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PRESENTADO POR:
GRUPO: 212023_49
PRESENTADO A:
NATALIA MOLINA
TUTORA
GESTIÓN DE LA CALIDAD
CEAD ACACIAS
2018
Objetivo General
Identificar los actores del curso y hacer un reconocimiento de las referencias bibliográficas
a fin de conocer el contenido temático a tratar.
Objetivos Específicos
Empresa donde
Integrantes del Ubicación Correo Teléfono / Cargo
Usuario Skype Celular Trabaja (Opcional)
Grupo Geográfica Electrónico
(Opcional)
natalia.molina@unad.edu.c (8) 2654385 Ext:
Natalia Molina Ibagué natalia.molina.arevalo UNAD Tutora/directora
o 1048224
natalia.molina@unad.edu.c (8) 2654385 Ext:
Natalia Molina Ibagué natalia.molina.arevalo UNAD Tutora/directora
o 1048224
Naila Solanyi
Granada Meta Nahig1924@gmail.com Naila.henao 3102035559 HDG Aux de Enfermería
Henao Pineda
Erika Johanna Acacias erikajjimenez@hotmail.co Montallantas
ejjimenez4 3132229738 Administradora
Jimenez Cubillos Meta m OMEGA
Yeisson A.
Villavicencio -
Castañeda Ypreciado.5@hotmail.com yeissonpreciado 3143070014 ALKOSTO S.A. Aux. Operativo
Meta
Preciado
Kelly Yojana Kelly.leon.ar@hotmail.co
León Ardila Bogotá DC Kelly.leon.ar 3163389868 - -
m
Wilman german Villavicencio -
rios forero Wige93@hotmail.com Will rios 3103485461 Coca cola, Femsa prevendedor
Meta
Actividad 3 Tabla de Síntesis de la Bibliografía del Curso
Unidad 2
2.1.3 Diagrama Causa-Efecto
Gutiérrez, H. (2013). Capítulo 6: Herramientas básicas para Seis Sigma. En Control estadístico de la calidad y
Seis Sigma. (pp. 147-149). México: McGrawHill. Recuperado de
http://bibliotecavirtual.unad.edu.co:2053/?il=280
2.1.4 Diagrama de Pareto
Gutiérrez, H. (2013). Capítulo 6: Herramientas básicas para Seis Sigma. En Control estadístico de la calidad y
Seis Sigma. (pp. 136-139). México: McGrawHill. Recuperado de
http://bibliotecavirtual.unad.edu.co:2053/?il=280
Unidad 3
3.3.1 Filosofía Organizacional de la Mejora Continua
Lefcovich, M. (2009). Kaizen: filosofía- cultura y ética de la mejora continua. Argentina: El Cid Editor | apuntes.
Recuperado de
http://bibliotecavirtual.unad.edu.co:2077/lib/unadsp/reader.action?ppg=17&docID=10317330&tm=146990061
7501
Finalmente, cabe señalar que para implementar con éxito esta filosofía, la empresa requiere altos niveles de
compromiso y disciplina por parte de todos sus colaboradores. El Kaizen debe verse no como un fin, sino como
un medio por el cual la organización puede alcanzar sus objetivos.
UNIDAD 3
3.2.3 Norma OHSAS 18001 y la nueva norma ISO 45001: Seguridad y Salud en el Trabajo
ICONTEC (2007). NTC OHSAS 18001:2007. Sistemas de gestión en seguridad y Salud Ocupacional.
Requisitos. Colombia: ICONTEC Internacional. Recuperado
de http://repository.unad.edu.co/handle/10596/8186
3.2.4 Definición de los Sistemas Integrados de Gestión: Sistema Integrado de Calidad, Medio Ambiente y
Seguridad y Salud en el Trabajo
Abad, P. (2012). Aspectos clave de la integración de sistemas de gestión. España: AENOR - Asociación
Española de Normalización y Certificación. Recuperado
de: http://bibliotecavirtual.unad.edu.co:2077/lib/unadsp/re
ader.action?ppg=7&docID=10637029&tm=147149164 3843
Esta norma internacional permite a una organización utilizar el enfoque a procesos, en conjunto con el clico
PHVA (Planificar, Hacer, Verificar, Actuar) y el pensamiento basado en riesgos, para alinear o integrar su
sistema de gestión de la calidad con los requisitos de otras normas de sistemas de gestión.
Especifica los requisitos para un sistema de gestión de la calidad cuando una organización:
Necesita demostrar su capacidad para proporcionar regularmente productos y servicios que satisfagan
los requisitos del cliente y los legales y reglamentarios aplicables
Aspira a aumentar la satisfacción del cliente a través de la aplicación eficaz del sistema
Todos los requisitos de esta norma son genéricos y se pretende que sean aplicables a todas las organizaciones
sin tipo o tamaño y producto o servicio.
Cada vez que se encuentre la palabra “NOTA” se dará por entendido que es una información que permite
orientar al lector para la comprensión o clarificación del requisito correspondiente.
Esta Norma se basa en los principios de la gestión de la calidad descritos en la Norma ISO 9000. Estos son:
Enfoque al cliente
Liderazgo
Compromiso de las personas
Enfoque a procesos
Mejora
Toma de decisiones basada en la evidencia
Gestión de las relaciones
Cabe aclarar que esta norma no incluye requisitos específicos de otros sistemas de gestión, tales como aquellos
para la gestión ambiental, de salud y seguridad ocupacional o la gestión financiera.
