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Ministerio de Educación y Deportes

Secretaría de Políticas Universitarias
Programa de Calidad

Curso de de Planificación Universitaria

Módulo I

La Universidad como Organización:

Particularidades que tornan compleja su gestión

Mg. Antonio Francisco Lapolla

La Universidad: Una institución compleja

Hace ya unos años, en una visita a la Universidad Nacional de Luján con motivo
de un Seminario Internacional, el Decano de la Facultad de Ciencias Sociales de la
Universidad de Ottawa, el Dr. Henry Edwards, comentaba que "conducir una
Universidad es como arrear gatos". La escasa predisposición de los felinos para
subordinar sus intereses a los de quien conduce y la diversidad de estos intereses
en el grupo son la causa de que tales arreos sean una tarea nada fácil.
Posiblemente esa afirmación sea compartida por muchos que han tenido
responsabilidades directivas en esas organizaciones complejas. La complejidad,
que tiene que ver con sus particularidades, hace que la gestión se enfrente con tres
ambigüedades fundamentales:

De propósito: Cuáles son los fines de la organización

De evaluación de resultados: Qué es lo valioso y qué debe ser desechado de todo
lo realizado.
De poder: Quién tiene poder y para qué

Ambigüedad de Propósito
 2

Burton Clark1 señala que durante mucho tiempo las universidades han
formulado sus objetivos, en el mejor de los casos, de manera sumamente ambigua.
En el siglo XX esta ambigüedad experimentó un salto cualitativo, haciendo más
difícil la clasificación de los propósitos. En Gran Bretaña, por ejemplo, han intentado
explicar las tareas del sistema de educación superior recurriendo a expresiones
vagas como ―disminuir la ignorancia‖. En los Estados Unidos, como en diversos
países, durante décadas se ha hablado del triple propósito: ―la docencia, la
investigación y el servicio‖ sin mencionar qué podría enseñarse, que debería ser
investigado o que se puede entender por prestación de un servicio.

Los objetivos son tan amplios y ambiguos que la Universidad tiene muy bajas
probabilidades de cumplirlos de manera satisfactoria para todos. En palabras de
Michael Cohen y James March2 , “cualquier persona educada sería capaz de
pronunciar un discurso con el título “Los objetivos de la Universidad”. Muy pocas
personas lo escucharían voluntariamente. En general, tales discursos y los ensayos
que los acompañan son ejercicios bien intencionados de retórica social, con poco
contenido operativo. Los esfuerzos para generar enunciados normativos de los fines
de la Universidad tienden a producir propósitos sin sentido o muy dudosos”.

Se plantea así la dificultad de abordar analíticamente la relación entre los fines y

las prácticas en las universidades, más allá de observar que se trata de una
relación confusa.

Por otra parte, Cohen y March3 han elaborado un conjunto de metáforas que
describen las organizaciones en situaciones de ambigüedad. Con particular
referencia a las Universidades se destaca la que denominan ―anarquías
organizadas‖ en las que están mal definidos y poco vinculados los fines y los
medios.

En la misma línea es posible afirmar que, con frecuencia, las instituciones de

Educación Superior son percibidas como organizaciones constituidas por
componentes débilmente cohesionados, donde conviven múltiples objetivos y en las
cuales la ambigüedad de propósitos se deriva de formas de organización y de toma
de decisiones que podríamos denominar ―laxas‖ en contraposición a otras de tipo
tradicional racional, dado que en muchas ocasiones el explicitar los propósitos no
precede a la acción, y la intuición junto con la tradición constituyen el fundamento
de un sinnúmero de decisiones que tratan de satisfacer diversos fines. Esta

1
Burton Clark (1991) “El Sistema de Educación Superior. Una Visión Comparativa de la Organización
Académica” UNAM - México
2
Cohen, M. y March, J. “Leadership and Ambiguity” Citado por Burton Clark Op. Cit.
3
Cohen , Michael, March ., James. (1984). Leadership in an Organized Anarchy.
 3

perspectiva de análisis puede resultar valiosa al señalar la enorme diferencia entre

los modelos tradicionales de toma de decisiones y las realidades de las
organizaciones académicas. Además, la mencionada particularidad es
frecuentemente funcional para algunos administradores o quienes asumen roles
políticos, en diferentes sectores dentro de la institución, ya que al hacer uso de
altisonantes discursos en los cuales se tratan una gran variedad de problemas y
objetivos, pueden aislarse y desembarazarse de las dificultades concretas que
deben resolver.

