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CALIDAD TOTAL
Modulo # _8__
Datos Generales
Nombre de la Asignatura: CALIDAD TOTAL Código: CTG-0919
Unidades valorativas: 3 Duración del Módulo: 10 días
Objetivos Específicos:
1. Analizar los antecedentes, las métricas que se utilizan, los pasos que se siguen en
un proyecto de mejora y los aspectos más relevantes de la misma.
2. Explicar las etapas de un proyecto Seis Sigma con base en la metodología
DMAMC.
3. Analizar la forma de implementar Seis Sigma en una organización y los diferentes
niveles en que esto se realiza.
Competencias a alcanzar:
Identifica los antecedentes que se utilizan en un proyecto de mejora continua,
analizando los aspectos más importantes aplicados en cada una de las etapas de
desarrollo.
Utiliza la herramienta Seis Sigma basado en la aplicación de DMAMC en los diferentes
niveles en que se implementan.
Foro VII:
Debido al auge que ha tomado la calidad en los últimos años, se han desarrollado
una serie de herramientas de mejora continua.
1. ¿Cuáles son los principales beneficios de crear, mantener y mejorar la cultura de
la calidad en la organización?
2. ¿Cuáles considera que pueden ser algunos obstáculos para la implementación de
las herramientas de mejora continua?
3. ¿Por qué la capacitación del personal es importante para el éxito de los proyectos
de mejora continua?
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I. Desarrollo de Contenido
INTRODUCCIÓN
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En 1987, Seis Sigma fue introducido por primera vez en Motorola por un equipo
de directivos encabezados por Bob Galvin, presidente de la compañía, con el
propósito de reducir los defectos de productos electrónicos. Desde ese entonces 6σ
ha sido adoptada, enriquecida y generalizada por un gran número de compañías.
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En la parte directiva, además del comité que dirige la iniciativa 6σ, los
champions (campeones o patrocinadores) tienen un rol vital, pues además de estar
encargados de seleccionar los proyectos que deben ejecutarse, son los promotores y
revisores de éstos. Sin lugar a dudas, éste fue un aporte decisivo de 6σ, ya que en
los movimientos por la calidad y en general en las organizaciones, muchos proyectos
ni siquiera concluyen debido a la falta de apoyo y seguimiento. Por su parte, los
black belts, y sus mentores los MBB en empresas grandes, normalmente se dedican
por completo a 6σ; por lo tanto, ellos forman el corazón técnico de la iniciativa 6σ,
además son los agentes de cambio, y ayudan a promocionar el uso de los métodos y
soluciones Seis Sigma.
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Es deseable que entre los BB haya gente que sea experta en diferentes
aspectos del negocio: procesos administrativos, gestión, finanzas, manufactura,
ingeniería, atención a clientes, etcétera.
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Metodología DMAMC
Acrónimo de las etapas de un proyectos 6σ, y consiste en definir, medir, analizar,
mejorar y controlar.
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Metodología DMAIC
Acrónimo en inglés de las etapas de un proyectos 6σ, y se refiere a Define, Measure,
Analyze, Improve y Control.
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En este sentido, existen empresas consultoras que, con tal de vender, reducen
en gran medida la cantidad de entrenamiento y los requisitos para acreditar a una
persona, como black belt, por ejemplo. Sin embargo, muchas veces se cree que para
lograr los éxitos prometidos con Seis Sigma, basta acreditar cierta cantidad de BBS.
Nada más alejado de la realidad, ya que Seis Sigma implica una nueva forma de
trabajar, de solucionar problemas, de establecer prioridades y, sobre todo, con una
orientación de lograr la satisfacción del cliente. En otras palabras, Seis Sigma no es
sólo acreditar BBS porque cuando se piensa eso se convierte en un programa de
capacitación. Pero además cuando esto se da, por lo general los criterios se
flexibilizan tanto que se termina acreditando como BB a gente de la que se duda
tengan en realidad los conocimientos y experiencias que se requieren.