Los requisitos del SGC especificados en esta norma son complementarios a los requisitos para los productos y
servicios.
UNIDAD 2
Se usa para detectar las fallas potenciales en las que puede incurrir un proceso, producto, servicio, sistema y las
relaciona con el efecto que puedan ocasionar en el cliente.
Su objetivo principal es proteger al cliente facilitando la documentación para la prevención de fallos.
Términos básicos:
Para construir el AMEF es recomendable que el procedimiento se divida en dos partes, uno la identificación y
otro la Valoración.
DMAIC
-Definir´
Conocer quienes, con los clientes, que esperan, cuales son los medios de comunicación. Selección de proyectos
encaminados a satisfacer a los clientes, de acuerdo a la estrategia corporativa.
-Medir
Conocer como se mide el proceso, verificar si las mediciones son confiables, conocer la capacidad inicial del
producto/proceso.
-Analizar
Verificar la importancia de los factores que afectan el proceso. Filtrar causas potenciales.
-Mejorar
Descubrir cuál es la relación entre las variables críticas que afectan al producto/proceso. Identificar las
condiciones óptimas de operación.
-Controlar
Hacer que las ganancias se mantengan. Dar cumplimiento al sistema de calidad. Instalación de controles reales
para el proceso. Cierre de proyectos.
UNIDAD 3
3.2.3 Norma OHSAS 18001 y la nueva norma ISO 45001: Seguridad y Salud en el Trabajo
ICONTEC (2007). NTC OHSAS 18001:2007. Sistemas de gestión en seguridad y Salud Ocupacional.
Requisitos.
OHSAS 18001: Indica los requisitos para un sistema de gestión en seguridad y salud ocupacional (S Y SO),
para hacer posible que una organización controle sus riesgos de S y SO, y mejore su desempeño.
Establecer un sistema de gestión en seguridad y salud ocupacional (S y SO) con el fin de eliminar o
minimizar los riesgos para el personal y otras partes interesadas que pueden estar expuestas a peligros de
S y SO asociados con sus actividades.
Implementar, mantener y mejorar continuamente un sistema de gestión en S y SO.
Asegurarse de su conformidad con la política en S y SO establecida
Demostrar la conformidad con esta norma OHSAS mediante:
ISO 45001: Este documento especifica requisitos para un sistema de gestión de la seguridad y salud en el trabajo
(SST), y proporciona orientación para su uso, para permitir a las organizaciones proporcionar lugares de trabajo
seguros y saludables previniendo las lesiones y el deterioro de la salud relacionados con el trabajo, así como
mejorando de manera proactiva su desempeño de la SST.
3.2.4 Definición de los Sistemas Integrados de Gestión: Sistema Integrado de Calidad, Medio Ambiente y
Seguridad y Salud en el Trabajo
Aspectos clave de la integración de sistemas de gestión. España: AENOR - Asociación Española de
Normalización y Certificación.
La integración de sistemas de gestión es una decisión estratégica cada vez mas asumida entre las organizaciones,
que ven en ello una forma de mejora en su gestión.
El alcance de un sistema integrado de gestión se define como el conjunto de sistemas de gestión que lo
conforman. Es muy habitual asociar los sistemas de calidad, Medio Ambiente y Seguridad y Salud en el trabajo.
Una de las definiciones formales que han aparecido en la literatura para Sistema integrado de Gestión se debe a
Karapetrovic y Willborn (1998), ellos definen lo siguiente: “Enlazar dos sistemas de forma que resulte la pérdida
de independencia de uno o ambos, significa que estos sistemas están integrados”.
La caracterización de un sistema integrado de gestión puede realizarse a través del análisis de 3 elementos:
Uno de los aspectos que posiblemente permita conocer con mayor detalle y profundidad las características de
todo sistema de gestión es la relación de procedimientos escritos de que dispone, dado que son los documentos
que describen las principales actuaciones previstas en el sistema.
El alcance del sistema integrado de gestión viene definido por los sistemas de gestión que incorpora, mientras
que el alcance de un procedimiento escrito hace referencia a los sistemas de gestión a los que pertenece la
actividad que gestiona.
Mapa de procesos
El estudio sobre la implantación y ejecución integradas de los procesos permite conocer el grado de integración
operativa.
Un mapa de procesos es la representación gráfica y estructurada de las interrelaciones entre los procesos que
conforman el sistema de gestión. Así pues, el grado de integración del mismo se puede evaluar a partir del grado
de integración de cada uno de los procesos que lo conforman y sus interdependencias; es decir, a través de la
observación del comportamiento individual de cada uno de ellos.
Calidad:
Medio ambiente
1. Conocimiento claro de los clientes objetivo o segmento de cliente, que dentro del proceso de calidad del
servicio se encuentra en los elementos básicos.
2. Identificación clara de los procesos, objeto de la auditoria. Se debe iniciar con los procesos críticos
3. Elaboración de los ciclos del servicio con sus mapas y diagramas T
4. Definición de una metodología para los índices de satisfacción focalizados en los recursos, en las
actividades y en el producto final de cada proceso
5. Introducción de la auditoria como una estrategia permanente para de esa forma poder establecer la libreta
de calificaciones
6. Retroalimentación con los resultados de la auditoria, con el fin de que estas se conviertan en elemento de
mejora continua, logrando el compromiso del personal de contacto para poder desempeñarse bien frente
al cliente.
