Unidad 1: Introducción a la logística y cadenas de suministro

1.1 Conceptos básicos.

Los modelos de negocios​1 internacionales están cambiando de tal manera que ​con
frecuencia se habla de nueva economía, nuevas industrias y hasta ​de nuevas
teorías en un entorno de alta competitividad.

La explicación de los cambios es difícil abordarla sólo desde un punto de vista. Sin
embargo, algunos paradigmas pueden ser explorados. ​Los más importantes son:

● La globalización, o la apertura de mercados mundiales​, que para México se

ha materializado en el más vasto catálogo de acuerdos comerciales.
● Creciente contenido de servicio en cualquier producto: mayores niveles de
diferenciación de los productos y servicios, con una mayor exigencia por
parte de los clientes y de la alta competitividad prevaleciente. La oferta de
productos y servicios, como el transporte, incluye la aplicación de técnicas de
“Ingeniería de Servicios” la cual conforma paquetes integrales en la venta de
éstos.
● Desarrollo de sistemas para el intercambio de información​, diseñados para
determinar los programas de producción de varias instalaciones de
fabricación, las cuales pueden estar localizadas en distintos países.
● Incremento de la capacidad de comunicación al interior de las empresas y
hacia otras entidades (clientes, proveedores, agrupaciones gremiales,
fuentes de información, etc). Es decir, ​desarrollos de la cadena logística de
suministro. Esta cadena, posibilitada físicamente por el transporte, genera
programas de fabricación, entrega y distribución, conjuntos y enlazados,
permitiendo así el abastecimiento oportuno de materias primas​, la
programación de mayores lotes de un cierto producto (de uso nacional e
internacional), y su posterior acondicionamiento de acuerdo con los distintos
mercados destino.
● El ​proceso de distribución física internacional​, en gran medida, derivado y
apoyado por la mayor capacidad de comunicación, de la globalización y de
mejores sistemas de transporte multimodal, ha permitido la creación de redes
mundiales de suministro.
● Certificación internacional de procesos de calidad (normativa ISO, exigido
mundialmente como requisito inicial por muchos clientes).
● La movilidad de los factores de producción (sobre todo el capital), la
movilidad del conocimiento y las tecnologías.

1
 ● La posibilidad de allegarse recursos desde fuentes antes desconocidas o
inaccesibles. Cuando se habla de recursos se refiere a todas sus variantes:
financieros (presencia de intermediarios financieros extranjeros), consultores
y educativos, bancos de información, proveedores especializados (agentes
logísticos y transportistas, por ejemplo), etcétera.
● El cambio de la producción masiva a la producción flexible (“personalización
masiva de la producción”). ​Creciente posibilidad de caracterizar productos y
servicios según las necesidades del cliente.

Por lo anterior, en términos generales, se puede asumir que debido al cambio

constante del entorno, los paradigmas señalados, obedecen principalmente a la
evolución de las leyes de la naturaleza (teorías). ​Un entorno dinámico, provoca la
evolución de los procesos de producción los cuales a su vez modifican la teoría
logística. En consecuencia, la evolución logística adquiere nuevas formas de
acometer los problemas de articulación de la producción generando ahorros no sólo
por medio de los costos de producción, sino también por medio de una adecuada
integración de la cadena de valor.

Con el nuevo enfoque de los métodos flexibles de producción, se manifiesta una

fragmentación del proceso productivo en una multiplicidad de unidades de
producción dispersas no sólo en una región en particular, sino en regiones contiguas
o internacionales que demanda sistemas logísticos y de transporte eficaces.

Por todo lo anterior, dicho proceso de organización y transformación estructural de

la producción internacional está íntimamente relacionado con:

(i) la evolución de la logística empresarial e industrial, (ii) con el proceso de la

especialización del trabajo al interior de la empresa (iii) las estrategias de
crecimiento adoptadas y (iv) con las nuevas y modernas técnicas de transporte.
A partir del surgimiento de sistemas logísticos internacionales de producción
integrada, ​existe un efecto fundamental que es el relativo al desplazamiento del
comercio, el cual está provocando los siguientes fenómenos:

● Relocalización dinámica de las actividades productivas.

● Fragmentación de las regiones de producción ​(por región y por tipo de
producto).
● Reintegración de la producción​ (porque existen diferentes demandas).
● Pérdidas de espacios geográficos ​(debido al traslado de actividades
productivas, básicamente las intensivas de mano de obra, lo que genera el
retorno a las actividades primarias).
● Desarrollo de gigantes redes de transporte de servicios especializados para
atender la demanda que se genera en el mundo.

2
 ● Se está presentando el reemplazo en las formas de intercambio
intraindustria.

A manera de resumen, los sistemas de producción integrados surgen a partir de la

combinación de diversos factores interactuantes y cambiantes en el entorno, dentro
de los cuales destacan: innovación tecnológica, cambios de las necesidades de la
demanda, modificación de los criterios de localización, y transformación de los
enfoques organizacionales que incluye nuevos métodos, técnicas y herramientas de
gestión (véase figura 1.1).

La estructura de los sistemas logísticos de producción y distribución integrados, que

provocan la interacción entre la innovación tecnológica, los cambios en la demanda,
los nuevos factores de localización y las estrategias de crecimiento de las
empresas, sumados a su vez, con los patrones de producción y competencia,
determinan las características de los flujos de comercio exterior y la creación de
sistemas de producción integrados, que permiten la segmentación de la producción
en distintas etapas (segmentación de la cadena de valor), y la especialización de
plantas o empresas subcontratadas ubicadas en distintos países en la producción
de determinados componentes, la realización de ciertas fases del proceso
productivo, el ensamble de algunos modelos y el transporte internacional de las
bienes intermedios y terminados.

La globalización obliga a los sectores a entender el mercado según las

características regionales, y la logística es un factor clave y decisivo en las
estrategias de crecimiento de las compañías industriales y comerciales.

Estas se irán desprendiendo gradualmente de su base nacional y adquirirán un

perfil más internacional. Evidentemente, la actividad logística se ha venido
adaptando a esta evolución. Se ha desarrollado la capacidad de ofrecer servicios
logísticos como "centro de adquisición único" a los clientes en cualquier lugar del
mundo.

Figura 1.1 Conformación de los sistemas logísticos de producción integrados

3
La evolución de la logística hacia las cadenas de abastecimiento, derivada de la
globalización de la producción, permite acercar y adaptar lo que se produce en
cualquier parte del mundo a las necesidades de los consumidores, también
dispersos en el planeta. El único medio de alcanzar esto es creando o controlando
sus propias redes.

¿Qué pasa a nivel micro? Los minoristas​2 ahora saben que para mantener buenas
ganancias necesitan tener la mercancía de moda en sus aparadores tan pronto
como sea posible. Las cadenas, desde JC Penney hasta J. Crew , se esfuerzan en
precisar sus pedidos para tener en existencia solo lo suficiente de los estilos más
llamativos y satisfacer a sus cada vez más volubles y ahorrativos consumidores. Los
avances en software y en tecnología permiten que las tiendas ofrezcan lo más
reciente semanas o incluso meses antes de lo que se acostumbraba, con lo cual
dan a los minoristas una rentabilidad de mayor estabilidad.

Las logísticas eficientes tienen ahora un nuevo nivel de importancia. Hasta hace
poco, muchas tiendas colocaban pedidos grandes por fax y teléfono: un proceso
manual, lento y propenso a errores. Ahora, diversos software permiten a
diseñadores, compradores y fabricantes ver muestras de telas o colores, todo al
mismo tiempo, con lo que se elimina la necesidad de enviar paquetes o de que los
diseñadores viajan por todo el mundo. ​Al llevar rápidamente los artículos más
deseables a las tiendas, los minoristas también reducen su dependencia de las
bajas de precios que les reducen ganancias​. Asimismo, piden menos mercancía y

4
hacen sus pedidos con más frecuencia, lo cual les permite ajustar pedidos con más
facilidad una vez que ya no se vendan ciertos estilos o tallas.

El objetivo es tener el producto adecuado en el lugar adecuado y en el momento

adecuado. En estos tiempos competitivos, los minoristas de modas en particular
necesitan ser ágiles y flexibles; no se pueden dar el lujo de contar con un inventario
excesivo y, por tanto, la capacidad de reacción a lo que se vende es importante
porque los clientes demandan los productos más innovadores y actuales. Así, los
principales vendedores de hoy en día aplican técnicas de administración de
operaciones y cadenas de suministros para estar al tanto de la oferta y la demanda
tan eficiente y rápidamente como sea posible. Piensan en esta estrategia como un
medio para acortar el tiempo en que se pasa de “concepto a dinero”, y se esfuerzan
en acercar al máximo el momento entre la aparición de un concepto de moda y el de
la recepción de ingresos por las ventas de dicho concepto.

La ilustración 1.2 muestra una red de suministro para una prenda de nylon Supplex
para hombre (parka) que se vende en sitios de internet como L. L. Bean o Land’s
End . Observe los cuatro trayectos en la ilustración. El trayecto en color claro sigue
las actividades necesarias para producir el material de aislamiento Polartec para las
parkas. El aislamiento del Polartec se compra a granel y se procesa para obtener el
acabado deseado, a continuación de lo cual se tiñe antes de verificar su
consistencia o clase y color. A continuación se pasa a un almacén. El trayecto en
verde claro sigue la producción del Supplex para las parkas. Con un polímero a
base de petróleo, el nailon se extruye y estira para convertirlo en un material
semejante al hilo. De aquí, el trayecto verde oscuro da seguimiento a los numerosos
pasos para fabricar el Supplex parecido a la tela para hacer las parkas. El trayecto
blanco muestra la convergencia del material Supplex y el Polartec para ensamblar
una parka ligera y cálida. Los artículos terminados se envían a un almacén y luego
continúan hasta el centro de distribución del vendedor al menudeo, o minorista; a
continuación, se seleccionan y empacan para enviarse a cada cliente. Considere
que la red de suministro es un conducto por la cual fluye material e información. Hay
lugares clave en el conducto donde se guarda el material y la información para uso
futuro: Polartec se almacena cerca del final del conducto en azul claro; Supplex,
cerca del final del conducto verde claro. En ambos casos, la tela se corta antes de
unirse en el conducto blanco. Al principio del trayecto blanco, los bultos de Supplex
y Polartec se guardan antes de fabricar las parkas. Al final del trayecto blanco están
los pasos de distribución que comprenden el almacenamiento para esperar pedidos,
escogerlos de acuerdo con el pedido real del cliente, empacarlos y por último
enviarlos al cliente final.

Se elaboran redes semejantes para cualquier producto o servicio. Por lo general,

cada parte de la red está controlada por diferentes compañías entre las que se

5
encuentran: el productor de Supplex, el productor de Polartec, el fabricante de
parkas y el minorista de ventas por catálogo.

Todo el material se entrega a los transportistas, barcos y camiones en este caso. La

red también tiene una dimensión global, pues cada entidad tiene el potencial de
ubicarse en diversos países. Para una transacción satisfactoria es necesario que
todos estos pasos se coordinan y operan de modo que los costos se mantengan
bajos y se reduzca al mínimo el desperdicio.

ILUSTRACIÓN 1.2 Pasos del proceso para fabricar una prenda de nylon Supplex para hombre (parka).

6
El éxito en los mercados actuales requiere una estrategia financiera que haga
corresponder las preferencias de clientes con las realidades impuestas por
complejas redes de suministros. Es de importancia crítica una estrategia sustentable
que satisfaga las necesidades de accionistas y empleados, al mismo tiempo que
cuide del ambiente.

7
En el contexto de nuestro análisis, los términos operaciones y cadena de suministro
adquieren un significado especial. ​Por ​operaciones se entienden los procesos de
manufactura, servicio y atención médica mediante los cuales los recursos de una
empresa se transforman en los productos deseados por los clientes. Por ejemplo, un
proceso de manufactura generaría algún tipo de producto físico, como un auto o una
computadora; un proceso de servicio produciría un artículo intangible, como un
centro de llamadas que proporciona información a clientes con algún percance en
una carretera. Un hospital que da servicio a víctimas de accidentes en una sala de
urgencias es un proceso de atención médica .

Una ​cadena de suministro se refiere a procesos que desplazan información y

material con destino y origen en los procesos de manufactura y servicio de la
empresa; entre estos se cuentan los procesos de logística , que mueven físicamente
los productos, y los de almacenamiento , que colocan los productos para su rápida
entrega al cliente. El suministro en este contexto se refiere a proporcionar artículos y
servicios a plantas y almacenes en el extremo de entrada, y también proporcionar
artículos y servicios al cliente en el extremo de salida de la cadena de suministro.

Otro elemento es la ​planeación de la oferta y demanda necesarias para manejar y

coordinar los procesos de manufactura, servicio y cadena de suministro. ​Entre estos
se encuentra ​pronosticar la demanda, hacer planes de plazo intermedio para
satisfacer la demanda, controlar diferentes tipos de ​inventario y programar
procesos con detalle por semana.

Todos los gerentes deben entender los principios básicos del diseño de ​procesos
de transformación​. Esto implica comprender la forma de organizar diferentes tipos
de procesos, cómo determinar la capacidad de un proceso, cuánto tiempo tarda un
proceso para producir una unidad, cómo vigilar la calidad de un proceso y cómo
usar sistemas de planeación de información para coordinar estos procesos.

El campo de la administración de operaciones y suministro cambia todo el tiempo

debido a la naturaleza dinámica de competencia en finanzas globales y a la
constante evolución de la tecnología de información . Así, si bien es cierto que
muchos conceptos básicos funcionan desde hace muchos años, su aplicación en
formas nuevas e innovadoras es de lo más interesante. La tecnología de internet
bajó el costo de compartir información confiable en tiempo real. La captura directa
de información desde su origen a través de sistemas como puntos de venta,
etiquetas de identificación de radiofrecuencia, escaneo de código de barras y de
reconocimiento automático cambió el enfoque antiguo, y ahora se entiende lo que
transmite toda la información, así como la forma de tomar buenas decisiones si se le
aprovecha bien.

8
Los procesos de operaciones y cadenas de suministro se clasifican en forma
conveniente, sobre todo desde el punto de vista de un productor de bienes y
servicios de consumo, ​como planeación, selección de proveedores, manufactura,
entrega y devoluciones. La ilustración 1.3 describe en dónde intervienen los
procesos de una cadena de suministro. A continuación se detalla la labor en cada
tipo de proceso.

1. ​La planeación consta de los procesos necesarios para operar estratégicamente

una cadena de suministro ya existente. ​Aquí, una compañía debe determinar en qué
forma satisfacer una demanda anticipada con recursos disponibles. Un aspecto
importante de la planeación es crear un conjunto de medidas para vigilar la cadena
de suministro de modo que sea eficiente y entregue alta calidad y valor a los
clientes.

2. ​Una fuente comprende la selección de proveedores que entregan los artículos y

servicios para crear el producto de la compañía. Es necesario un conjunto de
procesos de determinación de precios, entrega y pagos junto con medidas para
vigilar la mejora de relaciones entre los socios de la empresa. Entre estos conceptos
se cuenta la recepción de envíos, verificarlos, transferirlos a instalaciones de
manufactura y autorizar pagos a proveedores.

3. ​La manufactura es donde se fabrica el producto o se proporciona el servicio

principal. Aquí se requiere programar procesos para trabajadores y coordinar
material y otros recursos de importancia crítica, como el equipo de apoyo a la
producción o para brindar el servicio. Se siguen pasos que miden la rapidez, calidad
y productividad del trabajador para vigilar estos procesos.
4. ​La entrega también se conoce como procesos de logística . ​Se seleccionan
transportistas para mover productos a almacenes y clientes, coordinar y programar
el movimiento de artículos e información a través de la red de suministro​, formar y
operar una red de almacenes, y operar los sistemas de información que manejan la
recepción de pedidos de clientes además de los sistemas de facturación de pagos
de clientes.

ILUSTRACIÓN 1.3 Procesos de una cadena de suministro

9
5. ​La devolución comprende los procesos para recibir productos desgastados,
defectuosos y excedentes que envíen los clientes, así como dar apoyo a los clientes
que tengan problemas con productos entregados. ​En el caso de servicios, esto
puede comprender todo tipo de actividades de seguimiento que se requieran para
apoyo después de ventas.

Para comprender el tema es importante considerar los muchos participantes que

necesitan coordinar el trabajo en una cadena de suministro convencional. Los pasos
mencionados de planeación, selección de proveedores, manufactura , entrega y
devoluciones son adecuados para la manufactura y también para numerosos
procesos donde no intervengan movimiento y producción discretos de piezas. En el
caso de una compañía de servicios, como un hospital, los suministros suelen llegar
diario por conducto de proveedores de medicamentos o equipo médico, y se
requiere coordinación entre fabricantes de medicamentos, operaciones locales de
almacenes, y servicios locales de entrega y recepción en hospitales. Es necesario
programar a los pacientes en los servicios que presta el hospital, como operaciones
y pruebas sanguíneas. También es necesario que otros campos de actividad, por
ejemplo, salas de urgencias, cuenten con personal para dar servicio según la
demanda. La coordinación de todas estas actividades es de importancia esencial
para brindar un servicio de buena calidad con un costo razonable.

Las mejores prácticas​3​ en la gestión de la Supply Chain (SC)

Agilidad
La capacidad de responder rápidamente a condiciones cambiantes de fuerte
inestabilidad e incertidumbre de mercados y entornos es un valor competitivo
diferencial en la gestión de la cadena de suministro (SC)​. Dicho desafío estratégico
está sustentado en tres aspectos clave: información en forma oportuna e integral
entre los involucrados, diseños flexibles basados en diferir el valor agregado
diferencial del producto al final del proceso operativo (“diseño por aplazamiento”), y

10
sistemas de planificación orientados a la gestión contra pedido (sistema pull) con
bajos niveles de inventarios. Es de importancia cerrar el círculo de información de la
operativa y del consumidor a lo largo de toda la cadena de valor, manteniendo
equilibrio y coordinación en el ritmo de respuesta de todos los involucrados, y
apalancando activos con capacidad ociosa en recursos críticos para poder
responder a imprevistos y/ o a cambios por fluctuaciones de la demanda.

Un ejemplo claro de una compañía con respuesta ágil a lo largo de la cadena de

valor del negocio es la cadena de tiendas europea Zara, que ha aplicado una
estrategia de suministro integral a través de la implementación de un sistema de
información centralizado y en tiempo real de necesidades y disponibilidad en toda la
red, con diseño “moda rápida” basado en reposición de artículos de alta variedad de
partidas pequeñas, y gestión de diseño integrado al proceso operativo, lo que le ha
permitido lograr procesos de diseños y fabricación ultrarrápidos (dos semanas de
plazo promedio desde el diseño final hasta la exhibición en tienda), con niveles
mínimos de inventarios y de roturas de stocks, que la convirtieron entre las líderes
de la industria de las prendas de moda.

Adaptabilidad
Otra dimensión importante es la ​capacidad de las empresas de poder ajustar sus
procesos de diseño y suministro a las necesidades y requerimientos de los
mercados mundiales, cada vez menos predecibles y a medida, y ​en condiciones de
alta competitividad y expansión. Dichas estrategias se encontraron básicamente
sustentadas en la generación de canales de información efectivos para mayor
conocimiento de clientes directos y del mercado objetivo, así como diseños flexibles
en términos de homogeneidad en la ingeniería de concepto (diseño de producto y
de proceso), diseño modular y estandarización de componentes. Un ejemplo que
sobresale de adaptabilidad es el caso ya por todos conocido de Dell Computer, en el
que la compañía desarrolló una estrategia de gestión en su cadena de valor
consistente en prescindir del canal mayorista y minorista, desarrollando distintas
vías alternativas de venta directa a sus clientes institucionales e individuales, con
una planificación contra pedido de solicitudes a medida con componentes de
catálogo y una red de proveedores PyMEs, confiables e integradas a través de un
sistema riguroso de seguimiento en el cumplimiento del suministro. Esto le ha
permitido a la compañía lograr niveles récord de crecimiento y penetración del
mercado mundial en los últimos diez años.

