TALLER # 2 ADMINISTRACIÒN PROYECTOS

PRESENTADO POR:

AÌDE ARBOLEDA
JENNY ALEXANDRA LOAIZA VARGAS
MAGDA ALEXANDRA RIVERA GONZÀLEZ

UNIVERSIDAD DEL QUINDIO

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÒMICAS Y ADMINISTRATIVAS
PROGRAMA ADMINISTRACIÒN DE NEGOCIOS
DISTANCIA ARMENIA
16 DE FEBRERO 2019
 TALLER # 2 ADMINISTRACIÒN PROYECTOS

PRESENTADO A:

CLAUDIA MARCELA MUÑOZ

UNIVERSIDAD DEL QUINDIO

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÒMICAS Y ADMINISTRATIVAS
PROGRAMA ADMINISTRACIÒN DE NEGOCIOS
DISTANCIA ARMENIA
16 DE FEBRERO 2019
1.” Con una planeación adecuada es posible eliminar la mayoría de todos los riesgos de un
proyecto” ¿Está de acuerdo con esta declaración? ¿Por qué si ‘o por qué no?
PLANIFICAR LA GESTIÓN DE RIESGOS.
Planificar la Gestión de Riesgos es el proceso por el cual se define cómo realizar las
actividades de gestión de riesgos para un proyecto. Una planificación cuidadosa y explícita
mejora la probabilidad de éxito de los otros cinco procesos de gestión de riesgos. La
planificación de los procesos de gestión de riesgos es importante para asegurar que el nivel,
el tipo y la visibilidad de gestión de riesgos sean acordes tanto
con los riesgos como con la importancia del proyecto para la organización. La planificación
también es importante para proporcionar los recursos y el tiempo suficientes para las
actividades de gestión de riesgos y para establecer una base acordada para evaluar los riesgos.
El proceso Planificar la Gestión de Riesgos debe iniciarse tan pronto como se concibe el
proyecto y debe completarse en las fases tempranas de planificación del mismo.
GRÁFICO 8-2

8.1.1 Planificar la Gestión de Riesgos: Entradas

.1 Enunciado del Alcance del Proyecto
.2 Plan de Gestión de Costos
.3 Plan de Gestión del Cronograma
.4 Plan de Gestión de las Comunicaciones
.5 Factores Ambientales de la Empresa
.6 Activos de los Procesos de la Organización
8.1.2 Planificar la Gestión de Riesgos: Herramientas y Técnicas
.1 Reuniones de Planificación y Análisis
8.1.3 Planificar la Gestión de Riesgos: Salidas
.1 Plan de Gestión de Riesgos
2. Al evaluar en proyectos en diferentes sectores de la industria a veces se detectan patrones
de los tipos más comunes de riesgos que ellos enfrentan rutinariamente. Considere el
desarrollo de un nuevo producto de software y compárelo con la coordinación e un evento,
como baile de la escuela. ¿Qué tipos de riesgo puede enfrentar el tipo del proyecto en
cualquiera de estas circunstancias?
Concepto de riesgo
A pesar que existen variadas definiciones de riesgo, todas ellas resaltan los siguientes
aspectos:
 Incerteza: No existe seguridad que un evento vaya a ocurrir.
 Pérdida: Si el evento ocurre conlleva consecuencias impensadas. [Higu94]
Con esto, una definición de riesgo según [Higu94] es: “Riesgo es la posibilidad de sufrir
pérdida”.
El riesgo tiene diferentes impactos dependiendo de la importancia que represente para la
actividad que se está desarrollando y la etapa de desarrollo en que se encuentre.
Sin embargo, hay que considerar que el riesgo no es una certeza sino más bien una
posibilidad. “La clave es comparar cada potencial consecuencia negativa del riesgo con los
potenciales beneficios y oportunidades” [Kirk92]. Con esto, cualquier riesgo está definido
por:
La probabilidad de ocurrencia y
La pérdida asociada a esa ocurrencia, también llamada impacto del riesgo.
Además, es necesario considerar que cada riesgo acarrea consigo una oportunidad o beneficio
potencial: “El riesgo en sí no es malo, es esencial para el progreso. Las fallas son a menudo
parte del aprendizaje. Pero es necesario encontrar el balance entre posibles consecuencias
negativas versus los potenciales beneficios asociados a cada riesgo” [Vans92]
Normalmente, si el riesgo no es abordado como es debido, puede traer las siguientes
consecuencias para el producto final:
 Es demasiado costoso.
 Su entrega se dilata extremadamente.
 Es inaceptable para el cliente (en términos de calidad requerida).
 Fallas en la totalidad del sistema.
Ahora bien, para el desarrollo de software, el riesgo es aquello que hace que el producto final
construido falle. Esto genera que quien asume el costo de las fallas es el cliente final y el
desarrollador.
En la medida que el riesgo no es identificado en etapas tempranas del desarrollo, y se arrastra
por él, se torna más perjudicial, puesto que su impacto en los costos y calendarización va en
aumento. Sin embargo, en etapas tempranas de desarrollo es bastante difícil poder detectar
cuales son los principales riesgos. Este es el principal dilema de Gestión de Riesgo y es
aquello que le agrega el costo (de investigación) al proceso y el valor de calidad y precisión
al producto.
Para dar una solución a este problema, nace la Gestión de Riesgo.
Gestión de Riesgo
Contexto
El término Gestión de Riesgo es aplicado a una serie de disciplinas tales como estadística,
economía, sicología, ciencias sociales, biología, ingeniería, análisis de sistemas, teoría de
decisión, entre otros. En todas ellas adquiere un significado diferente, a pesar que la base
sobre la que se sustenta es la misma. En particular este trabajo se centra sobre la Gestión de
Riesgo aplicada al desarrollo de software, pero gran parte de él es aplicable a otras áreas.
Específicamente en desarrollo de software, la Gestión de Riesgo es utilizada en sistemas de
información para la gestión (por ejemplo, sistemas contables), sistemas operativos, de
telecomunicaciones, Comercial Off-The-Shelf (COTS), software militar, sistemas de
outsourcing, entre otros [Mill97]. En cada uno de ellos, diferentes riesgos y factores son
atacados [Jone94].
Definición de Gestión de Riesgo
La Gestión de Riesgo es la disciplina de vivir con la posibilidad de que ocurran futuros
eventos que puedan causar efectos adversos [Gall97]. Esta definición adjudica a esta
disciplina un carácter proactivo, que permita vislumbrar previamente las posibles dificultades
que puedan mermar el desarrollo de una actividad [Web02].
Actividades de la Gestión de Riesgo
De esta forma, es posible identificar tres actividades básicas en la Gestión de Riesgo:
Pensar continuamente en qué puede suceder mal. Esta etapa es la base de la Gestión de
Riesgo, pues permite identificar a priori cuales son las potenciales dificultades que pueden
ocurrir a lo largo del desarrollo. En la medida en que se haga un reconocimiento a fondo de
las principales trabas para llevar a cabo el producto será posible tratarlos de manera efectiva,
para que no se transformen en eventos que generen más dificultades. Para ello, es necesario
contar con buenos procedimientos, ojalá estandarizados, de definición de requerimientos, ya
que esto permitirá, junto con la experiencia en el desarrollo, mantener un repositorio de datos
para poder tener una idea en el siguiente proyecto, de cuáles son las fortalezas y debilidades
del equipo.
Determinar cuáles riesgos son relevantes. En este punto, conviene indicar que existen tres
tipos de riesgo.
  Aquellos que por su impacto o probabilidad de ocurrencia son tan irrelevantes que,
al hacer un análisis de costo versus beneficio, se obtiene como conclusión que es
más conveniente no considerarlos. Por ejemplo, si existe el riesgo que un integrante
del equipo se vaya inesperadamente del proyecto, pero eso no ha ocurrido nunca,
entonces es posible obviar ese riesgo bajo ciertas circunstancias.
 Los que tienen una probabilidad de ocurrencia e impacto considerables. En este
caso es necesario realizar un análisis de él y elaborar estrategias para su mitigación
o control. Este es el común de los riesgos.
 Aquellos que por su impacto no es posible tratarlos. En ese caso, no queda más
remedio que aceptarlos.
Implementar estrategias para contrarrestar sus efectos. No sólo basta con identificar cuáles
son los principales riesgos que podrían afectar el desarrollo, sino que además es necesario
mantener procedimientos que indiquen qué pasos se deben seguir para el correcto tratamiento
de los riesgos. Al respecto se puede señalar que existen básicamente dos planes para el
tratamiento de los riesgos:
 Estrategias de mitigación: Se implementan estrategias que ayuden a disminuir el
efecto que provocaría el eventual desencadenamiento del riesgo. Este plan debe
incluir acciones a seguir y diferentes opciones para aminorar la adversidad del
impacto. Además, se deben incluir criterios que permitan vislumbrar
anticipadamente la presencia del riesgo.
 Estrategias de contingencia: Para ello se implementa una planificación que
permita eliminar parcial o completamente el efecto adverso del riesgo. Las
estrategias de contingencia implican un mayor gasto de recursos, por lo tanto, debe
ser elaborada cuidadosamente y sólo para aquellos riesgos cuyo impacto y
probabilidad lo ameriten.
La Gestión de Riesgo es un proceso continuo a través de todas las fases del desarrollo, ya
que aparte de intentar descubrir riesgos, se debe crear estrategias para mitigarlos.

3.Analice la figura 7.2 (Grado de riesgo de a lo largo del ciclo de vida del proyecto) ¿Cuál
es el significado practico de este modelo? ¿Qué implicaciones tiene para la gerencia del
riesgo?
 4. ¿Cuáles son las ventajas y desventajas de cauno de los métodos de identificación de los
riesgos mencionados en el capítulo (Por ejemplo, reuniones, lluvia de ideas, opiniones de
expertos, etcétera)?
La ventaja más concreta de una continua evaluación de riesgos, es la de identificar de manera
temprana aquello que amenaza el cumplimiento de los objetivos de la empresa.
El beneficio de realizar una gestión continua de estos riesgos es la de trabajar de manera
oportuna para evitar que esas amenazas se concreten y eviten el cumplimiento de los
objetivos y/o generen sobrecostos (evitables).
¿Por qué esto debe ser una tarea continua?. Es imprescindible que una tarea de evaluación de
riesgos sea continua, debido a que una organización no puede ser considerada como una
"foto" de un momento determinado, sino que "vive" y "evoluciona" según el contexto
interno y externo en el que se desenvuelve.
Y en virtud de ello, los riesgos -su probabilidad e impacto- variarán a lo largo del tiempo.
Por lo tanto, si confeccionamos un mapa de procesos y diseñamos una matriz de
riesgos, pronto se verán obsoletos si no la re-evaluamos periódicamente.
Si consideramos que el riesgo es la probabilidad de que hechos o acciones impacten
negativamente en la consecución de los objetivos de una organización, su gestión reside en:
 La identificación de todos los riesgos relevantes.
 La ponderación de su potencial e impacto.
 La estimación de su probabilidad.
 La decisión sobre aceptarlos o reducirlos.
 La identificación de alternativas para reducir los riesgos en los casos aplicables.
 La selección de la mejor alternativa de reducción de riesgos.
 La evaluación de los resultados.
La identificación de riesgos se lleva a cabo entendiendo no sólo el negocio y las realidades
económicas, sociales, políticas y ambientales que inciden en él, sino también aquellos que
nacen dentro de la misma organización.
Para ello, debiéramos definir las principales áreas de análisis que deseamos cubrir, por
ejemplo, sobre la rentabilidad, la seguridad e higiene, el cumplimiento legal, los costos, la
productividad, etcétera.
Para medir el impacto, es recomendable establecer una metodología objetiva de
medición que permita arribar a una cuantificación confiable del efecto que ocasionaría un
riesgo en caso de concretarse.
A la vez, debieran definirse parámetros a partir de los cuales dicho impacto será
considerado como: bajo, medio o grave.
Respecto de la estimación de su probabilidad, si bien existen muchas técnicas, debiera
utilizarse aquella que de manera más sencilla, elocuente y rápida nos permite conocer la
frecuencia en que cada hecho puede ocurrir a lo largo del tiempo.
En base a la combinación de la evaluación del impacto y la probabilidad del riesgo,
tendremos el siguiente cuadro de situación:

Una vez aplicados los criterios explicados, mencionamos las cuatro alternativas para la
administración del riesgo:
 Terminar: abandonar la actividad o acción.
 Reducir: minimizar los riesgos por medio de medidas de control.
 Aceptar: asumir el riesgo.
 Pasar: Transferir las consecuencias a un tercero.

