Trabajo de Grado Reyna Suárez PDF

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UNIVERSIDAD YACAMBÚ
VICERRECTORADO ACADÉMICO
FACULTAD DE INGENIERÍA
ESTANDARIZACIÓN DEL PROCESO DE ELABORACIÓN DE LAS

GALLETAS CLUB SOCIAL ORIGINAL (LÍNEA 11) DE LA
EMPRESA KRAFT FOODS DE VENEZUELA C.A
BARQUISIMETO ESTADO LARA
Autora: Reyna Beatriz Suarez

Tutora: Ing. Gianella Paola Polleri Loyola
Barquisimeto, Abril de 2016
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FACULTAD DE INGENIERÍA
ESTANDARIZACIÓN DEL PROCESO DE ELABORACIÓN DE LAS

GALLETAS CLUB SOCIAL ORIGINAL (LÍNEA 11) DE LA
EMPRESA KRAFT FOODS DE VENEZUELA C.A
Trabajo de Grado presentado como requisito parcial para optar al grado de
Ingeniero Industrial

Tutora: Ing. Gianella Paola Polleri Loyola
Barquisimeto, Abril de 2016
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AGRADECIMIENTOS
A Dios ante todo, por permitir cumplir esta meta.

A mis padres
A mi Tía Reina Nava quien toda mi vida ha sido como una segunda madre
para mí
A mis abuelos Mari García y Egisto García
A la empresa Kraft Foods. Por abrirme sus puertas y permitirme aplicar los
conocimientos adquiridos en la carrera para desarrollado mi trabajo de
grado en sus instalaciones.
Al Ing. Félix Pineda, por guiarme en mi trabajo de grado y por prestarme su
mejor atención, apoyo, consejos, facilitarme toda la información necesaria
para llevar a cabo el presente trabajo de grado.
A mi tutora Ing. Gianella Polleri, por guiarme en mi Trabajo de Grado, por
brindarme apoyo y conocimientos. Un ejemplo a seguir y excelente
profesora.
A la familia Torrealba Yánez, por brindarme su ayuda más de una vez y
cuando más lo necesitaba. Por la compresión y paciencia, les estaré
eternamente agradecida.
A mis queridos y apreciados tíos Beatriz García y Carlos Sánchez, por
brindarme siempre su apoyo incondicional, por la compresión y paciencias
en todo momento
A la Ing. Andreina Pérez, por darme muy buena colaboración e información
necesaria para llevar a cabo el presente trabajo de grado.
Al Ing. Mirian Aldana, por darme muy buena colaboración e información
necesaria para llevar a cabo el presente trabajo de grado.
Al Ing. Jesús Alejandro Hernández por darme muy buena colaboración e
información necesaria para llevar a cabo el presente trabajo de grado.
iv
A mis amigos Liliana Torrealba, Daniela Sotillet, Miguel Agüero, Carlos
Colmenares, quienes considero mis mejores amigos, que Dios coloco en
mi vida y tuve el placer de conocerlos en nuestra casa de estudio. Gracias
por todo su apoyo, ayuda y principalmente la amistad que tenemos.
A mis amigos y compañeros de pasantías José Ángel Terán, Nahomy
Ramírez, Gabriela Guio, María Fernanda Giménez, Luis Duno que me
brindaron su amistad y apoyo durante estos meses.
A mis compañeros y amigos Johana Rojas, Ali Petit, Howard Castillo, Manuel
Pérez, Jhoan Yánez, Carlos Serrano, Andreina, Leonel Hidalgo por ser mi
grupo de estudio preferido y por todas aquellas alegrías, rabias, locuras y
demás vivencias que compartimos en la UNY.
A los profesores y profesoras por impartirme tantas enseñanzas y
conocimientos útiles que perduraran a lo largo de mi desempeño laboral.
A todas aquellas personas que de alguna manera contribuyeron con mi
persona para alcanzar esta meta.
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ÍNDICE GENERAL
pp.
LISTA DE CUADROS vii
LISTA DE GRÁFICOS x
RESUMEN xi
INTRODUCCIÓN 1
Estudios Previos 6
Revisión Documental y Electrónica 11
DESARROLLO DEL TRABAJO DE GRADO 20
Etapa I. Diagnóstico Situacional 24
Etapa II: Diseño de la Propuesta 51
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 104
Conclusiones 104
Recomendaciones 106
REFERENCIAS 107
ANEXOS 110
A. Tabla General Electric 111
B. Tabla para Calificar la Velocidad por el Método Westinghouse 113
C. Tabla de Tolerancias Típicas 115
D. Fotografías 117
E. Carta de la Empresa
F. Resumen Curricular
vi
LISTA DE CUADROS
CUADRO Pp.
1 Simbología del diagrama de flujo de procesos 19
2 Unidad sujeto de estudio 21
3 Unidad objeto/ equipos y máquinas de estudio 22
4 Unidad objeto/ herramientas de estudio 23
5 Estructura del diseño del trabajo 24
6 Técnicas y herramientas 25
7 Guía de observación 26
8 Formato para el análisis operacional 32
9 Análisis operacional pesaje 33
10 Análisis operacional calentamiento del azúcar 34
11 Análisis operacional del molino de amonio 35
12 Análisis operacional del molino de la soda caustica 36
13 Análisis operacional de la mezcla 37
14 Análisis operacional de fermentación 38
15 Análisis operacional de laminación 39
16 Análisis operacional de horneado 40
17 Resumen del Análisis Operacional Estándar 42
18 Tabla de no conformidad 45
19 Identificación de las causas 46
20 Tabla de ponderación 50
21 Identificación de la unidad sujeto de estudio 50
22 Resultados de la técnica nominal de grupo 51
23 Fases de la propuesta 54
24 Suplementos para las condiciones atmosféricas 60
vii
Pp.
25 Tiempo Estándar 62
26 Resumen del Tiempo Estándar 65
27 Totalización del Tiempo Estándar 66
28 Códigos por Área 68
29 Elementos que Conforman el POE 68
30 Formato del POE 69
31 POE de la Operación de Pesaje 70
32 POE de la Operación de Molino de Amonio 71
33 POE de la Operación de Molino para Soda Cáustica 72
34 POE de la Operación de Calentamiento de Azúcar 73
35 POE de la Operación de Mezcla 74
36 POE de la Operación de Fermentación 75
37 POE de la Operación de Laminación 76
38 POE de la Operación de Horno 77
39 Plan de Capacitación 80
40 Formato de Cursos 80
41 Procedimientos operacionales estándar 81
42 Capacitación seguridad y riesgo laboral 82
43 Introducción y desarrollo de actividades del proceso
elaboración de las galletas club social en la línea 11 84
44 Curso de motivación 85
45 Comunicación efectiva 86
46 Verificación de asistencia al curso 87
47 Formato de seguimiento y control para mezcla 89
48 Formato de seguimiento y control de laminación 91
49 Elementos del formato de los indicadores de gestión 94
50 Códigos de los indicadores de gestión 95
51 Formato de indicadores de gestión 97
viii
Pp.
52 Indicador de gestión para el control de tiempo estándar de
producción 98
53 Indicador de gestión para el control de materia prima
reprocesada 99
54 Indicador de gestión para el control de materia prima
reprocesada 100
55 Indicador de gestión para el control de capacitación del
personal 101
56 Indicador de gestión para el control de personas capacitadas 102
57 La 5w y 1h 104
58 Plan de acción para eliminar acciones correctivas 107
ix
LISTA DE GRÁFICOS
GRÁFICO pp.
1 Diagrama de flujo del proceso de la línea de Jamones 28
2 Diagrama de Enfoque de Proceso 44
3 Diagrama Causa – Efecto 48
4 Diagrama de Pareto 52
5 Codificación de Documentos 67
6 Ejemplo de Codificación 68
7 Codificación de los Indicadores de Gestión 95
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FACULTAD DE INGENIERIA
Línea de Investigación: Optimización e Innovación de Procesos Industriales

y Productos Tecnológicos.
ESTANDARIZACION DEL PROCESO DE ELABORACION DE LAS

GALLETAS CLUB SOCIAL ORIGINAL (LINEA 11) DE
LA EMPRESA KRAFT FOODS DE VENEZUELA C.A

Tutora: Gianella Polleri
Fecha: Marzo 2016
RESUMEN
El presente trabajo de grado se desarrolló bajo la modalidad de proyecto

técnico con el propósito de estandarizar el proceso de elaboración de las
galletas club social en la línea número 11 de la empresa Kraft Foods de
Venezuela. Se desarrolló en dos etapas: diagnóstico de la situación actual y
desarrollo de la propuesta. Para realizar el diagnóstico se emplearon
herramientas como observación directa, entrevista no estructurada, análisis
operacional, diagrama de flujo de proceso, diagrama causa-efecto y
diagrama de Pareto; luego de analizar e interpretar los resultados, se
procedió al diseño de la propuesta, donde se desarrollaron 7 fases,
comenzando por la estandarización de los tiempos de operación, para ello se
realizó un estudio de tiempos, se normalizaron las actividades del proceso, a
través de la elaboración de los procedimientos operacionales estándar, de un
plan de capacitación del personal, un plan de motivación para el logro,
seguido de formatos de seguimiento y control, para evaluar el proceso se
establecieron indicadores de gestión y el plan de acciones correctivas 5W y 1
H. Con los resultados conseguidos durante el desarrollo del trabajo se
estandarizó las actividades del proceso de elaboración de las galletas club
social, garantizar que en cada fase y operación del proceso se realice de la
manera más óptima posible, reduciendo así la cantidad de despedidos y
paradas.
Descriptores: Estandarización de procesos, Procedimientos Operacionales

Estándar, Plan de Capacitación, de motivación, 5W y 1H.
xi
INTRODUCCIÓN
El cambio continúo de los mercados, el grado de competitividad de las

empresas y las exigencias de los clientes en productos y servicios, han
propiciado una evolución de la gestión de los procesos industriales y la
implementación de mecanismos que permitan la adaptación a dichos
cambios. Hoy en día, la calidad se ha convertido en una exigencia
indispensable para la supervivencia de las empresas, permitiendo dar al
mercado, productos con las especificaciones requeridas.
En este sentido la calidad según Deming (1989), se define “es un grado
predecible de uniformidad y fiabilidad a bajo costo, adecuado a las
necesidades del mercado” (p. 08), razón por la cual se hace necesario
establecer procedimientos que permitan mejorar sus procesos y productos,
para alcanzar este objetivo el camino a seguir es mejorar sus sistemas
productivos que inciden en la calidad de los bienes y servicios, de esta
manera se satisfacen las expectativas del cliente.
Por esta razón, las empresas en el mundo se han preocupado por
optimizar los procesos y productos, para ello realizan actualizaciones y
cambios tecnológicos a fin de mejorar la calidad, la productividad, la
rentabilidad con el propósito de mantenerse dentro del mercado globalizado
y competitivo. Uno de las alternativas es aplicar técnicas y herramientas que
inciden en la gestión de los procesos industriales, para prevenir o corregir
oportunamente las ocurrencias de errores en el proceso de fabricación, evitar
las no conformidades en los productos, eliminar la variabilidad de los
procesos asegura los resultados esperados, optimizar el uso de materiales y
herramientas, nos permite una progreso de la calidad y seguridad dentro de
la organización.
1
La estandarización en los sistemas de producción, es una herramienta
eficaz para renovar el proceso productivo y reducir las anomalías, destinadas
a hacer un seguimiento, en tiempo real y de la calidad. Si las empresas no
establecen una estandarización en el área de producción, no se podría tener
un control de las variables; lo cual ocasionaría que se dejen de considerar
factores y variables que intervienen en los procesos de fabricación, tales
como: controles de los tiempos, seguimiento de las actividades que permita
ver la trazabilidad de cada uno de las operaciones para detectar fallas y
corregirlas (control de los reproceso), implementar parámetros de
productividad e indicadores de desempeño para el personal y las
maquinarias (eficiencias y rendimientos).
En Venezuela las empresas no se salvan de la evolución y el constante
alto grado de competitividad global, es por ello que en la búsqueda de
prevalecer a los cambios de mercado, y lograr la satisfacción de los clientes,
se genera la preocupación por desarrollar nuevos métodos de control de
proceso, específicamente en el caso particular en el estado Lara se
encuentra la empresa privada transnacional Kraft Foods de Venezuela, cuyo
objetivo es la fabricación y comercialización de productos alimenticios
superiores en todos los aspectos, que los consumidores consideran
importantes. Se localiza en la Zona Industrial II calle 1-A, Galpón 2-A.
Kraft Foods de Venezuela es la responsable de la elaboración de galletas,
clasificadas en tres grupos; los primero dos grupos corresponden a masas de
tipos extensibles (las cuales corresponde el nombre de crackers) y
aglutinantes (cookies). Y finalmente se encuentran las tipos obleas
(conformadas por las oreo wafer y ore fudge)
En entrevista con el Coordinador de Producción, expresó que la línea 11
presenta no conformidades en la elaboración de la galleta club social original,
por lo que es necesario conocer su proceso de producción, el cual inicia con
la recepción e inspección de la materia prima por parte de los analistas de
calidad, cuyo objetivo es comparar con los estándares establecidos para
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determinar la aceptación o rechazo. Posteriormente, en el pre – pesado de
materia prima, se seleccionan y pesan las cantidades necesarias para la
preparación; seguidamente la mezcla se homogenizan, para luego dejar
reposar la preparación de las galletas en el cuarto de fermentación, con el
propósito de aumentar la palatabilidad, mejorar el bocado y la apariencia del
producto horneado
A continuación, se realiza el proceso de laminación, el cual tiene como
objeto igualar las tensiones de la masa para evitar que durante el corte está
se contraiga o encoja; seguidamente en el proceso de corte, la masa con el
espesor requerido es pasada por dos rodillos troqueladores, cuya función es
la de estampar y cortar la masa, según sea la forma característica de la
galleta a producir; continuando con el horneado, donde utilizan unos hornos
que poseen una cinta transportadora de acero para galletas dulces y mallas
de acero para las galletas saladas.
Finalmente la última operación es el empacado, las galletas que salen del
horno, tienen las especificaciones deseadas en cuanto a forma, color, textura
y sabor; una vez frías son reunidas en grupos de tamaños adecuados para la
venta y deben ser protegidas de forma que conserven sus propiedades
durante largos períodos; por último las galletas empacadas y embaladas son
almacenadas en paletas y trasladadas al almacén de productos terminados,
donde controlan las condiciones de temperatura y humedad del ambiente.
Cabe destacar que en el proceso de horneado, es la única área donde se
verifican y de ser necesario se dicta la medida correctiva, para mejorar el pH,
el peso, la consistencia, características organolépticas, humedad y tamaño,
siendo estos los criterios de control para que las galletas sean aceptadas o
rechazadas. Dichas variables al encontrarse no conformes, ocasionan
aumento en el tiempo de producción, perdida producto final, rechazo en el
área de empaquetado y necesidad de reproceso; ocasionando una
disminución de la productividad de la línea número 11.
Para el control de los procesos, la empresa ha establecido valores de
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aceptabilidad, en cuando al pH se encuentran entre 6.9 hasta 7.3; en caso de
encontrarse fuera de los limites, el hornero comunica al área de mezcla, a fin
modificar la cantidad de soda según sean los requerimientos. Asimismo, en
caso que el valor alterado sea el peso cocido con aceite (25.3 g a 26.7 g), el
peso cocido sin aceite (25.3g a 24.5g), o las dimensiones largo (104.00mm a
106.00mm) y el ancho (59.00mm a 61.00mm) el hornero le notifica al área de
laminación, en donde el operador realiza los respectivos ajuste a los rodillos.
Igualmente en el proceso de horneado puede existir un descontrol de la
temperatura, ocasionando galletas quemadas y deformes, debido a que la
carta de horno – donde se encuentra las especificaciones del manejo de
horno- esta desactualizada.
Esto se debe a que en la actualidad el proceso se ve afectado por
variaciones por la incorporación de mejoras en producto, nuevos
proveedores de materia prima, generando así variaciones en cuanto
consistencia de mezcla, trayendo como consecuencia, intervención de
cambio de operacional al momento del proceso de elaboración; en donde se
pone a prueba la pericia e ingenio por parte del operario para lograr trabajar
bajo esta condiciones, con el equipo y conseguir el resultado ideal según las
variables establecidas.
Durante el periodo de enero a septiembre del presente año, los
desperdicios pesado fueron de 187.621Kg aproximado en la línea, entre los
cuales se pueden mencionar variaciones en la galleta por fallas en: textura
fuera de especificaciones, pegada, deforme y doblada; variación de textura
de masa y efecto de lona cortadora, falta de corte, deforme y con ampolla,
con mala agrupación, espesor baja, con huecos, quemadas, quemadas y
partidas, aunado a los desperdicios por falla operacional o por ajuste del
operador, entre otras.
Asimismo durante el mismo periodo ocurrieron paradas no programadas,
que afectan la productividad de la línea, originando gasto extras, en donde el
tiempo de parada es 29.415 minutos que equivale a 490,25 horas (20.427
4
días) que sería lo mismo decir 20 días con 10,248 horas de paradas,
causadas por ajuste de proceso, de equipo, operador de otra línea
laborando, falla de material entre otros, que pueden generar costos fuera de
la planificación.
En base a lo anterior, se evidencia la necesidad de mejora del proceso de
elaboración en la línea 11 de galleta club social, a fin de establecer un
estudio que conlleve a implantar acciones de mejoras en la gestión del
proceso para evitar deficiencias significativas en el producto final, la cuales
son originadas por la carencia de documentación que indiquen como se debe
actuar, dejando así al operario actuar bajo su criterio. Igualmente, la
estandarización no solo nos permitirá reducir los desperdicios originales en el
proceso de elaboración, puesto que permite proveer los procedimientos
adecuados para cada una de las operaciones en la línea, donde se le
indicará a los operarios, instrucciones de cómo trabajar, los ajuste a realizar,
de acuerdo al tipo de textura que pueda variar, información del equipo, como
especificaciones del mismo, tiempo de operación, entre otros.
Por esta razón es necesario hacer un estudio que conlleve a estandarizar
el proceso de elaboración de galleta club social original en la línea 11 de la
empresa Kraft Foods de Venezuela C.A Barquisimeto Estado Lara para
implantar acciones de mejoras en la gestión del proceso y evitar deficiencia
significativa en el producto final, para ello debemos realizar dos etapas: la
primera diagnosticar la situación actual de la línea número 11, para luego
realizar el análisis aplicando la metodología adecuadas con el fin de conocer
la realidad actual; y por último diseñar la propuesta que contenga los
lineamientos establecidos para la estandarización de la línea en estudio.
La finalidad de estandarizar la línea número 11 de la empresa Kraft Foods
de Venezuela C.A Barquisimeto Estado Lara, es evitar la pérdida de material,
disminución en la generación de desperdicio y de productos no conforme,
aumento en los tiempos de producción, así como evitar la realización de
procedimientos de manera empírica.
5
Desde el punto de vista económico la estandarización permitirá ayudar a
aumentar la productividad del proceso de la elaboración de las galletas y
disminuir la perdida de producto, debido a que aporta un logro esencial de
la calidad óptima del producto. En lo social se garantiza un producto de
calidad para la familia venezolanas, y desde el punto de vista operacional, se
establecen los procedimientos para el control de los parámetros. Desde el
punto de vista metodológico servirá como fuente de información para futuras
investigaciones relacionadas con la estandarización de procesos, lo que
permite conocer las técnicas y herramientas posibles de ser aplicables en
los diferentes contextos.
El alcance de este proyecto abarca el proceso desarrollado en la línea de
producción de la empresa de alimentos específicamente en la línea número
11 de galleta club social, para identificar las causas que originan diversas
variaciones, las cuales pueden ser causantes de pérdidas constantes de
calidad para la producción.
Estudios Previos
Para llevar a cabo la estandarización de proceso de elaboración de galleta