7. Obtención del compromiso de todos y cada uno de los integrantes del equipo de trabajo, para alcanzar
los objetivos de calidad en el servicio.
Indicadores de gestión
Es la relación entre las variables cuantitativas o cualitativa, que llevan a observar situaciones y tendencias
de cambio que se producen en el objeto o en el fenómeno observado, en los atributos del producto en
proceso, en el producto o servicio en sí, respecto a las metas esperadas, son un medio no un fin.
Nombre del Naila Solanyi Henao Pineda
Estudiante
Referencias Unidad 1
Bibliográficas 1.1.4 Enfoque al cliente
Gonzalés, A. (2009). La relación con el cliente: un activo a materializar. España: Ediciones Deusto.
Recuperado de
http://bibliotecavirtual.unad.edu.co:2077/lib/unadsp/reader.action?ppg=1&docID=10063074&tm=1469839286
240
ICONTEC. (2015). Principios de la gestión de la calidad. En NTC ISO 9000:Sistemas de Gestión de Calidad
– Fundamentos y vocabulario. (pp. i-ii). Colombia: ICONTEC Internacional. Recuperado
dehttp://repository.unad.edu.co/handle/10596/8186
Royero, J. (2009). Modelo integrado de control de gestión (MICG). Argentina: El Cid Editor|apuntes.
Recuperado
dehttp://bibliotecavirtual.unad.edu.co:2077/lib/unadsp/reader.action?ppg=16&docID=10316851&tm=1469843
915946
Unidad 2
2.1.1 Introducción a la Metrología
Escamilla, E. (2014). Metrología y sus aplicaciones. México: Larousse - Grupo Editorial. Recuperado de
http://bibliotecavirtual.unad.edu.co:2077/lib/unadsp/reader.action?ppg=92&docID=11013591&tm=147150399
9124
Unidad 3
3.1.1 Fundamentos Teóricos del Costo de Calidad
Roteta, J. (2010). Fundamentos Teóricos. En Cálculo de los costos no calidad. (p.p 1-23). Cuba: B - Sucursal
Extrahotelera Palmares Centro. Recuperado de
http://bibliotecavirtual.unad.edu.co:2077/lib/unadsp/reader.action?ppg=1&docID=10576983&tm=1471485875
393
Unidad 1
Síntesis de las
Referencias LA RELACION CON EL CLIENTE
Bibliográficas
Seleccionadas El capital en clientes está formado por dos elementos esenciales: el capital en marca y el capital en relaciones.
el capital en clientes es la nueva medicación para valorar la compatibilidad a largo plazo entre empresa y sus
clientes, y el crecimiento rentable esta relación va a proporcionar previsiblemente a la empresa.
Por tanto, la clave consiste en ofrecer un servicio de calidad y unas relaciones personalizadas,
independientemente del canal elegido por el cliente.
En el nuevo mundo impulsado por el cliente, una de las fuentes de “capital” más valiosa y escasa no es la que
proporciona capital financiero o estructural, sino la que capital humano. El capital humano es el de los activos
humanos de una empresa valorado según la competencia de empleados, su motivación y su satisfacción.
Para efectuar un cambio importante que le acerque a la cultura impulsada por el cliente, una empresa tiene
que atraer al talento adecuado, que sea compatible con sus valores, y, después, debe asegurarse de que esos
trabajadores reciben la formación apropiada para trabajar aplicando esos valores.
PRINCIPIOS DE LA GESTION DE CALIDAD
El modelo integrado de control de gestión es un conjunto de procesos que parten de las principales áreas
claves dentro del sistema organizacional, esto con el fin de diseñar indicadores y estándares basados en los planes
y programas estratégicos intentados por la organización.
El MICG es un mecanismo de medición de los intentos estratégicos por lograr con efectividad los objetivos
organizacionales.
El modelo integral de control de gestión se estructura de acuerdo con los siguientes procesos o fases:
Planeación del sistema a controlar.
Identificación de áreas claves, variables y procesos críticos.
Diseño del sistema de indicadores.
Diseño de o de los instrumentos de control.
Diseño de la presentación de la información.
Implantación del sistema de control
Unidad 2
INTRODUCCIÓN A LA METROLOGÍA.
Tipos de Metrología
Metrología Eléctrica
Metrología física
Metrología Mecánica
Metrología de Materiales
TOLERANCIAS
Las tolerancias de forma, orientación, perfil y control establecen la cantidad permitida que una superficie o
característica puede variar de la forma deseada implícita en el dibujo. Las expresiones de tolerancia de forma y
orientación se refieren a planicidad, rectitud, circularidad, cilindricidad, paralelismo, perpendicularidad y
angularidad.
Unidad 3
El análisis de los Costos de calidad permite aplicar técnicas de mejora a los productos y procesos. Esta
vinculación entre los costos y las herramientas de mejora es lo que garantiza, en última instancia, el éxito de los
programas de control de los Costos de Calidad.
Los principios de la gestión económica de la calidad en las organizaciones suministradoras se dividen por
estos efectos en
Lucrativas – No Lucrativas
Las lucrativas tiene como principal objetivo, obtener ganancia y las no lucrativas aumentar valor.