Alineación
Por último, ​surgió la necesidad de lograr alineación y acuerdo de criterios y políticas
comunes de la gestión de suministro en toda la cadena, teniendo en cuenta la alta
diversidad de realidades e intereses de las compañías en el nivel mundial. Como
fuerza sustentadora clave para el logro de dicha línea estratégica se debe generar

11
ámbitos y espacios de diálogo y comunicación permanente entre los involucrados,
desarrollar relaciones de cooperación mutua, tanto para aspectos operativos (de
diseño, repensado, y procesos de mejora) como de planificación estratégicas (plan
de inversiones y desarrollos tecnológicos), y compartir riesgos y beneficios a través
de sistemas de incentivos explícitos.

En ese sentido, es importante lograr adecuados niveles de alineación de incentivos

en toda la cadena para lograr compartir equitativamente riesgos y recompensas
entre todos los protagonistas.

A manera de ejemplo de una compañía que ha trabajado fuertemente en esta

dimensión, podemos citar el caso Toyota como empresa “world-class” en materia de
desarrollo y cooperación con la red de proveedores, a través de programas
corporativos de desarrollo y entrenamiento, encuentros y/o acuerdos con
proveedores globales, procesos de diseño y desarrollos conjuntos, y sistema de
monitoreo permanente con información selectiva para el seguimiento en el
desempeño de la gestión del suministro. Esto ha sido una de las claves del éxito de
Toyota como empresa automotriz líder en materia de niveles de calidad y
productividad en el nivel mundial durante más de 20 años.

1.1.1 Diferencia entre logística, cadenas de suministro y administración de la

cadena.

La logística

Según GS1​4 Colombia (Instituto Colombiano de Automatización y Codificación

Comercial), ​«logística es el proceso de planear, controlar y administrar la cadena de
abastecimiento y distribución, desde el proveedor hasta el cliente y con un enfoque
en la red de valor y colaboración entre los actores de la red logística interna y
externa».

La definición promulgada por el Council of Logistics Management (CLM), Consejo

de Administración Logística, una organización profesional de administradores
logísticos, educadores y profesionales fundada en 1962, con el propósito de su
educación continua y el intercambio de ideas: «La logística es el proceso de
planear, implementar y controlar el flujo y almacenamiento eficiente y a un costo
efectivo de las materias primas, inventarios en proceso, de producto terminado e
información relacionada, desde los puntos de origen hasta los de consumo; con el
propósito de satisfacer las necesidades de los clientes».

La anterior es una excelente definición, con dos excepciones:

12
 ● Da la impresión de que solamente está relacionada con el movimiento de
productos. Realmente, muchas empresas que producen servicios en lugar de
bienes afrontan problemas logísticos importantes y también pueden
beneficiarse de la buena administración logística.

El objetivo de la logística es aumentar las ventajas competitivas, captando y

reteniendo clientes y generando un incremento en los beneficios económicos
obtenidos por la comercialización y producción de los bienes y servicios​; ​mediante la
interacción de las actividades enumeradas anteriormente: ​Distribución física,
aprovisionamiento de materias primas, manejo de información, tiempos de
respuesta, control del nivel de inventarios, estudio de la demanda, servicio al cliente.
Todo ello se traduce en una tasa de retorno de la inversión más elevada, con un
aumento de la rentabilidad.

● La acepción del CLM implica que el logístico está interesado en el flujo de

bienes para y desde su organización. Esta responsabilidad parece también
incluir los flujos del producto a lo largo del proceso de manufactura. Para el
logístico no es probable tratar con procesos de producción detallados, tales
como control del inventario en proceso, programación de máquinas o control
de calidad de las operaciones.

La misión de la logística es entregar los bienes o servicios correctos en el lugar y

tiempo acordados y en la condición deseada, mientras se hace la contribución
mayor a la compañía.

Como función gerencial, la logística involucra además de la distribución física, es

decir, del almacenamiento y el transporte, otros conceptos como la localización de
las plantas y bodegas, los niveles de inventarios, los sistemas de indicadores de
gestión y el sistema de información; ​los cuales se constituyen en aspectos
importantes del proceso logístico integral.

Otro de los objetivos primordiales de la logística es reducir costos y contribuir

sustancialmente a las utilidades de las compañías, mediante la racionalización y
optimización de los recursos utilizados.

Se tienen entonces los siguientes ​objetivos:

● Asegurar que el menor costo operativo sea un factor clave de éxito.

● Suministrar adecuada y oportunamente los productos que requiere el
cliente final.
● Convertir la logística en una ventaja competitiva ante los rivales.

13
Como función gerencial, la logística es el concepto económico que responde a una
necesidad económica, que no es otra que la búsqueda de la rentabilidad, tal como lo
dijo Peter Drucker: «La logística es la última frontera de la rentabilidad».

La aplicación de la logística va más allá de determinar, por ejemplo, cómo se deben

mover las mercancías: si por medio de un montacargas o por medio de un
estibador; y cuándo se deben mover: si debe haber un momento de existencias; o
cuándo un pedido debe entrar a la producción. Visto de esta manera, la logística no
sólo es una función del almacenamiento, manejo de materiales y transporte, sino es
un método de dirección y gestión que se limita a ser una «esclava» de sus
requerimientos. Como resultado de la implementación de estas medidas, la nueva
estructura de costos logísticos parece ser mejor o más flexible; sin embargo, una
vez hecho esto, ¿qué nuevos desafíos existen para la logística y para los
responsables que se desempeñan en esta área?

Figura 1.4 Gestión integrada del sistema logístico

Es aquí cuando surge el concepto de gestión de la cadena de suministro o Supply

Chain Management, el cual no es un nombre nuevo para las tareas logísticas
tradicionales, sino una redefinición de su radio de acción o cobertura y una visión
extendida de la cadena de abastecimiento; integrando las cadenas logísticas de los
proveedores y clientes más las organizaciones de servicios logísticos que
intervienen en la cadena logística primaria. Respecto a la gestión de la logística
tradicional, las principales diferencias radican en que las áreas anexas son definidas
como parte de la «Supply Chain».

Adicionalmente a las metas que han sido fijadas a los responsables logísticos
tradicionales de las empresas, los «Supply Chain Managers» deben reducir las

14
interfases en la cadena de suministros; es decir, eliminar aquellos procesos que no
otorgan valor agregado. En definitiva, su pensamiento debe estar orientado a los
procesos y no a las funciones.

La cadena de suministro

El diccionario de la APICS​5​, define a la cadena de suministro (SC) como:

a. Conjunto de todos los procesos que involucran a los proveedores y sus

clientes y conectan empresas desde la fuente inicial de materia prima hasta
el punto de consumo del producto acabado.
b. Las funciones dentro y fuera de una empresa que garantizan que la cadena
de valor pueda elaborar y proveer de productos y servicios a sus clientes-

Para el Supply Chain Council, la cadena de suministro abarca todos los esfuerzos
realizados en la producción y entrega de un producto final, desde el (primer)
proveedor del proveedor hasta el (último) cliente del cliente. ​Cuatro procesos
básicos definen esos esfuerzos: Planear (Plan), Abastecer (Source), Hacer (Make) y
Entregar (Delivery).

Por su parte, Christopher (1998) define a la cadena de suministro como una red de
organizaciones relacionadas a través de conexiones downstream (en la dirección de
creación de un producto o servicio) y upstream (en dirección de los proveedores) en
los diferentes procesos y actividades que producen valor en la forma de productos y
servicios finales ofrecidos al consumidor final.

En cierta manera ​una cadena de suministro es un conjunto de tres o más entidades

(individuos u organizaciones legalmente separadas) interrelacionadas a través de
los flujos downstream y upstream de productos, servicios, finanzas e información,
desde la fuente primaria de producción hasta el cliente final. ​Esta definición también
puede ser aplicada a grandes compañías o compañías globales con instalaciones
en diferentes partes del mundo cuya preocupación se centra en la gestión de los
diferentes tipos de flujos que configuran su cadena de valor.

Los términos downstream y upstream insinúan una analogía directa entre los flujos
en una cadena y las corrientes de un río. Se tiene pues una dirección río abajo
(downstream) y una río arriba (upstream). Sin embargo, en una cadena de
suministro los flujos pueden ser de doble sentido.

Existen autores y especialistas que prefieren utilizar el término supply network (red
de suministros) en lugar de supply chain. Se sostiene que el término cadena es una
metáfora imperfecta para tratar las cuestiones consideradas en el contexto de una

15
cadena de suministro, ya que raramente presentan un comportamiento lineal y
unidireccional, mientras que el término supply network describe mucho mejor las
relaciones laterales, los bucles de realimentación, los intercambios que se producen
en las dos direcciones y posiciona la empresa focal (entidad de interés) como punto
de referencia. Para ellos, una red de suministros (supply network) estaría formada
por un conjunto de cadenas de suministro. A pesar de lo anterior, se reconoce que
el término de cadena de suministro se ha vuelto muy popular.

La lógica de la cadena remite a una secuencia lineal de procesos y/o actividades

ejecutadas en un orden bien definido, así el contacto con el cliente final se realiza
casi exclusivamente a través del eslabón final de la cadena. En contraste, la lógica
de red nos ubica en una estructura más compleja en la que raramente existe la
linealidad antes mencionada y el contacto con el cliente final tiende a no ser
exclusivo del eslabón final de la red. Esto es bastante evidente en un área de
actividad como la de servicios, puesto que la atención a un mismo cliente final se
realiza, en muchas ocasiones, de forma complementaria por varios eslabones de la
red.

Con respecto a la estructura de una cadena, se identifican tres dimensiones:

● Estructura horizontal: definida por el número de niveles o capas de la cadena.

● Estructura vertical: definida por el número de empresas en cada nivel o capa
de la cadena.
● Posición de la empresa focal: definida por la posición horizontal de la
empresa focal a lo largo de la cadena.

También s​e puede dividir una cadena de suministro en tres niveles​: la cadena total,
la cadena inmediata y la cadena interna.

● Cadena interna. Compuesta por los flujos entre departamentos, células de

trabajo o sectores de actividad ​internos a la propia empresa.
● Cadena inmediata. Constituida por proveedores y clientes inmediatos de la
empresa.
● Cadena total​. Compuesta por todas ​las cadenas inmediatas que integran un
determinado sector industrial o de servicios.

La figura siguiente muestra la cadena de suministro tal y como será entendida en

este trabajo.

Figura 1.5 Cadena de suministro interna, inmediata y total

16
Gestión de la cadena de suministro

En la cada vez más abundante literatura referida al tema, no existe aún un acuerdo
sobre el momento histórico del nacimiento del término Supply Chain Management
(Gestión de la cadena de suministro). Algunos autores proponen que el término fue
introducido por consultores empresariales en los años 80 y que poco a poco fue
atrayendo la atención de otros profesionales y académicos. Sin embargo, no son
pocos los autores que concuerdan en que “la gestión de la cadena de suministros”
ya estaba siendo utilizada desde hace décadas aunque con nombres diferentes y
con distintos niveles de integración.

Independientemente del momento en que se utilizó el término por primera vez, su

empleo e ​interés de éste se ha incrementado considerablemente a partir de
mediados de los años 90. Se justifica este aumento en el interés por el análisis de
las cadenas de suministro debido a tres razones principales:

● Las empresas están cada vez menos integradas verticalmente, son cada vez
más especializadas y procuran contar con proveedores que puedan
abastecerse con componentes de alta calidad y a muy bajo precio.
● El aumento de la competencia local e internacional.
● El reconocimiento de que la maximización del desempeño de un eslabón de
la cadena no garantiza el óptimo desempeño global.

Se identifican aspectos que animaban a incorporar cambios importantes en la

gestión de la producción y, por ende, en la gestión de la cadena de suministro:

● Gran separación de información entre proveedores y clientes;

17
 ● Procesos de negocios horizontales que sustituyen las funciones de los
departamentos verticales tradicionales;
● Cambio de la producción en masa a la personalizada;
● Aumento de la dependencia de materiales comprados y/o procesados fuera
de los límites de la empresa, con una reducción simultánea del número de
proveedores;
● Necesidad de una mayor flexibilidad organizativa y en los procesos
productivos;
● Necesidad de coordinar procesos entre muchos recursos y plantas de
producción geográficamente descentralizados y distantes;
● Presión competitiva para introducir nuevos productos más rápidamente.

Después de la “ola” de la Reingeniería de procesos y de la Mejora continua,

responsables de la mejora de los procesos internos, muchas empresas empezaron
a revisar sus relaciones con sus colaboradores en la cadena de suministro. Esto
provocó cambios en el enfoque de la gestión, ésta pasó de tener una visión interna,
a plantear una perspectiva de la empresa vista de una forma extendida, es decir,
abarcando a todo el conjunto de actores y de relaciones externas, desde la fuente
de la materia prima hasta el consumidor final del producto.

Desde su aparición, el término gestión de la cadena de suministro ha sido

confundida con el de logística, ya sea en la industria, en la consultoría o en la
academia. ​Sin embargo, los ejecutivos de corporaciones líderes en sus respectivos
segmentos y que habían implementado el estado del arte en cuanto a la gestión de
sus cadenas de suministro, entienden que la supply chain management abarca un
ámbito de actuación mayor en cuanto a procesos y funciones que la logística. En
realidad, la logística es el subconjunto o subárea de la gestión de la cadena de
suministro que se encarga principalmente del movimiento de los bienes y servicios
desde el punto de origen hasta el punto de consumo. La logística es pues la parte
más visible de la gestión de la cadena de suministros pero no es la única.

Dado que el término supply se traduce como suministro en español, es común

confundir la supply chain con la logística de abastecimiento (Inbound logistics) y por
lo tanto la supply chain management con la gestión de la logística de
abastecimiento.

Se mencionan a los siguientes factores como posibles causas de la confusión

terminológica:

● Falta de procedimientos guías para auxiliar en la creación de alianzas con los

colaboradores en la cadena de suministro;
● Fallos en el desarrollo de medidas para seguir y valorar las alianzas;

18
 ● Dificultades para ampliar la visión de la cadena de suministro más allá del
procurement y de los procesos de distribución;
● Dificultades para integrar los procedimientos internos de la propia empresa;
falta de confianza dentro y fuera de la empresa;
● Resistencia organizativa al concepto de supply chain management; falta de
una mayor “sintonía”de la alta dirección con el concepto;
● Falta de sistemas integrados de información y de comercio electrónico que
conecten a las empresas de la cadena de suministro.

Definición de supply chain management (SCM)

Existen diversas definiciones y casi todas son complementarias y concebidas bajo la

perspectiva y experiencia particular de sus respectivos autores. La supply chain
management ​es ante todo, ​una actividad claramente multifuncional y que abarca
intereses de diversas áreas tradicionales de las empresas industriales​. Desde este
punto de vista se puede pensar en la supply chain management como un área
contemporánea que evidentemente tiene más de un origen y que al mismo tiempo
puede ser considerada como un punto de convergencia en la expansión de otras
áreas tradicionales en la gestión empresarial, en especial las de producción,
logística, marketing y compras.

Se pueden clasificar las distintas definiciones de la supply chain management en

tres grandes categorías:

a​. La supply chain management ​entendida como una filosofía de gestión​. Se asume
un enfoque sistémico, visualizando la cadena de suministro como una entidad única
en vez de un conjunto de partes fragmentadas, cada una de las cuales desempeña
su propia función.

Se señalan las siguientes ​características para considerarla como una filosofía

gerencial:

● Consideración de la supply chain desde un punto de vista sistémico y la

administración del flujo total desde los primeros proveedores hasta los
clientes finales;
● Cooperación entre los componentes de la cadena​, buscando la
sincronización y la convergencia de la capacidades estratégicas y operativas
intra e inter empresariales;
● Permanente enfoque hacia la satisfacción del cliente.

b. ​La supply chain management ​entendida como un conjunto de actividades para

implementar una filosofía de gestión. Las empresas deben implementar prácticas

19
administrativas que permitan desarrollar sus actividades de acuerdo a la filosofía de
gestión adoptada. ​Se consideran siete actividades básicas:

● Integración de proveedores y clientes ​en los procesos de gestión;

● Compartir la información a lo largo de la cadena;
● Compartir riesgos y beneficios​;
● Fomentar la colaboración intra e inter organizacionales​;
● Alinear objetivos y políticas​, sobre todo los referidos a la atención de los
clientes finales;
● Integración de procesos​;
● Establecer estructuras asociativas y alianzas a largo plazo entre las
empresas componentes de la cadena.

c. La supply chain management entendida como un ​conjunto de procesos de

negocio . Una diferencia importante entre el enfoque funcional tradicional y el
enfoque por procesos es que el propósito de cada proceso será la satisfacción de
las necesidades de los clientes, debiendo la empresa organizarse alrededor de esos
procesos. ​Algunos de los procesos de negocio en el ámbito de la supply chain
management son: la gestión de las relaciones con los clientes, la gestión del servicio
al cliente, la gestión de la demanda, la atención de las órdenes o pedidos, la gestión
del flujo de manufactura, la gestión de la relación con los proveedores, el desarrollo
y comercialización de productos y la gestión de retornos. Por su parte, el Supply
Chain Council identifica 5 procesos de negocios básicos: planificación,
abastecimiento, producción, entrega y gestión de retornos.

En general, ​el concepto de la supply chain management, como muchos de los

nuevos conceptos del management, no tiene una única definición clara y aceptada
universalmente (sobre todo porque tiende a cambiar y evolucionar con el tiempo). A
pesar de lo anterior, existen definiciones útiles que podrán servir como punto de
partida:

Christopher (1998) define a la supply chain management como la gestión de las

relaciones upstream y downstream con los proveedores y clientes con el objetivo de
entregar valor superior al cliente final a un menor costo para la cadena en conjunto.

Cooper & Ellram (1993) la definen como una filosofía integradora para gestionar el
flujo total de un canal desde los primeros proveedores de materia prima hasta el
usuario final y la gestión de los retornos.

Stadtler & Kilger (2008) la conciben como la integración de todas las organizaciones
a lo largo de la cadena de suministro y la coordinación de los flujos de materiales,

20
información y recursos financieros a fin de satisfacer la demanda de los clientes
finales, mejorando la competitividad de la cadena en conjunto.

Diferencia entre Gestión de la Cadena de Suministros y la Gestión de

Logístic​a:

Solemos asociar el concepto​6 de Gestión de Logística con el de Gestión de la

Cadena de Suministros. Ciertamente ambos procesos están íntimamente
relacionados entre sí, de hecho hay quienes utilizan ambos términos
indistintamente. Sin embargo, el Council of Supply Chain Management
Professionals (CSCMP) realiza una diferenciación al respecto y afirma que la
Logística implica el planeamiento y control de todas las actividades relacionadas con
el suministro, fabricación y distribución de los bienes y servicios de una empresa;
mientras que la Cadena de Suministros es la que eslabona a todas las compañías
(proveedoras de bienes y servicios y clientes), desde la adquisición de materias
primas hasta la entrega del producto terminado.

Hay otros expertos que afirman que el concepto de Cadena de Suministros o Supply
Chain Management ha evolucionado. Sostienen que simplemente se trata de una
redefinición o cobertura de las tareas logísticas, donde se eliminan aquellos
procesos que no otorgan valor agregado. “La tarea de un Gerente de Cadena de
Suministros es la gestión integrada de la cadena de suministros incluyendo clientes,
operadores y proveedores, para los cuales es un optimizador e integrador de
estrategias y tácticas”.