club social original de la línea número 11 Kraft Foods de Venezuela
Barquisimeto C.A estado Lara, ubicada en Barquisimeto fue necesario
realizar estudios previos de investigación con información relevante para la
ejecución del proyecto, dichos trabajos sirvieron de apoyo, contribuyendo con
aspectos relacionados con el mejoramiento de los procesos, logrando la
obtención de una idea más clara del tema. Dentro de los estudios realizados,
se obtuvo información sobre las siguientes investigaciones.
De acuerdo a Cárdenas (2015), en la Universidad Yacambú, realizó el
presente trabajo, lleva por nombre de Estandarización de los procesos de
formulación y mezclado del concreto en el área de producción en la empresa
COCIPRE C.A. Barquisimeto Edo. Lara, el cual está enmarcado en la
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modalidad de proyecto técnico y tiene como finalidad estandarizar los
procesos de formulación y mezclado del concreto en el área de producción
en la empresa COCIPRE C.A.; basado en el ciclo PDCA (planificar, hacer,
verificar y actuar). En la primera etapa se utilizaron técnicas y herramientas
tales como: observación directa, entrevista no estructurada, diagrama de flujo
de procesos, análisis operacional, tormenta de ideas, tabla de causas,
diagrama causa-efecto, técnica nominal de grupo y el diagrama de Pareto,
las cuales permitieron planificar y desarrollar una adecuada propuesta de
estandarización. La segunda etapa se desarrolló en tres fases: los tiempos
de operación, los procedimientos operacionales estándar y el plan de
capacitación al personal.
Seguidamente en la tercera etapa se determinaron los indicadores de
gestión para el control del proceso de estandarización y capacitación del
personal. En la cuarta etapa se planteó un plan de acción basado en la
técnica 5W+1H para contribuir con el proceso de mejora continua en la
empresa. Se concluyó que hay ausencia de procedimientos operacionales,
no existen planes de capacitación formal así como la no aplicación de
indicadores de gestión para la medición de los objetivos en el área de
producción y mediante la aplicación de la propuesta realizada se podrá
mejorar la calidad y el proceso de elaboración del concreto premezclado.
El aporte del estudio se centra en el diseño de un plan basado en el ciclo
PDCA (planificar, hacer, verificar y actuar), la estandarizar de los tiempos, de
las actividades en el proceso por medio de procedimientos operacionales
estándar y un plan de mejoramiento continuo, con el objetivo de mejorar los
operaciones de ejecución mediante la aplicabilidad de estándares que
permita crear mejoras en las operaciones y al mismo tiempo mantener la
calidad del producto final.
Por otro lado Guerrero (2014), realizó el presente trabajo, que tiene como
título de Estandarización del proceso productivo de la línea de jamonería en
la empresa productos ALIMEX, C.A. estuvo enmarcado bajo la modalidad de
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proyecto técnico, fue elaborado en Universidad Yacambú, Barquisimeto
estado Lara, se realizó con el objetivo de estandarizar el proceso de
fabricación de jamones en la empresa PRODUCTOS ALIMEX C.A.;
desarrollándose en dos etapas: diagnóstico de la situación actual y el diseño
de la propuesta. En la primera etapa se utilizaron técnicas y herramientas
tales como: observación directa, entrevista no estructurada, diagrama de flujo
de procesos, diagrama de enfoque de procesos, análisis operacional,
tormenta de ideas, tabla de causas, diagrama causa-efecto, técnica de grupo
nominal, y el diagrama de Pareto.
Después de la interpretación y análisis los resultados obtenidos, se dio
inicio al diseño de la propuesta, se desarrolló en cuatro fases, empezando
por la estandarización de los tiempos de operación, para lo cual realizó un
estudio de los tiempos, posteriormente se estandarizaron las actividades,
elaborando procedimientos operacionales estándar; un plan de capacitación,
plan de acciones correctivas con la finalidad de que todo el personal de las
áreas en estudio tengan un mejor rendimiento; se establecieron indicadores
de gestión, para garantizar la calidad y eficiencia de los resultados en todos
los procesos. Se concluyó que hay ausencia de procedimientos
estandarizados aplicables, falta de planes de capacitación directo a los
trabajadores en cuanto al proceso y mediante la propuesta realizada se
recomienda su aplicación para el mejoramiento de la producción de
fabricación de jamones.
En el aporte de este estudio a la investigación es la metodología empleada
para el diagnóstico situacional, así como la elaboración de los
procedimientos operacionales estándar.
Igualmente Rodríguez (2012), realizó la investigación titulada
Estandarización en su estudio del proceso de producción en la empresa
Aserradero Barquisimeto C.A., presentado en la Universidad Yacambú
ubicada en Barquisimeto Estado Lara, el cual se enmarcó en la modalidad de
proyecto técnico cuyo propósito fue incrementar la productividad en el
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proceso de fabricación. Se desarrolló a través de instrumentos de
recolección de datos tales como: observación directa, diagrama de flujo de
proceso, entrevista no estructurada, tormenta de ideas, análisis operacional,
diagrama causa efecto, tabla de frecuencia, técnica nominal de grupo y
diagrama de Pareto.
A través de los estudios realizados determinó deficiencia en los procesos,
realización de las actividades a criterio personal y de manera empírica, no se
encuentran definidos los cargos de los trabajadores, por lo que el autor
desarrollo una propuesta basada en la aplicación del ciclo PDCA (planificar-
hacer-verificar-actuar) y enfoco como principales alternativas de solución la
estandarización de las actividades del proceso estudiado, capacitación del
personal y la creación e implementación de tres actividades a la línea de
producción. El autor recomendó una propuesta fundamentada en la
aplicación de técnicas y herramientas para enfocarlas primordiales
alternativas de solución, la estandarización de las operaciones de
producción, adiestramiento del personal y desarrollo de parámetros
operacionales.
El aporte de este estudio, está en la información relacionada con el
proceso de estandarización de las actividades, manuales de procedimientos,
aplicación del ciclo PDCA, plan de mejoramiento continuo y la capacitación
del personal.
Asimismo González (2011), realizó el presente trabajo lleva por título,
Estandarización del proceso de inyección/ablandado y mezclado de jamón
pierna formando parte del área de producción de jamones de la planta de
Embutido en Plumrose Latinoamericana, C.A de Cagua, Estado Aragua, con
el fin de aumentar la volumen de productividad se estandarizan los procesos
en Plumrose Latinoamericana C.A, se llevó a cabo el presente trabajo que se
desarrolló con el objetivo principal de determinar la capacidad del proceso de
elaboración de Jamón Pierna, el desarrollo de dicho proyecto se logró
realizar la planificación de la producción, generar el tabulador de eficiencia
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utilizado para el cálculo de incentivo de producción, realizar la programación
de las compras de materias primas cárnicas y no cárnicas, entre otros. Para
el levantamiento de la información se utilizó técnicas de recolección de datos
como: observaciones directas, entrevistas no estructuradas y hojas de
registro.
Finalmente se determinó la capacidad de la línea de elaboración de jamón
pierna y espalda en función del proceso, durante el tiempo de estudio se
detectó que existen fallas mecánicas y operativas que afectan directamente
la capacidad del proceso, se concluyó la capacidad de las líneas en estudio,
adicionalmente se establece un estándar de mano de obra y la elaboración
de un plan óptimo de producción.
El aporte de dicho trabajo es las técnicas y métodos aplicados para la
planificación de la producción, así como las herramientas aplicadas que
permitan determinar la situación actual de la empresa.
Por otra parte Sierralta (2010), el presente estudio tiene como título
Mejoramiento del nivel de producción de las máquinas empaquetadoras en la
empresa MAVENCA, Barquisimeto estado Lara. Presentado en la
Universidad Nacional Abierta (UNA) Núcleo del Estado Lara bajo la
modalidad de proyecto técnico, tuvo como objetivo general mejorar el nivel
de producción de las máquinas empaquetadoras con la finalidad de elaborar
productos de calidad que puedan competir en el mercado nacional e
internacional tan exigente de hoy en día. El autor utilizó diferentes técnicas y
herramientas para la recolección de la información, entre las cuales se
encuentran: la observación directa, diagrama de flujo de proceso, entrevista
no estructurada, tormenta de ideas, análisis operacional, diagrama causa
efecto, entrevista estructurada y diagrama de Pareto, a través de estos se
pudo determinar las principales causas que ocasionan el bajo nivel de
producción.
Finalmente se concluyó, que existe una mala distribución de planta, no
hay planes de producción, ni estándares de producción y existencias de
10
equipos fuera de mantenimiento, ocasionando un retraso en la producción,
por lo cual recomendó establecer mejoras en el nivel productivo de dicha
empresa que permita el desarrollo económico de la misma. El aporte de este
estudio, radica en el procedimiento e información utilizada para la aplicación
de la estandarización como herramienta y aspecto clave para el control en
los procesos de manufactura.
La revisión de los trabajos anteriores, permitirá comprender que la
estandarización de las actividades de un proceso productivo, es una
herramienta de mejora continua basada en la ingeniería de métodos, esto se
debe, puesto que la utilización de la efectividad para incrementar la
productividad, el rendimiento y mejorar el funcionamiento del sistema. De tal
forma que los estudios antes mencionados aportan los conocimientos más
esenciales y sólidos para así permitir la adecuada aplicación de la
estandarización en pro de la mejora de la calidad del producto final
Revisión Documental y Electrónica
Para poder implementar como herramienta de mejora continua la

realización de estandarización del procesos de elaboración de la galleta club
social original, es necesario poseer los conocimientos acerca de una serie de
definiciones que permitan tener una mejor visión y nos permita ver de
manera más amplia acerca del tema y afianzar el entendimiento del estudio
a realizar.
Calidad
La idea principal que aporta Crosby (1987) sobre la calidad se refiere,
La calidad no cuesta, lo que cuesta son las cosas que no tienen

calidad, tiene relación con la conformidad de las especificaciones
o cumplimiento de los requisitos y entiende que la principal
motivación de la empresa es el alcanzar la cifra de cero defectos.
11
Su lema es "Hacerlo bien a la primera vez y conseguir cero
defectos”. (p. 01).
Según Deming (1989) la calidad es “un grado predecible de uniformidad y

fiabilidad a bajo coste, adecuado a las necesidades del mercado” (p. 01). El
autor indica el principal objetivo de la empresa debe ser permanecer en el
mercado, proteger la inversión, ganar dividendos y asegurar los empleos
para alcanzar este objetivo el camino a seguir es la calidad.
Para Juran (1993), la calidad se define como adecuación al uso, esta
definición implica una adecuación del diseño del producto o servicio (calidad
de diseño) y la medición del grado en que el producto es conforme con dicho
diseño (calidad de fabricación o conformidad). La calidad de diseño se refiere
a las características que potencialmente debe tener un producto para
satisfacer las necesidades de los clientes y la calidad de conformidad apunta
a cómo el producto final adopta las especificaciones diseñadas.
Proceso
Según informa el diccionario de la Real Academia Española (2008), este

concepto describe la acción de avanzar o ir para adelante, al paso del tiempo
y al conjunto de etapas sucesivas advertidas en un fenómeno natural o
necesario para concretar una operación artificial.
Para la industria, el denominado proceso de fabricación o proceso
industrial consiste en poner en práctica todas las operaciones que se
necesitan para modificar las particularidades de cada materia prima. Por lo
general, para la obtención de un cierto producto, se requieren diversas
operaciones individuales.
Proceso de Producción
Burgos (2003), lo define como
12
El procedimiento técnico que se utiliza en el proyecto para obtener
los bienes y servicios a partir de insumos y se identifican como la
transformación de una serie de materia prima, para convertir el
producto o servicio a través de un cambio físico, químico y de
ensamble, entre otros. (p. 29).
Los procesos se clasifican:
Según el tipo de flujo del producto

1. En Línea
2. Intermitente
3. Por proyecto
Según el tipo de servicio al cliente

1. Fabricación para inventarios
2. Fabricación para surtir pedidos
La selección de la clasificaciones, es principal para las empresas, se
podría decir que estratégico puesto en función, a la necesidad se puede
disminuir las fallas de los problemas bien sea de servicio o de flujo de
servicio.
Estandarización
Taylor (2008), conceptualiza la estandarización como “la redacción y

aprobación de normas que se establecen para garantizar el acoplamiento de
elementos construidos independientemente, así como garantizar la calidad
de los elementos fabricados y la seguridad de funcionamiento, garantizar el
repuesto en caso de ser necesario” (p. 22).
La estandarización no se logra solamente con documentos e
implementación de técnicas sino que debe convertirse en parte importante
del pensamiento y los hábitos de los trabajadores para así poder llegar a la
meta y objetivo de la empresa de la mejor manera.
13
Con este proceso, se logra reducir los costos, obtener la satisfacción de
los clientes y mantener la calidad. Esta herramienta se emplea con el fin de
llegar a la meta, de los avances tecnológicos y otros adelantos son
imperativos.
Estandarización de Procesos
Se conoce como estandarización al proceso mediante el cual se realiza

una actividad de manera standard o previamente establecida. Según Taylor
(2008), define que la estandarización es la redacción y aprobación de
normas que se establecen para garantizar el acoplamiento de elementos
construidos independientemente, así como garantizar la calidad de los
elementos fabricados y la seguridad de funcionamiento.
El término estandarización proviene del término standard, aquel que
refiere a un modo o método establecido, aceptado y normalmente seguido
para realizar determinado tipo de actividades o funciones. Un estándar es un
parámetro más o menos esperable para ciertas circunstancias o espacios y
es aquello que debe ser seguido en caso de recurrir a algunos tipos de
acción.
El término de estandarización tiene como connotación principal la idea de
seguir entonces el proceso standard a través del cual se tiene que actuar o
proceder. Al mismo tiempo, esta idea supone la de cumplir con reglas que, si
bien en ciertos casos pueden estar implícitas, en la mayoría de las
oportunidades son reglas explícitas y de importante cumplimiento a fin de
que se obtengan los resultados esperados y aprobados para la actividad en
cuestión. Esto es especialmente así en el caso de procedimientos de
estandarización que se utilizan para corroborar el apropiado funcionamiento
de maquinarias, equipos o empresas de acuerdo a los parámetros y
estándares establecidos.
Sin embargo, estandarización también puede hacer referencia a la idea
14
de que un elemento, producto, conocimiento o forma de pensar se iguala a
los demás. Aquí entra en juego la idea de globalización y mundialización, que
supone que un producto o bien de consumo es fabricado de acuerdo a
determinadas reglas de estandarización y por tanto se realiza de igual
manera en Japón, en Brasil o en la India. La estandarización, entonces, es
en este sentido el fenómeno mediante el cual los diferentes procesos de
fabricación globales convergen hacia un único estilo que predomina a nivel
mundial y que busca establecer similitudes entre cada ítem sin importar de
dónde provengan estos o hacia donde vayan. Esta visión del término
estandarización ha recibido importantes críticas por representar la anulación
de la diversidad a nivel global.
La estandarización de los procesos permite impulsar la productividad, al
disminuir las posibles fallas que ocurren al momento de realizarse un
proceso. Además, ayuda a mantener siempre los parámetros de procesos
proporcionando una disminución en la utilización de los recursos tales como
materia prima, mano obra, entre otros.
Lo anteriormente mencionado se realiza puesto la implementación de
esta herramienta, nos permite llegar a la mete, que es los avances
tecnológicos y otros adelantos son imperativos, puesto que a través de estos
logra reducir los costos, mantener la calidad y obtener la satisfacción de los
clientes.
Estudio de tiempo
Para Burgos (2005), el estudio de tiempo se refiere a
Una técnica de medición del trabajo empleada para registrar los

tiempos y ritmos de trabajo correspondientes a los elementos de
una tarea definida, efectuada en condiciones determinadas y para
analizar los datos a fin de averiguar el tiempo requerido para
efectuar la tarea según una norma de ejecución preestablecida. El
objetivo del estudio de tiempo no es determinar cuánto tarda un
trabajo, sino cuanto debería tardar (p.198).
15
Tiempo Estándar
En consecuencia, Burgos (ob.cit) señala que el tiempo estándar es una

función del tiempo requerido para realizar una tarea:
1. Usando un método y equipo dados.
2. Bajo condiciones de trabajo específicas.
3. Por un trabajador que posea suficiente habilidad y aptitudes
específicas para ejecutar la tarea en cuestión.
4. Trabajando a un ritmo que permite que el operario haga el esfuerzo
máximo sin que ello le produzca efectos perjudiciales.
El tiempo estándar se determina sumando el tiempo asignado a todos los
elementos comprendidos en el estudio de los tiempos. Los tiempos
elementales o asignados se evalúan multiplicando el tiempo elemental medio
transcurrido, por un factor de conversión.
El tiempo estándar se expresa por la relación:
TE = TPS * CV + Tolerancias
Siendo:
TE: Tiempo estándar.
TPS: Tiempo promedio seleccionado.
CV: Calificación de velocidad.
Las ventajas del tiempo estándar son:

1. Reducción de los costos, al descartar el trabajo improductivo y los
tiempos ociosos, la rapidez de producción es mayor.
2. Mejora de las condiciones obreras: los tiempos estándar permiten
establecer sistemas de pagos y salarios con incentivos, en los cuales los
obreros, al producir un mínimo de unidades superiores a la cantidad obtenida
a la velocidad normal, perciben una remuneración extra.
16
Estudio de Tiempo con Cronómetro
Como lo señala Salazar B. (2012),

Es una técnica de medición del trabajo, empleada para registrar
los tiempos y ritmos de trabajo correspondiente a los elementos de
una tarea definida efectuada en condiciones determinadas para
analizar los datos a fin de averiguar el tiempo requerido para
efectuar una tarea según una norma de ejecución. (p.1).
Productividad
Burgos (1999) define productividad desde el punto de vista económico

como
La relación que existe entre los productos o bienes obtenidos y la
cuantía de los recursos utilizados para obtenerlos. Dicho de otra
manera, es la relación que existe entre lo producido en calidad y
cantidad y los insumos o recursos que al efecto se movilizaron (p.
117).
Dicho de otra manera, es la relación entre lo producido en calidad,

cantidad y los insumos o recursos que al efecto se movilizaron. El incremento
de productividad puede lograrse cuando:
1. Aumenta la producción sin aumentar los insumos.
2. Aumenta la producción y disminuyen los insumos.
3. Se obtiene la misma producción disminuyendo los insumos.
4. Aumenta la producción en proporción mayor a lo que decrecen los
insumos.
5. Decrece la producción pero en proporción menor a lo que decrecen
los insumos.
Diagrama de Enfoque de Procesos
Se denomina diagrama de enfoque de procesos o caja negra a aquel
17
elemento es estudiado desde el punto de vista de las entradas que recibe
y las salidas o respuestas que produce, sin tener en cuenta su
funcionamiento interno. En otras palabras, de una caja negra nos
interesará su forma de interactuar con el medio que le rodea (en
ocasiones, otros elementos que también podrían ser cajas negras)
entendiendo qué es lo que hace, pero sin dar importancia a cómo lo hace.
Por tanto, de una caja negra deben estar muy bien definidas sus
entradas y salidas, es decir, su interfaz; en cambio, no se precisa definir ni
conocer los detalles internos de su funcionamiento.
El diagrama de enfoque de procesos se utiliza para representar a los
sistemas cuando no sabemos qué elementos o cosas componen al
sistema o proceso, pero sabemos que a determinadas entradas
corresponden determinadas salidas y con ello poder inducir, presumiendo
que a determinados estímulos, las variables funcionaran en cierto sentido.
Diagrama de Flujo de Proceso
Según Burgos (2005), señala que es “la disposición de las operaciones,

inspecciones, transporte almacenes y demoras que se presentan durante el
proceso productivo de la empresa. Esta se coloca en un formato que
identifica de manera precisa las características del proceso”. (p.40).
Según lo anterior mente expuso, se puede entender que es la
representación gráfica de la disposición de todas las operaciones,
inspecciones, transporte, almacenes y demoras que se presentan durante el
proceso productivo de la empresa. Esta se coloca en un formato que
identifica de manera precisa las características del proceso. El análisis del
proceso se descompone en seis (6) actividades: operación, inspección,
transporte, almacenaje, demoras y actividad combinada.
En el Cuadro 1, se muestra la simbología utilizada en el Diagrama de Flujo
de Procesos.
18
Cuadro 1
Simbología
Símbolo
Descripción
descripción
Operación: tiene lugar una operación cuando
intencionalmente se cambia cualquiera de las
características físicas o químicas de un objeto; es montado
o desmontado de otro objeto, o se arregla o prepara para
otra actividad
Transporte: tiene lugar un transporte cuando un objeto se
traslada de un lugar a otro; excepto cuando dichos
traslados son parte de la operación.
Inspección: tiene lugar una inspección cuando un objeto, es