Un Sistema de Gestión es un conjunto de 4 etapas unidas

en un proceso continuo, que permite trabajar ordenadamente una idea hasta lograr mejoras y
su continuidad.
Las etapas en este proceso, hacen de este sistema, un proceso circular virtuoso, pues en la
medida que el ciclo se repita recurrente y recursivamente, se logrará en cada ciclo obtener
una mejora.
Es a través de la implementación de un Sistema de Gestión, que no sólo la Dirección -como
responsable primario de la administración del riesgo- sino todos los Departamentos dentro
de una organización trabajarán en forma coordinada en el cumplimiento común de los
objetivos del negocio.

5. ¿Cuáles son las ventajas y desventajas de utilizar una matriz cualitativa de efecto del riesgo
para la clasificación de tipos de riesgo del proyecto?
5 MÉTODOS DE ANÁLISIS DE RIESGOS

Los métodos de análisis de riesgos son técnicas que se emplean para evaluar los riesgos de
un proyecto o un proceso. Estos métodos ayudan a tomar decisiones que permiten
implementar medidas de prevención para evitar peligros potenciales o reducir su impacto.
Es cierto que no existe una única metodología de riesgos. La forma ideal de realizar la
gestión es seleccionar y combinar las mejores técnicas según el tipo de negocio o de
proyecto. Por eso, a la hora de escoger, hay que tener en cuenta que algunas de estas
herramientas son más idóneas para evaluar las causas de un problema, mientras que otras son
más adecuadas para valorar las consecuencias.
Aquí le presentamos algunos de los métodos de análisis de riesgo más utilizados para que
elija el que más le convenga a su organización.
WHAT IF
El análisis what if (¿qué pasaría si…?) es una herramienta sencilla y fácil de entender para
cualquier gestor. Usualmente se utiliza en la primera fase de la gestión cuando apenas se
están identificando los riesgos. Después, este método puede complementarse con un análisis
más profundos de los riesgos y sus causas a través de otras técnicas adicionales.
Esta metodología de administración de riesgos consiste en programar reuniones entre
funcionarios o colaboradores que conozcan a fondo el proceso que se analiza. La primera
reunión se programa para hacer lluvia de ideas. Se formulan preguntas que ayuden a
visibilizar posibles problemas. De ahí el nombre de what if, pues cada una de esas cuestiones
comienza de ese modo:
 ¿Qué pasaría si falla la maquinaria?
 ¿Qué pasaría si hay una interrupción de energía?
En las reuniones posteriores el grupo de expertos encontrará respuestas pertinentes para
abordar las preguntas que se formularon, procurando hallar causas, consecuencias y
recomendaciones. Justamente esa es una de las principales ventajas del análisis what if, pues
permite realizar una revisión exhaustiva de una amplia categoría de riesgos.
ANÁLISIS PRELIMINAR DE RIESGOS (APR)
Esta metodología de gestión de riesgos también forma parte del análisis inicial. Se utiliza
para identificar posibles riesgos cuando el proyecto apenas está comenzando.
El primer paso en el análisis preliminar de riesgos es identificar todas las actividades que
forman parte de un proyecto o de un proceso, intentando reconocer los posibles problemas
que se puedan enfrentar en cada fase.
Con esos datos se llena una tabla de registro. En una de las columnas se describen los riesgos
que se identificaron, en otra se ubican las posibles causas, en la tercera se listan las
consecuencias y en la última se sitúan las categorías de riesgos, combinando la frecuencia y
la gravedad del riesgo para crear una clasificación de prioridades.
Cuanto más probable sea un riesgo y más graves sus consecuencias, mayor atención debe
dársele. Con esos criterios, los riesgos se clasifican en menores, moderados, serios o
catastróficos.
Para llevar a cabo esa priorización del riesgo, es conveniente utilizar una matriz de riesgo.
El objetivo de esta técnica es llegar a la causa raíz de un problema específico, descartando
las respuestas más inmediatas y superficiales. Así como los niños que empiezan a preguntar
sobre el porqué de asuntos aleatorios, este método de análisis de riesgo es una indagación
que consiste en formular preguntas iterativas sobre un problema determinado.
Esta metodología de riesgos debe desarrollarse en grupo. En primer lugar, se plantea el
problema. Después, se pasa a la formulación de preguntas. Finalmente, a partir de las
respuestas, se encuentra la causa raíz.
Contrario a lo que indica el nombre de la técnica, no es necesario que se restrinja el análisis
a cinco preguntas. La cantidad de cuestiones estará determinada por la complejidad del
problema que se pretende abordar.
Ejemplo de 5 porqués:
Problema: Los clientes están reclamando porque las entregas no se están haciendo a tiempo.
1. ¿Por qué se están demorando las entregas? Porque la mercancía está retenida en la
bodega.
2. ¿Por qué la mercancía está retenida en la bodega? Porque los camiones están tardando en
salir.
3. ¿Por qué los camiones están tardando en salir? Porque el trabajador está demorando en
cargarlos.
4. ¿Por qué el trabajador demora tanto en cagarlos? Porque una sola persona tiene que
cargar muchos camiones al mismo tiempo.
5. ¿Por qué el trabajador tiene que cargar tantos camiones al mismo tiempo? Porque faltan
ayudantes en la bodega.
Causa del problema: falta de funcionarios en la bodega.
FMEA (FAILURE MODE AND EFFECTIVE ANALYSIS)
Esta metodología de gestión de riesgos es en realidad una técnica de ingeniería. En principio
fue creada por la Nasa, pero después fue adoptada en diferentes campos e industrias. El
método FMEA consiste en identificar, clasificar y eliminar las fallas de los proyectos o de
los procesos antes de que estas ocurran.
El método FMEA empieza identificando las posibles fallas y efectos. Posteriormente, se
crea una clasificación de ellos. La puntuación de los riesgos se determina teniendo en
cuenta tres criterios:
1. frecuencia
2. gravedad
3. detección
Con esos tres puntos se aplica una fórmula que permite establecer cuáles fallas son más o
menos graves. Los riesgos más críticos deben ser atendidos primero que los demás.
LISTA DE CHEQUEO
Esta es una herramienta utilizada para confirmar que las medidas preventivas de los procesos
de análisis y riesgo están siendo adoptadas.
Consiste en montar una lista con todos los riesgos que se han identificado y sus
recomendaciones de prevención correspondientes. Frente a cada ítem se debe llenar una
casilla con las tareas que ya fueron hechas y las que no.
Las listas de chequeo son un método de análisis de riesgo muy útil porque son fáciles de
hacer y de usar. Además, se pueden emplear para cualquier actividad o proceso. Asimismo,
facilitan la toma de decisiones.
Comience ahora su proceso de gestión. Haga clic abajo y descargue gratis una plantilla para
crear una lista de chequeo que le ayudará a gestionar el riesgo operativo.
6. ¿Cuáles son las ventajas y desventajas que utiliza una herramienta de evaluación
cuantitativita de riesgo, como la que se mostró en el capítulo?
La Gestión de Riesgos permite a las empresas administrar de la mejor manera posible sus
exposiciones al riesgo, minimizando pérdidas ante hechos imprevistos, pero predecibles en
cuanto a su probabilidad de ocurrencia. Minimiza las pérdidas ante hechos muy probables,
evitándolos con las medidas adecuadas.
El Risk Management se encuentra inmerso dentro del pensamiento estratégico. Es una de
las herramientas con las que se debe contar para aumentar la probabilidad de cumplir los
objetivos de la organización. Se trata de saber a qué se está expuesto y gestionarlo
oportunamente, mejorando la capacidad de reacción en momentos de crisis.
La Gestión de Riesgos se concibe actualmente como una herramienta para apoyar la toma de
decisiones de los directivos de forma proactiva, con un proceso de planificación y aplicación
de acciones que se ponen en práctica con el objetivo de modificar aquellas condiciones
generadoras de riesgos. De hecho, su principal propósito se centra en minimizar los riesgos
relativos a un ámbito determinado de la sociedad.
Beneficios de la Gestión de Riesgos
Entre los beneficios obtenidos por las empresas al realizar una buena Gestión de Riesgos se
encuentran los siguientes:
1. Reducción de costes.
2. Mayor nivel de satisfacción de clientes y empleados.
3. Incremento de la productividad, al reducirse los siniestros.
4. Disminución drástica de la incertidumbre.
5. Logro de los objetivos organizacionales.
6. Posibilidad de evitar situaciones que podrían causar pérdidas inesperadas y no
planificadas.
El área de Gestión de Riesgos es uno de los principales del Buen Gobierno Corporativo, dado
que permite identificar, evaluar y proponer medidas de control y transferencia, respecto de
las exposiciones a riesgo que los activos de la empresa y sus empleados enfrentan en el día a
día.
El mapa de riesgos busca prever situaciones, diseñado en función de la experiencia de la
empresa, de datos de otras empresas del sector y de información del entorno.
7. De algunos ejemplos de los proyectos que hayan utilizado cada una de las estrategias de
mitigación de riesgos (aceptar, minimizar, compartir o transferir) ¿Cuánto éxito tuvieron
estas estrategias? En retrospectiva, ¿habría sido mejor utilizar otro enfoque?
Querría escribir este post sobre algo tan crucial en el Project Management como es la gestión de
la respuesta a las amenazas y las oportunidades, es decir, de la propia incertidumbre que rodea a
nuestro plan. En cualquier tarea nos podemos encontrar con eventos positivos, que nos ayudan a
completarla, o por el contrario sucesos queimpiden su finalización en el plazo y costes
establecidos. Hablamos pues de incertidumbre, que puede marcar que nuestro proyecto acabe
exitosamente, o de forma desastrosa.

