El porqué de los principios del Lean Management

Los principios del Lean Management se establecieron de forma que se lograran los
objetivos para los que fue desarrollado, lo cual fue tarea de Toyota. Pero estos objetivos
fueron, evidentemente, una consecuencia de la persecución implacable de una forma de
operar mucho más eficiente y competitiva pero, al mismo tiempo, de una necesidad
imperiosa de la propia Toyota.

En efecto, cuando la familia Toyoda decidió competir abiertamente en el sector del

automóvil, terminada la segunda guerra mundial (de la que Japón salió derrotada, pobre y
debilitada), se dio cuenta de que no podía, en modo alguno, competir con las empresas
norteamericanas, que producían a bajos costes, a base de hacerlo a gran escala y con un
gran despliegue de medios técnicos, lo que implicaba fuertes inversiones. Y esto influyó y
mucho, en los objetivos que persiguió el sistema que desarrollaron y, por ende, en los
principios por los que se regiría el mismo.

Kiichiro Toyoda, que inició la producción de automóviles en 1933, se dio cuenta de que, ni
podía producir grandes cantidades de automóviles (el escuálido mercado japonés de la
postguerra distaba mucho de permitirlo), ni disponían de las enormes sumas que los
americanos invertían en equipamientos (las finanzas de Toyota Motor estaban en las
antípodas de ello).

Así que había que producir pequeñas cantidades de vehículos, sin grandes inversiones
en equipamientos, pero... ¡logrando la misma eficiencia que los sistemas que operaban a
gran escala y con grandes inversiones! Y este fue el verdadero objetivo a perseguir y, en
definitiva, el desafio con el que se enfrentó Toyota al desarrollar su sistema.

Por ello, no resulta extraño que Kiichiro Toyoda dijera: "Aprenderemos las técnicas de
producción del método americano de producción en serie, pero no lo copiaremos tal como
es. Utilizaremos nuestras propias investigaciones y creatividad para desarrollar un método
de producción que sea adecuado a la situación de nuestro país". El verdadero problema a
resolver era cómo situar la productividad de sus procesos al nivel de los EE.UU, que le
aventajaban mucho en este aspecto debido a los enormes medios de que disponían
(Kiichiro evaluó la productividad del trabajador japonés, en relación al americano, nada
menos que en una relación de 1 a 9).

El desafío, por tanto, era cómo anular esta enorme ventaja pero, como se ha expuesto,
sin producir a gran escala, ni invertir grandes sumas de dinero. La única posibilidad
radicaba en encontrar los costes improductivos del sistema de producción a gran escala y,
por esto, en Toyota se llegó a la conclusión de que habían de desarrollar un sistema de
gestión que persiguiera y eliminara implacablemente los costes improductivos.
Y así es como se establecieron los principios que dieron lugar al modelo de gestión que
desarrollaron y las herramientas del mismo, muchas de las cuales hemos comentado en
mis artículos. Tanto los principios como las herramientas del sistema, pretendían lograr la
misma efectividad que los planteamientos tradicionales, pero evitando consumos de
recursos improductivos. Y, como no podía ser de otra manera, ello dio lugar al un sistema
mucho más eficiente.

Los costes improductivos a eliminar dieron lugar al concepto de desperdicio (o waste o

muda), es decir, consumos de recursos que no aportan valor alguno al producto, concepto
que el lector, a buen seguro conoce muy bien.

