Repensando A Gestão Por Meio de Processos PDF

REPENSANDO
A GESTÃO
POR MEIO DE
PROCESSOS
Leandro Jesus e André Macieira
REPENSANDO
A GESTÃO
POR MEIO DE
PROCESSOS
Como BPM pode transformar negócios

e gerar crescimento e lucro
Incluindo detalhamento da metodologia

de BPM da EloGroup
Copyright © 2014 EloGroup
IBSN: 978-85-67766-01-0
Coordenação editorial:
Maristela Carneiro
Capa:
Alvaro Magalhães
Diagramação e Projeto Gráfico:
ALGO+ Soluções Editoriais
Revisão:
Eveline Machado
Impressão:
Imos Gráfica
Todos os direitos reservados a EloGroup. A reprodução não autorizada desta

publicação no todo ou em parte constitui violação do copyright (Lei 9.610/98).
[2014]
Algo Mais Editora
Praça Monte Castelo, 18/702
20.051-030 – Centro
Rio de Janeiro – RJ
Tel: (21) 3549-4621
1ª edição Março de 2014
AGRADECIMENTOS
O processo de elaboração de um livro é algo extremamente enriquecedor

e tão gratificante quanto seu resultado final. Este livro foi construído ao
longo de praticamente dois anos, durante os quais discutimos à exaustão
o conteúdo aqui apresentado, muitas vezes revendo nosso ponto de vista a
partir das inúmeras colaborações recebidas, as quais não poderiamos dei-
xar de reconhecer.
Sempre acreditamos que todos nós, profissionais que trabalhamos
com a gestão por processos, somos corresponsáveis por construir uma disci-
plina que realmente consiga trazer resultados concretos para nossas empre-
sas. Neste sentido, ao início deste trabalho, decidimos convidar um conjunto
restrito de profissionais do mercado, gestores envolvidos com o tema, para
colaborar efetivamente com a revisão do livro.
Construímos, então, uma plataforma colaborativa na Internet para o
envio da versão preliminar dos capítulos e o recebimento de comentários
e contribuições. A quantidade e a qualidade dos feedbacks construtivos nos
surpreendeu positivamente. As inúmeras contribuições sem dúvida alguma
ajudaram a nortear o desenvolvimento dos trabalhos e influenciaram na ver-
são final desta obra.
Este é, portanto, um livro escrito a partir de diversas mãos, cocriado
por diversos profissionais envolvidos com o tema em seu dia a dia!
Tiveram participação na revisão os seguintes profissionais, em ordem
alfabética:
lberto Wajzenberg, gerente de Desenvolvimento Organizacio-

A
nal da Eletrobras;
Alessandro Costa Micelli, gerente de Controle Integrado do Pro-
jeto Rio 2016;
6 LEANDRO JESUS • ANDRÉ MACIEIRA
A
lexandre Carrasco, gerente de Processos e Melhoria Contínua
na AES Eletropaulo;
Carmine Pascale Filho, gerente de Processos, Projetos e Sistemas

de Gestão no Banco Pan;
Dennis Seiji Taquemori, administrador do BNDES;
Marlene Aparecida de Souza e Silva, gerente de Gestão na Ypê;
Paulo Ivan de Mello, gerente de Processos da Cielo;

Veridiana Manchini, supervisora de Controle de Processos do
Grupo André Maggi.
Agradecemos também aos nossos sócios na EloGroup, Daniel Karrer,

Rafael Clemente, Davi Almeida, Luciana Dória e Adriana Mota, e aos diver-
sos consultores da equipe que apoiaram na construção do conteúdo do livro
e debate das ideias aqui expostas. Destacamos agradecimentos especiais a
Bernardo Azevedo, Daniel Barros, Elisa Baruffi, Jones Madruga, Lays Lobato,
Lucas Sales, Luis Takada, Rafaella Freitas, Pedro Lemos, Renato Faria, Ricar-
do Gonçalves, Thiago Fukamati e Vinícius Ribeiro pelas contribuições.
Por fim, agradecemos as valiosas contribuições de José Davi Furlan,
vice-presidente da ABPMP Brasil, e Alexandre Magno Vazquez Mello na re-
visão e na análise crítica das ideias aqui apresentadas.
A todos esses profissionais, deixamos aqui publicamente nosso agra-
decimento pelo tempo e esforço dedicados.
Leandro Jesus
André Macieira
SUMÁRIO
Prefácio.................................................................................................................................... 15
Capítulo 1 Motivação............................................................................................................... 19
1.1. “O grande problema ao trabalhar com processos é a falta de apoio da alta
administração!”.............................................................................................................. 19
1.2. A importância de melhores processos para os negócios no mundo.......................... 21
1.3. A importância de melhores processos para os negócios no Brasil............................ 24
1.4. A importância de fazermos um repensar de BPM neste momento........................... 25
1.5. Nossas credenciais para escrever este livro................................................................. 27
1.6. Público-alvo.................................................................................................................... 28
1.7. Estrutura do livro............................................................................................................ 29
Capítulo 2 A orientação por processos e seu impacto para os negócios............................. 31

2.1. O surgimento da orientação por processos dentro dos negócios.............................. 32
2.2. O que é um processo de negócio?................................................................................. 37
2.3. Enxergando o valor de um negócio por meio de processos: Cadeias de Valor e
Arquiteturas de Processos............................................................................................. 39
2.4. O surgimento de uma disciplina para trazer a orientação por processos para os
negócios.......................................................................................................................... 45
2.5. Gestão do ciclo de vida do ativo ‘processo’.................................................................. 49
2.6. Gestão do negócio orientada por processos................................................................ 53
2.7. A figura do gestor responsável por um processo......................................................... 59
2.8. A necessidade de governança para a gestão orientada por processos...................... 60
2.9. Escritório de Processos: Área de gestão que promove a orientação por processos..... 62
2.10. Tecnologias de apoio à gestão orientada por processos............................................. 66
2.11. Considerações finais...................................................................................................... 72
Capítulo 3 Como a gestão por processos está sendo aplicada no Brasil?............................ 73

3.1. Como as empresas nacionais entendem processos e sua gestão?............................. 75
3.2. Quais resultados vêm sendo alcançados com BPM?.................................................. 78
3.3. Qual a maturidade alcançada com as práticas de BPM? E com a disseminação de

seus resultados?.............................................................................................................. 81
3.4. Qual o sucesso esperado com a gestão orientada por processos?............................. 86
3.5. Como as empresas brasileiras conduzem os projetos de processos?........................ 89
1º Tipo: Projetos de Documentação de Processos................................................... 90
2º Tipo: Projetos de Diagnóstico de Processos......................................................... 91
3º Tipo: Projetos de Mudança de Processos............................................................. 92
4º Tipo: Projetos de Transformação do Negócio (por meio de processos)............ 95
3.6. Como as empresas fazem a gestão de seus processos no seu dia a dia?.................... 97
3.7. Como as empresas utilizam as tecnologias de apoio ao BPM?................................ 100
3.8. Os desafios à evolução da disciplina de BPM............................................................ 103
DESAFIO 1: Executar projetos de transformação que melhorem os produtos e os
serviços entregues aos clientes!............................................................................... 104
DESAFIO 2: Gerir o dia a dia sustentando o valor criado para os clientes e
o negócio!.................................................................................................................. 106
DESAFIO 3: Desdobrar a estratégia para a atuação com processos!.................... 108
DESAFIO 4: Suportar tecnologicamente os processos do negócio...................... 109
3.9. Considerações finais.................................................................................................... 110
Capítulo 4 Boas práticas para evoluir na gestão por processos......................................... 113

4.1. Boas práticas para o desafio de executar projetos de transformação que melhorem os
produtos e os serviços entregues aos clientes............................................................ 114
PRÁTICA 1.1 Definir um processo como escopo da transformação.................... 115
PRÁTICA 1.2 Amadurecer a estimativa e a apuração de ganhos com a
transformação........................................................................................................... 121
PRÁTICA 1.3 Aumentar a abrangência das ideias a serem propostas para a trans-
formação................................................................................................................... 129
PRÁTICA 1.4 Garantir a gestão da mudança na transformação........................... 133
4.2. Boas práticas para o desafio de gerir o dia a dia sustentando o valor criado para os
clientes e o negócio...................................................................................................... 137
PRÁTICA 2.1: Garantir uma padronização adequada dos processos.................. 139
PRÁTICA 2.2 Amadurecer o escopo dos indicadores de desempenho................ 144
PRÁTICA 2.3 Ativar as reuniões de gestão do dia a dia dos processos................. 146
PRÁTICA 2.4: Integrar o monitoramento de conformidade e riscos à gestão........149
4.3. Boas práticas para o desafio de desdobrar a estratégia para a atuação com
processos....................................................................................................................... 152
PRÁTICA 3.1: Adotar a Arquitetura de Processos como instrumento efetivo de exe-
cução da estratégia................................................................................................... 154
PRÁTICA 3.2: Vincular a estratégia às metas de processos................................... 158
REPENSANDO A GESTÃO POR MEIO DE PROCESSOS 9
PRÁTICA 3.3: Vincular a estratégia aos projetos de transformação..................... 161

PRÁTICA 3.4: Estimular as pessoas a implantar a estratégia................................ 164
4.4. Boas práticas para o desafio de suportar tecnologicamente os processos do
negócio.......................................................................................................................... 167
PRÁTICA 4.1: Integrar as equipes de processos e TI.............................................. 169
PRÁTICA 4.2: Utilizar a modelagem de processos como base para a automação.....172
PRÁTICA 4.3: Disponibilizar sistemas orientados por processos......................... 176
PRÁTICA 4.4: Adotar tecnologias para monitorar os processos em ação............ 179
Capítulo 5 Colocando as práticas em ação: uma metodologia para a gestão orientada por
processos........................................................................................................................... 185
5.1. Metodologia versus corpo de conhecimento............................................................. 186
5.2. Outras metodologias existentes na literatura............................................................ 188
5.3. A metodologia proposta.............................................................................................. 190
5.3.1. Execução de projetos de transformação....................................................... 193
5.3.2. Gestão do dia a dia......................................................................................... 197
5.3.3. Desdobramento da Estratégia para Processos............................................. 199
5.3.4. Tecnologia para suportar os projetos e a gestão do dia a dia...................... 203
5.4. Governança associada à metodologia........................................................................ 207
5.5. Visão completa da metodologia de BPM................................................................... 214
5.6. Metodologia versus estratégia de implantação......................................................... 217
Capítulo 6 Estratégia de implantação da metodologia: um exemplo prático................... 219

6.1. Ato 1: Criação do Escritório de Processos.................................................................. 220
6.2. Ato 2: Execução do Projeto Piloto em Compras......................................................... 223
6.3. Ato 3: Ativação da Gestão do Dia a Dia em Compras................................................ 234
6.4. Ato 4: Criação da Arquitetura de Processos e Planejamento dos Projetos.............. 237
6.5. Ato 5: Amadurecimento da Execução de Projetos..................................................... 240
6.6. Ato 6: Amadurecimento da Gestão do Dia a Dia....................................................... 246
6.7. Ato 7: Amadurecimento do Desdobramento da Estratégia...................................... 251
Capítulo 7 Conclusão............................................................................................................ 257
Parte 2 - Anexos..................................................................................................................... 263
Anexo I A criação de valor nos processos e seu impacto em crescimento e lucro para os
negócios............................................................................................................................ 265
Qual o valor de um ativo?...................................................................................................... 266
PONTO DE VISTA 1: Valor de troca......................................................................... 268

PONTO DE VISTA 2: Valor de uso........................................................................... 269
Como os processos criam valor para o negócio?................................................................. 270
Como o valor criado por um processo é distribuído em lucro para o negócio e benefícios
para o cliente................................................................................................................ 274
Como os processos impactam em maior lucro para o negócio?........................................ 277
Como os processos impactam a criação de excedente para o cliente e o crescimento para o
negócio?........................................................................................................................ 280
A criação de valor e o alinhamento com a estratégia do negócio...................................... 286
Considerações finais.............................................................................................................. 288
Anexo II Modelo de Avaliação de Maturidade da Gestão por Processos........................... 289

Bloco 1: Execução de Projetos de Transformação............................................................... 293
Prática 1.1 – Definição do escopo do projeto......................................................... 293
Prática 1.2 – Estimativa e apuração de ganhos....................................................... 294
Prática 1.3 – Geração de ideias de melhoria........................................................... 295
Prática 1.4 – Gestão da mudança na implementação do processo...................... 297
Bloco 2: Gestão do Dia a Dia................................................................................................. 298
Prática 2.1 – Padronização dos processos............................................................... 298
Prática 2.2 – Definição do escopo dos indicadores de desempenho................... 300
Prática 2.3 – Condução de reuniões para a gestão do dia a dia............................ 301
Prática 2.4 – Conformidade e auditoria de processos........................................... 302
Bloco 3: Desdobramento da Estratégia para Processos...................................................... 303
Prática 3.1 – Utilização da cadeia de valor / arquitetura de processos................. 303
Prática 3.2 – Desdobramento da estratégia para metas funcionais e de processos... 304
Prática 3.3 – Construção de um portfólio de projetos de transformação............. 305
Prática 3.4 – Estímulo às pessoas para implantar a estratégia.............................. 306
Bloco 4: Governança.............................................................................................................. 307
Prática 4.1 – Envolvimento do Patrocinador da Gestão por Processos................ 308
Prática 4.2 – Atuação do Guardião de Processos.................................................... 309
Prática 4.3 – Consciência dos Gestores Funcionais............................................... 310
Resultados do diagnóstico..................................................................................................... 311
Bibliografia............................................................................................................................. 315
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 2.1 – Evolução no agrupamento de atividades em um negócio................................... 34

Figura 2.2 – Limitação da organização funcional em coordenar processos........................... 36
Figura 2.3 – Modelo básico de Cadeia de Valor (Porter, 1985)................................................. 40
Figura 2.4 – Arquitetura de Processos em função das partes interessadas (Burlton, 2010).......44
Figura 2.5 – Ciclo de vida da gestão de um processo (Fonte: BPM CBOK, 2013)................... 50
Figura 2.6 – Ciclo de projeto e gerenciamento contínuo de um processo (Hammer, 2010).. 51
Figura 2.7 – Um processo como eixo articulador de outros elementos da gestão do negócio......53
Figura 2.8 – Elementos de um modelo de governança de BPM efetivo (Barros, 2009).......... 61
Figura 2.9 – Resultados alcançados com BPM vs. criação de Escritórios de Processos (Forres-
ter, 2009)......................................................................................................................................... 64
Figura 2.10 – Envolvimento do Escritório em função da maturidade em BPM (Tregear, Jesus
e Macieira, 2010)............................................................................................................................ 65
Figura 2.11 – Desenvolvimento tradicional versus orientado por processos......................... 69
Figura 2.12 – Processos de negócio, serviços e ativos da TI..................................................... 71
Figura 3.1 – Resultados obtidos com iniciativas de BPM (2009-2011) ................................... 79
Figura 3.2 – Resultados esperados com iniciativas de BPM (2009-2011)................................ 80
Figura 3.3 – Cruzamento entre resultados obtidos vs. esperados com iniciativas de BPM
(2009-2011).................................................................................................................................... 81
Figura 3.4 – Maturidade alcançada com as práticas de BPM (2009 vs. 2013)......................... 82
Figura 3.5 – Maturidade das práticas de disseminação de resultados de BPM (2011).......... 84
Figura 3.6 – Principais barreiras para a evolução de BPM (2013)............................................ 85
Figura 3.7 – Tipos de projetos de processos comuns no mercado........................................... 89
Figura 3.8 – Módulos utilizados nas ferramentas de processos (2010 – 2011)...................... 101
Figura 4.1 – Escopo funcional vs. de processo ponta a ponta................................................ 117
Figura 4.2 – Escopo funcional vs. de processos e consequências para o cliente.................. 118
Figura 4.3 – Exemplo de diagrama de escopo do processo.................................................... 120
Figura 4.4 – Filosofia de ganhos vs. melhorias numa transformação................................... 124
Figura 4.5 – Análises a partir do escopo de um processo....................................................... 132
Figura 4.6 – Transição de um projeto de transformação para a gestão do dia a dia............ 135
Figura 4.7 – Trabalho de rotina vs. trabalho de conhecimento............................................. 140
Figura 4.8 – Hierarquia de processos com graus de liberdade distintos.............................. 142
Figura 4.9 – Metas compartilhadas e indicadores com foco do cliente................................ 145
Figura 4.10 – Gestão funcional vs. gestão do processo........................................................... 148
Figura 4.11 – Gestão do dia a dia integrada a partir dos processos....................................... 151
Figura 4.12 – Conexão entre uma Arquitetura de Processos e um Mapa Estratégico.......... 156
Figura 4.13 – Desdobramento da estratégia para metas de processos................................. 160
Figura 4.14 – Transição da estratégia dos processos para os projetos.................................. 162
Figura 4.15 – Profissionais em formato T: integração entre competências para a transforma-
ção (Fonte: adaptado de Ramias e Wilkins, 2013).................................................................... 171
Figura 4.16 – Exemplo de elementos similares na BPMN 2.0................................................ 173
Figura 4.17 – Grau de utilização dos principais objetos da notação BPMN (Fonte: ZUR
MUEHLEN et alli, 2008).............................................................................................................. 174
Figura 4.18 – Aplicações tradicionais com visão funcional................................................... 177
Figura 4.19 – Aplicações orientadas por processos................................................................ 178
Figura 5.1 – Visão geral das etapas da metodologia................................................................ 192
Figura 5.2 – Detalhamento da “Execução de Projetos de Transformação”.......................... 194
Figura 5.3 – Detalhamento da “Gestão do Dia a Dia”............................................................. 198
Figura 5.4 – Detalhamento do “Desdobramento da Estratégia para Processos”.................. 201
Figura 5.5 – Execução de projetos de transformação com foco no desenvolvimento de solu-
ção tecnológica orientada por processos ...................................................................... 206
Figura 5.6 – Governança de processos a partir do estabelecimento de guardião e escritório de
processos...................................................................................................................................... 209
Figura 5.7 – Visão geral das responsabilidades associadas às etapas da metodologia........ 213
Figura 5.8 – Visão completa da metodologia de BPM da EloGroup...................................... 215
Figura 6.1 – Levantamento de problemas ............................................................................... 223
Figura 6.2 – Diagrama de escopo do processo de compras.................................................... 226
Figura 6.3 – Canvas de transformação do processo de compras........................................... 228
Figura 6.4 – Relação esforço x ganho 239
Figura 6.5 – Modelo para o levantamento integrado de melhorias, requisitos e casos
de uso........................................................................................................................................... 243
Figura 6.6 – Exemplo de matriz funções vs. processos........................................................... 247
Figura 6.7 – Sistema para gestão da estratégia, macroprocessos e processos...................... 249
Figura 6.8 – Abordagem integrada para o portfólio de projetos............................................ 254
Figura 7.1 – Síntese dos conceitos-chave do livro................................................................... 259
Figura Anexo I.1 – Percepção de valor criado por um processo........................................... 272
Figura Anexo I.2 – Criação de valor e a cadeia de valor......................................................... 274
Figura Anexo I.3 – Distribuição do valor criado por um processo entre o negócio e seus
clientes ......................................................................................................................................... 275
Figura Anexo I.4 – Comparativo da percepção de valor dos clientes no segmento de
telefonia........................................................................................................................................ 284
Figura Anexo II.1: Blocos do Diagnóstico de Maturidade..................................................... 290
Figura Anexo II.2: Síntese das práticas avaliadas no Diagnóstico........................................ 291
Figura Anexo II.3: Escala do Diagnóstico de Maturidade..................................................... 291
Figura Anexo II.4: Exemplo de Resultado do Diagnóstico de Maturidade.......................... 311
Figura Anexo II.5: Gap na Evolução da Maturidade das Empresas...................................... 312
ÍNDICE DE TABELAS
Tabela 1.1 – Comparativo entre ambientes do século XX e século XXI.................................. 22