La Logística es la parte del proceso de la Cadena de Suministros que planea,

implementa y controla eficiente y efectivamente el flujo y el almacenamiento de
bienes, servicios e información desde el punto de origen hasta el punto de consumo,
para satisfacer las necesidades del cliente.

La logística representaba tradicionalmente la actividad de suministro de productos

desde la planta de fabricación o el proveedor hasta la entrega al cliente final. Ahora
se ha integrado al concepto de Cadena de Suministro, cuyo objetivo es optimizar la
gestión de los flujos físicos, administrativos y de la información a lo largo de la
cadena logística desde el proveedor del proveedor hasta el cliente del cliente.

Pues está presente en todos los niveles de la empresa, a nivel operacional: para la
gestión de los flujos físicos de los productos que hay que entregar, a nivel táctico:
para definir las organizaciones y pilotar estos flujos a medio plazo y a nivel
estratégico: para definir las orientaciones durables.

21
Planificar toda la actividad de la empresa, las compras, la producción y la
distribución de los productos, adecuándose y respetando las demandas de los
clientes. Esta podría ser una definición sintética de la optimización de la Cadena de
Suministros.

La Cadena de Suministros contiene todas las actividades asociadas con los flujos y
la transformación de los productos, desde las materias primas hasta el producto
terminado entregado al cliente final​, así como los flujos administrativos y de
informaciones asociadas.

La Cadena de Suministros, el SCM o “Supply Chain Management” se define

entonces como la integración de estas actividades. ​Representa una ventaja
competitiva para la empresa colocando en el centro del sistema la satisfacción de
las necesidades cliente.

Evidentemente, ésta es una gestión​7 con un alto grado de complejidad, lo cual ha

generado la aparición de nuevos sistemas de apoyo informático. En la actualidad,
varias empresas ya han reemplazado sus sistemas informáticos múltiples por otros
que tienen la capacidad de manejar todos los ámbitos internos de la organización
bajo una sola plataforma (ERP). Los positivos resultados de estas implementaciones
se reflejan tanto en el aumento de la seguridad y la agilidad de los procesos en
todas las áreas funcionales (Por ejemplo, en la guía de recepción de una
importación se actualiza la tabla de precios importados de los múltiples productos en
forma on line, prorrateando los costos logísticos como el transporte in bound), como
en la mayor agilidad para acceder a informaciones internas.

Estos sistemas permiten a los responsables de la cadena de suministro ver el

estado actual sin visualizar la cadena de suministro completa (situación más
favorable para una planificación óptima). Así, al ejecutar planificaciones en forma
secuencial no toman en cuenta restricciones de la cadena de suministro global
(filosofía MRP). Esta deficiencia es absorbida por sistemas adicionales como el
software de Supply Chain Management, los cuales se complementan con los
sistemas ERP añadiendo herramientas más sofisticadas, (por ejemplo, permiten
incluir restricciones, realizar simulaciones, etc.) e incluso sustituyendolos en algunas
funciones de planificación.

Es importante destacar que el software de Supply Chain Management necesita un

sistema ERP para la ejecución de los planes (transacciones) y está diseñado para
integrarse con distintos sistemas ERP. Entonces, ¿es esto el avance más grande al
que han llegado las organizaciones líderes o Trend Setters, que compiten entre sí,
gestionando sus cadenas de suministro? La respuesta es claramente no. Los Trend
Setters han eliminado la «grasa» de los sobrecostos logísticos, generados por la

22
gestión de la cadena de suministro, mediante los nuevos sistemas; sin embargo,
han llegado a la conclusión que los mayores potenciales de mejora están en el
manejo de la información, es decir, mirando no hacia el pasado sino hacia el futuro
cercano. Ya no es una cadena de suministro tradicional, sino una comunidad de
suministro colaborativo. Los gestores de esta comunidad deben integrar los
procesos de planificación y forecasting (pronóstico), requiriendo para ello considerar
a los clientes y proveedores como sus socios en el intercambio de la información.

Figura 1.6 Supply Chain Management (Cadena de Abastecimiento)

De esta manera, ​la gestión integrada de la cadena de suministro depende de la

calidad de la información. El secreto entonces es dónde obtener dicha información;
cómo procesarla y cómo minimizar la incertidumbre involucrada.

Disponer únicamente de la información de ventas a clientes significa tener poca

visibilidad de la demanda real. La falta de la visibilidad de la demanda resulta,
evidentemente, en un círculo vicioso. Las empresas con poca o nula visibilidad de
su demanda absorben este defecto con niveles de stocks adicionales. Los alcances
de stock elevados, por su parte, aumentan el lead time logístico de la cadena
completa; lo cual resulta en que los análisis son ejecutados no en función de los
datos reales de venta, sino en función de los pedidos de los clientes; estos pedidos
tampoco reflejan la información requerida del consumidor final.

Esta estimación de la demanda resulta obviamente en errores en la previsión, los

cuales se absorben nuevamente con stock adicional.

23
Las compañías líderes tratan de redefinir la receta tradicional del forecasting. Ésta
tiene como ingredientes principales las metas de la gerencia, los pronósticos
basados en estudios de marketing, de producción y de ventas; siendo este último, al
avanzar en dirección a la demanda del consumidor, el ingrediente más «caliente»,
es decir, que expresa la información más fidedigna acerca de la demanda. No
obstante, se observa que por lo general se da más importancia a los ingredientes
«fríos», tales como las instrucciones entregadas por la casa matriz, que convierten a
esta receta en una «sopa fría».

Entonces ​el objetivo de la integración y la colaboración a lo largo de la cadena de

suministros es sincronizarla con la demanda, debido a que la optimización de
procesos individuales no conlleva a la optimización global de la cadena. Para
incrementar la velocidad de la cadena de abastecimiento es necesario que las
cantidades a pedir sean planificadas simultáneamente. Sincronizarlas empresas por
medio de información precisa y en el momento exacto es la clave para reducir
tiempos de ciclo y simplificar procesos. El enfoque tradicional ha sido mantener
niveles de stocks, pero hoy la tendencia apunta a reducir el lead time logístico para
romper el círculo vicioso.

Por tanto, la ​SCM​8 consiste en mejorar y desarrollar las relaciones entre los
miembros de una cadena de suministro con el fin de integrar todos los flujos de
materiales e información ​y, de este modo, lograr ventajas sostenibles dentro del
mercado tales como:

● Desarrollo de competencias propias que se basen en el saber hacer de la

empresa.
● Gestión estratégica del costo definiendo estrategias que permitan reducir el
costo total de la cadena,
● Intercambio de información rápido y fiable.
● Gestión efectiva del flujo físico de materiales.
● Valoración de resultados, definiendo indicadores claves y mecanismos de
valoración comunes y adecuados que permitan controlar a la cadena de
suministros

24
Figura 1.7 Cadenas de suministro

Observando la imagen anterior es lógico suponer que muchas empresas forman

parte de una cadena de suministro integradas para beneficiarse de todas las
mejoras descritas, Sin embargo ​la integración de cadenas de suministro es
compleja, exigen niveles elevados de confianza y colaboración entre los miembros y
no siempre producen los resultados previstos.

Dichos factores podemos definirlos como:

● Complejidad. Conocer la situación de todos los eslabones de la cadena e

identificar el modelo que beneficie en mayor medida a todos los implicados.
● Confianza y colaboración. Colaboración intensa por parte de todos los
implicados.
● Incertidumbre. Frecuentemente se consume más tiempo del planificado y se
sobrepasan los presupuestos iniciales.

25
1.1.2 Historia de la logística.

Se podría decir que ​la logística​9 inició desde el inicio de la humanidad, donde los
grupos humanos o personas guardaban comida en cuevas para consumirla en
épocas de invierno. Sin embargo, durante la primera y segunda guerra mundial, la
logística jugó un papel muy importante.

En las últimas décadas la logística ha mostrado cambios y seguirá evolucionando en

los próximos años. A continuación se describe cómo se ha manejado el concepto
de logística y logros alcanzados en el pasado, y así entender fácilmente la situación
de la logística actual y lo que se espera de ésta a futuro.

El término "Logística" proviene de la raíz griega ​Logis,​ q

​ ue significa «cálculo», y del
latín Logística, término con el que se identificaba en épocas de la Antigua Roma al
administrador o Intendente de los ejércitos del Imperio.

Algunos de los principios de la Administración de Empresas se originaron en las

Instituciones Militares, la logística no es la excepción. ​Esta se desarrolló en el área
militar con el fin de atender necesidades de las fuerzas militares, haciendo más
eficientes los recursos y exigiendo al máximo la capacidad de las operaciones
logísticas para el cumplimiento de la misión u objetivo de la fuerza o nación
interesada.

En el último cuarto del siglo en los Estados Unidos y en Europa Occidental se dio
importancia a la actividad logística. ​Durante 1870 se construyó la infraestructura
básica de transporte y comunicaciones como son los ferrocarriles y telégrafo, a
pesar de estos avances, la producción y el consumo se dio de forma local, ya que
los costos del producto eran altos si se enviaban de un lado a otro. Los productores
no trasladaban sus productos al lugar de consumo, esto hacía que los productos
que las personas deseaban no se encontraban en los sitios de consumo. ​Las
Empresas o fábricas almacenaban grandes cantidades de productos que
posteriormente llevarían a los puntos de consumo, de esta forma ahorraban costos
de transporte. Esta situación llevó a percibir el problema como un "problema
logístico"​, ya que si lograban costos logísticos bajos en el aprovisionamiento de
materiales, administración de la producción, almacenamiento y distribución de
productos llevaría a la especialización productiva regional, es decir, que cada región
produjera los bienes en los cuales era más competitiva.

La solución al problema planteado se logró con la mejora de la red de transportes y

comunicaciones, facilitando con esto la comercialización de productos en aquellos

26
lugares lejanos. Al ser posible la distribución de la mercancía, se inició la producción
a gran escala ampliando el mercado de ventas mediante agentes comisionistas y
distribuidores a bajos costos.

A finales del siglo XIX se reflejaron muchas mejoras. ​Las industrias deseaban
aumentar el tamaño de la empresa, ya que para finales de siglo una empresa
grande tenía mayores beneficios que las pequeñas y podían ser más competitivas
en costos. Se dieron mejoras en los transportes, en producción, en
aprovisionamiento de materiales como materias primas, insumos, herramientas,
también se dieron mejoras en servicios de preventa y posventa.

A medida que se daba un crecimiento rápido en infraestructuras dentro las

empresas, crecían las necesidades organizacionales resaltando nuevamente el
problema logístico, ya que se requería de una coordinación y gestión logística
acertadas para la época. ​Como respuesta a esta situación, se dieron mejoras en el
área administrativa que permitían un desempeño más ordenado y eficiente.
Aquellas empresas que además de invertir en tecnología e innovar, también lo
hicieron en materiales y capacidad para suplir necesidades de aprovisionamiento,
producción y distribución lograron posicionarse como líderes durante esta época,
logrando una reducción de costos y adquirieron ventajas competitivas al enfocarse
en la gestión logística.

La logística no ha sido tan reconocida comparándola con otras áreas como la

mercadotecnia, finanzas o ingeniería. Actividades como el empacado, manejo de
materiales, almacenamiento o el transporte no cambian la apariencia de un producto
se olvida que éstas agregan valor al producto. Estas actividades cobran importancia
hasta que se da una falla o inconformidad en el producto o servicio. Por ejemplo, si
un producto es elaborado en Japón y debe ser entregado en Estados Unidos pero
llega después de la fecha acordada, éste producto podría ser rechazado por el
cliente

Evolución histórica de la función logística

Se aborda a continuación​10 el desarrollo de las diferentes etapas e hitos, con más

detalle.
Primeras aproximaciones al estudio de la función logística (1900-1964)
Esta primera etapa se inicia a principios del siglo XX y llega hasta mediados de los
años sesenta, pudiendo diferenciarse dos sub-etapas separadas por la Segunda
Guerra Mundial.
En esta etapa inicial, la función logística se asociaba básicamente a las actividades
de la distribución física, en especial al transporte y al almacenamiento de productos.

27
Nos encontramos en las primeras etapas del desarrollo industrial​, cuando todavía la
agricultura y la ganadería predominaban como actividades económicas. En esta
situación ​lo importante era hacer llegar los productos de las granjas a los mercados;
la logística la constituían actividades necesarias sin valor.
En el ámbito académico, durante esta etapa comienzan a aparecer las primeras
aproximaciones al estudio de la función logística, en concreto, desde el campo de la
economía y del marketing. La distribución física se entiende como el elemento de
equilibrio entre la oferta y la demanda, en clara alusión al almacenamiento de
productos como elemento regulador; en 1922, Clark, en su definición de marketing,
hace alusión a la distribución física de los productos, y en 1927, Borsodi diferenció
dos significados de distribución física: 1) distribución física como transporte y
almacenamiento, y 2) el concepto de servicio de marketing. Estas aproximaciones
se centran todas en la percepción de la función logística como un conjunto de
actividades funcionales, en especial el transporte y el almacenamiento, que
permiten poner en contacto la oferta con la demanda.
La Segunda Guerra Mundial marca un hito en la evolución de la función logística en
el ámbito empresarial. El poderoso despliegue de hombres y armamento realizado
por los Estados Unidos de América despierta el interés de los empresarios, que
empiezan a vislumbrar la función logística como una potente herramienta para
alcanzar nuevos mercados separados geográficamente, así como para mejorar la
eficiencia de la empresa mediante la reducción de costes logísticos. A partir de este
momento, las empresas se interesan por las ventajas de gestionar de forma
eficiente los flujos de materiales. Aunque todavía la gestión la realizaban de forma
independiente entre los flujos de aprovisionamiento e internos y los flujos de
distribución, centrando la atención en estos últimos, el objetivo era encontrar y servir
a los nuevos canales de distribución.
Por su parte, ​en el ámbito científico, es realmente a partir de los años sesenta
cuando el mundo académico se centra en el estudio de la función logística y sus
distintas acepciones. Interés iniciado, en parte, por las declaraciones de Peter
Drucker en su artículo "El continente negro de la economía", de 1962, en el que
comparaba el conocimiento de la función logística en la empresa con el
conocimiento de áfrica en época de Napoleón: "Sabemos que está ahí y que es
grande". También es destacable el interés suscitado por autores de gran relevancia
en el ámbito de la economía, en cuyos artículos se reconocía, de forma explícita, la
importancia de la distribución física en la gestión empresarial, así como las grandes
posibilidades de desarrollo y estudio que presentaba.
La aparición en 1961 y 1964 de las primeras revistas científicas especializadas en
actividades logísticas ​(​Transportation Journal y Logistics and Transportation Review)​
constituye una prueba clara de este interés científico por el estudio de la función
logística. A estas, hay que unir la aparición en 1963 de la primera institución

28
dedicada al estudio, desarrollo y difusión de la función logística tanto en el ámbito
empresarial como académico: el ​National Council of Physical Distribution
Management​. El nombre tanto de las revistas como de la institución refleja la
importancia en esta época de las actividades de distribución física, y en especial del
transporte.

Desarrollo de la logística integral orientada hacia el cliente (1965-1980)

Es a partir de mediados de los sesenta cuando se produce el auge de la función
logística, tanto en el ámbito empresarial como en el académico. A partir de esta
década, se amplía el ámbito de aplicación de la gestión logística, definiéndose el
concepto de "logística integral", al tiempo que se orienta hacia las necesidades del
cliente (década de los setenta). La novedad en el campo de la logística estriba en el
concepto de dirección coordinada de las actividades relacionadas y en el concepto
de que la logística añade valor a los productos o servicios esenciales para la
satisfacción del cliente y de las ventas.
En efecto, ​hasta principios de los sesenta, las actividades logísticas eran funciones
aisladas, gestionadas de forma independiente por agentes/departamentos distintos,
y vinculadas esencialmente a la distribución física, es decir, a la gestión del flujo
físico desde producción hasta el cliente final. Sin embargo, ​a partir de esta fecha, las
empresas empiezan a gestionar las actividades logísticas como elementos
interrelacionados, que precisan de una gestión conjunta y desde una perspectiva
global, desde el aprovisionamiento de materias primas hasta el cliente final.
Este cambio en la gestión de la logística se debió, en gran parte, a la aplicación del
concepto de "coste total", de tal forma que las empresas comprendieron que la
optimización de costes logísticos sería mayor si gestionaban de forma íntegra y
unificada todas las actividades logísticas. Estas interaccionan entre sí de tal forma
que las acciones sobre uno de los elementos generan modificaciones sobre el resto,
pudiéndose frustrar el objetivo fijado a causa del deterioro provocado en otros
procesos. Por ello, se debe contemplar el proceso logístico como un todo, que
gestiona desde las materias primas de los proveedores hasta los bienes terminados,
con tanta celeridad como sea posible, con la calidad y en el tiempo adecuados y al
menor coste total. Concretamente, se pueden delimitar tres fases o ciclos logísticos
diferenciados (si bien relacionados): 1) logística de aprovisionamiento; 2) logística
interna, y 3) distribución física o logística de distribución.
La logística de aprovisionamiento hace referencia a la gestión de las materias
primas, piezas y otros elementos necesarios para llevar a cabo el proceso
productivo de la empresa. En este ciclo, la gestión logística se centrará en la
planificación de la política de compras, en la gestión del transporte desde el
proveedor hasta la empresa, en el diseño de almacenes y en la gestión de

29
inventarios de materias primas, con el objetivo de mantener una gestión eficiente de
las mismas a un coste razonable.
La logística interna o de producción tiene relación con la gestión del flujo de
productos semielaborados necesarios para elaborar el producto final. En esta fase,
la función logística dirige el flujo de productos a lo largo del proceso productivo,
efectúa el ensamblaje de las piezas y coloca los productos terminados a disposición
del subsistema de distribución física.
Por último, la distribución física hace referencia a la gestión del flujo de productos
terminados e información asociada, que transcurre desde la empresa fabricante
hacia los clientes. En este ciclo, la gestión logística se centra en el embalaje y
etiquetado del producto, en el diseño de la red de almacenes reguladores de
distribución, en la gestión de inventarios de productos terminados, en la gestión del
transporte desde la fábrica hasta el cliente, etc. La distribución física supone, por
tanto, la aplicación de la función logística en el canal de distribución.
Además de estos tres ciclos tradicionales, en los últimos años ha surgido un nuevo
ciclo denominado logística inversa, cuya finalidad es la gestión del flujo de retorno
posterior a la venta.
La función logística deberá gestionar de forma integrada estos cuatro ciclos, en
búsqueda de la máxima eficiencia. Con el objetivo de "alcanzar una optimización
interdisciplinaria que trascienda horizontalmente a través de la estructura de la
empresa frente a la verticalidad tradicional del organigrama funcional", relacionando
continuamente las distintas unidades organizativas, y "extendiéndose desde el
cliente al proveedor con retorno al cliente". Esta integración se ve favorecida, en
gran medida, por el uso de las tecnologías de la información.
Las empresas que aplican en su gestión este concepto de función logística integral
son denominadas por diversos autores como empresas de clase mundial (​world
class logistics)​ o empresas líderes en logística. En el cuadro 1 se recoge un
conjunto de aportaciones complementarias sobre los atributos que deben tener este
tipo de empresas.

cuadro 1.1 Atributos de las empresas líderes en logística.