Y ¿cuáles son los costes improductivos que, al analizar el funcionamiento de los procesos
tradicionales, Toyota encontró? Veámoslos y veamos cómo dieron lugar a los principios
del sistema de gestión que desarrollaron, a la definición de los distintos desperdicios y a
los instrumentos o herramientas que se generaron:

1. Producir lo que no es requerido por el mercado, o hacerlo antes de que lo requiera.

Naturalmente, ello acabó constituyendo uno de los desperdicios tipificados por el
sistema de Toyota (TPS), la sobreproducción, como el lector sin duda ya conoce.
A su vez, la eliminación de este desperdicio supuso una parte básica del modelo de
gestión y las herramientas del mismo que se materializaron en el concepto de Pull.
2. Acumular materiales y/o productos antes de lo necesario: éstos deben estar en el
lugar preciso en el momento oportuno. El desperdicio correspondiente fue, esta vez, el
inventario o stock y el instrumento desarrollado para evitarlo, el Just in time.
3. La progresión irregular e, incluso, detención del flujo de producto en los procesos, que
podían tener lugar por muy diversas causas. De la misma forma que son muchas las
causas que podían provocarlo, varios son los desperdicios en este caso:
sobreprocesamiento, transportes, movimientos, esperas, reprocesado y, desde luego,
inventario (una vez el flujo detenido, el producto pasa a constituir un inventario).
4. El instrumento del TPS para evitarlo fue, en este caso, pasar a la operativa en flujo y
olvidarse de las implantaciones de tipo funcional, tan utilizadas como apreciadas en el
mundo tradicional.
5. La operativa por lotes, que provoca directamente detenciones en el flujo (las unidades
del lote que están esperando en el mismo, para ser procesadas) y el stock que
constituye en sí el lote.
Además del inventario ¡una vez más!, se dan desperdicios en esperas.
 El principio del TPS que trata de evitar este coste improductivo, fue esta vez, el
conocido como one piece flow, es decir, la operativa en flujo (como ya se ha
comentado), pero con el producto avanzando unidad a unidad.
6. Los desequilibrios propios de la operativa tradicional, debidos a la tendencia de
optimizar cada operación por separado y, además, en implantaciones de carácter
funcional y personal especialista. Es decir, olvidarse del proceso. Con estos
desequilibrios aparecen, además, los temidos cuellos de botella.
7. Los desperdicios son, en este caso, más inventarios y esperas.Y, el principio o
instrumento desarrollado por el TPS para evitar este tipo de improductividades, es el
equilibrado o balanceado que, a su vez, requiere de una herramienta imprescindible,
la flexibilidad, que Toyota desarrolló con el nombre de Shojinka. Sin ella, el
balanceado es poco menos que inalcanzable.
8. El balanceado por si solo no es suficiente, ya que supone que todos los puestos de
trabajo trabajan al mismo ritmo, pero no podemos olvidar que este ritmo debe
acoplarse a la demanda si no se quiere incurrir en sobreproducción (con el
correspondiente inventario) o, en el caso contrario, no poder satisfacer dicha
demanda.
9. Y el instrumento desarrollado en este caso por el TPS se conoce como Takt time, el
cual no podría implementarse sin la flexibilidad, absolutamente necesaria para ajustar
el ritmo de la operativa al que sea conveniente.
10. Por último, y al margen de todo lo expuesto, las actividades que se tienen lugar en los
procesos, pueden contener improductividades en sí mismas, si no se plantean y
ejecutan de forma correcta (el desperdicio sería ahora el reprocesado) y sin consumir
más recursos de los necesarios (lo que daría lugar al desperdicio conocido como
sobreprocesamiento).
Las herramientas desarrolladas en el TPS fueron, en este caso, la estandarización,
jidoka y poka-yoke, entre otras.

Para concluir, dejemos constancia de que la persecución de los costes improductivos es