La definición de proyecto ya destaca que una de sus características es su naturaleza única:

aquel proyecto como tal no se ha llevado a cabo anteriormente. Por tanto, esa predicción de
futuro que supone el proyecto, reflejada en la planificación de lo que creemos que va a
suceder, conlleva en todos los casos unos riesgos, o mejor dicho, unas amenazas o unas
oportunidades, que asociamos a “cosas que pueden ir mal” respecto a esa
predicción/planificación, o “cosas que pueden ir mejor de lo que hemos previsto”.
Me gustaría explicar y resaltar las tres estrategias que normalmente abordan las
amenazas o los riesgos que pueden tener impactos negativos sobre los objetivos del proyecto
en caso de materializarse, como son: evitar, transferir y mitigar. La cuarta
estrategia, aceptar, puede utilizarse para riesgos negativos o amenazas, así como para riesgos
positivos u oportunidades. Cada una de estas estrategias de respuesta a los riesgos tiene
una influencia variada y única sobre la condición del riesgo.
Las estrategias de evitar y mitigar habitualmente son eficaces para riesgos críticos de
alto impacto, mientras que las de transferir y aceptar normalmente son buenas
estrategias para amenazas menos críticas y con menos impacto global.
A continuación se describen con mayor detalle las cuatro estrategias para abordar los
riesgos negativos o amenazas:
 Evitar: cambiar las condiciones originales de realización del proyecto para eliminar
el riesgo identificado. Por ejemplo, si traer una tecnología importada traerá graves
problemas en el equipo que desarrolla el proyecto, evitar sería desestimar
la utilización de esa tecnología y reemplazarla por alguna otra. La estrategia de
evasión más drástica consiste en anular por completo el proyecto. Algunos riesgos
que surgen en etapas tempranas del proyecto se pueden evitar aclarando los requisitos,
obteniendo información, mejorando la comunicación o adquiriendo experiencia.
 Transferir: trasladar el impacto negativo del riesgo hacia un tercero. Por ejemplo,
contratar un seguro o colocar una penalidad en el contrato con el proveedor. La
 transferencia de un riesgo simplemente confiere a una tercera parte la responsabilidad
de su gestión, pero no lo elimina, lo cual implica que este riesgo ha de ser
observado con detalle. La transferencia de la responsabilidad de un riesgo es más
eficaz cuando se trata de riesgos financieros. Las herramientas de transferencias
pueden ser diversas e incluyen seguros, garantías de cumplimiento, fianzas, etc.
 Mitigar: Este es el enfoque que se toma si un riesgo es una preocupación para el
proyecto. Normalmente deben tomarse acciones proactivas para asegurar que el
riesgo no ocurrirá, pero no es siempre posible o aconsejable. Otro de los enfoques
que se puede tomar es el de disminuir la probabilidad de ocurrencia y/o el impacto de
los riesgos identificados a un umbral aceptable. La mayoría de las estrategias de
respuesta a los riesgos en cuanto a la seguridad de las personas se encuadran en esta
categoría. Es el caso de los cinturones de seguridad en los vehículos, el diseño de las
montañas rusas y tantos otros.
 Aceptar: Esta estrategia indica que el equipo del proyecto ha decidido no cambiar
el plan de gestión del proyecto para hacer frente a un riesgo, o no ha podido
identificar ninguna otra estrategia de respuesta adecuada. Puede ser adoptada tanto
para las amenazas como para las oportunidades.
 Esta estrategia puede ser pasiva o activa. La aceptación pasiva no requiere acción
alguna, dejando en manos del equipo del proyecto la gestión de las amenazas o las
oportunidades a medida que se producen. La estrategia de aceptación activa más
común es establecer una reserva para contingencias, que incluya la cantidad de
tiempo, dinero o recursos necesarios para manejar las amenazas o las
oportunidades conocidas, o incluso también las posibles y desconocidas. En esta
aceptación activa también caben los planes de contingencia, es decir, qué acciones
se llevarán a cabo si el suceso de riesgo aparece.
 Por otra parte, se sugieren tres respuestas para tratar los riesgos que tienen posibles
impactos positivos sobre los objetivos del proyecto. Estas estrategias son explotar,
mejorar y compartir. La cuarta es una estrategia común ante amenazas y
oportunidades, ya descrita anteriormente.
 Explotar: Esta estrategia busca eliminar la incertidumbre asociada con una
oportunidad haciendo que la oportunidad definitivamente se concrete. Explotar las
respuestas directamente incluye asignar recursos más talentosos al proyecto para
reducir el tiempo hasta la conclusión, o para ofrecer una mejor calidad que la
planificada originalmente.
 colocar una penalidad en el contrato con el proveedor. La transferencia de un riesgo
simplemente confiere a una tercera parte la responsabilidad de su gestión, pero no lo
elimina, lo cual implica que este riesgo ha de ser observado con detalle. La
transferencia de la responsabilidad de un riesgo es más eficaz cuando se trata de
riesgos financieros. Las herramientas de transferencias pueden ser diversas e incluyen
seguros, garantías de cumplimiento, fianzas, etc.
 Mitigar: Este es el enfoque que se toma si un riesgo es una preocupación para el
proyecto. Normalmente deben tomarse acciones proactivas para asegurar que el
riesgo no ocurrirá, pero no es siempre posible o aconsejable. Otro de los enfoques
que se puede tomar es el de disminuir la probabilidad de ocurrencia y/o el impacto de
los riesgos identificados a un umbral aceptable. La mayoría de las estrategias de
respuesta a los riesgos en cuanto a la seguridad de las personas se encuadran en esta
categoría. Es el caso de los cinturones de seguridad en los vehículos, el diseño de las
montañas rusas y tantos otros.
 Aceptar: Esta estrategia indica que el equipo del proyecto ha decidido no cambiar el
plan de gestión del proyecto para hacer frente a un riesgo, o no ha podido identificar
ninguna otra estrategia de respuesta adecuada. Puede ser adoptada tanto para las
amenazas como para las oportunidades.
 Esta estrategia puede ser pasiva o activa. La aceptación pasiva no requiere acción
alguna, dejando en manos del equipo del proyecto la gestión de las amenazas o las
oportunidades a medida que se producen. La estrategia de aceptación activa más
común es establecer una reserva para contingencias, que incluya la cantidad de
tiempo, dinero o recursos necesarios para manejar las amenazas o las oportunidades
conocidas, o incluso también las posibles y desconocidas. En esta aceptación activa
también caben los planes de contingencia, es decir, qué acciones se llevarán a cabo si
el suceso de riesgo aparece.
 Por otra parte, se sugieren tres respuestas para tratar los riesgos que tienen posibles
impactos positivos sobre los objetivos del proyecto. Estas estrategias son explotar,
mejorar y compartir. La cuarta es una estrategia común ante amenazas y
oportunidades, ya descrita anteriormente.
 Explotar: Esta estrategia busca eliminar la incertidumbre asociada con una
oportunidad haciendo que la oportunidad definitivamente se concrete. Explotar las
respuestas directamente incluye asignar recursos más talentosos al proyecto para
reducir el tiempo hasta la conclusión, o para ofrecer una mejor calidad que la
planificada originalmente.
8.Explique la diferencia entre contingencia gerencial y contingencia de tarea.
EL ENFOQUE DE SISTEMAS Y DE CONTINGENCIAS APLICADO AL PROCESO
ADMINISTRATIVO
El presente artículo corresponde a una reflexión sobre el proceso administrativo de las
organizaciones (las funciones de planeación, organización, dirección o influencia y control)
desde la perspectiva del enfoque de sistemas y de contingencias. Para ello se abordan los
planteamientos más representativos de los distintos enfoques, desde el enfoque clásico,
hasta los aportes más contemporáneos. El artículo finaliza con una descripción del proceso
administrativo según la tipología de la organización (mecánico-estable y orgánica-
adaptativa) y las implicaciones que tiene para la gerencia.
El enfoque de sistemas para la administración se fundamenta en la teoría general de
sistemas. Ludwig von Bertalanffy, científico que trabajó principalmente en las áreas de la
fisica y de la biología, ha sido reconocido como el fundador de la teoría general de
sistemas. Bertalanffy elaboró una teoría interdisciplinaria capaz de trascender los
problemas exclusivos de cada ciencia y de proporcionar principios (sean físicos, biológicos,
psicológicos, sociológicos, químicos, etc.) y modelos generales para todas las ciencias
involucradas, de forma tal que los descubrimientos efectuados por cada ciencia pudieran ser
utilizados por los demás.
La Teoría General de la Administración experimentó una gradual y creciente ampliación de
enfoque, desde el enfoque clásico, el enfoque de las relaciones humanas y el enfoque
holístico. El enfoque clásico mediante la concepción de la organización formal y técnica
buscó dar respuesta a los problemas de productividad y eficiencia organizacional. En este
enfoque es muy clara la contribución de la ingeniería y el supuesto de que la única
motivación de los individuos en las organizaciones es la motivación económica.
El enfoque de las relaciones humanas trabajó sobre la organización informal y con "rostro
humano" y también buscó dar respuestas a los problemas de productividad y eficiencia
organizacional. En este enfoque es muy evidente la contribución de la psicología y de la
sociología y el supuesto de que el hombre es un ser social y que su respuesta en términos
organizacionales está más en función del grupo que como ser individual.
El enfoque holístico mediante la concepción de la organízación como un sistema abierto,
flexible, que depende de los cambios del entorno y de la tecnología, no solamente da
respuesta a los problemas de productividad y eficiencia organizacional, sino a los
problemas de eficacia organizacional. En este enfoque es muy clara la contribución de la
filosofía, la psicología, la sociología y sobre todo la generación de conocimiento teniendo
presente la interdisciplinariedad. En este enfoque se percibe al hombre como un ser
complejo, al que además de satisfacerle las necesidades fisiológicas y sociales, se le deben
satisfacer las necesidades psicológicas y trascendentales.
APORTES DE LA TEORIA GENERAL DE SISTEMAS A LA ADMINISTRACION
Sistema: Unidad completa y organizada, compuesta por dos o más partes
interdependientes, componentes o subsistemas y delineada por límites identificables de
suprasistema ambiental.
Subsistemas o componentes: Por definición un sistema está compuesto por partes o
elementos interrelacionados. Todo sistema tiene al menos dos elementos, y estos elementos