Tabela 2.1 – Duas visões da criação de valor: unilateral e multilateral (Ramirez, 1999)........ 42
Tabela 3.1 – O que ouvimos e gostaríamos de ouvir com relação ao tema ‘processos’......... 76
Tabela 3.2 – O que admitimos vs. o que deveríamos questionar com ‘processos’................. 78
Tabela 4.1- Boas práticas para executar projetos de transformação que melhorem os produ-
tos e serviços entregues aos clientes.......................................................................................... 114
Tabela 4.2 - Investimentos usuais em projetos de transformação......................................... 126
Tabela 4.3 – Boas práticas para gerir o dia a dia sustentando o valor criado para os clientes e
o negócio...................................................................................................................................... 138
Tabela 4.4 – Boas práticas para desdobrar a estratégia para a atuação em processos.................153
Tabela 4.5 – Boas práticas para suportar tecnologicamente os processos do negócio........ 168
Tabela 4.6 – Síntese das práticas............................................................................................... 182
Tabela Anexo I.1 – Pontos de vista para o valor de um produto ou serviço......................... 268
Tabela Anexo I.2 – Desperdícios com recursos consumidos em um processo................... 280
Tabela Anexo I.3 – Exemplos de valores percebidos pelo cliente na execução de um
processo....................................................................................................................................... 283
PREFÁCIO
Vimos nos últimos anos diversas empresas experimentarem frustrações em

relação aos resultados de suas iniciativas de BPM (do inglês Business Process
Management).1 Nossa percepção é que, embora a disciplina tenha nascido
com o discurso de aprimorar a gestão de um negócio, sua aplicação na práti-
ca tem limitado-se a atividades operacionais e de baixo valor agregado, sem
um devido alinhamento com a estratégia empresarial. Poucos resultados são
demonstrados – muitas vezes irrelevantes ao negócio – e com isso, algumas
dessas iniciativas começam a ser questionadas.
De fato, já tivemos ciência de empresas que descontinuaram ou redu-
ziram significativamente seus esforços de BPM devido à percepção de que
não estavam agregando valor ao negócio. Em outras palavras, preocupa-nos
o fato de que, em algumas empresas, os resultados esperados com tais esfor-
ços não vêm sendo percebidos! Pior, vemos que muitos eventos e publica-
ções, ao invés de apresentar e questionar o que efetivamente é BPM e como
aplicá-lo no negócio, acabam varrendo suas vulnerabilidades e desafios para
“debaixo do tapete”.
Preocupa-nos também o fato de esta disciplina ser valorizada apenas
por um conjunto restrito de profissionais em uma empresa. Parece haver um
senso comum de que “quem deve cuidar dos processos é a área de proces-
sos”. Profissionais das diversas áreas do negócio, em geral, não enxergam isso
como algo útil ou importante para suas atividades no dia a dia, tampouco se
enxergam como responsáveis por participarem de iniciativas de melhoria e
gestão dos processos. Frases como “Isto não é prioridade para nós agora”;
“Lá vem a área de processos novamente nos entrevistar para conhecer nos-
sos processos”; “Se a empresa dá lucro, não temos que nos preocupar com os
1
‘Gerenciamento de Processos de Negócio’, ‘Gestão de Processos’ ou, ainda, ‘Gestão por
Processos’.
processos”, entre outras, acabam sendo recorrentes em empresas de diversos

setores e portes.
Os fatores acima nos levaram à conclusão de que é necessário repen-
sar a forma como entendemos e aplicamos a disciplina de BPM, fazendo
uma reflexão sobre seus pontos fortes e fracos, erros e acertos, e a partir daí,
tirar conclusões sobre como aprimorá-la para aumentar sua adoção.
Dentro de nossa atuação profissional, sempre nos incomodou a for-
ma como muitas vezes essa disciplina é mostrada em livros e apresentações.
Muitos a descrevem como uma disciplina perfeita e isenta de defeitos; a so-
lução para os diversos problemas de uma empresa. Outros contam seus ca-
sos práticos como se toda empresa fosse receptiva e praticante assídua de
uma gestão orientada por processos. Essa não é a realidade encontrada na
maior parte das empresas do Brasil!
Hoje, o retrato frio e fidedigno da adoção de BPM demonstra que as
empresas simplesmente se transformam e, posteriormente, utilizam alguma
forma de representação gráfica de processos para documentar tais transfor-
mações; ou seja, decisões são tomadas e os processos são documentados
simplesmente para formalizá-los. Será que é isto o que nós, profissionais de
BPM, realmente queremos?
Entendemos que BPM, enquanto uma disciplina, só irá crescer quan-
do, de fato, nos tornarmos conscientes de que existem duas grandes lacunas
a serem tratadas:
A lacuna entre o que é proposto nos livros e o que está sendo

praticado no dia a dia;
A lacuna entre o que está sendo praticado e o que nossas empresas
realmente necessitam – isto, inclusive, nos parece mais sério.
Essa é, portanto, nossa motivação para estruturar o presente livro:

apresentar e questionar as lacunas e as limitações nas abordagens atuais da
disciplina e, a partir daí, debater como podemos evoluir sua aplicação. Em
outras palavras, como podemos usar a orientação por processos para trans-
formar um negócio, criando maior valor para seus clientes e acionistas.
Adicionalmente, ressaltamos que este livro não se propõe a aceitar
como corretas e imutáveis as diversas premissas e bases teóricas aparente-
REPENSANDO A GESTÃO POR MEIO DE PROCESSOS 17
mente criadas nos últimos anos. Se queremos repensar o paradigma sobre o

qual BPM existe, precisamos reinterpretar ou até mesmo evoluir os funda-
mentos dos últimos anos e décadas, considerando o ambiente no qual nos-
sas empresas estão inseridas.
Este é o processo natural de evolução do conhecimento, para o qual
convidamos a comunidade brasileira de profissionais interessados no
tema: construir uma nova forma de pensar e aplicar uma gestão por pro-
cessos adaptada à nossa realidade atual, ao invés de simplesmente impor-
tar o que o resto do mundo está fazendo. Chega de apenas adotar e assumir
o que é praticado em outros países como referência única. É o momento
de nos desprendermos, formarmos nossas lideranças de pensamento e
alavancarmos uma forma de transformar negócios que realmente tragam
resultados concretos.
Esperamos dialogar ao longo deste livro com todos os profissionais
que, de alguma forma, se sentem incomodados com os pontos acima iden-
tificados. Convidamos a todos para uma reflexão construtiva, ou seja, uma
desconstrução dos paradigmas vigentes, seguida da reconstrução em cima
de novas bases. Desejamos a todos uma ótima leitura!
Motivação
CAPÍTULO
Motivação
1
1.1. “O GRANDE PROBLEMA AO TRABALHAR COM
PROCESSOS É A FALTA DE APOIO DA ALTA
ADMINISTRAÇÃO!”
Quantas vezes você já não ouviu ou até mesmo proferiu estas palavras em
eventos, cursos, apresentações ou reuniões de trabalho? Qual profissional de
BPM nunca declarou a frase acima em tom de resignação ao tentar discutir
processos frente à agenda estratégica do negócio? Quantos profissionais aca-
baram relegando suas iniciativas com processos a uma mera padronização
de rotinas de trabalho após tentativas frustradas de fazer algo maior?
Primeiramente, é importante observar que executivos e gestores são
continuamente desafiados a gerar crescimento e lucro para os negócios
dentro de um ambiente marcado por estagnação de diversos mercados e
economias, aumento da competição global, maior conscientização e exigên-
cia dos clientes, incertezas políticas e regulatórias, necessidade de diferen-
ciação de produtos que são tão rapidamente copiados, legados de arquitetu-
ras tecnológicas desenvolvidas e adquiridas ao longo do tempo etc.
Com tantos problemas para resolver, é racional e lógico que a alta ad-
ministração relegue nosso mundo técnico de fluxogramas de processos, mo-
delos de governança, cadeias de valor, entre outros, ao espaço livre de suas
agendas tão disputadas. Se BPM não gera o crescimento e o lucro que os
acionistas desejam, então, objetivamente, não é uma prioridade para a alta
administração hoje, e muito provavelmente não será uma prioridade ama-
nhã. Simples assim!
19
Neste contexto, o debate operacional de BPM acaba sendo relegado ao

segundo plano. O investimento em processos, quando comparado com as
decisões de investimento em tecnologia, criação de novos produtos, opor-
tunidades de fusões, campanhas de marketing nacionais e decisões de ala-
vancagem financeira, simplesmente parece não gerar resultados e, portanto,
não impactar o sucesso dos negócios.
Hamel (2004) ilustra esta percepção com um interessante depoimento
de um dos seus alunos: “O mundo operacional simplesmente não é sexy. Apa-
rentemente, existe uma hierarquia no mundo dos negócios. Finanças e Estra-
tégia estão no topo, Marketing e Vendas na camada do meio, e a Operação no
fundo. Um gerente de uma seguradora que trabalha duro no nível operacio-
nal até pode ser promovido a executivo, onde pode parar de se preocupar com
a operação. A maioria dos gerentes seniores foca no planejamento estratégico,
orçamento, alocação de capital, gestão financeira, fusões e aquisições, pro-
blemas de pessoal, questões regulatórias, entre outros, enquanto perfis muito
diferentes pensam no trabalho de melhorar a operação”.
Ao longo dos últimos meses, conversamos com diversos gestores e
profissionais que vivenciam esta dualidade entre a disciplina de BPM e a ge-
ração de crescimento e lucro para os negócios, e observamos dois principais
padrões de comportamento:
1) RESIGNAÇÃO: O primeiro padrão consiste em se contentar com

uma gestão de processos tímida e focada: i) Na definição e no con-
trole de padrões operacionais que prescrevem como o trabalho
deve ser realizado, assegurando conformidade com os sistemas de
qualidade; ii) No suporte à identificação e à especificação de requi-
sitos para o desenvolvimento de sistemas. Neste caso, não há dúvi-
da que BPM efetivamente não gera crescimento e lucro, portanto,
não faz parte da agenda da alta administração.
2) RECONSTRUÇÃO: O segundo padrão de comportamento compre-
ende uma forte análise crítica do que efetivamente é gerir um negó-
cio por meio de processos e como esta disciplina deve ser recons-
truída para assegurar melhores processos que impactem a geração
de crescimento e lucro para o negócio. Profissionais alinhados com
essa visão buscam mudar o paradigma do que é uma gestão orien-
tada por processos. Isto inclui parar de reclamar que a alta adminis-
Motivação 21
tração não apoia as iniciativas existentes e redefinir como utilizar

BPM para gerar crescimento e lucro para os negócios.
É muito provável que os críticos da disciplina, assim como profissio-

nais que passaram por grandes traumas ao tentar trazê-la para a alta admi-
nistração, considerem o segundo cenário como improvável, romântico ou
até mesmo utópico. Outros profissionais podem abraçar emocionalmente a
causa da reinvenção e, no fundo, ainda se sentir reticentes se isto realmente
é possível.
1.2. A IMPORTÂNCIA DE MELHORES PROCESSOS

PARA OS NEGÓCIOS NO MUNDO
Gary Hamel, em seu livro “O Futuro da Administração”, sintetiza a necessi-

dade de mecanismos mais modernos para gerir um negócio com a seguinte
frase: “As empresas competem no ambiente do século XXI e, no entanto, ainda
adotam práticas de gestão do século XX” (Hamel, 2007). É preciso buscar no-
vas formas de gerir, mais aderentes a uma realidade nova, na qual os clientes
são mais exigentes, há maior competição, incerteza e complexidade nas ope-
rações, o capital intelectual é cada vez mais valorizado e o uso intensivo da
tecnologia da informação condiciona os negócios.
A Tabela 1.1 resume algumas das características-chave dessa nova rea-
lidade dos negócios, comparadas com o antigo paradigma de gestão:
22
Tabela 1.1 – Comparativo entre ambientes do século XX e século XXI
Antigo paradigma dos negócios Novo paradigma dos negócios
Ambiente organizacional em que predomina a estabilidade. Com- Incerteza, dinamismo e flexibilidade passam a ser característi-
petição restrita a poucas grandes empresas capazes de produzir em cas predominantes. A competição passa a ser globalizada e mais
escala. acirrada.
As principais fontes de vantagem competitiva estão ligadas a fazer

As principais fontes de vantagem competitiva estão ligadas a fazer coi-
mais do mesmo de uma forma melhor (diferenciação) ou mais barata
sas diferentes (inovação), de forma adaptável (flexibilidade).
(custo).
Valor criado unilateralmente pela organização a partir da execução Valor cocriado a partir das interações com o cliente. Abordagem “de
de atividades sequenciais. fora para dentro”, em que a experiência do cliente ganha importância.
Os melhores resultados são obtidos por meio da delegação de auto-

Lógica de especialização e padronização do trabalho, e o aprimora-
nomia para empregados cada vez mais capacitados; e flexibilidade é a
mento contínuo é um diferencial competitivo importante.
chave para se manter competitivo.
LEANDRO JESUS • ANDRÉ MACIEIRA
Funcionários valorizados por suas habilidades físicas. Atuam como Colaboradores valorizados pelo seu capital intelectual. Ênfase na ges-
“engrenagens” de uma máquina. tão de conhecimento e competências.
Motivação 23
Neste novo ambiente, aquilo que levou muitas empresas a vencer no

século XX, certamente, não será responsável por assegurar sucesso no sécu-
lo XXI. Ao longo desta década e das próximas, o mundo operacional – até en-
tão relegado a um terceiro, quarto plano – terá um impacto fundamental no
resultado financeiro de empresas do mundo inteiro. Se você ainda não está
convencido, pense nas situações abaixo e no impacto que melhores proces-
sos podem trazer para um negócio nos próximos anos. O que efetivamente
pode trazer melhores resultados?
onstruir e comunicar uma estratégia e visão de longo prazo ou

C
ter capacidade para monitorar e adaptar-se às mudanças do am-
biente concorrencial e tecnológico?
arantir que os resultados financeiros estejam saudáveis num
G
determinado trimestre do ano ou garantir que a empresa conti-
nue investindo esforços na redução de custos para melhorar os
resultados financeiros dos próximos anos?
er uma ideia inovadora sobre um produto ou serviço, ou ser o

T
primeiro a efetivamente implantá-la e entregá-la aos clientes?
er uma forte campanha de marketing para convencer os clientes
T
a consumir seu serviço ou assegurar o melhor tempo e confiabili-
dade na prestação dos serviços para reter os clientes?
Segundo Hammer (2011), em seu livro “Mais Rápido, Barato e Melhor”:

A maioria das indústrias está hoje lutando em mercados de bai-
xo crescimento ou mesmo estagnados. Excessos de capacidade
crescem desenfreadamente e a competição – particularmente
a competição global – é feroz. Praticamente todas as ofertas de
produtos e serviços tornaram-se commodities, quase ninguém
tem qualquer poder de precificar, e nada disso deve mudar no
futuro próximo. Neste ambiente, a única maneira de crescer é
ganhar mercado dos concorrentes sendo melhor do que eles: ao
operar em custos baixos que podem ser transformados em pre-
ços mais baixos e ao oferecer níveis extraordinários de qualida-
de e serviço. Em outras palavras, o jogo deve agora ser jogado no
campo de operações.
A competição acirrada por crescimento e lucro será fortemente in-

fluenciada pelo plano operacional, onde estes produtos e serviços são con-
cebidos, produzidos, entregues e avaliados pelos clientes. Neste sentido, uma
melhor forma de gerir, que combine uma maior produtividade da operação
atual e inovação para reestruturar o modo como o trabalho deve ser execu-
tado, é o melhor caminho para assegurar que nossas empresas desenvolvam
e ofertem produtos e serviços excepcionais, agora e no futuro!
Nossa linha de raciocínio neste sentido é bem simples. Melhorias
em processos habilitam maior produtividade e inovação na entrega de
produtos e serviços para o cliente. Clientes mais satisfeitos – seja porque
pagam um melhor preço, seja porque recebem um melhor produto ou ser-
viço – geram crescimento e lucro para o negócio. Desta forma, a gestão de
negócios orientada por processos cria um importante diferencial compe-
titivo no plano operacional para assegurar melhores produtos e serviços
para os clientes.
A empresa que melhor gerenciar seus processos ofertará os melhores

produtos e serviços – seja eles mais baratos, seja com maior diferencia-
ção – e alcançará, portanto, crescimento e lucro!
1.3. A IMPORTÂNCIA DE MELHORES PROCESSOS

PARA OS NEGÓCIOS NO BRASIL
Nesse contexto de competição internacional cada vez mais acirrada, é im-

portante empreendermos esforços para alcançar e manter um ritmo de cres-
cimento estruturado das empresas de nosso país.
Um dos maiores entraves para o crescimento do Brasil, no entanto,
está na burocracia e na ineficiência de suas empresas. Alguns estudos mos-
tram que os “entraves regulamentares” enfrentados pelo setor empresarial
figuram como a principal restrição para a expansão desde 2007 (IBR, 2011).
Outros estudos mostram que nossa produtividade é tão baixa que cinco tra-
balhadores brasileiros são necessários para produzir o mesmo que um tra-
balhador americano (Exame, 2012). A cultura de desperdício está presente
em todo tipo de atividade econômica. Se não investirmos em processos mais
Motivação 25
eficientes para fazer mais com a mesma quantidade de recursos, continua-

remos dificultando o crescimento e o lucro de nossas empresas.
O crescimento do país pressupõe também uma busca por diferencia-
ção. Produtos e serviços estão tornando-se commodities, e as empresas na-
cionais terão dificuldade para competir por custos contra a concorrência
de países com mão de obra abundante, barata e qualificada – em especial,
China e Índia. A ameaça chinesa, por exemplo, já é uma realidade em inú-
meros setores da economia, como na manufatura. A competição acirrada
diminui as margens de produtos e serviços, o que, por sua vez, diminui o
lucro dos empresários. Neste sentido, é preponderante para o país a ino-
vação – ser capaz de ofertar novas formas de agregar valor para os clientes.
Se não investirmos em processos capazes de criar diferenciação no que
entregamos e em como entregamos, não seremos capazes de permanecer
competitivos no futuro.
Sendo assim, transformar um negócio para aumentar a produtividade
e a inovação é, sim, uma obrigação e deve ser o foco de todos nós profis-
sionais que atuamos com BPM. Ao aumentar a produtividade e a inovação,
podemos entregar melhores produtos/serviços para nossos clientes e assim,
despertar a atenção da alta administração com crescimento e lucro. Mais do
que isso, contribuiremos de forma mais ampla para o crescimento e a gera-
ção de riqueza para o país.
Temos um desafio gigante pela frente, o de deixar de ser uma eterna
promessa, o “país do futuro”, e virar uma realidade. E vencer esse desafio
tem que ser a inspiração maior de todos nós que lidamos com transforma-
ções em nossos negócios. Eis nossa oportunidade de fazer a diferença com
processos!
1.4. A IMPORTÂNCIA DE FAZERMOS UM REPENSAR

DE BPM NESTE MOMENTO
O interesse do mercado pela disciplina de BPM vem crescendo considera-

velmente nas últimas duas décadas. Esse crescimento pode ser observado
em diversas evidências que demonstram como as empresas vêm procuran-
do adotar práticas de gestão com foco em processos. Alguns exemplos que
enxergamos são:
destaque de institutos de pesquisa internacionais como Gart-

O
ner e Forrester Research, que nos últimos anos têm apontado
BPM como uma prioridade para os gestores do negócio e os ges-
tores de TI;
s exigências de modelos de excelência e/ou certificação con-

A
sagrados, como a ISO 9000 e o Prêmio Nacional da Qualidade
(PNQ), que a partir do início dos anos 2000 passam a recomendar
a orientação por processos como um dos princípios para a exce-
lência na gestão organizacional;
surgimento de um conjunto de boas práticas com orientações

O
para a implantação de processos de negócio específicos. São
exemplos o ITIL (Information Technology Infrastructure Library),
que define processos típicos para a Gestão da Tecnologia da In-
formação, o eTOM (enhanced Telecom Operations Map), mapa de
processos de referência para empresas do setor de telecomuni-
cações, ou mesmo o SCOR (Supply Chain Operations Reference),
com melhores práticas para o desenho e a implantação de Ca-
deias de Suprimentos;
s grandes investimentos em tecnologias para automatizar e in-

O
tegrar processos, bem como a proliferação recente de ferramentas
ditas ‘suítes de BPM’ (Business Process Management Systems), que
se propõem a desenvolver aplicações orientadas por processos;
surgimento de uma associação dedicada aos profissionais de