una tarea que nunca se acaba, ya que supondría alcanzar la perfección. Este aserto da
lugar al último de los grandes principios del TPS, la mejora continua, la mejora que no
acaba. Como confirmación de ello, veamos qué deberíamos exigir a cada una de las
muchísimas actividades que componen los procesos de toda empresa, para darnos
verdadera cuenta de lo ingente de la tarea, ya que para lograr un sistema libre de costes
improductivos, es preciso que cada una de estas actividades sea:
 Valiosa: Debe aportar valor para el cliente, el principio básico del TPS
 Capaz: Operar correctamente, lo que implica que debe tener la calidad garantizada
 Disponible: Los medios técnicos con los que se trabaja, deben estar en correcto orden
de funcionamiento, siempre que se los requiera
 Adecuada: Planificada y gestionada adecuadamente con el método de trabajo
correcto y estandarizado
 Flexible: Adaptarse a las necesidades reales de la demanda, lo que implica tener bien
implantadas las herramientas que permiten la flexibilidad
Así pues, todas y cada una de las muchísimas actividades que integran los procesos de
cualquier empresa, deben cumplirse estas cinco condiciones, algo realmente complejo de
asumir: el margen para la mejora es, en efecto, enorme... Sin embargo, si no se trata de
alcanzar esto, en la medida de lo posible, estaríamos ante las clásicas y frecuentes
situaciones de ineficiencia que nos llevarían –por ejemplo– a preguntar: ¿por qué un
proceso compuesto por un conjunto de actividades que suponen un total de treinta
minutos, lleva todo un día terminarlo?

Lluís Cuatrecasas, Presidente del Instituto Lean Management de España

www.institutolean.org
www.mylean.org
http://institutolean.org/index.php/es/acerca-de/que-es-lean/71-el-por-que-de-los-principios-
del-lean-management
 ¿Qué es Lean?

Definición. El modelo de negocio que, comparado con el sistema de economía de

escala, permite organizar y gestionar el desarrollo de productos, los servicios, las
operaciones, los proveedores y las relaciones con los clientes, de manera que se
utilice menos esfuerzo humano, menos espacio, menos capital, menos material y
menos tiempo, para hacer productos o servicios con menos defectos, menos
problemas y de acuerdo con las necesidades de los clientes.

El término fue acuñado por John Krafcik, un ayudante de investigación en el MIT,

asignado a finales de los años 80 al International Motor Vehicle Program.
La producción lean fue liderada por Toyota y, en la actualidad requiere, para el
mismo nivel de capacidad que los sistemas de fabricación en masa, la mitad de
esfuerzo humano, de espacio de trabajo, de inversión de capital y tan solo una
fracción del tiempo de aquella, en la fabricación y entrega — de una mayor
variedad de productos, de menor volúmen, y con menos defectos. (Lean Thinking,
Womack, Jones, y Roos 1990, p.13.)

Siempre me sorprendo que los altos directivos muchas veces me pregunten "¿Y
qué es Lean?". Esto es deprimente cuando provienen de la automoción o de
empresas en las que la gente de operaciones ha estado luchando con Lean
durante por lo menos la última década sin su ayuda o comprensión. Por otra parte
es alentador cuando provienen de organizaciones del sector servicios o sanidad
con ganas de hacer progresos y preparados para un liderazgo desde arriba.

Lean para mí es realmente un nuevo modelo de negocio que ofrece ahora un

rendimiento superior para los clientes, empleados, accionistas y sociedad en
general. Inicialmente, este rendimiento superior entrega exactamente lo que
quieren los clientes sin problemas, demoras, molestias, errores y sin necesitar de
apagafuegos. Muy rápidamente también libera capacidad de entregar un tercio
más de valor, con los recursos existentes con pocos costes adicionales.

Pero realmente se trata de aprender a reconfigurar a estos activos y las relaciones

con los participantes de la cadena de suministro para dar un paso adelante en la
creación de valor adicional para los clientes. Siendo capaz de organizar, por
ejemplo, el diagnóstico y el tratamiento médico no urgente en cuestión de horas
cuando al resto del mundo lleva varios meses. O ser capaz de comprimir la típica
cadena de suministro desde las materias primas a los consumidores finales de 11
meses a 30 días, mientras se realiza cada entrega a tiempo y completa.

En los próximos diez años no tengo ninguna duda de que este modelo de negocio
lean reemplazará el modelo de negocios imperante desarrollado originalmente por
Alfred Sloan en General Motors, analizado y descrito en muchos libros de Peter
Drucker y posteriormente refinado por Jack Welch en GE. El poder de lean es el
creciente reconocimiento, por las principales organizaciones de todo tipo de
sectores, que Toyota, el iniciador del lean, es el modelo de referencia para nuestra
época. Con razón, una aspiración común es conviertirse en el Toyota de su sector.