1.3.3. Manual de Procedimientos ICONTEC (2015). NTC ISO 9001:2015. Sistemas de gestión de la calidad.
Requisitos. Colombia: ICONTEC Internacional. Recuperado de:
http://repository.unad.edu.co/handle/10596/8186
2.1.2 Hojas y Listas de Verificación Gutierrez, H. (2013). Capitulo 6: Herramientas baicas para Seis Sigma. En
Control estadístico de la calidad y Seis Sigma. (pp. 142-146). Mexico: MCGrawHill. Recuperado de:
http://bibliotecavirtual.unad.edu.co:2053/?il=280
2.2.4 Gráficos de Control (X,s) Gutierrez, H. (2013). Capitulo 7: Carta de Control para atributos. En Control
estadístico de la calidad y Seis Sigma. (pp. 185-192). Mexico: MCGrawHill. Recuperado de
http://bibliotecavirtual.unad.edu.co:2053/?il=280
3. UNIDAD 3: COSTOS DE LA CALIDAD, SISTEMAS INTEGRADO DE GESTIÓN Y
ESTRATEGIAS DE MEJORA CONTINUA
3.3.3 Ciclo PHVA (Planificar, Hacer, Verificar y Actuar) o PDCA o Demming Cuatrecasas, A. L. (2012). El
Ciclo Deming y el Cilclo PDCA. En Gestión de la calidad total. (p.p 590-591). España: Ediciones Díaz de
Santos. Recuperado de: http://bibliotecavirtual.unad.edu.co:2077/lib/unadsp/re ader.act
Síntesis de las UNIDAD 1: CONCEPTOS, FILOSOFÍAS, GESTIÓN POR PROCESOS Y SISTEMAS DE GESTIÓN
DE CALIDAD
Referencias
Si empezamos por la raíz etimológica de la palabra calidad, esta tiene sus inicios en el término griego Kalos, que
significa "lo bueno, lo apto" y también en la palabra latina qualitatem, que significa "cualidad" o "propiedad".
Bibliográficas En este sentido, calidad es una palabra de naturaleza subjetiva, una apreciación que cada individuo define según
sus expectativas y experiencias, es un adjetivo que califica alguna acción, materia o individuo.
Seleccionadas
La calidad constituye el conjunto de cualidades que representan a una persona o cosa; es un juicio
de valor subjetivo que describe cualidades intrínsecas de un elemento; aunque suele decirse que es
un concepto moderno, el hombre siempre ha tenido un concepto intuitivo de la calidad en razón de la búsqueda
y el afán de perfeccionamiento como constantes del hombre a través de la historia.
La primera definición del concepto de Calidad Total, tal cual hoy lo conocemos, fue desarrolla por el Dr. Armand
Feigenbaun y publicada en una revista técnica de la época en el año 1957.
Puede decirse que la Gestión de la Calidad es consustancial a la actividad de la empresa. No obstante, durante
muchos años se desarrolló con criterios y aplicaciones dispares y su práctica fue ocasional e intuitiva. Es a partir
de la Segunda Guerra Mundial, cuando comienza a darse a la Gestión de la Calidad
el carácter de función específica y a hacerla aparecer de norma explícita en los organigramas de las Compañías.
Tomando ese momento como punto de partida para el análisis y resumiendo al máximo sus conclusiones,
podemos distinguir tres etapas diferentes y sucesivas que enunciaremos así:
El Control de Calidad.
El Aseguramiento de la Calidad.
La Calidad Total.
Calidad y su importancia
Es una herramienta básica para una propiedad inherente de cualquier cosa que permite que esta sea comparada
con cualquier otra de su misma especie.
La palabra calidad tiene múltiples significados, es un conjunto de propiedades inherente a un objeto que le
confiere capacidad para satisfacer necesidades implícitas o explicitas. La calidad de un producto o servicio es
la percepción que el cliente tiene del mismo, es una fijación mental del consumidor que asume conformidad de
este para satisfacer sus necesidades.
La importancia de implementar un sistema de gestión de la calidad radica en el hecho de que sirve de plataforma
para desarrollar al interior de la organización, una serie de actividades, procesos y procedimientos, encaminados
a lograr que las características del producto o del servicio cumplan con los requisitos del cliente.
La calidad se ha visto como la capacidad para identificar las necesidades y expectativas de los clientes y demás
partes interesadas para satisfacerlas, cumpliendo los requerimientos del producto o servicio ofrecido, esto
adquiere cada vez más importancia en la gestión de las empresas de ahí que los gerentes reconozcan que se
pueden obtener ventajas competitivas sustanciales mediante el desarrollo de sistemas de gestión de calidad.
La calidad se ha convertido en el mundo globalizado de hoy, en una necesidad ineludible para permanecer en el
mercado. Por ello los sistemas de gestión de la calidad basados en las normas ISO 9001, que reflejan el consenso
internacional en este tema, han cobrado una gran popularidad, y muchas organizaciones se han decidido a tomar
el camino de documentarlo e implementarlo.
La “Gestión de la Calidad” es el conjunto de acciones, planificadas y sistemáticas, que son necesarias para
proporcionar la confianza adecuada de que un producto o servicio va a satisfacer los requisitos dados sobre la
calidad.