examinado para su identificación o se verifica su cantidad o
calidad en cualquiera de sus características.
Almacenaje: tiene lugar un almacenaje cuando un objeto se

mantiene y protege contra un traslado no autorizado.
Demora: se origina cuando las condiciones, excepto

aquellas que cambian intencionalmente las características
físicas o químicas del material, no permiten la inmediata
realización de la siguiente acción planificada.
Actividad Combinada: cuando es necesario indicar

actividades realizadas conjuntamente por el mismo
operario en el mismo punto de trabajo.
Nota: Burgos F., (2003). Ingeniería de Métodos (p.32)
El diagrama de flujo de procesos será de gran importancia en el proyecto,

debido a que en él se representaran cada operación a realizar, identificando
la simbología correspondiente, esto a su vez sustenta el desarrollo del
estudio de tiempo.
19
DESARROLLO DEL TRABAJO DE GRADO
El presente estudio se encontró enmarcado bajo la modalidad de proyecto

técnico, donde en el campo de la ingeniería, se representa en un conjunto de
planos, esquemas y textos explicativos utilizados para definir (en papel,
digitalmente, en maqueta o por otros medios de representación) las
condiciones de una obra, fabricación, montaje, instalación o máquina. Según
Hernández, Fernández y Baptista (2003), “Un proyecto técnico es un plan de
trabajo organizado, a partir de un deseo o una necesidad, que busca una
solución mediante la construcción de un objeto” (p. 24).
En cuanto a Hutchinson (2007) establece
Un proyecto técnico es la documentación que respalda el proceso

de trabajo de articulación de las actividades de diseño y ejecución,
permitiendo la producción de un objeto o avance tecnológico para
la resolución de un problema o implementación de oportunidades
de mejora. (p.64).
En función a lo expuesto anteriormente, se determinó las no

conformidades en la línea de producción, para generar soluciones a la
problemática existente, con la intención de aplicar un sistema de trabajo
normalizado, en las diferentes etapas del proceso de la línea 11 de la
empresa Kraft Foods de Venezuela C.A Barquisimeto Estado Lara,
permitiendo así mejorar las mismas, mediante la aplicación de herramientas
prácticas como diagramas, esquemas y textos explicativos aplicados para
analizar y definir las condiciones del área en estudio involucrada, como
también el personal operativo en la zona y las maquinarias.
20
Unidad de Estudio
Para la ejecución de este proyecto técnico fue indispensable limitar la

unidad de estudio con la que se trabajó, a la cual se le aplicaron las
diferentes técnicas y herramientas, que nos permitieron conocer la situación
actual y posteriormente se estableció los lineamientos para la
estandarización en la línea número 11.
Según Barrera (1998) la unidad de estudio se refiere “a los entes
poseedores de la información o generadores de los procesos causales”
(p.342), entonces se puede decir que la obtención de información para dicho
trabajo dependerá de la unidad, que a su vez está conectada con la
problemática.
En conclusión la unidad de estudio del trabajo estuvo conformada por
todos aquellos individuos (unidad sujeto de estudio) directamente
involucrados en el proceso de elaboración de la galletas club social. En el
Cuadro 2 se especifica la Unidad Sujeto de Estudio.
Cuadro 2
Unidad Sujeto de Estudio
Unidad Sujeto de Fecha:

Estudio 01/01/2016
PERSONAL/CARGO CANTIDAD
Supervisores 2
Operarios 6
TOTAL 8
Nota: Elaborado con datos suministrado por la empresa.
Los objetos de la unidad de estudio se encontró representada por todas

las máquinas y equipos que integran el proceso productivo de la línea 11
21
para la elaboración de galletas club social original, de la empresa Kraft Foods
de Venezuela C.A Barquisimeto Estado Lara estas se encuentran
representadas en el Cuadro 3.
Cuadro 3
Unidad Objeto/Equipos y Maquinarias de Estudio
Unidad Objeto/Equipos Fecha:

y Maquinarias de 01/01/2016
Estudio
EQUIPOS/MAQUINARIAS CANTIDAD
Mezcladora 1
Tolva 1
Transportadora elevada 1
Tolva 1
Rodillo de la tolva 1
Sistema de vaivén /laminadores 1
Rodillo calibradores 3
Rodillo de impresión y corte 1
Rociador de sal 1
Horno 1
Roceador de aceite 1
Banda de enfriamiento 1
TOTAL 14
Asimismo, en el Cuadro 4 se especificaron las herramientas que estas

relacionadas con el proceso productivo de la línea 11 para la elaboración de
galletas club social original, de la empresa Kraft Foods de Venezuela C.A
Barquisimeto Estado Lara.
22
Cuadro 4
Unidad Objeto/Herramientas de Estudio
Fecha:
Unidad Objeto/Herramientas
01/01/2016
de Estudio
HERRAMIENTAS CANTIDAD
Herramientas 1
Vennier 1
Termómetro 1
pHmetro 1
Balanza de humedad /peso 1
TOTAL 5
Estructura del Proyecto
Se desarrolló la estandarización en la línea 11 dedicada a la elaboración

de la galleta club social original de la empresa Kraft Foods de Venezuela C.A
Barquisimeto, Estado Lara y se procedió a la aplicación de dos etapas
conformadas de la siguiente manera: el diagnóstico situacional, donde se
emplearán técnicas y herramientas para la obtención de datos e información
y de manera simultáneamente se realizó el análisis de la información
obtenida, la cual sirvió como base para elaborar la segunda parte que
estuvo constituida por el diseño de la propuesta donde se presentó la
estandarización de las líneas de producción. En función a lo planteado se
tiene el Cuadro 5 que indica la estructura del diseño del trabajo.
23
Cuadro 5
Estructura del Diseño del Trabajo
Estructura del Diseño del Fecha:

Trabajo 01/01/2016
Etapa Descripción Acciones a Realizar

Aplicación de los métodos, técnicas y
herramientas, seguidamente realizó un análisis
Diagnóstico
I de los resultados obtenidos, con la finalidad de
situacional
obtener la información sobre las consecuencias
y causas que produce la problemática.
Proponer la estandarización en las actividades
Diseño de la
del proceso de producción de la línea número
II propuesta
11.
Etapa I: Diagnóstico de la Situación
En esta etapa, primeramente se recolectaron todos los datos para la

elaboración de la propuesta de la estandarización de las actividades del
proceso de producción, en conjunto con las actividades de cada fase que
conforma la línea de producción de la número 11, la aplicación de técnicas y
herramientas permitieron la recopilación de información e identificación visual
de las posibles causas o no conformidades que se generan en éste proceso,
con el fin de analizarlas e identificar las fuentes que lo determinan.
Es importante destacar que por medio de este diagnóstico también se
observaron las condiciones relacionada con la maquinaria, las circunstancia
como lo son en primer lugar los métodos de ejecución que se llevan a cabo,
en segundo el ambiente donde se encuentran el personal en el área, los
mecanismos de operación y el rendimiento y uso de los materiales para
cumplir con los objetivos, de esta forma tomar las medidas que permiten
enriquecer el proceso de elaboración de galleta club social original en la
24
línea 11 de producción de la empresa Kraft Foods de Venezuela C.A
Barquisimeto Estado Lara.
En el Cuadro 6 se muestran las técnicas y herramientas que se
consideraron para el diagnóstico situacional.
Cuadro 6
Técnicas y Herramientas
Fecha:
Técnicas y Herramientas
01/01/2016
Técnicas Herramientas
Guía de Observación
Diagrama de Flujo del Proceso
Observación Directa
Análisis Operacional
Diagrama de Enfoque del Proceso
Entrevista No
Tabla de No Conformidades
Estructurada
Tormentas de Ideas Diagrama causa - efecto
Tabla de Frecuencia
Técnica de Grupo Nominal
Diagrama de Pareto
Observación Directa
La observación directa es uno de los más utilizados, por su eficacia,

debido a su aplicación resulta ser mucho más efectivo cuando se considera
estudios de micro-movimientos y de tiempos y métodos. Este pudiera
utilizarse como un procedimiento de medición en diversas circunstancias,
debido a que es una técnica de recolección de información y datos muy
importantes que consiste en el registro sistemático, válido y confiable de
comportamiento y conductas que se manifiestan en momentos determinados.
25
Kawai (2010), lo define como una técnica que de igual manera consiste en
observar atentamente el fenómeno pero recabando la información necesaria
y registrándola para su posterior análisis.
Por su parte Arias (1997), indica que la observación directa es un
procedimiento de recopilación de datos e información que consiste en utilizar
los sentidos para observar hechos y realidades sociales presentes, abarca
todo el ambiente físico y social del área afectada.
En este sentido, se aplicó para obtener la información sobre cómo se
ejecutan las operaciones del proceso productivo de la fabricación y permitió
la visualización de los métodos implementados de operación y
comportamiento de los individuos en su ocupación laboral dentro de la
empresa. A continuación en el Cuadro se presentan los aspectos más
relevantes, las anomalías y no conformidades en la guía de observación:
Cuadro 7
Guía de observación
Fecha:
Guía de Observación
01/01/2016
Aspectos Observados
1. Los operarios realizan el trabajo de pie y en su mayoría es repetitivo.

2. En las áreas de laminación, horno y de mezcla existe mucho ruido, lo cual dificulta
la comunicación
3. Existe una buena iluminación artificial.
4. Los diferentes relojes ubicados en las áreas no poseen la misma hora, por lo cual
en la ficha de registro existe variaciones y margen de error.
5. Falta de supervisión de las actividades que realizan los trabajadores.
6. En el área de laminación y mezcla no siempre cuenta con el vehículo que traslada
las tinas, lo cual ocasiona retraso.
7. El personal hacen esfuerzos físicos debido a que manualmente deben trasladar
materia prima.
8. Los equipos tienen sus dispositivos de seguridad.
9. Los equipos empleados para el uso de medición de las variables (pH, humedad,
peso y dimensión) en el área de horno no están identificados.
10. El área de laminación, de mezcla y de horno no está señalada ni identificada.
11. Existe rotación del personal en el área de mezcla, de laminación y de horno.
12. Los operarios utilizan el celular durante las jornadas laborales.
26
Diagrama de Flujo del Proceso
Un diagrama de flujo es una representación gráfica de un proceso. Cada

paso del proceso es representado por un símbolo diferente que contiene una
breve descripción de la etapa de proceso. Los símbolos gráficos del flujo del
proceso están unidos entre sí con flechas que indican la dirección de flujo del
proceso.
Por otro parte según, Burgos (2005) explica que “es la representación
gráfica del orden y de todas las operaciones, transporte, inspecciones,
demoras y almacenajes que tienen lugar durante un proceso y comprende
información considerada necesaria para el análisis” (p.40).
En el presente trabajo el diagrama de flujo se implementó puesto que a
través de él se puedo plasmar cada paso del proceso mediante simbologías
diferentes que son asignados de acuerdo a lo que realice y en mismo
contiene también una breve explicación o descripción en cada etapa a su
derecha. De una forma secuencial entre las actividades ejecutadas en el
proceso, será presentada en una presentación visual-gráfica, para que las
actividades puedan ser observadas de un modo más claro y lógico en
función a la secuencia del mismo, siguiendo al material en una de sus
etapas.
El diagrama de flujo permitió una descripción visual de las actividades
implicadas en un proceso mostrando la relación secuencial ente ellas,
facilitando la rápida comprensión de cada actividad y su relación con las
demás, el flujo de la información y los materiales, las ramas en el proceso, la
existencia de bucles repetitivos, el número de pasos del proceso y además
de que facilita también la selección de indicadores de proceso. En el gráfico
1 se presenta el Diagrama de Flujo de proceso para la línea de producción
11.
27
DIAGRAMA DE FLUJO DE Fecha: Enero 2016
PROCESO DE LA EMPRESA
Pág.: 1 De: 3
COCIPRE C.A.
Proceso: elaboración de galletas Área: Producción Inicia: Almacén de Materia prima
Método: Actual (x) Propuesto ( ) Sigue A: Hombre ( ) Material (x) Termina: salida de horno
enzimas soda harina amonio agua azúcar invertida Fosfato Azúcar granulada aceite sal
Inspección Inspección Inspección Inspección
10 Inspección
de materia 9 Inspección
de materia
7 de materia 6 de materia
prima
5 de materia 4 Inspección
de materia
2 Inspección
de materia 1 de materia
prima prima prima prima prima prima prima
prima prima
Almacén
9 8
Almacén
7
Almacén
6
Almacén
1 Tratamiento
5
Almacén
4 Almacén
3
Almacén
2 Almacén
1
Almacén
Pre-pesado
9 Pre-pesaje
8 Pre-pesaje
7 Pre-pesaje
6 Pre-pesaje 5 Tanque
4 Área de
3 Pre-pesa
2 1 Pre-pesa
calentamiento B
29
28
8 7 6 pesaje
5 F 2
pesaje Molino Molino
4 Calentamiento 3 pesaje pesaje
1 pesaje
Pre-pesaje
J 12 Pre-pesaje H 11 10 Tanque D c pesaje A
10 pesaje 9 pesaje
E
I G
Elaborado por: Revisado por: Aprobado por:

Reyna Suarez Ing Gianella Polleri Ing Aldreina Perez
Gráfico 1. Diagrama de flujo del proceso.
28
DIAGRAMA DE FLUJO DE Fecha: Enero 2016
PROCESO DE LA EMPRESA
COCIPRE C.A. Pág.: 2 De: 3
Proceso: elaboración de galletas Área: Producción Inicia: Almacén de Materia prima
J I H G F E D C B A
10 MEZCLANDO

Gráfico 1. (Cont.)
29
Fecha: Enero 2016
DIAGRAMA DE FLUJO DE
PROCESO DE LA EMPRESA Pág.: 3 De: 3
COCIPRE C.A.
Proceso: Elaboración de galletas Área: Producción Inicia: Almacén de Materia prima
L
símbolos Operación Cantidad 13

Al cuarto de
fermentación
Inspección 10
Cuarto de
11 fermentación
Almacén 9
Operación 13 14
Al área de
laminación
30
Traslado 15 laminación
12
Total 47
Transporte al
15 horno
horno
13

Gráfico 1. (Cont.)
30
Descripción del Proceso
El proceso de producción comienza con la recepción e inspección de la

materia prima (agua, azúcar, fosfato, amonio, harina, enzimas, aceite, sal y
soda) para ser aprobadas por el departamento de laboratorio mediante
estudios físicos y químicos.
Posteriormente pasan al área de pre-pesado en donde cada ingrediente
se identifica y se pesa; excepto el amonio y la soda que primero se pulveriza
en el molino. El azúcar se pesa y se coloca en un recipiente plástico
identificado, una parte se transporta al área en donde se encuentra una
marmita, en donde se somete a un proceso de elevación de temperaturas
obteniéndose lo que se conoce como azúcar invertida. El agua es tratada
antes de utilizarla y es almacena en un tanque subterráneo que surte a toda
la planta.
Los ingredientes ya identidades se trasladan al área de mezcla en donde
el operario inicia el proceso de mezclado, según instrucciones indicadas por
el departamento de investigación, seguidamente se procede a iniciar las tres
etapas de elaboración de la mezcla. Finalizado el proceso el operario registra
donde se coloca, el número de tina, peso de batch, lote de producción, horas
de elaboración, adición de galletas molidas, adición de masa recuperada,
temperatura de la tina, masa crema, línea, turno y fecha. Con el uso de un
carro transportador la tina al cuarto de fermentación, para reposar la mezcla
por mínimo 4 horas y máximo 8 horas.
Al cumplir la mezcla las 4 horas de reposo se transporta al área de
laminación, se coloca en la tolva y se inicia el proceso de laminación. La
mezcla al estar en la tolva, cada cierto tiempo se va cortando con una
guillotina, cae en una banda transportadora inclinada en donde posee dos
tronzadores que dividen la mezcla, sigue por la banda hasta llegan al vaivén,
donde se produce la extensión de los paños que pasaran primero por el
rodillo alimentador seguidamente de dos rodillos.
31
Posteriormente pasa por el rodillo de impresión y corte, después por la
rociadora de aceite de ahí la banda transportadora sigue y entra las galletas
a la zona de horno. Finalmente se deja enfriar y se procede al empaque.
El análisis operacional es una herramienta que se utiliza para estudiar

todos los elementos productivos e improductivos de una operación, con el
propósito de incrementar la productividad por unidad de tiempo y reducir los
costos unitarios, al tiempo que se mantiene o mejora la calidad. Éste análisis
es tan efectivo en la planeación de nuevos centros de trabajo como en el
mejoramiento de los existentes.
Según Burgos (2005), “es un procedimiento empleado por el ingeniero de
método para investigar las actividades que agregan y que no agregan valor a
una tarea, con la finalidad de tratar de eliminar o reducir al mínimo aquellas
que no agregan valor.” (p. 81).
Una vez que se aplicó la técnica del diagrama del flujo del proceso, se
realizó un análisis operacional como una herramienta de forma detallada, el
cual nos permitió la identificación puntual de aquellos elementos productivos
y no productivos del mismo, se observó y analizo las posibles debilidades y
fortalezas en las mismas actividades que se realizan y las operaciones
ejecutadas que conllevan a obtener el diseño o propuesta de la
estandarización de la línea. Para una organización de las operaciones se
establece el formato para el análisis operacional especificado en el Cuadro 8
y del Cuadro 9 al 16 los análisis operacionales relacionados con la línea 11
para la elaboración de la galleta club social.
32
Cuadro 8
Formato para el Análisis Operacional
Fecha:
Análisis Operacional Página:
Departamento: Proceso: Área: Operación:
Principio Análisis
1. Propósito de la
operación.
2. Diseño de las partes.
3. Tolerancia y
especificaciones
4. Materiales
5. Proceso de
manufactura
6. Equipos y
Herramientas
7. Condiciones de trabajo
8. Manejo de materiales
9. Distribución en planta
10. Principio de economía

y movimiento.
33
Cuadro 9
Análisis Operacional Pesaje
Fecha:
Enero 2016
Página: 1/8

Cracker Elaboración de Línea 11 Pesaje
galletas club original
Principio Análisis
1. Propósito de la Obtener bolsa identificada de cada ingrediente, con la

operación. cantidad deseada.
2. Diseño de las No aplica

partes.
3. Tolerancia y 00.00000 cifra que muestra hasta los 100kg es su capacidad

especificaciones máxima
4. Materiales Amonio, azúcar, fosfato, sal y harina
5. Proceso de Colocan los ingredientes en el recipientes que anteriormente

manufactura fue pesado, luego depositan con ayuda de la cuchara la
cantidad deseada.
6. Equipos y Equipos de protección (protectores auditivos, mascarilla,

Herramientas botas de seguridad, gorro y guantes). cucharas
7. Condiciones de El operario permanece largos periodos de pie y realiza

trabajo movimientos repetitivos.
8. Manejo de El operario toma con sus manos un recipiente que antes de

materiales colocar cualquier ingrediente, este lo pesa, luego coloca el
ingrediente con ayuda de una cucharas coloca el recipiente
en peso y hasta que indique la cantidad deseada no deja de
depositar más ingrediente para una vez pesada la cantidad
deseada depositarlo en un recipiente plástico identificado
9. Distribución en Área de pre pesado cerca de área de azúcar invertida
planta
10. Principio de Es de 5to orden pues el operario se encuentra de pie, realiza
economía y movimiento respetivo adquiere postura incomodas y utiliza
movimiento. sus manos y fuerza para realizar la operación.
Reyna Suarez Ing. Gianella Polleri Ing. Félix Pineda
34
Cuadro 10
Análisis Operacional Azúcar Invertida
Fecha:
Enero 2016
Página: 2/8

Cracker Elaboración de Línea 11 Azúcar invertida
galletas club original
Principio Análisis
1. Propósito de la Transformar el azúcar común (sacarosa) por medio del

operación. proceso de hidrólisis en azúcar invertida.
partes.
3. Tolerancia y 80ºC hasta 120ºC, tanque 600 lts
especificaciones
4. Materiales Azúcar, agua y químicos reaccionantes (ácido cítrico) para la
hidrolisis.
5. Proceso de El azúcar es vertida en la olla de cocimiento que contiene
manufactura agua, se calienta, cuando llegue a 120ºC se le agrega el ácido
cítrico para su dilución y transformarla en azúcar invertida. El
operario controla la temperatura de la olla de cocimiento en
panel durante un tiempo determinado, una vez obtenida la
azúcar invertida pasa por medio de una tubería a un
contenedor.
6. Equipos y Equipos de protección (protectores auditivos, mascarilla, botas
Herramientas de seguridad, gorro y guantes). Olla de cocimiento
(Marmita),RTD Modelo pt100 (para medir la temperatura)
7. Condiciones de Presencia de calor y polvillo de azúcar en el ambiente. El
trabajo operario durante su jornada se encuentra de pie, realizando
acciones repetitivas.
8. Manejo de El proceso es semiautomático, el azúcar, el agua y el ácido

materiales cítrico en la olla de cocimiento (marmita) se calientan, para
convertirla en azúcar invertida.
9. Distribución en Cerca del área de pre pesado, frente del área de molino
planta
10. Principio de El principio de movimiento es de 5to orden puesto que el

economía y operario realiza la actividad de pie con movimientos
movimiento. repetitivos, utiliza sus manos para transportar el azúcar
común.
35
Cuadro 11
Análisis Operacional del Molino de Amonio
Fecha:
Enero 2016
Página: 3/8

Cracker Elaboración de Línea 11 Molino para el amonio
galletas club
original
Principio Análisis
1. Propósito de la Pulverizar el amonio

operación.

partes.
3. Tolerancia y Capacidad máximo 50kilos

especificaciones
4. Materiales Amonio
5. Proceso de El operario toma el saco de azúcar y lo deposita en el molino

manufactura
para la pulverización.