Esto es más urgente habida cuenta que las empresas emprenden su propio
camino hacia el lean se demuestran su capacidad para redefinir la naturaleza
fundamental de la competencia en su sector, mientras que sus competidores
luchan por mantenerse a flote. Basta con mirar a los grandes cambios estrategicos
llevados a cabo en WalMart, incluso antes que Tesco abriese su primera tienda
‘fresh&easy’ en el mercado de los EE.UU., y el creciente éxito de la adquisición y
cambio de estrategia de un pionero lean como Danaher.

La idea fundamental detrás del lean es ver que el valor del cliente es creado por
las acciones de diferentes personas a través de muchos departamentos y
organizaciones. La conexión de estos sin fisuras de extremo a extremo, o valor de
flujo de proceso, para cada familia de productos, revela literalmente, cientos de
oportunidades para acelerar el flujo, eliminando los pasos que no añaden valor y
alineando la creación de flujo de valor con la demanda de los clientes. Esto es
lean en las operaciones, a las que la mayoría de las personas ya están
familiarizadas.

Pero se aplica en toda la organización, no sólo en la planta. Todas las actividades

de apoyo en la oficina pueden ser rediseñadas utilizando los mismos principios y
herramientas. De hecho, tenemos que aprender a ver nuestras organizaciones
como un conjunto de procesos horizontales o de corrientes de valor, así como de
la más familiar organización vertical de funciones y departamentos. Las funciones
verticales son adecuadas para organizar el conocimiento, pero el valor es creado
por flujos horizontales de valor.

Este enfoque en los procesos requiere de una forma muy distinta de gestión lean.
Alguien tiene que convertir estas actividades gestionadas separadamente, en
flujos de valor de inicio a fin, así como gestionar el proceso de mejora futura,
quizás a través de varias generaciones de productos.

En lugar de gestionar usando el retrovisor de los resultados del mes pasado,

normalmente los managers lean van el sitio y observan los procesos en cada
punto de su flujo de valor, para ayudar a los empleados a cumplir con sus
objetivos cada hora o cada día y para poder planificar nuevas mejoras.

Es también su responsabilidad batallar con las funciones para obtener los recursos
para hacerlo, dentro de una política de organizativa que alinea estas actividades
con las necesidades de la organización y sus clientes.

La creciente interdependencia de cada paso en cada uno de los flujos de valor

revelará todos los problemas y los retos de un mercado que cambia. Para poder
resolver las causas raíz, los problemas deben ser visibles y no ocultos. El
verdadero poder de una organización lean es cuando todos los empleados pueden
tomar la iniciativa para resolver problemas y mejorar su puesto de trabajo, de
forma que proporcione valor para los clientes y prosperidad para la organización

Dr. Daniel T. Jones

Extracto del artículo de Dan Jones '¿Qué es el Lean'.
Septiembre 2007
en versión original (inglés)
http://institutolean.org/index.php/es/acerca-de/que-es-lean/69-articulo-que-es-lean
 TPS - Toyota Production System

Un sistema de producción impregnado de la filosofía de "la completa eliminación

de todos los desperdicios", impregnando todos los aspectos de la producción en la
búsqueda de los métodos más eficientes. El sistema de producción de vehículos
de Toyota Motor Corporation es una manera de "hacer cosas" que a veces es
referido como "sistema de producción LEAN" o también "sistema Just-In-Time
(JIT)", y ha llegado a ser bien conocido y estudiado en todo el mundo.

