Unidad 2

2.1 Desarrollo de una visión estratégica

Concepto básico: Una visión estratégica describe las aspiraciones de la administración para el futuro, y bosqueja el
curso estratégico y la dirección de largo plazo de la compañía.

Las opiniones y conclusiones de la alta administración sobre el rumbo de la compañía en el largo plazo y sobre la
mezcla de producto/mercado/cliente/tecnología que parezca óptima para el futuro constituye la visión estratégica de
la empresa. Esta visión estratégica define las aspiraciones de los directivos para la empresa mediante una
panorámica del “lugar a donde vamos” y razones convincentes por las cuales es sensato para el negocio. Así, una
visión estratégica encamina a una organización en un rumbo particular, proyectándola por él en preparación del
porvenir al comprometerse a seguirlo. Una visión estratégica articulada con claridad comunica las aspiraciones de la
directiva a todos los interesados y contribuye a canalizar la energía del personal en una dirección común.

Las visiones bien concebidas son distintivas y específicas para una organización particular; evitan afirmaciones
genéricas como “Seremos un líder global y la primera elección de los consumidores en todos los mercados que
servimos”, lo que se aplicaría a cientos de organizaciones.1 Y tampoco son producto de un comité encargado de
redactar una visión en un solo renglón, inocua pero bien intencionada, que gana aprobación por consenso de
diversos grupos interesados. Las declaraciones de visión redactadas de forma elegante pero sin elementos
específicos sobre el enfoque de producto/mercado/cliente/tecnología se quedan muy cortas respecto de lo que se
requiere en una visión.
Una muestra de visiones estratégicas actuales refleja una diversidad que va de fuertes y claras a muy superficiales y
genéricas. Una cantidad sorprendente de visiones vagas y oscuras se halló en las páginas de internet y en informes
anuales de las empresas, informan muy poco sobre su futura dirección; algunas son tan poco específicas que se
aplican a casi cualquier empresa en cualquier industria. Muchas dan la impresión de ser declaraciones de relaciones
públicas, con palabras rimbombantes que alguien hiló porque está de moda que las empresas tengan una
declaración oficial de la visión.2 Sin embargo, el propósito real de una declaración de visión es servir como
herramienta de la administración para dar a la organización un sentido de dirección; y como toda herramienta, se
puede usar en forma apropiada, al comunicar con claridad la futura ruta estratégica de la compañía, o inapropiada al
no hacerlo así.
Para que una visión estratégica funcione como herramienta valiosa de la administración debe comunicar lo que ésta
quiere que sea la organización y ofrecer a los administradores un punto de referencia para tomar decisiones
estratégicas y preparar a la compañía para el futuro. Debe expresar algo definitivo sobre la forma como los líderes de
la compañía pretenden colocarla más allá de donde está hoy. La tabla 2.1 ofrece una lista de lo que se debe hacer y
evitar al redactar una declaración de visión. La cápsula ilustrativa 2.1 critica las visiones estratégicas de varias
compañías destacadas.

Los tres elementos de una visión estratégica:

Los administradores llevan a cabo tres tareas discernibles al crear una visión estratégica y al convertirla en una
herramienta útil que indique la dirección a seguir:

• Proponer una declaración de la misión que defina en qué negocios está actualmente la empresa y que
exprese la esencia de “quienes somos, lo que hacemos y dónde estamos ahora”.
• Utiliza la declaración de la misión como una base para decidir el curso a largo plazo; elegir “hacia dónde
vamos” y planear una ruta estratégica que la empresa deba recorrer.
• Comunicar la visión estratégica en términos claros, apasionantes, que propicien el compromiso en toda la
organización.

2.2 Formulación de una declaración de misión

La característica definitoria de una visión estratégica es lo que menciona sobre el futuro curso estratégico de la
empresa: “la dirección que seguimos y nuestras aspiraciones para el futuro”.
En cambio, una declaración de misión describe el propósito y el negocio actual de la empresa: “quiénes somos, qué
hacemos y por qué estamos aquí”.

Una declaración de misión bien planteada debe emplear un lenguaje lo bastante específico para revelar la identidad
propia de la compañía.
Lo ideal es que la declaración de misión de una compañía sea lo bastante descriptiva para:
• Identificar los productos o servicios de la compañía.
• Especificar las necesidades del comprador que se pretende satisfacer.
• Identificar los grupos de clientes o mercados que se empeña en atender.
• Precisar su enfoque para agradar a los clientes.
• Otorgar a la compañía su identidad propia.

La declaración de la misión es el punto de inicio para elaborar la vision estratégica

Una misión que sea estratégicamente reveladora incluye tres elementos:
• Las necesidades del cliente, o qué se está tratando de satisfacer.
• Los grupos de clientes o a quién se está tratando de satisfacer.
• Las actividades, las tecnologías y las capacidades de la empresa, o cómo la compañía se ocupa de la creación
y suministro de valor a los clientes, así como de la satisfacción de las necesidades.
2.3 Objetivos estratégicos
El propósito gerencial de establecer objetivos es convertir la visión y misión en objetivos de desempeño específicos.
Los objetivos bien establecidos son específicos, cuantificables o medibles, y contienen una fecha límite para su
consecución. Como observa con astucia Bill Hewlett, cofundador de Hewlett-Packard: “No se puede controlar lo que
no se puede medir […], y lo que se logra medir, se hace”.4 Los objetivos concretos y mensurables son valiosos para
la administración por tres razones: 1) centran los esfuerzos y alinean las acciones en toda la organización, 2) sirven
como patrones de medida para rastrear el desempeño y los avances de una compañía, y 3) motivan e inspiran a los
empleados a esforzarse más. Lo ideal es que los administradores formulen objetivos desafiantes pero factibles, que
procuren que la organización se estire para alcanzar todo su potencial.

Qué clase de objetivos fijar

Se requieren dos tipos muy distintos de metas de desempeño: las que se refieren al desempeño financiero y las que
se refieren al desempeño estratégico. Los objetivos financieros comunican las metas de la administración en el
aspecto financiero. Los objetivos estratégicos se refieren a la posición de marketing y la vitalidad competitiva de la
compañía.
La importancia de establecer y alcanzar los objetivos financieros es intuitiva. Sin una adecuada rentabilidad y
fortaleza financiera se ponen en riesgo la salud de largo plazo y, en última instancia, la supervivencia de una
empresa. Además, las utilidades por debajo de lo normal y un balance débil alarman a accionistas y acreedores, lo
que hace peligrar el empleo de los directivos. Sin embargo, un buen desempeño financiero no basta por sí mismo.