Cuando se plantea, por ejemplo, que debe mejorarse la calidad es probable que
todos dentro de cualquier Universidad estén de acuerdo. Sin embargo, al querer
definir con mayor precisión un objetivo concreto comienzan las dificultades. Los
objetivos operacionales para ser tales deben ser aceptables, específicos y claros. A
poco de avanzar advertimos que es casi imposible enunciar estos objetivos
universitarios que sean las tres cosas al mismo tiempo. Todos hemos vivido la
experiencia en nuestras universidades de intentar definir, en algunas áreas,
objetivos que creemos beneficiosos para el desarrollo de la institución.

Por ejemplo:

Objetivo: Estimular el desarrollo de docentes jóvenes en las áreas tecnológicas

mediante subsidios a la investigación utilizando un alto porcentaje de la partida
presupuestaria destinada a ciencia y tecnología.
Es específico
Es claro
No es aceptable (por otras carreras, por docentes formados)

Objetivo: Estimular el desarrollo de la investigación destinando para subsidios un

alto porcentaje de la partida presupuestaria correspondiente a ciencia y tecnología.
Es aceptable
Es claro
No es específico (para cuales áreas, si es para todas no alcanzaría)

Objetivo: estimular el desarrollo de docentes jóvenes en las áreas tecnológicas

mediante ideas creativas que permitan obtener subsidios para investigación
Es aceptable
Es específico
No es claro (de dónde se obtendrán)
 4

En general:
- Los que son específicos y claros no serán aceptables.
- Los que sean aceptables y claros no serán específicos
- Los que sean aceptables y específicos no serán claros

Pero, por otra parte, tampoco la misión de la Universidad es compartida por

todos, para algunos debería ser la formación de profesionales (educación superior),
pero otros considerarán que la finalidad es la búsqueda de la verdad (investigación)
y tendremos otro grupo que no dudaría en afirmar que debiera ser la generación de
conocimientos orientados al desarrollo social y productivo (transferencia).

Lo anterior intenta ser definido por gran número de personas, con diversas
experiencias de vida profesional de acuerdo a sus disciplinas, de diferentes
claustros, con distintas aspiraciones (no sólo hacia la institución), lo que provoca la
convivencia de múltiples racionalidades.

Históricamente ha gozado de gran estima el esfuerzo de esclarecer los fines

mediante la enérgica defensa de una visión particular. En el siglo XIX, en Inglaterra
el Cardenal John Newman (1801-1890) señalaba que la Universidad era el sitio
para la conservación y enseñanza del saber universal. A principios del mismo siglo,
en Alemania, Wilhelm von Humboldt (1767-1835) subrayaba lo que debía
caracterizar a la Universidad: la importancia del desenvolvimiento científico. Incluso
en las primeras décadas del siglo XX quienes elogiaban el modelo alemán centrado
en la investigación, desestimaban al mismo tiempo la universidad británica por
centrarse en la instrucción, y a la norteamericana por ―involucrarse en un sinnúmero
de trivialidades‖ dada la fuerte vinculación de esta última con el medio social.

Ambigüedad en la evaluación de resultados

La complejidad de la organización y los cambios que en ella se producen

dificultan sensiblemente la utilización de experiencias para hacer relaciones causa-
efecto valederas y saber cuáles de los hechos que se están produciendo en
nuestras Universidades efectivamente serán trascendentes.

En este sentido es interesante releer boletines informativos de nuestras

universidades de algunos años atrás: podremos ver como acciones consideradas
 5

en su momento importantes, brillantes y estratégicas, hoy las evaluamos como poco

significativas o, en otros casos, como decisiones absolutamente equivocadas; Y
algunas, casi desapercibidas en su momento, influyeron en el rumbo de la
Universidad de manera trascendente. Una gran cantidad de hechos realizados en
la Universidad es motivo de múltiples interpretaciones que conducen a percibir
como éxitos lo que otros ven como acciones sin importancia o directamente como
errores.

También es difícil medir el éxito ante un ofrecimiento de ocupar algún cargo en

la conducción. La actividad docente y de conducción tiene lógicas diferentes y ser,
por ejemplo, Secretario Académico o Decano, no es necesariamente una promoción
con respecto a ser profesor. Incluso muchas veces los profesores ubican a los
cargos de gestión en una categoría valorativa inferior a los de docentes-
investigadores formados y, sin embargo, cuando hay procesos políticos que
conducen a cambiar de funcionarios, muchos esperan el ofrecimiento como
reconocimiento a su labor.