Herramientas
botas de seguridad, gorro y guantes).
7. Condiciones de Presencia de abundante ruido y polvo

trabajo
8. Manejo de Proceso manual. El molino pulveriza el azúcar de tal manera

materiales
con el fin un producto más fino,
9. Distribución en Se encuentra dentro del área de pre pesado

planta
10. Principio de La actividad realizada por el operario es de 5to orden, debido
economía y
a que el realiza la operación estando de pie, de manera
movimiento.
constante y repetitiva.

36
Cuadro 12
Análisis Operacional del Molino de Soda
Fecha:
Enero 2016
Página: 4/8

Cracker Elaboración de Línea 11 Molino para la soda
galletas club
original
Principio Análisis
1. Propósito de la Pulverizar el soda

operación.

partes.
3. Tolerancia y Capacidad máximo 60kilos

especificaciones
4. Materiales Soda
5. Proceso de El operario toma el saco de azúcar y lo deposita en el molino

manufactura

Herramientas
botas de seguridad, gorro y guantes).
7. Condiciones de Presencia de abundante ruido y polvo

trabajo
8. Manejo de Proceso manual. El molino pulveriza el azúcar de tal manera

materiales
con el fin un producto más fino,
9. Distribución en Se encuentra dentro del área de pre pesado

planta
10. Principio de La actividad realizada por el operario es de 5to orden, debido

economía y
a que el realiza la operación estando de pie, de manera
movimiento.
constante y repetitiva.

37
Cuadro 13
Análisis Operacional de la Mezcla
Fecha:
Enero 2016
Página: 5/8
Cracker Elaboración de Línea 11 Mezcla
galletas club
original
Principio Análisis
1. Propósito de la Combinar los ingredientes que forman parte del producto.

operación.
partes.
3. Tolerancia y
especificaciones
4. Materiales Macro y micro ingredientes, agua, aceite vegetal y la harina.
5. Proceso de El operario toma el micro, macros ingredientes, el azúcar
manufactura invertida, acciona la abertura de la mezcladora y comienza a
verter los ingredientes. La compuerta se cierra y se apertura
la entrada del agua y el aceite y se mezclan. Terminado el
proceso de mezclado, se vierte la mezcla en una tina, se
mide la temperatura y se traslada al cuarto de fermentación.
Herramientas botas de seguridad, gorro y guantes). Estantes, bolsas
selladas, balanza, montacarga y tina.
trabajo movimientos repetitivos. Presencia de ruido y polvillo.
8. Manejo de Proceso semiautomático. El manejo de los ingredientes
materiales embolsados agregar a la mezcladora y el pesaje del azúcar
invertida es de manera manual. El operario manipula el panel
de control para regular la temperatura de la chaqueta a fin de
que al culminarse el periodo de mezcla, se abra la compuerta
para así depositar la mezcla en una tina. Con ayuda de un
montacarga el operario la transporta al cuarto de
fermentación.
9. Distribución en Al inicio de las líneas de producción, fuera de área de pre
planta pesado, cercana al área donde se realiza el azúcar invertido.
10. Principio de El operario realiza las actividades de 5ta orden debido a que
economía y todo el tiempo se encuentra de pie, realiza las modificaciones
movimiento. en el tablero de pie, toma los ingredientes de manera manual
y de pie.
38
Cuadro 14
Análisis Operacional de Fermentación
Fecha:
Enero 2016
Página: 6/8
Cracker Elaboración de Línea 11 Fermentación
galletas club
original
Principio Análisis
1. Propósito de la Dar consistencia a la masa mezclada o masa de galleta.
operación.

partes.
3. Tolerancia y La temperatura esta entre 35ºC -45ºC, humedad entre 80%-

especificaciones 90%, posee un sistema de vapor en donde se controla estas
dos variables, la capacidad máxima del cuarto de Tinas 60
(tina pesa 350kilos y almacenan 12tonelada).
4. Materiales Masa mezclada o masa de galleta
5. Proceso de El operario transporta la tina al cuarto de fermentación hasta

manufactura que culmine el tiempo requerido, luego transporta la misma al
área de laminación y el cuarto de fermentación debe
mantener estas condiciones la humedad debe estar entre
(73-85) la temperatura debe estar (27-34)

Herramientas botas de seguridad, gorro y guantes).
Monta carga
7. Condiciones de Presencia de ruido y polvillo de azúcar y harina.

trabajo
8. Manejo de El operario con ayuda de monta carga transporta la tina de

materiales una área al otra
9. Distribución en Se encuentra alado del área de mezcla.

planta
10. Principio de La actividad que realiza el operario es de 4to orden debido al

economía y que el operario maneja el monta carga y esta actividad
movimiento. requiere la intervención de varios movimientos de su cuerpo
sin estar de pie.
39
Cuadro 15
Análisis Operacional de Laminación
Fecha:
Enero 2016
Página: 7/8
Cracker Elaboración de Línea 11 Laminación
galletas club
original
Principio Análisis
1. Propósito de la Extender la masa para que tenga el peso, las dimensiones, la
operación. impresión y corte ideales.
2. Diseño de las No aplica.
partes.
3. Tolerancia y Capacidad es de 2 tinas y cada tina contiene 1100kg
especificaciones
4. Materiales Masa mezclada o masa de galleta, sal.
5. Proceso de El operario transporta la mezcla que está depositada en una tina,
manufactura que se encuentra en el cuarto de fermentación, con ayuda de un
montacargas, hasta llegar a la tolva en donde inicia el proceso de
laminación, primero se realiza la extensión de la masas,
seguidamente pasa por unos rodillos para así llevar a su peso y
finalmente pasa por un rodillo de troquelado que realiza de manera
simultánea la acción de corte e impresión.
Herramientas botas de seguridad, gorro y guantes). Estantes, bolsas
selladas, balanza, tren de laminación y rodillos.
trabajo movimientos repetitivos. Presencia de ruido y polvillo.
8. Manejo de Proceso semiautomático. El operario transportar la mezcla al área
materiales de laminación con ayuda de montacargas. Este regula la extensión
de los pliegos en el vaivén, la abertura, presión, corte e impresión de
los diferentes grupos de rodillos que componen el área de
laminación, por medio de los paneles de control. El operario
introduce en el sistema por medio de la computadora el peso, de
cada muestra, para llevar un registro además de llenar de manera
manual la ficha característica que viene con datos de mezcla y de
cuarto de fermentación.
9. Distribución en Se encuentra en el inicio de la línea número 11, posterior al área de
planta molino y comprende una gran extensión de espacio.
10. Principio de Las actividades realizas por el operario son de 5to orden, debido a
economía y que se encuentra de pie en todo momento, realiza la modificaciones
movimiento. a los paneles de control de manera manual y de pie, se mantiene en
constante movimiento, esto se debe a que son diferentes tableros
que debe de modificar de manera simultánea y estos se encuentran
dispersos, realizan los registro de manea manual.
40
Cuadro 16
Análisis Operacional de Horneado
Fecha:
Enero 2016
Página: 8/8

Cracker Elaboración de Línea 11 Horneado
galletas club
original
Principio Análisis
1. Propósito de la operación. Cocer la masa laminada de galletas club social.
2. Diseño de las partes. No aplica
3. Tolerancia y 3 hornos directo y 2 hornos indirectos (horno
especificaciones mixto a gas) 12500 galletas aproximadamente es
su capacidad
4. Materiales Masa laminada y aceite vegetal.
5. Proceso de manufactura El operario verificar que la banda transportadora
desplace la masa laminada al área de horno, por
la cinco (05) zonas. Asimismo modifica las
temperaturas y la extracción de los dámper que
se encuentran en ellas.
6. Equipos y Herramientas Equipos de protección (protectores auditivos,
mascarilla, botas de seguridad, gorro y
guantes), balanza, medidor de pH y de
humedad, vernier, panel de control, computadora
tipo escritorio. Hornos 2 indirectos y 3 directos.
7. Condiciones de trabajo El operario permanece largos periodos de pie y
realiza movimientos repetitivos. Presencia de
fuertes ruidos y de mucho calor.
8. Manejo de materiales Proceso semiautomático. El operario regula las
temperaturas y los dámperes con los paneles de
control durante el periodo de cocción. Asimismo
realiza la toma de la muestra del producto
terminado, para evaluar que las variables estén
dentro de los estándares establecidos.
9. Distribución en planta Se encuentra de manera lineal y continua al área
de laminación.
10. Principio de economía y La actividad realizada por el operario es de 5to
movimiento. orden, debido a que el realiza la operación
estando de pie, de manera constante y repetitiva

41
Cuadro 16
Cuadro Resumen de Análisis Operacional
Fecha:
RESUMEN DEL Enero 2016
ANÁLISIS Página: 1 de: 1
OPERACIONAL
Departamento: Proceso: Área:
Cracker Elaboración de galletas club original Línea 11
Principio Análisis Recomendaciones
Todas las operaciones son necesarias en el Mejorar mediante la

11. Propósito de la
proceso de producción de las galletas club estandarización.
operación.
social original.
partes.
Existen todas las tolerancias y especificaciones Mejor mediante la estandarización
13. Tolerancia y
en cada una de las operaciones del proceso. la obtención de información de las
especificaciones
operaciones del proceso
Macro y micro ingredientes, agua, aceite Poseer una gama selecta de
14. Materiales vegetal, azúcar invertida, químicos, sal, masa proveedores confiables de
ya mezclada, mezcla laminada. materia prima.
La mayoría de las operaciones se realizan de Adquirir equipos nuevos
15. Proceso de manera automática más sin embargo existen automatizados totalmente en
manufactura proceso manuales. aquellas operaciones que todavía
se realizan de manera manual.
Equipos de protección (protectores auditivos, Realizar el mantenimiento
mascarilla, botas de seguridad, gorro y preventivo de cada una de los
guantes) quipos y herramientas utilizadas
Teléfono, estantes, bolsas de sellados, bascula en proceso, para así preservar la
16. Equipos y
o peso, medidor de pH, medidor de humedad, vida útil de los mismos.
Herramientas
vernier.
Olla de cocimiento, hornos 2 indirectos, hornos
3 directos, tren de laminación, rodillos 3 es a
uno para peso, rodillos de impresión y corte.
Realizan movimientos repetitivos de manera Implementar medidas por medio
constante y se encuentran largo periodo de de la estandarización para mejorar
17. Condiciones de tiempo de pie, además que no son las las condiciones de trabajo.
trabajo condiciones más idóneas debido a que existe
la presencia de ruidos, altas temperaturas y
polvillo.
El proceso se realizar de manual y Realizar planes de mantenimiento
semiautomático, el transporte para cada preventivos y talleres de
18. Manejo de
proceso se realiza en monta carga y banda capacitación a todo el personal
materiales
transportadoras. sobre el uso y manejo de
materiales.
19. Distribución en Se encuentra con distribución adecuada Hay aspectos en donde se puede
planta mejorar.
20. Principio de Todas la actividades realizada son de 5to Por medio de la estandarización
economía y orden, esto que en su mayoría la realizan de podemos mejor la las condiciones
movimiento. pie, de trabajo
Reyna Suarez Ing. Gianella Polleri Ing.
42
Diagrama de Enfoque del Proceso
El diagrama de enfoque del proceso también llamado Caja Negra, en el

que se detallan las entradas y salidas del proceso, así como las restricciones
que puedan ocurrir en el mismo, sirvió en el presente trabajo para la
identificación de las entradas principales y secundarias del proceso, las
salidas en las condiciones deseadas y las no conformidades generadas, del
proceso productivo de la línea número 11 que se dedica a la elaboración de
galleta club social en la empresa Kraft Foods de Venezuela C.A Barquisimeto
Estado Lara. Por medio de la aplicación de esta herramienta se detalló la
situación actual de la línea número 11 y permitirá la visualización de manera
simplificada de las restricciones y circunstancias presentadas en el proceso.
Entrevista No Estructurada
La entrevista no estructurada consistió en un dialogo entre dos personas

con la finalidad de obtener datos cualitativos, según Olabuénaga (1989),
habla de la entrevista no estructurada como entrevista en profundidad. El
objetivo de esta técnica fue comprender más que explicar, además de
maximizar el significado, alcanzar una respuesta subjetivamente sincera más
que objetivamente verdadera por parte de los que conforman la unidad de
estudio y captar emociones pasando por alto la racionalidad.
Esta técnica que se empleó para la captación de información con los
testimonios proveniente de la unidad sujeto de estudio.
Tabla de no conformidad
Es implementada para llevar un mejor control de las No Conformidades

(NC) abiertas y cerradas es conveniente realizar una tabla en la que
aparezca el listado de No Conformidades junto a otros datos que permitan
conocer el estado en cada momento.
43
Fecha: Enero 2016
Entrada Salidas
 Materia prima:  Salida principal:
• agua, azúcar, fosfato,
Proceso de elaboración
Galleta club
amonio, harina, enzimas, social
aceite, sal y soda  Salida
 Maquinaria: secundaria:
• Horno
44
• Laminación • Producto no
• Mezcladora conforme
 Mano de obra: Restricción: • Desperdicios
6 operarios 2 supervisores  Falta de materia prima (productos
 Servicios  Maquinarias o equipos dañados intermedios).
Agua luz por falta de mantenimiento.
 Paradas por bajas de electricidad.

Reyna Suarez Ing Gianella Polleri Ing Félix Pineda
Gráfico 2. Diagrama de Enfoque de Procesos (Caja Negra)
44
Cuadro 18
Tabla de No Conformidad
Fecha:
Entrevista no estructura
01/01/2016
Resultado de la Entrevista no estructurada

1. Debido a que no tienen ningún método o procedimiento por escrito el trabajo lo
realizan a criterio propio.
2. Ausencia de un manual de procedimiento operacional en el área de planta.
3. No existen registros de los tiempos de operación de las actividades de
producción.
4. No existe ningún tipo de diagrama (flujo, proceso, central, entre otros) que
indique la secuencia lógica del proceso productivo.
5. No hay un método estandarizado en el proceso productivo.
6. Existencia de un plan de mantenimiento de los equipos del área de planta.
7. Los operadores realizan el trabajo de pie la mayor parte del tiempo.
8. La supervisión del trabajo de los operadores es deficiente.
9. La empresa no brinda capacitación oportuna sobre los procedimientos de trabajo
que deben aplicar en el proceso productivo.
10. El Ingeniero de planta y de control de calidad esperan que la estandarización del
proceso sirva como guía a los operarios en la ejecución de las actividades.
Tormentas de Ideas
Ishikawa (1994), la define como “una técnica desarrollada para promover

la creatividad para incrementar la productividad y la fuerza de trabajo de
manera grupal”.
La tormenta de ideas o lluvia de ideas es una técnica que se implementó
con la finalidad de generar nuevas percepciones acerca de las causas que
proporciona la problemática en la línea de producción. La cual es
implementada con la cooperación de la unidad sujeto de estudio y de esta
forma continuar en la ejecución del proyecto con los individuos seleccionados
45
en la misma.
Mediante la aplicación de esta técnica grupal se incrementaron las
posibilidades de establecer nuevas soluciones de la problemática de la línea
número 11 que se dedica a la elaboración de las galletas club social original
en la empresa Kraft Foods de Venezuela C.A Barquisimeto Estado Lara con
la posibilidad de la solución sea original e innovadora.
En el Cuadro 19 se muestran las causas más relevantes de la falta de
estandarización del proceso productivo y su respectiva clasificación de
acuerdo a las categorías tales como: Management (Gerencia), Métodos,
Maquinarias, Medio Ambiente y Mano de Obra, con el propósito de facilitar
posteriormente la representación gráfica de una manera ordenada mediante
el diagrama causa-efecto.
Cuadro 19
Identificación de las Causas
Identificación de las causas Fecha:

Enero 2016
Causas Causas Secundarias
Principales
A. Ausencia de procedimientos escritos y documentados.