O
BPM, a ABPMP (Association of Business Process Management Pro-
fessionals), fundada no Brasil no início de 2008 com nossa parti-
cipação ativa. A ABPMP é responsável pela criação do primeiro
corpo de conhecimentos voltado ao profissional de BPM, o BPM
CBOK (Common Body of Knowledge ou Corpo Comum de Conhe-
cimento em Gerenciamento de Processos de Negócio);
proliferação de fóruns e eventos dedicados à discussão do tema,
A
no Brasil e no mundo.
Junto a esse aumento de interesse no mercado, cresce também a res-

ponsabilidade de todos nós em assegurar que a aplicação de BPM crie maior
produtividade e inovação, gerando melhores produtos/serviços aos clientes
Motivação 27
e assim, crescimento e lucro para os negócios. Nenhuma disciplina de gestão

avança sem demonstrar resultados concretos; caso contrário, corre o risco
de ficar taxada como mais uma onda ou modismo passageiro.
1.5. NOSSAS CREDENCIAIS PARA ESCREVER ESTE

LIVRO
Este livro é fruto de mais de 10 anos de experiência dos profissionais da

EloGroup com a temática de processos, sempre buscando conectar o mun-
do acadêmico com a realidade das empresas. Em particular, ressaltamos:
atuação com atividades de ensino, pesquisa e extensão no

A
Grupo de Produção Integrada da Universidade Federal do Rio
de Janeiro (GPI/UFRJ), incluindo aqui a participação no primei-
ro curso de especialização em Gestão de Processos de Negócio
bem-sucedido de que temos notícia no Brasil, ministrado em São
Paulo e Rio de Janeiro;
atuação em mais de 200 projetos de consultoria, em cerca de 60
A
clientes nacionais;
ormação de mais de 1.000 profissionais em cursos e eventos da

F
ELO Educação Executiva;
apoio à fundação e ao crescimento da ABPMP no Brasil, com o

O
desenvolvimento de programas acadêmicos de BPM em institui-
ções de ensino, lançamento do programa de certificação CBPP,2
realização de cursos de formação de gestores e inúmeros eventos
em todo o Brasil;
relacionamento com instituições internacionais, tais como, a

O
Queensland University of Technology, do Prof. Michael Rosemann,
a Business Process Trends, de Paul Harmon e Roger Burlton, a Uni-
versität Liechtenstein, de Jan vom Brocke e Stefan Siedel, e a Le-
onardo Consulting, de Roger Tregear, parceiros da EloGroup na
organização de eventos no Brasil e exterior;
2
Certified Business Process Professional
articipação em alguns livros anteriores sobre o tema, como, por

P
exemplo, “Handbook of Business Process Management” (Vom
Brocke e Rosemann, 2010) e “Estabelecendo o Escritório de Pro-
cessos” (Tregear, Jesus e Macieira, 2010), escritos em diversas lín-
guas, e publicação de inúmeros artigos;
articipação em diversos seminários nacionais e internacionais
P
sobre o tema.
Tudo neste livro reflete, portanto, nossa experiência pessoal com a dis-
ciplina de BPM.
1.6. PÚBLICO-ALVO
Este livro foi escrito com foco principal nos gestores responsáveis pela im-
plementação de BPM em seus negócios. Em geral, são gestores intitulados
como responsáveis por Escritórios de Processos ou áreas com denominação
correlata. Em particular, essa é uma versão do livro focada nos gestores que
atuam em empresas privadas, continuamente desafiadas a gerar crescimen-
to e lucro num ambiente de concorrência.3
Não há dúvidas, contudo, que outros gestores que atuam em áreas en-
volvidas com a transformação e gestão do negócio, tais como, Planejamento
Estratégico, Gestão de Projetos, Tecnologia da Informação, Qualidade e Re-
cursos Humanos, podem identificar-se e obter benefícios com os conceitos e
as práticas apresentados.
Analistas de processos, analistas de negócios, consultores e demais
profissionais envolvidos com a prática de BPM em suas empresas também
se identificarão e encontrarão informações relevantes para sua atuação pro-
fissional.
3
De forma análoga, há outra versão do livro destinada a gestores públicos cujo foco não é a geração
de lucro num ambiente de concorrência, mas sim, a geração de valor para o cidadão e a sociedade
a partir da melhor prestação do serviço público.
Motivação 29
1.7. ESTRUTURA DO LIVRO
Procuramos estruturar o livro para evoluir da teoria para a prática de BPM,

de modo a torná-lo atrativo para as diversas partes interessadas no tema. A
organização dos capítulos segue, portanto, esse raciocínio.
A obra se inicia com o Capítulo 2, que aborda o surgimento da orien-
tação por processos e da disciplina de BPM, assim como o que significa
a gestão de um processo e uma gestão de um negócio orientada por pro-
cessos. É um capítulo que inclui o conhecimento base para a atuação de
um gestor responsável por implementar BPM em sua empresa e, portanto,
dedicado aos leitores com menor domínio sobre o tema e aos que buscam
maior embasamento teórico. Destacamos que profissionais com maior
conhecimento acerca dos conceitos expostos nesse capítulo podem optar
por seguir diretamente para os demais, sem prejuízos ao entendimento do
livro todo.
O Capítulo 3 detalha nossa visão sobre como o BPM vem sendo apli-
cado no Brasil e quais os resultados até então obtidos, frente à teoria apre-
sentada. É uma crítica construtiva e reflexão acerca da prática atual de BPM
no Brasil. Destacamos quatro grandes desafios para a evolução de BPM e as
dificuldades usuais para superá-los.
O Capítulo 4 apresenta uma compilação de boas práticas para que
possamos superar os quatro desafios apresentados no capítulo anterior e
com isso, conseguir criar valor com processos. Entendemos ser essa a con-
tribuição central do livro, ao destacar sugestões para a evolução da disciplina
de BPM. Destaca, portanto, o que um gestor responsável deve repensar em
sua abordagem de BPM para que esta seja, de fato, orientada por processos
e alcance os benefícios esperados, gerando valor para a própria organização
e seus clientes.
O Capítulo 5 organiza as práticas apresentadas anteriormente em uma
metodologia estruturada para BPM, com o detalhamento das atividades e
responsabilidades. É destinado a todos os gestores que buscam uma abor-
dagem sistemática para introduzir ou evoluir a aplicação de BPM em suas
empresas. A metodologia apresentada permite definir prioridades para a
atuação, conduzir grandes transformações e aprimorar a gestão do dia a dia
de um negócio a partir de uma visão centrada em processos.
O Capítulo 6 apresenta uma estratégia para a implementação gradual

da metodologia descrita a partir de um caso hipotético. Ressaltamos, desde
já, que essa não é a única estratégia possível para a implementação, mas uma
que julgamos adequada frente ao que temos observado no contexto das em-
presas nacionais.
Por fim, o Capítulo 7 apresenta uma conclusão que sintetiza os princi-
pais tópicos abordados ao longo de todo o livro.
Para os leitores que buscam um maior aprofundamento teórico, des-
tacamos no Anexo 1 um resumo sobre como gerar crescimento e lucro em
um negócio a partir da perspectiva do valor criado por seus processos. Esse
Anexo destaca uma abordagem conceitual para entender o relacionamento
entre melhorias em processos e seu impacto em crescimento e lucro para
um negócio. Entendemos ser esse um conhecimento essencial para os gesto-
res de empresas inseridas num contexto de concorrência e busca por lucro.
Por fim, destacamos no Anexo 2 o modelo de avaliação de maturidade
na gestão por processos desenvolvido pela EloGroup e aplicado em diversas
empresas nacionais. Esse modelo, refinado continuamente, envolve o co-
nhecimento acumulado por nós ao longo dos últimos anos e propõe uma
forma prática de analisar a maturidade atual e indicar evoluções para a apli-
cação de BPM em uma empresa.
Esperamos, sinceramente, que este livro contribua para quebrar pa-
radigmas com a aplicação de uma gestão orientada por processos. Acredita-
mos em uma gestão simples e empolgante, um melhor caminho para que as
pessoas transformem a realidade em que vivem, resolvendo seus problemas,
alavancando suas ideias e comprovando os resultados obtidos. Que todos
nós sejamos capazes de efetivamente sair da esfera das crenças e intenções,
e aplicá-las, de fato, na realidade de nossas empresas e nosso país!
A orientação por processos e seu impacto para os negócios
CAPÍTULO
2
A orientação por
processos e seu impacto
para os negócios
Conforme apresentado anteriormente, uma gestão orientada por processos

pode gerar crescimento e lucro para um negócio a partir da entrega de me-
lhores produtos e serviços para seus clientes. Parte-se da premissa que, se a
atuação com processos for efetivamente capaz de transformar e sustentar o
modo como uma empresa entrega valor para seus clientes, ela será um dife-
rencial competitivo fundamental num contexto de grande concorrência e,
naturalmente, parte da agenda da alta administração.
A teoria da gestão por processos defende essencialmente que, para
criar e sustentar bons produtos e serviços, os negócios devem ter como ob-
jeto central de gestão a visão de processos “ponta a ponta” a partir do foco
do cliente. Um processo, neste contexto, é simplesmente o modo como
uma empresa distribui e executa o trabalho, ao longo de suas diversas uni-
dades funcionais, para gerar produtos e serviços para seus clientes e partes
interessadas.
Adicionalmente, é importante ressaltar que a gestão orientada por
processos (ou seja, a gestão orientada ao modo como uma empresa realiza
o trabalho para atender as demandas de seus clientes) nada tem a ver com a
visão utópica da eliminação dos organogramas funcionais. A orientação por
processos é um instrumento complementar de gestão que habilita os negó-
cios a lidarem com problemas e desafios que envolvem múltiplas unidades
funcionais a partir do entendimento do que o cliente realmente necessita.
Finalmente, o segredo dos processos com maior produtividade e ino-
vação, que impactem em melhores produtos e serviços para os clientes e em
31
crescimento e lucro para os negócios, está justamente nessa capacidade de

gerir o modo como uma empresa executa o trabalho para atender as neces-
sidades de seus clientes. É este o ponto central que pode colocar essa discus-
são na agenda da alta administração.
Neste capítulo, vamos revisar a história e a evolução dos conceitos da
gestão orientada por processos.
2.1. O SURGIMENTO DA ORIENTAÇÃO POR

PROCESSOS DENTRO DOS NEGÓCIOS
O conceito de processos é algo que tem suas raízes históricas em diferentes

perspectivas e nas quais é muito difícil precisar algum marco de nascimento.
Se pensarmos no trabalho de um artesão, por exemplo, veremos que este já
realizava uma sequência de atividades desde a escolha da matéria-prima,
passando por coletar as medidas do cliente, pelo corte e costura, culminan-
do com o recebimento do dinheiro e a contabilização deste.
Essa sequência de trabalho, no entanto, guarda uma característica
particular, pois uma única pessoa, o artesão, é o responsável por todas as
atividades, o que faz com que este saiba o exato momento em que uma ati-
vidade pode ser iniciada porque sabe que a atividade anterior já terminou.
Essa pessoa detém todo o conhecimento sobre o funcionamento do trabalho
artesanal. Importante ressaltar que, nesse contexto, os processos – enquanto
sequências estruturadas de como executar um trabalho para gerar resulta-
dos – já existiam; o que não existia, de forma estruturada, era a formalização
e a gestão deles.
Esse tipo de processo, no entanto, guardava limitações, pois exigia que
um mesmo profissional fosse qualificado para realizar todas as tarefas ne-
cessárias para a entrega dos resultados pretendidos. Os experimentos com
a divisão do trabalho mostraram-se bastante promissores do ponto de vista
de ganhos de produtividade, uma vez que, segundo esta lógica, cada fun-
cionário seria responsável pela realização de uma etapa específica daquele
processo. Em função dessa divisão e especialização do funcionário, este rea-
lizava a mesma atividade de forma repetida, inúmeras vezes, o que fazia com
que percorresse mais rapidamente uma curva de aprendizado, aprendendo
A orientação por processos e seu impacto para os negócios 33
a fazer aquela tarefa cada vez melhor, tornando-o um especialista naquele

pedaço específico do processo.
Apesar dos visíveis ganhos de produtividade, essa lógica traz à tona a
necessidade de coordenação dos vários profissionais que atuavam ao lon-
go de um processo. Como garantir que uma atividade começaria quando a
prévia terminasse? Como garantir que as quantidades produzidas em cada
etapa estariam consistentes? Algumas dessas perguntas passaram a ser im-
portantes e a coordenação dos processos passou a ser uma preocupação dos
gerentes. Abordagens, como a Administração Científica, difundida por Fre-
derick W. Taylor no início do século XX, passaram a buscar métodos pelos
quais essas diversas etapas do trabalho pudessem ser estudadas, melhora-
das e controladas, separando o trabalho do projeto, de responsabilidade da
gerência, da execução, de responsabilidade do operário.
Neste pano de fundo, podemos entender como os agrupamentos dos
trabalhadores eram realizados, ou seja, como os negócios eram estruturados.
Pensemos no caso hipotético de um negócio que produz mesas e ca-
deiras, como mostra o Quadro 1 da Figura 2.1 (acima à esquerda):
34
1 2 Avidades de
natureza produzir
Avidades de Avidades de
natureza comprar natureza vender
3 4
Figura 2.1 – Evolução no agrupamento de atividades em um negócio

Para cumprir com o objetivo de produzir mesas e cadeiras, esse ne-

gócio precisa realizar uma série de atividades, representadas pelos círculos.
Essas atividades, por sua vez (Quadro 2 – acima à direita), podem ser anali-
sadas segundo sua natureza, por exemplo, a competência necessária para
realizá-la, caracterizadas como comprar, produzir e vender.
Analisando esse conjunto de atividades, segundo a ótica de semelhan-
ça de competências para realizá-las, e tomando como pano de fundo a busca
por maior especialização e eficiência, podemos concluir que um bom crité-
rio para agrupar os profissionais do negócio é adotar um recorte que agrupe
pessoas que realizam atividades semelhantes em um único departamento
(Quadro 3 – abaixo à esquerda).
Desta forma, todos os profissionais que realizam atividades de nature-
za “comprar” podem compartilhar experiências, instrumentos e, com isso,
comprar cada vez melhor. O mesmo raciocínio se aplica aos casos de produ-
zir e vender. O resultado desta lógica é um negócio que tem como principal
critério estruturar a função exercida por aquele grupo de profissionais. No
caso do nosso exemplo, um negócio que se divide em um departamento de
compras, um departamento de produção e um departamento de vendas.
Mas, se pensarmos na estrutura apresentada no Quadro 3, ainda não é
possível ter clareza sobre como aquele negócio efetivamente entende e aten-
de as necessidades de seus clientes. Para chegarmos nas mesas e cadeiras,
é necessário que pensemos na sequência de atividades necessárias desde a
chegada de um pedido até a entrega do produto ao cliente final, sequência
esta que passa pelos diferentes departamentos em que o negócio se estrutu-
ra. No Quadro 4 (abaixo à direita), essa sequência é apresentada.
Ao entender a sequência, podemos perceber a forma pela qual o negó-
cio distribui o trabalho necessário ao longo das diversas unidades para gerar
seus produtos e serviços. Assim, fica claro que essa sequência de atividades,
que passaremos a chamar de processo, é muito importante de ser coordena-
da, caso o negócio atenda as necessidades de seus clientes a partir de produ-
tos e serviços diferenciados!
Mas, se os processos têm essa importância para o atendimento das ne-
cessidades dos clientes, e sempre estiveram presentes, cabe a pergunta: Por
que não se falava tanto de processos há 20 anos como hoje?
A resposta para tal questionamento naturalmente remete ao ambiente

competitivo em que estamos inseridos, conforme apresentado anteriormen-
te. Em função das pressões competitivas, vivemos em um mundo em que no-
vos produtos e serviços são lançados a cada dia, tendo um ciclo de vida cada
vez mais curto. Nunca os clientes tiveram tanto poder, exigindo produtos
cada vez mais customizados e adequados às suas preferências individuais.
Nunca a complexidade dos produtos exigiu conhecimentos tão diferentes e
com alto grau de especialização.
Comparemos um automóvel produzido há 50 anos com os automóveis
atuais. Podemos ilustrar a situação pela célebre frase de Henry Ford quanto
aos modelos de carro ‘Ford T’: “Qualquer cliente pode ter um carro pintado
da cor que quiser desde que seja preto”.4 Nesta circunstância, temos um úni-
co produto na ponta final, o que faz com que o fluxo de atividades que te-
mos que percorrer seja sempre o mesmo. Além disso, como os ciclos de vida
desse produto eram mais longos, a sequência, que já era sempre a mesma,
é também mais estável, o que facilita sobremaneira a coordenação do eixo
processos.
Nesta situação, podemos afirmar que o eixo processos era coordenado
satisfatoriamente pelas estruturas funcionais (Quadro 1 da Figura 2.2).
1 2 1
n
No contexto compevo estável e No contexto compevo dinâmico e
com poucos produtos, a organização com muitos produtos, a organização
funcional dava conta de coordenar funcional passa a ser insuficiente
os processos para coordenar os processos
Figura 2.2 – Limitação da organização funcional em coordenar processos
4
Uma curiosidade histórica: Nos primeiros anos de produção do modelo Ford T, os carros não
eram disponibilizados na cor preta. Aos poucos, as opções de cores foram eliminadas de forma a
ganhar escala e reduzir os custos de produção. A cor preta foi escolhida devido à sua durabilidade
e baixo custo.
Imagine agora o automóvel atual. O consumidor pode escolher se quer

um veículo de duas ou quatro portas, os acessórios e opcionais, a cor, entre
tantas outras opções. A combinação dessas múltiplas opções caracteriza N
produtos diferentes que, por sua vez, são produzidos por diferentes fluxos
distintos e geram uma significativa complexidade do ponto de vista de coor-
denação. Neste cenário (Quadro 2), a gestão com orientação funcional passa
a ser insuficiente para coordenar o eixo processos. É necessária alguma outra
forma de organização, mais moderna, que dê maior ênfase à visão transver-
sal e colaborativa dos processos.
A mudança das necessidades de seus clientes naturalmente vem pres-
sionando empresas em todo o mundo para gerir de forma mais profissional o
modo como distribuem o trabalho em suas unidades funcionais para enten-
der e atender as demandas de seus clientes. Nesse contexto, a capacidade de
criar e sustentar processos que impactem em melhores produtos e serviços
para os clientes, e resultem em crescimento e lucro para os negócios, é certa-
mente um grande diferencial competitivo.
Adicionalmente, deve-se reconhecer que o nome processo para mui-
tas pessoas possui uma conotação ruim, que remete a uma visão de padroni-
zação das rotinas internas do negócio. Desta forma, não são poucos em caso
que o conceito de processos perde completamente sua conotação original
de transversalidade e entrega de produtos e serviços a clientes, limitando-se
à formalização e à verificação de conformidade das rotinas de trabalho de
uma mesma unidade.
Somos, portanto, responsáveis e defensores do correto uso do con-
ceito de processos dentro de nossas empresas! Não são poucos os casos
em que um mau entendimento inicial do que efetivamente são processos
e, consequentemente, do que é gerir processos promove um completo
afastamento da visão de “gerir como uma empresa executa o trabalho para
atender as necessidades de seus clientes” para “gerir a conformidade dos
fluxos de trabalho”.
2.2. O QUE É UM PROCESSO DE NEGÓCIO?
Todos os negócios são sistemas que existem para gerar resultados de valor
– por exemplo, produtos e serviços para clientes, e lucro para os acionistas.
Outros exemplos de partes interessadas (stakeholders) no resultado de valor

de um negócio: Governo, fornecedores, funcionários, sociedade, entre ou-
tros. Todas essas partes interessadas percebem valor, de uma forma ou de
outra, em seus resultados.
Todo negócio é, portanto, composto de insumos, produtos e processos
internos que transformam esses insumos em produtos e serviços com algum
resultado de valor (Rummler, 2010). Neste sentido, podemos dizer que um
processo se inicia quando recebe insumos/demandas de clientes e partes
interessadas externas ao processo (ou mesmo de outro processo do negócio)
e, da mesma forma, termina quando as necessidades desses atores são, de
fato, alcançadas – ou quando, por algum motivo, o estímulo para alcançar o
resultado é retirado (Burlton, 2011).
De fato, entender os limites do escopo de um processo, ou seja, onde
começa e onde termina, é um primeiro passo fundamental para sua compre-
ensão, o qual infelizmente muitos ignoram. Todo processo pode ser definido
em função de seus limites inicial e final (“de – até”). Esses limites devem de-
monstrar que o processo se encerra somente quando realmente entrega um
resultado de valor a seus clientes e/ou partes interessadas. Exemplos sim-
ples:
Do atendimento até a resolução (de um problema)