2.4 Creacion de la estrategia

Las estrategias representan la respuesta de la administración al cómo alcanzar objetivos, cómo perseguir la misión y
la visión estratégica de negocio de la org.
Es necesaria para cada negocio en el cual se encuentra la empresa y para cada parte funcional de cada negocio.
La estrategia de una org evoluciona a lo largo del tiempo

La tarea de idear una estrategia implica resolver una serie de “comos”: cómo hacer crecer el negocio, cómo satisfacer
a los clientes, cómo ser mejores que los rivales, cómo responder ante las condiciones cambiantes del mercado, cómo
administrar cada parte funcional del negocio, cómo desarrollar las capacidades necesarias y cómo alcanzar los
objetivos estratégicos y financieros. También significa elegir entre diversas opciones estratégicas; la búsqueda
proactiva de oportunidades de hacer nuevas cosas o hacer las mismas de forma novedosa o mejor.10 Mientras más
rápido cambia el ambiente comercial de una empresa, es mayor la necesidad de que sus directivos sean buenos
emprendedores al diagnosticar la dirección y fuerza de los cambios que se avecinan y responder con ajustes de
estrategia oportunos.

Pirámide de la creación de la estrategia

El nivel de la estrategia también tiene que ver con quién participa en la formulación de la estrategia. En compañías
diversificadas con múltiples líneas de negocios, donde se deben controlar las estrategias de varios negocios, la tarea
de elaborar una estrategia abarca cuatro niveles de estrategia, en cada uno de los cuales participan distintas facetas
de la estrategia general de la compañía y se requiere la participación de diferentes tipos de administradores, como se
muestra en la figura 2.2.

2.5 La estrategia corporativa es una estrategia del nivel de negocios múltiples: cómo lograr una ventaja competitiva
con una estrategia para negocios y mercados múltiples. Ésta consiste en impulsar el desempeño combinado del
conjunto de negocios en que la compañía se diversificó y los medios de captar sinergias entre líneas de negocios
para convertirlas en ventajas competitivas. La estrategia corporativa se refiere a las cuestiones de qué negocios
conservar o eliminar, en qué mercados ingresar y qué forma de entrada se debe emplear (p. ej., mediante
adquisición, alianza estratégica o franquicia). Se refiere al alcance de la empresa, y esto implica las estrategias de
diversificación, estrategias de integración vertical y estrategias de expansión geográfica.

Es el plan de acción administrativo general para una compañía diversificada.

La estrategia corporativa concierne a la forma en la cual una compañía diversificada pretende establecer posiciones
de negocios en diferentes industrias, así como a las acciones y los enfoques empelados para mejorar el desempeño
del grupo de negocios hacia los cuales se ha diversificado.
2.6 La estrategia de negocios es una estrategia del nivel de una sola línea de negocios que compite en un mercado
o industria relativamente bien definida. Lo importante en este caso es crear respuestas ante circunstancias
cambiantes del mercado e iniciar acciones para fortalecer su posición en ese rubro, obtener una ventaja, desarrollar
capacidades competitivas sólidas, fortalecer la posición de mercado y mejorar el desempeño. La responsabilidad de
guiar el desarrollo de una estrategia de negocios está a cargo del gerente de esa línea, aunque los administradores
corporativos también pueden intervenir.

Se refiere al plan de acción que pone en marcha la administración para un solo negocio.

Para una compañía autónoma de un solo negocio, la estrategia corporativa y la de negocios son una misma.
La estrategia de negocios se interesa fundamentalmente en:
1) Desarrollar una respuesta a los cambios que están teniendo lugar en la industria, la economía, las áreas
regladoras y política, etc.
2) Crear medidas competitivas y enfoques de mercadeo que conduzcan a una ventaja sustentable.
3) Crear competencias y habilidades valiosas.
4) Unir las iniciativas estratégicas de los departamentos funcionales.
5) Abordar determinados problemas estratégicos a los cuales se enfrente el negocio de la compañía.
La estrategia de una compañía para competir es tanto ofensiva como defensiva. La estrategia ofensiva son acciones
agresivas y equivalen a retos directos para las posiciones de mercado de los competidores. Las estrategias
defensivas tratan de contrarrestar las presiones competitivas y acciones de los rivales.

Los tres enfoques competitivos que se utilizan con mas frecuencia son
• Liderazgo en costos
• Liderazgo en diferenciación
• Enfoque en un nicho

La estrategia de negocios debe unir las iniciativas estratégicas en las diversas áreas funcionales
La responsabilidad recae a quien este a cargo, el director de negocio

2.7 Las estrategias de áreas funcionales se refieren a las acciones y prácticas para manejar funciones particulares
dentro de un negocio, como IyD, producción, ventas y marketing, servicios al cliente y finanzas. Por ejemplo, la
estrategia de marketing de una compañía representa el plan para administrar la parte de ventas y marketing del
negocio.
La estrategia de desarrollo de producto representa el plan de la administración para mantener fresca y afinada la
línea de producto de acuerdo con lo que los compradores esperan. La función principal de las estrategias funcionales
es agregar especificidad a la estrategia de negocios de una compañía. La responsabilidad principal de las estrategias
funcionales dentro de un negocio por lo general se delega a los encargados de las funciones respectivas, con la
aprobación final del gerente general de la unidad de negocios.

Se refiere al plan de acción administrativa para una actividad funcional

La estrategia funcional debe apoyar la estrategia de negocios general de la compañía.

2.8 Las estrategias operativas se refieren a las iniciativas y planteamientos relativamente estrechos para manejar
las unidades operativas clave (plantas, centros de distribución, centros de compras) y unidades operativas
específicas de importancia estratégica (p. ej., control de calidad, compra de materiales, administración de marcas o
ventas por internet).
El gerente de un centro de distribución de una compañía que promete a sus clientes una entrega rápida debe tener
una estrategia para asegurarse de que los bienes terminados se envíen con rapidez a los clientes una vez que se
reciben de las instalaciones de producción de la compañía. Las estrategias operativas, aunque de alcance limitado,
añaden detalles y acabados a las estrategias funcionales y a la general de la compañía.
La principal responsabilidad de las estrategias operativas se delega por lo general a los gerentes de línea, sujetos a
revisión y aprobación de los altos administradores.
Estas estrategias le añaden mayores detalles e integridad a las estrategias funcionales y al plan de negocios general.
La responsabilidad principal por lo común se delega en los administradores de primera línea
2.9 Factores internos y externos que moldean la estrategia

2.10 El vínculo de la estrategia con la ética y la responsabilidad social

Cada acción estratégica que emprenda la empresa debe ser ética. Implica acciones justas.