Los grandes “compradores” se dieron cuenta que para garantizar que sus proveedores les enviaran los productos
cumpliendo sus especificaciones, era necesario que organizaran y documentaran todos aquellos aspectos de su
organización que pudieran influir en la calidad del producto que les suministraban. Todo ello debía estar
sistematizado y documentado, y por ello empezaron a obligar a sus proveedores a garantizar la calidad.
Un sistema de gestión de calidad (certificado o no), debe estar documentado con un manual de calidad y con
procedimientos e instrucciones técnicas y debe revisarse su cumplimiento a través de auditorías. Debe
contemplar todos aquellos aspectos que tengan incidencia en la calidad final del producto o servicio que presta
la organización. A continuación, se detallan los principios de la gestión de la calidad:
Enfoque al cliente: Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deben entender sus necesidades
actuales y futuras, cumplir con los requerimientos del cliente y tratar de, no solo alcanzar, sino exceder sus
expectativas.
Liderazgo: Los líderes crean el ambiente en el cual las personas pueden involucrarse totalmente en el logro de
los objetivos de la organización.
Implicación de todo el personal: Las personas, a todos los niveles, son la esencia de una organización y su total
implicación permite que utilicen sus habilidades en beneficio de esta.
Enfoque de proceso: Un resultado deseado se logra más eficientemente cuando los recursos relacionados y las
actividades se manejan como un proceso.
Relación de mutuo beneficio con proveedores: La habilidad de la organización y sus proveedores de crear
valor se incrementa por la relación de mutuo beneficio, en él se trata al proveedor como un socio más de la
organización.
En los últimos años han gozado de gran popularidad las normas de “Aseguramiento de la Calidad” de la serie
ISO 9000, y que actualmente han pasado a denominarse “Gestión de la Calidad” con una norma certificable: la
norma ISO 9001:2000.
Gestión por procesos:
La gestión de procesos o gestión basada en procesos es uno de los 8 principios de la gestión de la calidad. Su
importancia radica en que los resultados se alcanzan con más eficiencia cuando las actividades y los recursos
relacionados se gestionan como un proceso. La gestión basada en procesos fue uno de los grandes aportes de la
gestión de la calidad cuando nació como evolución del aseguramiento de la calidad.
En general, cualquier organización tiene establecida una gestión funcional, esto es, se trabaja en departamentos
con una definición clara de la jerarquía y se concentra la atención en el resultado de las actividades de cada
persona o cada departamento. Al adoptar un enfoque de gestión por procesos, no se elimina la estructura de
departamentos de la organización, pero se concentra la atención en el resultado de cada proceso y en la manera
en que éstos aportan valor al cliente.
Gestionar sus actividades con un enfoque basado en procesos proporciona a las organizaciones
múltiples ventajas:
Facilita la orientación al cliente
Mejora la eficacia y la eficiencia de las actividades
Ayuda a estructurar las actividades de la organización
Permite mejorar el seguimiento y el control de los resultados obtenidos
Facilita la planificación, el establecimiento de objetivos de mejora y la consecución de estos
Generalidades
La adopción de un sistema de gestión de la calidad es una decisión estratégica para una organización que le
puede ayudar a mejorar su desempeño global y proporcionar una base sólida para las iniciativas de desarrollo
sostenible.
Los beneficios potenciales para una organización de implementar un sistema de gestión de la calidad basado en
esta Norma Internacional son:
la capacidad para proporcionar regularmente productos y servicios que satisfagan los requisitos del
cliente y los legales y reglamentarios aplicables.
facilitar oportunidades de aumentar la satisfacción del cliente.
abordar los riesgos y oportunidades asociadas con su contexto y objetivos.
la capacidad de demostrar la conformidad con requisitos del sistema de gestión de la calidad
especificados.
Esta Norma Internacional puede ser utilizada por partes internas y externas. No es la intención de esta Norma
Internacional presuponer la necesidad de:
Los requisitos del sistema de gestión de la calidad especificados en esta Norma Internacional son
complementarios a los requisitos para los productos y servicios. Esta Norma Internacional emplea el enfoque a
procesos, que incorpora el ciclo Planificar-Hacer-Verificar-Actuar (PHVA) y el pensamiento basado en riesgos.
El enfoque a procesos permite a una organización planificar sus procesos y sus interacciones. El ciclo PHVA
permite a una organización asegurarse de que sus procesos cuenten con recursos y se gestionen adecuadamente,
y que las oportunidades de mejora se determinen y se actúe en consecuencia.
El pensamiento basado en riesgos permite a una organización determinar los factores que podrían causar que sus
procesos y su sistema de gestión de la calidad se desvíen de los resultados planificados, para poner en marcha
controles preventivos para minimizar los efectos negativos y maximizar el uso de las oportunidades a medida
que surjan.
El cumplimiento permanente de los requisitos y la consideración constante de las necesidades y expectativas
representa un desafío para las organizaciones en un entorno cada vez más dinámico y complejo. Para lograr estos
objetivos, la organización podría considerar necesario adoptar diversas formas de mejora además de la
corrección y la mejora continua, tales como el cambio abrupto, la innovación y la reorganización.
