la Figura 9, estos esfuerzos pueden analizarse en tres niveles, que mantienen una relación
jerárquica:
 Administración de Portafolios, en donde con una visión estratégica se articulan y priorizan los
programas y proyectos que llevan adelante las transformaciones que la organización busca.
15
 Administración de programas, en donde con una visión integradora y de mediano plazo, se
coordinan acciones y proyectos para alcanzar objetivos de tipo estratégico.
 Administración de proyectos, en donde con una visión más táctica y operativa, se coordinan
esfuerzos para en tiempo y forma alcanzar objetivos específicos.
Figura 9. Relación general entre Portafolio, Programas y Proyectos.
Ahora bien, como se muestra en la Figura 10, se pueden identificar varias áreas de capacidades
relacionadas con la AE.
Figura 10. Áreas de capacidades organizacionales reacionadas con la AE.
Estas áreas pueden descomponerse para identificar elementos más detallados o capacidades
específicas.
16
Figura 11. Capacidades relacionadas con la AE.
A continuación, se explica en mayor detalle estas capacidades relacionadas con la AE, identificando
en varios casos, elementos concretos que típicamente están asociados con su desarrollo y que
pueden usarse ya sea como indicadores o como metas de trabajo en el desarrollo de la AE.
 Capacidades generales de negocio. La AE se apoya y potencia las capacidades generales de la
organización para articular recursos y decisiones y sustentar dinámicas de planeación y
gobierno en la organización.
 Capacidades base en arquitectura. El desarrollo de una AE de clase mundial necesita de

capacidades fundamentales de arquitectura para garantizar la alineación y la coherencia de las
definiciones y acciones a los diferentes niveles en que se definen y desarrollan cambios en la
organización (portafolio corporativo, programas, proyectos).
 Capacidades relacionadas con la aplicación y uso de arquitecturas en los procesos de

transformación de la organización:
o Arquitectura al nivel de Estrategia y de Portafolio. La AE puede ofrecer a la

organización la capacidad de definir y desarrollar de manera controlada y progresiva un
conjunto complejo de múltiples acciones y planes de trabajo para desarrollar cambios
de gran impacto a mediano o largo plazo.
o Arquitectura al nivel de Programa. La AE permite a una organización articular

cambios multi -proyecto, identificando o caracterizando los proyectos, sus alcances y
facilitando la identificación de dependencias, sinergias, prioridades y aportando
definiciones para apoyar la gobernabilidad.
o Arquitectura al nivel de Proyecto. La AE permite ampliar o enriquecer una
17
metodología de proyecto estableciendo entregables de arquitectura a nivel de proyecto,
asegurando el cumplimiento de definiciones de arquitectura y apoyando la integración
y alineación entre proyectos.
Patrón de evolución consistente en la construcción de AE para generar valor

Las organizaciones evolucionan a traves del tiempo en la medida que buscan alinear lo que
necesitan ser, hacer y tener con sus objetivos organizacionales.
Figura 12. Relación de la propuesta de Valor.
Propuesta de Valor: Lo que una compañía necesita ser (sobre todo en la mente de sus clientes)
para ofrecer valor diferenciado a un mercado.
Ejemplo (muebles): Bajo costo, conveniencia para el cliente, diseño modular, etc.
Capacidad: Lo que una compañía necesita hacer para lograr su posicionamiento estratégico. Las
capacidades crean, desempeñan y mejoran las actividades de la organización.
Ejemplo: proceso de ensamble, capacidad para comercializar en tienda y en línea.
Recurso: Lo que una compañía necesita tener para desempeñar sus capacidades, tales como
activos de organización, conocimiento y tecnología.
Ejemplo: Diseñadores e ingenieros, tiendas y almacenes, conocimiento en diseño de tiendas,

desarrolladores de software, equipo de cómputo, etc.
18
Un programa de AE evoluciona pasando por los estados siguientes [5]:
SILOS DE NEGOCIO
Características:
o Maximizar las necesidades de una función o unidad de negocio
o Automatización de procesos de negocios locales
o Algunos servicios compartidos de infraestructura (Ej. Centro de Datos)
Valor:
o Optimización local / funcional
o Flexibilidad para personalización local
o Facilita la innovación
TECNOLOGIA ESTANDARIZADA
Características:
o Lograr eficiencias de TIC a través de la estandarización de tecnología y negocio (mejor razón

costo – beneficio).
o Automatización de procesos de negocio locales
o Centralización de la administración de TIC
Beneficios:
o Reducción de riesgos y costos globales de TIC, a través de estandarización de tecnología y

negocio
NUCLEO OPTIMIZADO
Características:
o Lograr eficiencias operativas a través de la estandarización e integración de procesos y datos

o Vista de organización extendida
o Eliminación de redundancias de datos y reutilización
Beneficios:
o Reducción de riesgos y costos globales de TIC e incremento de servicio al cliente a través de

estandarización e integración de procesos y datos.
MODULARIDAD DE NEGOCIO
Características:
19
o Agilizar las acciones estratégicas
o Reutilización de componentes de procesos de negocio centrales habilitados por TIC
o Preservación de estándares globales al tiempo que se habilitan diferencias locales
Beneficios:
o Flexibilidad para personalización local preservando lo global

o Facilita la innovación
Figura 13. Programa de AE en el tiempo.
Algunos de los hitos a través del tiempo son los siguientes (Ver Figura 14):
Corto Plazo
 Desarrollo de capacidad de Arquitectura en la organización