Da solicitação até o pagamento (de um bem ou serviço)
Da ideia até o lançamento (de um novo produto)
Adicionalmente, podemos interpretar que um processo é a forma

como um negócio consome recursos para gerar produtos e serviços os quais
têm seu valor percebido por seus clientes. Desta forma, entender um negó-
cio a partir dos seus processos é entender como esse negócio utiliza seus
recursos para criar valor para seus clientes e outras partes interessadas.
Neste sentido, um processo não é (e jamais deveria ser) considerado
exclusivamente como um fluxo de atividades ou um manual de atribuições
com o objetivo de padronizar as rotinas de um negócio. A orientação por
processos obrigatoriamente inclui todos os recursos humanos, tecnológicos,
financeiros, materiais, organizacionais etc. que são consumidos para gerar
os produtos/serviços desejados. Ou seja, isoladamente, sistemas de infor-
mação, unidades organizacionais, profissionais, políticas organizacionais

são apenas recursos que geram custos para os orçamentos da empresa. A
orientação por processos discute qual a melhor forma possível para utilizar
e combinar esses recursos para gerar um determinado produto e/ou serviço
o qual seja valorizado pelo cliente e partes interessadas.
Entender processos de negócio é, portanto, entender como o negócio

utiliza recursos humanos, materiais, financeiros e tecnológicos para
gerar produtos/serviços que criem valor para seus clientes e partes
interessadas.
Em suma, observa-se que:
m processo materializa o modo como um negócio executa o

U
trabalho para atender seus clientes, gerando resultados de valor;
m processo é representado por um fluxo de atividades que indi-
U
ca como os insumos recebidos em seu início são transformados
em produtos e serviços para o cliente;
m processo engloba os diversos recursos utilizados para a exe-
U
cução deste fluxo de atividades, como os recursos humanos, ma-
teriais, financeiros e tecnológicos.
2.3. ENXERGANDO O VALOR DE UM NEGÓCIO POR

MEIO DE PROCESSOS: CADEIAS DE VALOR E
ARQUITETURAS DE PROCESSOS
Todo processo combina, portanto, recursos para alcançar um resultado de

valor para os clientes e as partes interessadas. Os produtos e serviços resul-
tantes de um processo devem ser capazes de ter seu valor percebido por
clientes e outras partes interessadas, de forma a reforçar a proposição de va-
lor do negócio e assegurar a execução de sua estratégia.
Michael Porter foi o primeiro autor a enfatizar o papel dos processos
para alcançar vantagens competitivas ao introduzir o conceito de Cadeia de
Valor. Porter (1985) definiu Cadeia de Valor como um conjunto de atividades
interconectadas executadas por um negócio para entregar valor aos seus clien-
tes. Para o autor, toda empresa tem atividades primárias, que agregam valor
diretamente aos clientes, e atividades de suporte, que sustentam a execução
das atividades primárias. Em outras palavras, podemos dizer que a articulação
entre as atividades primárias é o principal processo de qualquer negócio.
Porter argumentou que uma empresa pode criar uma vantagem com-
petitiva sustentável ao ajustar sua Cadeia de Valor à estratégia pretendida. A
Figura 2.3, abaixo, mostra um exemplo básico de Cadeia de Valor, com suas
atividades primárias e de suporte:
Infraestrutura da Empresa
Gerência de Recursos Humanos

Avidades
de Apoio Desenvolvimento de Tecnologia
Aquisição
Logísca Logísca Mkt &

Operações Serviços
Interna Externa Vendas
Avidades Primárias
Figura 2.3 – Modelo básico de Cadeia de Valor (Porter, 1985)
A Cadeia de Valor de Porter descreve a criação de valor como uma sé-

rie de passos que transformam matérias-primas e componentes em produ-
tos. O valor é adicionado em cada etapa, sequencialmente, pela empresa,
e entregue aos seus clientes em termos de produto final. A capacidade da
empresa em gerenciar as ligações entre as atividades representa uma fonte
de vantagem competitiva, dado que a mesma pode oferecer aos seus clientes
um nível de valor que excede os custos das atividades, resultando em uma
margem de lucro.
O Sistema Toyota de Produção e seus princípios de Manufatura Enxuta
(do inglês, Lean Manufacturing) também enfatizam a lógica de criação de
valor por meio de processos. Os princípios Lean se baseiam na ideia de que

qualquer passo de um fluxo que não é percebido como valioso pelos clientes
representa uma atividade que não agrega valor, e, portanto, é considerado
um desperdício que deve ser analisado e, sempre que possível, eliminado
pela empresa. Desta forma, um processo enxuto é um processo que maximi-
za a criação de valor para o cliente.
Para os seguidores da filosofia Lean, um fluxo de valor envolve todas as
etapas, tanto de valor agregado quanto sem valor agregado, necessárias para
produzir um produto ou serviço. O Mapeamento do Fluxo de Valor (VSM –
Value Stream Mapping) é um modelo utilizado por muitas empresas para
otimizar os processos, projetando um fluxo que tenta identificar os tipos de
desperdícios. Técnicas de análise de valor são, então, aplicadas para compre-
ender como os desperdícios podem ser eliminados. A prática mostra que a
aplicação do VSM e a Análise de Valor nas iniciativas de melhoria de proces-
sos pode, por vezes, eliminar cerca de 75% das atividades que não agregam
valor em um processo.
Apesar de ainda muito populares, esses conceitos se baseiam na pre-
missa de que os processos agregam valor a partir de etapas sequenciais,
resultando em um produto para os clientes. Isto é muito comum para os
processos de manufatura, mas, às vezes, difícil de aplicar a outros tipos de
negócios. Publicações mais recentes tentam expandir esse conceito ao ana-
lisar como aplicá-los a negócios que não entregam bens físicos como resul-
tado de valor de seus processos.5 Tais publicações reconhecem que o valor
não é sempre criado com passos lineares e sequenciais de um processo de
negócio. Ao invés disso, alguns processos de negócio podem criar valor de
diferentes maneiras.
Ramirez (1999), por exemplo, defende que há duas formas de enxergar
o valor produzido por um negócio: (1) a visão industrial tradicional, na qual a
empresa cria o valor que é consumido posteriormente por seus clientes, e (2) a
visão coprodutiva, na qual o valor é cocriado interativamente pela empresa com
seus clientes. A Tabela 2.1 compara as duas visões propostas pelo autor:
5
Ver, por exemplo, o trabalho de Fjeldstad e Andersen (2003) sobre Cadeias de Valor, Oficinas de
valor e Redes de Valor.
Tabela 2.1 – Duas visões da criação de valor: unilateral e multilateral

(Ramirez, 1999)
Visão Industrial Visão Coprodutiva
Criação de valor sequencial Criação de valor interativa, em rede
Valor é adicionado Valor é coinventado, combinado
Clientes destroem o valor Clientes (co)criam o valor
Valor realizado nas transações apenas Valor cocriado com os clientes, ao longo do
para fornecedor (eventos) tempo (relacionamento)
Serviços como atividade separada da agri- Divisão da economia em 3 setores não

cultura e manufatura mais pertinente
Firma e atividade como unidade de análise Interações (ofertas) como unidade de análise
É interessante observar que essa visão de cocriação de valor pode ser

observada em muitos tipos de negócios atualmente. Em especial, quando
pensamos em operações de serviços que interagem fortemente com clien-
tes, o valor é cocriado durante toda a execução dos processos.
Os conceitos acima nos mostram que o valor pode ser criado com pro-
cessos de negócio complexos e dinâmicos que envolvem múltiplas intera-
ções com clientes e outras partes interessadas. Existem muitas publicações
recentes enfatizando a importância da cocriação de valor e da perspectiva
“de fora para dentro” (outside-in perspective) ao olharmos para os proces-
sos de negócio.6 Isso significa que o foco em clientes e partes interessadas é
central para entender como e para quem um determinado processo entrega
valor.
Mais recentemente, tem-se utilizado a expressão ‘Arquitetura de Pro-
cessos’ para nomear a organização lógica dos diversos processos de um ne-
gócio, em uma visão integrada. A Figura 2.4 a seguir demonstra um exemplo
genérico de Arquitetura de Processos em função de suas partes interessadas:
6
Ver, por exemplo, Schurter & Towers, 2006; Towers, 2010, Ramaswamy & Gouillart, 2011.
Acionistas Reguladores/
Governança Comunidade
Fontes de Mercado Gerenciais: relacionados a planos, polícas, governança

Distribuidores
Centrais: relacionados aos clientes, produtos e serviços
Fornecedores
Suporte: relacionados a recursos e capacitações
Clientes
Consumidores
Fornecedores de RH Fornecedores de
Fornecedores de TI Equipamentos e
Instalações
43
Figura 2.4 – Arquitetura de Processos em função das partes interessadas (Burlton, 2010)
Em uma Arquitetura de Processos, os processos de negócio costumam

ser divididos em três grandes grupos:
P
rocessos Primários (Centrais, Essenciais ou Finalísticos): asso-
ciados à concepção e à entrega dos produtos e serviços. Necessa-
riamente, agregam valor direto para os clientes finais ao entregar
os resultados nos prazos e custos esperados, com a qualidade
desejada pelos clientes.
P
rocessos de Suporte (ou Apoio): sustentam as atividades primá-
rias fornecendo recursos, tais como, insumos adquiridos, tecno-
logia, recursos humanos e outras funções. Agregam valor para a
própria empresa e seus funcionários, ao prover recursos com efi-
ciência e eficácia, e aos fornecedores de recursos.
P
rocessos Gerenciais (ou Reguladores): direcionam a evolução
do negócio por meio de planejamento e controle. Agregam valor
para os acionistas, ao garantir o resultado financeiro das opera-
ções, e para as entidades externas, ao garantir aderência a regula-
ções, práticas socioambientais etc.
Muitas empresas, em função de sua complexidade de atuação no

mercado, entregam produtos e serviços distintos para mais de um tipo de
cliente final. Essas empresas tendem a apresentar Arquiteturas de Processo
abrangentes e compostas de mais de uma ‘cadeia de valor’ – entendendo
que cada cadeia é composta de processos primários que entregam um de-
terminado produto/serviço para um tipo de cliente. Os processos de su-
porte e gestão, no entanto, costumam ser únicos e compartilhados por toda
a empresa.
Independentemente da taxonomia utilizada, um processo sempre
significará uma sequência de atividades que entrega valor para o cliente ou
outra parte interessada e, neste sentido, o valor deve sempre ser entendido e
analisado “de fora para dentro”, em função de suas partes interessadas.
2.4. O SURGIMENTO DE UMA DISCIPLINA PARA

TRAZER A ORIENTAÇÃO POR PROCESSOS PARA
OS NEGÓCIOS
Se a orientação por processos é efetivamente algo importante para ajudar

os negócios do século XXI a estruturar como o trabalho deve ser executado
para atender as demandas de seus clientes por melhores produtos e serviços,
é razoável pressupor a necessidade de uma disciplina que internalize essa vi-
são nos negócios. Isso significa afirmar que os processos de negócio são ati-
vos corporativos que merecem nossa atenção, da mesma forma como outros
ativos, tais como, a tecnologia, recursos humanos, infraestrutura, contratos
com clientes etc. Os processos são ativos e devem ser concebidos, implanta-
dos, controlados e aprimorados continuamente. Em outras palavras, os pro-
cessos precisam ser geridos.
Essa disciplina que internaliza a orientação por processos em um ne-
gócio abrange, portanto, um conjunto de metodologias, técnicas e ferramen-
tas para entender, analisar, projetar, monitorar e aprimorar continuamente
os processos, de forma a alcançar resultados consistentes e alinhados com os
objetivos estratégicos do negócio.
Dessa forma, conforme é destacado no corpo de conhecimentos co-
mum da ABPMP (BPM CBOK, 2013), a disciplina envolve a definição, me-
lhoria, inovação e gestão, colaborativas e crescentemente suportadas por
tecnologias, de processos ponta a ponta que direcionam os resultados do
negócio, criam valor e habilitam o negócio a alcançar seus objetivos com
maior agilidade.
Diversas abordagens para a melhoria da gestão, desde a Administra-
ção Científica no início do século XX, trouxeram contribuições para o que
hoje denominamos BPM; entre elas gostaríamos de ressaltar:
ontrole e Gestão da Qualidade Total (TQC / TQM) – origina-

C
do no Pós 2ª Guerra Mundial e representado por autores como
Juran, Stewhart e Deming – é uma filosofia que busca aprimorar
continuamente a qualidade de produtos e processos, enfatizan-
do o uso de técnicas estatísticas para isolar as causas-raiz dos
problemas de desempenho. Parte da premissa de que a qualida-
de é uma responsabilidade de todos, então, propõe uma maior
delegação de responsabilidades e com isso, um maior engaja-

mento dos colaboradores nas ações de melhoria. Por fim, dá ên-
fase à avaliação de qualidade periódica em relação aos requisitos
internos, sendo a base para os atuais programas de certificação
de processos e da gestão, como a ISO 9000.
istema Toyota de Produção (STP) – também originado no
S
Pós 2ª Guerra Mundial, no Japão, de autores como Taichi Ohno
e Shingeo Shingo. Em contraposição à lógica de produção em
massa proposta pela Administração Científica, o STP foca no au-
mento da eficiência a partir da eliminação de todo e qualquer
tipo de desperdício ou perda em um processo. Entende-se aqui
por perda tudo que não agrega valor diretamente para o cliente.
Com isso, o STP traz, pela primeira vez, um conjunto de ferra-
mentas para pensar como otimizar um processo em função das
necessidades do cliente. O Sistema Toyota de Produção deu ori-
gem ao que hoje se chama de filosofia Lean, aplicada em muitas
empresas, que nada mais é do que a americanização dos concei-
tos originais do STP.
eengenharia – o conceito popularizado na década de 1990 por

R
Michael Hammer e James Champy propõe o repensar radical de
um processo, em contraposição à busca por melhoria contínua,
defendida pelo controle e gestão da qualidade. A reengenharia
dá, então, ênfase a pensar nos processos ponta a ponta, trazen-
do como grande contribuição a visão de que para readequar os
processos, é preciso discutir os seus impactos nas estratégias, nas
estruturas organizacionais, nos sistemas de informação e mesmo
nos valores de um negócio. Contudo, o conceito da Reengenha-
ria foi tido por muitos como mal interpretado por ser associado a
movimentos de downsizing e à implantação de sistemas ERP7 na
década de 1990.
bordagem Seis Sigma, que foi derivada do controle da quali-

A
dade, criada pela Motorola e popularizada pela GE na década de
1990. O Seis Sigma dá ênfase em reduzir a variabilidade dos re-
sultados de um processo a partir do forte uso de técnicas de esta-
7
Enterprise Resources Planning ou simplesmente Sistemas de Gestão Empresarial.
tística. Uma grande contribuição do Seis Sigma é a ênfase em um

amplo programa de formação de profissionais vinculado a uma
lógica de recompensa pelo alcance dos resultados dos esforços
de melhoria de processos. Na última década, o Seis Sigma passou
a ser adotado de forma complementar à abordagem Lean, no que
hoje é denominado no mercado de Lean Six Sigma. Entendemos
aqui, o uso da filosofia Lean para buscar aprimorar a eficiência
dos processos e a eliminação de desperdícios, complementada
pela abordagem Seis Sigma, com foco em reduzir a variabilidade
e os erros nos resultados de um processo, e com isso, aumentar
sua eficácia.
alanced Scorecard (BSC) – proposto originalmente por Kaplan

B
e Norton ao final da década de 1990, reforça a visão de que os
esforços nos processos internos contribuem diretamente para o
alcance de uma determinada estratégia de negócio ao impactar
positivamente a proposição de valor para os clientes/mercado e
sua perspectiva financeira. A ampla adoção do BSC pelas empre-
sas consolida a visão de que os processos são importantes para a
execução de uma estratégia.
vanços na aplicação da Tecnologia da Informação para a oti-
A
mização de rotinas de trabalho. Na década de 1990, inicia-se
um movimento intenso de adoção de sistemas ERP (Enterprise
Resources Planninng) pelas empresas, como alternativa para au-
tomatizar e integrar as funções de trabalho. A implementação de
ERPs evolui para o uso de tecnologias de workflow, ferramentas
de integração de aplicativos e arquiteturas orientadas a serviços
(SOA – Service Oriented Architecture). Hoje, o uso de TI é forte-
mente representado pela ideia dos sistemas ou suítes de apoio
ao BPM (BPMS – Business Process Management Systems), que
buscam suportar todo o ciclo de vida da gestão de processos.
De uma forma sucinta, entendemos que a atual disciplina de BPM in-

tegra elementos de todas essas linhas de pensamento e suas principais ca-
racterísticas são:
busca por um maior alinhamento e integração entre as prio-

A
ridades estratégicas, esforços de melhoria de processos no nível
tático e a definição e implantação de tecnologias de apoio para
os processos no nível operacional;
m enfoque sistêmico para uma gestão orientada pela visão de
U
processos, integrada e articulada com outros elementos de um
sistema de gestão empresarial (estratégia, estrutura, sistemas,
avaliação de desempenho, entre outros);
pensamento “de fora para dentro”, com foco nas prioridades

O
para os clientes e, consequentemente, no que é visto por estes
como agregação de valor;
m maior foco tecnológico a partir da evolução das ferramentas
U
BPMS que, hoje, apoiam o projeto, execução e monitoramento
dos processos.
Finalmente, é importante estarmos atentos para o modo como comu-

nicamos o que é um processo e o que é BPM dentro do negócio. Existe uma
grande diferença entre entender a base conceitual que estrutura um negócio
por processos e comunicar sua utilidade. Por exemplo, como você acha que
sua diretoria irá reagir às seguintes afirmações abaixo?
B PM é uma disciplina que torna a orientação por processos uma

preocupação central no projeto e gestão do trabalho de um ne-
gócio, integrando a perspectiva estratégica, visão do cliente e tec-
nologia;
BPM é uma disciplina que gerencia como um negócio executa o
trabalho para atender as demandas de seus clientes, permitindo
a entrega de melhores produtos e serviços.
Ambas as visões acima estão corretas e, na prática, uma é meio para a

outra. Contudo, do ponto de vista da alta administração – constantemente
pressionada por Conselhos e acionistas para gerar crescimento e lucro – a
tese de que gerir por meio de processos é gerenciar como um negócio entre-
ga melhores produtos e serviços é muito mais impactante.
Melhores produtos e serviços são rapidamente convertidos em aumen-
to de participação de mercado e geração de receitas. Já a preocupação com a
forma como o trabalho é dividido em um negócio é, aparentemente, algo sem

o sex appeal capaz de impactar os resultados financeiros desse negócio.
Finalmente, observamos que aqui não se trata apenas de uma “forma
de falar”, mas do modo de utilizar o conceito, o modo de aplicar o instrumen-
to. Isto será analisado em mais detalhes posteriormente. Por ora, focaremos
na distinção entre a gestão de um determinado processo e uma lógica de
gestão do negócio orientada por processos.
2.5. GESTÃO DO CICLO DE VIDA

DO ATIVO ‘PROCESSO’
Uma vez que a gestão isolada de funções de trabalho não é suficiente para
garantir produtos e serviços excepcionais para seus clientes e partes interes-
sadas, os negócios devem gerenciar o ciclo de vida deste ativo denominado
processo. Ou seja, uma empresa deve gerir o modo como entende e soluciona
as diversas necessidades de seus clientes a partir de suas unidades funcionais.
O conceito de um gerenciamento do ciclo de vida tem suas origens no
ciclo PDCA proposto pelo controle da qualidade:
P. A empresa planeja objetivos/metas para seus processos em fun-