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7. Seis Sigma se apoya en una metodología robusta. Los datos por sí solos
no resuelven los problemas del cliente y del negocio, por ello es necesaria una
metodología. En 6σ los proyectos se desarrollan en forma rigurosa con la
metodología de cinco fases: Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar (en inglés
DMAIC: Define, Measure, Analyze, Improve and Control).
10. El trabajo por Seis Sigma se reconoce. Seis Sigma se sostiene a lo largo
del tiempo reforzando y reconociendo a los líderes en los que se apoya el programa,
así como a los equipos que logran proyectos DMAMC exitosos.
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11. Seis Sigma es una iniciativa con horizonte de varios años, por lo que
no desplaza otras iniciativas estratégicas, por el contrario, se integra y las refuerza.
Dadas las características de 6σ que hemos descrito, ésta es una iniciativa que debe
perdurar y profundizarse a lo largo de varios años.
Por ello, cuando se inicia 6σ se debe cuestionar qué va pasar con las iniciativas
estratégicas que se venían trabajando. La respuesta es que la iniciativa 6σ debe
integrarse al resto de las iniciativas estratégicas vigentes en la organización. La
experiencia dice que esto es relativamente fácil, ya que Seis Sigma es un enfoque
muy poderoso para orientar y alinear los recursos para resolver los problemas críticos
del negocio. Seis Sigma se puede ver como la forma en que medimos, aprendemos y
actuamos, a través de las variables críticas para la calidad (VCC) y la metodología
DMAMC. Entonces 6σ se integra a las otras iniciativas para que éstas continúen y
resulten fortalecidas con la forma de trabajar de Seis Sigma.
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En este contexto surge el índice DPU (defectos por unidad), una métrica que
mide el nivel de no calidad de un proceso sin tomar en cuenta las oportunidades de
error y que se obtiene con el siguiente cociente:
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DPU = d / U
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El Sistema SMED
(Single Minute Exchange of Die)
Se ha definido el SMED como la teoría y técnicas
diseñadas para realizar las operaciones de cambio de
utillaje en menos de 10 minutos.
Antecedentes de SMED
El sistema SMED nació por la necesidad de lograr la producción JIT (just in time),
uno de las piedras angulares del sistema Toyota de fabricación y fue desarrollado
para acortar los tiempos de la preparación de máquinas, intentando hacer lotes de
menor tamaño (Esto significa que pueden satisfacer las necesidades de los clientes
con productos de alta calidad y bajo costo, con rápidas entregas sin los costos de
stocks excesivos).
Partiendo de las ideas y conceptos generados por Shigeo Shingo, las cuales
permitieron hacer realidad el “Just in Time” cómo revolucionario sistema de
producción, mediante la reducción a un dígito de minuto del tiempo necesario para
cambiar las herramientas o preparar éstas a los efectos del siguiente proceso de
producción, se hizo posible reducir a su mínima expresión los niveles de inventario,
volviendo más flexibles los proceso productivos, reduciendo enormemente los costos
e incrementando los niveles de productividad.
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Cada actividad, cada máquina, cada instrumento, tienen sus propias y especiales
características que las hacen únicas y diferentes, razón por la cual sólo se puede
contar con un esquema general y una capacidad de creatividad aplicada a los efectos
de dar o encontrar solución a los problemas atinentes a la reducción en los tiempos
de preparación.
Aplicación de SMED
Esta técnica permite disminuir el tiempo que se pierde en las máquinas e
instalaciones debido al cambio de utillaje necesario para pasar de producir un tipo de
producto a otro.
Algunos de los beneficios que aporta esta herramienta son:
Reducir el tiempo de preparación
y pasarlo a tiempo productivo.
Reducir el tamaño del inventario.
Reducir el tamaño de los lotes de
producción.
Producir en el mismo día varios
modelos en la misma máquina o
línea de producción.
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Gráfica de Gantt: Esta gráfica sirve para la planificación y control de una serie
de actividades descritas para un período determinado.
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Bibliografía
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