B. No existe registro de los tiempos de operación de las actividades
METODOS
de producción.
C. No aplican los indicadores de gestión.
D. Falta de planes de capacitación al personal asociado al proceso
productivo.
E. Falta de motivación del personal en manejar un método
estandarizado.
MANO DE OBRA F. Rotación de personal con desconocimiento del proceso.
G. Tiempo de ocio del personal.
H. Falta de supervisión de las actividades que realizan los
trabajadores.
I. Algunas áreas con residuos de producto intermedio y terminado.
MEDIO J. Altas temperaturas por causa del horno.
AMBIENTE K. Existencia de ruido en las áreas de laminación, horno y de
mezcla.
L. El área de laminación, de mezcla y de horno no está señalada ni
identificada.
46
Cuadro 19 (Cont.)
Identificación de las Causas
Fecha:
Identificación de las causas Enero 2016
Causas
Causas Secundarias
Principales
MATERIALES M. Materias primas con diferentes características por distintos proveedores.
MAQUINARIA N. Inexistencia de las cartas de los equipos de proceso.
GERENCIA O. Comunicación poco efectiva con el personal que labora en el área de
producción y gerencia.
Diagrama Causa-Efecto
Es una representación gráfica sencilla en la que puede observarse de

forma relacional una espina central, siendo esta una línea recta horizontal en
el eje de coordenadas, representando el problema a ejecutar en un recuadro
rectangular que contiene 4 o más líneas apuntando a la primordial formando
un ángulo aproximadamente de 70 grados la cual se conoce como la
espinas principales o línea principal que está ubicada del lado derecho,
además contiene unas líneas o también nombradas espinas menores de
forma horizontales
El cual fue ideado por el Ingeniero Kaoru Ishikawa en el año 1943 se
conoce no solo por diagrama causa y efecto sino también por espina de pez,
normalmente es empleado puesto que permite visualizar de manera clara y
breve el vínculo existente entre las causas con el origen del problema
Y por medio de la aplicación de esta herramienta se estableció una
representación gráfica de las variadas relacionales de causa-efecto que
pueden intervenir en el proceso de producción de las galletas club social
original de la línea número 11 de la empresa Karft Foods de Venezuela C.A
Barquisimeto Estado Lara, de esta manera nos ayudó a desglosar de mejor
forma la razón del problema en estudio. Por lo cual resultaría necesaria la
estandarización de las actividades en el área de planta de la empresa (Ver
Gráfico 5.
47
Diagrama Causa Efecto De La Empresa kraft Foods para el proceso Fecha:
de elaboración de la galletas club social original en la línea 11 Enero 2016
METODOS MANO DE OBRA GERENCIA

Ausencia de procedimientos Falta de motivación del
No aplican personal en manejar un
indicadores de gestión escritos y documentados
método estandarizado. Comunicación poco efectiva con el
Rotación de personal personal que labora en el área de
con desconocimiento producción y gerencia
del proceso Falta de supervisión de las
No existe registro de los actividades que realizan los
tiempos de operación de trabajadores.
las actividades de Falta de
Falta de planes de capacitación al producción. Estandarización
personal asociado al proceso Tiempo de ocio del personal. en el proceso de
productivo.
elaboración de
galleta club
48
Algunas áreas con residuos de social original en

producto intermedio y terminado. Materias primas con diferentes la línea 11
Altas temperaturas por características por distintos
causa del horno inexistencia de las cartas de proveedores.
•Existencia de ruido en las áreas
de laminación, horno y de mezcla. los equipos de proceso.
El área de laminación, de
mezcla y de horno no está
señalada ni identificada.
MEDIO AMBIENTE MAQUINARIA MATERIALES
Elaborado por: Reyna Revisado por: Aprobado por:

Suarez Ing Gianella Polleri Ing Félix Pineda
Gráfico 3. Diagrama Causa-Efecto.
48
Técnica del Grupo Nominal
Aiteco (2009), lo expresa de la siguiente manera, “Esta técnica fue

desarrollada por Delbecq y Van de Ven en 1971 con el propósito de
aprovechar la riqueza de los procesos en grupo, pero tratando de evitar
algunos de los problemas más conocidos” (p. 01).
Esta técnica se implementó después de que se realizó la tormenta de
ideas y para poder realizar el análisis se necesitó de la ayuda de aquellos
individuos involucrados en la unidad sujeto de estudio, puesto que las
opiniones de los participantes se combinó para así poder llegar al resultado
obtenido, en donde no conviene tomar la opinión de un solo individuo o de
una determinada área perteneciente al proceso productivo de las galletas
club social de la línea número 11 de la empresa Kraft Foods de Venezuela
C.A Barquisimeto Estado Lara.
Tabla de Frecuencia
La tabla de distribución de frecuencias es aquella empleada de forma

organizada con la finalidad de determinar la continuidad con la que incide
cada una de las causas que fueron obtenidas de la tormenta de ideas. En
este caso, Juran (1995), define la tabla de frecuencia como “Una tabulación
de datos arreglados según su tamaño, cuando se tiene un número grande de
datos altamente variables, la distribución de frecuencia puede ser demasiado
extensa para servir como resumen de los datos originales, por lo tanto se
pueden agrupar en celdas para proporcionar un mejor resumen”. (p.180).
Mediante la misma observación la información recolectada permitió
agrupar los datos numéricos específicos, provenientes de la técnica de
grupo nominal, tomando en consideración las causas generadas que se
repiten de manera persistente con el fin de representarlas en el diagrama de
Pareto, para continuar con el desarrollo de su solución, tomando en
49
consideración las opiniones de las personas involucradas en el área en
estudio.
Por medio de esta técnica se evaluó minuciosamente la influencia de las
causas de los problemas existentes en el área de estudio, priorizando
mediante una clasificación por niveles según el grado de importancia
atribuidas por el grupo participante. De esta forma se agregó un valor
numérico dentro de un rango determinado para cada causa dependiendo del
grado de importancia que poseen, las mismas se presentan a continuación
en el Cuadro 20
Cuadro 20
Tabla de Ponderación
Tabla de Fecha:
ponderación Enero 2016
Grado de Importancia Valor
Muy importante 100

Importante 50
Poco Importante 20
Sin Ninguna Importancia 0
En relación a los sujetos involucrados en esta técnica se les coloco una

sigla para la identificación, como se muestra a continuación en Cuadro 21.
Cuadro 21
Identificación de la Unidad Sujeto de Estudio
Identificación de la Unidad Fecha:
Sujeto de Estudio Enero 2016
Operadores Supervisor
OP1 SUP1
OP2 SUP2
OP3
OP4
OP5
OP6
50
Luego de haber determinado la escala en base a la cual se realizó la
evaluación, el personal que participó y las causas detectadas en la tormenta
de ideas, se elaboró el Cuadro 22 con los resultados de la técnica nominal de
grupo, donde se representa la puntuación obtenida por cada causa de
acuerdo a la opinión de los participantes.
Cuadro 22
Resultados de la Técnica Nominal de Grupo
Resultados de la Técnica Fecha:

Nominal de Grupo Enero2016
%DE
% DE
CAUSAS FRECUENCIAS FRECUENCIA
FRECUENCIAS
ACUMULADA
N 680 11% 11,22%
M 620 10% 21,45%
D 620 10% 31,68%
A 560 9% 40,92%
B 500 8% 49,17%
L 480 8% 57,09%
O 400 7% 63,70%
J 360 6% 69,64%
H 340 6% 75,25%
C 320 5% 80,53%
F 300 5% 85,48%
E 300 5% 90,43%
G 240 4% 94,39%
I 200 3% 97,69%
K 140 2% 100,00%
Total 6060 100%
51
Diagrama de Pareto
El diagrama de Pareto, también llamado curva cerrada o Distribución A-B-

C, es una gráfica que se empleó para organizar datos de forma que estos
queden en orden descendente, de izquierda a derecha y separados por
barras. Esto nos permitió asignar un orden de prioridades.
Empleando los resultados obtenidos mediante el cuadro de la tabla de
frecuencias, se enlistaron y enumeraron las causas y con tales datos se
formuló el Diagrama de Pareto.
En el Gráfico 4 se ilustran en el diagrama de Pareto, en cuyo eje horizontal
se detallan las letras identificativas de cada causa, en el eje vertical izquierdo
la ponderación obtenida en su totalidad por cada una de las mismas, y en el
eje vertical derecho se leerán los porcentajes acumulados que representan
las frecuencias que sean graficadas.
Gráfico 4. Diagrama de Pareto
De acuerdo a la aplicación del principio de Pareto, se puede concluir que

mediante el análisis realizado, las principales causas que originan la
52
problemática son las siguientes: en primero lugar la causa (N) "Inexistencia
de las cartas de los equipos de proceso" con un 11% correspondiente a la
frecuencia de 680; le siguió la causa (M) "Materias primas con diferentes
características por distintos proveedores" con un 10% correspondiente a la
frecuencia de 620; seguido (D) "Falta de planes de capacitación al personal
asociado al proceso productivo" con un 10% correspondiente a la frecuencia
de 620, seguido de (A) "Ausencia de procedimientos escritos y
documentados" con un 9% correspondiente a la frecuencia de 560; seguido
de (B) "No existe registro de los tiempos de operación de las actividades de
producción" con un 8% correspondiente a la frecuencia de 500; seguido de
(L) "El área de laminación, de mezcla y de horno no está señalada ni
identificada" con un 8% correspondiente 480; seguido de (O) "Comunicación
poco efectiva con el personal que labora en el área de producción y
gerencia" con un 7% correspondiente a la frecuencia 400; seguido de (J) "
Altas temperaturas por causa del horno" con un 8% correspondiente a la
frecuencia 480; (H) " Falta de supervisión de las actividades que realizan los
trabajadores" con un 6% correspondiente a la frecuencia 340; seguido de (C)
"No aplican indicadores de gestión" con un 5% correspondiente a la
frecuencia 320.
Completando la proporción del 80% aproximadamente, según el principio
de Pareto representan los picos vitales, las siguientes causas se consideran
de menor importancia debido a que no influyen significativamente en
problema sujeto a estudio, comenzando por (F) "Rotación de personal con
desconocimiento del proceso" con un 5% correspondiente a la frecuencia
300; seguido de (E) " Falta de motivación del personal en manejar un
método estandarizado" un 5% correspondiente a la frecuencia 30; seguido de
(G) "Tiempo de ocio del personal" un 4% correspondiente a la frecuencia
240; seguido de (I) "Algunas áreas con residuos de producto intermedio y
terminado" con un 3% correspondiente a la frecuencia 200; seguido de (K) "
Existencia de ruido en las áreas de laminación, horno y de mezcla" con un
53
2% correspondiente a la frecuencia 140.
Etapa II: Diseño de la Propuesta
Para la estandarización del proceso de elaboración de galleta club social

original en la línea 11 de la empresa Kraft Foods de Venezuela C.A
Barquisimeto Estado Lara, se establece la siguiente propuesta para la
generar mejoras en la gestión del proceso productivo. Para llevar a cabo el
diseño de la propuesta se tomaron en sietes fases (ver en Cuadro 23) con
las cuales se espera asegurar el desarrollo y eficacia de los objetivos
propuestos en la presente investigación
Cuadro 23
Fases del Diseño de la Propuesta
Fecha:
Fases del diseño
Enero 2016
FASES CONTENIDO
I Estudio de Tiempo
II Procedimiento Operacional Estándar (POE)
III Capacitación del Personal
IV Plan de motivación para el logro
V Formato de seguimiento y control
VI Determinación de los Indicadores de Gestión
VII Plan de Acción 5W+1H
54
Fase I. Estudio de Tiempo
La estandarización de los procesos se basa en la aplicación o realización

de estudios de tiempo, herramienta que permite conocer con mayor detalle y
exactitud el tiempo necesario y por ende proporciona una mejora e
incremento de la efectividad en la realización de una tarea, facilitando así el
tiempo correcto que tarda una operación en ejecutarse. Se encuentra bajo el
sujeto de una norma de rendimiento preestablecida.
Burgos (2005), afirma que el estudio de tiempo “es una técnica para
establecer un tiempo estándar para realizar una tarea dada. Esta técnica se
basa en la medición del contenido de trabajo del método prescrito,
permitiendo las debidas tolerancias por fatigas, demora inevitable y
necesaria obligatoria” (p.198).
Para la realización de este estudio es necesario establecer previamente el
número de mediciones a aplicar con base a la referencia de la tabla General
Electric de Burgos (ob.cit), la cual arrojó de acuerdo al tiempo de ejecución
tres (3) mediciones para el proceso de elaboración de galleta club social
original en la línea 11 de la empresa Kraft Foods, tomando en consideración
el tiempo de fabricación del mismo.
Asimismo, se seleccionó como método de cronometrado, el método
intermitente utilizando un cronómetro digital el cual proporcionó el valor de la
lectura y el tiempo para cada actividad.
Cálculo del Tiempo Estándar
Luego de realizar las mediciones considerando el tiempo de ciclo y el tipo

de cronometrado se procedió al cálculo del tiempo promedio, el cual se
obtuvo mediante el cociente de las sumas de las mediciones entre el número
de mediciones realizadas.
Posteriormente se calculó el tiempo estándar y para ello se utilizó la tabla
para calificar la velocidad por el método Westinghouse presentada en el
55
Anexo (B) y para determinar las variables inherentes al trabajador y al
entorno la tabla de tolerancias típicas del Anexo (C).
A continuación, se especifica cada paso realizado para la determinación
del tiempo estándar.
Proceso: elaboración de la galletas club social original
Actividad: laminación
Cálculo del tiempo promedio seleccionado
∑(mediciones de tiempo realizado T.P.S)

Nº De mediciones
∑(18+17+23)minutos
3
Teniendo como resultado
T.P.S=19.33 MINUTOS
Del mismo modo, este procedimiento se aplicó en cada una de las

actividades presentadas en el diagrama de flujo del proceso de la
elaboración de las galletas club social original, se realizaron los cálculos de la
calificación de la velocidad (Cv) a través de la tabla para calificar por el
Método Westinghouse descrita por Burgos.
Calificación de la Velocidad (Cv)
La fórmula de la calificación de la velocidad se tomó del libro Burgos, F. (p.

262).
Cv=[1+∑ (factores)]
Donde los factores son:
56
Habilidad: capacidad para seguir un método dado. Está determinada por
las experiencias y aptitudes inherentes como coordinación y ritmo.
Esfuerzo: la manifestación del deseo de trabajar efectivamente.
Condiciones de trabajo: factores que afectan al trabajador y no a la
operación.
Consistencia: si para un elemento dado se repiten constantemente los
tiempos exactamente iguales la consistencia del operador será perfecta.
Por lo tanto:
Habilidad: Excelente (B1) = 0.11
Esfuerzo: Excesivo (A1) = 0.13
Condiciones de Trabajo: Bueno (C) = 0.02
Consistencia: Buena (C) = 0.01
Igualmente se utilizó la fórmula para Calificación de la Velocidad (Cv),
procediendo a sumar cada aspecto considerado en Cv.
C.v= 1 + (habilidad+ esfuerzo + cond. trabajo + consistencia)
C.v= 1 + (0.11+0.13+0.02+0.01)
C.v=1.27
Cálculo del Tiempo Normal (TN)
Luego con el Cv y el T.P.S se obtuvo el tiempo normal (TN) usando la

siguiente ecuación.
TN= TPS x Cv
TN=19.33minutos x 1.27
Obteniendo como resultado
TN= 24.5491minutos.
57
Porcentaje de Tolerancia
Para la toma de los siguientes datos, se seleccionaron los valores a través

de la tabla de tolerancias típicas. (Anexo C) Para establecer un tiempo real
se debe asumir un porcentaje de tolerancia de las actividades estudiadas,
abarcando desde las actividades realizadas por el operador hasta las
automatizadas.
Asimismo, para las actividades en el proceso que se realizan de forma
automáticas Burgos (Ob. Cit.), hace referencia que “las tolerancias aplicables
al tiempo de maquinado incluyen tiempo para mantenimiento de las
herramientas y para cubrir variaciones de potencia. Las tolerancias
aplicables al tiempo de trabajo del operario comprenden fatigas y demoras
inevitables.” (p. 346)
Cabe considerar para la actividades de fallas y paradas de las máquinas
se obtuvo un promedio de tiempos de paradas por turno y por cada máquina,
con un tiempo de 20 minutos por motivos relacionados con masa demasiado
suave se ocasiona parada de la máquina, este tipo de parada es muy
repetitiva, se puede decir que si suma la cantidad de veces que se repite en
una jornada llega hasta 2 a 3 horas lo cual sería lo mismo decir 180 minutos.
Por consiguiente se tienen en cuenta que las máquinas trabajan turnos de
ocho horas siendo esto igual a 490 minutos, en base a esto se procedió a
calcular el porcentaje de tolerancia para las máquinas, el cual fue utilizado en
el estudio para todas las actividades automatizadas del proceso.
180 x 100%
%TOL =
490
%Tol =36.7347 %
58
Suplementos Constantes
Operario: Hombre
1. Suplementos por necesidades personales: 5
2. Suplemento base por fatiga: 4
Suplementos Variables
1. Suplemento por trabajar de pie: 2

2. Suplemento por postura ligeramente incómoda: 2
3. Uso de la fuerza o energía muscular (levantar, halar o empujar):20
4. Iluminación bastante por debajo de la potencia calculada: 0
5. Condiciones atmosféricas: 5
6. Concentración intensa trabajos de cierta precisión: 0
7. Ruido intermitente y muy fuerte: 5
8. Trabajo algo monótono: 0
9. Tedio trabajo algo aburrido: 0
Seguidamente, se calculó el porcentaje de la tolerancia (Tol) por medio de

la sumatoria de todos ellos.
Total suplementos Variables= 2 + 2 + 20 + 0 + 5+ 0+5+ 0+ 0 = 34%
Cabe destacar, que al suplemento por condiciones atmosféricas se le

asignó un valor de 5%. Valor establecido por criterio del autor, debido a que
en la tabla de tolerancias típicas descrita por Burgos, F. (ob. cit) se mide el
índice de enfriamiento y humedad. Es por ello que se propone la siguiente
ponderación de las condiciones atmosféricas de acuerdo a la temperatura en
grados centígrados (ver Cuadro 24), los datos de la temperatura máxima y
mínima del estado Lara fueron tomadas del Instituto Nacional de
Meteorología e Hidrología (INAMEH).
59
Cuadro 24
Suplementos para las Condiciones Atmosféricas
Suplementos para las Fecha:
condiciones Enero 2016
atmosféricas
Temperatura (°C) Suplemento
18° - 25° 0
26° - 30° 2
31° - 35° 5
36° - 38° 8
Seguidamente, se calculó el porcentaje total de las tolerancias (%Tol)

mediante la siguiente ecuación:
%Tol=∑S. Constantes+∑S.Variables
Tolerancia Total = (9%+34%) = 44%
Finalmente ya conociendo el (Tol) de dicho trabajador se realizó el cálculo

del Tiempo Estándar (TE), tal como se indica.
TE = TN x %Tol + TN
TE = 24.5491min x44 % +24.5491
TE = 35.3507minutos / ciclos
Lo anteriormente mostrado, fue aplicado para el resto de las operaciones.

En el Cuadro 25, 26, 27, 28, 29, 30 y 31 se presentan los resultados que
arrojaron la aplicación de estas fórmulas en cada una de las actividades que
conforman el proceso, para obtener así la información correspondiente al
estudio de tiempo. Se obtiene los tiempos estándar de cada actividad y la
sumatoria totales de acuerdo a la fabricación por segundos a través del
estudio de tiempos realizado.
60
Cuadro 25
Tiempo Estándar
Proceso de elaboración de galletas club social Método:
origina Actual (x) Propuesto ( )
Tiempo estándar Página: 1/3

Tiempo
Actividad a Inicio de mediciones Lectura TPS Tolerancia
Símbolo Cv TN estándar
evaluar Final de mediciones (minutos) (Sg) total %
(min)
Hasta que se sella
Desde que se 2minutos
e identifica la
Pesaje toma el saco 1.2minutos 6 1.08 6.48 44% 9.3312
bolsa o recipiente
2.5minutos
plástico
Hasta que se sella
2minutos
Desde que se e identifica la
62
Pesaje 1.2minutos 6 1.08 6.48 44% 9.3312

toma el saco bolsa o recipiente
2.5minutos
plástico
Hasta que se sella
2minutos
Desde que se e identifica la
Pesaje 1.2minutos 6 1.08 6.48 44% 9.3312
toma el saco bolsa o recipiente
2.5minutos
plástico
Desde que se Hasta que se
toma el saco de transporta por 75minutos
Calentamiento azúcar y se medio de tubería 78minutos 76.66 1.14 87.3924 44% 125.8450
vierte en la el producto 77minutos
marmita
Hasta que se sella
Desde que se 6minutos
recipiente de
Molino toma el saco de 5minutos 5 1.14 5.7 44% 8.207
almacenaje que
amonio 4minutos
será traslado
61
Cuadro 25 (Cont.)
Tiempo Estándar
Método:
Proceso de elaboración de galletas club social origina Actual (x) Propuesto ( )
Tiempo estándar Página :2/3
Tiempo
Actividad a Inicio de mediciones Lectura Tolerancia
Símbolo TPS (Sg) Cv TN estándar
evaluar Final de mediciones (minutos) total %
(min)
Hasta que se sella
Desde que 5minutos
recipiente de 1.14
Molino se toma el 7minutos 6 6.84 44% 9.8496
almacenaje que
saco de soda 6minutos
será traslado
Hasta que se
sella e identifica 2minutos
Desde que se
Pesaje la bolsa o 1.2minutos 6 1.08 6.48 44% 9.3312
toma el saco
recipiente 2.5minutos
63
plástico
Hasta que se
Desde que se
toma el saco
plástico
Hasta que se
Desde que se
toma el saco
plástico
El operador mide
desde que el
la temperatura y
operador da
deposita la 23 minutos
Mezclado apertura a la 21.6667 0.944 20.4533 44% 29.4527
mezcla o masa 20 minutos
compuerta de la
de galleta en la 22 minutos
mezcladora
tina
62
Cuadro 25 (Cont.)
Tiempo Estándar
Método:
Proceso de elaboración de galletas club social origina Actual (x) Propuesto ( )
Tiempo estándar Página : 3/3
Tiempo
Actividad a Inicio de mediciones Lectura TPS Tolerancia
Símbolo Cv TN estándar
evaluar Final de mediciones (minutos) (Sg) total %
(min)
Desde que el
El operador
operador
transporta con el
transporta con el 204 horas 308.4264
Fermentación monta carga la tina 1.08 235.44 31%
monta carga la 252 horas 218
a el área
tina al cuarto de 198 horas
laminación
fermentación
La banda
64
Desde que se transportadora