ção dos requisitos do cliente, definindo as ações necessárias para
alcançar essas metas/objetivos (plan);
D. A empresa implementa as ações planejadas, alterando os pro-
cessos do negócio (do);
C. A empresa monitora e avalia periodicamente os resultados dos
processos percebidos por seus clientes, confrontando-os com os
planejados e reporta esses resultados (check);
A. A empresa age de acordo com esses resultados, identificando as
lições aprendidas e determinando ações para aprimorar conti-
nuamente o desempenho dos processos (act).
Em suma, a visão de gerenciamento do ciclo de vida dos processos co-

loca forte ênfase na execução e na otimização do dia a dia dos processos. As
diversas atividades de trabalho são acompanhadas e aprimoradas continua-
mente a partir dos requisitos dos clientes estabelecidos.
Uma segunda visão de ciclo de vida de gerenciamento de um processo

é oriunda do BPM CBOK (2013). Segundo a fonte, o ciclo de vida envolve
o estabelecimento de objetivos e métricas, projeto, implantação, monitora-
mento e refinamento do processo frente aos objetivos e métricas estabele-
cidos. A visão apresentada na Figura 2.5, extraída do BPM CBOK, é o ciclo
de vida que encontramos hoje, com algumas variações, na maior parte das
literaturas sobre BPM:
Figura 2.5 – Ciclo de vida da gestão de um processo (BPM CBOK, 2013)
O ciclo de vida usual se inicia com o desdobramento do planejamento

estratégico para as necessidades dos processos. A partir daí, são feitos o en-
tendimento e a análise dos processos atuais, o desenho dos processos futu-
ros e a implementação dos novos processos. Após a implementação, inicia-
se o monitoramento e o controle dos processos estabelecidos, e a partir daí,
a melhoria continua ou o refinamento.
Uma terceira visão de gerenciamento do ciclo de vida é oriunda de
Hammer (2010). Segundo esse autor, a partir do momento em que um proces-
so é projetado e documentado, inicia-se o monitoramento do desempenho
em termos das métricas relativas às necessidades de clientes e a comparação
de desempenho frente às metas. Caso existam lacunas de desempenho, as
mesmas serão analisadas e tratadas. A Figura 2.6 ilustra esse ciclo de projeto
e gerenciamento contínuo de um processo:
Figura 2.6 – Ciclo de projeto e gerenciamento contínuo de um processo

(Hammer, 2010)
De acordo com Hammer, as lacunas de desempenho de um proces-

so podem ter duas causas: uma má execução das rotinas ou o desenho (ou
concepção) inadequado do processo. Caso o problema seja na execução da
rotina, a causa-raiz deve ser identificada e eliminada. Caso o problema seja
no desenho, o processo deve ser repensado e pode ser modificado, ou seja,
melhorado a partir do existente, ou substituído por um novo processo. Os
resultados de ambas as intervenções, na execução ou no desenho do pro-
cesso, devem ser avaliados quanto à sua eficácia e, assim, segue-se o ciclo de
avaliação periódica dos processos estabelecidos.
De forma geral, entendemos que os propósitos usuais da gestão de um

processo incluem:
1. Uniformizar o entendimento dentro do negócio sobre o funcio-

namento de um processo ponta a ponta;
2. Contribuir na resolução de problemas ou na identificação de
pontos críticos por meio da análise detalhada desse processo,
sob uma ótica ponta a ponta, com foco do cliente;
3. Aumentar a eficiência e a eficácia do processo em questão, a par-
tir de esforços de melhoria;
4. Monitorar continuamente o desempenho do processo e a partir
desse monitoramento, identificar oportunidades de melhoria
continua.
Portanto, o gerenciamento do ciclo de vida de um processo é uma

abordagem de nível tático, focada em assegurar que uma empresa entenda
as demandas de seus clientes e modifique o modo como o trabalho é reali-
zado para atendê-los. A ideia de que as demandas de clientes seja traduzida
em requisitos de desempenho que orientam a revisão de como o processo
deve ser executado é a base para a criação, otimização e entrega de melhores
produtos e serviços.
A junção dos conceitos de gerenciamento do ciclo de vida oriundos
da qualidade com a orientação por processos cria um instrumento simples
e eficaz para um negócio obter diferenciais competitivos nos mercados em
que atua. A gestão do ciclo de vida de um processo, quando adequadamente
concebida e implantada, constitui-se em uma importante ferramenta para
mobilizar um negócio na busca continua por melhores produtos e serviços.
Mesmo as empresas predominantemente funcionais podem avançar
no gerenciamento de um determinado processo, por iniciativas locais e iso-
ladas de alguns gestores. Ou seja, esse conceito não pressupõe, necessaria-
mente, grandes alterações da estrutura organizacional e da lógica de gestão
no âmbito corporativo. Não pressupõe, portanto, uma gestão do negócio
orientada por processos, conforme veremos a seguir.
2.6. GESTÃO DO NEGÓCIO ORIENTADA POR

PROCESSOS
Ao trazer a orientação por processos para nossa forma de gerir atual, passa-
mos a entender os processos como elemento central e integrador de outros
elementos de um sistema de gestão. Ou seja, os processos são um elemento
primário para o projeto e gestão de todo o negócio.
A partir de uma estratégia definida e desdobrada em processos, o ne-
gócio pode definir as alterações necessárias em capacitações e recursos-
chave, tais como: tecnologia da informação, perfil e quantidade de pessoas,
estrutura organizacional, entre outras. Os processos são, então, um articula-
dor das mudanças desses demais elementos. A gestão do negócio passa a ser
orientada e conformada por processos, conforme ilustra a Figura 2.7:
Figura 2.7 – Um processo como eixo articulador de outros elementos da gestão do

negócio (Adaptado de Galbraith, 1995)
Contudo, será que uma empresa realmente consegue entender o que

os parágrafos acima realmente significam? Vamos tentar trabalhar alguns
exemplos práticos:
lanejamento Estratégico: o que significa a orientação por pro-

P
cessos estar inserida em um planejamento estratégico? Muitos
julgam que a resposta para isto está apenas na terceira perspec-
tiva do BSC de Kaplan e Norton. Contudo, pensar a estratégia
a partir dos processos não é apenas detalhar uma categoria do
BSC, mas sim utilizar um “mapa mental” sobre o qual deveriam
estar estruturadas as decisões da estratégia. As decisões estraté-
gicas deveriam ser tomadas em função de seu impacto nos prin-
cipais processos do negócio e, consequentemente, em seus re-
sultados. O desalinhamento entre a formulação das estratégias
no nível executivo e sua execução no plano operacional é a causa
de fracasso da maioria das estratégias (Kaplan & Norton, 2008).
As estratégias que não se desdobram claramente nos processos
não são compreendidas facilmente pelos funcionários e, conse-
quentemente, não são implementadas de forma adequada. Infe-
lizmente, a maior parte das empresas ainda toma decisões de es-
tratégia fragmentadas, sem utilizar sua base de processos como
esse “mapa mental”.
efinição e Gestão do Orçamento: a definição do orçamento é
D
consequência direta da formulação de uma estratégia. Sem re-
cursos financeiros, uma empresa não é capaz de executar sua
estratégia e sendo assim, prover e administrar o orçamento é
fundamental para o sucesso de qualquer negócio. Então, o que
seria a orientação por processos estar inserida na definição e na
gestão do orçamento? De forma pragmática, passamos a ter visi-
bilidade dos recursos financeiros requeridos para cada processo
entregar seus resultados. Mais ainda, tomamos decisões de re-
alocação dos recursos financeiros, ao longo do ano, em função
da priorização entre as necessidades dos diversos processos. O
que ocorre hoje, no entanto, é que a definição e a gestão do orça-
mento ainda possuem ‘feudos’. Os orçamentos são destinados a
áreas específicas e controlados de forma rígida, devido a interes-
ses locais. Infelizmente, ainda vemos inúmeros casos de utiliza-
ção inadequada ou mesmo de sobras no orçamento em função
dessa visão fragmentada.
estão de Portfólio de Projetos: toda empresa executa inúme-

G
ros projetos, ao longo do ano, seja para implementar sua estra-
tégia, atender a exigências regulatórias, seja mesmo para evoluir
frente a oportunidades de melhoria em seus processos e no uso
de recursos (como os de Tecnologia da Informação, por exem-
plo). Com a existência de inúmeros projetos rodando ao mesmo
tempo, passa a ser cada vez mais crítica uma boa gestão do por-
tfólio para coordenar as decisões de alocação de recursos, cro-
nograma, escopo, entre outros. Neste caso, como a orientação
por processos contribui para uma melhor gestão do portfólio de
projetos? Primeiramente, ao permitir a identificação de quais
processos serão impactados por cada projeto a ser iniciado pela
empresa. Segundo, ao demonstrar a correlação entre os diver-
sos projetos que impactam os mesmos processos e que, portan-
to, deveriam ser acompanhados de forma integrada ao longo de
sua execução. Já vimos exemplos de unidades de PMO (Project
Management Office) que não conseguem demonstrar, quando
solicitadas pela alta administração, como o cancelamento de um
projeto irá impactar os demais projetos do portfólio. Isso se deve
ao fato de o PMO acompanhar os projetos em função das áreas
impactadas, ao invés de em função dos processos a serem im-
pactados por tais projetos.
estão de Pessoas: a gestão de pessoas também pode ser oti-

G
mizada em função da orientação por processos. Já vemos hoje,
por exemplo, algumas empresas que começam a realizar a ava-
liação de competências e o dimensionamento de quadros a par-
tir do entendimento das reais necessidades de cada processo. A
partir dos processos, decisões sobre treinamento e realocação
do pessoal existente, assim como de contratação de novos per-
fis, são efetuadas. O que se ganha com isso? As ações de Gestão
de Pessoas deixam de ser tomadas em função do que suposta-
mente cada colaborador deveria executar (o que está em sua job
description, por exemplo), e passam a ser tomadas em função do
que realmente precisam executar. Começamos a enxergar os des-
perdícios em treinamentos desnecessários, na alocação de perfis
muito qualificados para tarefas de natureza simples ou mesmo
em áreas superdimensionadas. Podemos, também, gerir melhor

as expectativas e a motivação dos colaboradores, e identificar as
necessidades de intervenção nesse sentido.
valiação de Desempenho e Recompensa: a avaliação de de-

A
sempenho é um instrumento fundamental para medirmos o
sucesso de uma empresa e das ações executadas por seus co-
laboradores. Acontece que, hoje, objetivos, metas e indicado-
res de desempenho ainda são tipicamente departamentais (em
consonância com o planejamento estratégico e a definição do
orçamento). Essa lógica de gestão empurra uma empresa para
a armadilha de tomar decisões locais, e não globais. Mais do
que isso, seus colaboradores são recompensados ao atingir re-
sultados locais, que muitas vezes não condizem com o melhor
para toda a empresa e para seus clientes. Como a orientação por
processos pode ajudar a reverter esse quadro? Ao permitir que
objetivos, metas e indicadores sejam definidos e acompanhados
por processos, alinhando assim o desempenho do negócio com
as necessidades externas de clientes e partes interessadas. Da
mesma forma, garantindo que as recompensas aos colaborado-
res estejam alinhadas com os objetivos dos processos, a partir
da definição de metas compartilhadas para equipes das diversas
áreas envolvidas em cada processo.
ecnologia da Informação: por fim, falemos sobre o uso da Tec-
T
nologia da Informação nos negócios. Nos dias atuais, manter a
TI alinhada com o negócio é uma prioridade de qualquer CIO.
Mas, como as decisões sobre investimento em TI são tomadas
na prática? Em função do que cada área da empresa diz precisar
ou do que realmente é mais prioritário para a empresa inteira?
Infelizmente, muitos gestores de TI ainda tomam decisões locais
por pressão e pela inexistência de uma orientação por processos.
Precisamos entender que a tecnologia atende a interesses dos
processos, e estes são os responsáveis pela entrega de produtos e
serviços aos clientes. Manter a TI alinhada com o negócio passa
por entender as prioridades de mudança em cada processo em
função de sua criticidade e desempenho atuais. Todo profissio-
nal de TI deveria se perguntar ao ser demandado por um usuário:
“Qual processo será impactado por essa demanda?”. Essa é uma

mudança de paradigma que já começa a acontecer e ficará cada
vez mais forte, uma vez que o conceito de orientação a serviços e
o uso de tecnologias BPMS se popularizem (vide seção 2.8).
Em síntese, uma gestão orientada por processos possui os seguintes

propósitos:
abilitar o consenso geral, em todo o negócio, sobre quais são

H
seus principais processos, bem como o entendimento de como
interagem e afetam uns aos outros, os clientes e as partes inte-
ressadas;
ermitir a definição e o acompanhamento de estratégias a partir
P
do entendimento de seus impactos nos processos;
ermitir a definição e a gestão de orçamento a partir do entendi-

P
mento das necessidades dos processos;
rientar a definição e o acompanhamento dos diversos projetos

O
que rodam no negócio, e dar sinergia entre eles a partir do enten-
dimento de como interferem nos processos;
rientar as definições de gestão de pessoas a partir das necessi-

O
dades dos processos;
rover uma estrutura para a avaliação de desempenho, corporati-

P
vo e dos colaboradores, com base nos processos;
rientar o uso da tecnologia da informação a partir das necessi-

O
dades dos processos;
rover uma estrutura para a coordenação de cada processo de-
P
finido, com responsabilidade e prestação de contas sobre seu
desempenho.
Esperamos que, com os exemplos acima, tenhamos conseguido tra-

zer argumentos para mostrar a diferença entre um negócio que gerencia um
determinado processo e um negócio que busca uma abordagem de gestão
orientada por seus principais processos. Esta última envolve mudar o siste-
ma de gestão do negócio a partir da orientação por processos!
Desta forma, adotar uma gestão orientada por processos significa ca-
pacitar e convencer executivos, gestores, coordenadores e analistas das em-
presas a mudar a forma como pensam, analisam e tomam decisões. Uma
coisa é tomar uma decisão e mudar os processos da empresa para adequá-la
a esta decisão, outra coisa é utilizar a orientação por processos para tomar
novas e melhores decisões.
Adicionalmente, deve-se observar que a gestão orientada por proces-
sos objetivamente não remete a uma estrutura organizacional utópica base-
ada em conjuntos de pessoas que se autorregulam ao redor dos processos,
mesmo sem hierarquia funcional. Esta visão de que a orientação por pro-
cessos leva a uma estrutura organizacional revolucionária, infelizmente, de
nada contribui para ajudar os negócios a criar melhores produtos e serviços
para seus clientes.
A gestão por processos deve garantir mecanismos para o acompanha-
mento do desempenho de como uma empresa executa um trabalho para
atender as necessidades dos seus clientes, mas jamais eliminar o que já existe
em termos de estrutura de gestão. Ou seja, ajuda uma empresa a lidar com as
vulnerabilidades de sua estrutura em silos funcionais, ao invés de substituí-la.
A gestão orientada por processos e a filosofia de pensar nos processos
como ativos corporativos ainda são promessas para muitas empresas. Desta
forma, temos que ter em mente que a adoção de uma gestão orientada por
processos é uma trajetória gradual de capacitação e evolução para uma ló-
gica de gestão na qual os processos passam a ganhar relevância. Em outras
palavras, a gestão por meio de processos pressupõe nos capacitarmos para
evoluir gradativamente em busca de um sistema de gestão mais colabora-
tivo, com ênfase na responsabilidade transversal, organização do trabalho
para atendimento das necessidades dos clientes e partes interessadas.
Finalmente, é importante afirmar que a gestão de processos, assim
como a gestão de um negócio orientada por processos, são níveis de maturi-
dade de uma mesma disciplina que implanta a orientação por processos em
uma empresa. O que têm em comum? Ambas focam em entender as neces-
sidades de seus clientes e repensar o modo como o trabalho é distribuído ao
longo de suas unidades para gerar melhores produtos e serviços.
Por outro lado, o que possuem de diferente? Enquanto uma foca em
estruturar o gerenciamento do ciclo de vida de um determinado processo,
buscando sua evolução constante, a outra pressupõe alterações corporativas

maiores em toda a forma de pensar e gerir um negócio.
O aumento das discussões sobre os processos nos negócios, natural-
mente, emerge a temática dos papéis responsáveis por gerenciar os proces-
sos e seus impactos em termos de estrutura organizacional. Sendo assim,
falemos nas próximas sessões sobre o que significa a figura responsável por
gerir um processo e como ela pode materializar-se em um negócio.
2.7. A FIGURA DO GESTOR RESPONSÁVEL

POR UM PROCESSO
O que é a tarefa de um gestor? Por definição, o termo gestor pode ser apli-
cado a alguém responsável por todo um negócio ou por alguma parte deste.
Qualquer gestor precisa ajudar a realizar o potencial de outras pessoas para
que elas possam ter maior conhecimento, tomar melhores decisões e agir de
forma a alcançar os resultados pretendidos (Mintzberg, 2010).
Gerir, na prática, envolve bastante habilidade e experiência, mescla-
dos com arte, intuição e um pouco de ciência. A gestão não é, portanto, algo
totalmente sistemático e objetivo. Ela depende de um contexto e de fatores
específicos da natureza de cada negócio.
Já vimos anteriormente que um negócio atende as necessidades de
seus clientes por meio de processos que produzem e entregam produtos
e serviços. Contudo, usualmente as empresas são gerenciadas a partir de
funções de trabalho. Essa gestão baseada em funções isoladamente nem
sempre dá conta de garantir que o melhor produto ou serviço será en-
tregue aos clientes porque negligenciam o que vem sendo chamado de
orientação por processos. Neste contexto, devemos pensar como assegu-
rar o gerenciamento efetivo de como o trabalho é realizado para atender
as necessidades dos clientes, complementando a gestão funcional que já
existe em nossas empresas.
O que seria, portanto, a figura de um gestor responsável por um pro-
cesso? Por definição, alguém, pessoa ou grupo de pessoas, responsável pela
“saúde” de um processo, isto é, por sustentar seu desempenho conforme as
diretrizes definidas por um planejamento e, idealmente, baseadas nas ex-

pectativas de clientes.
Muitas empresas no mercado usam denominações e definem escopos
de responsabilidades distintos para esse papel de gestor responsável por um
processo.8 Não há aqui um padrão único, pelo contrário, há ainda muita con-
fusão no mercado sobre esse termo e, principalmente, suas atribuições. Des-
ta forma, empregaremos por ora a palavra ‘gestor’ para falar de forma teórica
sobre a responsabilidade pelo gerenciamento de um processo.
O objetivo maior do trabalho de um gestor responsável por um proces-
so é, portanto, aumentar e sustentar o desempenho desse processo, visando
garantir a entrega de melhores produtos e serviços. Para fazer isso, as ativida-
des típicas da gestão de um processo, conforme seu ciclo de vida, envolvem
o planejamento, o estabelecimento de metas, planos, recursos e pessoal para
executar as atividades do processo e o controle, com o acompanhamento de
desvios e a implementação de ações corretivas e de melhoria contínua para
garantir que os planos sejam concretizados. O papel desse gestor não é o de
executor; pelo contrário, o gestor acompanha e direciona a execução de um
processo.
2.8. A NECESSIDADE DE GOVERNANÇA PARA A

GESTÃO ORIENTADA POR PROCESSOS
De toda forma, é importante entendermos que o conceito de gerenciar pro-

cessos e, de forma mais ampla, de promover a gestão orientada por pro-
cessos num negócio não envolve apenas um único papel. É preciso pensar
numa estrutura de responsabilidades pelas ações de gestão sobre os diversos
processos do negócio. Por isso, fala-se da necessidade do estabelecimento
de uma governança adequada.
Governança diz respeito à definição de diretrizes e regras para a con-
dução das ações da gestão orientada por processos e à consequente determi-
nação das responsabilidades e das autoridades pelas ações dentro de um ne-
gócio (Barros, 2009). É importante reforçar que essa estrutura de governança
8
O que vemos hoje no mercado é uma confusão de nomes sem um padrão aparente. Dono, gestor,
patrocinador, guardião, facilitador, líder, coordenador, todos são nomes que procuram representar
essa visão genérica de alguém que gerencia um processo, com algumas variações sutis de significado.
deve adicionar uma visão orientada por processos à estrutura já existente,

assegurando uma maior capacidade de entender e atender as necessidades
dos clientes. Tudo isso sem tornar essa estrutura mais complexa e sem criar
uma redundância de atribuições.
Um modelo de governança com ênfase em processos deve, portanto,

otimizar e eliminar as deficiências da estrutura funcional de gestão, sem
criar uma estrutura paralela.
Um modelo de governança efetivo envolve pensar nos seguintes ele-

mentos ilustrados na Figura 2.8:
Figura 2.8 – Elementos de um modelo de governança de BPM efetivo