Característica Autores

dimensión estratégica de la función Bowersox y daugherty (1992) ; Byrne

logística (1992); Novack et al. (1995), Bowersox y
Daugherty (1995)

Flexibilidad Bowersox y Daugherty. (1992, 1998);

Goldsby y stank (2000)

Control de los resultados / Mejora continua Bowersox et al. (1992), Byrne (1992),

30
 Novack et al. (1995), Karsten, B. y
Gensterblum, G. (1997); Bowersox y
Daugherty (1995

Cooperación entre los miembros del canal, Byrne (1992); novack et al. (1995); at
con el objetivo de unir estrategias, Kearney (1997); Bowersox y daugherty
sincronizar actividades y compartir (1995); Goldsby y Stank (2000)
información

Orientación de la función logística hacia la Novack et al. (1995); Goldsby y Stank

satisfacción del cliente, a (2000)
través de la generación de valor

Gestión eficiente de la información interna y Novack et al. (1995); at Kearney (1997);

externa Goldsby y Stank (2000), Huang et al.
(2001)

Continuando con la evolución histórica de la función logística, ​en la década de los

setenta emerge una nueva perspectiva de gestión empresarial basada en la
focalización en el cliente y en sus necesidades. La implantación del concepto de
función logística integral le otorga a esta una posición privilegiada en la integración y
coordinación de las funciones internas de la empresa​, con el objetivo de satisfacer
los requisitos de los clientes, sin olvidar que es la única función empresarial que
interactúa con los diversos agentes externos a la organización, tales como
proveedores, socios o clientes.
La función logística, como componente principal del servicio al cliente, empieza a
ser considerada como una actividad fundamental en la satisfacción del cliente, para
lo cual debe ser articulada en función de los requisitos de este.
En el ámbito académico, esta segunda etapa en la evolución histórica de la función
logística (desde mediados de los sesenta hasta finales de los ochenta) se
caracterizó también por ser un periodo de expansión y desarrollo. ​En estos años es
cuando aparecen las primeras revistas científicas especializadas en logística, así
como los primeros libros, tanto empresariales como docentes (ver cuadro 1). Entre
las revistas, cabe destacar el ​Journal of Business Logistics,​ una de las más
prestigiosas publicaciones en el ámbito logístico, revista publicada por el ​National
Council of Physical Distribution Management​. Es también en esta época cuando
esta institución cambia su nombre, concretamente e​n 1985​, por el de ​Council of
Logistics Management​, en reconocimiento a la mayor amplitud del término logística
frente al de distribución comercial. A finales de esta etapa, ​se crean también las
primeras asociaciones profesionales y académicas españolas dedicadas al estudio
de la función logística: el Centro Español de Logística (1978) y el ​Institut Català de
Logística​ (1980).

31
La función logística como variable de diferenciación competitiva (1980-1994)
La tercera etapa se inicia a principios de los ochenta y continúa hasta mediados de
los noventa.
A principios de los ochenta, la función logística empieza a ser considerada como un
elemento clave en la diferenciación de la empresa​, no sólo por la gestión de la
función logística integral en sí, sino por su extensión hacia el canal de
aprovisionamiento, y la necesidad de esta para implantar los nuevos sistemas de
gestión empresarial, tales como la producción flexible, el ​Just in Time​, o los
sistemas de calidad. ​La importancia de la función logística radica en que dicho
concepto "da a los negocios reglas que permiten a la dirección seguir, valorar,
priorizar y controlar todos los distintos elementos de aprovisionamiento y distribución
que inciden en la satisfacción del cliente, en los costes y beneficios".
Esta nueva visión de la función logística supone identificarla como una variable
básica de la estrategia de la empresa, procediendo al rediseño de la estructura
operativa y organizacional de la empresa. Si las empresas se centran únicamente
en la mejora de la eficacia y la eficiencia de las actividades logísticas, se puede caer
en la "miopía" logística, lo que supone no reconocer las implicaciones estratégicas
de la función logística y su importancia en la generación de valor y en la creación de
ventajas competitivas, ni su vinculación con el resto de agentes del canal de
aprovisionamiento.
No obstante, para que el sistema logístico de la empresa contribuya a la
consecución o consolidación de ventajas competitivas, es necesario que el sistema
logístico se diseñe y se explote de modo que se asocie con la estrategia competitiva
adoptada por la empresa. Se pueden distinguir distintas acciones logísticas en
función de la estrategia competitiva seleccionada. El cuadro 2 recoge las diferentes
actuaciones por seguir dentro de las principales funciones logísticas, en relación con
las estrategias competitivas básicas definidas por Porter. Se constata, por tanto, que
la función logística permite obtener ventajas competitivas sostenibles, tanto por la
vía de la diferenciación (innovación, servicio...), como por la vía de la reducción de
costes. De hecho, en el entorno económico actual, las empresas que deseen ser
líderes del mercado en el futuro no deben optar de forma aislada por una u otra
estrategia competitiva, sino que han de lograr ser líderes en costes y en servicio
simultáneamente, con el fin de alcanzar la excelencia empresarial, siendo la función
logística un elemento esencial en la consecución de dichos objetivos (Christopher,
1992). Así, Las empresas que aplicaban una función logística eficiente habían
alcanzado ventajas competitivas a través de cuatro factores : 1) reducción
significativa de los costes; 2) mejora del servicio logístico, sobre todo a través de la
reducción del tiempo del ciclo de pedido-entrega; 3) mejora en los tiempos de
reaprovisionamiento mediante una eficiente gestión de inventarios; y, por último, 4)

32
el incremento de la satisfacción del cliente, lo que se traduce en un aumento de su
lealtad.

Cuadro 1.2. Acciones logísticas en relación con la estrategia competitiva​.

Estrategia Innovación en los Servicio al cliente Líder en costes

competitiva productos
/actividades
logísticas

Objetivos del Amplia gama de Plazos de entrega Coste mínimo

sistema logístico servicios. cortos y fiables. compatible con un
Flexibilidad amplia gama de nivel de servicio
ante los cambios de servicios aceptable
volumen y en los disponibles.
productos. Flexibilidad ante los
Capacidad para cambios en las
servir pedidos preferencias del
pequeños y pedidos cliente
de frecuencia
irregular

Política de Tensión entre la Necesidad de La inversión en

existencias necesidad de tener disponer de existencias será la
existencias de depósitos mínima compatible
seguridad elevadas locales que con un nivel de
y la de tener un aseguren su servicio aceptable
nivel bajo de presencia en el
existencias mercado y permiten
para conservar la unos plazos de
flexibilidad entrega cortos y
fiables

Política de Transporte rápido. Utilización de Medios de

transporte mejor subcontratar cargas incompletas transporte baratos.
el transporte que para elevada
invertir en una flota recorridos cortos y utilización de la
propia. son de cargas capacidad.
habituales las completas para Descuentos por
cargas incompletas recorridos largos. cantidad para
Tener planificada estimular los envíos
una red de directos de cargas
transporte de completas. Puede
emergencia. Puede convenir una flota
ser necesario propia para tener
disponer de una unos costes bajos
flota de transporte
propia

Red de almacenes Casi inexistente, Sistema escalonado Centralización.

33
 envíos directos. Consolidación.
Cuando es Racionalización.
necesario se recurre automatización en la
a almacenes medida de lo posible
públicos o
alquilados

La generación de valor logístico (1995-2005)

La publicación en 1995 del libro ​Creating Logistics Value ​de la mano de Novack,
Langley y Rinehart, marca el inicio de una nueva etapa en la evolución de la función
logística. A partir de este momento, la función logística adquiere una relevancia
máxima dentro de la gestión empresarial​; no sólo es una variable estratégica de
diferenciación de la competencia, sino que, además, es capaz de generar valor para
el cliente, y, por tanto, aumentar su satisfacción y lealtad. ​La logística gira en torno a
la creación de valor: valor para los clientes, los proveedores y los accionistas de la
empresa. Valor logístico que se materializa, básicamente, en ofrecer un servicio
logístico acorde con los requisitos del cliente , al tiempo que se reducen los costes y
se maximizan los beneficios logísticos, incluidos los derivados de las relaciones
entre los miembros del canal de suministro.
Las posteriores publicaciones han profundizado en los determinantes o
antecedentes del valor logístico, señalando en especial la importancia de la calidad
del servicio logístico, los beneficios derivados de establecer y fortalecer las
relaciones entre los miembros del canal de suministro y la aplicación de las
tecnologías de la información y la comunicación logísticas, al tiempo que se reducen
los costes logísticos.

La integración de la función logística a lo largo del canal de suministro (2005- )

Por último, la revisión de las publicaciones de los últimos años permite identificar un
creciente interés en el estudio de la integración de la función logística a lo largo de
todo el canal de suministro con el fin de ofrecer un mayor valor al cliente final.
Esta nueva visión integradora de la función logística tiene su origen en el concepto
de ​Supply Chain Management,​ entendiéndolo como la integración y coordinación
entre todas las empresas del canal de suministro (proveedores, fabricantes,
distribuidores, operadores logísticos, clientes...), de la planificación y gestión de
todas las actividades necesarias para poner el producto a disposición del cliente.
En ocasiones se utiliza el concepto de ​Supply Chain Management como sinónimo
del término "logística". Sin embargo, la función logística es una parte del proceso
pero no la única.

34
Por tanto, desde este nuevo enfoque, la gestión óptima y diferencial de la función
logística pasa por la integración de ésta entre todas las empresas del canal de
suministro, incluidos los propios clientes, con el fin de poder mejorar los procesos
conjuntos y ofrecer un mayor valor al consumidor final, integración que no ha de ser
meramente operativa sino también a nivel de planificación y gestión estratégica.
Como se comentó en las fases anteriores, el concepto de integración de las
actividades logísticas a lo largo del canal no es realmente nuevo; ya en la década de
los años ochenta se aborda la necesidad de integrar las actividades. Sin embargo,
la diferencia radica en que en la actualidad se dispone de las tecnologías de la
información y la comunicación necesarias para poder realizar dicha integración de
forma efectiva y ágil.

CAMBIO EN EL MANAGEMENT LOGÍSTICO

Hoy en día los desafíos logísticos más difíciles tienen que ver con los procesos de
integración dentro y fuera de la empresa.

Todo proceso de integración logística revela que las dificultades para la integración
inter-funcional están en las mismas estructuras organizacionales, en la
responsabilidad efectiva de los inventarios, en las prácticas de compartir información
y en la naturaleza de los sistemas de medición del desempeño.

Para satisfacer los nuevos objetivos de desempeño, el proceso logístico debe

integrar todo el trabajo necesario y obviamente evitar el que no sea necesario. El
trabajo interno relacionado con la logística de la empresa por un lado, debe ser
coordinado, y por otro integrarse operativamente a lo largo de la cadena de
suministros.

El desafío del cambio en el management logístico consiste en “reinventar” el

proceso logístico que actualmente se aplica en la empresa.

A nivel operativo, es importante para los gerentes de logística identificar y

compensar deficiencias​: debe existir una integración y cooperación interfuncional en
la gestión de las operaciones de los procesos logísticos, desde la procuración de los
insumos hasta la entrega de productos con el nivel de servicio al cliente establecido.

1.2 La importancia de la logística​.

Muchos autores​11 defienden que el origen de la logística se encuentra en el ámbito

militar, concretamente en el campo de batalla. En él resultaba fundamental

35
aprovisionar correctamente a las tropas para evitar quedar cercados por el enemigo
y perder batallas, por ejemplo, por inanición de los escuadrones de combate. Ya en
los primeros albores de lo que actualmente se conoce como estrategia militar, los
generales conocían la importancia de la logística y valoraban profundamente su
importancia estratégica. Tanto es así que, la obra “El arte de la guerra” del primero
escritor y luego general chino Sun Tzu, (722 a.C.) resulta ser el referente más
antiguo acerca de estrategia militar y estructuras organizativas enfocadas a una
vertiente eminentemente logística. Actualmente, sigue siendo un texto de referencia
en escuelas militares.

Anecdóticamente, Sun Tzu fue un estratega y escritor que rápidamente llamó la

atención de Ho Lu, Rey de Wu, quién lo hizo llamar y le preguntó si sus
pensamientos sobre la guerra y la forma de vencer eran aplicables a las mujeres. El
estratega afirmó que sí y dispuso que se trajeran a palacio las 180 concubinas de su
majestad. Las dividió en dos compañías y escogió a las dos favoritas del Rey para
capitanear cada uno de los equipos. Se armó a las concubinas y se les formó
acerca de cómo presentar armas y cambiar de flanco a su orden. Al realizar las
pruebas y tras una orden directa de Sun Tzu, las mujeres empezaron a reír y no
hacer caso a las instrucciones recibidas, a lo que el estratega dijo “Si las órdenes no
son claras y no son completamente comprendidas, el culpable es el General”.

Comenzó de nuevo el ejercicio y tras una nueva orden, las mujeres estallaron de
nuevo en carcajadas, a lo que Sun Tzu replicó: “​Si las órdenes no son claras y no
son completamente comprendidas, el culpable es el General, pero si las órdenes
son claras y los soldados las desobedecen, entonces la culpa es de sus oficiales​”,
mandando inmediatamente decapitar a las oficiales, a lo que el Rey se opuso
aduciendo que ya estaba satisfecho de su demostración. Sun Tzu replicó entonces:
“habiendo recibido de su Majestad la misión de ser el general de sus fuerzas, hay
ciertas órdenes de su Majestad que, actuando en este rango, no puedo aceptar”.
Ambas concubinas fueron decapitadas y Sun Tzu colocó a las siguientes en la línea
de mando, al frente de las tropas. A partir de ese momento, todas las órdenes
fueron obedecidas. Entonces, Sun Tzu le dijo al Rey: “sus soldados, Señor, están
ahora correctamente entrenados, disciplinados y listos para revista. Pueden ser
utilizados para cualquier misión que usted requiera. Ordéneles que pasen a través
del fuego y el agua y no desobedecerán”.

La moraleja de esta historia podría aplicarse al adiestramiento, a la disciplina, a la

estructura de mando o a la interpretación de papeles. En cualquier caso, muchas de
las frases clave de modernos manuales logísticos o de gestión de empresas, son
prácticamente citas literales de la obra de Sun Tzu, cambiando por ejemplo “ejercito”
por “empresa” o “armamento” por “recursos”. Por tanto, muchas de las ideas del
escritor siguen vigentes veinticinco siglos después de ser escritas.

36
Años después, muchos otros estrategas militares sentaron las bases de lo que
actualmente conocemos como estrategia aplicada a la logística. El 1 de octubre del
331 a.C., se enfrentaron en la Batalla de Gaugamela Alejandro Magno y Darío III de
Persia. En esta batalla, Alejandro Magno, que por aquel entonces contaba con tan
solo 25 años de edad, venció de forma fulminante con un ejército de 47.000
soldados a Darío, General que contaba con prácticamente 250.000. Cuál fue la
clave?? Bien sencilla. El ejército de Alejandro Magno descansó durante días
mientras generaba la sensación en su rival de que iba a atacar en cualquier
momento. De esta forma, el ejército contrario, alerta por el posible ataque, no
descansó y acometió la batalla considerablemente más bajo de fuerzas que su rival,
en inferioridad numérica pero descansado. En clave logística, la estrategia
diferencial que hizo ganar a Alejandro Magno fue el avance en el campo de batalla.
En lugar del tradicional enfrentamiento cuerpo a cuerpo, Alejandro, conocedor de su
inferioridad, atacó uno de los flancos del enemigo, haciendo que ese flanco se
desplazará y dejará descubierto el centro, donde lanzó un ataque fulminante, que
produjo la retirada de Darío.

En este caso, muchas son las enseñanzas que se pueden recoger y la moraleja es
única y clara: la logística, por sí sola, no es suficiente para recoger los resultados,
sino que tiene que apoyarse en otras muchas tácticas encaminadas a atacar un
mismo problema. Si bien el fallo de la cadena de suministro puede dar al traste con
cualquier pretensión empresarial o militar (el lector puede recurrir a la derrota de
Aníbal por Escipión, por ejemplo).

Muchos años después, el Barón Antoine-Henri Jominí (1777-1869) realiza la primera

verdadera aportación al mundo de la logística tal como la conocemos, mediante un
Compendio del Arte de la Guerra (St. Petersburgo 1830). Para Antoine-Henri
Jominí, la logística es el arte práctico de “mover” a los ejércitos, teniendo en cuenta
la correcta disposición de materiales (cadena de suministro) y generando
campamentos (nodos logísticos o puntos de reaprovisionamiento). El concepto de
logística va tomando forma y el General Carl Von Clausewitz (Prusia, 1780-1831),
en su obra De la Guerra, enuncia una teoría vigente hasta nuestros días, en la que
razona que los medios disponibles por un ejército (o una empresa) no son aislados,
sino que todo está relacionado de una forma u otra. Además, realiza una
importantísima aportación diferenciando táctica, estrategia y logística.

Para Von Clausewitz, “táctica” es el estudio del empleo de las fuerzas de combate,
“estrategia” es el estudio del empleo de los combates para alcanzar el objetivo de
ganar la guerra y “logística” es la aplicación de los medios necesarios para la
estrategia: aprovisionamiento, comunicaciones y parques de almacenamiento.

37
Llegados a nuestros días y tras aportaciones cada vez más científicas a la
aproximación del concepto de logística, cabría preguntarse cuál es el alcance de tan
renombrada acepción. A continuación, vamos a tratar de explicar algunos conceptos
básicos de logística, que ayudarán a esclarecer el mencionado alcance.

A nivel empresarial, puede decirse que ​la logística se divide entre el mercado
interno y el externo, contando ambos mercados con proveedores y clientes.
Imaginemos una empresa de producción en la que se fabrican, por ejemplo, sillas.
El proceso de producción requiere de varias etapas y ha sido diseñado “por
procesos”, de modo que en cada una de las estaciones de trabajo, se realiza un
proceso concreto. A grandes rasgos, tendríamos un almacén en el que se guarda la
materia prima, por ejemplo madera, en grandes troncos vírgenes. Esa madera pasa
un proceso de mecanizado en el que se fabrican los componentes de la silla (las
patas, el asiento y el respaldo).

A continuación, debe barnizarse esos elementos, montarlos y finalmente añadir los

tapizados. Imaginemos por un momento el proceso de montaje de esta silla.
Requiere de suministro de las piezas de madera y de la tornillería de ensamblaje y
ofrecerá al siguiente proceso un bastidor al que añadir el tapizado. Pues bien, para
este proceso en concreto, tan simplificado como lo hemos definido, hay
fundamentalmente dos proveedores. En primer lugar, existe un proveedor interno,
que es aquel que nos suministra las piezas de madera. En segundo lugar, y no
menos importante, hay un proveedor externo que nos suministra los tornillos. Se
trata de un proveedor externo, dado que es poco probable que fabriquemos unos
elementos de fijación, que bien pueden ser normalizados.

A continuación podemos preguntarnos ¿quién es el cliente de este proceso de

montaje? El cliente es el proceso de tapizado, ya que si no le llegan bastidores
montados, no puede iniciar su tarea. Resulta evidente entonces que un proceso
depende del anterior y a su vez genera dependencia en el siguiente, ya que de una
forma u otra se encuentran relacionados. ¿Qué sucedería entonces si nos faltan los
tornillos de montaje de la silla? Habría que parar toda la cadena porque no tendría
sentido que siguiéramos fabricando piezas de madera que hay que acabar
almacenando porque no pueden ser barnizadas, ya que este proceso también ha
generado un almacén intermedio de producto acabado que no puede ser montado.
A su vez, todos los procesos siguientes al montaje, quedarían sin suministro de
producto y por tanto las operaciones también quedarían paradas (tapizado,
embalaje y paletización, envío al cliente, facturación, etc.). Y aquí se cruzan dos
conceptos fundamentales de la logística como son la cadena de suministro (la
gestión de la cual asegura que los bienes necesarios llegan a todos los puntos de
consumo) y las teorías de reaprovisionamiento.