18 minutos
Laminación deja caer la tina lleva al galleta al 19.33 1.27 24.5491 44% 35.3507
17 minutos
en la tolva área del horno
23 minutos
Hasta la banda
Con la banda transportadora que
transportadora pasa por lo
3.7 minutos
Horno que se dirige a rociadores de 3.633 0.9 4.1462 44% 5.9662
3.4 minutos
la primera zona aceites y luego
3.6 minutos
de horno esta se dirige al
área de empaque
El operador con
ayuda de monta
Transporte al carga deja la tina
En el cuarto de 10minutos
área de en área de la 12 0.9 10.8 44% 15.552
fermentación 15minutos
laminación laminación luego
11minutos
de transcurrir el
tiempo establecido
63
Finalmente, en el Cuadro 26 se presenta un resumen del análisis del
estudio de tiempos en el cual solo se refleja la actividad y el tiempo estándar
en segundos y minutos.
Cuadro 26
Resumen del tiempo estándar para cada operación
Proceso de elaboración de Método:
Actual (x) Propuesto (
galletas club social original )
Tiempo estándar Pagina: 1/2
Tiempo estándar Tiempo estándar

Símbolo Actividad a evaluar
(min) (segundo)
1 Pesaje 9.3312 559.872
2 Pesaje 9.3312 559.872
3 Pesaje 9.3312 559.872
9 Calentamiento 125.8450 7550.7
11 Molino 8.207 492.42
Molino 9.8496 590.976

13
Pesaje 9.3312 559.872
5
Pesaje 9.3312 559.872
6
Pesaje 9.3312 559.872
7
64
Cuadro 26 (Cont.)
Resumen del tiempo estándar para cada operación
Actual (x) Propuesto ( )
galletas club social origina
Tiempo estándar Tiempo estándar

Símbolo Actividad a evaluar
(min) (segundo)
2 Mezclado 29.4527 1767.162
308.4264
3 Fermentación 18505.584
4 Laminación 35.3507 2121.042
5 Horno 5.9662 357.972
Transporte al área
4 de laminación
15.552 933.12
Cuadro 27
Totalización de tiempo estándar
Actual (x) Propuesto ( )
galletas club social origina
Actividad a evaluar Tiempo estándar Tiempo estándar

TOTALES (min) (segundo)
Total en
594.7748 35686.488 594.7748
Segundos
Total en
Horas 9.96296
decimal
Total en Días 0.4151
decimal
65
Fase II. Procedimiento Operacional Estándar (POE)
La siguiente fase correspondió a la estandarización de procedimientos de

las operaciones para la fabricación de la galleta club social original, con el fin
de mejorar la calidad del producto final y los métodos de trabajo del personal
actual. Para ello se elaboraron los Procedimiento Operacional Estándar
(POE) a través de una metodología escrita y normalizada.
Para dar continuidad a la segunda fase del diseño de la propuesta, fue
necesaria la creación de formatos y procedimientos operacionales estándar
adaptados al proceso.
Según Bravo (2011):
El formato debe incluir características que deben tener todos los

procedimientos como lo son: un sistema de numeración que
permita remisiones exactas, títulos, propósitos, el alcance,
responsabilidades, que definen en que se va emplear, referencias,
definiciones, documentación para la auditorias, procedimientos y
mención de los responsables (p. 32).
A través de esta metodología se presenta la información pertinente de

cada actividad de forma escrita y normalizada, los cuales describen la
manera de cómo se debe realizar una tarea, los materiales e implementos a
usar, el tiempo estándar, la persona encargada de realizar la actividad,
debidamente codificado por el autor para ser identificado con claridad. La
ventaja de tener y aplicar un POE, es que es la primera herramienta para el
personal nuevo, que sirve para garantizar la realización del trabajo de
manera uniforme, se evitara que los operarios improvisen a la hora de no
conocer alguna actividad, servirá como recurso para evaluar al personal y
conocer su desempeño, también será de gran utilidad para el desarrollo de
auto inspección y auditoria en la empresa.
66
Codificación de documentos (procedimientos y formatos)
Para realizar loa estandarización se deben identificar y codificar primero

los procedimientos operacionales estándar a través de símbolos, que
mediante letras y números reflejen el tipo de documento (procedimiento) las
áreas al cual pertenece y el número consecutivo. El código propuesto por el
autor se presenta en el Gráfico 5
P - XX - YYY
Número de procedimiento
Área
Procedimiento Operacional Estándar
Gráfico 5. Codificación de procedimiento estándar
En segundo lugar se debe identificar y codificar los formatos que poyen

dichos procedimientos, esta actividad se realizó fijando un código alfa
numérico conformado por la letra F seguido de dos letras que indica el área
al cual pertenece el procedimiento y de un número correlativo en el intervalo
de 001 al 999, teniendo en cuenta la secuencia para cada procedimiento
operativo del proceso en estudio.
El código propuesto por el autor se presenta en Gráfico 6
67
F - XX - YYY
Área
Procedimiento operacional estándar
Gráfico 6. Codificación de formatos
Procedimientos operacionales estándar (P.O.E)
Para el desarrollo de los procedimientos operacionales estándar y dar

cumplimiento a la estandarización de las actividades del proceso de
elaboración de las galletas club social específicamente en la línea número
11 según el área en donde se realice la operación, de manera fácilmente
comprensible por todas las personas que trabajan en el mismo, se realizó en
primer lugar un formato de estandarización donde se presentó la información
impertinente sobre el contenido de los procedimientos operacional estándar a
fin de garantizar que el proceso de fabricación de las galletas club social, se
lleven a cabo de manera adecuada bajo las especificaciones establecidas
por la gerencia, para ellos fue necesario la codificación del formato que
contendrá dicha información escrita, a este formato se le asignó un código
alfa numérico los cuales son los siguientes que se muestran en el Cuadro 28
68
Cuadro 28
Códigos por Área
Fecha:
Códigos de áreas Enero 2016
CODIGO DESCRIPCION
PPS001 Área de pesaje
PML001 Área de molino para pulverizar amonio
PML002 Área Operación de molino para soda cáustica
PAI001 Área de azúcar invertida
PMZ001 Área de mezcla
PFR001 Área fermentación (cuarto de fermentación)
PLM001 Área de laminación
PHR001 Área de horno
Cuadro 29
Elementos que Conforman el POE
FECHA:
ELEMENTOS QUE
CONFORMAN EL POE
Elemento Definición
Logo de la empresa Identificación de la Empresa
Identificación del Formato Nombre del Formato
Código Referencia del documento
Página Indica el número de pagina
Fecha de Elaboración La fecha en que fue elaborado el documento
Nombre de la Operación Mención de la operación realizada
Resultados esperados Finalidad del procedimiento
Responsable Encargado de realizar la operación
Elementos necesarios para llevar a cabo la realización de la
Recursos
operación.
Elementos de protección personal necesarios para llevar a cabo
Equipos de seguridad
la actividad.
Tiempo Estándar Tiempo de duración de la operación.
Actividades críticas Actividades claves a realizar en el proceso con su frecuencia.
Posibles fallas Mención de las posibles fallas que se presenten, sus causas y
las acciones a tomar.
Elaborado por Indica el nombre de la persona que realizó el documento
Aprobado por Indica el nombre de quién aprueba el documento.
69
Cuadro 30
Formato del POE
Código:
PROCEDIMIENTO
OPERACIONAL Página:
ESTÁNDAR Fecha de
Elaboración:
Nombre de la Operación:
1.- Resultados Esperados: 2.- Responsables:
3.- Recursos Personal: 4.- Equipos de Seguridad:

Necesarios: Equipo:
Herramientas
5.-Tiempo Estándar (s):
6.- Actividades Críticas:
Qué Hacer:
Pesar cada uno de los ingredientes
Cómo:
7.- Posibles Fallas en el Proceso
Clasificaci
Defecto ón del Causas Acción
Defecto
Elaborado por: Reyna Beatriz Suarez Aprobado por:
70
Cuadro 31
POE de la Operación de Pesaje
Código: FPS001
PROCEDIMIENTO
Página: 1/8
OPERACIONAL
ESTÁNDAR
Fecha de Enero 2016
Elaboración:
Nombre de la Operación: Pesaje
1.- Resultados Esperados: obtener los ingredientes 2.- Responsables:
en bolsas selladas e identificadas Operador
3.- Recursos Necesarios: Personal: 4.- Equipos de Seguridad:
 Operario  Botas de seguridad
Equipo:  Tapa bocas
 Balanza  Protectores aditivos
 Uniforme blanco
Herramientas  Cucharas de medidas  Gorro
 Recipiente u olla de
cocimiento.
5.-Tiempo Estándar (s): 9.3312 minutos
 Se enciende la balanza
 Se coloca el recipiente en donde se realizara el pesaje
 Se depositan los ingredientes en el recipiente, hasta llegar al peso deseado.
Qué Hacer:
Pesar cada uno de los ingredientes
Cómo:
 El operario enciende la balanza
 Coloca el recipientes vacío en la balanza
 Le da reiniciar al equipo
 Toma la cuchara de medidas y comienza a agregar en recipiente el ingrediente que dé
sea pesar
 Hasta que el peso indique la cantidad deseada
 Luego busca el recipiente plástico para depositar el ingrediente
 Lo identifica

Clasificación del
Defecto Causas Acción
Defecto
Equipo sin
Pesar la cantidad no
calibración.
deseada de un Crítico Calibrar el equipo
Mala percepción
ingrediente
del operador.
Elaborado por: Aprobado por:
Reyna Beatriz Suarez Félix Pineda
71
Cuadro 32
POE de la Operación de Molino de Amonio
Código: FML001
PROCEDIMIENTO
Página: 2/8
OPERACIONAL
ESTÁNDAR
Fecha de Enero 2016
Elaboración:
Nombre de la Operación: Molino para pulverizar Amonio
1.- Resultados Esperados: obtener el amonio pulverizado 2.- Responsables:
Operador
Operario  Botas de seguridad
 Molino  Guantes
 Lentes de seguridad
 Protectores aditivos
Herramientas  Espátula  Uniforme blanco
 Recipiente  Gorro
5.-Tiempo Estándar (s): 8.207minutos
 Se enciende el molino
 Se deposita la cantidad de amonio
 Se obtiene el amonio pulverizado
Qué Hacer:
Pulverizar del amonio
Cómo:
 El operario toma el saco de amonio, lo abre y lo deposita en el entrada del molino
 Presiona el botón de inicio de la molienda
 Finalizado el tiempo de molienda, presionar el botón de apagado.
 Luego retiran la cantidad de amonio pulverizado y deposita en el recipiente.

Clasificación del
Defecto
No se cumpla con
Reprocesar
la granulometría El tiempo de molienda no es el
Crítico (moler) el
del amonio adecuado.
amonio.
requerido

72
Cuadro 33
POE de la Operación de Molino para Soda Cáustica
Código: FML002
PROCEDIMIENTO
Página: 3/8
OPERACIONAL
ESTÁNDAR
Fecha de Enero 2016
Elaboración:
Nombre de la Operación: molino para soda cáustica
1.- Resultados Esperados: obtener la soda pulverizado 2.- Responsables:
Operador
Equipo:  Botas de seguridad
 molino  Tapa bocas
 guantes
Herramientas:  Espátula  lentes de seguridad
 Recipiente  Protectores aditivos
 Uniforme blanco
 Gorro

 Se deposita la cantidad de soda.
 Se obtiene el soda pulverizado
Qué Hacer:
Pulverizar la soda
Cómo:
 El operario toma el saco de soda cáustica, lo abre y lo deposita en el entrada del molino
 Presiona el botón de inicio de la molienda
 Finalizado el tiempo de molienda, presionar el botón de apagado.
 Luego retiran la cantidad de soda cáustica pulverizado y deposita en el recipiente.

Clasificación del
Defecto
No se cumpla con
Reprocesar
la granulometría
El tiempo de molienda no es el (moler) el
de la soda Crítico
adecuado. soda
cáustica
cáustica.
requerido
73
Cuadro 34
POE de la Operación de Calentamiento de Azúcar
Código: FAI001
PROCEDIMIENTO
Página: 4/8
OPERACIONAL
ESTÁNDAR
Fecha de Enero 2016
Elaboración:
Nombre de la Operación: Calentamiento de azúcar
1.- Resultados Esperados: Obtener la azúcar invertida 2.- Responsables:
Operador
Necesarios:  Operario  Botas de seguridad
 Marmita (olla de cocimiento)  Protectores aditivos
 Uniforme blanco
 Gorro
Herramientas Rtd modelo pt100 (termocupla)

 Se enciende la marmita
 Se deposita el agua y los químicos reaccionantes.
Qué Hacer:
Obtener azúcar invertida sometiéndola a calentamiento y agregando agua y químicos
reaccionantes para así obtenerla
Cómo:
 Se agrega el agua y el azúcar a la marmita ( olla de cocimiento donde se realiza la
operación)
 Se deja actuar la mezcla de estos dos ingredientes a una temperatura de 80°C.
 A una temperatura de 120°C se le agrega el químico (ácido cítrico) y se manda por medio
de una tubería para el tanque de almacenamiento.

Clasificación
del Defecto
El azúcar vuelva No agregaron el químico a tiempo Desechar el
Crítico
a su estado azúcar.
74
Cuadro 35
POE de la Operación de Mezcla
Código: FMZ001
PROCEDIMIENTO
Página: 5/8
OPERACIONAL
ESTÁNDAR Fecha de Enero 2016
Elaboración:
Nombre de la Operación: mezcla
1.- Resultados Esperados: obtener una mezcla uniforme. 2.- Responsables:
Operador
Operario  Botas de seguridad
 Tapa bocas
Equipo:  Protectores aditivos
Mezcladora  Uniforme blanco
 Gorro
Herramientas  Tina
 Formato de ficha
 Termómetro
 Encendido de la mezcladora
 Colocación los ingredientes que conforman la mezcla
Qué Hacer:
Unir todo los ingredientes que forman parte de la mezcla de galleta club social
Cómo:
 Encender la mezcladora
 Establecer en el tablero la cantidad de agua
 Establecer la cantidad de aceite
 Establecer en el tablero la cantidad de harina
 Establecer la temperatura de la chaqueta
 Abrir la compuerta
 Colocar los ingredientes que conforman parte de la primera etapa
 Cerrar la compuerta
 Esperar que el tiempo establecido de la primera etapa se cumpla
 Cuando indique la alarma que tiempo termino abrir la compuerta
 Descargar en la tina de fermentación.
Clasificación
del Defecto
Si se encuentra dura,
Falla operacional al
agregar agua, en caso
momento de mezclado,
Textura de masa Crítico contrario en la siguiente
cambio de materia prima,
colocar menos cantidad de
cambio de receta y batch.
agua.
Falla operacional al
Agrega más soda o se
momento de mezclado,
Variación del pH Crítico quita de acuerdo a la
cambio de materia prima,
variación del pH.
cambio de receta y batch.
75
Cuadro 36
POE de la Operación de Fermentación
Código: FFR001
PROCEDIMIENTO
Página: 6/8
OPERACIONAL
ESTÁNDAR
Fecha de Enero 2016
Elaboración:
Nombre de la Operación: Fermentación
1.- Resultados Esperados: Masa fermentada 2.- Responsables:
Supervisor
3.-Recursos Personal: 4.- Equipos de Seguridad:
Necesarios:  Operario  Botas de seguridad
Equipo:  Tapa boca
 Cuarto de fermentación  Gorro
Herramientas  Montacarga
 Tina

 Colocación de la mezcla en el cuarto de fermentación
 Colocación de la mezcla en el área de laminación
Qué Hacer:
Obtener la masa fermentada para ser trasladada al área de laminación.
Cómo:
 Transporta con ayuda del montacarga la tina de la mezcla terminada en el cuarto de
fermentación.
 Revisar las fichas técnicas de cada una de las tinas que se encuentran en el cuarto de
fermentación para verificar el tiempo.
 Al cumplirse el tiempo de fermentación de acuerdo a la ficha técnica, el operario busca el
montacarga y transporta las tinas al área de laminación.
 Colocar la tina en tolva de laminación para comenzar el proceso de laminación.

Clasificación
del Defecto
Masa sobre No hay monta carga disponible. La masa se
Crítico
tiempo desecha
76
Cuadro 37
POE de la Operación de Laminación
Código: FML001
PROCEDIMIENTO
Página: 7/8
OPERACIONAL
ESTÁNDAR Fecha de Enero 2016
Elaboración:
Nombre de la Operación: Laminación
1.- Resultados Esperados: Moldear la galleta. 2.- Responsables: Supervisor
Necesarios: Operario  Botas de seguridad
Tren de laminación  Protectores aditivos
 Uniforme blanco
Herramientas Balanza  Gorro
 Colocación de la tina para laminar
 Extensión de la mezcla, corte, impresión y peso.
Qué Hacer:
Moldear la masa de acuerdo a las especificaciones establecidas.
Cómo:
 Se verifica que las lonas estén tensadas y no se encuentren corridas
 Colocar las guardas protectoras en las lonas.
 Colocar las bandejas
 Se verifica la presión de aire
 Se verifica que no exista algún obstáculo entre los rodillos.
 Procede al encendido de las máquinas.
 Restea todo los tableros
 Se procede a lanzar el primer lote de tinas para laminar
 Se realiza el recorrido completo en área de laminación.
 Según vaya avanzando en el área de laminación se va modificando cada uno de los tableros
 Se verifica el peso de las galletas cada 10 minutos
Clasificación
del Defecto
Se modifican los siguientes valores de control en
el tablero:
Reducción de la apertura del rodillo alimentador.
Aumento de la velocidad del rodillo final.
Media Falla en el Aumento de la velocidad de impresión y corte
Masa dura proceso de mezcla Luego se saca la masa y se lamina con otra.
o fermentación Posteriormente se retira y se lleva para el área de
mezcla donde se reprocesa.
Se modifican los siguientes valores de control en

el tablero:
Masa suave Falla en el Ampliar la apertura del rodillo alimentador.
proceso de mezcla Disminuye la velocidad del rodillo final.
Critico o fermentación Disminuye la velocidad de impresión y corte
Luego se saca la masa y se lamina con otra.
Posteriormente se retira y se lleva para el área de
mezcla donde se reprocesa.