Ciclo Planificar-Hacer-Verificar-Actuar
Verificar: realizar el seguimiento y (cuando sea aplicable) la medición de los procesos y los productos y
servicios resultantes respecto a las políticas, los objetivos, los requisitos y las actividades planificadas, e
informar sobre los resultados.
El pensamiento basado en riesgos es esencial para lograr un sistema de gestión de la calidad eficaz. El concepto
de pensamiento basado en riesgos ha estado implícito en ediciones anteriores de esta Norma Internacional,
incluyendo, por ejemplo, llevar a cabo acciones preventivas para eliminar no conformidades potenciales, analizar
cualquier no conformidad que ocurra, y tomar acciones que sean apropiadas para los efectos de la no
conformidad para prevenir su recurrencia.
Para ser conforme con los requisitos de esta Norma Internacional, una organización necesita planificar e
implementar acciones para abordar los riesgos y las oportunidades. Abordar tanto los riesgos como las
oportunidades establece una base para aumentar la eficacia del sistema de gestión de la calidad, alcanzar
mejores resultados y prevenir los efectos negativos.
Las oportunidades pueden surgir como resultado de una situación favorable para lograr un resultado previsto,
por ejemplo, un conjunto de circunstancias que permita a la organización atraer clientes, desarrollar nuevos
productos y servicios, reducir los residuos o mejorar la productividad. Las acciones para abordar las
oportunidades también pueden incluir la consideración de los riesgos asociados. El riesgo es el efecto de la
incertidumbre y dicha incertidumbre puede tener efectos positivos o negativos. Una desviación positiva que
surge de un riesgo puede proporcionar una oportunidad, pero no todos los efectos positivos del riesgo tienen
como resultado oportunidades.
Esta Norma Internacional se relaciona con la Norma ISO 9000 y la Norma ISO 9004 como sigue:
ISO 9000 Sistemas de gestión de la calidad: Fundamentos y vocabulario, proporciona una referencia
esencial para la comprensión e implementación adecuadas de esta Norma Internacional.
ISO 9004 Gestión para el éxito sostenido de una organización: Enfoque de gestión de la
calidad, proporciona orientación para las organizaciones que elijan ir más allá de los requisitos de esta
Norma Internacional.
Esta Norma Internacional especifica los requisitos para un sistema de gestión de la calidad cuando una
organización:
necesita demostrar su capacidad para proporcionar regularmente productos y servicios que satisfagan
los requisitos del cliente y los legales y reglamentarios aplicables, y
aspira a aumentar la satisfacción del cliente a través de la aplicación eficaz del sistema, incluidos los
procesos para la mejora del sistema y el aseguramiento de la conformidad con los requisitos del cliente
y los legales y reglamentarios aplicables.
Todos los requisitos de esta Norma Internacional son genéricos y se pretende que sean aplicables a todas las
organizaciones, sin importar su tipo o tamaño, o los productos y servicios suministrados.
UNIDAD 2: TÉCNICAS ESTADÍSTICAS PARA EL CONTROL DE CALIDAD
La hoja de verificación, también llamada hoja de chequeo, planilla de inspección y hoja de control, es un formato
generalmente impreso utilizado para recolectar datos por medio de la observación de una situación o proceso
específico. Es una de las siete herramientas de calidad y hoy en Ingenio Empresa vamos a ver qué es y cómo se
elabora para la gestión del negocio. Una hoja de verificación o de chequeo es una herramienta impresa a modo
de formato, utilizada para recoger y compilar de forma estructurada datos asociados a un proceso o situación
particular definida. Los datos reunidos representan una entrada para el uso de otras herramientas de control de
calidad como el diagrama de Pareto o dispersión. En este sentido, la hoja de verificación es una herramienta
genérica utilizada para multitud de propósitos que van más allá de la calidad.
¿Cuál es la función de una hoja de verificación? Un personaje icono en el campo de la calidad se hizo antes la
misma pregunta. La función de una hoja de verificación varía de acuerdo al tipo de hoja. Esto es lo que
dice Kaoru Ishikawa:
Así pues, la hoja de chequeo es una puerta de entrada para otras herramientas de control de calidad. Sin datos,
no habrá solución, de ahí su importancia.
Diagrama Causa Efecto de Ishikawa
Conocido también como diagrama de “espina de pescado”, ideado por Kaoru Ishikawa, fue aplicado por primera
vez (en todos sus procesos) por la Kawasaki Iron Fukiai Works, en 1952. De las siete herramientas básicas de la
calidad, es la única de naturaleza no estadística. En su base está la idea de que un problema puede estar provocado
por numerosas causas, contrarrestando la tendencia a considerar una sola de ellas.
Definir el efecto o resultado a analizar: Esta definición debe estar hecha en términos operativos, lo
suficientemente específicos para que no existan dudas sobre qué se pretende, de modo que el efecto
estudiado sea comprendido por los miembros del equipo.
Situar el efecto o característica a examinar en el lado derecho de lo que será el diagrama: En éste debe
aparecer, al menos, una breve descripción del efecto.
Estos factores formarán las ramas de segundo nivel. A su vez, éstas podrán expandirse en otras de tercer nivel,
y así sucesivamente. Para esta expansión recurrente, se emplean series de preguntas iniciadas con: ¿Por qué?
Asimismo, para desplegar las ramas y sus distintos niveles, puede utilizarse el método de la tormenta de ideas.