están interconectados.
Holismo, sinergismo, organicismo y gestalt: La unidad no es sólo suma de las partes, el
sistema sólo se puede explicar a sí mismo como totalidad.
Sistema abierto: Sistema que intercambia información, energía o materiales con su
entorno. Los sistemas en general son relativamente abiertos o relativamente cerrados.
Entrada-Transformación-Salida: El sistema, en su relación dinámica con su entorno
recibe insumos, los transforma de alguna manera y genera salidas.
Límites de sistema: El sistema posee límites que lo separan de su entorno. El sistema
relativamente cerrado posee límites rígidos e impenetrables. El sistema abierto posee
límites permeables entre él mismo y su suprasistema.
Entropía: Grado de desorden. El sistema abierto tiene la capacidad de disminuir esta
entropía y equilibrarse, gracias a su interrelación con el entorno.
Homeostasis: El sistema abierto se mantiene en equilibrio dinámico con respecto a
entradas y salidas de materiales, energía e información.
Retroalimentación: Es la información de entrada acerca de las propias salidas de la
organización y le sirve para corregir desviaciones o ajustarse a un nuevo estado.
Jerarquía: Jerarquización de los componentes de un sistema.
Elaboración interna: El sistema abierto se mueve hacia una gran elaboración y hacia altos
niveles de organización.
Búsqueda de múltiples metas: El sistema, como una organización social, está compuesto
de individuos y subunidades con diferentes valores y objetivos.
Equifinidad: Alcanzar el mismo fin con diversas entradas y variando sus actividades.
Evolución del sistema: La capacidad de evolución de un sistema depende de la habilidad
de moverse hacia formas más complejas de diferenciación e integración, mayor variedad en
el sistema de facilitar una habilidad para tratar con las contrariedades y oportunidades que
caracterizan el entorno.
EL ENFOQUE DE SISTEMAS Y LA TEORIA DE LA ORGANIZACION
Chester Barnard fue uno de los primeros escritores que en la administración utilizó el
enfoque de sistemas. Hebert Simon y sus colaboradores consideraban la organización como
un sistema complejo de procesos de toma de decisiones. Simon ha avanzado en la búsqueda
de un nuevo conocimiento disciplinario. El enfoque de sistemas ha sido promovido por
muchos otros escritores en la ciencia de la administración. Churchman figuró entre los
primeros en destacar esta posición. El enfoque de sistemas ha sido adoptado y utilizado
ampliamente en la Administración. Al principio, los modelos que se empleaban eran
cerrados. Más recientemente, técnicas como el análisis de decisiones han adoptado un
enfoque de sistemas abiertos.
El sociólogo George Homans utiliza los conceptos de sistemas como la base para su
investigación científica en grupos sociales. Desde su punto de vista, una organización está
formada por un sistema ambiental externo y un sistema interno de relaciones que son
interdependientes. Hay tres elementos en un sistema social: las actividades, son las tareas
que la gente desempeña; las interacciones, ocurren entre las personas en el desempeño de
dichas tareas, y los sentimientos, que desarrollan entre las personas. Estos elementos se
refuerzan mutuamente, es decir, las actividades conjuntas conducen a interacciones y
sentimientos.
MODELO GENERAL DE LA ORGANIZACION COMO SISTEMA
Las organizaciones son sistemas abiertos que se necesita gestionar cuidadosamente,
satisfacer y equilibrar sus necesidades internas y adaptarse a las circunstancias cambiantes
del entorno. El autor Samuel Certo, en su libro Modern Management, presenta el modelo
que se considera en el presente artículo.
Una organización recibe insumos de la sociedad como son: personas, materiales, dinero e
información, ésta los transforma o procesa en salidas que son productos, servicios y
recompensas para sus miembros, lo suficientemente buenas para mantener sus
participaciones en ella.
Un punto de vista integral de las organizaciones
Debido a los insumos, salidas y procesos que afectan o involucran a la organización como
un sistema abierto; una organización no es simplemente un sistema técnico o social. Es la
estructuración e integración de las actividades humanas alrededor de varias tecnologías.
La tecnología afecta a los tipos de insumos de la organización, la naturaleza de los procesos
de transformación, y las salidas del sistema.
Sin embargo, el sistema social determina la eficacia y la eficiencia de la utilización de la
tecnología.
Parsons, Petit y Thompson: Conciben a la organización dividida en niveles. En cada uno de
ellos la orientación del sistema general es diferente.
El subsistema operativo: Es el que tiene relación directa con la racionalidad económica
técnica.
El nivel estratégico: Se enfoca a aspectos con un alto grado de incertidumbre en términos
de entradas del entorno sobre las cuales se tiene poco o ningún control. Por lo tanto, el
gerente a este nivel debe tener un relativo punto de vista de sistema abierto y concentrarse
sobre estrategias adaptativas e innovadoras.
El nivel coordinativo: Opera entre el operativo y el estratégico y sirve para coordinar a los
dos. Transforma lo incierto del entorno en la necesaria racionalización económica y técnica
de la entrada al subsistema operativo.
La tarea gerencial: Su papel es el de abarcar y ligar los subsistemas de una organización.
El enfoque de sistemas sugiere que el gerente se dedique a situaciones que son dinámicas,
inciertas y frecuentemente ambiguas.
El gerente tiene un papel vital de percibir y determinar las relaciones ambientales y de
diseñar los subsistemas internos.
Una de sus funciones claves es la del desarrollo congruente entre la organización y su
entorno y de diseñar subsistemas internos que sean convenientes a los objetivos de
eficiencia, eficacia y satisfacción de los participantes. El anexo muestra las dimensiones de
la tarea gerencial según el nivel jerárquico.
Enfoque de sistemas de proceso administrativo
Henry Fayol plantea que en una organización sea grande o pequeña, simple o compleja se
da un conjunto de actividades, una de ellas, que es la más importante, es la actividad
administrativa y dentro de ésta surge el proceso administrativo caracterizado por las
funciones de planeación, organización, dirección o influencia y control. Las actividades que
menciona Fayol se describen así:
Actividades técnicas: Relacionadas con la producción, transformación y fabricación.
Actividades comerciales: Compra, venta e intercambio.
Actividades financieras: Captación y administración de capitales.
Actividades de seguridad: Protección de bienes y personas.
Actividades contables: Inventarios, balances, costos, estadísticas.
Actividades administrativas: Planeación, organización, dirección y control.
Las funciones del proceso administrativo se describen a continuación.
PLANEACION
La planeación implica la elección de las tareas que deben ser ejecutadas para alcanzar las
metas organizacionales, esbozando la forma como dichas tareas deben ser realizadas, e
indicando el momento en que se deben ejecutar. La actividad de planeación se concentra en
el logro de metas. Los administradores, a través de sus planes, describen en forma exacta lo
que las organizaciones deben hacer para tener éxito. Lo que interesa a los administradores
es el éxito organizacional en el futuro cercano o a corto plazo, así como el éxito en el futuro
más distante o a largo plazo.
El sistema de planeación consideraría los siguientes elementos (insumo, proceso y
producto) para el sistema general de la organización.
Los responsables de la planeación buscan responder a las siguientes preguntas
trascendentales:
1. ¿En qué dirección debe estar desplazándose la organización?
2. ¿En qué dirección está desplazándose actualmente la organización?
3. ¿Debería hacerse algo para cambiar esta dirección?
4. ¿Continúa la organización en la dirección apropiada?
ORGANIZACIÓN
La organización puede concebirse como la asignación de las tareas desarrolladas durante
la planeación de diversos individuos, grupos o de ambos dentro de la empresa. Esta función
crea los mecanismos para poner los planes en acción. Las personas que operan dentro de la
organización reciben asignaciones de trabajo que contribuyen al logro de las metas. Las
tareas están diseñadas de tal forma que el rendimiento individual contribuya al éxito de los
departamentos, el cual contribuiría al éxito de las divisiones, y éste a su vez al éxito general
de la organización.
El subsistema organización consideraría los siguientes elementos (insumo, proceso y
producto) para el sistema general de la organización.
Los responsables de la organización buscan dar respuestas a consideraciones relacionadas
con la estructura, la amplitud de control, la división del trabajo y nivel jerárquico de la
organización.
INFLUENCIA
La influencia es otra de las funciones básicas dentro del proceso administrativo. Esa
función también se conoce como motivación, liderazgo, dirección o desempeño, y se
relaciona principalmente con las personas dentro de las organizaciones. La influencia puede
definirse como el proceso de guiar las actividades de los miembros de una organización en
direcciones apropiadas. La dirección apropiada, tal como se usa en esta definición, es
cualquier dirección que ayude a la organización a desplazarse hacia el logro de metas. El
propósito final de la influencia es incrementar la productividad. Las situaciones de trabajo
orientadas hacia el aspecto humano normalmente generan niveles más elevados de
producción en el largo plazo que las situaciones de trabajo que las personas encuentran
desagradables.
El subsistema influencia consideraría los siguientes elementos (insumo, proceso y
producto) para el sistema general de la organización.
Los responsables de la influencia y el control buscan dar respuestas a consideraciones
relacionadas con el ejercicio del liderazgo, la motivación, el manejo de grupos y los
procesos de comunicación.
CONTROL
El control es la función administrativa a través de la cual los administradores: (a) reúnen
información que mide el desempeño reciente dentro de la organización; (b) comparan el
desempeño actual con los estándares preestablecidos de desempeño, y (c) a partir de esta
comparación, determinan si la organización debe ser modificada para satisfacer los
estándares preestablecidos. El control es un proceso continuo. Los administradores reúnen
constantemente información, hacen sus comparaciones, y tratan de encontrar nuevas formas
de mejorar la producción a través de modificaciones organizacionales.
El subsistema control consideraría los siguientes elementos (insumo, proceso, producto)
para el sistema general de la organización.