(Barros, 2009)
Em linhas gerais, um modelo de governança efetivo envolve a defini-

ção de:
1) Quem faz o quê no que diz respeito à gestão de cada processo e,

de forma mais ampla, gestão orientada por processos, ou seja,
quais seus papéis e responsabilidades;
2) Quais as tarefas a serem realizadas na gestão;
3) Quais os padrões para a execução de cada tarefa;
4) Quais os impactos em estrutura organizacional decorrentes
dos papéis e das responsabilidades definidos para a execução
das tarefas;
5) Quais os objetivos associados às atividades de gestão;
6) Quais os mecanismos de controle necessários para garantir o
alcance dos objetivos da gestão;
7) Quais os mecanismos de avaliação e recompensa associados
aos envolvidos na gestão.
Ressalta-se, portanto, que governança não diz respeito apenas à

definição dos papéis e das responsabilidades; envolve a criação de toda
uma estrutura para garantir que esses papéis sejam desempenhados de
forma efetiva!
Enquanto há muitas estruturas de governança para processos sen-
do propostas, não há atualmente um único padrão consagrado. Falaremos
mais adiante, no Capítulo 6, sobre uma proposta de estrutura de governan-
ça que nos parece adequada. Por ora, falemos um pouco mais sobre um
mecanismo bastante comum para institucionalizar a governança de BPM:
o Escritório de Processos.
2.9. ESCRITÓRIO DE PROCESSOS: ÁREA DE GESTÃO

QUE PROMOVE A ORIENTAÇÃO POR PROCESSOS
Talvez o maior desafio das iniciativas de processos seja a constância de pro-

pósito, ou seja, assegurar que a lógica de gestão orientada por processos
continue internalizada e atualizada. Um erro bastante comum em ações de
BPM é a primazia por esforços pontuais e a ignorância dessa necessidade de

sustentabilidade.
Para superar esse desafio, tem destacado-se nas empresas, em parti-
cular nos últimos anos, a criação de unidades denominadas Escritórios de
Processos (ou Centros de Excelência em BPM). Em essência, tais unidades
são uma resposta à necessidade de institucionalizar a prática de promover
melhorias nas rotinas de trabalho, de forma sustentável, tornando isso parte
do cotidiano das tarefas e, ainda, da cultura organizacional.
Antes de detalhar suas atribuições, é importante pontuar que o Escri-
tório de Processos é um prestador de serviços interno que suporta os ges-
tores. Ele não é, portanto, o principal papel numa estrutura de governança,
pelo contrário, é uma unidade de apoio à gestão.
As grandes atribuições de um Escritório de Processos são três, depen-
dendo do seu perfil, do escopo de atuação e da própria maturidade do ne-
gócio, a saber:
de provedor de metodologia e padrões – alguém que constrói

A
a metodologia e os padrões para a gestão dos diversos processos
e assegura sua utilização por todo o negócio;
de disseminador de conhecimentos – alguém que garante a
A
disseminação de conhecimentos e melhores práticas, capacita e
provê coaching para os colaboradores, de forma a reforçar uma
cultura e prática de BPM dentro do negócio; e
de consultoria interna, alguém que executa projetos de me-
A
lhoria, bem como suporta atividades de monitoramento e melho-
ria continua de processos do negócio no dia a dia.
Um Escritório deve ser capaz de perenizar, ao longo dos anos, os ga-

nhos gerados com as melhorias nos processos. Um Escritório de Processos
é, portanto, o motor que aumenta a capacidade do negócio em promover
transformações, criando uma cultura de inovação e melhoria contínua onde
todo colaborador (e todas as partes interessadas) está sempre buscando for-
mas de entregar melhores resultados.
Pesquisas no exterior evidenciam que, entre as grandes empresas
internacionais, apenas uma pequena parcela não possui um Escritório de
Processos.9 O que vemos, portanto, é que a criação dessas unidades é uma

tendência. Além disso, outras pesquisas demonstram que a maior parte das
empresas que mantêm um Escritório de Processos possui melhores resul-
tados com seus investimentos em projetos e conseguem, portanto, gerar e
demonstrar maior valor com a prática de BPM. É o que vemos, por exemplo,
na Figura 2.9 apresentada:
Que impactos as iniciavas

de BPM veram em sua
empresa até o momento?
Foi criada uma equipe
para prover em BPM?
37% 49%
As iniciavas de BPM 17%
levaram a resultados 28%
claros e mensuráveis 6%
Base: 54 arquitetos de TI
10%
42%
42%
7%
42% Base: 60 arquitetos de TI
Algumas iniciavas de
BPM veram sucesso,
porém algumas falharam
4%
32%
44%
20%
18%
Não vemos sucesso
Base: 25 arquitetos de TI
mensurável até o
momento Um Escritório de Processos
foi criado
3% Não sabe Um Escritório de Processos
está planejado
Uma equipe foi criada para
tratar de questões de BPM
Nenhuma equipe oficial
foi formada
Base: 142 arquiteto de TI
(porcentagens podem não totalizar
100 por questões de arredondamento)
Figura 2.9 – Resultados alcançados com BPM vs. criação de Escritórios de Proces-
sos (Forrester, 2009)
9
BPTrends, 2010, The State of Business Process Management, Celia Wolf, Paul Harmon (eds): www.
bptrends.com
Destacamos que o papel de um Escritório de Processos não é fixo ao

longo do tempo; pelo contrário, ele evolui junto com o aumento da maturi-
dade de gestão do negócio.
Em geral, num primeiro momento, o Escritório, de fato, assume a res-
ponsabilidade por boa parte das ações de gestão sobre os diversos processos,
pois não há ainda uma cultura que favoreça a prática de BPM e tão pouco há
pessoas capacitadas para executar melhorias e gerenciar o dia a dia.
Na medida em que o nível de maturidade da gestão evolui, a tendência
é que as diversas unidades de negócio tenham desenvolvido competência
interna para se encarregar dessas atribuições com um menor suporte do es-
critório de processos. Este passará a focar, portanto, em questões mais es-
tratégicas para apoiar a própria evolução da metodologia, dos padrões e da
prática da gestão orientada por processos. A Figura 2.10 ilustra essa trajetória
de evolução de um escritório:
Envolvimento das unidades

Envolvimento das unidades Envolvimento das unidades Envolvimento das unidades Envolvimento das unidades
de negócio de negócio de negócio de negócio
Aumento da Aumento da Aumento da Aumento da

maturidade maturidade maturidade maturidade
de BPM de BPM de BPM de BPM
Envolvimento do Escritório Envolvimento do Escritório Envolvimento do Escritório Envolvimento do Escritório

de Processos de Processos de Processos de Processos
de negócio
Aumento da
maturidade
de BPM
Envolvimento do Escritório
de Processos
Figura 2.10 – Envolvimento do Escritório em função da maturidade em BPM

(Tregear, Jesus e Macieira, 2010)
Observamos, com base em nossa experiência de mercado, que não

há ainda, e possivelmente nunca haverá, um padrão único para o estabele-
cimento de um Escritório de Processos. O Escritório de Processos pode ser
uma unidade completamente separada ou fazer parte de outras áreas (como
TI, RH, Finanças, Escritório de Projetos, Qualidade ou Planejamento). O nú-
mero de recursos em sua equipe também costuma variar bastante. Enten-
demos que as circunstâncias particulares da empresa irão determinar qual
sua melhor localização, seu escopo de atuação e quantidade de profissionais
envolvidos. O que importa, antes de tudo, é que o mesmo tenha patrocínio
efetivo para exercer suas atividades e impulsionar a adoção e a evolução da
2.10. TECNOLOGIAS DE APOIO À GESTÃO ORIENTADA

POR PROCESSOS
Por fim, falemos um pouco mais sobre o papel e a evolução da tecnologia da

informação no apoio à disciplina de BPM.
Um pensamento ainda bastante comum por parte dos profissionais no
mercado é o de que BPM é apenas uma categoria de ferramentas que busca
suportar a execução e a gestão das rotinas de trabalho de um negócio. Por
tudo que já foi exposto ao longo deste capítulo, pode-se afirmar com con-
vicção que esse pensamento é incorreto; BPM é muito mais que a aplicação
de tecnologia, é uma disciplina que busca trazer a orientação por processos
para o modo como um negócio é gerido, de forma a entregar melhores pro-
dutos e serviços para seus clientes. Contudo, também não podemos cometer
o erro de ignorar a grande evolução das soluções de BPM e seu potencial
significativo para suportar uma gestão orientada por processos.
Já falamos anteriormente que a orientação por processos torna-se im-
portante num contexto no qual muitas empresas evoluem rapidamente seus
produtos e serviços oferecidos ao mercado, e com isso, demandam flexibi-
lidade para alterar suas rotinas de trabalho de forma articulada e integrada.
Ou seja, flexibilidade e integração passam a ser aspectos fundamentais.
Considerando que boa parte do trabalho executado no negócio envolve al-
gum tipo de tecnologia, a evolução tecnológica precisa seguir o mesmo ra-
ciocínio: a infraestrutura e os sistemas precisam ser flexíveis e integrados o
suficiente para acompanharem a velocidade das mudanças e garantirem o

atendimento às necessidades dos clientes.
Isso não é, no entanto, o que observamos hoje na arquitetura tecnoló-
gica da maior parte das empresas atuais, nas quais a complexidade da infra-
estrutura e a existência de inúmeros sistemas legados com baixa ou nenhu-
ma integração dificultam, e muito, as mudanças. Não são raras as empresas
em que a velocidade de mudança nos processos acaba sendo restringida
justamente pela incapacidade em suportar tecnologicamente a nova forma
de trabalhar. O famoso problema de “melhorar os sistemas” é muitas vezes
percebido como uma barreira intransponível que freia os esforços de melho-
ria dos processos do negócio.
É nesse contexto que ganha força a filosofia das Arquiteturas Orienta-
das a Serviço (do inglês, Service Oriented Architecture – SOA), cujo princípio
básico é o de disponibilizar aplicações na forma de serviços que sejam mais
facilmente compartilhados, reutilizados e inter-relacionados. Numa arqui-
tetura orientada a serviços, cada serviço é criado como um componente in-
dependente com uma interface padronizada, que pode ser acessada por ou-
tros serviços ou por um processo, independentemente de sua plataforma ou
linguagem de programação (ERL, 2004). Os serviços passam a ser pensados,
então, em função dos processos do negócio, não apenas da própria tecnolo-
gia da informação. Em outras palavras, SOA envolve repensar e organizar a
arquitetura tecnológica para permitir maior flexibilidade e integração para
o negócio e, portanto, maior capacidade de suportar tecnologicamente mu-
danças nos processos que impactem em melhores produtos/serviços para
os clientes.
Da mesma forma, ganham força no mercado as abordagens que bus-
cam disponibilizar novas aplicações para o negócio de maneira mais rápida
e eficaz. É o caso das metodologias ágeis de desenvolvimento, que sugerem
a quebra de um projeto de desenvolvimento em pequenas partes – com o
uso de iterações conhecidas como sprints – para facilitar o cumprimento de
objetivos de curto prazo. Embora ainda restritas a uma visão tradicional de
desenvolvimento de sistemas, tais metodologias já ganham adeptos por per-
mitir maior flexibilidade frente às necessidades do negócio.
Sem dúvida alguma, no entanto, a maior evolução das tecnologias para
suportar os processos advém da disponibilização de aplicações orientadas
por processos de negócio a partir da popularização dos sistemas de apoio

à gestão de processos (Business Process Management Systems – BPMS). Os
sistemas BPMS ajudam a definir e gerenciar os processos, suportando boa
parte ou a totalidade de seu ciclo de vida, ou seja, o projeto, implementação,
execução, monitoramento e melhoria contínua de um processo.
Numa comparação com o desenvolvimento tradicional, uma mudan-
ça-chave do desenvolvimento via BPMS é que um processo passa a ser o ele-
mento central para o qual está sendo desenvolvida a solução tecnológica. A
definição do processo precederá o desenvolvimento da aplicação em si, que,
por sua vez, permitirá o acompanhamento do desempenho e a realização de
ajustes nesse processo. Não são mais necessários, portanto, artefatos tradi-
cionais do desenvolvimento, tais como, casos de uso e diagramas de classes.
Temos aqui, de fato, o uso da tecnologia orientado por um processo!
A Figura 2.11 busca exemplificar essa comparação entre o desenvolvi-
mento tradicional e o desenvolvimento orientado por processos:
Figura 2.11 – Desenvolvimento tradicional versus orientado por processos

69
Como, então, um BPMS apoia a gestão do ciclo de vida de um proces-

so? Vejamos a seguir uma descrição simplificada:10
o projeto: um desenvolvimento via BPMS inicia-se com a des-

N
crição inicial de um processo, a partir da qual são criados os
modelos de processo a serem executados. Essa etapa pode en-
volver a definição de cenários alternativos para a simulação do
comportamento do processo modelado e a definição do melhor
processo a ser implementado.
a implementação do processo: a partir dos modelos criados,
N
são especificadas as interações humanas (por meio de formulá-
rios para a captura e a destruição de informações) e as interações
com sistemas (usualmente, a partir de uma lógica de serviços)
que serão necessárias ao longo da execução do processo. É, en-
tão, gerada a linguagem para execução da aplicação, com baixa
ou nenhuma codificação.
a execução do processo: uma vez implementada a aplicação, o

N
BPMS acompanhará as diversas instâncias de execução do pro-
cesso, controlando o andamento dos fluxos de trabalho.
o monitoramento: a partir do controle do andamento dos flu-

N
xos de trabalho, um BPMS dá visibilidade gerencial sobre o de-
sempenho do processo.
a melhoria contínua: por fim, os dados reportados sobre o de-
N
sempenho permitem que sejam realizados análises e ajustes nos
modelos de processo. Os modelos são, então, alterados e todo o
ciclo acima se reinicia, viabilizando a melhoria contínua.
Um ponto central no entendimento dos sistemas BPMS é que eles bus-

cam reforçar as tecnologias já existentes, ao invés de substituí-las. Os BPMS
representam a camada de orquestração do trabalho, interagindo com as pes-
soas e com os sistemas (serviços) já existentes no negócio, e dando ênfase
à integração desse trabalho numa perspectiva ponta a ponta, orientada à
10
Não é nossa intenção aqui descrever em detalhes o funcionamento prático de uma solução BPMS.
Caso o leitor tenha interesse, recomendamos que consulte material especializado das próprias fa-
bricantes de tecnologia para se aprofundar no assunto.
geração de um resultado para o cliente. Neste sentido, podemos dizer que

os sistemas BPMS reforçam a lógica das Arquiteturas orientadas a Serviços
(SOA), e também contribuem para trazer flexibilidade e integração. A Figura
2.12 procura explicitar essa lógica:
Figura 2.12 – Processos de negócio, serviços e ativos da TI
De maneira geral, como implicações da introdução dessas tecnolo-

gias, observamos que:
s profissionais de TI passam a se envolver mais na compreen-

O
são da estratégia e dos processos do negócio;
s profissionais de BPM tornam-se mais envolvidos na configu-
O
ração dos novos sistemas para prover suporte às necessidades do
negócio e tornam-se menos dependentes dos profissionais técni-

cos de TI;
s executivos têm de prestar mais atenção aos processos, e não
O
apenas às tecnologias introduzidas nos negócios.
Notamos, portanto, que essa evolução tecnológica vem para reforçar a

orientação por processos dentro dos negócios.
2.11. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Não há dúvidas de que a aplicação da orientação por processos, no modo

como um negócio é gerenciado, ainda é relativamente recente e tem muito a
evoluir. Percebemos que este tema vem ganhando maturidade ao longo dos
últimos anos, à medida que se torna latente a necessidade por entrega de
melhores produtos e serviços aos clientes. Contudo, a aplicação desta abor-
dagem conceitual no dia a dia de uma empresa ainda não está totalmente
consolidada e, dessa forma, muitos esforços devem ser realizados para que
a orientação por processos gere resultados sólidos aos olhos de executivos.
É de se esperar, portanto, que a adoção da gestão orientada por pro-
cessos ainda não seja uma prática consagrada, e muitas empresas estejam
aprendendo a implementá-la. Neste sentido, falaremos a seguir sobre a apli-
cação prática da disciplina de BPM nas organizações e quais resultados vêm
sendo alcançados no Brasil.
Como a gestão por processos está sendo aplicada no Brasil?
CAPÍTULO
Como a gestão
por processos está
sendo aplicada no
Brasil? 3
Ao longo do primeiro capítulo, analisamos o desafio vivenciado por diversos
profissionais de BPM, ao redor do Brasil e do mundo, ao trazerem a discussão
de processos para a alta administração. Neste sentido, reforçamos que dentro
do ambiente de competição, incerteza e dinamismo extremos, característicos
do século XXI, a gestão orientada por processos pode ser um importante ins-
trumento para apoiar gestores a entregar melhores produtos e serviços para
seus clientes. Ainda, e em particular para a realidade brasileira, é possível su-
portar o momento atual de crescimento e distribuição de riqueza.
O segundo capítulo abordou conceitualmente o que é a orientação
por processos e como este tipo de visão ajuda uma empresa a gerir melhor o
valor entregue a seus clientes. Adicionalmente, analisou-se como enxergar,
projetar e gerir um negócio a partir da orientação por processos.
Este terceiro capítulo propõe agora uma migração da teoria para a prá-
tica, analisando objetivamente qual o valor criado ao longo da última déca-
da de aplicação de BPM no Brasil e apresentando desafios e propostas para
a evolução da disciplina. Nesta análise, vamos considerar diversos debates
que devem ser exercitados, como, por exemplo:
conceito de ”repensar como o trabalho deve ser executado

O
para entregar melhores produtos e serviços aos clientes” é com-
preendido pelos envolvidos? Enxergamos diversas iniciativas
sem clareza de como contribuirão para o sucesso da estratégia
do negócio;
73
gestão por processos é adequadamente vendida e comunica-

A
da? A alta administração entende que melhores processos criam
valor para o cliente e crescimento/lucro para o negócio? Será que
mesmo os trabalhos bem executados “venderam” adequadamen-
te o potencial de gestão orientada por processos?
aplicação prática dessas iniciativas esteve focada em utilizar a
A
orientação por processos para impactar o valor percebido pelo
cliente ou o custo com os recursos consumidos? Ainda enxerga-
mos uma ênfase excessiva em atividades operacionais, como o
mapeamento de processos, sem uma preocupação em apoiar as
transformações e a criação de valor.
Muitas vezes, deparamo-nos com artigos, publicações e depoimentos

que apresentam BPM como uma “bala de prata” que resolve todos os pro-
blemas da empresa, sendo, portanto, objeto de desejo de todos. Somos ra-
dicalmente contra isto! Sim, a aplicação da orientação por processos em um
sistema de gestão possui diversos pontos positivos que devem ser reforça-
dos. Contudo, estamos longe de criar na prática o valor que a teoria promete!
Neste sentido, conforme apresentado nas primeiras páginas deste li-
vro, nossa avaliação geral da aplicação de BPM identificou dois principais
cenários de iniciativas de processos em empresas do Brasil:
1) Cenário 1: A empresa se transforma e posteriormente utiliza

processos para padronizar suas transformações. O trabalho
com processos aborda: i) A definição e o controle de padrões
operacionais que prescrevem como o trabalho deve ser realiza-
do, assegurando conformidade com sistemas de qualidade; ii)
O suporte à identificação e à especificação de requisitos para o
desenvolvimento de sistemas. Neste caso, não há dúvidas de que
BPM efetivamente não gera crescimento e lucro, portanto, não
faz parte da agenda da alta administração.
2) Cenário 2: A empresa utiliza a orientação por processos para
se transformar, gerando impactos em melhores produtos e
serviços para o cliente, crescimento e lucro. Desta forma, a
gestão orientada por processos é uma melhor forma de gerir que
habilita a estrutura organizacional a lidar com seus desafios mul-
Como a gestão por processos está sendo aplicada no Brasil? 75
tifuncionais e projetar como o trabalho deve ser realizado para

atender as necessidades dos clientes. Neste caso, temos que re-
pensar o que é e como aplicar a gestão orientada por processos
para efetivamente impactar em melhores serviços e produtos
para os clientes, e crescimento e lucro para o negócio.
Queremos sensibilizar todos os profissionais que se sentem incomo-

dados com o Cenário 1 e acreditam e sentem-se corresponsáveis por viabi-
lizar o Cenário 2, principalmente, neste momento ímpar em que BPM vem
ganhando tantos adeptos no Brasil. De forma alguma estamos criticando os
erros ocorridos, até porque, muitas vezes, nós fizemos parte deles. Uma dis-
ciplina não cresce sem aprendizado, crítica e reconstrução e este é o capítulo
em que iremos analisar abertamente essa questão.
3.1. COMO AS EMPRESAS NACIONAIS ENTENDEM