38
Las teorías de reaprovisionamiento son muchas y muy científicas, por lo que no
entraremos en su definición exhaustiva. A grandes rasgos, ​todas se basan en la
necesidad de estocar la menor cantidad de producto posible ​o, cuanto menos,
adaptar el stock a las necesidades reales de la organización. Y esto no sólo se
aplica a las etapas iniciales del proceso (los troncos vírgenes de los árboles), sino
que también resulta vital en lo que anteriormente hemos denominado “almacenes
intermedios”. ​Actualmente, se tiende a utilizar el aprovisionamiento “just in time”, es
decir que se sirve exactamente lo que se necesita, de forma que no existe stock de
material (o la cantidad de stock tiende a cero) y por tanto los costes de gestión de
ese stock, costes de almacenaje, etc. se reducen. Resulta una teoría
tremendamente eficaz, pero que requiere de un exhaustivo control para funcionar
correctamente. Dentro de ese control y gestión, resulta importante destacar algo que
al lector, probablemente, le ha llamado la atención y es, ¿por qué evitar los
almacenes intermedios es tan o más importante que hacerlo con el principal?.

La respuesta es bien sencilla. Todos los almacenes intermedios, pese a tener menor
cantidad de producto (en volumen) que el principal, requieren de espacio y de
gestión. Además, se trata de piezas que ya han superado alguna fase del proceso
productivo y, que, por tanto, tienen un valor mayor que las anteriores en la medida
en la que, sobre ellas, la fábrica ha realizado cierta inversión. Por tanto, la pérdida
de este material resultaría un daño económico mayor y evitarla resulta por tanto
fundamental.

Pero existen más motivos que nos llevan a evitar esos almacenes intermedios y
deben ser vistos desde una óptica mucho más productiva. En 1984, Eliyahu M.
Goldratt escribió lo que actualmente se considera una de las obras maestras de la
gestión productiva. En esta obra, Goldratt define la existencia de los “cuellos de
botella” y, generando un paralelismo entre su propia vida personal y profesional,
establece que esos cuellos de botella son el verdadero problema de la gestión
productiva y los generadores de los almacenes intermedios. Goldratt se da cuenta
de que, en ocasiones, una parte del proceso productivo es más rápida que otra y
que por tanto, en la entrada del proceso más lento se va almacenando material
(almacén intermedio). Volviendo al caso de la fabricación de sillas, imaginemos que
para tapizar una de esas sillas, se necesitan dos horas, mientras que para montar
un bastidor, es suficiente con varios minutos. Qué sucederá entonces?. Que si sólo
tenemos un centro de producción de cada, en la entrada del proceso de tapizado se
acumularán varios bastidores montados y que en una jornada laboral de ocho horas,
sólo podremos facturar cuatro sillas (eso suponiendo que el resto de procesos
posteriores son más rápidos que el tapizado y que no van a generar otros cuellos de
botella). Por tanto, la lógica de Goldratt nos haría generar varios puestos de
tapizado para evitar ese almacén intermedio.

39
Pero Goldratt va mucho más allá y sienta las bases de las teorías de
reaprovisionamiento con un concepto innovador en aquellos años. Imaginemos que
nuestro cliente quiere 88 sillas cada mes, porque vende 22 conjuntos en los que hay
una mesa y cuatro sillas. Necesita, por tanto, que se las entreguemos diariamente,
de forma que pueda montar un conjunto con la mesa que nosotros no fabricamos.
Eso significa que, si tenemos 22 días laborables al mes y producimos cuatro sillas
por día, la producción de tapizado es exactamente la necesaria, 88 unidades
acabadas por mes.

Siendo así, y para evitar generar un almacén de producto acabado (más allá de un
pequeño “stock de seguridad” que nos permita servir uno o dos días máximo, pese a
apartarnos de la teoría just in time más pura) deberíamos dejar que la velocidad del
tapizador sea la que marque la velocidad del proceso completo. Y ahí viene la
aportación sustancial de Goldratt. ¿Por qué vamos a producir más bastidores si la
demanda del cliente ya se cubre a la velocidad del tapizado? ¿Por qué generar ese
almacén intermedio? ¿No sería mejor montar menos bastidores? Y, por tanto, ¿no
sería mejor fabricar menos y por tanto, comprar menos materia prima?.

Efectivamente, ​es mejor no fabricar de más porque tal como se ha razonado con
anterioridad, los almacenes intermedios de producto semielaborado suponen un
coste que, unitariamente, cada vez es mayor, según van invirtiendo recursos en el
proceso de los materiales. Qué decir tiene que el almacén de producto acabado es
el que más hay que evitar, siguiendo la lógica de lo razonado hasta el momento.

Evidentemente, todo lo expuesto anteriormente para el proceso de fabricación de

las sillas, tiene matices. Es posible que el cliente exija un stock de seguridad de
producto acabado o que el aprovisionamiento de materia prima exija que se
compren tres camiones de troncos cada vez, por lo que hay que adaptarse a las
condiciones reales de contorno, pero, a grandes rasgos, este ejemplo nos resulta
útil para definir qué se entiende por cadena de suministro y qué son las teorías de
reaprovisionamiento. No obstante, vamos a incidir algo más en estos dos conceptos,
que resultan fundamentales para la definición del concepto de logística.

Salgamos de nuestra fábrica de sillas e imaginemos qué pasa con los troncos
(materia prima para la fabricación de las sillas). En algún lugar de España, existe un
bosque plantado expresamente para ser utilizado como madera. Una empresa,
explotadora de ese recurso, se dedica a talar esos árboles y llevarlos a su almacén,
donde serán procesados para quitarles la corteza y dejar un tronco virgen, limpio.
Sin entrar en discusiones acerca de cuándo es mejor trabajar la madera para según
qué, si es necesario que se haya secado o que aún esté húmeda, esta empresa
está en disposición de enviar esos troncos a cualquier lugar de España en el plazo
de dos días.

40
El Gerente de esta empresa maderera sabe que, para liberar su almacén y poder
entrar material nuevo en el proceso productivo, requiere de una “rotación” tal que le
permita planificar todos sus recursos de manera correcta. Esa rotación es el proceso
mediante el cual la madera que entra en el almacén, sale hacia el cliente. La
rotación mide el tiempo en el que la materia prima se encuentra en el almacén.
Habitualmente se mide en días. Tal como comentábamos anteriormente, es
fundamental que los almacenes se encuentren ocupados el menor tiempo posible y
por tanto, que la rotación sea lo más alta posible. Con la finalidad de aumentar la
velocidad de su rotación y sabiendo que es el único proveedor de madera del país
(y, por tanto, puede exigir a sus clientes), el Gerente de la maderera decide que no
hará envíos de material de menos de tres camiones, asegurando así que para cada
envío, se vacía su almacén y se puede iniciar el proceso de nuevo. Marchemonos
de la maderera y vamos a hablar con el jefe de compras de la empresa que fabrica
las sillas.

Este jefe de compras sabe que el pedido minimo de madera que puede efectuar, es
de tres camiones completos. Por tanto, tras cada una de las compras, tendrá su
almacén ocupado con materia prima durante mucho tiempo. Imaginemos cuánto
tiempo se puede estar fabricando sillas, a razón de cuatro diarias, con tres camiones
llenos de troncos. ¿Tres meses? ¿Seis meses? ¿Un año?. ¿Qué significa esto en
términos de gestión de almacenes? Y, ¿en términos financieros?

En términos de gestión de almacenes, en el día uno recibió tres camiones de

madera que debe acopiar correctamente para que no se estropee. Además del
espacio ocupado y del coste generado, el encargado de almacén sabe que alguna
de esa madera no será utilizada hasta dentro de varios meses, por lo que deberá
gestionar su mantenimiento de forma que cuando vaya a necesitarla, esté en
perfectas condiciones de uso. Por tanto, aparecen unos costes asociados a esa
gestión y a ese mantenimiento. Si nos preguntamos qué pasa desde el punto de
vista financiero, ya hemos visto que existen varios costos asociados a esa compra,
pero hay otro aún más importante.

El jefe de compras tendrá que pasar al director financiero la propuesta de compra de

un material que va a ser utilizado durante los próximos meses y que será cobrado a
razón de cuatro sillas por día (en el mejor de los casos, porque el pago podría ser
mensual o trimestral, por ejemplo). Por tanto, existe una fuerte inversión inicial, unos
costes de mantenimiento y unos costes de gestión asociados. Lo peor de todo es
que el cobro está enormemente diferido en el tiempo, por lo que desde el punto de
vista económico, resulta un verdadero desastre. ¿Qué hacemos entonces para
evitar este problema?

41
La condición de contorno es que no podemos comprar menos de tres camiones.
Aun así, lo primero que deberíamos hacer es tratar de negociar con nuestro
proveedor la forma de que a pesar de que realicemos la compra, no nos sirva el
material de golpe. Esto no soluciona el problema del todo, ya que la compra hay que
realizarla igualmente. No obstante, resolvería parte del problema de la gestión de
stocks. Quizá podríamos buscar otras empresas que requieran de esa misma
materia prima y tratar de comprar en conjunto, de forma que podamos adquirir una
cantidad más razonable de material y evitar ese coste inicial de compra.
Imaginemos que hablamos con la empresa que fabrica mesas, que hemos
comentado con anterioridad. Esta empresa gasta más madera que nuestra empresa
y pueden acceder a quedarse con dos de los tres camiones.

Esto supone que sólo tenemos que comprar un camión y que nuestras compras
serán más frecuentes, pero, a cambio podremos reducir la superficie de almacén, ya
que necesitamos controlar mucho menos el stock y que nuestro coste financiero
derivado de tener que realizar esa fuerte inversión inicial, va a caer en picado. No
obstante, sí hay algunos costes asociados a esa operación, que no existían con
anterioridad y que habrá que tener en cuenta. Podríamos decir que si la empresa
maderera sólo sirve tres camiones y los descarga, lo lógico es que lo haga en
aquella empresa que se queda dos. Entonces habrá que buscar la forma de
“consolidar” un camión y traerlo a nuestras instalaciones. Los costes derivados de la
gestión de ese camión, pese a que se repartan entre ambas empresas, son
totalmente nuevos y por tanto habrá que tenerlos en cuenta. Aun así, ese coste es
infinitamente menor que los costes asociados a la compra de tres camiones, que
realizábamos con anterioridad.

Buceemos ahora en el proceso de reaprovisionamiento y tratemos de averiguar en

qué momento se tiene que realizar el pedido de un nuevo camión en este sistema
compartido o, en el sistema original, de los tres camiones. Sin pretender abordar las
teorías de reaprovisionamiento mencionadas con anterioridad, lo cierto es que
debemos saber cuándo hay que realizar el pedido para que, teniendo en cuenta el
tiempo que transcurre desde que se formaliza éste hasta que se sirve, tengamos la
mercancía a disposición de nuestro proceso productivo. El momento en que se
realiza ese pedido, se conoce como “punto de pedido” y dependerá de la velocidad
de nuestro proceso productivo, de las necesidades de nuestro cliente final, pero
también de los clientes intermedios de nuestra propia empresa (las estaciones
productivas mencionadas anteriormente), así como de la velocidad a la que nuestro
proveedor de madera nos sirva el pedido.

Cientos son las teorías que abordan este problema y muchos los sistemas que
ponderan el momento de realización del pedido, pero la filosofía común a todos ellos
es que nunca pare el proceso productivo (si es que ese proceso productivo está

42
diseñado para no parar). Imagine el lector cómo se complica la definición del punto
de pedido si, además de las propias restricciones de nuestra fábrica, hay que tener
en cuenta las restricciones de la fábrica de mesas para realizar un pedido conjunto.

Resulta evidente, por tanto, que la correcta gestión del reaprovisonamiento no es en

modo alguno un proceso sencillo y que genera unos costes considerables que hay
que tener en cuenta.

Hemos visto que los conceptos “cadena de suministro” y “reaprovisionamiento” van

íntimamente ligados, ya que si la cadena de suministro falla en alguno de sus
eslabones (externos o internos a la empresa), el reaprovisionamiento no está
asegurado y el proceso productivo o logístico se ve comprometido. Pero en
logística, hay otros muchos factores ligados a estos dos conceptos, que también
tienen su importancia. Retrocedamos unas líneas hasta el momento en que ha
aparecido el concepto “consolidar” un camión. Recordemos que la industria
maderera suministraba tres camiones completos a la fábrica de mesas y que
nosotros, como empresa productora de sillas, teníamos que recuperar uno para
llevarlo a nuestro propio almacén. Si pensamos que la empresa maderera “deja” la
carga en una campa en el exterior de la empresa de mesas, los troncos están
dispersos en montones. El concepto “consolidar” está referido al proceso mediante
el cual se seleccionan algunos de esos troncos hasta llenar un camión. Y, ¿por qué
es tan importante el término “consolidar”? en un marco más amplio y bastante más
científico, se aplica a la carga que se mueve, por ejemplo, en contenedor. ¿Qué
entendemos por “consolidar” un contenedor? La definición de este concepto, nos
ayudará a clasificar los actores que intervienen en el proceso logístico y por tanto,
nos resultará tremendamente útil.

Imaginemos que somos una empresa “A”, dedicada enteramente a la logística y

cuya función principal es recibir carga de varios clientes, agruparla y enviarla por vía
marítima a Santiago de Chile, desde Barcelona. Esa empresa “consolida” la carga
en un contenedor, lo cierra y lo envía a Chile tras una innumerable cantidad de
pasos, despachos aduaneros y otros procesos que no son objeto del presente
artículo. En Santiago de Chile, otra empresa recibe el contenedor desde el puerto y
tras cierto número de kilómetros en camión, lo abre, separa la carga por destinos,
devuelve el contenedor vacío (o lleno, con carga a un destino determinado) y forma
nuevos camiones, más pequeños, para distribución local. Esta empresa ha
“desconsolidado” el contenedor y ha “consolidado” camiones pequeños para el
reparto local, porque probablemente ha agrupado en cada uno de esos camiones
carga de varias fuentes para aprovechar los viajes.

Por tanto, ¿qué figuras hemos visto hasta el momento? La empresa A, es una
“transitaria”, ya que presta servicios de transporte internacional de mercancías y se

43
convierte en un intermediario entre el importador o el exportador y las compañías de
transporte. La transitaria es responsable de las operaciones administrativas
relacionadas con el transporte, los trámites aduaneros, los créditos documentarios,
la representación fiscal, el contrato de seguro, etc., entre otras.

Es importante destacar que no se trata de una “agencia de transporte”, ya que en

teoría no pueden realizar transporte interior, a no ser que se trate de algún tipo de
servicio complementario al contratado para trasladar la mercancía a nivel
internacional. La figura de la empresa transitaria está regulada en la mayoría de
países y sus funciones están definidas dentro del ámbito del comercio internacional.

Pero, ¿qué sucede con el buque en el que se carga el contenedor para emprender
la ruta marítima? ¿Qué hace la empresa transitaria para poder enviar ese
contenedor? Tenemos claro que existe una empresa, propietaria del buque, que
cobra unas tasas por transportar el contenedor. A esta figura se la conoce como
“Armador” y simplemente se encarga de transportar por vía marítima el contenedor
que un tercero le ha pedido que lleve a Chile. Pero ¿quién está entre la empresa
transitaria y el armador?. Existe una tercera figura, denominada “Consignatario” (de
buques), o también denominado “agente marítimo” o “agente consignatario de
buque”. Este consignatario no es más que un intermediario entre el transitario y el
armador o armadores a los que representa. Una de sus funciones es realizar las
fases terrestres del transporte marítimo, entregando y recibiendo la carga.

Este consignatario es quien negocia con las empresas “estibadoras” las tarifas de
carga, descarga y manipulación de la mercancía en puerto. Cabe decir que es
frecuente que el consignatario del buque también sea el consignatario de la carga,
de forma que actúa en nombre del armador como depositario de la mercancía
mientras ésta se encuentra en recinto portuario.

Al lector no se le habrá escapado que ha aparecido una nueva figura en el tránsito

de la mercancía. Esta figura son las empresas “estibadoras”. La estiba es el proceso
mediante el cual se coloca la carga a bordo de un buque para ser transportada. Se
trata de toda una ciencia y no resulta sencillo realizarla correctamente, por lo que
existen empresas especializadas encargadas de esta labor.

En el caso del Puerto de Barcelona, cuando un consignatario quiere cargar un

buque, acude a la empresa Estibarna (Sociedad de Estiba y Desestiba del Puerto de
Barcelona, S.A.). Esta empresa provee de las “manos” necesarias para realizar la
carga o descarga del buque con seguridad. Las “manos” son grupos de estibadores
especializados en la realización de determinadas tareas. Esta mano puede estar
compuesta por 5 operarios (o más), de forma que mientras uno está en la grúa, otro
está en cubierta del buque, otro en la zona de descarga, etc. Cada “mano” es

44
independiente del resto. Por tanto, el consignatario deberá contratar tantas manos
como le sea necesario para descargar el buque y poder enviar esta mercancía a la
empresa transitaria.

Recapitulando, vamos a resumir las figuras que se han visto hasta el momento.
Tenemos al transitario, que consolida la carga procedente de varios clientes en un
contenedor. Este transitario negocia con un consignatario de buques las tarifas que
tendrá que pagar por transportar el contenedor. A su vez, este consignatario
negociará con el armador al que representa, la tarifa por transportar el contenedor y
gestionará la carga en tierra desde que la reciba del transitario. Pero para cargar o
descargar el buque, necesitará a los estibadores y a otro actor importantísimo, que
es el dueño de los medios de carga y descarga del buque (grúas y otro
equipamiento complementario), el concesionario de la terminal de contenedores.
Este “operador” de la terminal, también cobrará unas tasas por la gestión del
contenedor, ya que si bien los estibadores son operarios, el operador de la terminal
será el encargado de proveer de los medios para realizar esas tareas.

Tal como se puede apreciar, si se analiza en profundidad en cualquiera de los

puntos de la cadena que se está exponiendo en estas líneas, se puede encontrar
gran cantidad de actores del proceso, cada vez más especializados. Lo mismo
sucede con las figuras que intervienen en los procesos de import – export, como son
los agentes de aduanas (personas autorizadas por las respectivas autoridades
aduaneras, que actúan ante los diferentes organismos competentes (aduanas o
ministerios) en nombre de un tercero), los transportistas (encargados de llevar la
carga desde los puntos de origen hasta los transitarios), etc. En el presente artículo,
no se incidirá en estas figuras porque se alargaría considerablemente la exposición,
pero el lector debe ser consciente de que también existe una gran especialización y
que por tanto, los procesos que a partir de ahora se describen, se encuentran muy
simplificados.

Volviendo al ejemplo de la fabricación de sillas, imaginemos que nuestro cliente

decide que esas sillas van a ser exportadas a Chile, donde serán comercializadas
por un agente comercial contratado por él. ¿Qué tenemos que hacer entonces con
las sillas?

Imaginemos que el cliente quiere que nosotros mismos seamos los encargados de
entregar las sillas el Chile y nos pide que esa entrega se realice por vía marítima.
Destacar que, dado que cerca del 80% del comercio mundial se mueve por vía
marítima, se trata de una aproximación bastante realista al mercado internacional.

Nos reservamos para ocasiones especiales, que requieran de un servicio mucho

más rápido, la posibilidad de utilizar el transporte aéreo. Este modo de transporte es

45
mucho más caro y tiene dos limitaciones importantes: el volumen de la carga y las
restricciones de seguridad aérea respecto al tipo de carga.

¿Qué haría el jefe de ventas de nuestra organización, para enviar la mercancía a

Chile por vía marítima? Simplificando enormemente el trámite y entendiendo que
conoce a las figuras intervinientes en el proceso, contrataría un transportista que
hiciera llegar la cantidad de sillas a exportar a la empresa transitaria. En esta
hipótesis, estableceremos que ese número de sillas llena completamente un
contenedor de 20 pies (veremos posteriormente que, siendo así, no tendríamos por
qué contratar necesariamente a la transitaria).