Los pasos fundamentales de la función de control consisten en medir el rendimiento,

comparar el rendimiento medido con los estándares y tomar la medida correctiva.
EL ENFOQUE DE CONTINGENCIAS DE LAS ORGANIZACIONES
Los conceptos de sistema nos proveen un modelo amplio para entender a todas las
organizaciones. La contingencia reconoce que el entorno y los subsistemas internos de cada
organización son únicos y proveen las bases para diseñar y administrar organizaciones
específicas. Contingencia representa el punto de vista medio entre:
a. El concepto de que los principios de organización y de administración son universales.
b. El concepto de que cada organización es única y que cada situación debe ser analizada
separadamente.
Características de la organización mecánico-estable
1. El entorno es relativamente estable y predecible.
2. Las metas están bien definidas.
3. La tecnología es relativamente uniforme y estable.
4. Existen actividades rutinarias y la productividad es el mayor objetivo
5. La toma de decisiones es programable. La coordinación y los procesos de control tienden
a mantener una estructura fija.
Características de la organización orgánico-adaptativa
1. El entorno es relativamente cierto y turbulento.
2. Las metas son diversas y cambiantes.
3. La tecnología es compleja y dinámica.
4. Existen muchas actividades no rutinarias en las cuales creatividad e innovación son
importantes.
5. El proceso de toma de decisiones es heurístico. La coordinación y el control ocurren a
través de juicios recíprocos. El sistema es menos jerarquizado y más flexible.
La contingencia reconoce similitudes y diferencias entre organizaciones pero mantiene
énfasis en que el papel primario gerencial es el de buscar congruencia entre sus
subsistemas.
Los conceptos de sistemas de contingencias no nos proveen principios generales para
administrar a todas las organizaciones, pero sí pueden proveer importantes lineamientos
para un diagnóstico organizacional y acciones generales en una situación específica.
EL ENFOQUE DE CONTINGENCIA DEL PROCESO ADMINISTRATIVO
La función de planeación
Organización mecánico-estable
 En condiciones estables, hay mayor tendencia a confiar en reglas y políticas
establecidas. Los planes son más detallados y para el pronóstico se utilizan datos
históricos.
 En condiciones estables y previsibles tienden a ser válidos los supuestos sobre el
"hombre económico" y se pueden aplicar métodos de toma de decisiones de rutina o
"programadas". Entre estas se incluyen el uso del hábito, la escritura de la
organización y la "investigación de operaciones".
Organización orgánico-adaptativa
Aquí se usan las reglas y políticas establecidas. Los planes son menos detallados y hacen
hincapié en los hechos principales. Para el pronóstico se confía menos en datos históricos y
más en la intuición y la creatividad.
En condiciones imprevisibles, son apropiados los métodos de toma de decisiones no
rutinarias o no programadas. Entre estas se incluyen la heurística y la creatividad.
La función de organización
Organización mecánico-estable
 En condiciones estables, los empleos son altamente especializados. Se insiste más
en organizar la compañía por funciones de negocios (producción, mercadeo,
finanzas etc), más bien que por líneas de producto. También hay más personal de
"estado mayor" o asesor, y departamentos.
Organización orgánico-adaptativa
En condiciones diversas y cambiantes, los empleos suelen ser de más vasto alcance y los
individuos realizan labores diversas. Las compañías tienden a organizarse por productos y
cada gerente de producto tiene su propia unidad de producción, mercadeo y compra a su
disposición. Se utiliza menos el Estado Mayor.
La función de influencia
Organización mecánico-estable
 Las condiciones estables y de rutina parecen asociarse generalmente con una
supervisión autoritaria y rigurosa. Las conclusiones de las investigaciones sugieren
que un líder "orientado a la tarea" es más apropiado en tales condiciones, pero que
debido a la naturaleza intrínseca de las labores de rutina, la supervisión no debe ser
demasiado "rigurosa".
 El personal se motiva para realizar aquellas tareas en que se ve una posibilidad
razonable de tener éxito. Por tanto, cuando la estructura, el liderazgo y el clima son
apropiados, la motivación es más alta.
 Los mismos que en el caso de las grandes organizaciones, la estructura y la
administración del grupo tienen que ser adecuadas para la tarea. Por ejemplo,
estructuras bien definidas, jerárquicas de grupo, parecen ser más apropiadas para
problemas de rutina.
Organización orgánico-adaptativa
Las condiciones rápidamente cambiantes se han asociado con un líder más participante. Los
resultados de las investigaciones sugieren que tal comportamiento "orientado a las
personas" por parte del líder puede ser efectivo en tales condiciones; sin embargo, si el
oficio es demasiado ambiguo, el líder debe suministrar la necesaria estructura inicial.
Aquí parecen ser más importantes incentivos "de más alto nivel", tales como un empleo
más interesante y la posibilidad de "realización".
Estructuras orgánicas que fluyan libremente parecen más apropiadas para problemas
ambiguos. Además, el liderazgo participante parece mejor para resolver problemas
complejos en grupos y comités.
La función de control Organización mecánico-estable
Cuando la tarea es de rutina, los criterios de desempeño son más y exigen eficiencia. Hay
más puntos de control y la administración comprueba frecuentemente los resultados.
Los individuos tienen menos control o influencia sobre sus oficios.
9. ¿Cuáles son las ventajas de desarrollar y utilizar un método de gerencia de riesgo, tal como
la metodologìa PRAM? ¿Percibe alguna desventaja en este enfoque?
Modelo de Gestión de Riesgos Corporativos
Gracias al enfoque de Gestión de Riesgos Corporativos, cualquier organización puede
realizar la identificación, el análisis y la evaluación de los riesgos que eventualmente podrían
alterar su normal funcionamiento. El modelo propone una intervención en las cuatro áreas:
estrategia, operaciones, información y cumplimiento legal.
¿De dónde nace la necesidad de la Gestión de Riesgos?
La preocupación por gestionar los riesgos corporativos aparece a finales de los años 60,
cuando algunas empresas norteamericanas, casi todas ligadas a la tecnología nuclear,
descubren que buena parte de sus recursos están siendo empleados en corregir fallos que
probablemente habrían podido evitarse.
Concretamente, la NASA fue una de las instituciones pioneras en establecer estrategias para
optimizar sus procesos. En ese momento, los proyectos nucleares necesitaban de una
precisión casi milimétrica para evitar fallos que pudiese resultar letales.
Fue así como se extendió el modelo de la Gestión de Riesgos. Diversos sectores de la
industria, desde el automotriz hasta la alimentación, empezaron a elaborar planes que
identificaran y mitigaran los riesgos corporativos.
Tras algunas décadas en las que aparecieron diversas publicaciones al respecto, a partir de
los años 90 vieron la luz las primeras normativas específicas: el COSO, la AS/NZ 4360, el
estándar británico IRM y, recientemente, la norma ISO 31000.
¿Qué ventajas tiene un análisis de Riesgos Corporativos?
Un alto porcentaje de los riesgos corporativos no desaparece. Pocas veces las empresas
logran eliminarlos del todo, o al menos de forma inmediata. Cuando lo hacen, se debe a que
han ejecutado una serie de pasos que se enmarcan dentro de un proceso concreto, aunque por
supuesto ligado a los objetivos globales.
Las opciones más habituales de las empresas ante los riesgos son aceptarlos, mitigarlos,
transferirlos o evitarlos. Incluso, cuando las circunstancias lo permitan, pueden incluso
reconvertirlos para sacar de ellos beneficios o ventajas concretas.
El proceso comienza con un análisis en el que los riesgos son identificados tanto en sus
características como en su alcance. Este ejercicio, que implica un estudio y diagnóstico
previos, supone ventajas como las siguientes:
 Garantiza la continuidad del negocio:
Las empresas que no identifican los riesgos tienen un alto grado de incertidumbre. Pueden
interrumpir sus actividades en cualquier momento. En Las empresas que no identifican los
riesgos tienen un alto grado de incertidumbre. Pueden interrumpir sus actividades en
cualquier momento. En cambio, cuando las amenazas se han identificado y analizado
previamente, las organizaciones ponen en marcha planes para hacerles frente y seguir
operando. En este sentido, el análisis de riesgos se puede ligar con los fundamentos de la
norma ISO 22301, la cual establece parámetros básicos para la Continuidad del Negocio.
 Incorpora la prevención a la cultura corporativa:
El análisis de riesgos es fundamental para crear una cultura de la prevención. Todas las áreas
de la compañía deben participar en él, pues de lo contrario los resultados serán parciales o
aislados. Esta cultura preventiva debe atravesar cada una de las áreas o departamentos de la
estructura.
 Optimiza los tiempos de reacción:
No es lo mismo reaccionar ante una amenaza sin saber nada de ella que hacerlo tras la
realización de un análisis o estudio previo. La reacción de la organización no será igual. Sea
cual sea el riesgo, siempre debe evitarse la improvisación, algo que por lo general supone el
empleo de nuevos recursos.
 Evita gastos adicionales ligados al presupuesto:
El análisis de riesgos implica destinar una partida presupuestaria para afrontar las eventuales
amenazas de una empresa. Esta asignación nace del análisis de impacto de dichos riesgos.
Cuando no es así, las organizaciones corren el riesgo de afrontar las situaciones adversas de
cualquier manera, generalmente invirtiendo muchos más recursos de los que un plan de
riesgos hubiese supuesto.
Pasos básicos para elaborar un análisis de Riesgos Corporativos
El análisis previo es esencial para una eficaz gestión de riesgos. Los pasos básicos para su
elaboración son:
 Evaluar el estado actual de la empresa en tema de riesgos.
 Redefinir las responsabilidades sobre los riesgos.
 Reorientar los procesos y las estructuras para la toma de decisiones.
 Estandarizar los procesos de riesgo.
 Elaborar y consolidar informes sobre el tema.
 Reforzar el proceso de prevención en la filosofía corporativa.
 Incorporar una visión de análisis del riesgo en toda la organización.
10.Considere la siguiente observación: El problema con el análisis de riesgo es se puede
imaginar que casi cualquier cosa valla mal en un proyecto. ¿Dónde se traza el límite? En
otras palabras ¿Hasta dónde llega el análisis de riesgo antes de que sea una exageración?
¿Cómo respondería usted? Cuando se desarrolla un emprendimiento las cosas pueden salir
bien o mal, o tal vez un poco bien, o un poco mal. Eso hay que tenerlo claro.
Iniciar cualquier proyecto implica hacer una inversión. Asumir un costo de oportunidad.
Asumir un riesgo. No se sabe cuál será el resultado, y se ha de ser negativo, lo que sucederá
al fracaso hay que tenerlo claro desde un comienzo.
Cuando se inicia un proyecto, habrá que invertir dinero, mucho o poco dependiendo del tipo
de proyecto. Pero demás hay que invertir tiempo, tiempo que incluso puede tener un gran
efecto negativo en las relaciones familiares y sociales. Quizás habrá que endeudarse. Habrá
que dejar de gastar en muchos aspectos. La libertad financiera no será la que se tenía cuando
se devengaba un sueldo constante y fijo cada mes.
Cuando se emprende, hay que renunciar a otras cosas, y si el proyecto termina mal, hay que
saber asimilar el costo de oportunidad que se asumió. Algunos dejan un buen empleo. Otros
dejan de buscarlo. Se decide invertir en uno y no en otro proyecto. Si se fracasa, ello puede
llevar a un estado de culpa y recriminación, o de lamentación, situaciones estas que resultan
fatales para cualquiera que se pretenda emprendedor.
Emprender es asumir riesgos. Es apostar, y aunque muchas variables pueden ser controladas,
otra no, o el control puede ser equivocado. Nada garantiza el resultado final. Eso hay que
tenerlo claro. Y todo lo invertido, tanto en dinero, como en tiempo y sacrificio familiar y
social, será una pérdida total, aunque ello puede tener una gran capacidad formadora y
forjadora. De los errores se aprende, pero se aprende sólo si desde un comienzo se tiene claro
que la cosas, así como pueden salir bien, pueden salir muy mal.
Si el proyecto funciona, se conseguirá una gran satisfacción. Si no funciona, se conseguirá
una frustración que será mucha o poca dependiendo de la preparación previa del
emprendedor. Quien sabe lo que hace, y sabe en lo que se mete, asimilará cualquier
frustración y saldrá fortalecido de ella, y esa es la idea, que, si se fracasa, ese fracaso sea una
forma de aprender y no un punto final en la vida del emprendedor.
CASO 7.1
¿Cómo podría haber ayudado la Gerencia de riesgo al desarrollo del Comet?

La actual competitividad de la economía hace que la cultura de la Gerencia de Riesgos esté

cada vez más extendida dentro de la gran empresa. Este crecimiento que se inició como un
planteamiento teórico, y muchas veces obligado por cumplimiento normativo en empresas
que cotizan en Bolsa, se ha convertido en una aplicación práctica en el día a día de su
actividad.
Como filosofía de partida, se considera que todas las organizaciones disponen de objetivos
que se materializan en un plan estratégico, que puede verse amenazado por una serie de
riesgos relacionados con sus actividades. Es la esencia de la actividad empresarial, y sin
riesgo no habría oportunidades.
Por este motivo, la Gerencia de Riesgos debe ser una parte esencial de la gestión empresarial,
que permita que el plan estratégico no se vea comprometido por la materialización de los
riesgos.
Tradicionalmente se ha visto a la Gerencia de Riesgos como un coste más para la empresa,
valoración que no puede ser más errónea. Debería considerarse como una inversión, ya que
previene riesgos, pérdidas, fraudes, incobrados, ineficiencias, sanciones regulatorias,
deterioro de imagen, etc., y, en definitiva, garantiza la continuidad de la empresa.
No obstante, y a pesar de los anteriores y otros muchos razonamientos que se nos puedan
ocurrir, y especialmente en momentos de crisis como los que estamos viviendo, se sigue
considerando a la Gerencia de Riesgos como un centro de coste, fundamentalmente por
encargarse de contratar las pólizas de seguros, por lo que cualquier ayuda a los gerentes de
riesgos para evaluar, reducir y/o controlar sus riesgos será positivamente valorada.
Los gerentes de riesgos tienen por delante la dura tarea de hacer cambiar esta mentalidad,
pero mientras este cambio cultural se produce, un paso importante es reconducir esta
percepción y empezar a hablar del «Coste Total del Riesgo» como algo intrínseco a la
actividad empresarial que la Gerencia de Riesgos no genera, y cuyo trabajo se dirige en
primer lugar a analizarlo y valorarlo, para posteriormente encaminar sus esfuerzos a
optimizarlo y reducirlo, dentro de un proceso constante de revisión y actualización.
No se trata de un concepto nuevo. Cualquiera que sea la actividad se incurre en unos riesgos,
que tienen una valoración económica denominada Coste Total del Riesgo. Se trata de la suma
de la pérdida que ocasiona su ocurrencia más los costes empleados en evitarlos y/o reducirlos,
más los costes de su financiación y gestión.
Los componentes del Coste Total del Riesgo son:
 COSTES DE TRANSFERENCIA. Se refieren principalmente a aquellos asociados
a la compra de un seguro (primas y gastos adicionales, como comisiones u
honorarios).
 COSTES DE RETENCIÓN. Son los asociados con cualquier forma de auto seguro,
desde el cómputo de las franquicias, siniestros excluidos, hasta el uso de una
aseguradora cautiva.
 COSTES DE CONTROL. Se trata principalmente de aquellos relacionados con la
prevención y reducción de los mismos.
 COSTES DE ESTRUCTURA. Son aquellos relacionados con su administración,
buscando su mejora y optimización.
 COSTES DE CAPITAL. Es el coste medio ponderado, sus efectos fiscales y el coste
de oportunidad.
Figura 1. Componentes de Coste Total del Riesgo.
Gráfico de la metodología Aon Client Promise - Aon Total Cost of Risk Assessment.
El Coste Total del Riesgo tendrá un punto óptimo, que podemos ver en la siguiente gráfica,
en la que aparecen dos curvas: la que representa el coste marginal de retener el riesgo y la
que representa el coste marginal de transferir el riesgo. La suma de las dos supone el Coste
Total del Riesgo, y el punto de corte de las dos curvas nos dará su punto más bajo (figura 2).
Figura 2. Gráfico del Coste Total del Riesgo.
El importe del Coste Total del Riesgo será el resultado de las decisiones que tome la empresa
al fijar sus niveles de retención y transferencia en función del apetito al riesgo que se tenga
(reteniendo más y transfiriendo menos nos desplazamos hacia la derecha en la gráfica).
Si nuestro objetivo es reducir el Coste Total del Riesgo, deberemos actuar sobre cada unos
de sus componentes, cuyo resultado podemos ver representado en la siguiente gráfica (figura
3).
Figura 3. Coste Total del Riesgo optimizado.