Ambigüedad de Poder

Este análisis merece una consideración especial ya que trata sobre quien puede
influenciar en los diferentes temas de la agenda universitaria y, para su estudio, es
conveniente evaluar la Universidad desde una óptica política. La idea que teníamos,
posiblemente, muchos de nosotros en el sentido que éstas eran organizaciones
racionales, en las cuales sus miembros tenían objetivos comunes se desdibujó
rápidamente. La política y su modo de actuar es esencial en la vida de esta
organización en particular, donde los intereses son variados y divergentes, por lo
que se requieren múltiples consultas y negociaciones.

La estructura de autoridad dentro de la Universidad no es similar a lo que se

concibe como modelo burocrático. No existe manera de definir claramente la escala
de autoridad o de jerarquía. En la Universidad existe una amplia dispersión del
poder. Una importante fuente de éste reside en los profesores de mayor prestigio
académico o historia dentro de la Institución. Esto en general origina una estructura
de autoridad dinámica e informalmente definida. Esta estructura de autoridad difusa
conduce a situaciones de conflicto e incertidumbre. La Universidad es una
 6

organización dispuesta al conflicto; sus diversos propósitos empujan en diferentes

direcciones.4

Principios múltiples de autoridad y estructura de poder pluralista hacen difícil la

coordinación. Por ello, para poder tomar decisiones en este tipo de organización
aparece como muy importante ser capaces de diagnosticar el relativo poder de las
partes que intervienen y de comprender los patrones de interdependencia que se
formen5. Un estudio de poder realizado en la Universidad de Illinois puso de relieve
que los Jefes de Departamento que poseían la información más precisa sobre la red
de influencias y la distribución de poder tenían mayores posibilidades de obtener
recursos para sus áreas; y esto era particularmente importante para los jefes menos
poderosos, puesto que eran éstos los que más necesidad tenían de conocer la
distribución del poder a fin de formar coaliciones y sacarle el mejor partido posible a
la cantidad de poder que poseían.

A su vez, si profundizamos el análisis entre distintas universidades, o en las

mismas en diferentes momentos, surgirán formas de poder con rasgos que es
posible identificar con la:
Autocracia: gobierno absoluto donde el poder es ejercido por un individuo o grupo
pequeño sostenido por el control de recursos críticos, tradición o carisma.
Burocracia: régimen ejercido a través de normas, que proporcionan una autoridad
racional-legal.
Tecnocracia: Dominio ejercido a través del uso del conocimiento y la experiencia del
poder.
Democracia representativa: régimen ejercido a través de elecciones de mandatarios
oficiales que actúan en nombre del electorado y lo ejercen por un período de
tiempo.

Es extraño encontrar organizaciones en que sólo se desarrolle una forma de

poder. En la práctica, y sobre todo en las universidades, frecuentemente se
encuentran modelos donde algunas formas prevalecen sobre otras en distintos
espacios de la institución.

4
Burton Clark “The New University” En American Behavioral Scientist, mayo-junio 1998
5
Pfeffer, Jeffrey (1993) “El Poder en las Organizaciones” Mc Graw Hill Madrid
 7

Por otra parte, para analizar la política organizativa resulta necesario enfocar
las relaciones entre intereses, conflicto y poder. La diversidad de intereses crea
tensiones que se resuelven a través de medios políticos. Puede hacerse de muchas
maneras: autocráticamente (lo haremos así), burocráticamente (está establecido
que debe hacerse así), tecnocráticamente (lo mejor es hacerlo así), o
democráticamente (¿cómo lo haremos?)

Hablar de intereses es hacer mención a un complejo equipo de

predisposiciones que abarca ambiciones, valores, deseos y expectativas que
impulsan a una persona a actuar en una dirección particular.

Hay múltiples maneras mediante las que podemos definir y analizar esta
persecución y defensa de intereses6. Una manera que tiene particular relevancia
para entender la acción política en la Universidad es concebir los intereses
docentes en términos de tres campos interrelacionados relativos a la labor
organizativa, profesional y vida personal. Los intereses de función están
relacionados con el trabajo asignado dentro de la institución, los intereses
profesionales se vinculan al desarrollo en el área profesional específica, lo que
significará un crecimiento cualitativo del currículum. También existen intereses que
se manifiestan dentro de la Universidad, pero que responden a cuestiones
extramuros; estos intereses externos vinculan la vida desarrollada en el medio
social con la interna de la institución.