PROCESSOS E SUA GESTÃO?
Conforme descrito na introdução deste livro, diversos fatos comprovam a

ideia de que gerir por meio de processos vem ganhando uma série de adep-
tos e interessados no Brasil e no mundo. Esses adeptos e interessados con-
formam uma “classe” usualmente denominada de “profissionais de BPM”,
na qual estão incluídos profissionais de escritório de processos, acadêmicos,
consultores e interessados no tema.
De uma forma geral, os profissionais de BPM parecem convencidos de
que temos benefícios com a adoção da orientação por processos. Com bons
processos, podemos eliminar desperdícios, reduzir custos e aumentar o va-
lor entregue para clientes. Por que não adotá-la?
Contudo, isto não é o suficiente! Até que ponto o restante da empresa
realmente entendeu e comprou a motivação e a base conceitual que susten-
ta uma gestão baseada em processos? No que efetivamente a orientação por
processos mudou a forma de fazer gestão dos negócios nos últimos anos?
Qual impacto a gestão orientada por processos gerou nos produtos e servi-
ços do negócio e, principalmente, no valor percebido por seus clientes?
Pare, pense e avalie friamente: Qual é a primeira coisa que um gestor
pensa quando escuta a palavra “processos”? Qual feedback as demais unida-
des do negócio possuem sobre esse tema? Quais são as reações que as uni-
dades pensam quando lhes é remetida a ideia de trabalhar com processos?
Nos últimos anos, fizemos essas perguntas a diversos profissionais de
BPM, em uma série de eventos e seminários da EloGroup. As respostas obti-
das nos alertam que existe uma distância significativa entre o feedback real
e o desejado que recebemos das áreas do negócio. A Tabela 3.1 ilustra essa
contraposição:
Tabela 3.1 – O que ouvimos e gostaríamos de ouvir com relação ao tema ‘processos’
O que gostaríamos de ouvir? O que efetivamente ouvimos?
“Processo é o modo como minha empresa “Ouvi um monte de palavras bonitas, mas
distribui o trabalho ao longo de suas uni- não entendi o que realmente isto impacta
dades para atender as necessidades de no meu dia a dia...”;
nossos clientes”.
“Já estou cheio de coisas para fazer e ainda
“A gestão orientada por processos ajuda tenho que perder tempo mapeando meus
minha empresa a entregar produtos e ser- processos? Isso não serve para nada”.
viços inovadores para nossos clientes”.
“Manter os processos atualizados não é
“A área de processos é um parceiro estra- responsabilidade minha”.
tégico que nos apoia em nossas ações de
gestão. Sempre que precisamos, sabemos “Lá vem a área de processos novamen-
que podemos contar com eles”. te nos entrevistar. Não aguento mais dar
atenção a eles. Para que eles existem?
“Eu sou gestor de processo e gerencio
como minha empresa entende e soluciona “Como se não bastasse executar todas as
as necessidades de nossos clientes”. minhas atividades no negócio, ainda tenho
que assumir o papel de gestor de proces-
“A orientação por processos mudou o sos? O que eu ganho com isso?”
modo como eu vinha tomando decisões
nos últimos anos”. “A empresa dá lucro. Por que melhorar os
processos agora?”
“Nossos clientes estão mais satisfeitos
agora que adotamos a gestão orientada “Agora começou o modismo de gestão por
por processos”. processos... será mais uma dessas iniciati-
vas de gestão que vêm e vão, sem levar a
“A gestão por processos, ao aumentar a nada concreto”...
produtividade e inovação dos nossos pro-
dutos e serviços, trouxe ganhos significati- “Trabalhar com processos definitivamente
vos de crescimento e lucro”. não é uma prioridade para nós agora”.
O que isso tudo nos mostra? Em nosso entendimento, que muitas

iniciativas de adoção da gestão orientada por processos não vêm sendo
bem-sucedidas! Afinal, como poderemos ter sucesso enquanto:
( 1) As áreas do negócio enxergarem o trabalho com processos

como sua quarta ou quinta prioridade no dia a dia?
( 2) Os processos forem vistos, na melhor das hipóteses, como um
mal necessário para o funcionamento das empresas?
( 3) As discussões sobre processos ficarem restritas a questões
operacionais e incapazes de impactar os produtos e os serviços
entregues para o cliente?
Por incrível que pareça, é como se um gestor de compras, que tivesse

problemas com solicitações recebidas erradas, prazos altos, impasse com o
jurídico e alto índice de multas, respondesse: “Achei interessante esta ideia de
processos, contudo, no momento estou com dificuldades na minha operação
e preciso primeiro resolver estes problemas do negócio para depois trabalhar
com processos”.
Mas, por que a orientação por processos vem sendo entendida dessa
forma? O que está sendo feito de errado? Afinal de contas, se as empresas
vivenciam um forte ambiente de competição e o desempenho de seus pro-
cessos pode ser a chave para um aumento de participação no mercado, por
que atuar com processos não estão sendo vistos como solução? O que está
neste abismo entre os desafios operacionais de um negócio e o dia a dia dos
trabalhos com processos?
Um recado aos profissionais de BPM: Não adianta simplesmente jul-
garmos que o problema é da alta administração! É sempre mais confortável
julgarmos que a empresa não entende e utiliza os processos, ao invés de ad-
mitirmos que somos nós que não sabemos comunicar e implantar a orien-
tação por processos. Vamos efetivamente por a mão em nossa consciência e
entender o que admitimos hoje, de forma passiva, sobre a disciplina e o que
deveríamos questionar de forma mais proativa:
Tabela 3.2 – O que admitimos vs. o que deveríamos questionar com ‘processos’
O que admitimos? O que deveríamos questionar?
“A empresa não percebe os resultados que Será que sabemos que resultados o traba-
o trabalho com processos está gerando!” lho com processos deveria gerar?”
“A empresa não entende o que é orienta- “Será que eu estou comunicando a orien-
ção por processos!” tação por processos de forma correta?”
“A empresa não quer utilizar gestão orien- “Será que eu estou aplicando a gestão
tada por processos!” orientada por processos de forma correta?”
Hoje, trabalhar com processos é visto com um mal necessário e, por-

tanto, objeto de desinteresse de boa parte dos negócios. Amanha, caberá a
nós construir uma gestão orientada por processos que seja o motor de dife-
renciação competitiva e a criação de valor em nossas empresas. Reforçamos
que não estamos falando simplesmente de comunicar melhor o que é essa
disciplina, mas efetivamente de torná-la bem-sucedida.
Desta forma, primeiro precisamos pensar como BPM pode impactar
em melhores produtos e serviços para o cliente, crescimento e lucro para os
negócios, para depois pensar em como vender isto para a alta administração.
Se a alta administração não compra BPM hoje, pode ser simplesmente por-
que muitas iniciativas de BPM estão sendo realizadas de forma desorganiza-
da e sem foco na criação de valor.
Vejamos a seguir os resultados típicos encontrados com os trabalhos
de processos e na sequência, iremos analisar como usar a orientação por
processos para impactar a percepção de nossos clientes e os resultados fi-
nanceiros dos negócios.
3.2. QUAIS RESULTADOS VÊM SENDO ALCANÇADOS

COM BPM?
Desde 2008, temos realizado anualmente pesquisas para identificar como

BPM vem sendo tratado pelas empresas no País, quais ações vêm sendo prio-
rizadas, quais são os resultados percebidos e também as lições aprendidas.
Essas pesquisas já envolveram mais de 1.000 empresas de diversos portes e
setores de mercado e, no nosso entendimento, provêm uma representativida-
de adequada para analisarmos o estágio de BPM no Brasil. Denominamo-la

Pesquisa Anual de Iniciativas de BPM.11
Ao longo desses anos, temos sistematicamente perguntado aos res-
pondentes quais resultados já obtidos com a gestão orientada por proces-
sos e quais os resultados esperados para o próximo ciclo. Entre os resultados
possíveis, elencamos alternativas, tais como, ganhos de eficiência, aumento
de qualidade, conformidade com regulações, maior visibilidade para a to-
mada de decisão, e outros.
O gráfico a seguir (Figura 3.1) mostra a compilação dos resultados
já obtidos com a aplicação da disciplina pelas empresas (dados disponí-
veis entre 2009 e 2011):
Figura 3.1 – Resultados obtidos com iniciativas de BPM (2009-2011)
Uma primeira constatação que podemos fazer é que poucas empre-

sas consideram ter, de fato, resultados concretos com suas ações. Note que a
maior parte dos respondentes julga já ter obtido algum tipo de resultado, mas
não um resultante relevante ou estratégico. Isso reforça nossa afirmação de
que o BPM vem sendo tratado como uma ação operacional, de nível tático,
que não é capaz de impactar os produtos e os serviços entregues pelo negócio.
11
O conteúdo integral das edições da Pesquisa de Iniciativas de BPM pode ser encontrado no site
da EloGroup. Em 2013, a pesquisa foi promovida pela ABPMP sob o nome de “Pesquisa Anual de
Gerenciamento de Processos de Negócio”, já com algumas alterações em suas perguntas.
Da mesma forma, o gráfico a seguir (Figura 3.2) mostra a compilação

dos resultados esperados com os processos nas mesmas pesquisas (dados
disponíveis entre 2009 e 2011):
Figura 3.2 – Resultados esperados com iniciativas de BPM (2009-2011)
Aqui, podemos notar pelo gráfico a seguir (Figura 3.3) a grande lacuna
existente entre os resultados relevantes obtidos vs. os resultados relevantes
pretendidos. Isso demonstra que há uma quebra de expectativas pelo alcan-
ce de resultados. Possivelmente, os próprios profissionais responsáveis pelas
ações de processos enxergam uma pressão, explícita ou implícita, por tais
resultados, uma necessidade de evidenciar para o negócio que seu trabalho
pode trazer contribuições significativas.
O cruzamento das respostas obtidas nas pesquisas nos permite uma
análise adicional interessante:
Figura 3.3 – Cruzamento entre resultados obtidos vs. esperados com iniciativas
de BPM (2009-2011)
Como podemos observar pelo gráfico, não houve alterações signifi-

cativas nas respostas para as mesmas questões. Ao confrontar os resultados
previstos vs. esperados, percebemos que os resultados esperados não foram
alcançados! Em outras palavras, as expectativas continuam as mesmas e os
problemas que estamos aqui apontando persistem sem solução.
3.3. QUAL A MATURIDADE ALCANÇADA COM AS

PRÁTICAS DE BPM? E COM A DISSEMINAÇÃO DE
SEUS RESULTADOS?
A partir da mesma pesquisa, procuramos identificar o grau de maturidade

dos negócios com práticas associadas à gestão orientada por processos. Ou
seja, o quanto as empresas executam formalmente as atividades típicas do
ciclo de vida de BPM, conforme demonstrado no Capítulo 2. Entre as prá-
ticas questionadas, estão o desdobramento da estratégia, mapeamento dos
processos, análise e melhoria dos processos, acompanhamento da implan-
tação de mudanças, monitoramento de indicadores, e outros.
Para cada uma dessas práticas, procuramos avaliar a maturidade
numa escala que varia de 1 (prática inexistente) a 5 (prática disseminada e
internalizada). O gráfico a seguir (Figura 3.4) mostra os resultados obtidos na
comparação entre os anos de 2009 e 2013:
82
Figura 3.4 – Maturidade alcançada com as práticas de BPM (2009 vs. 2013)
Por esse gráfico, podemos observar que a maior parte das práticas
questionadas está sendo executada numa baixa maturidade (entre 2 e 3, na
escala apresentada), e que há ainda um longo caminho a evoluir para sua
implantação efetiva.
É importante destacar que as práticas mais amadurecidas nas empre-
sas são as de Construção e Atualização de Manuais, Procedimentos e Mape-
amento, e Atualização de Processos. Isso corrobora nossa afirmação anterior
que os trabalhos de processos muitas vezes têm um foco excessivamente
operacional. De fato, a documentação de fluxogramas e manuais sem uma
preocupação com a análise e a implantação de melhorias não é capaz de
trazer resultados efetivos.
Da mesma forma, procuramos analisar a maturidade com as práticas
de disseminação da cultura e marketing de processos. Conforme já falamos
anteriormente, tão importante quanto gerar resultados é divulgá-los adequa-
damente, legitimando nas áreas do negócio a percepção de que a orientação
por processos pode gerar melhores produtos e serviços para os clientes.
O gráfico a seguir (Figura 3.5) avalia o uso de práticas de comunicação,
tais como, eventos temáticos, criação de portais para a disseminação de in-
formações, elaboração e divulgação de vídeos para comunicar os benefícios,
e resultados alcançados com BPM. Apresentamos a seguir a avaliação da res-
posta a essa questão, aplicada pela última vez em 2011:
84
Figura 3.5 – Maturidade das práticas de disseminação de resultados de BPM (2011)

Verifica-se que as práticas de disseminação da cultura e marketing

de processos, de forma geral, ainda são pouco frequentes e possuem uma
maturidade muito baixa. Desta forma, observa-se que esta temática ainda
não é uma prioridade nos negócios. BPM ainda apresenta uma visão mui-
to internalizada e seus benefícios são percebidos apenas por um conjunto
muito restrito de profissionais – em geral, restrito à equipe do Escritório de
Processos!
Na pesquisa de 2013, perguntamos sobre as principais restrições
para a evolução de BPM nas organizações. O resultado da pesquisa mostra
que o principal fator é a existência de uma cultura não favorável à adoção
de BPM, correspondendo a 37% das respostas. Entendemos que isso é uma
consequência direta da ausência de práticas da disseminação de BPM, que
faz com que a maior parte dos profissionais de uma empresa não entenda
seus reais benefícios:
Figura 3.6 – Principais barreiras para a evolução de BPM (2013)
Enquanto não houver uma maior preocupação com a divulgação dos

benefícios e dos resultados alcançados com os trabalhos de processos para
as áreas do negócio, continuará sendo difícil demonstrar o valor do tema e
seu entendimento continuará limitado e incorreto.
De forma geral, a partir dos resultados das diversas edições da Pes-

quisa de Iniciativas de BPM, temos a sensação de que a orientação por pro-
cessos não vem efetivamente impactando em melhores produtos e servi-
ços, ou seja, a “promessa” de BPM não está sendo cumprida. Entendemos
que isso precisa mudar, pois a cobrança e a pressão por resultados serão
cada vez maiores.
3.4. QUAL O SUCESSO ESPERADO COM A GESTÃO

ORIENTADA POR PROCESSOS?
Nos últimos anos, também analisamos qual o sucesso esperado com a apli-
cação de BPM, ou seja, qual a motivação definida para os negócios inicia-
rem seus esforços. Reforçamos, contudo, que o conceito de sucesso obri-
gatoriamente deve ser mensurado e demonstrado em termos práticos, a
partir de métricas.
Neste sentido, nos últimos dois anos, realizamos o seguinte questiona-
mento durante nossos treinamentos, seminários e atividades de consultoria
para os profissionais envolvidos nas iniciativas de processos:
Como sua empresa poderá saber, daqui a 12 meses, que está sen-
do bem-sucedida com BPM? Qual sua forma de mensurar e de-
monstrar sucesso?
Nossa intenção, com esse tipo de pergunta, é fazê-los refletir sobre

onde querem chegar com a gestão orientada por processos. Se não souber-
mos em que ponto queremos chegar, como vamos chegar a algum lugar? Se
não soubermos o que é sucesso para nós, como o alcançaremos?
Não temos aqui uma compilação estatística das principais respostas,
mas uma constatação que nos chama atenção: A maior parte dos profissio-
nais com quem interagimos não tem uma resposta definida para esse ques-
tionamento! Ou seja, para boa parte dos profissionais do mercado, não há
um direcionamento claro de sucesso para as ações de gestão orientada por
processos.
O que podemos concluir com a constatação acima? Podemos cons-
tatar que algumas empresas estão adotando BPM simplesmente porque o
mercado está falando bastante a respeito do tema. Se outras empresas estão

adotando, por que eu não deveria também adotar? Essa é a perigosa visão
da gestão orientada por processos enquanto modismo, à qual nos referimos
anteriormente.
Outra interpretação possível é a de que o direcionamento das inicia-
tivas existe apenas na mente de alguns patrocinadores, no âmbito da alta
gestão, mas que não foram comunicadas e não estão claras para as pessoas
responsáveis pela execução das ações de gestão no dia a dia.
Seja qual for a interpretação, concluímos que a ausência de uma moti-
vação explícita e mensurável é algo extremamente perigoso, e que contribui
para a ausência de resultados concretos e baixa maturidade nas práticas de
Curiosamente, entre os poucos casos de profissionais que responde-
ram ao nosso questionamento apontando um direcionamento estratégico
existente em seus negócios, também vimos algumas deficiências. Por que
constatamos isso? Vimos direcionamentos estratégicos equivocados e/ou
pouco ambiciosos, incapazes de levar a resultados que sejam, de fato, rele-
vantes para suas empresas. Vamos ilustrar essa afirmação a seguir, com dois
exemplos comuns de direcionamentos mal formulados.
O primeiro exemplo vem da seguinte resposta:
Demonstraremos sucesso ao implantar BPM até o final do próxi-

mo ano. Essa é uma meta definida pela direção em nosso plane-
jamento estratégico!
Uma análise mais cuidadosa da afirmação acima nos levará à seguinte

indagação: Como isso será, de fato, mensurado? Como demonstrar que BPM
estará implantado ao final de um ano em qualquer empresa?
Infelizmente, tal tipo de visão é ainda muito comum em gestores que
acreditam que implantar BPM é algo pontual e que pode ser feito rapida-
mente com a disponibilização de recursos no orçamento. Em outras pala-
vras, é como se bastasse contratar ferramentas e consultoria para implantar
uma gestão orientada por processos.
A orientação por processos não se resume a um simples projeto com
início, meio e fim previamente especificados. A orientação por processos é
uma filosofia a ser integrada ao sistema de gestão do negócio que deve ser
amadurecida com o passar do tempo. Desta forma, BPM não é um fim por
si só! BPM é um meio para alcançarmos outros resultados! Pensar num di-
recionamento estratégico que coloca BPM como finalidade principal é um
equívoco, uma falta de visão estratégica.
Por sinal, o que mais nos preocupa, em casos como o exposto acima, é
o fato de essa visão ser discutida e aprovada no âmbito de um Planejamento
Estratégico. Isso só reforça a visão distorcida que alguns executivos têm so-
bre a disciplina, e por isso, é tão importante trabalharmos na conscientiza-
ção e na divulgação de seus benefícios.
Passemos ao segundo exemplo de resposta:
Nossa forma de mensurar sucesso é a partir do percentual de flu-

xogramas mapeados e redesenhados na empresa. Nossa meta é
alcançar 100% nesse número em até dois anos!
Ao menos podemos dizer, em comparação com o exemplo anterior,