Para actuar sobre cada uno de los componentes del Coste Total del Riesgo, el gerente de
riesgos deberá realizar una serie de acciones, que le permitan optimizarlo y reducirlo. Podrá
hacerlo con los recursos propios, pero en la mayoría de los casos necesitará de ayuda externa
especializada, implicándose directamente en la gestión empresarial y generando valor para
el accionista y la sociedad en general.
A continuación, se desarrollan una serie de actuaciones posibles sobre cada uno de los
componentes del Coste Total del Riesgo, para su control y reducción, que en la aplicación
práctica de cada caso concreto nos permitirá acercarnos al punto óptimo de equilibrio.
LA GERENCIA DE RIESGOS, TRADICIONALMENTE VALORADA COMO UN COSTE
PARA LA EMPRESA, DEBERÍA CONSIDERARSE COMO UNA INVERSIÓN, YA QUE
PREVIENE MULTITUD DE RIESGOS Y, EN DEFINITIVA, GARANTIZA LA
CONTINUIDAD DE LA EMPRESA
ACTUACIÓN SOBRE COSTES DE TRANSFERENCIA
Aparte de la buena práctica profesional que se les supone a los gestores y colocadores de los
programas de seguros para el gerente de riesgos, también se podrán realizar actuaciones
fundamentalmente con origen externo que permitan reducir estos costes de transferencia,
tales como:
 Auditoría y revisión de programas de seguros
Herramienta útil en procesos de compra o fusiones de sociedades que requieran de
un dictamen externo e independiente sobre su situación en este campo. Igualmente
puede resultar interesante, como refuerzo y como política de buenas prácticas
corporativas, el que un experto independiente audite el programa de seguros, no en
cuanto al coste y la idoneidad de las primas, sino en cuanto a las coberturas y
límites necesarios y convenientes para una buena protección de los activos de la
empresa.
 Benchmarking del programa de seguros
El disponer de información actualizada sobre qué límites y franquicias están
contratando empresas similares o de nuestro sector, así como cuáles son las primas
medias, nos daría una perspectiva muy interesante para la toma de decisiones con
respecto a nuestro propio programa, o para cualquier nuevo proyecto de expansión
para una nueva actividad o país. Del mismo interés sería conocer qué aseguradoras
tienen más o menos disposición a determinados riesgos, e incluso el momento más
oportuno para salir al mercado para hacer la colocación, lo que proporcionaría
información muy conveniente para reducir nuestros costes de transferencia.
 Modelos de asignación de primas
En complejos grupos empresariales, con programas internacionales e incluso con
aseguradores cautivas, una correcta asignación de las primas en función del riesgo,
la siniestralidad de cada área de actividad y de las tasas e impuestos que pueden
gravar las primas de seguros en los distintos países, sin incumplir ninguna ley o
normativa, puede producir importantes ahorros en las primas que se pagan.
 Inventario y valoración de activos
El conocer con exactitud y precisión el valor de los activos es una necesidad para la
correcta toma de decisiones, que, además de tener utilidad para otros objetivos, tales
como gestión y control patrimonial, transferencias de propiedad, financiaciones,
fines administrativos, fiscales y contables, etc., es fundamental para la fijación de
valores en las pólizas de seguros, tanto para evitar las consecuencias del infra
seguro como para establecer límites de indemnización adecuados, así como para
evitar pagar prima de más por una inadecuada fijación de los capitales.
MIENTRAS SE CAMBIA LA PERCEPCIÓN ANTICUADA SOBRE LA GERENCIA DE
RIESGOS, SE DEBE EMPEZAR A HABLAR DEL «COSTE TOTAL DEL RIESGO» COMO
ALGO INTRÍNSECO A LA ACTIVIDAD EMPRESARIAL
ACTUACIÓN SOBRE COSTES DE RETENCIÓN

La determinación de los niveles de retención adecuados es más arte que ciencia. Una gran
cantidad de factores entran en juego, que van desde los recursos financieros de la
organización, el apetito al riesgo y la sofisticación de la gestión interna del riesgo, hasta la
situación del mercado.
Para facilitar esta gestión se puede disponer de los siguientes servicios:
 Optimización de franquicias/retenciones del programa de seguros
La optimización de las retenciones y franquicias en caso de programas complejos,
con múltiples situaciones de riesgo, requiere de un estudio mediante la utilización
de herramientas actuariales que nos ponga de manifiesto la sensibilidad a la
reducción de primas de cada una de las alternativas de franquicia y el coste añadido
de siniestralidad que supone.
Los distintos métodos de cálculo nos aportarán una proyección de la situación
basada en los datos históricos y el nivel de confianza que introduzcamos al sistema.
 Cautivas de Reaseguro
La constitución de una aseguradora cautiva, ya sea como aseguradora de directo o
como reaseguradora, además de constituir una valiosa herramienta de Gerencia de
Riesgos, es la forma de optimizar la retención y nuestro fondo de auto seguro. El
análisis previo, la constitución y la administración posterior son tareas que requieren
del especialista que aporte su conocimiento y medios para realizar esta labor. Su
trabajo se complementará con tareas de consultoría actuarial y financiera para
cumplir con los requisitos de Solvencia II y los tests QIS 4 y 5.
 Gestión y peritación de siniestros
La complejidad de los siniestros hace que los gerentes de riesgos precisen de ayuda
 especializada para la correcta gestión de los mismos, aportando las siguientes
ventajas:
o Rapidez, agilidad y efectividad en la tramitación y liquidación de los
siniestros.
o Menor interrupción de las actividades productivas y generadoras de ingreso,
con apoyo a los departamentos de la empresa implicados.
o Reducción de la vía judicial a casos concretos y asistencia técnica en dichos
procesos jurídicos.
La misma colaboración se necesitará para la peritación y gestión de los siniestros de
autoseguro, obteniendo ahorros por las economías de escala y la especialización del gestor,
permitiéndonos aprovechar su experiencia, mejorando nuestra imagen frente al exterior y
liberando recursos. La unificación de esta gestión facilitará la adopción de medidas
correctoras al disponer de una información fiable centralizada.
ACTUACIÓN SOBRE COSTES DE REDUCCIÓN Y CONTROL
Una de las funciones clásicas de la Gerencia de Riesgos, una vez realizada la identificación
y análisis, es la eliminación, si es posible, y si no, la reducción de los mismos, mediante la
toma de medidas adecuadas para evitar el suceso o para minimizar sus consecuencias en caso
de ocurrencia. Para ello se deberán realizar actuaciones en distintas líneas.
 Ingeniería de riesgos
Este servicio, realizado por técnicos especializados, puede abarcar distintas áreas,
como:
o Servicio de protección contra incendios y robo.
o Prevención de riesgos laborales.
o Riesgos medioambientales.
Como resultado de los informes y de las recomendaciones que se emitan, se podrán tomar
las medidas adecuadas de seguridad y prevención que eviten la ocurrencia de sucesos no
deseados. Este servicio servirá de apoyo a la Gerencia de Riesgos, proporcionará un mayor
reconocimiento social y empresarial, permitirá cumplir con la legislación vigente y con las
normas establecidas por las aseguradoras y, por supuesto, logrará un ahorro en los costes.
 Plan de continuidad de negocio
El estar preparados para la gestión de una crisis nos dará una ventaja competitiva
que será garantía de éxito para poder salir de ella cuando se produzca. El plan de
continuidad de negocio es un elemento clave a la hora de desarrollar una estrategia
de Gerencia Integral de Riesgos, ya que no deja este tipo de situaciones a la
improvisación y a la buena suerte.
Además de aumentar la posibilidad de supervivencia de la compañía, existen otras
razones por las que debe existir una gestión activa de planificación de la
 continuidad. Entre éstas se encuentra la reducción de los costes asociados a la
interrupción, como son mayores gastos, pérdida de ingresos, pérdida de clientes; y
si la empresa ejerce como proveedor de productos o servicios, la paralización de su
actividad podría redundar en penalizaciones contractuales.

PARA ACTUAR SOBRE CADA UNO DE LOS COMPONENTES DEL COSTE TOTAL DEL
RIESGO, EL GERENTE DE RIESGOS DEBERÁ REALIZAR ACCIONES SOBRE CINCO
COMPONENTES DISTINTOS QUE LE PERMITAN OPTIMIZARLO Y REDUCIRLO
GOBIERNO DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN
Cada vez es mayor la necesidad de conocer y evaluar si el área de Tecnologías de la
Información de su empresa está gestionando adecuadamente los riesgos y está alineada con
los objetivos de la misma. La dependencia actual de los sistemas informáticos hace que la
gestión de los riesgos derivados sea estratégica, pero constituye un auténtico puzzle, por lo
que se necesitará de un asesoramiento altamente especializado en áreas como:
 Análisis de riesgos estratégicos y de los procesos de negocio derivados de los sistemas
de información.
 Auditoría informática de sistemas críticos soporte de los procesos de negocio.
 Securización de redes sistemas y aplicaciones. Hacking ético.
 Adaptación a la LOPD y auditorías del Reglamento de Seguridad previstos por la
Ley.
 Auditoría de contratos de outsourcing.
 Adecuación del control interno de los sistemas de información a la legislación
SOX404 y COBIT.
 Diseño, implantación, auditoría y testeo de planes de continuidad de negocio.
 Formación y concienciación.
Planificación estratégica en el desarrollo, gestión y supervisión de los Sistemas de
Información
ACTUACIÓN SOBRE COSTES DE ESTRUCTURA

En la medida en que la Gerencia de Riesgos alcance un desarrollo importante dentro de la

empresa, necesitará de instrumentos y ayudas para su gestión, sobre todo teniendo en cuenta
que nos movemos en un entorno en que los recursos, especialmente los personales, son
escasos, por lo cual se precisará de asistencia externa para poder efectuar su gestión con el
menor coste posible, sin incrementar, y si es posible reduciendo, los costes de estructura.
 Herramientas informáticas de la Gerencia de Riesgos
El disponer de un programa informático que integre todas las funciones de la Gerencia
de Riesgos, especialmente el control de pólizas y siniestros, pero incluyendo también
el resto de necesidades como inventario de riesgos, controles, etc., es un necesidad
cada vez más acuciante para que el gerente de riesgos desarrolle su función, con la
escasez de medios que es habitual encontrar. Si se trata de grupos empresariales con
diversidad de situaciones y actividades con programas internacionales, disponer de
estas herramientas puede ser calificado como imprescindible.
 Cumplimiento normativo (compliance)
La función de cumplimiento normativo en una empresa es organizar, coordinar y
estructurar el adecuado cumplimiento con los controles que se están llevando a cabo
en los aspectos normativos en los que dicha empresa opera y que, habitualmente,
están dispersos en diferentes niveles de la organización. Su misión debe ser clara,
explícita y orientada a proteger los intereses de su empresa frente a cualquier perjuicio
que pudiera surgir del correcto cumplimiento de las normas establecidas (riesgo legal,
normativo y reputacional), contribuyendo, de esta manera, a una gestión más eficiente
de sus riesgos.
En la medida en que se considere el riesgo del cumplimiento normativo como un
riesgo más, y recaiga su gestión en el gerente de riesgos, el diagnóstico, análisis de
los posibles fallos y planes de acción son tareas complejas que requerirán de
 asistencia especializada. Un caso particular es el cumplimiento en España con la Ley
Orgánica de Protección de Datos (LOPD).
 Gerencia de Riesgos externa
Empresas que por su tamaño o estructura no cuentan con un departamento propio de
Gerencia de Riesgos pueden externalizar este servicio a empresas especializadas,
consiguiendo los mismos resultados que con su propio departamento.
Esta misma necesidad puede surgirle tanto a la gran empresa, para paliar situaciones
temporales mientras se cubre el puesto por baja del actual responsable, como a
empresas recientemente integradas en el grupo, o en situaciones similares que
requieran de una solución inmediata, aunque sea con carácter provisional.
 Gerencia Integral de Riesgos (ERM)
El proceso de implantación de un sistema de Gerencia Integral de Riesgos, o
Enterprise Risk Management (ERM), supone un importante esfuerzo organizativo y
administrativo que se podrá optimizar con la ayuda de consultores especializados,
dando lugar al desarrollo de metodologías y procesos de gestión de riesgos, cuya
implicación será muy importante en el proceso inicial de definición y arranque, y
posteriormente se podrá ir limitando al mantenimiento y actualización de los
procedimientos.
El servicio se extenderá a todos los ámbitos de aplicación, incluso en entornos
complejos: riesgos estratégicos, geopolíticos, reputaciones, operacionales,
medioambientales, tecnológicos y financieros. Esta ayuda externa también será
necesaria si queremos gestionar los riesgos cumpliendo los parámetros de COSO II o
de la reciente Norma ISO 31000.
EL PLAN DE CONTINUIDAD DE NEGOCIO ES UN ELEMENTO CLAVE A LA HORA DE
DESARROLLAR UNA ESTRATEGIA DE GERENCIA INTEGRAL DE RIESGOS, YA QUE
NO DEJA ESTE TIPO DE SITUACIONES A LA IMPROVISACIÓN Y A LA BUENA SUERTE