Este sistema de control de la producción se ha establecido sobre la base de

muchos años de mejora continua, con el objetivo de "hacer los vehículos pedidos
por los clientes de la manera más rápida y eficaz, con el fin de entregar los
vehículos lo antes posible." El Sistema de Producción Toyota (TPS) se estableció
en base a dos conceptos:
- El primero se llama "jidoka" (que se puede traducir libremente como
"automatización con un toque humano"), que significa que cuando se produce un
problema, el equipo se detiene inmediatamente, evitando productos defectuosos
a partir de que se produce,
- El segundo es el concepto de "Just-In-Time", en el que cada proceso produce
sólo lo que se necesita en el siguiente proceso en un flujo continuo. Sobre la
base de las filosofías básicas de jidoka y Just- in-Time, el TPS se puede producir
de manera eficiente y rápida de vehículos de calidad de sonido, de uno en uno,
que satisfagan plenamente las necesidades del cliente.
Jidoka : Visualización de los problemas Just in time : Mejora de la producción
La calidad debe ser construida durante el proceso de Hacer sólo "lo que se necesita, cuando se necesita y en
fabricación. la cantidad necesaria".
Si se descubre el mal funcionamiento del equipo o de la pieza "La producción de productos de calidad de manera eficiente a
defectuosa, la máquina afectada se detiene automáticamente, y los través de la completa eliminación de los residuos, las
trabajadores cesan la producción, para corregir el problema. incoherencias y los requisitos irrazonables en la línea de
Para que el sistema Just-In-Time funcione, todas las piezas que se producción.
hacen y suministran deben cumplir con los estándares de calidad
Con el fin de entregar un vehículo pedido por un cliente lo más
predeterminados.
rápido posible, el vehículo se construye de manera eficiente en
Esto se logra a través jidoka.Jidoka significa que una máquina se el menor período de tiempo posible mediante la adherencia a lo
detiene de forma segura cuando se completa el procesamiento siguiente:
normal. También significa que, si se presenta un problema de
Cuando una orden de vehículo se recibe, una instrucción de
calidad/equipamiento, la máquina detecta el problema por su
producir debe ser enviada al inicio de la línea de producción de
cuenta y se detiene, evitando los productos defectuosos de ser
vehículos tan pronto como sea posible. La línea de montaje
producidos. Como resultado, sólo los productos que cumplan las
debe ser abastecida con el número requerido de todas las
normas de calidad se pasarán a los siguientes procesos en la
piezas necesarias para que cualquier tipo de vehículo ordenado
cadena de producción.
se pueda montar. La línea de montaje debe reemplazar las
Dado que una máquina se detiene automáticamente cuando la piezas utilizadas para recuperar el mismo número de piezas del
finalización del proceso o cuando se presenta un problema y es proceso de piezas producidas (el proceso anterior). El proceso
comunicada a través de la "Andon" (panel de reporte de anterior debe ser equipado con un pequeño número de todos
problemas) los operadores pueden continuar realizando el trabajo los tipos de piezas y producir sólo el número de piezas que se
en otra máquina, así como identificar fácilmente la causa del recuperaron por un operador del siguiente paso.
problema para evitar que se repita. Esto significa que cada
operador puede estar a cargo de muchas máquinas, lo que acaba
resultando en una mayor productividad, mientras que las mejoras
continuas conducen a una mayor capacidad de procesamiento.

http://institutolean.org/index.php/es/acerca-de/que-es-lean/73-tps-toyota-production-system
 Mejorar la productividad con el Lean Management

La productividad real de los procesos en general y, de los procesos productivos en