 Lineamientos de estandarización (tecnológica) e integración para la arquitectura global de
acuerdo al modelo operativo
 Mejora de capacidad de gestión de soporte a la cadena de valor de la organización.
Mediano Plazo
 Mejora de capacidad (madurez) de arquitectura en la organización

 Estandarización e integración de procesos y datos a través de la organización
20
 Mejora o transformación de capacidades clave de negocio integradas en arquitectura global
Largo Plazo
 Consolidación de la capacidad de arquitectura como estratégica en la organización

 Consolidación de enfoque estandarizado, integrado y modularizado.
 Mejora de capacidad de innovación a través de toda la organización.
Figura 14. Programa de AE en el tiempo: Corto / Mediano / Largo plazo.
21
Figura 15. Programa de AE en el tiempo: Ejemplo: Mejora de Capacidades.
En el ejercicio de AE se va generando valor y obteniendo beneficios en la medida que se van

adquiriendo las capacidades requeridas por la organización para alcanzar sus objetivos, dichas
capacidades evolucionan y maduran al paso del tiempo obteniendo como resultado organizaciones
más agiles, flexibles, innovadoras y sensibles al cambio (Ver figuras 15 y 16).
Figura 16. Incremento de los Beneficios conforme a las capacidades.
22
Conclusiones
 La implementación de programas de AE permitirán a las organizaciones ser proactivas y

flexibles ante el desafío de las demandas de un negocio dinámico, al tiempo que se manejan los
riesgos y complejidades asociados a la tecnología.
 AE debe ser considerada como una capacidad estratégica de la organización la cual genera
valor.
 Un programa de AE constituye un mecanismo de conexión entre la estrategia y la operación que

las organizaciones podrían aprovechar para diseñar su futuro de manera innovadora y en un
estado de evolución constante.
 En la medida en la que las organizaciones desarrollen el pensamiento estratégico, encontrarán

más caminos para comprender y administrar su realidad.
 El Valor de un programa de AE permite ejecutar los procesos evolutivos de manera controlada

al tiempo que conecta la planeación y la ejecución de la estrategia.
Referencias
[1] Mega Trends and Implications to Business, Society and Cultures. Frost & Sullivan. 2011.
[2] The Nexus of Forces Opportunity. David Willis. Gartner. 2012.
[3] http://www.gartner.com/technology/home.jsp
[4]The Strategic Use of Enterprise Architecture. Scott A. Bernard, PhD. 2008.
[5] Creating a Strategic IT Architecture Competency: Learning in Stages. Jeanne W. Ross. April
2003.
[6] Gartner Highlights Five Questions the CIO Should Ask to Ensure That Enterprise Architecture
Is Delivering Business Value. STAMFORD, Conn., May 28, 2009.
http://www.gartner.com/newsroom/id/995712
[7] The Open Group. (2009). The Open Group Architecture Framework (TOGAF). Consulta Junio
2013 de http://pubs.opengroup.org/architecture/togaf9-doc/arch/
23
[8] The Open Group. (2009). ARCHIMATE. Consulta Junio 2013 de
http://pubs.opengroup.org/architecture/archimate2-doc/
[9] The Open Group (2009). Consulta Junio 2013 de http://www.opengroup.org/
[10] AEA Capítulo México (2013). Consulta Junio 2013 de http://aea.org.mx/
Acerca del Autor
Licenciado en Matemáticas Aplicadas y Computación con Maestría en

Ingeniería de la Computación por el Instituto de Investigaciones en
Matemáticas Aplicadas y Sistemas (IIMAS) de la Universidad Nacional
Autónoma de México (UNAM). Diplomado en Técnicas de Consultoría
de Empresas y Organizaciones por la Universidad Complutense de
Madrid, España.
Consultor Senior y Entrenador Certificado de Arquitectura Empresarial.
Ha participado en proyectos de implementación de marcos y metodologías tales como MoProSoft,

CMMI – DEV, CMMI –ACQ, PMBOK, ITIL, TOGAF, ZACHMAN, RUP, COBIT, MAAGTICSI
en organizaciones tales como IMSS – DIDT, ITAM, BANXICO [Proyecto AE organizacional] y en
el proyecto internacional del Financial Stability Board - Legal Entity Identifier apoyando a
BANXICO en temas de Arquitectura Empresarial.
Certificaciones: TOGAF, ARCHIMATE, IBM Certified Solution Designer - Rational System