A efectos de clarificar los anterior podemos plantear el siguiente ejemplo: al

percibir un profesor, o un grupo de ellos, que deben soportar una carga docente
mayor en número de cursos y/o cantidad de alumnos que sus colegas de otros
Departamentos inmediatamente ven afectados sus ―Intereses de función‖. Por otra
parte, la excesiva actividad docente impide asignar un tiempo adecuado a la
investigación lo mismo que la falta de bibliografía o infraestructuras en áreas
específicas que afecta sus ―intereses profesionales‖ y, finalmente, los docentes que
comparten su tiempo con tareas de otras instituciones, entre ellas, universidades de
mayor tamaño y tradición, se sienten más identificados con éstas que donde tienen,
por ejemplo, la mayor dedicación, tornándose difícil sumarlos a proyectos de
mediano plazo. En ellos privan los ―intereses externos‖.

6
Morgan, G. “Imágenes de la Organización” Ediciones Alfaomega - México 1991
 8

Podríamos esbozar también otra clasificación, apta para los intereses

estudiantiles que conviven en la Universidad. Existen los intereses curriculares,
éstos están centrados principalmente en la obtención del título de sus carreras
profesionales. También existen los intereses intelectuales que buscan el saber por
el conocimiento mismo y, finalmente, los intereses externos mediante los cuales se
visualiza la Universidad como una fuente de medios a través de los cuales se puede
crecer en un espacio externo a la misma. Lógicamente, la carrera y el tipo de
Universidad condicionan el desarrollo de los diferentes intereses.

En el trabajo diario intentamos encontrar un equilibrio entre los distintos

intereses. La mayoría de las veces el equilibrio es difícil e inestable. La
intersección es frecuentemente pequeña y es una de las razones por la cual la
racionalidad organizacional no es tan común.

En este sentido podemos ver a la Universidad como una organización con

amplias redes de gente con intereses divergentes reunidas por motivaciones
comunes, por ejemplo llevar adelante una carrera o tener cierto prestigio real o
ficticio. Dada esta fragmentación, mientras puede haber consenso general sobre los
objetivos globales (gratuidad., cogobierno., autonomía.) suele haber un
considerable desacuerdo en los objetivos concretos donde pesan más los intereses
personales y grupales.

La organización en su conjunto suele estar obligada a funcionar con un tipo

mínimo de consenso. Frecuentemente las universidades deben contentarse con
soluciones más satisfactorias que óptimas a sus problemas.

El conflicto

Los conflictos surgen cuando los intereses chocan, por ello éste está siempre
presente en nuestra organización. El conflicto puede ser personal o grupal, explícito
o encubierto, pero su origen siempre reside en una divergencia de intereses. El
funcionamiento de la Universidad permite la existencia de conflictos entre grupos,
producto de relaciones personales que pueden tener una larga historia. Muchas
veces decisiones y acciones del presente han sido modeladas por conflictos o
diferencias entre las cúpulas de los grupos en el pasado. Frecuentemente estos
 9

conflictos son implícitamente institucionalizados en configuración de actividades,

estereotipos, valores y otros aspectos

El conflicto se presenta también cuando se plantea la cuestión sobre el qué

enseñar, dado que el plan de estudios de cada carrera es necesariamente una
selección limitada de contenidos. También el curriculum adquiere un significado
político, donde pujan los intereses de cada Unidad Académica, resultando difícil
reducir el tiempo de duración de algunas carreras sin afectar intereses de
Divisiones o Departamentos.

Cuando se analizan los planes de estudio hay que efectuar una distinción
entre lo que a los profesores se les dice que tienen que enseñar, lo que ellos creen
o dicen que enseñan y lo que los alumnos aprenden. Junto al curriculum que se
dice enseñar (manifiesto), existe otro, no planificado, mediante el cual los alumnos
reciben mensajes, en contradicción o coherencia con las intenciones declaradas por
los docentes (curriculum oculto), que no son ajenos a conflictos por el ejercicio de la
autoridad y el poder. En algunos casos, las obligaciones que el curriculum oculto
impone a los alumnos pueden ser tan importantes para el éxito en una asignatura
como las del programa explícito. De esta manera los estudiantes pueden asimilar y
hacer suyos conflictos que están en otro ámbito y cuyo origen responde a otros
intereses vinculados al poder de determinados grupos.

Los conflictos de intereses son resueltos en última instancia por medio del
poder. Cuando la lógica de funcionamiento de la universidad es, por lo analizado,
abroquelarse por Departamentos, Divisiones o uniones de otro tipo —por ejemplo,
grupos políticos- cada uno de ellos percibe que un mayor espíritu de cuerpo es la
manera de potenciar su influencia sobre el poder establecido. Así se generan
―grupos de atracción‖ que experimentan entre sus miembros un sentimiento de
lealtad y cooperación, y ―grupos de repulsión‖ que son aquellos por quienes los del
primer tipo sienten, cuanto menos, indiferencia. Obviamente, los sentimientos de
atracción y repulsión se exacerban en los procesos electorales, como
consecuencia de los cuales pueden cambiar las relaciones de poder.