La empresa consignataria deberá iniciar entonces tres procesos. El primer proceso

sería averiguar qué restricciones tiene la madera para ser exportada. Como material
biológico, es exigible que para entrar en determinados países, la madera tenga un
tratamiento concreto. Para no complicar el proceso, imaginemos que las sillas ya
han sido fabricadas siguiendo ese proceso, poseen las certificaciones de calidad
necesarias y el proceso de fabricación ha sido validado por el organismo de control
pertinente. Por tanto, presumimos que no vamos a tener restricción alguna en este
caso. Es posible que al lector le haya extrañado que se tenga que verificar el origen
y el proceso de fabricación de la madera, para poder ser exportada. A modo de
curiosidad, comentar que existe una Orden APA/3290/2007 que establece la
normativa fitosanitaria para los embalajes de madera utilizados en el comercio con
terceros países. Ya no la madera de las sillas, sino también la del propio embalaje
que pueda recubrirlas (si es el caso) o las paletas (armazones de madera, plástico u
otros materiales, que facilitan el levantamiento de la carga) sobre los que las sillas
van montadas para facilitar su descarga.

El segundo proceso que deberá iniciar es averiguar cómo hay que transportar esas
sillas. Se debe tener en cuenta que existen diversos tipos de contenedor (normales,
refrigerados, con el techo abierto, sin paredes laterales, totalmente abiertos,
cisternas, etc.) pero también varias medidas para los mismos. Seleccionaremos un
contenedor normal y de medidas 20 pies. No obstante, hay que tener muy presente
que en alta mar, las condiciones climatológicas son tales que pueden afectar a la
carga que se transporta en el interior del contenedor.

Para evitar que se produzcan daños, hay que embalar y estibar correctamente la
carga dentro del contenedor, pero también supervisar el interior del mismo para que
esté correctamente ventilado si es lo que nos interesa, o cerrado al vacío o que esté
dotado de bolsas para absorción de humedad, etc. Las empresas especializadas en
este tipo de transportes conocen perfectamente las limitaciones en este sentido,
pero es algo con lo que hay que tener sumo cuidado porque una estancia
prolongada en condiciones adversas, podría dañar la carga.

46
El tercer proceso a acometer por parte de la empresa transitaria es el documental.
Aquí simplificamos enormemente el proceso, porque puede resultar tremendamente
complicado. Únicamente sentaremos las bases de tres conceptos fundamentales en
el transporte internacional de mercancías: Los incoterms, el seguro en el transporte
y la gestión aduanera.

Los incoterms, acrónimos del inglés “International Commercial Terms”, son términos
de tres letras, de aceptación voluntaria por las partes compradora y vendedora, que
definen las condiciones de entrega de las mercancías. También definen los costes
de las transacciones comerciales internacionales y delimitan las responsabilidades
entre el comprador y el vendedor. Resulta vital acordar entre las partes cuál es el
Incoterm que se ajusta a las necesidades de la transacción, ya que de no hacerlo
correctamente, podríamos tener problemas como perder la carga por indefinición
correcta de las responsabilidades de gestión, etc., entre otros.

El seguro en el transporte también resulta vital. Muchos son los casos en los que la
mala definición del alcance de los seguros ha provocado que cargas maltrechas
nunca hayan sido abonadas a su propietario, perdiendo grandes cantidades de
dinero.

La gestión aduanera es un paso imprescindible. Nuestro agente aduanero nos dirá

si existe alguna restricción a la exportación de la carga o no y cuáles son las tasas
que debemos abonar, en el momento del envío o al llegar al país de origen, por
parte del receptor.

Simplificando enormemente los procesos, asumimos que nuestra carga está

correctamente colocada en el interior del contenedor, que hemos pactado un
Incoterm que no deja lugar a dudas en la gestión, que el seguro del transporte es el
más adecuado y que hemos superado todas las restricciones a la importación,
abonado las tasas y liquidado cualquier gasto adicional. En definitiva, una gestión
plácida que no siempre tiene porqué producirse. También asumimos que no se va a
producir ningún problema en la gestión de la carga en ninguno de los dos puertos, ni
en las tareas de carga y descarga del buque.

Siendo así, nuestra mercancía está preparada para salir del transitario y llegar a
manos del consignatario. Este consignatario, que ya ha pactado con el armador los
costes del envío y con los estibadores, la forma en que se carga y los costes
asociados a la misma, almacena la mercancía en puerto, a la espera de que haya
disponibilidad de carga en el buque a Chile. Tal como sucedía en nuestro propio
almacén, la mercancía debe pasar en puerto el menor tiempo posible. Si nuestros
costes de almacenaje eran elevados, es fácil imaginar que los que se producen en

47
puerto, en primera línea de muelle, en una zona Premium, son elevadísimos. Por
tanto, hay que velar por que la carga esté allí el menor tiempo posible. Dicho de otra
forma, hay que velar por una rotación elevada de la carga en primera línea de
muelle.

Llegados a este punto, imaginemos que el buque es completamente descargado y

se procede a cargar la mercancía con destino a Chile. Este proceso también es una
ciencia, ya que rara vez un buque es completamente descargado. Los buques de
línea regular, tienen un “home port” o puerto de base y una buena cantidad de “port
of call” o puertos de escala en los que cargan y descargan mercancías. Por tanto,
rara es la vez en la que un buque queda del todo descargado. La labor de las
manos de estiba es, por tanto, fundamental para que la mercancía que suele quedar
en el buque y la nueva, no se confundan y estén ubicadas de forma que las
descargas en los puertos de escala siguientes sean lo más fáciles posible.

Imaginemos que el buque zarpa del Puerto de Barcelona con destino Chile y
mientras nuestro contenedor surca el océano, realizaremos dos incisos importantes.
El primero se refiere al tipo de buque en el que es transportado y su tamaño. Existe
una ingente cantidad de bibliografía que define los tamaños de buques
portacontenedores y su evolución histórica, así como las proyecciones del mercado
hacia los mega-buques de 22.000 Teu’s. Se invita al lector a bucear en esa
bibliografía para comprender que existe gran variedad de tamaños de buque y que
en muchos casos, están directamente relacionados con la ruta marítima que siguen
y el objetivo de la misma, número de escalas, etc. Mencionar a modo de anécdota,
que existen limitaciones para determinados buques, tanto por el calado de los
puertos a los que tienen que acceder como por otras restricciones físicas que se
producen, por ejemplo, en el Canal de Panamá y que tienen que ver con las
dimensiones en eslora y manga de los buques.

Tras este inciso, volvemos al contenedor en el que depositamos las sillas.

Transcurrido cierto “transit time” (tiempo que tarda el contenedor en llegar al puerto
de destino) y tras varias escalas en puertos donde seguramente se ha dejado carga
y se ha admitido nueva carga para escalas posteriores, arribamos al puerto de
destino. Podríamos pensar que, si el destino final es Santiago de Chile,
probablemente se tratará del Puerto de Valparaíso o del Puerto de San Antonio). En
puerto se realiza la descarga y el consignatario gestionará de nuevo el traslado del
contenedor en el interior de las instalaciones portuarias. En algún momento del
proceso, es altamente probable que nuestro contenedor tenga que superar una
inspección aduanera encaminada a constatar que aquello por lo que se ha pagado
es verdaderamente lo que se ha transportado y que no hay “elementos extraños” de
ninguna otra índole en el interior del contenedor. Los acuerdos entre países, en

48
ocasiones, aligeran esas inspecciones, pero resulta frecuente que un contenedor
tenga que pasar por una o varias de ellas.

Superados todos los controles en nuestro idílico viaje transoceánico, el contenedor

será enviado a un transitario, que será el encargado de abrirlo y desconsolidar para
enviarlo mediante un transportista al cliente final, el show room de nuestro
comercializador de sillas en Santiago de Chile.

Tal como se ha adelantado con anterioridad, en esta simulación, hemos utilizado la

figura del transitario cuando realmente no era necesario. En ocasiones, la propia
empresa productora puede formar el contenedor en su propio almacén y cerrarlo. Si
ha negociado correctamente el Incoterm, no debería haber absolutamente ningún
problema. En nuestro caso, además, no necesitamos consolidador de la carga
porque hemos asumido que el contenedor iba completamente lleno. No obstante,
resulta un ejemplo útil para determinar quién hace qué funciones en el tránsito de
mercancías a nivel internacional.

Volviendo al proceso de exportación de las sillas y tras el abono de todas las tasas
de aduanas (aranceles), los costes de los distintos intermediarios y los fletes (coste
del transporte marítimo), la mercancía está sana y salva en el show room y nuestro
cliente podrá proceder a abonarse la factura. En ocasiones y dependiendo del
Incoterm utilizado, es posible que la factura no se pague en ese momento, sino en
otro. Ahora sólo quedará velar por las declaraciones tributarias que haya que
realizar, en origen o destino, por haber realizado la exportación del producto
acabado.

Debe destacarse que las sillas exportadas a Chile, no son en modo alguno una
carga peligrosa ni requiere de ninguna gestión especial, más allá del control
fitosanitario mencionado. De haberse tratado de otro tipo de mercancía, el proceso
se hubiera complicado enormemente ya que existen considerables diferencias en el
transporte. Para el transporte por carretera, se hubiera tenido que recurrir a una
empresa especializada en el traslado de mercancías peligrosas (ADR) e incluso en
el interior del buque, el contenedor había tenido una clasificación diferente, ya que
se vela por evitar que determinadas mercancías estén cerca unas de otras en las
bodegas de carga.

Todo lo mencionado con anterioridad es la punta del iceberg del mundo de la

logística y del comercio internacional. En las líneas anteriores, se ha hablado de
forma muy resumida de algunos conceptos muy básicos de logística aplicada a un
entorno productivo. Al lector atento no se le escapa que existe una gran cantidad de
ciencia aplicada a los procesos logísticos y que por tanto, la simplificación realizada
en el presente artículo, no pretende abarcar el enorme espectro de posibilidades

49
que ofrece la logística actual. Del mismo modo, sólo se ha hablado
esquemáticamente del transporte por vía marítima y se ha sobrevolado sobre otros
modos de transporte como el aéreo o el que se produce por carretera, aunque no
son los únicos que existen en la actualidad.

Por último, se ha presentado una visión muy esquemática y simplificada de un

proceso de exportación en el que se ha asumido que no se produce ningún
problema con la carga. Esto sería equivalente a ensayar la caída de una hoja en un
laboratorio, dentro de un cilindro de cristal que se encuentra cerrado al vacío.
Probablemente, las condiciones en las que la hoja caerá, diferirá enormemente de
las reales con las que se encontraría si la caída se produjera desde un árbol, a diez
metros del suelo, con viento en dirección sur y lluvia. Por tanto, resulta evidente que
todo lo explicado con anterioridad requiere de mucha ciencia y de un tiempo de
explicación considerablemente más largo que el invertido en la lectura de estas
líneas.

Las tendencias de mejora de la competitividad y la sostenibilidad económica y

ambiental de los sistemas de producción y de consumo en un mundo globalizado
pasan necesariamente por la reducción de los costes gracias a la logística y al
aumento de la eficiencia en cadenas logísticas cada vez más complicadas y
complejas. Como hemos visto en el ejemplo de exportación de sillas a Santiago de
Chile, la gestión de los movimientos de las materias primas y mercaderías requiere
de un planteamiento integral. Por ello, es conveniente que los estudios en Logística
comprendan lo que es el comercio internacional. Esta integración proporciona una
gran ayuda a la hora de lograr el conocimiento necesario para la
internacionalización de la empresa, basándose en las actividades Import-Export y en
las operaciones logísticas así como en las operaciones de transporte, que permiten
que éstas se materialicen aplicando un criterio racional y científico en la toma de
decisiones.

1.3 Elementos de la logística.

​ , en función de la naturaleza de su negocio, pueden dividirse en dos

Las empresas 12​
grandes grupos:

● Empresas comerciales: ​Venden a sus clientes productos que previamente

han adquirido de sus proveedores, sin someterlos a ningún tipo de
transformación (estos productos se denominan mercaderías). El beneficio lo
obtienen de vender el producto a un precio que cubra tanto el precio pagado
al proveedor, como los distintos costes en los que incurre la empresa por su
actividad (sueldos, alquileres, etc.).

50
 ● Empresas industriales: Compran materias primas y otros
aprovisionamientos a sus proveedores, los someten a un proceso productivo
(fabricación), y después venden los productos terminados a sus clientes. En
el caso de las empresas industriales, su fuente de beneficios también
consiste en vender los productos finales a un precio que cubra los costes de
adquisición de las materias primas, así como el resto de costes de fabricación
(maquinaria, personal, suministros, etc.).

Como se puede observar, sea cual sea el tipo de empresa del que estemos
hablando, una de las piedras angulares de su negocio es la venta de sus productos
en el mercado.

De ahí procede la enorme importancia de la función logística para las mismas, pues
la logística es la función de la empresa encargada de satisfacer las necesidades del
cliente, proporcionándole los productos en el momento, lugar y cantidad en que los
demande el cliente, todo ello al mínimo coste.

Como se puede observar en la definición anterior, la función logística tiene como

misión fundamental hacer llegar el producto al cliente:

● En el momento en que lo demanda el cliente. Existen muchos productos en

los que la oportunidad es un factor esencial. Por ejemplo, los consumidores
desean comprar el periódico en el día en que éste es publicado, y no
después.
● En el lugar deseado. El cliente desea que el producto le sea ofrecido en un
sitio determinado, donde le resulte más fácil o atractivo adquirirlo.
● En la cantidad adecuada. Dependiendo del tipo de cliente, las empresas
deberán ofrecer su productos en unidades, cajas, pallets, etc.

La satisfacción de las necesidades del cliente es uno de los objetivos principales de

la logística. ​Cuando una empresa no puede ofrecer un producto a su cliente en el
momento, lugar y cantidad deseada se produce una ruptura de stock. Esta ruptura
de stock supone un coste muy elevado, por dos motivos:

● En primer lugar, supone u​na venta potencial no realizada.

● El segundo motivo, casi siempre más importante que el primero, es que u​na
ruptura de stock supone que la empresa va a perder imagen de cara a su
cliente, comprometiendo de esta manera las ventas futuras.

A pesar de la importancia que tiene el servicio al cliente, éste no puede supeditar

toda la actividad logística, y de ahí el segundo objetivo de la función logística que
aparece en la definición: satisfacer las necesidades del cliente al mínimo coste.

51
La logística es un conjunto de actividades que son repetidas muchas veces a lo
largo de la cadena de abastecimiento, desde que las materias primas son
convertidas en productos terminados y se agrega valor para los consumidores.
Debido a que las fuentes de materias primas, fábricas y puntos de venta no están
típicamente localizadas en los mismos lugares y el canal representa una secuencia
de pasos de manufactura, las actividades logísticas ocurren muchas veces antes
que un producto llegue al mercado. Aún luego, las acciones logísticas se repiten
también cuando los bienes son usados y reciclados en el canal logístico.

Empresas industriales

Los procesos que realizan estas empresas desde que compran materias primas,
hasta que éstas son transformadas y vendidas en el mercado ​se pueden apreciar en
el siguiente cuadro:

Figura 1.8. Actividades logísticas en la empresa industrial

Los procesos son los siguientes:

1. Compras de materias primas (aprovisionamiento de materiales)​: ​Dentro

de esta actividad se incluye la realización de los pedidos, el transporte y el
almacenaje de las materias primas y otros aprovisionamientos necesarios
para iniciar el proceso de producción.

La misión fundamental de la función de aprovisionamiento es que la fábrica pueda

elaborar sus productos de forma continua, paliando el riesgo que supone una

52
parada de las máquinas. Además de esta función, el departamento de
aprovisionamientos debe intentar conseguir los suministros en las condiciones más
favorables, evitando en la medida de lo posible, un exceso de stock.

1. Fabricación​: Es el proceso mediante el cual se transforman los materiales

adquiridos en la fase anterior, en productos terminados y disponibles para la
venta.
2. Distribución​: Cuando el producto ya ha sido elaborado y está disponible
para la venta, se debe proceder a su almacenaje temporal, y a su transporte
hasta las instalaciones del cliente.

A todos estos procesos habría que añadir uno más, que es la gestión de todo el
sistema logístico. A esta actividad se le denomina gestión de stocks.

En los procesos descritos se producen dos clases de flujos:

1. Flujo de materiales: Comprenden todo el movimiento de materiales desde el

proveedor hasta el cliente. Estos movimientos son principalmente dos:

Transporte: Se transportan materias primas y otros aprovisionamientos del

proveedor a la empresa y productos terminados desde la empresa hasta sus
clientes.

En algunas ocasiones, cuando una firma posee varios centros de producción,

también es necesario transportar productos semielaborados entre estos centros.

Almacenaje: Las materias primas y el resto de materiales necesarios para la

producción no se incorporan directamente desde el medio de transporte al proceso
de fabricación, sino que son almacenados para irse introduciendo en la medida en
que son necesarios.

De igual manera, los productos terminados son almacenados hasta que son
enviados al cliente. Por último, es necesario también almacenar los productos a los
que les queda pendiente alguna fase del proceso de producción (productos
semiterminados).

2. Flujo de información: Los procesos descritos anteriormente funcionaban de

forma inconexa. La función de aprovisionamiento buscaba productos baratos, aun a
costa de realizar pedidos de gran tamaño. La función de fabricación buscaba una
reducción de costes vía economías de escala, a pesar de producir en exceso
productos que no podían ser vendidos. Por último, la función de distribución se

53
preocupaba sobre todo de colocar los productos de la forma más barata posible, sin
atender a las exigencias de rapidez de los clientes.

Todo ello se traducía en tiempos largos de respuesta al cliente y exceso de stock en

las distintas partes del proceso logístico. Por todo ello, las técnicas modernas de
gestión de stocks se encaminan hacia la reducción del stock y la calidad del servicio
por encima de otras consideraciones. En este proceso de cambio, la información del
mercado es fundamental. Los sistemas de gestión de stocks más modernos se
basan en los flujos de información, y funcionan de la siguiente forma:

1. El departamento de investigación de mercados determina la previsión de

ventas.
2. En función de esta previsión, se estima el nivel de productos terminados
requerido.
3. Se calcula la previsión de fabricación restando al stock de productos
terminados requerido, el nivel de stock de productos terminados actual.
4. Según la previsión de fabricación, se calcula el nivel de stock de materias
primas y otros aprovisionamientos requerido.
5. Se calcula la cantidad a pedir a los proveedores de materias primas y otros
aprovisionamientos, teniendo en cuenta el stock actual de ambos.

Como se puede observar, los flujos de información parten del mercado (clientes), y
son los que determinan casi todas las variables del proceso logístico.

Empresas comerciales

En una empresa comercial las actividades logísticas son menos numerosas que en
el caso de las empresas industriales, debido a que estas empresas no transforman
los productos que reciben de sus proveedores. Estas actividades se resumen en el
siguiente cuadro:

Figura 1.9. Actividades logísticas en la empresa comercial

54
1. ​Compras de mercaderías (aprovisionamiento): Dentro de esta actividad se
incluye la realización de los pedidos, el transporte y el almacenaje de los producto​s
que la empresa va a vender a sus clientes.

La misión principal de la función de aprovisionamientos es conseguir unas buenas

condiciones de compra de los proveedores, además de mantener un nivel de stock
suficiente para atender los pedidos de los clientes, sin que este stock sea excesivo.

2. Distribución: ​En las empresas comerciales esta función implica procesar,

preparar y transportar los pedidos de los clientes.