Los estándares éticos y morales van más allá de las prohibiciones de la ley y del no deberas

Todo negocio tiene obligaciones éticas con sus cinco grupos de interés: Accionistas, clientes, empleados,
proveedores y la comunidad

Unidad 3

3.1 Determinación de las amenazas y oportunidades

Todas las empresas operan en un ambiente mayor que rebasa con mucho la industria en que opera; este macro
ambiente incluye siete componentes principales: características demográficas; valores y estilos de vida de la
sociedad; factores legales, políticos y regulatorios; factores ecológicos y medioambientales; factores tecnológicos;
condiciones económicas generales, y fuerzas globales. Cada componente tiene potencial para afectar al ambiente
competitivo y de la industria en que opera la empresa, aunque es probable que algunos tengan un efecto más
importante que otros (véase la figura 3.2). Como los factores macroeconómicos afectan diferentes industrias en
diversas formas y grados, es importante que los administradores determinen cuáles representan los factores más
importantes desde el punto de vista estratégico fuera de los límites de la industria a la que pertenece la empresa. Por
importantes desde el punto de vista estratégico queremos decir que tienen el peso suficiente para afectar las
decisiones finales de la empresa sobre su rumbo, objetivos, estrategia y modelo de negocios.

El análisis competitivo y de la industria utiliza un conjunto de herramientas conceptos y técnicas para lograr una
evaluación clara sobre las características claves de la industria, la intensidad de la competencia, etc.
3.2. Análisis de las características económicas dominantes en la industria
La palabra industria hace referencia a “un grupo de empresas cuyos productos tienen tantos atributos comunes que
compiten por los mismos compradores”.
Los factores a tener en cuenta en este análisis son:
 Tamaño de mercado
 Alcance de la rivalidad competitiva (local, nacional, etc)
 Índice de crecimiento de mercado y posición de la industrial en el ciclo de los negocios.
 Número de rivales y sus tamaños relativos.
 Número de compradores y tamaños relativos.
 Nivel de integración de los rivales.
 Canales de distribución utilizados para llegar al cliente.
 El ritmo de cambio tecnológico.
 Si hay productos muy o poco diferenciados, o son idénticos.
 Si las empresas pueden lograr economías de escala.
 Requerimientos de capital y facilidad de ingreso y salida.
 Si los rendimientos de la industria son superiores / inferiores a lo normal.
 El aprendizaje y experiencia de las actividades de la industrial, aumentan la producción.
Las características económicas de una industria ayudan a enmarcar la ventana del enfoque estratégico que puede
tener una compañía.

3.3 Análisis de la competencia

Las 5 fuerzas de Porter

El modelo de las cinco fuerzas es, por mucho, la herramienta más poderosa y de mayor uso para diagnosticar de
manera sistemática las principales presiones competitivas en un mercado y evaluar la fortaleza e importancia de cada
una.2 Este modelo sostiene que las fuerzas competitivas que afectan la rentabilidad de la industria trascienden la
rivalidad entre competidores e incluye presiones que nacen de cuatro fuentes coexistentes. Como lo ilustra la figura
3.3, las cinco fuerzas competitivas incluyen 1) la competencia de vendedores rivales, 2) la competencia de nuevos
participantes a la industria, 3) la competencia de los productores de productos sustitutos, 4) el poder de negociación
de los proveedores y 5) el poder de negociación de los clientes.
Presiones competitivas asociadas a las maniobras competitivas entre
vendedores rivales
La rivalidad se presenta porque uno o más de los competidores sienten presión o ven la oportunidad de mejorar su
posición. Las empresas son mutuamente dependientes, porque el movimiento de una tiene efectos sobre la otra, y
son contrarrestados.

El reto es idear una estrategia competitiva que al menos permita que una empresa mantenga la suya contra sus
competidores y que, idealmente, produzca una ventaja competitiva sobre los rivales. Sin embargo, cuando una
empresa hace un movimiento estratégico que produce buenos resultados, sus rivales suelen responder con
movimientos ofensivos o defensivos para contrarrestarlo.

La intensidad de la rivalidad varía de industria a industria, y depende de varios factores identificables.

 La rivalidad es más fuerte en mercados en que la demanda del comprador crece lentamente va a la baja, y
es más débil en mercados de crecimiento rápido.
 La rivalidad se incrementa cuando a los compradores les resulta menos costoso cambiar de marcas.
 La rivalidad se incrementa cuando los productos de los vendedores rivales se parecen más, y disminuye
conforme los productos rivales se diferencian más.
 La rivalidad es mayor cuando hay barreras que evitan que las empresas no rentables salgan de la industria

Presiones competitivas asociadas a la amenaza de nuevos participantes

Las empresas de nuevo ingreso a un mercado traen consigo una nueva capacidad de producción, el deseo de
establecer para sí un lugar seguro en el mercado y, algunas veces, recursos sustanciales. La gravedad exacta de la
amenaza de ingreso en un mercado particular depende de dos clases de factores: las barreras al ingreso y la
reacción esperada de las empresas ya en el mercado ante dicho nuevo ingreso.5

Las empresas ya presentes que pueden emprender fuertes acciones defensivas y están dispuestas a ello pueden
dificultar que una nueva empresa establezca una base de mercado suficiente para sobrevivir y al final obtenga
utilidades. Los candidatos pueden recapacitar si concluyen que es probable que las empresas ya existentes les harán
pasar un mal rato con descuentos de precios (en especial a los mismos grupos de consumidores que los recién
llegados tratan de atraer), más publicidad, promociones de ventas, productos con características nuevas y atractivas
(para igualar o superar la oferta del recién llegado) o servicios adicionales a los clientes. Estas maniobras defensivas
de quienes ya están en el mercado elevan los costos y riesgos del recién llegado, y tienen que considerarse
probables si una o más de estas empresas existentes ya intentó impedir activamente el ingreso de nuevas empresas.

Existe una barrera al ingreso al mercado siempre que sea difícil para un recién llegado irrumpir en el mercado o la
economía del negocio pone en desventaja a un recién llegado.

Las barreras más comunes que los candidatos deben superar son las siguientes:

 Economías de escala
 Ventajas significativas en costos de las empresas existentes por los efectos de la experiencia y la curva de
aprendizaje.
 Altos requisitos de capital.
 Acceso a los canales de distribución
 Política gubernamental (puede limitar el ingreso a industrias)
Barreras de Salida (NO AFECTA EL INGRESO DE NUEVOS COMPETIDORES, SINO QUE AFECTA LA SALIDA DE LOS
MISMOS)

Las barreras de salida, son factores económicos, estratégicos y emocionales que mantienen a las empresas
compitiendo en los negocios aun cuando estén ganando rendimientos bajos o incluso negativos sobre la inversión.
Las principales fuentes de barreras de salida son:
- Activos especializados (difíciles de liquidar)
- Costos fijos de salida (contratos laborales)
- Interrelaciones estratégicas (pérdida de imagen corporativa)
- Barreras emocionales
- Restricciones gubernamentales y sociales (pérdida de empleos)
Cuando estas barreras son elevadas, las empresas que pierden la batalla competitiva no se dan por vencidas, y
recurren a tácticas extremas, lo que da como resultado que la rentabilidad de todo el sector industrial sea bajo.