Fuentes de Poder

Como se mencionó, los conflictos de intereses son resueltos por medio del
poder y es en las últimas décadas cuando se ha reconocido en toda su dimensión la
 10

importancia del poder para explicar el funcionamiento de la Universidad como

organización, y mientras algunos lo ven como un recurso, como algo que se posee,
otros dirán que el poder no se posee sino que se ejerce y lo visualizan como una
relación social caracterizada por algún tipo de dependencia, es decir como la
influencia sobre algo o alguien.

La siguiente caracterización puede ayudarnos a entender la dinámica del

poder dentro de nuestra particular organización, y a identificar las formas en que
sus miembros pueden procurar ejercer su influencia.

Autoridad formal: La más evidente fuente de poder en la Universidad es la autoridad

formal que emana de sus estatutos. Es una forma de poder legitimado y reconocido
por todos aquellos que aceptan el sistema vigente. Max Weber observaba que la
legitimación es una forma de apropiación social esencial para establecer las
relaciones de poder, y se presenta cuando la gente reconoce que una persona tiene
derecho a mandar sobre parte de la vida humana y cuando los dominados
consideran que es un deber obedecer.

Autoridad académica: El desarrollo profesional, que ha llevado a ciertos docentes a

ser reconocidos por sus actividades académicas, dentro y fuera de la institución, le
otorgan a éstos una influencia sobre determinados grupos que le posibilita ejercer
una cuota de poder.

Control de recursos escasos: Todas las organizaciones dependen para su

existencia de un flujo adecuado de recursos como dinero, materiales, tecnología y
personal. La habilidad para ejercer control sobre estos recursos puede aportar una
importante fuente de poder. Si el recurso es escaso y alguien depende de su
disponibilidad, entonces puede ser casi seguramente traducido a poder. La escasez
y la dependencia son las claves para que quien dispone de ese recurso posea una
fuente de poder.

Cuando empezamos a hablar de poder asociado a los recursos, la atención

suele centrarse en el papel del dinero. Por ello resulta tan rico el análisis del
proceso de elaboración del presupuesto y asignación de recursos financieros. El
uso de tal poder no requiere un control completo sobre las decisiones financieras.
Sólo se necesita tener la influencia para crear cambios marginales. De ahí que si un
Decano, por ejemplo, puede conseguir acceso a recursos no comprometidos, de
 11

manera que pueda usarlos en forma discrecional, él puede ejercer una influencia
fundamental sobre el futuro desarrollo de la organización y al mismo tiempo obtener
el apoyo de aquellos que se benefician con el uso de esos fondos. De manera
parecida, alguien de fuera de la organización que es responsable de decidir si se da
apoyo financiero a determinada universidad está en posición de ejercer
considerable influencia en las políticas y prácticas de la organización.

También merece una consideración especial la importancia clave del

conocimiento y la información como fuente de poder. Controlando estos recursos
claves una persona puede crear modelos de dependencia. En la Universidad han
sido frecuentes, por ejemplo, las discusiones sobre el control y uso de los sistemas
informáticos centralizados, porque el control de ello suele llevar consigo el control
del flujo de información. El frecuente poder de los departamentos financieros y otros
procesadores de información está ligado a este hecho. El personal financiero es
importante no solo porque controla los recursos sino también porque controla y
define la información sobre el uso de esos recursos.

El uso de las estructuras y las normas: La mayoría de las veces la estructura y las
normas de la organización son vistas como instrumentos racionales para el
desempeño de las tareas. Una visión política sugiere que en muchas situaciones se
entienden mejor como productos y reflexiones de una lucha por el control político.

Es frecuente que la estructura se utilice como un instrumento de poder. Así los

planes para la centralización o descentralización suelen imponer programas ocultos
relativos al poder, autonomía o interdependencia de los departamentos o individuos.
El tamaño y la situación de un grupo o departamento dentro de la organización
proporcionan frecuentemente un índice de su poder dentro de la superestructura,
por lo que una táctica de control es degradar la importancia de una función o un
grupo de individuos. Las tensiones que rodean al proceso de diseño y rediseño dan
idea de las estructuras del poder organizativo y la rigidez e inercia pueden hacer lo
mismo, por lo cual frecuentemente se intenta preservar las estructuras existentes
con el fin de proteger el poder que deriva de ellas. Por ejemplo, en una Universidad
departamental la posibilidad de crear un nuevo Departamento, dividiendo uno
existente, generará fuertes reacciones no sólo académicas; aunque así se expresen
en el discurso.
 12

Conducción de los grupos opositores a la conducción: En una organización como la

Universidad, los líderes de los grupos opositores a la conducción ejercen influencia
en las decisiones muchas veces directamente proporcional a la ―turbulencia‖ que
generan en el normal desarrollo de la gestión. La estrategia de ejercer este poder
compensador proporciona así una manera de influir cuando no se es parte de la
estructura de poder establecido formalmente.