CONCLUSIÓN
Podemos concluir que, para realizar la actividad de la Gerencia de Riesgos, con la amplitud
que en cada empresa se desarrolle, existen herramientas y procesos que podemos obtener de
consultores especializados, que permitirán actuar sobre los distintos componentes del Coste
Total del Riesgo, para poderlo reducirlo y, en su caso, optimizarlo.
Se proporciona así una ayuda a las empresas para comprender mejor los riesgos que afrontan
y la forma en que dichos riesgos se interrelacionan. Aporta una ventaja estratégica porque
consolida su actividad y la hace sostenible en el tiempo, colaborando a maximizar el valor
para el accionista, y así conseguir integrar la cultura del riesgo dentro de la estructura de toma
de decisiones de la empresa, poniendo en valor esta estratégica función, que no siempre
ocupa la posición que debiera dentro del organigrama.
LOS CONSULTORES ESPECIALIZADOS PUEDEN APORTAR A LA EMPRESA
HERRAMIENTAS Y PROCESOS PARA ACTUAR SOBRE LOS DISTINTOS
COMPONENTES DEL COSTE TOTAL DEL RIESGO, CON OBJETO DE REDUCIRLO EN
LO POSIBLE
2.Analice los distintos tipos de riesgos (técnicos, financieros, comerciales, etc.) en relación
con el Comet. Elabore una matriz de riesgo y evalúelos en términos de probabilidades y
consecuencias. ¿Qué es la Matriz de Riesgos?
La Matriz de Riesgos es una herramienta de gestión que permite determinar objetivamente
cuáles son los riesgos relevantes para la seguridad y salud de los trabajadores que enfrenta
una organización. Su llenado es simple y requiere del análisis de las tareas que desarrollan
los trabajadores.
¿Para qué sirve?
Sirve para analizar el nivel de riesgo presente en los trabajos, para comparar por nivel de
riesgo diferentes tareas, para proponer acciones concretas para disminuir los riesgos y para
estimar el impacto que estas acciones tendrán sobre el nivel de riesgo de los trabajadores.
¿Cuándo se usa?
Se debe utilizar cada vez que se implemente una tarea nueva, cada vez que se cambie un
procedimiento y por lo menos una vez al año como parte de la gestión de seguridad para
asegurar que no ha habido cambios en el nivel de protección de los trabajadores.
¿Cómo se usa?
La Matriz de Riegos se llena de izquierda a derecha completando los campos que indica de
la siguiente forma:
 Actividad: Se enuncia la actividad o tarea que realizan los trabajadores. Es
conveniente tener un listado de todas las actividades que se ejecutan, sean estas
rutinarias o no para no olvidar analizar ninguna. Es conveniente preparar este listado
de actividades en grupo y con participación de los trabajadores.
 Actividad R-NR-E: Se especifica si la actividad nombrada es rutinaria (R), esto es,
de todos los días; no rutinaria (NR) si es que se desarrolla con poca frecuencia; o
esporádica (E) si es que se realiza muy pocas veces, pero se ha hecho antes y pudiera
volver a hacerse.
 Peligro: En este campo se listan todos los peligros que implican la realización de esta
actividad. Se pueden listar más de un peligro por actividad
 Tipo de Peligro: Este campo sirve para discriminar los peligros por tipo o factor. En
la parte baja de la tabla se dispone de un listado de factores de riesgo.
 Riesgo: Es la consecuencia del peligro.
 Tipo de riesgo: Distingue los tipos de riesgo por seguridad o salud ocupacional, esto
es, si el riesgo puede producir un accidente o una enfermedad.
 Medidas de control existentes: En este campo se listan todas las medidas de control
que se tienen para la actividad en cuestión. Se debe considerar que las medidas de
control se pueden aplicar a 3 niveles:
o En la fuente: Eliminando el peligro.
o En el medio: interponiendo barreras que lo mitiguen o desvíen.
o En el receptor: utilizando equipos de protección personal.
 Índice de personas expuestas: Según la tabla que está en la parte baja se colocará el
número que corresponda dependiendo de la cantidad de personas expuestas al peligro.
 Índice de procedimientos: Según la tabla se colocará el número que corresponda
según:
o Estos procedimientos existan y estén implementados y sean suficiente.
o Existan estén parcialmente implementados o no son satisfactorios o son
insuficientes.
 o No existen procedimientos.
 Índice de capacitación: De manera análoga se llenará revisando la tabla
correspondiente según:
o El personal está entrenado, conoce el peligro y lo previene.
o Personal parcialmente entrenado, conoce el peligro, pero no toma acciones.
o Personal no entrenado, no conoce el peligro y no toma acciones.
 Índice de exposición al riesgo: Dependiendo de con qué frecuencia el trabajador está
expuesto al riesgo se colocará el número apropiado.
 Índice de probabilidad: Este valor se obtiene sumando los 5 índices anteriores.
 Índice de severidad: Dependiendo de las posibles consecuencias del peligro se
colocará el valor apropiado según tabla.
 Probabilidad por severidad: se obtiene multiplicando el índice de probabilidad por
el de severidad.
 Grado de riesgo: Dependiendo del valor obtenido se determina según tabla si el
riesgo es trivial, tolerable, moderado, importante o intolerable. Si el resultado es
importante o intolerable se recomienda proponer acciones de control adicionales.
 Medidas de control propuestas: Si en el campo anterior se obtuvo riesgo
significativo entonces es necesario proponer medidas de control adicionales a las ya
implementadas. Se deberá intentar implantar las medidas de control primero en la
fuente, luego en el medio y si no se puede recién se deberá pensar en implementar
medidas de control en el receptor (equipos de protección personal).
Finalmente, de manera análoga, se deberán llenar los siguientes campos estimando en
impacto de estas últimas medidas de control propuestas y se debe esperar a que los riesgos
finalmente salgan como no significativos.
3. Teniendo en cuenta que una versión modificada del Comet ( el Comet IV ) se utilizó hasta
hace poco por el gobierno británico, como un avión de guerra antisubmarino, está claro que
corregir los defectos de diseño era cuestión de tiempo. Entonces,¿cual cree usted que fue el
error critico de Havilland en el desarrollo del Comet? El 7 de abril de 1954, Peter Duffey
copilotó el elegante Havilland Comet G-ALYY de cuatro motores turbojet hasta el
aeropuerto de Heathrow, en Londres.
Era la última parte de un nuevo vuelo de pasajeros entre Londres y Johannesburgo de
la British Overseas Airways Corporation (BOAC).
Unas 36 horas después, con una nueva tripulación a bordo, la aeronave que cambiaría el
futuro de la aviación inició la segunda etapa de su viaje de vuelta a Sudáfrica.
Al despegar de una escala en Roma y poco después de pasar por Nápoles, sobrevolando la
isla de Estróbilo en la punta sur de Italia, el avión se desintegró.
Siete miembros de la tripulación y 14 pasajeros murieron.
 Los accidentes aéreos que revolucionaron el diseño de los aviones
Era la segunda explosión en pleno vuelo de un Comet en tres meses.
"Todavía no he perdonado a aquellos que reinstauraron el servicio tras el primer accidente",
dice Duffey, que ahora está retirado y vive en Canadá.
Poco después de la guerra
El primer Comet salió de su hangar en la fábrica de De Havilland en Hatfield, unos 40
kilómetros al norte de Londres en julio de 1949, solo cuatro años después del final de la
Segunda Guerra Mundial.
Los aviones de pasajeros por aquel entonces volaban a bajas altitudes y eran incómodos.
Sus cabinas no estaban presurizadas y las hélices eran propulsadas por ruidosos motores de
propulsión interna, por lo que tenían que volar a través, en lugar de por encima, del mal
tiempo.
Muchos habían sido reconvertidos a partir de bombarderos de tiempos de guerra o de aviones
de transporte de mercancías.
 Cuán seguros estamos en los aviones
 4 datos curiosos del avión de pasajeros más grande del mundo
El Comet, por otro lado, parecía un avión del futuro, con fuselaje de aluminio y alas en
flecha ocultando cuatro motores de reacción.
En cada lado tenía grandes ventanas rectangulares que permitían a los pasajeros unas vistas
sin precedentes de la Tierra desde una altitud de crucero de 12 kilómetros.
"Todavía hoy parece moderno", dice Alistair Hodgson, curador del Museo de De
Havilland Aircraft. "Era limpio, aerodinámico y parecía que se iba a deslizar por el aire
perfectamente".
Derechos de autor de la imagen DENNIS OULDS Image caption El Comet salió por primera
vez del hangar en Hatfield, en el norte de London, en 1949.
"Era el Concorde de ese momento: volaba más alto, más rápido y con mayor suavidad que
cualquier otro y hacía que todo lo demás pareciera obsoleto".
 Los aviones hipersónicos que sustituirán al Concorde
 ¿Podrá volar de nuevo el Concorde?
La envidia del mundo
Dentro había asientos para 35 pasajeros en dos cabinas. Los que iban en primera clase se
sentaban alrededor de mesas.
Además de la cabina, el resto del fuselaje estaba ocupado por una gran cocina, zonas de
almacenamiento de maletas (no había bodega abajo) y baños separados para las mujeres y
para los hombres.
"Esto es lo que pasa cuando dejas que los ingenieros diseñen los aviones, en lugar de que lo
hagan los contadores", asegura Hodgson.
"El transporte en avión estaba a punto de dejar de ser solo para ricos", dice.
"La forma principal de viajar largas distancias eran los barcos". De hecho, mucho de los
pasajeros del BOAC eran funcionarios que se iban a manejar el Imperio Británico.
Tras casi dos años de vuelos de prueba, el Comet hizo su primer vuelo ordinario el 2 de mayo
de 1952, volando a Johanesburgo vía Roma, Beirut, Jartum, Entebbe y Livingstone.
El vuelo, que duraban un poco más de 23 horas, fue un éxito. Los pasajeros describieron un
viaje tranquilo, un servicio estupendo y unas comidas muy bien presentadas.