Presiones competitivas de vendedores de productos sustitutos

Las empresas de una industria resienten una presión competitiva por las acciones de las compañías de una industria
relacionada cuando los compradores consideran los productos de ambas industrias buenos sustitutos. Por ejemplo,
los productores de azúcar experimentan presiones competitivas por las ventas y los esfuerzos de marketing de los
fabricantes de Equal, Splenda y Sweet’N Low.

La intensidad de las presiones competitivas provenientes de productos sustitutos depende de tres factores:

1. Si los sustitutos están disponibles con facilidad. La presencia de sustitutos disponibles crea una presión
competitiva al poner un tope a los precios que los miembros de la industria pueden cobrar sin dar incentivos a sus
clientes para que cambien a sustitutos y arriesgar sus ventas.9 Tal tope de precios limita al mismo tiempo las
ganancias que pueden obtener los miembros de la industria a menos que recorten sus costos.
2. Si los compradores consideran que los sustitutos tienen un precio atractivo en relación con su calidad, desempeño
y otros atributos pertinentes. La disponibilidad de sustitutos invita inevitablemente a los clientes a comparar
desempeño, características, facilidad de empleo y otros atributos tanto como el precio para ver si los sustitutos
ofrecen más valor por el dinero que el producto de la industria. Por ejemplo, los usuarios de recipientes de cartón
siempre comparan su precio/desempeño con los contenedores de plástico y las latas de metal.

3. Si los costos en que incurren los compradores al cambiar a sustitutos son altos o bajos.
Los costos bajos facilitan que los vendedores de sustitutos atraigan a los compradores a sus ofertas; los altos costos
asociados al cambio desalientan la compra de productos sustitutos.

Por regla general, mientras menor sea el precio de los sustitutos, mayor su calidad y desempeño y menores sean los
costos de cambio para el usuario, más intensas serán las presiones competitivas de los productos sustitutos. Otros
indicadores de la fortaleza de los productos sustitutos son
1) si las ventas de los sustitutos crecen más rápido que las de la industria que se analiza (señal de que los
vendedores de sustitutos obtienen compradores de la clientela de la industria en cuestión),
2) si los productores de los sustitutos adquieren más capacidad y
3) si las ganancias de los productores de los sustitutos están al alza..

Presiones competitivas provenientes del poder de negociación del proveedor

Los proveedores de los miembros de la industria representan una fuerza competitiva fuerte o débil dependiendo de si
tienen el poder de negociación suficiente para influir en los términos y condiciones de la oferta en su favor. Los
proveedores con fuerte poder de negociación pueden socavar la rentabilidad al cobrar precios más altos a los
miembros de la industria, lo que repercute en sus costos y limita sus oportunidades para encontrar proveedores que
ofrezcan condiciones más ventajosas.

El poder de negociación de un proveedor es también un factor competitivo en industrias en que los sindicatos
organizan a la fuerza laboral (que suministra los trabajadores). Por ejemplo, los sindicatos de pilotos de aviación
emplean su poder de negociación para incrementar sus sueldos y prestaciones en la industria del transporte aéreo.

Diversos factores determinan la fuerza del poder de negociación de los proveedores:

- Que esté dominado por pocas empresas y más concentrado que el sector industrial al que vende.
- Que no estén obligados a competir con otros productos sustitutos para la venta en su sector industrial.
- Que la empresa no es un cliente importante del grupo proveedor.
- Que los proveedores vendan un producto que sea un insumo importante para el negocio del comprador.
- Que los productos del grupo proveedor están diferenciados o requieren
- Costos de cambio de proveedor.
- Que el grupo proveedor represente una amenaza real de integración hacia adelante.

Presiones competitivas que surgen del poder de negociación del comprador y

de la sensibilidad al precio
Los compradores ejercen fuertes presiones competitivas sobre los miembros de la industria según
1) el grado en que los compradores tienen poder de negociación
2) la medida en que los compradores son sensibles al precio.

Los compradores con fuerte poder de negociación pueden limitar la rentabilidad de la industria al demandar
concesiones de precios, mejores términos de pago o características o servicios adicionales que eleven el precio para
los miembros de la industria. La sensibilidad al precio por parte de los compradores limita el potencial de utilidades de
los miembros de la industria al restringir la capacidad de los vendedores de elevar los precios sin perder ingresos.

Los fabricantes de vehículos tienen un fuerte poder de negociación cuando adquieren llantas de Goodyear, Michelin,
Bridgestone/Firestone, Continental y Pirelli no sólo porque compran en grandes cantidades, sino también porque los
fabricantes de llantas creen que obtienen una ventaja al ofrecer llantas de repuesto a los propietarios de los vehículos
si su marca forma parte del equipo original.

Los consumidores individuales rara vez tienen algún poder de negociación real cuando regatean concesiones de
precios u otros términos favorables con los vendedores. Aunque un individuo con otras opciones de compra puede
rehusarse a comprar un artículo de alto precio, sus acciones no tendrán un efecto perceptible sobre la rentabilidad de
la industria. Sin embargo, como grupo, los consumidores pueden limitar el potencial de utilidades de una industria por
las mismas razones que otros grupos de compradores ejercen una presión competitiva.

Estas razones se exponen a continuación

  El poder de negociación de los compradores es mayor cuando los costos de cambiar a marcas competidoras
o sustitutos son relativamente bajos.
 El poder del comprador se incrementa cuando los bienes de la industria están estandarizados o su
diferenciación es débil.
 Los compradores tienen más poder cuando son grandes y pocos en relación con el número de vendedores.
 El poder del comprador se incrementa si su demanda es débil y los vendedores se esfuerzan en asegurar
más ventas de sus productos.
 Los compradores ganan poder si están bien informados de los productos, precios y costos del vendedor.
 El poder de negociación de los compradores es mayor cuando plantean una amenaza de integrarse hacia
atrás

3.4. Análisis de los impulsores del cambio y el impacto que tienen en las distintas industrias
Las condiciones de la industria cambian debido a que hay fuerzas importantes que obligan a los participantes a
cambiar sus acciones; las fuerzas impulsoras en una industria son las causas subyacentes fundamentales del cambio
en la industrial y en las condiciones competitivas.