Estas posibles fuentes de poder nos proporcionan un conjunto de ideas a

través de las cuales podemos descifrar los juegos de poder y la dinámica política en
los contextos de la organización. Es, como el análisis de intereses y el estudio de
los conflictos, una herramienta de trabajo para indagar las políticas de la
organización.

Visión unitaria y pluralista:

La naturaleza plural de los intereses, conflictos y fuentes de poder que

configuran la vida de la Universidad contrastan con otra visión, que podemos
denominar ―unitaria‖ de la organización. Podríamos caracterizarlas de la siguiente
manera:

Visión Unitaria Visión Pluralista

Las ambiciones son comunes y se
tiende a su consecución a modo de un
Intereses equipo integrado
Considera al conflicto como fenómeno Observa los conflictos como
extraño y transitorio. Cuando éste
Conflictos crece se atribuye generalmente a las
actividades de creadores de
problemas.
Ignora el papel del poder en la vida
de la organización. Conceptos como
Pone el acento en la
diversidad de intereses
individuales y de grupos. La
organización es observada
como una coalisión poco
ligada.
algo inherente a la
organización y acentúa sus
aspectos potencialmente
positivos o funcionales.
El poder es una variable
crucial a través del cual se
 13

Poder autoridad y control tienden a preferirse acentúan y resuelven los

como prerrogativas de la dirección para conflictos. La organización es
guiar la organización hacia el logro de vista como una pluralidad de
intereses comunes. poder.

Anarquía Organizada

Los ya citados Michael Cohen y James March plantean este Modelo de

Anarquía Organizada, en cuanto a la toma de decisiones en las organizaciones
universitarias y señalan que existen cinco propiedades de la toma de decisiones:
:
- Baja capacidad para identificar problemas. En ámbitos tan plurales cada uno
tiene sus propios problemas y cuesta identificar cuestiones comunes.
- Alta inercia: cualquier cosa que necesite una alta coordinación para iniciarse, es
muy difícil poder hacerlo.
- Muchas decisiones están más ligadas al momento en que surgen los
problemas que a las características de los mismos.
- Estructura frágil, que tiende a sobrecargarse, lo que lleva a que las chances de
que los problemas se resuelvan informalmente sea muy alta.
- Débil base informática, que hace que no se retengan muchos datos sobre el
pasado y, si se retienen, estos sean de difícil interpretación.

En estas condiciones, quien tiene responsabilidades de conducción se asemeja a

un árbitro o a un arquero de un partido de fútbol donde no se sabe la duración de los
tiempos, los jugadores entran y salen constantemente siendo difícil distinguir quienes
juegan, en que bando lo hacen y quienes son espectadores.

Sin embargo, también es posible considerar que las particularidades

mencionadas son adecuadas para su función, dado que presentan fortalezas que han
hecho de la Universidad una forma organizativa exitosa:
- Estas estructuras permiten la persistencia. Así, proyectos que se consideran poco
interesantes en un momento puedan igualmente llevarse adelante, muchas veces con
 14

beneficios impensados en el futuro. Esto, que sería ruinoso en otra organización,

puede ser muy bueno en una universidad.
- La variedad y diversidad que caracterizan una organización al borde de la anarquía
permiten una riqueza de percepciones y valoraciones mucho más rica que en
contextos uniformes.
- Un sistema de este tipo, con gran diversidad y baja uniformidad, permite mayor
adaptación en circunstancias cambiantes.
- Si se cae o se pierde parte de la estructura, la posibilidad de supervivencia del resto
se vuelve muy alta en relación a otros sistemas más interdependientes.
- Hay más espacio de libertad y autodeterminación.
- La baja coordinación de gente y acciones permite que un sistema
excepcionalmente complejo, sea relativamente barato en su operación

Para quien ocupa un cargo de conducción es importante tener en cuenta estas

particularidades a fin de asumir que para avanzar hacia el logro de determinados
objetivos, el camino seguramente no será el más directo.