Reyna Suarez Félix Pineda
77
Cuadro 38
POE de la Operación de Horno
Código: FHR001
PROCEDIMIENTO
OPERACIONAL Página: 8/8
ESTÁNDAR
Fecha de Enero 2016
Elaboración:
Nombre de la Operación: Horneado
1.- Resultados Esperados: Obtener la galleta cosida 2.- Responsables:
Operador
3.- Recursos Necesarios: Personal: operador 4.- Equipos de Seguridad:
Equipo:  Botas de seguridad
 Hornos directo  Tapa boca
 Horno indirecto  Gorro
Herramientas  Medidor de pH
 Peso
 Medidor humedad
 Vernier
 Encendido de los hornos
 Entrada de la mezcla ya lamina para cocimiento
Qué Hacer:
Hornear la galleta laminada.
Cómo:
 La temperatura de encendido de las zonas directos (1, 2 y 3) se colocan a una
temperatura de 200-210
 El % de extracción de encendido los damper de las zonas directas (1, 2 y3) se colocan al
100%
 La temperatura de encendido de las zonas 4 y 5 se colocan a una temperatura de 240-
250
 El % de encendido de los damper superiores de las zonas 4 y 5 se colocan al 50%
 El % de encendido de los damper inferior de las zonas 4 y 5 se colocan al 100%
Clasificación
del Defecto
Subir las temperaturas de los
Galleta con
hornos en 10ºC
variación de Crítico Fallas en la receta.
aproximadamente y se avisa
humedad
al área de mezcla.
Desechar las galletas,
Galleta con comunicarse al área de
Critico Fallas en la receta.
variación de pH mezcla para que realicen las
correcciones.
Elaborado por: Reyna Beatriz Suarez Aprobado por: Félix Pineda
78
Fase III. Capacitación del Personal
La presente fase consistió en diseñar un programa de capacitación para

garantizar que los resultados sean óptimos en el desempeño de las
actividades, fomentar la motivación y la comunicación interpersonal,
involucrándolos en su trabajo y que asuman los resultados que se esperan
de su oficio, logrando el rendimiento satisfactorio a nivel individual y grupal
entre los trabajadores en el área de planta. Debido a que las personas que
conforman la empresa son responsables del uso adecuado del capital, la
capacitación y formación del personal será realizado dentro de las
instalaciones de la organización mediante cursos y talleres.
Las empresas necesitan capacitar a su personal para crear un ambiente
de trabajo sano, sin embargo suelen olvidarlo, y es precisamente en ese
momento cuando surgen problemas con la comunicación y desempeño de
los empleados, dando como resultado la baja productividad.
La capacitación para las empresas ayuda en la mejora de la
productividad y aumenta la rentabilidad de la organización, brinda soluciones
a la empresa, ayuda a prevenir los accidentes dentro de la organización y
facilita que los colaboradores se identifiquen con la empresa para poder
tener una mejor estabilidad y flexibilidad entre los distintos departamentos de
la misma. Además contribuye al desarrollo de los colaboradores tanto en el
ámbito personal como profesional.
Las empresas siempre deberán buscar diferentes mecanismos o sistemas
que le ofrezcan a sus colaboradores conocimientos, habilidades y actitudes
que se requieran para lograr un desempeño exitoso. De esta manera los
colaboradores podrán adquirir nuevos conocimientos que les permitirá
satisfacer sus propias necesidades y alcanzar las metas u objetivos que se
plantea la organización, esto puede dar como resultado el aumento de la
productividad en la empresa
La Ley Orgánica del Trabajo, Trabajadores y Trabajadoras (LOTTT),
79
estable sobre el mejoramiento continuo y haciendo referencia en la
capacitación del personal en el Artículo 134 que:
En todas las entidades de trabajo se deben facilitar las

condiciones para la formación integral, continua y permanente de
los trabajadores y trabajadoras sobre los procesos productivos. La
formación del trabajador y la trabajadora no debe limitarse al
conocimiento de las técnicas y destrezas necesarias para la
operación de equipos y maquinarias, o la preparación de materias
primas o insumos para la producción.
Así mismo la ley hace referencia a las facilidades para la formación en la

entidad de trabajo en el Artículo 317: “Los patronas y patronas formación de
los trabajadores y trabajadoras en la entidad de trabajo, en el marco del
proceso social de trabajo”
Es de gran importancia que el personal nuevo o existente que labora en el
área de planta este propiamente capacitado para llevar a cabo las
actividades de producción y para ello se elaboró un plan de capacitación
acorde a las necesidades de la empresa Kraft Foods C.A. a fin de asegurar
el proceso de aprendizaje orientado a perfeccionar y especializar los
conocimientos de los empleados, que mejoren los procesos de trabajo y su
desempeño laboral dentro de la organización.
En los Cuadros 39 se despliega la propuesta de aplicación de un plan de
capacitación mediante el desarrollo de una serie de cursos como se muestra
a continuación. Asimismo en el Cuadro 40, se establece el formato del curso
de capacitación, en los Cuadros 41 al 45 se establecen el contenido de los
cursos de capacitación y en el Cuadro 46 se establece el control de
asistencia a los cursos.
80
Cuadro 39
Plan de Capacitación
Fecha:
Plan de capacitación
Enero 2016
N° Contenido de curso
1 Procedimientos Operacionales Estándar
2 Seguridad y Riesgo Laboral
Introducción y desarrollo de actividades del proceso elabora ración de
3
las galletas club social en la línea 11
4 Modificación de Actitudes y Motivación en el Trabajo
5 Comunicación efectiva
Cuadro 37
Formato de Cursos
Curso Fecha
Objetivo:
Responsables Dirigido Recursos necesarios:
Apoyo
Duración Frecuencias
Contenido
Resultado esperados
81
Cuadro 40
Procedimientos Operacionales Estándar
Curso De Procedimiento Fecha
Operacional Estándar Enero 2016
Objetivo:
Brindar la información y ayuda en la comprensión de la misma sobre el tiempo necesario

para realizar cada actividad del proceso de producción, los equipos, herramientas, posibles
fallas, acción a tomar en caso de presentarse una falla, entre otros elementos que integran
el POE dirigido al personal que labora en la línea número 11, elaboración de la galleta club
social original.
Los P.O.E. sirven como recordatorio para el personal, en caso de necesitar una guía sobre
la correcta forma de llevar a cabo una tarea determinada.
 Supervisor de turno  Operarios fijos Video beams

 Supervisor de cracker de la línea 11 Lápiz
 Operarios nuevo Guía del material
Apoyo ingreso laptop
 Operarios refrigerio
Operario seleccionado por los rotativos
supervisores
Duración 8horas Frecuencias Trimestral
Contenido
 Qué es un (Procedimiento Operacional Estándar) POE?

 Estructura y construcción de POE.
 Importancia de los POE en el lugar de trabajo.
 Aplicación e Instrucción sobre el uso de POE.
 Ejemplos e ilustraciones de los POE.
 Contenido de los POE Elaborados de la galleta club social en la línea número 11.
 Preguntas y Sugerencias.
Resultado esperados
Lograr la excelencia y eficaz aplicación de los POE, para que todas las actividades se
realicen bajo los estándares establecidos.
82
Cuadro 41
Capacitación Seguridad y Riesgo Laboral
Curso Fecha
Prevención de Riesgo Enero 2016
Laboral
Objetivo:
Que los participantes adquieran las competencias, es decir, conocimientos, habilidades y
actitudes relacionadas con la Prevención de Riesgos Laborales de nivel básico.
 Supervisor de turno  Operarios fijos de la Video beams

 Supervisor de cracker línea 11 Lápiz
 Operarios nuevo Guía del material
ingreso Laptop
Apoyo
 Operarios rotativos Refrigerio
Operario seleccionado por los
supervisores
Duración 20horas Frecuencias Anula
Contenido
Comprender los Conceptos Básicos sobre Seguridad y Salud en el Trabajo
 Estudiar el Marco Básico de la Prevención de Riesgos Laborales
 Comprender la Relación entre el Trabajo y la Salud
 Identificar los Factores de Riesgo y Riesgos Laborales
 Conocer los Daños Derivados del Trabajo
 Analizar el Marco Normativo Básico en Materia de Prevención de Riesgos Laborales
 Conocer los Derechos y Deberes Básicos en Materia de Seguridad y Salud Laboral
Conocer los Riesgos Generales y su Prevención
 Estudiar los Riesgos Ligados a las Condiciones de Seguridad
 Identificas los Riesgos Ligados al Medio Ambiente de Trabajo
 Entender la Carga del Trabajo, la Fatiga y la Insatisfacción Laboral
 Aplicar el Control de Riesgos. Protección Colectiva e Individual
 Analizar los Planes de Emergencia y Evacuación
 Comprender el Control de la Salud de los Trabajadores
Conocer los Riesgos Generales y su Prevención
 Detectar los Riesgos Derivados de las Condiciones de Seguridad
 Estudiar los Riesgos Ergonómicos (I): Dimensiones del Puesto de Trabajo
 Estudiar los Riesgos Ergonómicos (II): Confort Ambiental
 Identificar los Riesgos Asociados a Pantallas de Visualización de Datos
 Conocer los Riesgos Microbiológicos
 Comprender el Estrés como Riesgo Laboral
Identificar los Riesgos Específicos y su Prevención
 Aprender los Riesgos Derivados de la Manipulación de Máquinas y Equipos de Trabajo
 Conocer los Riesgos Derivados de la Manipulación Manual de Cargas
 Identificar los Riesgos Químicos
 Estudiar los Riesgos Eléctricos
 Comprender los Riesgos en Almacenamiento y Caídas de Altura
 Entender los Riesgos en Recintos Confinados
83
Cuadro 41 (Cont.)
Capacitación Seguridad y Riesgo Laboral
Curso Fecha
Prevención de Riesgo Enero 2016
Laboral
Contenido
Aprender los Elementos Básicos de Gestión de la Prevención de Riesgos Laborales

 Comprender la Organización del Trabajo Preventivo: Rutinas Básicas
 Saber Planificar la Actividad Preventiva
 Analizar las Etapas de la Evaluación y Control de Riesgos
 Estudiar la Documentación Requerida por la Autoridad Laboral
 Describir las Funciones del Técnico de Prevención de Nivel Básico
Conocer los Fundamentos de Primeros Auxilios
 Entender las Pautas de Actuación en Primeros Auxilios
 Comprender la Previsión de Primeros Auxilios
 Conocer el Material de Primeros Auxilios
 Estudiar la Valoración de los Signos Vitales
 Aprender la Reanimación Cardiopulmonar
 Conocer el Tratamiento de Lesiones
Resultado esperados
Al finalizar la acción formativa los participantes serán capaces de:
 Promover los comportamientos seguros y la correcta utilización de los equipos de trabajo
y protección, y fomentar el interés y cooperación de los trabajadores en una acción
preventiva integrada.
 Promover, en particular, las actuaciones preventivas básicas, tales como el orden, la
limpieza, la señalización y el mantenimiento general, y efectuar su seguimiento y control.
 Realizar evaluaciones elementales de riesgos y, en su caso, establecer medidas
preventivas del mismo carácter compatibles con su grado de formación.
 Colaborar en la evaluación y el control de los riesgos generales y específicos de la
empresa, efectuando visitas al efecto, atención a quejas y sugerencias, registro de datos, y
cuantas funciones análogas sean necesarias.
 Actuar en caso de emergencia y primeros auxilios gestionando las primeras
intervenciones al efecto.
 Cooperar con los servicios de prevención, en su caso
84
Cuadro 42
Introducción y Desarrollo de Actividades del Proceso Elaboración de
las Galletas Club Social en la Línea 11
Curso Introducción y desarrollo de Fecha
actividades del proceso elaboración de Enero 2016
las galletas club social en la línea 11
Objetivo:
Instruir a todo el personal que labore y opere en la línea número 11, que se dedica a la
elaboración de las galleta club social original maneje y tenga información, de cada una de
las aéreas que compete a esta línea, al igual que cada una de sus operaciones.
Recursos
Responsables Dirigido
necesarios:
 Supervisor de turno  Operarios fijos de la  Video beams
 Supervisor de cracker línea 11  Lápiz
Apoyo  Operarios nuevo  Guía del material
ingreso  laptop
 Operario seleccionado por los  Operarios rotativos  refrigerio
supervisores
Duración 8 horas Frecuencias Trimestral
Contenido
 Estructura organizativa de la empresa.
 Introducción al proceso de elaboración de gallete club social.
 En qué consiste el Proceso de elaboración de galleta club social.
 Descripción del funcionamiento de la línea 11.
 Obtención de la Materia Prima
 Tiempos de preparación y parámetros de control
 Objetivos del Proceso de elaboración de galleta club social.
 Materiales y Herramientas utilizadas en el proceso
 Operaciones para llevar a cabo el proceso
 Inspecciones requeridas en el proceso
Resultado esperados
Compresión Integral del proceso de elaboración de galletas club social original ,

identificación de puntos claves y control sobre los mismos.
85
Cuadro 43
Curso de motivación Actitudes y Motivación al Trabajo
Curso de Modificación de
Fecha
Actitudes y Motivación en el
Enero 2016
Trabajo
Objetivo:
Las actitudes negativas y la falta de motivación originan problemas que impactan severamente en la
productividad y en el éxito de la organización. Cuando descubra que sus compañeros de trabajo o sus
colaboradores tengan un bajo rendimiento, invítelos a participar en un evento en donde descubrirán el
gran potencial que tienen y de lo que son capaces de lograr, no solo por el dinero que reciben, sino por
su sentido de realización personal. El evento responde a la necesidad que tiene la empresa de contar
con colaboradores motivados y comprometidos, que logren objetivos comunes y disfruten produciendo
resultados de alta calidad.
 Supervisor de turno  Operarios fijos de la línea 11  Video beams.
 Supervisor de cracker  Operarios nuevo ingreso  Lápiz
Apoyo  Operarios rotativos  Guía del material
 laptop
 Operario seleccionado por los  refrigerio
supervisores
Duración 8horas Frecuencias Semestral
Contenido
Rendimiento laboral  Revisión de desempeño
 Diagnóstico de las causas de un mal  Política de compensación
rendimiento  Carrera profesional
 Razones por las que trabaja la gente Delegación
 Conclusiones sobre motivación laboral  Definición
Modelo de motivación laboral  Responsabilidades
 Características del trabajo  Necesidad de delegar
 Estados psicológicos Habilidades de delegación
 Resultados  Auto-evaluación
Herramientas de motivación laboral  El "decálogo" de la delegación
 Dirección por objetivos  Obstáculos para delegar
 Horario flexible Liderazgo situacional
 Equipos auto-dirigidos  Modelo
 Rotación de puestos  Casos prácticos utilizando el modelo
 Liderazgo situacional
 Enriquecer el puesto de trabajo
Resultado esperados
Los participantes de los cursos de Modificación de Actitudes y Motivación en el Trabajo aprenderán a:
 Valorar La importancia que tiene generar cambios personales y laborales productivos.
 Identificar las características básicas de un triunfador.
 Identificar las motivaciones personales en el trabajo.
 Valorar la importancia que tienen las actitudes positivas y la motivación en el trabajo, para beneficio
propio y de la empresa.
 Aplicar los ajustes de actitud que provoquen mayor compromiso en el trabajo.
86
Cuadro 44
Comunicación Efectiva
Fecha
Curso de comunicación efectiva Enero 2016
Objetivo:
Todo el personal este en capacidad de demostrar sus habilidades de comunicación práctica

y de relaciones interpersonales, y de compartir sus motivaciones con su personal, a fin de
optimizar sus interacciones consigo mismo y con sus supervisados, estimulándolos para que
ellos identifiquen sus motivaciones y trabajen siendo verdaderamente efectivos.
 Supervisor de turno  Operarios fijos  Video beams

 Supervisor de cracker de la línea 11  Lápiz
 Operarios nuevo  Guía del material
Apoyo ingreso  Laptop
 Operarios  Refrigerio
 Operario seleccionado por los rotativos
supervisores
Duración 8 horas Frecuencias Semestral
Contenido
Introducción
La Comunicación
Cómo funciona la Comunicación
Factores que afectan la fidelidad de la Comunicación
Barreras que afectan la Comunicación
Procesos cognitivos y comunicación Interpersonal
Qué es Escuchar
Trece principios para desarrollar la Escucha
Resultados de la Escucha Activa
La Escucha empática
Las Creencias y Valores
Comunicación como proceso
Las relaciones personales y el proceso de comunicación
Destrezas básicas para comunicarse efectivamente
Asertividad
Patrón de conducta sumisa
Conducta Agresiva
Conducta Asertiva
Técnicas de Feed-Back
Resultado esperados
Ampliar la capacidad de expresión verbal y no verbal de cada uno de individuos, de manera

individual y entre los mismo, que laboran, desarrollar el trabajo para mejorar la comunicación
y así una ejecución de las actividades.
87
Cuadro 45
Verificación de Asistencia al Curso
Fecha:
Control de Asistencia
Duración:
Curso: Lugar: Área:
Facilitador: Turno:
N° Nombre y Apellido Ficha/cedula Cargo Firma
88
Fase IV. Plan de Motivación para el Logro
Para mejorar el desempeño y motivación de los trabajadores involucrados

en el área de producción de la línea número 11 de la empresa Kraft Foods,
se propone un plan de motivación para el logro de excelencia de la
organización, se presenta a continuación:
1. Establecer un programa de sugerencias donde estimulan, se evalúan
se lleva a cabo sugerencias realizadas por los empleados a través de un
buzón de sugerencias realizado por la empresa, recompensando a aquellos
que ofrecen ideas con aplicaciones prácticas y que generen resultados para
la organización.
2. El programa empleado del año es un instrumento para el
reconocimiento y la motivación de los empleados que se realiza en dos
etapas. Empleados del mes, empleados para la categoría empleado regional,
y estos a su vez, son homenajeados en sus respectivas unidades de trabajo
recibiendo un premio personalizado y el certificado de reconocimiento por su
excelente trabajo realizado durante el año, además de optar al título de
empleado nacional.
3. Actividades grupales, estas actividades deben promover la
participación y desenvolvimiento de los empleados del área de producción
para que constituyan un beneficio en la motivación de la fuerza laboral con
el objetivo de fomentar vínculos de compañerismo y socialización entre los
empleados.
4. Lluvias de ideas. Fomentar la reunión entre los empleados para
intercambiar ideas y conceptos en relación a temas o problemas que
conciernen al área de producción, con el fin de aprovechar la información
que se vierta en te evento. Se realizara mediante reuniones de mesa
redonda que se llevara a cabo cada tres meses, procurando que todo los
empleados participen en esta práctica para hacerle sentir que son tomas en
cuenta y que su opinión como individuo es importante.
89
Fase V. Formato de Seguimiento y Control
Para organizar los datos que se obtienen durante los procesos de

mezcla y laminación se establecen formatos de seguimiento y control de
las variables que influyen en el proceso de elaboración de las galletas club
social original en la línea número 11 de la empresa.
En el Cuadro 46 se presenta el formato de seguimiento y control para el

área de mezcla y en el cuadro YY el formato de seguimiento y control para
el área de laminación. Es importante acotar que los códigos para ambos
formatos serán F-ML-002 y F-LM-002 respectivamente.
En el formato referido al área de mezcla, se comprende las tres (03)

etapas establecidas para la elaboración de las galletas y adicional una
serie de casillas como los ingredientes a utilizar en cada una de las fases,
los proceso previo que se requiere la realizar dicha esta de mezcla.
Finalmente se observa una parte que dice medición, en donde se

recomienda realizar la medición del pH antes de introducir la mezcla al
cuarto de fermentación, puesto que gracias a los estudios podemos tener
un rango o estimado de cuanto valor le puede alterar el horno con
Respecto a pH el horno. Con el uso de este formato se puede garantizar
que lo que entre a horno cumpla con las especificaciones a nivel de pH y
además tener un mejor control del proceso.
Por otra parte, no existe ningún documento que indique o tenga como
referencia los valores con los que se trabaja el área de laminación, el
formato propuesto en el Cuadro 47.
Este formato servirá de guía, de respaldo, puesto que si se registran los

valores con respecto a los tableros del área de laminación, permite un
mejor control y reducir las posibles fallas encontradas.
90
Cuadro 46
Formato de Seguimiento y Control para Mezcla
Fecha:
Formato de seguimiento y Código F-MZ-002
control para mezcla
Etapa 1:
Temperatura de la
Proceso Tiempo
Ingredientes Cantidad chaqueta
Previo
Paso Proceso Cantidad
Etapa 2:
Temperatura de la
Proceso Tiempo
Chaqueta
Ingredientes Previo Cantidad
Etapa 3 :
Temperatura de la
Proceso Tiempo
Ingredientes Cantidad Chaqueta
Previo
Medición
Temperatura
Humedad Valor asignado Rango
91
Cuadro 47
Formato de Seguimiento y Control de Laminación
Fecha:
Formato de seguimiento y
control de laminación Código: F-lM-002
Pag: 1/2
Tablero número 1
Nombre Rango Valor actual Valor asignado
Sheeter
Lona 1er
Rodillo
Lona 2do
Lona 3er
Tabla
Retrating
Extending
Tablero número 2
Laminador 2 gauge roll
Laminador outeed
conveyor
Tablero número 3
Gauge roll gap mm
Velocidad del rodillo
Velocidad de la lona
Tablero número 4
Abertura del rodillo
Velocidad de la lona
Tablero número 5
Apertura del rodillo lado
del operador
Apertura del rodillo lado
opuesto
calibrador final
Lona del rodillo calibrador
final
Lona de reposo
92
Cuadro 47 (Cont.)
Formato de seguimiento y control de laminación
Fecha:
Formato de seguimiento Código: F-LM-002
y control de laminación Pag: 2/2
Tablero número 6
Lado inverso o opuesto
CORTE
Lado inverso o opuesto
IMPRESION
Lado del operario CORTE
Lado del operario
IMPRESION
Tablero número 7
Cascada principal de la
lamina
R.P.M de la laminadora o
tren de laminación o corte
Separador SCRAP
Lona de transferencia
Lona de puente de entrega
Malla del salero
Tablero número 8