particular, es fundamental para lograr el necesario nivel de competitividad. Por
ello, es de la mayor importancia conocer qué pérdidas de productividad pueden
tener lugar en un sistema productivo y qué situaciones pueden provocarlas. Hay
muchos tipos de pérdidas y pueden darse varias de ellas o todas a la vez; una
clasificación de las mismas, con un código identificativo, podría ser la que sigue:
 Reducción del tiempo disponible real para operar [T DISP] (por ejemplo,
disponer de solo 52 minutos reales cada hora, debido a esperas u otros
motivos).
 Aumento del tiempo de ciclo efectivo por pieza [CICLO P] (por ejemplo,
aumento del tiempo necesario para terminar el proceso de una pieza dada, en
relación al previsto, debido a un innecesario alargamiento de las actividades
del proceso).
 Aumento del tiempo de ciclo efectivo por lote [CICLO L] (por ejemplo, aumento
del tiempo necesario para completar la entrega de un lote al puesto o proceso
siguiente, en relación al previsto, debido a una espera del medio de
transporte).
 Reducción del uptime de una máquina o elemento productivo [UPT] (por
ejemplo, reducción del 75% al 70% del tiempo verdaderamente aprovechado
por una máquina, para producir unidades de producto correctas, debido a una
avería).
 No conformidad del producto obtenido [CAL] (por ejemplo, por no satisfacer los
requerimientos de calidad)
 Realización de actividades que el producto no requiere, al no sufrir cambio
alguno o no aportar un valor real al producto (actividades identificadas como
«desperdicios») [DESP] (por ejemplo introducir piezas en un contenedor, para
luego volver a vaciarlo)
 Las pérdidas de productividad, sean del tipo que sean, tienen como
consecuencia un mayor o menor aumento del coste, además de afectar a otros
aspectos de la competitividad (tiempo de respuesta, nivel de calidad, etc.).
Veamos ahora en qué situaciones pueden tener lugar tales pérdidas de
productividad en los procesos, las cuales se dan corrientemente en los procesos
gestionados de modo tradicional, ya que se hallan presentes de forma sistemática
en la gestión de tales procesos. Veamos algunas de ellas (con el tipo de pérdida
de entre los que acabamos de presentar, identificado entre corchetes):
a) Procesos cuya marcha se halla interrumpida:
 Averías y paros técnicos [UPT]. La gestión tradicional suele incurrir con
frecuencia en este tipo de pérdida por la sistemática falta de un mantenimiento
preventivo
 Preparaciones y ajustes excesivamente largos [UPT]. El modelo de gestión
tradicional no se preocupa por esta pérdida pues lo compensa con el tamaño
de los lotes.
 Tiempos de vacío por fallos en el aprovisionamiento [T DISP]. El stock en
almacenes compensa este problema en la gestión tradicional.
b) Operaciones paradas:
 Espera de medios de transporte [T DISP]. La disposición funcional de los
procesos, típica de la gestión tradicional, propicia la dependencia de medios de
transporte compartidos por varios procesos, por lo que habitualmente sufren
esperas para disponer de ellos.
 Tiempo destinado al transporte y manipulación de piezas [CICLO L] [DESP].
Las implantaciones de tipo funcional, tienen que admitir largos y costosos
transportes, que tratan de compensar con el movimiento de los materiales en
grandes cantidades.
 Colas de material a procesar en un puesto de trabajo [T DISP]. Este tipo de
pérdida se llega a provocar ¡deliberadamente! (para evitar que los puestos
paren por falta de material).
 Operativa en lotes grandes (las piezas han de esperar turno) [T DISP]. Es una
tendencia muy arraigada en los modelos tradicionales de gestión.
c) Reducción en la productividad efectiva de las operaciones:
 Malfuncionamiento en los equipos [UPT]. En la gestión tradicional es corriente
este problema, al forzar a los equipos a operar al máximo, sin un
mantenimiento adecuado.
 Pequeños paros y microcortes [T DISP]. Frecuentes en los procesos con
enfoque tradicional en “masa”, ya que usan (e, incluso, abusan) de las líneas
fuertemente automatizadas, en las que se da, con frecuencia, este tipo de
problemas.
 Paros y esperas por desequilibrios entre operaciones [CICLO P].
Absolutamente presentes en la operativa tradicional, pues la gestión
independiente de cada operación –tratando de alcanzar el máximo de
productividad por separado– conduce directamente a los desequilibrios.
 Sobreprocesamiento y ausencia de organización [CICLO P], también frecuente
en los procesos gestionados de modo tradicional, propiciado por la operativa
en grandes lotes.
d) Producción incorrecta:
 Problemas de puesta en marcha [T DISP]. La producción con equipamientos
de gran capacidad y fuertes niveles de automatización representan, en buena
medida, las situaciones en que se dan con mayor frecuencia este tipo de
pérdidas.
 Defectos de calidad reparables [CICLO P]. De controlar la calidad al final del
proceso, en lugar de asegurarla en cada operación, se producen fallos y la
necesidad de reprocesar. Algo ¡todavía! demasiado corriente en la gestión de
corte tradicional, en su intento de que los puestos de trabajo del proceso solo
produzcan y a prima.
 Defectos de calidad desechables [T DISP]. El comentario anterior, sirve
también para el caso de que el producto haya que desecharlo.
e) Procesos que generan stock (productividad inútil):
 El stock (o las colas de personas, en el caso de servicios personales), incide
negativamente en la productividad, además de hacerlo en otros aspectos de la
competitividad (por ejemplo, en el tiempo de respuesta, pues el stock es un
material que no avanza y también en el coste, por los equipamientos, personal
y espacio que necesitan). Se produce en:
 Desequilibrios en proceso [DESP]. Son inherentes a la gestión de corte
tradicional, pues se tiende a gestionar cada operación por separado, en
detrimento del proceso.
 Stock a la entrada de los procesos por movimiento en grandes lotes [DESP].
Las colas de materiales a procesar gustan a la gestión tradicional (así no para
el puesto de trabajo).
 Producción “push” (stock provocado para “aprovechar” la capacidad) [DESP].
De nuevo, estamos en presencia de un aspecto típico de la gestión tradicional
en masa.
 Obsoletos (consecuencia de la producción al límite de la capacidad, “por si
acasos”, etc.) [DESP]. A más stock de cualquier tipo, habrá más obsoletos.