Como en el caso de las empresas industriales, en los procesos descritos se

producen dos clases de flujos:

Flujo de materiales:

Transporte: Se transportan las mercaderías del proveedor a la empresa y desde la

empresa hasta sus clientes. En algunas ocasiones, cuando una firma posee varios
almacenes, también es necesario transportar mercaderías entre los mismos.
Almacenaje: Las empresas comerciales deben almacenar los productos que
compran de sus proveedores hasta que estos son vendidos al cliente.

Flujo de información:

En las empresas comerciales también se tiene en cuenta la previsión de ventas, así

como las ventas efectivamente realizadas para decidir la cantidad de productos que
van a pedir a sus proveedores.

Las oportunidades​13 para lograr una administración efectiva en la cadena de

suministro incluyen los siguientes 10 aspectos:

55
Datos precisos de “jalar” ​Los datos de jalar precisos se generan al compartir (1) la
información de los puntos de venta (POS, point of sales) para que cada uno de los
miembros de la cadena pueda programar de manera efectiva, y (2) el registro de
pedidos asistidos por computadora (CAO, computer assisted ordering). Esto implica
usar sistemas de punto de venta para ​recopilar datos de ventas y después ajustar
los datos conforme a factores del mercado, existencias en inventario y pedidos
extraordinarios. Luego se envía un pedido neto directamente al proveedor
responsable de mantener el inventario de bienes terminados.

Reducción del tamaño del lote El tamaño de los lotes se reduce mediante una
administración fuerte. Esto puede incluir (1) el desarrollo de embarques económicos
menores que una carga de camión completo; (2) el otorgamiento de descuentos con
base en el volumen total anual más que en el tamaño de los embarques
individuales, y (3) la reducción del costo de ordenar mediante técnicas como
pedidos anticipados y diversas formas de compra electrónica.

Control de reabastecimiento en una etapa El control de reabastecimiento en una

etapa significa la designación de un miembro de la cadena como responsable del
monitoreo y manejo del inventario en la cadena de suministro con base en el “jalar”
del consumidor final. Este enfoque evita la información distorsionada, así como los
múltiples pronósticos que genera el efecto de látigo. El control puede quedar en
manos de:

● Un minorista sofisticado que comprenda los patrones de demanda. En el

recuadro de AO en acción “Etiquetas de radiofrecuencia: mantener los
anaqueles surtidos” se expone la forma en que Wal-Mart hace esto para
algunos de sus inventarios usando etiquetas de radiofrecuencia (RFID).
● Un distribuidor que administre el inventario para un área de distribución en
particular. Los distribuidores que manejan artículos de despensa, cerveza y
refrescos pueden hacerlo. Anheuser-Busch maneja el inventario y la entrega
de cerveza para muchos de sus clientes.
● Un fabricante que cuente con un sistema de pronóstico, fabricación y
distribución bien administrado. TAL Apparel Ltd., lo hace para JCPenney.

I​nventario administrado por el proveedor El VMI (Vendor-Managed Inventory;

inventario administrado por el proveedor) significa el uso de un proveedor local
(usualmente un distribuidor) para mantener el inventario del fabricante o minorista.
El proveedor entrega directamente al departamento del comprador que usa la
mercancía en lugar de hacerlo al muelle de recepción o almacén. Si el proveedor
puede mantener en inventario las existencias de varios clientes que usan un mismo
producto o productos con pocas diferencias (digamos, en la etapa de empaque),

56
entonces debe haber ahorros netos. Estos sistemas funcionan sin la dirección
inmediata del comprador.

Pedidos por contrato Los pedidos por contrato son pedidos no llenados por un
proveedor. Un pedido por contrato es un acuerdo para comprar ciertos artículos a un
proveedor. No es una autorización para embarcar cualquier cosa. El embarque se
hace sólo al recibir un documento de acuerdo, quizá una requisición o liberación de
embarque.

Estandarización El departamento de compras debe hacer esfuerzos especiales

para incrementar los niveles de estandarización​. Es decir, en vez de obtener una
variedad de componentes similares con etiquetas, colores, empaques, o incluso
especificaciones de ingeniería ligeramente diferentes, el agente de compras debe
tratar de estandarizar esos componentes. Considere el bastidor del asiento de los
automóviles GM, la compañía hace 26 versiones diferentes; Toyota fabrica 2. La
ventaja en costos para Toyota es de alrededor de 500 millones de dólares.

A​plazamiento El aplazamiento consiste en retrasar cualquier modificación o

personalización del producto (manteniéndolo genérico) el mayor tiempo posible. El
concepto es minimizar la variedad interna mientras se maximiza la variedad externa.
Por ejemplo, después de analizar la cadena de suministro para sus impresoras,
Hewlett-Packard (HP) determinó que si separaba la fuente de poder de la propia
impresora y la integraba al cable, embarcaría la impresora hacia cualquier parte del
mundo. HP modificó la impresora, el cable de energía, el empaque y la
documentación para que en el punto de distribución final sólo se añadieran el cable
y la documentación. Esta modificación le permitió fabricar y mantener inventarios
centralizados de la impresora genérica que se embarca a medida que cambia la
demanda. Lo que mantiene en inventario en cada país es el sistema único de fuente
de poder y la documentación. La comprensión de toda la cadena de suministro
disminuye tanto el riesgo como la inversión en inventario.

Envío directo y empaque especial Envío directo significa que el proveedor envía
directamente al consumidor final, en lugar de al proveedor, lo que significa un ahorro
en tiempo y costos de reenvío. Otras medidas implementadas para el ahorro de
costos incluyen el uso de empaques especiales, etiquetas, y la colocación óptima de
etiquetas y códigos de barras en los contenedores. También se puede indicar la
ubicación final hasta el departamento y el número de unidades que hay en cada
contenedor del embarque. Con técnicas de administración como éstas se pueden
lograr ahorros considerables. Algunas de estas técnicas pueden ser particularmente
benéficas para mayoristas y minoristas ya que reducen las mermas (mercancía
perdida, dañada o robada) y los costos de manejo.

57
Por ejemplo, Dell Computer ha decidido que su competencia central no es
almacenar periféricos, sino ensamblar computadoras personales. Por lo tanto, si
usted ordena en Dell una computadora personal con impresora y quizás otros
componentes, la computadora se la enviará Dell, pero la impresora y muchos de los
demás componentes le serán enviados por el fabricante respectivo.

Instalación de paso Una instalación de paso es un centro de distribución donde se

retiene la mercancía, pero funciona menos como un área de retención y más como
un centro de embarque. ​Estas instalaciones, a menudo operadas por proveedores
de logística, utilizan la tecnología y los sistemas automatizados más modernos para
liberar pedidos. Por ejemplo, UPS trabaja con Nike en una instalación de este tipo
en Louisville, Kentucky, para manejar de inmediato los pedidos. De manera similar,
el almacén de FedEx adyacente al aeropuerto de Memphis puede recibir un pedido
después de la hora de cierre de las tiendas y puede localizar, empacar y embarcar
la mercancía esa misma noche. La entrega está garantizada para las 10 A.M. del
día siguiente.

Ensamble en canal El ensamble en canal es una variación de la instalación de

paso. Mediante el ensamble en canal se envían al distribuidor componentes y
módulos individuales, en vez de productos terminados. Después, el distribuidor
ensambla, prueba y envía. El ensamble en canal considera a los distribuidores más
como socios fabricantes que como distribuidores. Esta técnica ha probado ser
exitosa en sectores donde los productos experimentan cambios rápidos, como las
computadoras personales. Con esta estrategia es posible reducir los inventarios de
bienes terminados porque las unidades se construyen en respuesta a pronósticos
más precisos y de plazo más corto. En consecuencia, la respuesta del mercado es
mejor, con menos inversión lo cual es una buena combinación.

1.4 La importancia de la cadena de valor.

​ de los mercados ha hecho que cada día sea más difícil para las
La evolución 14
compañías satisfacer las necesidades y exigencias de los consumidores y usuarios
de bienes y servicios producidos y comercializados en un entorno global de la
economía, las comunicaciones y los negocios.

Partiendo de la concepción de Michael Porter sobre las ventajas competitivas que

deben generar las empresas para diferenciarse de sus competidores y para
mantener los clientes, se concibe la logística como una actividad que genera valor al
producto, en términos de oportunidad y reducción de costos.

Gráfica 1.10 Cadena de valor logística

58
Es importante precisar que el modelo de cadena de valor propuesto por Michael
Porter, visualizando el esquema logístico en tres macro procesos operativos que
agregan valor al producto e identificando las actividades que no lo hacen (éstas se
ubican en áreas de soporte de la compañía y son susceptibles de ser tercerizadas o
inclusive eliminadas para reducir costos fijos), se ve afectado si existen problemas
en las entregas y en la calidad del bien ofertado.

Es indudable que las empresas deben identificar y fortalecer sus ventajas

competitivas,que las diferencian en el mercado de sus competidores y les generan
más ventas y riqueza. Esta premisa se puede extender a los países
latinoamericanos, que deben aprovechar también sus ventajas comparativas
(inherentes a su posición) y sus riquezas en recursos y personal para generar
ventajas competitivas; mediante la innovación con productos de valor agregado y no
sólo bienes primarios. Asimismo, Latinoamérica requiere desarrollar una
infraestructura logística sostenible, que le posibilite incursionar en nuevos mercados
y afrontar la fuerte competencia global con compañías de bienes y servicios

Gráfica 1.11 Ventajas comparativas y competitivas

59
Creación de valor agregado

La logística está para crear valor a los clientes, proveedores y accionistas de la

compañía. El valor en logística está expresado en términos de tiempo y lugar. Los
productos y servicios no tienen valor, a menos que estén en posesión de los clientes
cuándo (tiempo) y dónde (lugar) ellos deseen consumirlos.

La buena administración logística observa cada una de las actividades en la cadena

de abastecimiento y analiza cómo contribuyen para el proceso de agregar valor. Sin
embargo, se adiciona valor cuando los clientes están dispuestos a pagar más por un
producto o servicio después de recibirlo.
Para muchas empresas en el mundo, la logística se ha convertido en un proceso de
agregar valor significativamente importante por diferentes razones:

Los principales interrogantes básicos que se plantean al estructurar una red de

distribución, tales como dónde ubicar los centros; con qué niveles de inventarios
deben contar; con qué frecuencia deben aprovisionarse; entre otros, pueden
responderse usando modelos de optimización o simulación. Estas herramientas de
soporte de decisiones posibilitan reducir el tiempo dedicado a valorar cada
combinación, a la vez que dan la posibilidad de una interacción dinámica entre el
analista y el sistema, enriqueciendo el resultado del estudio.

60
Un análisis de este tipo debe realizarse con el enfoque de integración del flujo
logístico, desde el aprovisionamiento hasta la entrega del bien al cliente. Con este
enlace es como se consiguen realmente los mejores resultados.

Cabe anotar que para las organizaciones es imprescindible, inicialmente, agrupar

todas sus actividades logísticas de acuerdo con el tipo de negocio; y luego crear una
red logística que tenga un líder que planee y organice todas las funciones de una
manera armónica y eficiente. Así se puede evitar que por la falla o descuido de uno
de los componentes de la cadena de distribución, el producto no llegue al cliente en
forma oportuna, en las cantidades negociadas y con la calidad requerida.

Adicionalmente, el quehacer logístico se convierte en un arma diferenciadora en el

mercado cuando logra aplicarse en forma efectiva en el punto de venta (momento
de verdad).

Cada día más empresas reconocen el preponderante papel de la logística en el

desarrollo industrial. En su sentido más general, la logística facilita la transformación
de los bienes desde la materia prima hasta su distribución como producto
terminado. Su objetivo final, por lo tanto, consiste en la generación de un servicio
que proporcione el nivel adecuado de disponibilidad de las mercancías, al menor
costo y en las mejores condiciones posibles.

La competitividad logística equivale a:

● Satisfacción completa del cliente.

● Aplicación de tecnologías de punta.
● Estrategias logísticas coherentes.
● Mejoramiento continúo de procesos.
● Generación de ventajas competitivas.
● Sistemas de información integrados.
● Rápida adaptación al cambio.

Gráfica 1.12 Responsabilidad del sistema logístico

61
La logística, por ende, añade valor al producto y tiene un papel sobresaliente en el
desarrollo empresarial:

● Como elemento de enlace entre oferta y demanda. Cuanto mayor es el nivel

de sustitución del producto, mayor importancia adquiere la función de
aprovisionamiento de los mercados.
● Como centro de costos. Impacta tanto sobre la política de activos fijos
(bodegas automatizadas, flotas de transporte,etc.) como sobre el circulante
(niveles de inventario,mejoras de flujo de caja, etc.).
● Como elemento de marketing, tanto en la disponibilidad, crítica en las
primeras etapas de la vida de un bien, como en la estructura de precios,
debido a los costos de distribución.
● El servicio logístico se convierte en un componente primario del valor del
servicio ofrecido por el distribuidor.
● Por lo tanto, el servicio logístico se convierte en una variable estratégica que
influye sobre la globalidad de la compañía, a la que hay que dotar de
estructura física, estructura orgánica y estructura de gestión.
● El modo de organizar el flujo de mercancías (pedidos, recepción,
devoluciones, etc.), se convierte en una operación crítica del negocio;
además, sumada a la poca relevancia de los procedimientos de
transformación.
● Normalmente, el reaprovisionamiento de un distribuidor es más complejo
que el de una empresa industrial. Hay que gestionar un gran número de
referencias, fechas de vencimiento, promociones, descuentos por cantidad,
surtido, etc.

62
 ● Los costos logísticos tienen una gran influencia en elvalor unitario del
producto, lo cual llega a condicionar la presentación del mismo (peso,
volumen, diseño de envases, etc.).

Cómo afectan las decisiones de la cadena de suministro a la estrategia.

Tabla 1.3
Estrategia de bajo Estrategia de Estrategia de
costo respuesta diferenciación

Meta del Cumplir con la Responder con Compartir la

proveedor demanda al costo rapidez a cambios investigación de
más bajo posible en requerimientos mercado;
(por ejemplo, y demanda para desarrollar
Emerson Electric, minimizar la falta conjuntamente
Taco Bell) de inventarios (por productos y
ejemplo, Dell alternativas (por
Computers) ejemplo,
Benetton)

Criterio de Selección Selección Selección

selección primaria principalmente por principalmente por principalmente por
el costo capacidad, rapidez habilidad para el
y flexibilidad desarrollo
de productos

Características del Mantener un alto Invertir en Usar procesos

proceso promedio de capacidad modulares que se
utilización adicional y presten para
procesos flexibles implementar la
personalización
masiva

Características del Minimizar el Desarrollar un Minimizar el

inventario inventario en toda sistema de inventario en la
la cadena para respuesta, con cadena para evitar
bajar el costo de inventarios de la
mantener seguridad obsolescencia
inventarios posicionados para
asegurar el
suministro

Características del Acortar el tiempo Fuerte inversión Fuerte inversión

tiempo de entrega de entrega para reducir el para reducir el
mientras el costo tiempo de entrega tiempo de entrega
no se incremente de producción de desarrollo

Características del Maximizar el Usar diseños de Usar diseños

63
diseño de desempeño y producto que modulares para
productos minimizar el costo conduzcan a posponer la
tiempos de diferenciación
preparación del producto el
menores y a un mayor tiempo
aumento rápido de posible
la producción

Las estrategias de bajo costo o respuesta rápida exigen diferentes cosas de una
cadena de suministro que una estrategia de diferenciación. Por ejemplo, una
estrategia de bajo costo, como indica la tabla 11.1, requiere que la selección de los
proveedores se base principalmente en el costo. Dichos proveedores deben tener la
habilidad necesaria para diseñar productos de bajo costo que reúnan los
requerimientos funcionales, minimicen el inventario, y disminuyan los tiempos de
entrega. La empresa debe integrar la estrategia seleccionada hacia arriba y hacia
abajo de la cadena de suministro, y debe esperar que esa estrategia sea distinta
para los diferentes productos y cambie conforme los productos pasan por su ciclo de
vida.

¿Cómo destruimos valor?

En la identificación de los procesos logísticos críticos para una organización, se

encuentran unas actividades que no sólo aportan sino que destruyen valor a las
empresas; generando sobrecostos y gastos que no están presupuestados y reduce
la rentabilidad de las compañías. Estas tareas innecesarias no se vislumbran en un
estado de pérdidas y ganancias; se mantienen ocultas en la operación logística,
debido a problemas de eficiencia interna y a falta de planeación y dimensionamiento
de la capacidad logística para atender a los clientes finales.

Por lo tanto, la actuación del gerente de logística no se limita a identificar estas

actividades sino a proponer a su empresa la eliminación o tercerización de labores
que destruyen valor, generan gastos innecesarios y ameritan una mayor atención de
las áreas involucradas en la gestión logística; así como a delegar en los
responsables las medidas urgentes para acometer y reducir las pérdidas
ocasionadas.

1.5 Tipos de cadenas de suministros.

Se puede elaborar una estructura​15 para ayudar a los gerentes a entender la

naturaleza de la demanda de sus productos y luego idear una cadena de suministro
que satisface mejor esa demanda. Muchos aspectos de la demanda de un producto

64
son importantes; por ejemplo, el ciclo de vida del producto, la capacidad de
predicción de la demanda, la variedad de productos y los estándares de mercado
para los tiempos de entrega y el servicio. ​Los productos se pueden clasificar como
principalmente funcionales o innovadores. Como cada categoría requiere un tipo de
cadena de suministro muy diferente, la causa principal de los problemas en la
cadena de suministro es una diferencia entre el tipo de producto y el tipo de cadena
de suministro.

Los productos funcionales son los artículos que la gente compra en una amplia
variedad de tiendas al menudeo, como supermercados y gasolineras. ​Como estos
productos satisfacen sus necesidades básicas, que no cambian mucho con el paso
del tiempo, tienen una demanda estable y predecible, así como ciclos de vida
prolongados. Pero su estabilidad invita a la competencia, que a menudo da lugar a
márgenes de utilidad bajos. Entre los criterios específicos que se sugiere para
identificar los productos funcionales se encuentran los siguientes: n ciclo de vida del
producto no mayor de dos años, margen de contribución de 5 a 20%, solo de 10 a
20 variaciones de productos, un error promedio de proyección en el momento de la
producción de solo 10% y un tiempo de entrega de los productos sobre pedido de
seis meses a un año.

Para evitar los márgenes bajos, muchas empresas introducen innovaciones en la

moda o tecnología con el fin de dar a los clientes una razón adicional para comprar
sus productos. La ropa de moda y las computadoras personales son buenos
ejemplos. Aunque la innovación puede permitir que una empresa logre márgenes de
utilidades más altos, el simple hecho de ​que los productos innovadores son nuevos
hace que la demanda sea impredecible. Estos productos innovadores casi siempre
tienen un ciclo de vida de unos cuantos meses. Los imitadores erosionan muy
pronto la ventaja competitiva de este tipo de productos y las compañías se ven
obligadas a introducir un flujo continuo de innovaciones. Los ciclos de vida cortos y
la gran variedad característica de estos productos aumentan aún más la
incapacidad de proyección. La tabla 1.4 resume las diferencias entre productos
funcionales e innovadores.

Se puede ampliar las ideas anteriores para concentrarse en el lado del “suministro”
de la cadena . Mientras que, por un lado, se capturan las características importantes
de la demanda, por el otro, se señala que las incertidumbres alrededor del lado del
suministro son factores de igual importancia para elegir la estrategia correcta en
cuanto a la cadena de suministro.