Una de las herramientas de análisis y solución de problemas es la gráfica de control. Es un diagrama que
muestra los valores producto de la medición de una característica de calidad, ubicados en una serie cronológica.
En él establecemos una línea central o valor nominal, que suele ser el objetivo del proceso o el promedio
histórico, junto a uno o más límites de control, tanto superior como inferior, usados para determinar cuándo es
necesario analizar una eventualidad.
Términos relacionados:
Causa asignable: Si consigues hallar una causa concreta o que ocasiona una variación excesiva y
obedece a una situación específica, hablamos de causa asignable. Es el tipo de causa que debemos
corregir. Por ejemplo, la deficiente capacitación del trabajador o la falta de ajuste de una máquina.
Causa aleatoria: Cuando no consigues hallar una explicación concreta a una variación, o si la variación
fue ocasionada por un evento sin importancia que no se volverá a repetir, hablamos de causa aleatoria.
También se le suelen llamar variaciones naturales o causas naturales. Es el tipo de causa que está presente
en la vida misma, fortuita. Ejemplos son la curva de aprendizaje del trabajador y el cierre inesperado del
software.
Límite superior de control: Es el valor más grande aceptado en el proceso. En español LSC, en inglés
UCL (Upper control limit).
Límite inferior de control: El opuesto al superior, es decir, el valor más pequeño. LIC en español, LCL
en inglés (Lower control limit).
Límite central de control: Con siglas LCC, es la línea central del gráfico. Entre más cerca están los
puntos a la línea, más estable es el proceso.
¿Para qué sirve un diagrama de control entonces?
Análisis de proceso: Puede que nunca se haya hecho un control estadístico de proceso. Un análisis con
gráfico de control donde estableces los límites de control te permitirá analizar ese proceso y determinar
qué es lo normal en él, cuando algo no está bien, o si ha mejorado o empeorado a través del tiempo. Un
proceso analizado con esta herramienta es un proceso controlado, que es precisamente el segundo
beneficio.
Control de proceso: Conoces el comportamiento del proceso. ¿Es estable?, ¿se mantiene? ¿qué tan
frecuente se sale de control? Esto te permite intervenir sobre el proceso para mejorarlo. Este, a
continuación, es el tercer beneficio.
Mejoramiento del proceso: No basta analizar y controlar un proceso. Es necesario mejorarlo. Con el
diagrama de Shewhart identificamos dónde se generaron las fallas y tenemos datos de entrada para hacer
análisis de causas en aras de plantear soluciones a las fallas.
En la actualidad, las empresas tienen que enfrentarse a un nivel tan alto de competencia que para poder crecer y
desarrollarse, y a veces incluso para lograr su propia supervivencia, han de mejorar continuamente, evolucionar
y renovarse de forma fluida y constante. El ciclo PHVA de mejora continua es una herramienta de
gestión presentada en los años 50 por el estadístico estadounidense Edward Deming.
Tras varias décadas de uso, este sistema o método de gestión de calidad se encuentra plenamente vigente (ha
sido adoptado recientemente por la familia de normas ISO) por su comprobada eficacia para: reducir costos,
optimizar la productividad, ganar cuota de mercado e incrementar la rentabilidad de las organizaciones.
Logrando, además, el mantenimiento de todos estos beneficios de una manera continua, progresiva y constante.
Ciclo Planificar-Hacer-Verificar-Actuar
El ciclo PHVA puede describirse brevemente como sigue:
Planificar: establecer los objetivos del sistema y sus procesos, y los recursos necesarios para generar y
proporcionar resultados de acuerdo con los requisitos del cliente y las políticas de la organización, e
identificar y abordar los riesgos y las oportunidades.
Verificar: realizar el seguimiento y (cuando sea aplicable) la medición de los procesos y los productos y
servicios resultantes respecto a las políticas, los objetivos, los requisitos y las actividades planificadas, e
informar sobre los resultados.
Joseph M. Juran: Enseño un sistema de administración dirigido a colocar una planta o corporación en
una trayectoria de mejoramiento de calidad que le permita avanzar año tras año, primeramente, la
empresa formula objetivos anuales específicos y ama un equipo de trabajo para alcanzarlos, luego ataca
un proyecto después otro. Empresas como Motorola, Texas Instruments, Du Pont, entre otras, se han
hecho a los servicios de Juran, que van desde 8000 dólares al día, y ofrece paquetes de seminarios desde
695 dólares.
Con el dinero obtenido de sus prácticas, Juran establece el Juran Institute, Inc. En Wilton, lugar en donde
da sus conferencias y seminarios, producir las videocintas que le da a sus clientes.
Philip B. Crosby: Expresidente y director de calidad de ITT, parece ser el de mayor éxito comercial
entre todos los gurús, con su compañía Philip Crosby & Assoc, que ha tenido más de 35.000 ejecutivos
en su colegio de calidad ubicado en Winter Park, Florida. Y que tiene alrededor de 9 institutos o
franquicias en Estados Unidos, Europa, México y Japón. El primer libro de Crosby, la calidad no cuesta,
se vendió casi 1 millón de ejemplares; Crosby parece tener todo, excepto el respeto de sus competidores,
pues estos coinciden de que es un ponente excepcional y un gran motivador, pero que carece de sustancia
en la enseñanza de los métodos para lograr calidad.