Todas estas pérdidas suponen un lastre para la productividad real de los procesos
y el sistema productivo en su conjunto, pérdidas que, acumuladas, pueden llegar a
tener grandes proporciones. Según se ha expuesto, se dan de forma sistemática
en los procesos tradicionales, mientras que el lean management puede decirse
que está “pensado” para evitar una a una, todas ellas. Lo expuesto en mis
artículos anteriores puede bastar para ver que la mayoría de las pérdidas citadas
se evitan si se implementa correctamente el lean management.Todo ello es así
porque el modelo de gestión tradicional de los procesos, al hacer énfasis en la
productividad aislada de cada operación lleva, irónicamente, a generar
importantes pérdidas, precisamente en la productividad global del proceso.

Resumiendo, las pérdidas más importantes de productividad en los sistemas

tradicionales, son las siguientes:
 Averías, malfuncionamiento y paros técnicos en los equipos de producción, de
no existir mantenimiento preventivo.
 Preparaciones y ajustes demasiado largos (“compensados” con el tamaño del
lote).
 Espera de medios de transporte
 Tiempo destinado al transporte y manipulación de piezas debido a las
implantaciones de tipo funcional.
 Colas de material para ser procesado en un puesto de trabajo.
 Operativa en lotes grandes que generan stock y esperas.
 Paros y esperas por desequilibrios entre operaciones debido a la gestión
independiente de cada operación.
 Sobreprocesamiento y ausencia de organización propios de la operativa en
grandes lotes.
 Defectos de calidad reparable, que deben reprocesarse o sin posibilidad de
recuperación que obligan a desechar el material.
 Finalmente, quiero insistir en que el stock, tan presente en sus múltiples
formas en las implantaciones de corte convencional, suponen, sin duda alguna,
una pérdida de productividad desde muchos puntos de vista (valor del material,
espacio que ocupa, inversiones que requiere, personal a su cargo, material
que se torna obsoleto, etc.).

Lluís Cuatrecasas, Presidente del Instituto Lean

Instituto Lean Management
www.institutolean.org
http://institutolean.org/index.php/es/acerca-de/que-es-lean/72-mejorar-la-
productividad-con-el-lean-management