Metering shaft
Distribuition plates
Cabe destacar, que ambos formatos propuestos al implementarlos sirven

para; primero establecer un registro detallado de cada una de estas
operaciones; segundo sirve como referencia, para el personal rotativo y
tercero establecer un control de las áreas como mezcla y laminación a fin de
garantizar que la mezcla llegue en óptimas condiciones al área de horno.
93
Fase VI. Determinación de los Indicadores de Gestión
Definición de los Indicadores Gestión
Los indicadores integran la propuesta de gestión, con la finalidad que se

realice el seguimiento debido al proceso. Estos nos proporcionan información
para la toma de decisiones estratégicas en el momento de que ocurre la
desviación. Los indicadores de gestión en la línea de producción 11 para el
proceso de elaboración de las galletas club social original es medir, controlar
y mejorar los resultados del proceso de productivo de la pasta.
Con el diseño de los indicadores propuestos se pretende medir el
desempeño de cada etapa del proceso de elaboración de las galletas club
social original en la línea número 11 en la empresa Kraft Foods, los cuales
permitirán reflejar el comportamiento de dichos proceso de producción de
forma cuantitativa, que al ser comparado con algún otro nivel de referencia,
se podrán tomar acciones correctivas o preventivas para solución o mejora
del mismo.
Para hacer la gestión se propuso un registro de llenado, que permite
realizar el llenado del formato de indicadores de gestión. (Ver Anexo B).
Codificación de los Indicadores de Gestión
Para llevar un registro e identificar los indicadores de gestión propuestos

se utilizó el código alfanumérico establecido por la empresa tal como se
muestra en el Gráfico 9.
Formato de los Indicadores de Gestión
Para el diseño del formato se requiere la presentación de cada uno de los

elementos que constituyen el formato de los indicadores de gestión. Dichos
elementos se presentan en el Cuadro 46, el código del formato para los
94
indicadores en la Gráfico 7, los códigos de los Indicadores de Gestión en la
Cuadro 48
I - XXXX - YYY
Línea 11
Indicador
Gráfico 7. Codificación de los Indicadores de Gestión
Cuadro 48
Elementos del Formato de los Indicadores de Gestión
Fecha:
Elementos del Formato de los
Indicadores de Gestión
Elementos Descripción
1 Logotipo Identificación de la empresa.
2 Fecha Día, mes y año en el que se elaboró el formato.
3 Área Indica el área donde se aplica el indicador.
4 Codificación Representa la numeración del formato
5 Nombre Se refiere al nombre el indicador.
6 Frecuencia Son los intervalos de tiempo en que se realizarán las
mediciones.
7 Meta Se indica la meta o nivel a alcanzar.
8 Definición Es la expresión matemática que cuantifica el estado de la
Operacional característica que se desea controlar.
9 Objetivo Debe reflejar ¿para qué? Se emplea el indicado.
10 Tipo de Indicador Representa la importancia del indicador.
11 Acción Representa las acciones correctivas que se deben aplicar en
Correctiva caso de una desviación
12 Responsable Especifica la persona encargada de controlar la información
suministrada por el indicador.
13 Elaborado por Indicar el nombre de la persona que realiza el formato.
14 Aprobado por Indica el nombre de la persona aprobó el indicador.
95
Cuadro 49
Códigos de los Indicadores de Gestión
Fecha:
Códigos de los Indicadores Enero 2016
de Gestión
Indicador de gestión Descripción Frecuencias Códigos
Control de tiempo Indica el tiempo real Semanal ILN11001

estándar de producción
Indica el total de
Materia prima que a
Materia prima Mensual
sido reprocesada ILN11002
Reprocesada
detalles técnicos en
su elaboración.
Cumplimiento de la Indica la cantidad de

Producción Planificada Producto terminado Mensual ILN11003
al Mes realizado
Cantidad de cursos
realizados con Anual
Personas capacitadas ILN11004
respecto a los cursos
programados.
Indica las horas

Capacitación al dictadas en el curso
anual ILN11005
personal por las horas
programadas
A continuación se muestra a través de Cuadro 50 el formato de los

indicadores de gestión realizados
96
Cuadro 50
Formato de Indicadores de Gestión
Fecha:
INDICADORES DE Código:
GESTION
Pág.
Área:
Nombre :
Frecuencia : Meta
Definición
Operacional
Objetivo:
Acción correctiva:
Tipo de Indicador:
Responsable :
Elaborado por: Reyna Suarez Aprobado por: Félix Pineda
97
Cuadro 51
Indicador de Gestión para el Control de Tiempo Estándar de Producción
Fecha: Enero 2016
INDICADORES DE Código: ILN11001

GESTION
Pág:1/5
Área: Producción
Nombre :Control de tiempo estándar
de producción
Frecuencia : Trimestral Meta
Definición
Operacional
Objetivo: Controlar los tiempos de Producción
Acción correctiva: En caso de alguna anomalía notificar a la alta gerencia y

ejecutar el plan de acción.
Tipo de Indicador: Eficiencia de la Gestión.
Responsable : Supervisor de Producción y Jefe de Producción
98
Cuadro 52
Indicador de Gestión para el Control de Materia Prima Reprocesada
Fecha: Enero 2016
INDICADORES DE Código: ILN11002

GESTION
Pág.2/5
Proceso: Mezclado Nombre : Materia prima

Reprocesada
Frecuencia : Mensual Meta : < 8%
Definición
Operacional
Objetivo: Controlar los kilogramos de materia prima que es reprocesada

Tipo de Indicador: Eficiencia de la Gestión.
Responsable : Jefe de Producción
99
Cuadro 53
Indicador de Gestión para el Control de Materia Prima Reprocesada
Fecha: Enero 2016
INDICADORES DE
GESTION Código: ILN11003
Pág.3/5
Área: Producción Nombre :Cumplimiento de la

Producción Planificada al Mes
Frecuencia : Mensual Meta :>0,85
Definición
Operacional
Objetivo: Medir la productividad mensual del proceso

Tipo de Indicador: Eficacia de la Gestión.
Responsable : Supervisor de Producción y Jefe de Producción
100
Cuadro 54
Indicador de Gestión para el Control de Capacitación al Personal
Fecha: Enero 2016
INDICADORES DE
Pág.4/5
Área: Producción Nombre : Capacitación al personal
Frecuencia : Mensual Meta: 100%
Definición
Operacional
Objetivo: Verificar el cumplimiento del programa de capacitación pautado

por la empresa
Acción correctiva: En caso de alguna anomalía notificar al jefe del

departamento de mantenimiento y ejecutar el plan de acción.
Tipo de Indicador: Efectividad de la Gestión.
101
Cuadro 55
Indicador de Gestión para el Control de Personas Capacitadas
Fecha: Enero 2016
INDICADORES DE
Pág.5/5
Área: Producción Nombre : % Personas Capacitadas
Frecuencia : Mensual Meta: 100%
Definición
Operacional
Objetivo: Verificar el cumplimiento del programa de capacitación pautado por

la empresa
Acción correctiva: En caso de alguna anomalía notificar al jefe del

departamento de mantenimiento y ejecutar el plan de acción.
Tipo de Indicador: Efectividad de la Gestión.
102
Fase VII Plan de Acción 5W y 1H
El método 5 W y 1 H es una herramienta de análisis que apoya la

identificación de los factores y condiciones que provocan problemas en los
procesos de trabajo o la vida cotidiana. Las 5 W vienen del inglés, y son
Who, What, Where, When, Why (quién, qué, dónde, cuándo, por qué), ésta
última (why, por qué), tantas veces como sea necesario (al menos 5 veces
como sugería el Dr. Edwards Deming) y se incluye la H, "How" (cómo).
Cuando identificamos un problema y preguntamos varias veces ¿por
qué?, las respuestas nos muestran una jerarquía vertical de problemas, en
donde la primera respuesta es "el gran problema" a partir del cual se pueden
identificar una serie de condiciones que lo crean, y que se relacionan entre
sí. Esta serie de condiciones "problema" muestran un esquema más claro de
lo que es el "verdadero problema".
Cada una de las preguntas planteadas, se debe a:
What: desea responder a la pregunta: ¿Qué se debe hacer?
Why: se debe responder a la pregunta: ¿Por qué, es decir, las razones
que justifican lo que se debe hacer?
When: el objetivo es responder a la pregunta: ¿Cuándo se debe realizar la
acción?
Where: queremos saber: ¿Dónde se realizará la acción (por ejemplo, un
departamento o área de la empresa)?
Who: la pregunta a responder es: ¿Quién va a hacer? ¿Quién va a
ayudar? ¿Quién es responsable de implementar la acción?
How: queremos saber: ¿Cómo se va a hacer? incluye los detalles del
proceso para alcanzar el objetivo predefinido.
Un ejemplo más detallado se presenta en el siguiente Cuadro 56
103
Cuadro 56
5w y 1h
Fecha:
5W y 1 H Enero 2016
WHAT ¿QUE? WHY ¿POR QUE?
¿Qué se hace ahora? ¿Por qué se hace así ahora?

¿Qué se ha estado haciendo? ¿Por qué debe hacerse?
¿Qué debería hacerse? ¿Por qué hacerlo en ese lugar?
¿Qué otra cosa podría hacerse? ¿Por qué hacerlo en este momento?
¿Qué otra cosa debería hacerse? ¿Por qué hacerlo de esta manera?
WHO ¿QUIEN? WHERE ¿DONDE?
¿Quién lo hará? ¿Dónde se hará?

¿Quién lo está haciendo? ¿Dónde se está haciendo?
¿Quién debería estarlo haciendo? ¿Dónde debería hacerse?
¿Quién otro podrá hacerlo? ¿En qué otro lugar podría hacerse?
¿Quién más debería hacerlo? ¿En qué otro lugar debería hacerse?
WHEN ¿CUANDO? HOW ¿COMO?
¿Cuándo se hará? ¿Cómo se hace actualmente?

¿Cuándo terminará? ¿Cómo se hará?
¿Cuándo debería hacerse? ¿Cómo debería hacerse?
¿En qué otra ocasión podría hacerse? ¿Cómo usar este método en otras
¿En qué otra ocasión debería áreas?
hacerse? ¿Cómo hacerlo de otro modo?
104
Una vez terminada la etapa de determinación de los indicadores de
gestión se implementó la propuesta de la metodología de 5W y 1H. Con el
propósito de hacer relevancia a la mejora continua, puesto que es de vital
importancia controlar el sistema productivo evaluando el progreso y
desempeño de las metas propuestas, es por tal razón se implementó la
aplicación de la estandarización por medio de los manuales operacionales
estandarizados, por lo contrario si los resultados no son favorables en el
proceso de refinación del azúcar se deben de aplicar las acciones correctivas
a través de la metodología 5W y 1H.
A continuación en el Cuadro 57 se muestra la aplicación de la técnica 5 W
y 1 H, para actuar en caso de generarse no conformidades
105
Cuadro 57
Plan de Acción para Eliminar Acciones Correctivas
Fecha :
5W+1H
Enero 2016
Plan de Acción para eliminar acciones correctivas
¿Qué? ¿Quién? ¿Por qué? ¿Cómo?

¿Cuándo? ¿When? ¿Dónde? ¿Where?
¿ What? ¿Who? ¿Why? ¿How?
Determinar las causas que
Supervisor y Jefe de Cuando el indicador este Para cumplir con las metas Verificando cada etapa
impiden llegar a la
producción por debajo de la meta. Área de Producción del departamento del proceso.
producción fijada
Inspeccionando la
Supervisor y Jefe de Cuando el indicador este Para cumplir con las metas materia prima revisando
producen el alto consumo de
producción por debajo de la meta. Área de Producción del departamento los parámetros de
la materia prima estimada
calidad del producto
Supervisor y Jefe de Cuando el indicador este Para cumplir con las metas Disminuyendo los
impiden mantener el tiempo
107
producción por debajo de la meta. Área de Producción del departamento tiempos de desviación
de producción
Inspeccionando los
Controlar la cantidad de Supervisor y Jefe de Cuando el indicador este Para cumplir con las metas
Área de Producción parámetros de calidad
materia reprocesada producción por debajo de la meta. del departamento
del producto
Determinar las causas que Controlando y realizar

Supervisor y Jefe de Cuando el indicador este Para cumplir con las metas
permiten el alto volumen de Área de Producción un seguimiento de la
producción por debajo de la meta. del departamento
desperdicio materia prima
Comparando los cursos
Supervisor y Jefe de Cuando el indicador este Para cumplir con las metas programados con
Revisar los cursos Área de Producción
producción por debajo de la meta. del departamento respecto a los realizados
programados
y el tiempo de duración
Cuando el indicador este
por debajo de la meta. Comparando las
Llevar un registro de las
Supervisor y Jefe de Para cumplir con las metas personas capacitadas
personas que serán Área de Producción
producción del departamento con respecto a las
capacitadas
personas por capacitar
106
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones
Luego de realizar el presente trabajo de investigación, se determinó que

en la empresa Kraft Foods Barquisimeto estado Lara C.A., se evidencia la
existencia de fallas y deficiencias dentro del proceso de elaboración de
galleta club social original en la línea número 11, obteniendo así detalles
importantes de la situación actual, entre las que se mencionan:
1. No se cuenta con una documentación de los parámetros operativos
establecidos para la realización de cada actividad dentro del proceso de
elaboración de galletas club social en la línea número 11.
2. En la observación directa y la entrevista no estructurada, se evidenció
que no existen instrucciones de trabajo definidas para cada cargo, de las
actividades que realizan en la línea número 11, para la elaboración de las
galletas club social original, por lo que el operario realiza el trabajo de forma
empírica.
3. Con la aplicación de la tormenta de ideas y el diagrama de causa y
efecto, se pudo conocer la relación entre los factores causales y los efectos
que ocasiona y/o generan incumplimiento en la meta producción, todos estos
factores fueron analizados, clasificados y ponderados y así obtener
resultados numéricos y poder formular acciones correctivas adecuadas.
4. Carencias en la aplicación de programas dirigidos a la capacitación del
personal operativo, entrante y fijo, lo que conlleva a debilidades dentro de la
líneas número 11 y en cada una de las áreas que la conforman.
5. Es importante que todo el personal, nuevo, fijo y rotativo de la línea
número 11 que se dedica a la elaboración de galletas club social original,
107
conozca a fondo la importancia la estandarización en los tiempos y las
herramientas a utilizar, razón por la cual se realizó un programa de
capacitación y un control de asimilación del mismo para asegurarse que todo
el personal reciba la inducción respectiva y verificar la funcionalidad del
mismo.
6. Se realizaron procedimientos de operación estándar así como una
planificación en los programas de capacitación, los cual deberán ser
aplicados constantemente al proceso de elaboración de galletas club social
original en la línea número 11.
7. Se elaboró un Plan de acción basado en el ciclo 5W- 1H y observar
los resultados a las metas estipuladas en la capacitación, el cual deberá ser
aplicado con el formato de acciones correctivas para disminuir las
deficiencias.
En el diseño de la propuesta se desarrollaron 7 fases, comenzando por la
estandarización de los tiempos de operación, para ello se realizó un estudio
de tiempos, se normalizaron las actividades del proceso, a través de la
elaboración de los procedimientos operacionales estándar, de un plan de
capacitación del personal, un plan de motivación para el logro, seguido de
formatos de seguimiento y control, para evaluar el proceso se establecieron
indicadores de gestión y el plan de acciones correctivas 5W y 1 H. Con los
resultados conseguidos durante el desarrollo del trabajo se estandarizó las
actividades del proceso de elaboración de las galletas club social, garantizar
que en cada fase y operación del proceso se realice de la manera más
óptima posible, reduciendo así la cantidad de despedidos y paradas.
Con esto se logrará obtener beneficios en el proceso, siendo más
eficiente, formatos de cómo deben realizarse las actividades de manera
correcta y contar con un personal capacitado. A través de la aplicación de
estas técnicas, se mejorara el proceso dentro de la empresa.
108
Recomendaciones
De acuerdo a la situación actual de la compañía y sobre las conclusiones

anteriormente presentadas se define una serie de sugerencias las cuales se
detallan a continuación:
1. Instruir al personal para el uso de formatos de Procedimientos
Operacionales (POE) y llevar un registro de los tiempos establecidos para
cada actividad y área.
2. Es necesario que exista una mayor supervisión para poder chequear
si los operarios están realizando el trabajo debidamente.
3. Mantener el orden y limpieza en el área dentro de la línea 11.
4. Poner en práctica el programa de capacitación propuesto para
operarios, entrantes y fijos, con la finalidad de optimizar sus conocimientos.
5. Realizar un constante seguimiento de todas las actividades, revisando
y evaluando los resultados.
6. Desarrollar e implementar el plan de acción propuesto y tomar las
acciones correctivas para disminuir las deficiencias.
Finalmente, se recomienda la implementación de la propuesta diseñada
con el propósito de disminuir los tiempos de operación, al mismo tiempo de
generar soluciones a aquellas deficiencias que influyen negativamente al
proceso de elaboración de las galletas club social original en la línea número
11 de la empresa Kraft Foods.
109
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112
ANEXOS
113
ANEXO A
TABLA GENERAL ELECTRIC
114
Fuente: Burgos F. (2005). Ingeniería de Métodos Calidad Productividad.
2da Ed. (p.227)
115
ANEXO B
TABLA PARA CALIFICAR LA VELOCIDAD POR EL MÉTODO
WESTINGHOUSE
116
2da Ed. (p.261)
117
ANEXO C
TABLA DE TOLERANCIAS TÍPICAS
118
2da Ed. (p.361)
119
ANEXO D
FOTOGRAFÍAS
120
ANEXO E
CARTA DE LA EMPRESA
121
122
ANEXO F
RESUMEN CURRICULAR
123
124

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Para llevar a cabo la estandarización de proceso de elaboración de galleta

Revisión Documental y Electrónica

Para poder implementar como herramienta de mejora continua la

La idea principal que aporta Crosby (1987) sobre la calidad se refiere,

La calidad no cuesta, lo que cuesta son las cosas que no tienen

Según Deming (1989) la calidad es “un grado predecible de uniformidad y

Según informa el diccionario de la Real Academia Española (2008), este

Burgos (2003), lo define como

Los procesos se clasifican:

Según el tipo de flujo del producto

Según el tipo de servicio al cliente

Taylor (2008), conceptualiza la estandarización como “la redacción y

Se conoce como estandarización al proceso mediante el cual se realiza

Para Burgos (2005), el estudio de tiempo se refiere a

Una técnica de medición del trabajo empleada para registrar los

En consecuencia, Burgos (ob.cit) señala que el tiempo estándar es una

Las ventajas del tiempo estándar son:

Como lo señala Salazar B. (2012),

Burgos (1999) define productividad desde el punto de vista económico

Dicho de otra manera, es la relación entre lo producido en calidad,

Diagrama de Enfoque de Procesos

Se denomina diagrama de enfoque de procesos o caja negra a aquel

Diagrama de Flujo de Proceso

Según Burgos (2005), señala que es “la disposición de las operaciones,

Inspección: tiene lugar una inspección cuando un objeto, es

Almacenaje: tiene lugar un almacenaje cuando un objeto se

Demora: se origina cuando las condiciones, excepto

Actividad Combinada: cuando es necesario indicar

Nota: Burgos F., (2003). Ingeniería de Métodos (p.32)

El diagrama de flujo de procesos será de gran importancia en el proyecto,

El presente estudio se encontró enmarcado bajo la modalidad de proyecto

En cuanto a Hutchinson (2007) establece

Un proyecto técnico es la documentación que respalda el proceso

En función a lo expuesto anteriormente, se determinó las no

Para la ejecución de este proyecto técnico fue indispensable limitar la

Unidad Sujeto de Fecha:

Los objetos de la unidad de estudio se encontró representada por todas

Unidad Objeto/Equipos Fecha:

Asimismo, en el Cuadro 4 se especificaron las herramientas que estas

Nota: Elaborado con datos suministrado por la empresa.

Estructura del Proyecto

Se desarrolló la estandarización en la línea 11 dedicada a la elaboración

Estructura del Diseño del Fecha:

Etapa Descripción Acciones a Realizar

Etapa I: Diagnóstico de la Situación

En esta etapa, primeramente se recolectaron todos los datos para la

La observación directa es uno de los más utilizados, por su eficacia,

1. Los operarios realizan el trabajo de pie y en su mayoría es repetitivo.

Un diagrama de flujo es una representación gráfica de un proceso. Cada