Architect: BPMN Emphasis, IBM Rational Team Concert Technical Sales Professional, COBIT 5 e
ITIL.
Arquitecto Empresarial miembro de la Asociación de Arquitectos Empresariales (AEA) Global y

Capitulo México. Participante en los foros de The SOA Workgroup de The Open Group [9] y AEA
Capitulo México [10].
Instructor certificado para cursos y exámenes de certificación TOGAF, COBIT y ARCHIMATE y

conferencista en temas de Tableros de Control, Mejora de Procesos, Aseguramiento de la Calidad,
Procesos de Calidad de Desarrollo de Software, Ingeniería de Requerimientos, ARCHIMATE,
Arquitectura Empresarial, entre otros.
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Negocio Objetivos TIC

Tabla 1. Frases comunes de Negocio y TIC

El Valor de un Programa de Arquitectura Empresarial

Programa de Arquitectura Empresarial

La respuesta depende en gran medida de las características particulares de cada organización, la

Muchas organizaciones definen su estrategia, realizando atractivos ejercicios estratégicos, incluso

Arquitectura Empresarial se vuelve ese mecanismo de conexión entre la estrategia y el ambiente

La Arquitectura Empresarial retroalimenta y se retroalimenta de la estrategia, para generar los

La Arquitectura Empresarial retroalimenta y se retroalimenta de la Entrega proporcionando guía y

Se puede realizar la analogía de un ejercicio de AE con la construcción de una ciudad. La estrategia

Figura 1. Analogía entre Arquitectura Empresarial con el diseño de una ciudad.

 Gobierno: Revisar y auditar el cumplimiento de los lineamientos para el ejercicio de AE

Figura 2. Contexto de Arquitectura Empresarial (Gartner EA Framework).

 AE como Programa de gestión, provee un enfoque estratégico e integrado para la

 AE como Proceso o método de documentación, tiene seis elementos básicos de

Tiene aplicaciones prácticas en esfuerzos de:

Figura 3. Marcos de Gestión para coordinar con TOGAF [7]

Figura 4. Arquitectura Empresarial y su relación con otros elementos organizacionales.

En el contexto del marco de trabajo TOGAF [7], la mayoría de proyectos y programas de AE se da

 Arquitectura de Negocios (Business Architecture):

 Arquitectura de Aplicaciones (Application Architecture)

 Arquitectura de Datos (Data Architecture)

o Activos de Información vistos desde el negocio

Figura 5.Iteraciones del Método de Desarrollo de Arquitectura.

Figura 6. Generación incremental de Valor.

Los mapas o modelos generados en un ejercicio de AE pueden ser realizados utilizando el

Programa de Arquitectura Empresarial en el tiempo

Figura 7. Ciclo de desarrollo, visión y capacidades organizacionales.

Figura 8. Conjunto de capacidades relacionadas con AE.

La Tabla 2 resume los aspectos que se valoran en cada capacidad.

Capacidad Aspecto valorado

Capacidades Organizacionales relacionadas con AE

El desarrollo de estas capacidades tiene un impacto directo en los esfuerzos de cambio y

Figura 9. Relación general entre Portafolio, Programas y Proyectos.

Figura 10. Áreas de capacidades organizacionales reacionadas con la AE.

Figura 11. Capacidades relacionadas con la AE.

 Capacidades base en arquitectura. El desarrollo de una AE de clase mundial necesita de

 Capacidades relacionadas con la aplicación y uso de arquitecturas en los procesos de

o Arquitectura al nivel de Estrategia y de Portafolio. La AE puede ofrecer a la

o Arquitectura al nivel de Programa. La AE permite a una organización articular

o Arquitectura al nivel de Proyecto. La AE permite ampliar o enriquecer una

Patrón de evolución consistente en la construcción de AE para generar valor

Figura 12. Relación de la propuesta de Valor.

Ejemplo: proceso de ensamble, capacidad para comercializar en tienda y en línea.

Ejemplo: Diseñadores e ingenieros, tiendas y almacenes, conocimiento en diseño de tiendas,

Un programa de AE evoluciona pasando por los estados siguientes [5]:

o Lograr eficiencias de TIC a través de la estandarización de tecnología y negocio (mejor razón

o Reducción de riesgos y costos globales de TIC, a través de estandarización de tecnología y

o Lograr eficiencias operativas a través de la estandarización e integración de procesos y datos

o Reducción de riesgos y costos globales de TIC e incremento de servicio al cliente a través de

o Flexibilidad para personalización local preservando lo global

Figura 13. Programa de AE en el tiempo.

 Desarrollo de capacidad de Arquitectura en la organización

 Mejora de capacidad (madurez) de arquitectura en la organización

 Consolidación de la capacidad de arquitectura como estratégica en la organización

Figura 14. Programa de AE en el tiempo: Corto / Mediano / Largo plazo.

Figura 15. Programa de AE en el tiempo: Ejemplo: Mejora de Capacidades.

En el ejercicio de AE se va generando valor y obteniendo beneficios en la medida que se van

Figura 16. Incremento de los Beneficios conforme a las capacidades.