Lee define un proceso de suministro estable como aquel en el que el proceso de

manufactura y la tecnología subyacente están maduros y la base de suministro está
bien establecida. En cambio, un proceso de suministro evolutivo es aquel en el que

65
el proceso de manufactura y la tecnología subyacente siguen en sus primeras
etapas de desarrollo y cambian con rapidez.

Tabla 1.4 Características de incertidumbre de la oferta y la demanda.

Como resultado, la base de suministro puede estar limitada tanto en tamaño como
en experiencia. ​En un proceso de suministro estable , la complejidad de la
manufactura tiende a ser baja o manejable. Los procesos de manufactura estables
suelen estar muy automatizados​, y prevalecen los contratos de suministro de largo
plazo . En un proceso de suministros evolutivo , el proceso
de manufactura requiere muchas mejoras y a menudo está sujeto a divisiones y
producciones inciertas. Es probable que la base de suministro no sea confiable,
pues los proveedores mismos pasan por innovaciones en sus procesos. La tabla 1.4
resume algunas de estas diferencias entre los procesos de suministro estables y
evolutivos.

Se puede argumentar que, ​si bien el proceso de suministro de los productos

funcionales suele ser más maduro y estable, esto no siempre sucede​. Por ejemplo,
la demanda anual de electricidad y otros productos de servicio en una localidad
tiende a ser estable y predecible, pero el suministro de energía hidroeléctrica, que
depende de la precipitación pluvial en una región, puede ser errático año tras año.
La demanda de algunos productos alimentarios también es muy estable, pero el
suministro de los productos (tanto en cantidad como en calidad) depende de las
condiciones del clima durante el año. De igual modo, existen productos innovadores
con un proceso de suministro estable . La temporada de ventas de los productos de
ropa de moda es breve, y su demanda, muy impredecible. Sin embargo, el proceso
de suministro es muy estable, con una base de suministro confiable y una

66
tecnología madura en el proceso de manufactura. La tabla 1.5 ofrece algunos
ejemplos de productos con distintas incertidumbres de oferta y demanda.

Es más difícil manejar una cadena de suministro que pertenece a la columna

derecha de la tabla 1.5 que una de la columna izquierda; y, de igual manera, es más
complicado manejar una cadena de suministro que esté en un renglón inferior de la
tabla 1.5 que una en el superior. Antes de establecer una estrategia para la cadena
de suministro es necesario entender las fuentes de las incertidumbres subyacentes
y explorar formas de reducirlas. Si es posible mover las características de
incertidumbre del producto de la columna derecha a la izquierda o del renglón
inferior al superior, el desempeño de la cadena de suministro va a mejorar.

Se pueden definir cuatro tipos de estrategias para la cadena de suministro​, como lo

muestra la tabla 1.5. Las tecnologías de la información desempeñan un papel
importante en la formación de esas estrategias.

● Cadenas de suministro eficientes. Son cadenas de suministro cuyas

estrategias se dirigen a crear la mayor eficiencia de costos. Para lograr estas
eficiencias es necesario eliminar las actividades que no agregan valor,
procurar economías de escala, manejar técnicas de optimización para
aprovechar al máximo la producción y la distribución, y establecer vínculos de
información para garantizar la transmisión de información más eficiente,
precisa y eficaz en costos en toda la cadena de suministro.
● Cadenas de suministro con riesgos compartidos. Son cadenas de
suministro cuyas estrategias se dirigen a reunir y compartir los recursos de
modo que permitan conllevar los riesgos de la interrupción del suministro.
Una sola entidad en la cadena de suministro puede ser vulnerable a
interrupciones, pero si hay más de una fuente de suministro o si se dispone
de otras fuentes se reduce el riesgo de interrupción. Por ejemplo, una
empresa puede aumentar el inventario de seguridad de su componente clave
para cubrir el riesgo de una interrupción en el suministro, y al compartir el
inventario de seguridad con otras empresas que también lo necesitan, puede
compartir el costo de mantenerlo. Este tipo de estrategia es común en las
ventas al menudeo, donde varias tiendas o distribuidores comparten el
inventario. La tecnología de la información es importante para el éxito de
estas estrategias, pues la información en tiempo real sobre el inventario y la
demanda permite el manejo eficaz en costos y la transportación de bienes
entre los socios que comparten el inventario.
● Cadenas de suministro sensibles. Son cadenas de suministro que emplean
estrategias cuyo propósito es ser flexibles y reaccionar en relación con las
necesidades cambiantes y diversas de los clientes. Para ser sensibles, las

67
 compañías usan procesos de fabricación sobre pedido y personalización
masiva como medio para cubrir las necesidades específicas de sus clientes.
● Cadenas de suministro ágiles. Son cadenas que usan estrategias
dedicadas a ser sensibles y flexibles ante las necesidades de los clientes
mientras comparten los riesgos de escasez o interrupción del suministro al
unir sus inventarios y otros recursos. Estas cadenas de suministro manejan
estrategias que combinan las fortalezas de las cadenas de suministro
“sensibles” y “con riesgos compartidos”. Son ágiles porque tienen la habilidad
de ser sensibles ante demandas cambiantes, diversas e impredecibles al
tiempo que reducen los riesgos de interrupciones del suministro.

La incertidumbre de la oferta y la demanda es un marco adecuado para entender la

estrategia de la cadena de suministro. Los productos innovadores con una demanda
impredecible y un proceso de suministro evolutivo enfrentan un reto importante.
Debido a los ciclos de vida cada vez más breves del producto, es muy grande la
presión por un ajuste dinámico y la adopción de una
estrategia para la cadena de suministro en las empresas.

Tabla 1.5 Estructura de la incertidumbre de Hau Lee. Ejemplos y tipos de cadenas de suministro
necesarias.

A continuación se definen​16 y analizan las características generales de las Cadenas

de Suministro de tres sectores muy diferentes entre sí de una manera general.

Sector alimentario pesquero

El análisis de ​la Cadena de Suministro en el sector alimentario pesquero se puede

asemejar al sector alimentario en general con la particularidad de que el pescado
debe ser congelado para su conservación ​(es un alimento perecedero).

Uno de l​ os aspectos estratégicos más reseñables del sector pesquero es la

dificultad creciente para acceder a la materia prima (pescado / marisco), sometida a

68
las protecciones y negociaciones de los países caladeros importantes​. Esto
condiciona la localización o deslocalización de fábricas pero no el modelo de
negocio tradicional (similar en todas las empresas).

Esta Cadena de Suministro tiene un esquema claro:

● Adquisición por métodos propios o compra de materia prima.

● Transformación de la materia prima en producto semiterminado (cortes,
fileteados): fábricas de primera transformación.
● Transformación del producto semiterminado en producto terminado
(conservas, rebozados, producto preparado): fábricas de segunda
transformación.
● Transporte del producto terminado a una plataforma logística.
● Distribución de la plataforma logística a redes de almacenes.
● Distribución mayorista y minorista.

En el sector, se han identificado tres modelos de cadena de suministro:

Las empresas con el Modelo 1 (el más complejo) integran los aprovisionamientos de
materia prima (con flota propia o acuerdos a medio / largo plazo), disponiendo de
fábricas de primera y segunda transformación (en España y en otros países) y
contando con una o varias plataformas logísticas en España.

Las empresas del Modelo 2 tienen una estructura similar al modelo anterior, salvo
en que sólo disponen de fábricas de primera transformación (no de segunda
transformación) en Sudamérica o África y transportan el producto a España para su
distribución.

Finalmente, las empresas del Modelo 3 no tienen integrados los aprovisionamientos

de materia prima, pero sí disponen de fábricas de primera y segunda transformación
(sólo en España) contando también con plataformas de distribución.

Figura 1.8: Modelos de cadenas de suministro alimentarias pesqueras (García, Prado y Mejías, 2005)

69
70
Sector textil

Del análisis del sector de textil moda, se concluye que hay un modelo de cadena de
suministro bastante común. En la figura 3.12 se representa un modelo general de la
Cadena de Suministro en el sector que se caracteriza por el almacenamiento de
materias primas para su posterior proceso de fabricación pasando por las etapas de
tisaje (punto) y tendido corte para poder realizar la confección interna que
complementan con un alto porcentaje de subcontratación a talleres textiles, como
con la fabricación externa de algunos productos terminados y complementos. ​Todo
el producto terminado (interno y externo) es almacenado por tipos (prenda doblada,
colgada, complementos,…) para que los operadores logísticos lo distribuyan a los
clientes para su venta.

Figura 1.9: Cadena de suministro del sector textil moda (García, Prado y Mejías, 2005)

71
Militar

La estructura de la Cadena de Suministro de los sistemas militares representada en

la figura siguiente s​e caracteriza por tres nodos básicos: nodos fuente, nodos
intermedios y nodos de destino.

Los nodos fuente comprenden las bases militares, depósitos estratégicos y puestos
de embarque que son los lugares donde se encuentran los grandes almacenes y
hasta donde llegarían los “proveedores” con todos los productos y equipos
necesarios. Una vez recogidos y almacenados los abastecimientos, el objetivo es
distribuirlos a los distintos nodos intermedios.

Los nodos intermedios están compuestos por dos subconjuntos: las unidades de
retaguardia y las avanzadas, generalmente asociadas a depósitos de municiones y
a los puertos de desembarque.

Las unidades de retaguardia suministran los productos necesarios a las avanzadas.

Los nodos de destino comprenden el conjunto de unidades de soporte de servicios
para las fuerzas de combate tácticas abastecidos por las unidades avanzadas.

Figura 1.10: Estructura de la cadena de suministro militar (González, Rueda y López, 2012)

72
La Cadena de Suministro en el sector industrial

Debido a que en el proyecto se va a realizar un análisis de la Cadena de Suministro

en un centro de producción (sector industrial) se ha desarrollado este apartado en el
que se analizan las cadenas de dos sectores industriales muy diferentes.

Sector del automóvil

La Cadena de Suministro del sector automoción ​es muy complicada de analizar

debido a que el tamaño de la industria es bastante amplio y diversificado, y las
relaciones entre clientes son realmente complejas. Además, ​los fabricantes tienen
un elevado número de proveedores con una gran cantidad de variantes en cuanto a
los componentes que suministran y sus lugares de producción pueden estar
cercanos o en países a miles de kilómetros del lugar donde se van a ensamblar
todas las piezas y va a salir el coche terminado.. Por ejemplo, según Jiménez
(2004), la cadena de suministro de Hyundai (el primer fabricante de automóviles en
Corea), tiene aproximadamente cuatrocientos proveedores directos, dos mil
quinientos de segundo rango y un desconocido número de proveedores de tercer
rango, o superior.

El hecho es que de ​media un fabricante de automóviles diseña y produce algunas

de las quince mil partes que aproximadamente componen un automóvil y otras son
suministradas por sus proveedores directos.

Los proveedores directos también pueden subcontratar sus actividades, y son

abastecidos por otros sub - proveedores, y así, sucesivamente. Esta descripción
jerárquica parece muy sencilla, pero la posición de una empresa en la cadena de
suministro puede variar dependiendo del tipo de piezas y componentes que

73
suministra, y del cliente. Por ejemplo, un proveedor directo (A, en la figura 1.11) que
suministra transmisiones automáticas a un fabricante de automóviles puede también
ser un sub - proveedor que aprovisiona indirectamente juegos de engranajes a otro
fabricante de automóviles.

Figura 1.11: Complejidad de la Cadena de Suministro en el sector automoción

La Cadena de Suministro del sector del automóvil se delimita a partir de la

identificación de la empresa central reconocida o fabricante (llamado en la figura
anterior ensambladores de automóviles (OEM)). Cada una de estas empresas
(OEM) representa el eslabón principal de su cadena, y están ubicadas en un
mercado que se caracteriza por ser altamente concentrado y dominado por muy
pocas compañías. Los proveedores en esta industria serían estructurados por
niveles diferenciados por la naturaleza de su relación de suministro con su cliente, el
nivel tecnológico y la dificultad de la fabricación del producto suministrado.

Los proveedores se distinguen por niveles como: proveedores de primer nivel

(directos); segundo nivel; tercero; y así sucesivamente (indirectos), que abastecen
productos cada vez de menor valor añadido.

El mercado de los proveedores de primer nivel es más competitivo. Existen cientos

de ellos y algunos son empresas que facturan millones de euros. El mercado de los
proveedores de segundo nivel, y de aquellos niveles más alejados, es aún más
competitivo debido a que lo constituyen miles de pequeñas empresas que se
agregan a las pocas grandes compañías existentes en estos eslabones de la
cadena.

74
Los eslabones aguas abajo, lo componen miles de distribuidores, también conocidos
como concesionarios, que tienen como función vender automóviles a los
consumidores: último eslabón de la cadena. La relación entre fabricante y
distribuidores no es buena, ya que los primeros intentan conservar su control sobre
los distribuidores, a los que les ha impuesto unas condiciones, en muchos casos no
directamente relacionados con la satisfacción del cliente o la mejora de resultados,
sino con la conveniencia y el control de la propia marca. Por otra parte, los
concesionarios han centrado su negociación en los márgenes, evitando el cambio
de una remuneración cuantitativa (tanto por ciento del valor del vehículo como
descuento al concesionario) a una remuneración cualitativa, es decir, en función del
cumplimiento de diferentes requerimientos y objetivos de la marca, como índices de
satisfacción, valoración, etc.

Figura 1.13: Estructura general de la cadena de suministro del sector automoción

75
Debido a la gran cantidad de proveedores y a la distancia a la que se encuentran, el
sector del automóvil se ha apoyado en el Just In Time y el suministro programado.
El suministro programado consiste en que los proveedores de localidades distantes
envían sus piezas o componentes a una plataforma logística, la cual opera como un
almacén intermedio. Desde ahí, los suministros de todos los proveedores se
transportan conjuntamente a la fábrica de la empresa principal, o a un proveedor de
primer nivel en un esquema justo a tiempo, aprovechando al máximo la capacidad
del transporte en todos los eslabones de la cadena. La figura 1.14, ilustra de manera
esquemática esta clase de operación.

Figura 1.14: La combinación del suministro justo a tiempo y el programado

76
Sector metalúrgico

En la figura siguiente se puede observar la Cadena de Suministro del sector

metalúrgico dividida en cuatro niveles o eslabones que posteriormente se analizan.

Figura 1.15: La Cadena de Suministro del sector metalúrgico

La actividad del sector metalúrgico ​comienza, como cualquier otra actividad

industrial, con la necesidad de obtener las materias primas necesarias para
comenzar a fabricar el que será su producto final. ​En el caso del sector metalúrgico,
las materias primas utilizadas son de naturaleza variada. Éstas son, principalmente:

● Las empresas extractivas, que son las que suministran a la cadena de los
materiales esenciales para el desarrollo de la actividad, es decir, los metales

77
 que pueden ser férricos o no férricos. La diferencia entre ellos está en el
contenido en hierro de cada uno de ellos. En este sector el único metal férrico
que se utiliza es el hierro, mientras que la utilización de los no férricos es más
común (cobre, aluminio, zinc, magnesio, níquel…)
● Las empresas de productos químicos, que son aquellas empresas
proveedoras de los productos necesarios para tratar los metales.
● Las empresas proveedoras de chatarra, que tienen una función muy
importante, pues canalizan la logística inversa en el sector, recuperando
chatarra que venden de nuevo como materia prima para el comienzo de la
actividad de la cadena.

En el segundo nivel, una vez obtenidas las materias primas se lleva a cabo su
tratamiento.

Dependiendo de la actividad y el uso que se le vaya a dar al metal, éste necesitará

ser tratado de una forma u otra con el fin de conseguir las características deseadas.
Los tres tipos más importantes de empresas de tratamiento son:

● Empresas productoras de ferroaleaciones, que basarán su actividad, sobre

todo, en producir aceros especiales.
● Empresas de fundición, que trataran los metales con el fin de moldearlos y
darles las formas requeridas.
● Empresas de acabados de superficies, que se encargará de un amplio
abanico de procesos con el objetivo de modificar o mejorar las propiedades
superficiales o estructurales de los materiales.

El tercero de los eslabones lo componen las empresas fabricantes de productos

metálicos. Este conjunto de empresas es muy elevado entre los que se destacan los
tres subsectores con más proyección del sector:

● Empresas fabricantes de máquina-herramienta que dota de medios

productivos a los sectores más importantes de toda economía, ya que
produce las máquinas madre con las que se pueden fabricar todas las demás
máquinas.
● Empresas fabricantes de moldes y matrices, considerados estos como los
utillajes únicos mediante los que se fabrican la mayoría de los productos
plásticos y metálicos por aplicación de diferentes técnicas de transformación
de materiales.
● Empresas fabricantes de accesorios, componentes y herramientas para la
industria del metal, que ofrece un amplio abanico de productos que,
incorporados a una máquina -herramienta, se utilizan en los procesos de
mecanizado de diferentes sectores industriales.

78
 ● Estos fabricantes se caracterizan por conseguir soluciones tecnológicas a
medida, modernidad, flexibilidad e innovación constante.

Por último, al final de la cadena se sitúan los clientes constituidos por una gran
variedad de empresas que compran los productos metalúrgicos incorporándose a
sus productos e iniciando nuevas Cadenas de Suministro.

Los clientes más destacados del sector son la industria del automóvil, de la
aeronáutica y el sector eléctrico y electrónico.

79
Fuentes Unidad I:

1. Jiménez, J. y Hernández, S. (2002). Marco conceptual de la cadena de

suministro: un nuevo enfoque logístico.México: Publicación técnica

2. Chase, R. y Jabos, R. (2014). Administración de operaciones, producción y

cadena de suministros. México: McGraw Hill.

3. Sánchez, J. (2012). Mejores prácticas en supply cahin

management.Recuperado de:
http://socrates.ieem.edu.uy/wp-content/uploads/2012/02/mejores_practicas.pd
f

4. Mora, L. (2011). Gestión logística integral. Bogotá: Ecoe ediciones.

5. Mano, V.(2012). Supply Chain risk management, modelo de gestión para

crear cadenas de suministro resilientes. (Tesis doctoral). Universidad de
Piura, Perú.

6. Pulido, J. (2014). Gestión de la cadena de suministro. El último

secreto.Venezuela:Editorial Torino.

7. Mora, L. (2011). Gestión logística integral. Bogotá: Ecoe ediciones.

8. Soto, A. (2010). Logística y cadena de suministro. Recuperado de

http://ecaths1.s3.amazonaws.com/logisticaambiental/1886900767.Log%C3%
ADstica%20y%20Cadena%20de%20Suminisitros.pdf​.

9.Carrasco, J. (2000). Evolución de los enfoques y conceptos de la logística.

Su impacto en la dirección y gestión de las organizaciones. Recuperado de.
http://www.azc.uam.mx/alumnos/tradeoff/docu/evo.pdf

10. Servera-Francés, D. (2010). Concepto y evolución de la función logística.

Innovar. Journal.20(38), 217-234. Recuperado de:
http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=81819024018

11. Roa, I. y Ruiz, C. (2014). Importancia y complejidad de la logística

internacional. Logistec. s/n.Recuperado:
http://www.revistalogistec.com/index.php/logistica/94-logisticaglobal/1459-imp
ortancia-y-complejidad-de-la-logistica-internacional

12. López, R. (2010). Logística comercial.España: Ediciones Paraninfo.

13. S/A. Administración de la cadena de suministro. Recuperado de:

http://campus.belgrano.ort.edu.ar/descargar/articulos/377636/​.

80
14. Mora, L. (2011). Gestión logística integral. Bogotá: Ecoe ediciones.

15. Jacobs, R. y Chase, R. (2014). Administración de operaciones,

producción y cadena de suministros. México: McGraw Hill

16. Villafañe, A. (2014). Análisis de la cadena de suministro y su relación con

la logística: Caso del centro Michelin Valladolid. (tesis Maestría). Universidad
de Valladolid, España.

81