Fuerzas Impulsoras
Las fuerzas dominantes se conocen como fuerzas impulsoras, ya que son las que más influyen sobre la clase de
cambios que tendrán lugar en la industria. El análisis de estas fuerzas consta de dos pasos: su identificación y la
evaluación del impacto que tendrá en la industria.

Análisis de la dinámica de la industria

Concepto básico: El análisis de la dinámica de la industria implica determinar cómo afectan los impulsores del cambio a la industria y
sus condiciones competitivas.

La administración en condiciones cambiantes comienza con un análisis estratégico de la dinámica de la industria.

Esto abarca tres pasos:
1) identificar los impulsores del cambio

Las fuerzas impulsoras mas importantes son

1. Cambios de la tasa de crecimiento de largo plazo de una industria
2. Globalización creciente
3. Cambios en quienes compran el producto y su forma de usarlo
4. Cambio tecnológico
5. Surgimiento de nuevas capacidades y aplicaciones de internet
6. Innovación en el producto y en el marketing
7. Entrada o salida de empresas importantes
8. Difusión del conocimiento técnico entre empresas y países
9. Mejoras en la efi ciencia en mercados adyacentes
10. Reducciones de la incertidumbre y del riesgo de negocios
11. Influencias regulatorias y cambios de políticas gubernamentales
12. Preocupaciones, actitudes y estilos de vida cambiantes de la sociedad

2) determinar si los impulsores del cambio, en forma individual o colectiva, actúan para hacer la
industria más o menos atractiva

Sin embargo, es insuficiente identificar los factores que impulsan el cambio en la industria.
El segundo paso, más importante, del análisis de la dinámica de la industria es determinar si los impulsores
dominantes en general actúan para que el ambiente de la industria sea más o menos atractivo.

Percibir el impacto colectivo de los factores que impulsan el cambio en la industria requiere observar por separado los
probables efectos de cada factor, pues quizá no todos los impulsores presionen el cambio en la misma dirección. Por
ejemplo, un impulsor puede estimular la demanda del producto de la industria mientras que otro la reduce; que el
efecto neto en la demanda de la industria la favorezca o no depende del impulsor más poderoso.

3) determinar los cambios de estrategia necesarios con el fin de prepararse para los impactos del
cambio anticipado
El tercer paso del análisis de la dinámica de la industria —de donde proviene el beneficio real de la estrategia— es
que los administradores lleguen a algunas conclusiones sobre los ajustes necesarios para que la estrategia supere el
impacto de los cambios en las condiciones de la industria.
El vínculo entre las fuerzas impulsoras y la estrategia

El análisis de las fuerzas impulsoras es un requisito previo para la creación de una estrategia sólida. Los
administradores deben considerar las condiciones emergentes.

Una forma de tratar de detectar a tiempo las fuerzas impulsoras futuras es tener un seguimiento del entorno
empresarial, que implica el estudio y la interpretación del alcance de los acontecimientos sociales, políticos,
económicos, ecológicos, etc., para detectar las tendencias y condiciones nacientes que se podrían convertir en
fuerzas impulsoras. Comprende como mínimo tres años siguientes.

Se logra estudiando y analizando los acontecimientos actuales, construyendo escenarios y empleando el método
Delphi.

3.5. Determinación de grupos estratégicos

En el análisis estructural dentro de los sectores industriales es caracterizar las estrategias de los competidores en el
sector. Esta actividad permite entonces el cartografiado del sector industrial en grupos estratégicos.

“Un grupo estratégico es el conjunto de empresas en un sector industrial que siguen una misma o similar
estrategia”.

Una industria podría tener un solo grupo estratégico si todas las empresas siguieran la misma estrategia; o cada
empresa podría ser un grupo estratégico diferente.

El procedimiento para elaborar un mapa de grupos estratégicos es sencillo:

• Identificar las características competitivas que distingan a las empresas en la industria.
Las variables comunes son precio/calidad (altos, medianos, bajos), cobertura geográfica (local, regional, nacional,
global), variedad de la línea de productos (amplia, estrecha)
• Colocar a las empresas en un mapa con dos variables por pares de estas características distintivas.
• Asignar las empresas en el mismo espacio estratégico al mismo grupo estratégico.
• Encerrar en un círculo cada grupo estratégico, con tamaños proporcionales a las dimensiones de la participación de
cada grupo en las ventas totales de la industria.

Al cartografiar los grupos estratégicos, las pocas variables estratégicas usadas en los ejes del mapa deben ser
identificadas, bajo varios principios.
A. Las mejores variables estratégicas que se usarán como ejes son las que determinan las barreras
clave a la movilidad en el sector industrial.
B. Es importante seleccionar como ejes las variables que no se mueven juntas, es decir, que no se
correlacionan.
C. Un sector de la industria, puede cartografiarse varias veces.

Es necesario observar varias guías al trazar las posiciones de los grupos estratégicos en el espacio general de la
industria.19 En primer lugar, las dos variables seleccionadas como ejes del mapa no deben tener una correlación
estrecha; si la tienen, los círculos crearán una diagonal y los estrategas no sabrán más de las posiciones relativas de
los competidores que lo que averiguarían si considerasen sólo una variable.

¿Qué puede aprenderse a partir de los mapas de grupos estratégicos?

Los mapas de grupos estratégicos son reveladores en varios aspectos. El más importante tiene que ver con
identificar qué miembros de la industria son rivales cercanos y cuáles son lejanos. Las empresas en el mismo grupo
estratégico son los rivales más cercanos; los rivales siguientes más cercanos son los grupos inmediatamente
adyacentes. A menudo, las empresas en grupos estratégicos lejanos en el mapa apenas compiten en absoluto.

El segundo aspecto notable de la ubicación estratégica es que no todas las posiciones en el mapa son igualmente
atractivas.20 Dos razones explican por qué algunas posiciones son más atractivas que otras:

1. Las presiones competitivas prevalecientes y los impulsores de cambio de la industria favorecen a algunos grupos
estratégicos y perjudican a otros.
2. Las ganancias potenciales varían en cada grupo estratégico.

Utilidades
 Identificación de las barreras a la movilidad.
 Identificación de grupos marginales.
 Cartografiado de la dirección de los movimientos estratégicos.
  Análisis de tendencias.
 Predicción de las reacciones.