Derechos de autor de la imagen STEPHEN DOWLING Image capitón El Comet fue el

primer avión comercial con controles de vuelo hidráulicos.
El Comet era la envidia del mundo en un momento en que todavía no había ningún otro avión
de reacción para transporte de pasajeros.
En pocos meses, el BOAC había añadido vuelos a Ceilán (la actual Sri Lanka), Karachi,
Singapur y Tokio.
Mientras, De Havilland iba acumulando pedidos de otras aerolíneas como Canadian Pacific,
Air France y las Fuerzas Aéreas Reales de Canadá.
Con velocidades de hasta 807 kilómetros por hora, los pasajeros experimentaban el viaje de
sus vidas. Pero para aquellos que se sentaban al final, pocos vuelos no tenían algún incidente.
"Tuvimos un problema tras otro", asegura Duffey.
Problemas de diseño
El Comet fue el primer avión comercial con controles de vuelo hidráulicos, que funcionaban
de forma muy similar al pedal de frenos de un auto.
Cuando el piloto movía el mando control, activaba una bomba que inyectaba fluido a través
de un circuito de tuberías para ajustar las superficies de control en las alas.
"Los primeros cuatro aviones tenían sellos defectuosos", dice Duffey. "Solíamos llevar fluido
hidráulico para rellenar el sistema".
Las tripulaciones también reportaron otros problemas. El sistema eléctrico y de navegación
tendía a recalentarse.
Las ventanas de la cabina se empañaban. Y la autonomía del avión estaba limitada a cuatro
horas antes de necesitar relleno de combustible.
Pero había también un problema más fundamental con el diseño de los mandos.
"No importaba a qué velocidad ibas, el feedback de los mandos se sentía igual", dice Duffey.
"Era un peligro y sin duda creo que esto causó uno de los accidentes".
Muertes y preocupación
El 26 de octubre de 1952, Duffey estaba de descanso y bebía una copa de vino en la terminal
del aeropuerto de Roma tras volar el Comet G-ALYZ desde Beirut, Líbano.
Miró por la ventana y vio cómo el avión empezaba a despegar para el vuelo a Londres.
"Vimos al avión salirse al final de la pista", recuerda. "Así que salimos corriendo, agarramos
un jeep y fuimos hasta donde estaba. Y estaba ahí, emitiendo un silbido: se había arrancado
el tanque y había combustible por todos lados".

Derechos de autor de la imagenGETTY IMAGESImage captionLos pasajeros del Comet

volaban con todas las comodidades.
Increíblemente, no se produjo un incendio y nadie entre la tripulación o entre los 35 pasajeros
resultó herido.
"Lo que [el capitán] había hecho es levantar demasiado la nariz durante el despegue: tenía
demasiado arrastre en las alas y no agarró suficiente propulsión", dice Duffey.
El piloto fue responsabilizado por el accidente, pero este incidente también expuso un fallo
inherente en el diseño.
"La causa del accidente no era solo el ala, sino también la falta de feedback de los mandos,
que te permitía echarte hacia atrás todo lo que querías", dice Duffey.
"Nunca hubiera habido un accidente si los pilotos que hicieron las pruebas del avión lo
hubieran hecho adecuadamente".
Unos meses después, el 13 de marzo de 1953, un problema similar ocurrió en el despegue
desde Karachi, Pakistán.
Esta vez, un Comet que hacía un vuelo de prueba se estrelló contra un puente de piedra y
estalló en llamas.
Murieron los 11 tripulantes y técnicos que iban a bordo. Y luego, en junio, otro avión sufrió
daños en Dakar, Senegal, en un accidente similar.
"Como pilotos, estábamos cada vez más preocupados", dice Duffey. "Y empezamos a
interesarnos muy activamente por lo que estaba pasando".

Derechos de autor de la imagenGETTY IMAGESImage captionEl más amplio Boeing 707

cubrió el vacío cuando los Comets fueron sacados de servicio.
EL 2 de mayo de 1953, 43 personas murieron cuando un Comet se estrelló poco después de
salir de Delhi, en India.
Una investigación reveló que el avión se había partido tras encontrarse con turbulencias
extremas.
Como resultado de estos incidentes, se publicaron nuevas instrucciones de despegue para los
pilotos, se ajustó el diseño de las alas y se decidió que los modelos siguientes llevaran un
radar para el clima.
Pero todavía iban a ocurrir cosas negativas.
"Había dos fallos fundamentales en el avión", dice Hodgson. "El primero, el sistema de
construcción: la superficie exterior del avión estaba hecha lo más fina posible para ahorrar
peso".
"El Comet volaba muy alto, y necesitaba estar presurizado para que los pasajeros pudieran
respirar", dice Hodgson. "Si haces eso, es como tomar un globo de juguete, detonarlo y
desinflarlo.
El segundo problema eran las ventanas rectangulares. "Si tienes una apertura cuadrada en
una plancha de metal, como la superficie de un avión, y la sometes a estrés, el lugar donde
va aparecer la grieta es la esquina", explica Hodgson.
El 10 de enero de 1954, el Comet G-ALYP despegó de Roma y subió a las nubes. Durante
una llamada por radio para informar sobre el tiempo, la transmisión se cortó de pronto.
Abajo, unos pescadores dijeron haber oído múltiples explosiones antes de ver restos ardientes
caer de las nubes. Los 29 pasajeros y 6 tripulantes murieron.
Todos los BOAC y Air France Comets se quedaron en tierra mientras se recuperaban los
restos y se investigaban las causas.
Se ordenaron más de 50 modificaciones en el diseño, pero los investigadores no pudieron
identificar una única causa del desastre.
Derechos de autor de la imagenGETTY IMAGESImage captionEl Comet fue tan
revolucionario para el transporte aéreo de pasajeros como lo fue el Concorde décadas
después.
"Tuvimos una serie de reuniones en Heathrow", dice el piloto del BOAC Duffey. "Dijeron
estar bastante seguros de saber qué había pasado".
Luego se les pidió que votaran y decidieron reincorporarse al servicio.
"Yo voté en contra porque sentí que las modificaciones no habían descubierto adecuadamente
la razón de la explosión".
Desafortunadamente, se demostró que estaba en lo cierto.
Un terremoto en la industria
Cuando el Comet G-ALYY explotó luego en el aire el 8 de abril, todos los Comets del mundo
volvieron a ponerse fuera de servicio.
"Debió ser un terremoto en la industria, porque todo el mundo miraba al Havilland y Gran
Bretaña como los pioneros del viaje aéreo rápido, alto y cómodo", dice Hodgson. "Era un
gran misterio por qué estos aviones excepcionales y futuristas se estaban cayendo de pronto
del cielo".
Un equipo de expertos se reunió para hacer una investigación sin precedentesde los
accidentes. Y este proceso marcó el nacimiento de la industria moderna de investigación de
accidentes aéreos.
Con el Comet en tierra, el avión que iba a transformar la forma en que viajamos estaba siendo
construido en Seattle, Estados Unidos.
Con su primer vuelo en julio de 1954, el Boeing 707 entró en funcionamiento en 1958. La
empresa construyó eventualmente más de 1.000 de estos icónicos aviones.
De vuelta en Reino Unido, de Havilland desarrolló el Comet 2 y el 3, antes de desarrollar el
4 a finales de 1958.

Derechos de autor de la imagenDOUGLAS MILLERImage captionEl Comet nunca se

recuperó en el mercado, pero una versión modificada del original siguió volando hasta 1997.
Más largo (podía llevar de forma cómoda a 92 pasajeros), más fuerte, más poderoso y con
ventanas ovaladas mucho más seguras, tenía una capacidad de vuelo de 4.000 km, haciéndolo
ideal para vuelos de media distancia.
El Comet 4 terminó sus vuelos en 1997.
Duffey, que se había escapado por poco de dos accidentes fatales del Comet, se convirtió en
uno de los primeros pilotos del Concorde de British Airways.
El único Comet 1 original que queda está siendo renovado en el Museo de Havilland, una
pequeña colección de edificios y hangares al norte de Londres dirigida por voluntarios.
El Comet todavía parece un avión del futuro.
Sentado en uno de los cómodos asientos tapizados del departamento de Primera Clase, es
fácil imaginar cómo debió haber sido volar en uno de estos hermosos aviones por encima de
las nubes, quizás leyendo una revista o bebiendo una bebida helada.
4.De su opinión acerca de esta afirmación: “El fracaso es el precio que se paga por el
avance tecnológico
TECNOLOGÍA

No cabe la menor duda que la competitividad de los sectores productivos es una de las claves
para alcanzar tasas de crecimiento económico adecuadas y la mejor opción para mejorar las
condiciones de vida de la población.

Las políticas tradicionales de protección que durante tanto tiempo disfrutó la industria
nacional se vienen desmontando dando paso a la modernización y reconversión del aparato
productivo, con el fin de aprestarse como única opción a la competencia internacional, no
solamente en los mercados externos sino también en los domésticos. Nuestro país ha sido
tradicionalmente un importador de bienes de capital y exportador de materias primas y bienes
de consumo, que lo caracteriza como un importador neto de tecnología incorporada en
maquinaria y equipo, pero que, ha desaprovechado esa condición para recibir en
transferencia el correspondiente know how, para asimilar y adaptar la tecnología a su
desarrollo interno. Sin embargo, aprovechar las ventajas comparativas de otras épocas, como
la mano de obra barata, la abundancia y proximidad a los recursos naturales, las economías
de escala orientadas a los mercados nacionales cautivos, no resulta en forma alguna suficiente
para el crecimiento y permanencia de nuestras empresas; puesto que, la innovación, la
calidad, el dominio del conocimiento y su aplicación tecnológica, son recetas fundamentales
y necesarias para garantizar la competitividad; en efecto, incorporar la creación de valor
agregado de alta calificación, a través de todos los eslabones de la cadena productiva, desde
la planeación, el diseño y la producción, hasta el mismo consumo, es sin duda la forma de
actuar en el nuevo escenario.
Pero los esfuerzos deben ser compartidos por el Estado a través del impulso de políticas de
innovación y calidad, que permita a los empresarios contar con algunas ventajas de las que
disfrutan los competidores en sus países de origen; sabemos que los subsidios, por ejemplo,
se aplican ya no para el producto final sino a los factores de producción, principalmente la
tecnología, como estrategia válida en las naciones industrializadas.
En consecuencia, el nuevo pensamiento empresarial debe estar orientado a identificar la
tecnología que refuerce con mayor vigor su estrategia competitiva, y desde luego diseñar y
financiar planes para su apropiación y desarrollo, a través de una adecuada "gestión
tecnológica empresarial" que permita el acceso a los principios científicos que fundamentan
su aplicación, con el ánimo permanente de aportar innovaciones al acervo de conocimientos,
encaminado a mejorar la calidad y productividad, bajar los costos, y desde luego satisfacer
mejor al cliente. Creemos que en esta nueva acción tanto las políticas e instituciones oficiales,
como la diligencia privada debe contar con la presencia y coadyuvancia de la universidad.
BIBLIOGRAFIA:
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enfoque de sistemas y de contingencia. México: McGraw Hill, 1998. [ Links ]
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WEB GRAFIAS

https://www.gerencie.com/en-el-emprendimiento-las-cosas-pueden-salir-bien-o-mal.html
https://www.iprofesional.com/notas/124234-Cules-son-las-ventajas-de-una-evaluacin-
continua
https://www.riesgoscero.com/blog/5-metodos-de-analisis-de-riesgos
https://www.ealde.es/beneficios-gestion-de-riesgos/
https://www.obs-edu.com/int/blog-investigacion/project-managment/7-estrategias-para-las-
amenazas-y-oportunidades-en-proyectos
https://www.isotools.org/2015/11/26/beneficios-de-elaborar-un-analisis-de-riesgos-en-tu-
empresa/
http://www.mapfre.com/fundacion/html/revistas/gerencia/n107/estudio-
http://prevencionlaboralrimac.com/Herramientas/Matriz-riesgo
https://www.bbc.com/mundo/especial-39517138