La estructura académica de la Universidad

En determinadas circunstancias quienes tienen la responsabilidad de la gestión,

frente a la complejidad en la toma de decisiones, suelen imaginar que diversas
situaciones problemáticas son causadas por la estructura organizacional de su
universidad, fundamentalmente la académica. Y que un cambio de la misma podría
resolver las dificultades que se le plantean. Por ello conviene detenernos en
analizar la estructura académica.

En cualquier institución la estructura organizacional es un elemento clave y su diseño

admite diferentes formas, atendiendo diversas variables, que pueden ser más o
menos adecuadas para alcanzar los objetivos.

En la mayoría de nuestras universidades la organización académica se articula en

torno a dos modelos clásicos como son la cátedra y el departamento, los cuales
surgieron en contextos diferentes y responden, a veces, a necesidades diversas.
 15

La cátedra ha sido la forma tradicional de organización académica y se remonta a la

universidad medieval. En esta estructura la máxima responsabilidad académica es
unipersonal y reposa en el profesor titular, o catedrático, que supervisa las
actividades de todo el personal académico subordinado. De él dependen las tareas
de docencia y de investigación.

Cada facultad tiene la responsabilidad del diseño y actualización del plan de

estudios de la carrera, como así también del dictado de la totalidad de las
asignaturas.

En general, cada facultad posee un edificio con aulas, laboratorios, biblioteca, etc.
El estudiante ingresa a la universidad a través de la facultad y, normalmente, toda
su vida universitaria transcurre en dicho espacio. Los docentes de la facultad no se
relacionan con alumnos de otras facultades.

Las actividades de investigación y extensión se llevan a cabo dentro de los límites

de la facultad.

En cambio, el departamento es una estructura relativamente más moderna (S XIX)

que se desarrolla en EEUU (aunque pueden rastrearse antecedentes en Escocia) y
en él se distribuyen las responsabilidades y el poder entre varios profesores. El
departamento se caracteriza por disponer del monopolio sobre las tareas de
docencia, investigación y extensión de un campo particular de conocimientos. La
estructura departamental puede variar según el tamaño de la institución, el número
de departamentos, el tamaño de los mismos, las cuestiones vinculadas al poder,
etc.

En la organización departamental, las unidades académicas (los Departamentos)

agrupan a todos los docentes investigadores de una misma disciplina y tienen a su
cargo un conjunto de asignaturas que son cursadas por estudiantes de distintas
carreras. Los departamentos no tienen carreras a cargo, ya que son varios los que
brindan servicios a cada una de ellas. Las carreras dependen del rectorado y son
conducidas por una comisión de plan de estudios, con un coordinador, o una
estructura similar.
 16

También las tareas de investigación y extensión se concentran en el departamento,

propiciándose espacios de investigación altamente especializados, dificultándose la
investigación interdiosciplinar.

Ambos modelos presentan aspectos positivos y negativos que, siguiendo a S.

Obeide7, podemos sintetizar:

Modelo organizacional por facultades:

Aspectos positivos:

 Posibilita una evaluación global y permanente de la carrera

 Facilita la coordinación administrativa como horarios, disponibilidad de aulas,
etc.
 Propicia el dictado de contenidos específicos para la carrera
 Permite el diálogo de docentes investigadores de distintas disciplinas de una
carrera
Aspectos negativos:

 Estructura más costosa: más laboratorios, aulas, administración, gestión, etc.

 Dificulta contacto entre docentes investigadores de la misma disciplina de
distintas facultades.
 Complejiza la visión integral de la universidad para los docentes y
estudiantes.
 Dificulta la creación de nuevas carreras.

Modelo organizacional por departamentos:

Aspectos positivos:

 Estructura menos costosa.

 Posibilita agrupar a todos los docentes investigadores de una disciplina,
favoreciendo la investigación y la docencia.
 Propicia la vinculación de docentes de distintas disciplinas pertenecientes al
departamento.

7
 Obeide, S. Reorganización académica de la Universidad Nacional de Córdoba: Elementos
conceptuales para el debate – Revista Administración & Sociedad, N° 11, diciembre de
1998, Instituto de investigación y Formación en Administración Pública, Universidad Nacional
de Córdoba
 17

 Estimula el contacto de estudiantes de distintas carreras.