3.6. Determinación de los factores claves para el éxito competitivo

Los factores clave para el éxito FCE de una industria son aquellos aspectos que afectan más la capacidad de los
miembros de la industria para prosperar en el mercado:

• Los elementos particulares de la estrategia,

• Los atributos del producto,
• Los recursos,
• Las competencias,
• Las habilidades competitivas,
• Los resultados de negocios

Los FCE son las reglas que determinan que una empresa sea financiera y competitivamente exitosa

Para poder detectar cuáles son estos FCE, los administradores deben comprender a la perfección la situación de la
industria, para saber qué es prioritario para el éxito competitivo y qué es menos importante.
Las empresas que concentran sus energías en los FCE de la industria y se dedican a ser mucho mejor que los rivales
en uno u más de estos factores, consiguen una ventaja competitiva.

El diagnóstico correcto de los FPE de una industria aumenta las oportunidades de la empresa de planear una
estrategia sólida. Los factores clave de una industria apuntan a lo que toda empresa de la industria necesita atender
con el fin de conservar a sus consumidores y superar a la competencia.

Las respuestas a las siguientes preguntas ayudan a identificar los FCE:

A. ¿Con qué bases eligen los clientes entre las marcas en competencia de los vendedores?
B. ¿Cuáles son los recursos y habilidades competitivas que necesita un vendedor para tener éxito sobre la
competencia?
C. ¿Qué se necesita para que los vendedores logren una ventaja competitiva sostenible?

Entre ejemplos podemos encontrar:

 FCE relacionados a la tecnología: experiencia de investigación, capacidad de innovación del producto, etc.
 FCE relacionados con la distribución: red poderosa de distribuidores mayoristas, costos de distribución bajos,
etc.
 FCE relacionados con la fabricación: producción a bajo costo, calidad de fabricación, etc.

3.7. Determinación del atractivo de la industria

Los puntos anteriores nos brindan conclusiones sobre el atractivo de la industria, tanto a corto como a largo plazo.

Los factores importantes para la compañía que deben considerar los administradores incluyen:
• El potencial crecimiento de la industria.
• Si en la actualidad la competencia permite rendimientos adecuados y si se volverán más poderosos o más
débiles.
• Las fuerzas impulsoras prevalecientes tendrán un impacto favorable o desfavorable sobre la industria.
• Los grados de riesgo y de incertidumbre en el futuro de la industria.
• Si la compañía es capaz de defenderse o revertir factores que no hacen atractiva a la industria

Como proposición general, si una compañía concluye que sus perspectivas generales de rentabilidad superan al
promedio de la industria, el ambiente de esa industria es básicamente atractivo (para esa compañía); si son inferiores
al promedio, las condiciones no son atractivas (para esa compañía).

Una evaluación de que la industria es fundamentalmente atractiva sugiere que los actuales participantes establecidos
emplean estrategias que refuerzan sus posiciones competitivas a largo plazo en el negocio, ampliando sus esfuerzos
de ventas e invirtiendo en instalaciones y habilidades adicionales según sea necesario

Si la industria y la situación carecen de atractivo, un mayor número de participantes exitosos decidirán invertir con
cautela, buscarán formas de proteger su competitividad y rendimientos a largo plazo.
Por otra parte, las compañías débiles en industrias que no son atractivas posiblemente consideren una fusión con un
rival para mejorar su participación del mercado y sus ganancias o, como una alternativa, empezar a buscar fuera de
la industria oportunidades de diversificación atractiva.

Un buen análisis competitivo y de la industria es un requisito previo para la creación de una estrategia eficaz. Si se
lleva a cabo de una manera competente proporciona una comprensión nítida y sencilla del macro-ambiente exterior
de una compañía, lo cual se debe ajustar de forma inteligente a la estrategia de la empresa.
Unidad 4

Análisis de la estrategia actual de una empresa

Al evaluar el funcionamiento de la estrategia actual, el administrador debe empezar por ver con claridad lo que
implica la estrategia.
• Se debe aclarar el enfoque competitivo de la compañía (líder de bajo costo o prod diferenciados; si
atiendo a un segmento o nicho de mercado)
• La esfera de acción competitiva de la firma dentro de la industria (en cuantas etapas está presente en la
cadena de producción-distribución)
• Cuál es la cobertura geográfica del mercado, el tamaño y la composición de su base de clientes.
• Las estrategias funcionales de la compañía.

Los dos mejores indicadores del buen funcionamiento de la estrategia son 1) si la empresa alcanza sus objetivos
financieros y estratégicos declarados y 2) si es un actor superior al promedio en la industria. Las caídas persistentes
en el incumplimiento de las metas de desempeño y un rendimiento débil en relación con los rivales son señales de
advertencia confiables de que la compañía padece de una estrategia débil o bien padece de una ejecución deficiente
de la estrategia, o de ambas. Otros indicadores del funcionamiento de la estrategia son:

• Si las ventas de la empresa están creciendo más rápido, más lento o casi al mismo ritmo que el mercado
en su conjunto.
• Si la compañía está logrando hacer nuevos clientes y conservando a los existentes.
• Si los márgenes de utilidad aumentan o disminuyen y si son adecuados en relación a la competencia.
• Observar tendencias en las utilidades netas de la compañía, utilidad sobre la inversión y comparar con la
compañía.
• Si la fortaleza financiera y la clasificación de su crédito están mejorando o declinando.
• Si la empresa demuestra un mejoramiento continuo en medidas de desempeño interno: costo unitario,
moral empleados, etc.
• La manera en que accionistas ven la compañía.
• La imagen y reputación de la empresa ante sus clientes.
• Si a la empresa se le considera líder en: tecn, comercio electrónico, calidad del producto, etc.

Mientras más poderoso es el desempeño actual de una compañía en su conjunto, es menos probable un cambio en
su estrategia. Por el contrario, mientras más débil sea el desempeño financiera y posición del mercado, más
probabilidades han de cuestionar su estrategia actual.

4.2. Determinación de las fortalezas y debilidades de una empresa

El análisis FODA se basa en el principio de que los esfuerzos en el diseño de la estrategia deben estar orientados a
producir un buen ajuste entre la capacidad de recursos de la compañía y su situación externa.

Identificación de las Fortalezas y Capacidades de recursos de la compañía

Una fortaleza es algo en lo cual es competente una compañía, o una característica que le proporciona una
competitividad mejorada.
Puede asumir varias formas:
• Una habilidad o pericia importante.
• Activos físicos valiosos.
• Activos humanos valiosos.
• Activos organizacionales valiosos.
• Activos intangibles valiosos.
• Capacidades competitivas.
• Un logro o atributo que coloquen a la compañía en una posición de ventaja en el mercado.
• Alianzas o empresas cooperativas.

Todos estos elementos de la empresa determinan la dotación de recursos con los cuales compite. El tamaño de
estos recursos y su habilidad para movilizarlos y que se transformen en una ventaja competitiva, son los principales
determinantes de un buen desempeño de la compañía.