Juran y Deming le critican a Crosby que exhorte a un trabajador a entregar un producto perfecto, cuando
la gran mayoría de imperfecciones se debe a la pobreza del sistema de manufactura.
Armand V. Feigenbaum: Un serio y pragmático ingeniero, fue el jefe principal de las operaciones de
manufactura y calidad a nivel mundial en General Electric, posteriormente estableció su compañía
General Systems Company, Inc.
Es tan controversial que los administradores no especializados en calidad lo desconocen, a diferencia de
los otros gurús, los mensajes de Feigenbaum no son muy inspiradores.
Escribió un libro llamado “Control total de calidad”, que los profesionales de calidad lo califican como
un texto esencial, su teoría de control de calidad apunta hacia la administración para que os mismos
métodos de estadística e ingeniería aplicados a la producción puedan ser utilizados por la compañía, en
diferentes áreas.
Causas comunes y espaciales de variación: Todos los procesos siempre tienen una variación, ya que
en él intervienen diferentes factores sinterizados a través de las 6M: Materiales, Maquinaria, Medición,
Mano de obra, Métodos y Medio ambiente. Todas las M aportan variación a las variables de salida de
proceso, en forma natural o inherente, pero además aportan variaciones especiales o fuera de lo común,
ya que, las 6 M son susceptibles de cambios, ajustes, desgastes errores, fallas, etc.
Variaciones Comunes: o por azar, es aquella que permanece día a día, lote a lote y es aportada de forma
natural por las 6M. Cuando un proceso trabaja solo con causas comunes, se le dice que está en un control
estadístico o es estable.
Variaciones Especiales: o atribuibles, se deben a las situaciones o circunstancias especiales que no están
de forma permanente en el proceso, por ejemplo, una falla por el mal manejo de una pieza.
Cartas de control: Tienen como objetivo observar y analizar el comportamiento de un proceso a través
del tiempo. Así, es posible distinguir entre variaciones comunes y especiales, lo que ayudara a
caracterizar el funcionamiento del proceso y a decidir las mejores acciones de control y de mejora.
Límites de control: Se debe tener claro que los límites de una carta de control no son las
especificaciones, tolerancias o deseos para el proceso. Estas se calculan a partir de la variación del
estadístico o de los datos que se representan en la carta. Es decir, que la clave está en establecer los
límites para cubrir cierto porcentaje de la variación natural, pero se debe tener en cuenta que, si el
porcentaje es demasiado alto, los limites será muy amplios y será más difícil detectar los cambios del
proceso.
Cartas de control para atributos: Se conocen como diagramas que se aplican al monitoreo de
características de calidad del tipo, paso o no pasa, o en donde se cuenta el número de no conformidades
que tienen los productos analizados. Tales cartas de control para atributos son:
2.2.3 Gráficos de Control (X,R)
Para esos procesos industriales considerados de tipo masivo, en donde realizan miles de operaciones por
día, mientras que otros efectúan varias decenas o centenas, y si a esto se agrega las variables de salida
de interés son de tipo continuo, entonces se dice que es un campo ideal para aplicar las cartas de control
X-R.
Las cartas de control X-R, cada determinado tiempo o cantidad de piezas, toman un número pequeño de
piezas o subgrupo, a las que se le medirá una o más características de calidad, con estas mediciones de
cada subgrupo se calcula la media y el rango, de modo que cada periodo de tiempo se tendrá una media
y rango muestral que aportará información sobre la tendencia central y la variabilidad del proceso.
Con las cartas X, se analiza la variación entre las medidas de los subgrupos, y con las cartas R, se analiza
la variación entre rangos de los subgrupos, esto permite detectar cambios en la amplitud o magnitud de
la variación del proceso.
Límites de control de la carta X: Los valores que se calculan a partir de la media y la variación del
estadístico grafico en la carta, de tal forma que el mismo caiga entre ellos con una alta probabilidad
(99,73%) y logrando que el proceso permanezca sin cambios o alteraciones importantes. Dada la
siguiente formula, se puede lograr estimar los límites:
Donde X, es la media de las medias de los subgrupos, o, es la variación estándar del proceso. Por lo
general en un estudio no se conoce o, este lo podemos hallar por la siguiente formula:
Cuando ya se conoce la media y la desviación estándar del proceso, entonces los limites estab dados por:
Límites de control de la carta R: Con esta carta se logran detectar cambios en la amplitud o magnitud
del proceso, y sus límites de determinan a partir de la media y la desviación estándar de los rangos de
los subgrupos. Los limites se obtienen con la expresión:
.
Donde U, es la media de las medias de los rangos, O, es la desviación estándar de los rangos. Por lo
general en un estudio no se conoce o, este lo podemos hallar por la siguiente formula:
Analizamos las diferentes unidades del curso, para poder comprender como ir
desarrollando paso a paso las diferentes actividades que se irán presentando a lo largo del
desarrollo de este.
Referencias Bibliográficas
Evolución Histórica del Concepto de Calidad Vargas, Q., Aldana, D. (2011). Marco Historico.
En Calidad y servicio: conceptos y herramientas. (pp. 1 - 22). Colombia: Ecoe Ediciones.
Recuperado de:
http://bibliotecavirtual.unad.edu.co:2077/lib/unadsp/reader.action?ppg=1&docID=10552805&tm
=1469835427427