 Facilita el diseño de nuevas carreras

Aspectos negativos:

 La visión global de la carrera de complejiza

 Dificulta el armado de las grillas horarias
 Puede conducir al aislamiento disciplinar
 Dificulta el diseño de programas de asignaturas específicas para las carreras
 Resulta disfuncional para universidades dispersas geográficamente y con
elevado número de estudiantes

En la década del setenta, en Latinoamérica hubo un importante impulso del modelo

departamental dado que fue adoptado por algunas universidades argentinas
creadas en aquel momento. La dinámica de su desenvolvimiento fue objeto de
críticas que pusieron de manifiesto las dificultades que presentaba su adopción por
parte de las universidades. Follari y Soms8 presentaron un conjunto de
cuestionamientos al modelo departamental en base a la experiencia de las
instituciones que lo adoptaron, considerando que se les asignaban diversas
fortalezas que juzgan inexistentes.

Estos autores señalan que el modelo departamental:

 Permite mayor flexibilidad en el uso del personal académico, pero señalan que la
rotación de los docentes por diferentes cursos puede llevar a la improvisación.
 Favorece la profundización en el área disciplinaria respectiva, pero atenta contra la
unidad del conocimiento.
 Implica una descentralización del poder en la institución, pero ello puede dificultar
la gestión.
 Puede llevar a un aislamiento de los académicos en el interior de su disciplina.
 Debilita la unidad de las carreras.

8Follari, R y Soms, E. Crítica al modelo teórico de la departamentalización, en: Revista de la

Educación Superior. Vol. X, N° 1(37), enero-marzo. ANUIES. México, 1981.consultado en junio de
2006 en: http://www.anuies.mx/ servicios/ panuies/publicaciones/revsup/res037/art3.htm
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 Evita duplicaciones administrativas, pero favorece una concentración de tareas

poco recomendable a nivel del rectorado.
 Alienta la investigación disciplinar, pero obstaculiza la investigación curricular.
 Puede dar lugar a un "doble mando": jefes de departamento, por un lado, y jefes
de carrera, por el otro.
 Los estudiantes no siempre logran resolver sus problemas, porque ellos
pertenecen a las carreras, y
 Se privilegian las carreras que pertenecen a los departamentos y las que están
más distribuidas en diferentes departamentos reciben menor atención, lo cual es
contradictorio con los principios del modelo.

Esta crítica al modelo departamental ―puro‖ –como precisan Follari y Soms- se

orienta a poner de manifiesto que su adopción como forma de reemplazo de las
estructura de facultades puede conducir a nuevos problemas, si no se lo hace con
ciertos recaudos. Justamente, en función de ellos, se implementaron ―correcciones‖
al modelo ―puro‖, o formas ―mixtas‖, que combinan la organización departamental
con las coordinaciones de las carreras o que departamentalizan, por ejemplo, las
ciencias básicas y no las tecnológicas y profesionales. La recomendación del
estudio que se comenta es que si se adopta el modelo departamental, en forma
paralela, se debe fortalecer la coordinación de las carreras y crear institutos
especializados para desarrollar investigación interdisciplinaria.

Es posible que, efectivamente, alguna universidad requiera una reorganización

institucional para cumplir con su misión. Si se considera que ese es el camino, un
trabajo de Gil Antón9 presenta algunas orientaciones pertinentes:
-Considerar diversas miradas para aprender de lo que otros han hecho y les ha
salido mal, bien o no tan bien.
- A fin de evitar cambiar algo para que nada cambie, las innovaciones deben tener
mucha claridad en el rumbo de mediano y largo plazo y contar con socios –en la
comunidad académica- convencidos de la necesidad del cambio.
- Eludir la moda del cambio, pero también tener en cuenta que muchas veces los
cambios pueden romper inercias, ahorrar esfuerzos, racionalizar el empleo de
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recursos públicos, dar mejor servicio a los estudiantes y generar mejores espacios
para el desarrollo de la investigación.
- Nunca perder de vista a los actores que integrarán la nueva estructura. Se trata de
una tensión a coordinar y estar atentos a lo inesperado.
- Evaluar la posibilidad de un cambio gradual, controlado, experimental, abierto al
aprendizaje y la crítica.

Una mejora en la gobernabilidad de la institución para alcanzar sus fines no

necesariamente requiere una modificación de su estructura. Muchas veces las
dificultades para alcanzar las metas están en otras instancias y requiere un proceso
de reflexión que debe asumir toda la comunidad universitaria, estimulado por quien
tiene la responsabilidad de la gestión. Y si se juzga necesario realizar cambios
estructurales convendría tener presente las recomendaciones del colega mexicano
citadas precedentemente.

9
Gil Antón, M. Una reflexión sobre el modelo departamental en la UAM, Revista electrónica de
investigación educativa, vol 7 mayo 2005 – Universidad Autónoma de Baja California, Ensenada, México