Una fortaleza es algo que la empresa hace bien o un atributo que aumenta su competitividad en el mercado. Las
fortalezas de una empresa dependen de la calidad de sus recursos y capacidades. El análisis de recursos y
capacidades es una manera en que los administradores evalúen la calidad con objetividad. Si bien los recursos y
capacidades que superan las cuatro pruebas de ventaja competitiva sustentable se cuentan entre las mayores
fortalezas de una empresa, otros tipos también deben incluirse en ellas. Una capacidad que no sea lo bastante fuerte
para generar una ventaja sustentable sobre los rivales puede permitir no obstante una serie de ventajas temporales si
se usa como base para entrar en un nuevo mercado o segmento de mercado. Un grupo de recursos que no iguale los
de los mejores competidores aún puede permitir que una empresa compita con éxito contra los segundos lugares.

Identificación de las debilidades y deficiencias de recursos de la compañía

Una debilidad es alguna carencia de la compañía, algún bajo desempeño o una condición que la coloca en
desventaja.

Las debilidades internas se pueden relacionar con:

• Deficiencias en habilidades o pericia que sean competitivamente importantes.
• Una carencia de activos físicos, humanos, organizacionales o intangibles.
• Capacidades competitivas ausentes o débiles en áreas clave.

Por lo tanto las debilidades internas son deficiencias en la dotación de recursos de una compañía.

Las debilidades de una empresa son, de este modo, fallas internas que representan pasivos competitivos, que casi
todas las empresas tienen de una u otra forma. Si las debilidades de recursos de una compañía la hacen
competitivamente vulnerable, depende de su importancia en el mercado y de que las compensen sus fortalezas.

Competencias y Capacidades de la compañía

La competencia de una empresa es producto de la experiencia, lo cual representa la acumulación del aprendizaje a
lo largo del tiempo y la obtención de una verdadera destreza.

Conforme se acumula experiencia, la empresa alcanza un nivel de capacidad para desempeñar bien la actividad de
forma consistente y con un costo aceptable, por lo que la habilidad comienza a ser una verdadera competencia.

La competencia de una empresa se convierte en capacidad competitiva cuando los clientes juzgan que es valiosa y
benéfica, cuando ayuda a diferencias a una empresa de sus competidores y cuando mejora su propia competitividad.
• Competencias Centrales: es una actividad que la compañía desempeña bien en relación a otras
actividades internas, (personal y capital intelectual).
• Competencias Distintivas: es algo que la compañía realiza bien en relación con los competidores. Esta
competencia faculta a la empresa a que desarrolle una ventaja competitiva.

El principio del diseño de la estrategia es simple: la estrategia de la empresa debe ajustarse a sus recursos, tomando
en cuenta tanto sus fortalezas como sus debilidades.

Se deben desarrollar estrategias para aprovechar la máxima utilización de las capacidades de la compañía, y evitar
las estrategias que impongan exigencias en áreas donde la empresa es más débil.
4.3 Análisis de la Cadena de valor

Concepto básico: La cadena de valor de una empresa identifica las actividades primarias que crean valor al cliente y
las actividades de soporte relacionadas.

La cadena de valor disgrega a la empresa en sus actividades estratégicas relevantes para comprender el
comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciaciones existentes y potenciales

Sistema de valor

Esta cadena está incrustada en un campo más grande de actividades, el sistema de valor, compuesta tanto por
proveedores, que crean y entregan los insumos usados en la cadena de valor de una empresa; por canales de
distribución, que realizan propias actividades que afectan al comprador; y por clientes, que forman la cadena de valor
del comprador, quien determina las necesidades.

La cadena de valor de una empresa se inserta en un sistema mayor de actividades que abarca las cadenas de valor
de sus proveedores y las de todo aliado en la cadena de distribución que participe en la entrega del producto a los
usuarios finales. Este sistema de cadena de valor tiene implicaciones que trascienden los costos de la empresa.
Afecta atributos, como la calidad del producto

Las cadenas de valor de los proveedores son importantes porque ellos desempeñan actividades e incurren en costos
para crear y entregar los insumos adquiridos y usados en las actividades creadoras de valor de la propia compañía.

El obtener y mantener la ventaja competitiva depende no sólo de comprender la cadena de valor de una empresa,
sino cómo encaja la empresa en el sistema de valor general.

Sin embargo, la cadena de valor de un sector industrial es demasiado amplia, y aunque algunas empresas del sector
pueden tener cadenas similares a las de sus competidores, difieren con frecuencia.

Cadena de valor

Con su atención a las actividades creadoras de valor, la cadena de valor es una herramienta ideal para examinar
cómo otorga una empresa su propuesta de valor al cliente. Permite una mirada profunda a la estructura de costos de
la empresa y a su capacidad de ofrecer precios bajos. Revela la importancia que da una empresa a las actividades
que mejoran la diferenciación y apoyan precios más altos, como servicio y marketing. Observe que hay también un
componente de margen de ganancia en la cadena de valor; esto es así porque las ganancias son necesarias para
compensar a los propietarios/accionistas e inversionistas de la empresa, quienes corren riesgos y proporcionan
capital. Es básico rastrear el margen de utilidades a lo largo de las actividades creadoras de valor porque, a menos
que una compañía logre entregar al cliente valor de manera rentable (con un rendimiento suficiente sobre el capital
invertido), no sobrevivirá por mucho tiempo. Esto es la esencia de un modelo de negocios sólido.

Las diferencias entre las cadenas de valor de los competidores son una fuente clave de la ventaja competitiva. En
términos competitivos, valor es la cantidad que los compradores están dispuestos a pagar por lo que una empresa les
proporciona. Una empresa es lucrativa si el valor que impone excede los costos implicados en crear el producto.
La cadena de valor despliega el valor total y consiste de las actividades de valor y del margen.

Las actividades de valor son las actividades distintas física y tecnológicamente que desempeña la empresa.
El margen es la diferencia entre el valor total y el costo colectivo de desempeñar las actividades de valor.

Las actividades de valor son los tabiques de la ventaja competitiva. Pueden dividirse en dos amplios tipos:
actividades primarias y actividades de apoyo.

Actividades Primarias
Son las actividades implicadas en la creación física del producto, su venta y transferencia al comprador, así como la
asistencia posterior a la venta. Estas actividades pueden dividirse en las cinco categorías genéricas:

1. Logística Interna: actividades asociadas con recibo, almacenamiento y diseminación de insumos del
producto, como manejo de materiales, almacenamiento, control de inventarios, programación de
vehículos y retorno a los proveedores.
 2. Operaciones: actividades asociadas con la transformación de insumos en la forma final del producto,
como maquinado, empaque ensamble, mantenimiento del equipo, ´pruebas, impresión u operaciones de
instalación.
3. Logística Externa: actividades asociadas con la recopilación, almacenamiento y distribución física del
producto a los compradores, como almacenes de materias terminadas, manejo de materiales, operación
de vehículos de entrega, procesamiento de pedidos y programación.
4. Mercadotecnia y Ventas: actividades asociadas con proporcionar un medio por el cual los compradores
puedan comprar el producto e inducirlos a hacerlo, como publicidad, promoción, fuerza de ventas, cuotas,
selecciones de canal, relaciones del canal y precio.
5. Servicio: actividades asociadas con la prestación de servicios para realzar o mantener el valor del
producto, como la instalación, reparación, entrenamiento, repuestos y ajuste del producto.

Actividades de Apoyo
Sustentan a las actividades primarias y se apoyan entre sí, proporcionando insumos comprados, tecnología, rrhh y
varias funciones de toda la empresa. Las líneas punteadas de la cadena de valor, reflejan el hecho que
abastecimiento, tecnología y rrhh pueden asociarse con actividades primarias específicas, así como el apoyo de la
cadena completa. La infraestructura de la empresa apoya a la cadena entera.

1. Abastecimiento: se refiere a la función de comprar insumos usados en la cadena de valor de la impresa,

pero no los insumos comprados en sí. Incluyen materias primas, provisiones y otros artículos de consumo, así como
los activos como maquinaria, equipo de laboratorio, equipo de oficina y edificios. Se esparce en toda la empresa.
2. Desarrollo de Tecnología: cada actividades de valor representa tecnología, sean conocimientos,
procedimiento, o la tecnología dentro del equipo del proceso. Pueden mejorar el producto y los procesos, es
importante para la ventaja competitiva en todos los sectores industriales.
3. Administración de RRHH: consiste en las actividades implicadas en la búsqueda, contratación,
entrenamiento, desarrollo y compensaciones de todos los tipos de personal. Respalda tanto a las act. primarias como
a las de apoyo y a la cadena de valor de la empresa. Determina las habilidades y motivaciones de los empleados y el
costo de contratar y entrenar.
4. Infraestructura de la Empresa: consiste en varias actividades, incluyendo la administración general,
planeación, finanzas, contabilidad, asuntos legales gubernamentales y administración de calidad. Apoya a la cadena
completa y no a actividades individuales.

Tipos de Actividad
Dentro de cada categoría de act. primarias y de apoyo, hay tres tipos de actividad que juegan un papel diferente en la
ventaja competitiva:
 Directas: las actividades directamente implicadas en la creación del valor para el comprador, como
ensamble, maquinado de partes, publicidad, diseño del producto, etc.
 Indirectas: actividades que hacen posible el desempeñar las actividades directas en una base continua,
como mantenimiento, programación, adm de investigación, etc.
 Seguro de Calidad: actividades que aseguran la calidad de otras actividades, como monitoreo, inspección,
pruebas, revisión, etc.
4.4 Benchmarking

El benchmarking (o punto de referencia) compara el desempeño de diversas actividades de la cadena de valor en

diferentes empresas —cómo se administran los inventarios, cómo se ensamblan los productos, la rapidez con la que
se colocan productos nuevos en el mercado, cómo se toman y despachan los pedidos de los clientes— y después se
contrastan los costos de estas actividades en la empresa.18 Los objetivos del benchmarking son identificar las
mejores prácticas para desempeñar una actividad, saber cómo otras compañías redujeron sus costos o mejoraron
sus resultados en el desempeño de las actividades de benchmarking y emprender acciones para mejorar la
competitividad de la empresa siempre que estos indicadores revelen que sus costos y resultados de desempeño de
una actividad sean inferiores al promedio de otras empresas (competidoras o no).

Los objetivos del benchmarking consisten en identificar las mejores prácticas en el desempeño de una actividad,
aprender la forma en la que otras empresas logran realmente costos más bajos o mejores resultados en las
actividades comparadas y emprende una acción para mejorar la competitividad de costos de la compañía.
La parte difícil es el acceso a información genuina

4.5 Análisis de la posición competitiva de una empresa respecto a sus competidores

La evaluación sistemática de la posición competitiva general de la empresa para saber si es poderosa o débil en
relación a sus rivales cercanos, constituye un paso esencial en el análisis de la situación de la compañía.
Los aspectos particulares que merecen un examen incluyen:
1. Si es razonable esperar que la posición de mercado actual de la compañía mejore o se deteriore
al continuar la estrategia actual.
2. Cómo está clasificada la empresa en relación con sus principales rivales en cada factor clave del
éxito y en cada medida pertinente de su fortaleza competitiva y de su capacidad de recursos.
3. Si la empresa disfruta de una ventaja competitiva sobre sus rivales clave o si en la actualidad
está en desventaja.
4. La capacidad de la empresa para defender y mejorar su posición de mercado en vista de las
fuerzas impulsoras, de las presiones competitivas de la industria y de las medidas anticipadas de
los rivales.
La forma para evaluar es de manera cuantitativa si la empresa es más poderosa o débil que sus rivales, respecto a
los factores clave de éxito de la industria.
a) Hacer una lista de los FCE en la industria y de las mediciones significativas de la ventaja o desventaja
competitiva.
b) Calificar a la empresa y a sus rivales de acuerdo con cada factor, se utilizan escalas de 1 al 10.
c) Sumar las calificaciones de la fortaleza individual, para obtener una medida general de la fortaleza
competitiva de cada competidor.
d) Llegar a conclusiones acerca del tamaño y el grado de ventaja o desventaja competitiva neta de la
compañía, y tomar nota de las áreas donde la empresa es más poderosa o débil.

Mientras más alta sea la calificación total de la empresa, más poderosa será su posición competitiva. Mientras mayor
sea el margen de diferencia entre la calificación total de una compañía y las calificaciones de rivales inferiores, mayor
será la ventaja competitiva neta implícita.

Sin embargo, un análisis ponderado de la fortaleza competitiva es más certero que un análisis no ponderado. En un
sistema de calificación ponderada, a cada medida de la fortaleza competitiva se le asigna un valor basado en la
importancia percibida para modelar el éxito competitivo. La suma de las ponderaciones debe sr 1.0.
Se realiza una vez que se le asignó un valor a cada fortaleza (1 a 10) y se multiplica la calificación atribuida por el
peso asignado (0,25 – 0,75). El peso asignado a cada medida indica que tan importante es la ventaja.
Por supuesto la compañía con calificación más alta tiene una ventaja competitiva. Las comparaciones de las
calificaciones totales ponderadas de la fortaleza indican cuáles competidores están en posiciones competitivas más
poderosas o más débiles y respecto a quién.