que temos aqui algo factível de ser mensurado pela empresa. Mas isso, infe-
lizmente, não é o suficiente.
Medir o número de fluxogramas mapeados é claramente um direcio-
namento limitado e pouco ambicioso para a gestão orientada por processos.
A empresa que foca apenas em desenhos de fluxogramas nunca conseguirá
atingir resultados concretos, que, de fato, impactem o cliente.
A disciplina de BPM, em uma empresa com tal tipo de direcionamen-
to, está fadada a ser vista como uma atividade operacional e burocrática. Não
por acaso, muitos gestores do negócio comentam que não aguentam mais
ser chamados para descrever e atualizar os fluxogramas dos processos nos
quais participam. Não há uma percepção clara de que esse tipo de esforço
agrega valor.
Novamente, preocupa-nos aqui o fato de essa ser a visão que os exe-
cutivos têm sobre a atuação com processos. Enquanto tivermos esse tipo de
direcionamento definido pela Alta Gestão, a disciplina de BPM continuará
tendo sua aplicação bastante limitada.
O entendimento inadequado da disciplina, a baixa maturidade de suas
práticas e os poucos resultados obtidos são todos sintomas resultantes desse
direcionamento inadequado, que restringe o potencial da gestão orientada

por processos em um negócio.
3.5. COMO AS EMPRESAS BRASILEIRAS CONDUZEM

OS PROJETOS DE PROCESSOS?
Uma empresa usualmente inicia seus esforços em BPM a partir de projetos

de processos. Após estudar ou vivenciar, nos últimos anos, mais de 300 cases
de implantação de projetos de processos em empresas nacionais, chegamos
à conclusão que há quatro tipos distintos de projetos, representados na Fi-
gura 3.7:
Figura 3.7 – Tipos de projetos de processos comuns no mercado
Essa tipologia de projetos não significa, necessariamente, uma lógica

de evolução. Trata-se apenas de uma simplificação do que costumamos ver
no mercado. Adicionalmente, entendemos que algumas empresas podem
desenvolver projetos em paralelo, cada uma com um nível de maturidade
diferente. Isso é bastante típico nas grandes empresas que, por conta de sua
estrutura complexa e dispersão geográfica, muitas vezes possuem grupos

distintos conduzindo projetos de processos de forma isolada.
Vejamos abaixo, de forma detalhada, as características de cada um
desses tipos de projetos de processos:
1º Tipo: Projetos de Documentação de Processos
O primeiro tipo é o de projetos de documentação de processos que envol-

vem representar o funcionamento de um negócio em fluxogramas e manuais
de processos. Estamos falando aqui das inúmeras iniciativas que tiveram, ou
ainda têm, como produtos gerar a documentação da situação atual de pro-
cessos (AS IS) em ferramentas de modelagem (tais como, ARIS, Visio, ARPO,
entre outros).
Em geral, tais projetos são disparados devido a uma percepção de que
há um baixo conhecimento sobre como o negócio realmente funciona. Ou-
tra razão típica é explicitar o conhecimento tácito presente na cabeça de al-
guns colaboradores, de forma a reter conhecimento em forma de processos
documentados. A ideia de que temos que documentar o modo como uma
empresa funciona porque os funcionários atuais podem não estar presentes
nos próximos anos é um argumento forte para os projetos desse tipo.
Em linhas gerais, acreditamos que esse tipo de projeto não é capaz de
transformar os produtos e os serviços de uma empresa, e, portanto, gerar
resultados efetivos. O trabalho com processos é visto claramente como um
esforço para representar a realidade do negócio, ao invés de transformar essa
realidade.
Não obstante, muitas vezes nos deparamos com situações em que a
documentação de processos acabou virando um ônus. Os fluxos não foram
mantidos e ficaram rapidamente desatualizados; com isso, os investimen-
tos para a documentação de processos acabaram sendo perdidos em pou-
cos meses. Muitas empresas experimentaram efetivamente este trauma de
investir em documentação de processos e acabaram com maços de papel
arquivados nas gavetas.
Contudo, não há duvidas que muitas empresas conseguiram instituir
uma prática de manutenção da documentação dos processos como algo re-
corrente. Isso ocorreu, em especial, quando a documentação de processos
tornou-se um pré-requisito para as avaliações periódicas dos sistemas da

qualidade ou iniciativas de auditoria interna.
Entendemos que as empresas com projetos desse tipo tipicamente
mensuram o sucesso a partir dos seguintes indicadores:
T otal de processos documentados / total de processos (%);

Total de processos atualizados / total de processos (%).
2º Tipo: Projetos de Diagnóstico de Processos
O segundo tipo é o de projetos de diagnóstico de processos. As empresas que

avançam em tais projetos não se limitam a entender a realidade atual de seus
processos; pelo contrário, procuram desenhar como tais processos deveriam
funcionar. Em outras palavras, esses projetos têm claramente como produ-
tos esperados uma lista ou agenda com oportunidades de melhoria, assim
como o desenho de processos futuros (TO BE),
Este segundo tipo de projeto está fortemente baseado na premissa
de que os profissionais do negócio não são capazes de simultaneamente
executar sua rotina e repensar como essa rotina deveria funcionar. Desta
forma, devem-se estruturar projetos de diagnóstico para ajudar o negócio
a pensar fora da caixa e quebrar paradigmas sobre a melhor forma possí-
vel de atender as necessidades do cliente. Tais projetos, portanto, abordam
reuniões com a participação das diversas áreas do negócio envolvidas nos
processos, de forma a debater problemas e identificar as melhores formas
de realizar o trabalho.
Em projetos desse tipo, observamos uma forte tendência em avaliar
o sucesso por meio da qualidade do diagnóstico realizado. Muitas vezes, os
projetos tendem a ser avaliados pelo número de melhorias identificadas, ao
invés do que efetivamente mudou no dia a dia de trabalho da empresa.
Simultaneamente, esse tipo de projeto parece não se preocupar em
detalhar as ideias identificadas em soluções consistentes, específicas e es-
truturadas. Percebemos usualmente depoimentos constatando que as me-
lhorias identificadas e cadastradas eram apenas as mesmas ideias que já
vinham sendo repetidas nos últimos anos, não sendo necessário todo um
projeto estruturado para identificá-las.
Em outros casos, observamos que não houve um esforço cultural ao

envolver as pessoas certas para construir coletivamente as soluções para o
novo processo e, principalmente, entender e planejar como esta mudança
deveria ocorrer. A impressão de que este era o projeto do Escritório de Pro-
cessos ou de uma consultoria externa, e não o projeto da própria unidade do
negócio, também foi uma característica marcante de muitos casos.
Observamos ainda alguns casos em que a empresa nos afirmou que
o foco em diagnosticar, mas não necessariamente implantar soluções,
é fortemente resultante da cultura brasileira. Nós, brasileiros, gostamos
de utilizar nossa criatividade para gerar novas ideias e visualizar como
o problema poderia ser resolvido. Contudo, não nos parece ser interes-
sante colocar a mão na massa para efetivamente implantar as soluções
propostas, pois isto envolve menos de nossa criatividade e mais de nossa
disciplina. Deste modo, nunca temos tempo suficiente para implantar o
processo TO BE.
Como consequência disto, muitas empresas relatam que boa parte
das melhorias simplesmente acaba não sendo implantada e que os diversos
processos futuros (TO BE) continuam sendo sempre futuros, nunca entran-
do em operação efetivamente. O projeto de diagnóstico aparentemente se
encerra com o diagnóstico de oportunidades de melhorias, seja porque as
pessoas inconscientemente julgaram ser este o final do projeto, porque as
ideias propostas não estavam devidamente estruturadas, porque a implan-
tação não foi adequadamente planejada, seja porque as pessoas certas não
foram envolvidas.
Em suma, entendemos que projetos desse tipo tipicamente mensuram
o sucesso a partir do seguinte indicador:
Total de melhorias propostas por processo.
3º Tipo: Projetos de Mudança de Processos
O terceiro tipo é o de projetos de mudança de processos. Nesses casos, os flu-

xos de processos, assim como as listas de melhorias por processos, são vistos
como insumos, uma vez, que o que efetivamente importa é mudar o modo
como o trabalho é realizado na empresa.
Nos projetos de mudança de processos, passa a existir uma forte inte-

gração entre as competências de processos, tecnologia da informação e ges-
tão da mudança.
Sem uma preocupação efetiva com as pessoas que trabalham na exe-
cução do processo, muitas melhorias falham em ser implementadas. Não
mudamos o processo, mudamos as pessoas e essas pessoas mudam o pro-
cesso. Os fatores humanos, culturais e comportamentais influenciam forte-
mente uma implementação. Em especial, ressalta-se a ideia de identificar os
profissionais certos nas unidades envolvidas e motivá-los para a criação e a
transição para o novo processo. Em tese, o projeto deixa de ser do Escritório
de Processos e passa a ser das unidades de negócio com o apoio do Escritó-
rio de Processos.
Sem discutir como as melhorias identificadas podem ser suportadas
pelas ferramentas de TI, muitas iniciativas acabam tornando-se inviáveis.
Desta forma, é preciso reconhecer que pelo menos 50% das oportunidades
de melhorias em processos passam pela tecnologia, sendo fundamental in-
tegrar os conhecimentos de TI e a negócio para traduzir como tais melhorias
podem ser operacionalizadas. Ressalta-se que, neste caso, estamos falando
sobre o desenvolvimento de novos sistemas, melhoria dos sistemas existen-
tes, aquisição e customização de sistemas de prateleira, parametrização de
ERPs e, certamente, automação de processos nas ferramentas BPMS.
Não há dúvida que a transição dos projetos dos tipos 1 e 2 para os pro-
jetos do tipo 3 representa um amadurecimento significativo na forma como
uma empresa utiliza a orientação por processos para transformar o modo
como o trabalho é realizado e entregar melhores produtos e serviços.
Não há dúvidas que, neste momento, muitas empresas começaram
a perceber, mesmo que de forma tímida, como é importante o conceito da
orientação por processos para repensar o modo como estão estruturadas
para atender as demandas de seus clientes. Ainda, como é importante arti-
cular as mudanças em diversos recursos (como TI, infraestrutura e pessoas)
a partir da orientação por processos.
Contudo, observa-se que esse tipo de iniciativa ainda apresenta li-
mitações. Observamos diversos relatos de profissionais que celebraram a
implantação das mudanças nos processos, mas que perceberam que essas
mudanças não impactaram significativamente o desempenho do negócio.

Era como se um conjunto de pequenos ajustes fossem implantados, mas
somados, não alterassem a percepção de valor dos clientes e, portanto, não
impactavam o crescimento e a geração de lucro!
Objetivamente, muitos projetos desse tipo reportaram que melhorias,
tais como, novos controles, revisões de formulários, automação de funciona-
lidades, treinamentos para colaboradores, eliminação de algumas ativida-
des, simplificação de relatórios, entre outros, não implicavam efetivamente
em melhores produtos e serviços e, desta forma, não impactavam o cliente.
Alguns depoimentos percebidos neste sentido são apresentados abaixo:
“ Será que estamos efetivamente transformando o processo do ne-

gócio ou simplesmente realizando melhorias contínuas em tarefas
dispersas”?
“ Será que estamos utilizando todo o potencial da orientação por
processos para gerar produtividade e inovação”?
“Será que não podemos fazer uma mudança que seja, de fato, im-
pactante para nossos clientes”?
Observamos, também, diversos casos em que não houve a articulação

adequada entre articulação adequada entre Processos, TI e Gestão da Mu-
dança, o que prejudicou significativamente a capacidade de entrega de bons
resultados no projeto. Alguns exemplos são:
“ Muitas pessoas simplesmente não achavam que as mudan-

ças a serem implementadas eram relevantes e com isso, não as
apoiaram”;
“ Muitas pessoas não estavam utilizando o novo processo, pois não
o compreendiam. Surgiram, então, diversos desvios na execução”;
“ Muitos processos foram automatizados sem ser melhorados.

Investimos em tecnologia, mas não conseguimos o resultado
pretendido”;
“ Muitos processos foram automatizados, mas a posteriori, obser-
vou-se que o esforço não compensou”.
Como consequência, os impactos percebidos pelos clientes com os

projetos desse tipo ainda são tímidos.
Entendemos que projetos do tipo 3 mensuram o sucesso a partir do
seguinte indicador:
otal de melhorias implementadas / total de melhorias propos-

T
tas (%).
4º Tipo: Projetos de Transformação do Negócio

(por meio de processos)
O quarto e último tipo de projeto que enxergamos é o de transformação do

negócio. Tais projetos se caracterizam por inverter a lógica do pensamento
sobre a mudança de processos. Neste sentido, primeiramente temos que de-
finir o ganho de desempenho esperado com o projeto e, depois, diagnosticar
quais melhorias devem ser implantadas para viabilizar os ganhos esperados
com a transformação.
Ou seja, nos projetos descritos anteriormente, a grande crítica existen-
te é que os clientes não percebiam o impacto relevante e a partir de agora,
todo projeto deveria começar com a seguinte pergunta: O que os clientes
desejam? Qual é o tipo de ganho esperado por esses clientes? Esta simples
pergunta acaba sendo, no fundo, o propósito de todo projeto e, portanto, di-
reciona toda sua execução!
Adicionalmente, se não conseguirmos responder à simples pergunta
“Quais os ganhos esperados?”, é porque provavelmente o projeto não é tão
importante assim e, portanto, deveria ser despriorizado!
Naturalmente, outra característica desse tipo de projeto é a busca pela
inovação. Para atingir os requisitos demandados pelos clientes, não basta
apenas melhorarmos o que já existe, mas sim inventarmos o que deve exis-
tir! Desta forma, precisamos combinar técnicas analíticas tradicionais com
técnicas de criatividade, tais como, brainstorming e design thinking, para aju-
dar os participantes a pensar fora da caixa sobre como o trabalho deve ser
realizado!
Alguns exemplos de transformações nesse tipo de projeto envolvem:
udanças das regras de negócio há muito tempo enraizadas na

M
empresa: por exemplo, revisão de políticas e diretrizes internas,
mudanças de critérios para a solicitação e a aprovação de de-
mandas etc.;
udanças na divisão de trabalho entre as áreas do negócio: por
M
exemplo, com a alteração de atribuições ou mesmo a eliminação
de áreas existentes;
udanças na interação com o cliente ao longo do processo: por

M
exemplo, o próprio cliente vem ao processo, ao invés de o proces-
so ir até o cliente (estratégia de self-service), ou a interação entre
processo e cliente passa a ser virtual e não mais física;
udanças no produto ou serviço gerado para o cliente, produzin-
M
do uma nova forma de entregar valor: por exemplo, produtos que
viram serviços, sendo utilizados ao longo do tempo, e não mais
adquiridos uma única vez pelo cliente.
Ou seja, um projeto de transformação não identifica e implementa

melhorias nos processos, mas usa a orientação por processos para entender
o que se espera de um produto/serviço e como o trabalho deve ser organi-
zado para atender estas expectativas e necessidades. No fundo, não estamos
falando mais de um ‘projeto de processo’, mas de um projeto de transforma-
ção que muda os produtos e os serviços do negócio, e, consequentemente,
cria valor para o cliente e para o próprio negócio!
Adicionalmente, os projetos desse tipo pensam na ideia de construir
uma visão de futuro, uma imagem mental de como seria um determinado
processo daqui a 12 e 18 meses. Esta visão de futuro deve ser fortemente con-
tagiante para mobilizar emocionalmente os diversos atores envolvidos, bem
como dar um foco em qual tipo de mudança é esperada na forma como a
empresa atende as necessidades de seus clientes.
Por fim, os projetos desse tipo usualmente envolvem a alta adminis-
tração para orientar ao longo da visão de futuro quais os ganhos esperados e
qual o escopo das soluções desejáveis, de modo a garantir a priori seu com-
prometimento. O projeto de transformação do negócio implementa a visão
de futuro mudando a forma como o trabalho é realizado e os recursos são
consumidos para atender as demandas do cliente.
Entendemos que os projetos desse tipo mensuram o sucesso a partir

do seguinte indicador:
Ganhos percebidos pelos clientes
Finalmente, uma consequência desse tipo de projeto é ativar uma ló-

gica de melhoria contínua que sustente o desempenho do novo processo
implementado. Ou seja, o processo é implementado, os ganhos do desem-
penho são percebidos pelos clientes, mas não há um esforço para monitorar,
controlar e evoluir o processo com o passar do tempo.
Muitas empresas focam seus esforços de BPM exclusivamente nos
projetos, preocupando-se em documentar, diagnosticar, implementar as
melhorias e/ou apurar seus ganhos. Ao longo da próxima seção, iremos ana-
lisar como ativar uma lógica estruturada para gerir o dia a dia dos novos pro-
cessos implementados.
3.6. COMO AS EMPRESAS FAZEM A GESTÃO DE SEUS

PROCESSOS NO SEU DIA A DIA?
A grande quantidade de iniciativas que focam na execução de projetos nos

mostra que o tema BPM ainda é tratado como um conjunto de múltiplos pro-
jetos, não como algo que se incorporou na prática no dia a dia da gestão em
nossas empresas. Em outras palavras, atuamos com projetos de processos,
porém não conseguimos ainda fazer a gestão de nossos processos!
Um questionamento muito simples evidencia essa constatação: Quais
empresas hoje, no Brasil, têm efetivamente indicadores de processo (e não
apenas indicadores funcionais) que estão desdobrados da estratégia e orien-
tam o comportamento dos grandes processos de negócio? Acreditamos que
poucas serão capazes de responder positivamente a essa pergunta.
Vamos dar alguns passos para trás neste sentido: Com base em nossas
interações, percebemos que diversas empresas sequer têm a prática de gestão
a partir de indicadores da operação, ainda que departamentais (funcionais).
Em muitas delas, a gestão ainda se limita a acompanhar os indicadores finan-
ceiros e de mercado, sem analisar seu desdobramento efetivo para a operação.
Não há uma cultura de se coletar e analisar dados sobre a operação e com isso,
existem poucos indicadores que acompanham a rotina das diversas áreas de

trabalho. Quando existem, se devem a iniciativas isoladas de alguns gestores
que entendem a importância do tema. Fato é que muitos gestores ainda não
estão preparados para tomar decisões de gestão no seu dia a dia a partir dos in-
dicadores de desempenho e, portanto, não valorizam a importância do tema.
Um avanço significativo nesse sentido ocorreu nos últimos anos com
a disseminação das práticas de gerenciamento da rotina no dia a dia, impul-
sionada pelo movimento da qualidade – vide, por exemplo, Falconi Campos
(2004a, 2004b). A partir do entendimento da necessidade de ‘medir para ge-
renciar’, muitas empresas definiram indicadores e começaram a rodar ciclos
periódicos de monitoramento, avaliação, controle e melhoria continua de
suas rotinas de trabalho. Isso, sem dúvida alguma, já representou uma gran-
de melhoria na gestão do dia a dia de muitos negócios.
Contudo, muitas das empresas que estabeleceram o gerenciamento
da rotina ficaram confinadas ao gerenciamento no nível funcional, não con-
seguindo dar o salto necessário para o gerenciamento por meio de proces-
sos, com foco nas necessidades dos clientes.
Por mais que o próprio movimento da qualidade reforce a necessidade
de definir os processos, na prática, esses processos acabam sendo as próprias
rotinas de trabalho de cada área do negócio. Sendo assim, cada área define
seus padrões de trabalho e, a partir deles, sua rotina de monitoramento e
controle. Reforça-se, portanto, a visão funcional. Com isso, a lógica de me-
lhoria contínua foca em pequenos ajustes na rotina de trabalho locais, sem
necessariamente garantir a melhoria global. Mesmo em empresas maduras
e bem avaliadas nos modelos e prêmios de qualidade, podemos observar
esse viés funcional do gerenciamento do dia a dia.
Falta, portanto, avançarmos para o estabelecimento das práticas de
gestão do dia a dia orientada por processos, que consigam enxergar além
do gerenciamento funcional e efetivamente materializar a visão de como o
cliente percebe o valor gerado pelo negócio. Falta avançarmos na padroni-
zação dos processos ponta a ponta, na definição de indicadores e de uma
lógica de gestão do dia a dia que valorize o aspecto colaborativo do trabalho
e o foco do cliente.
Isso, obviamente, começa com uma compreensão adequada, pelos
gestores do negócio, do que realmente é um processo, do que é a orientação
por processos e do que é gerenciar com foco para entregar melhores pro-
dutos e serviços para os clientes. Posteriormente, podemos avançar para o
conceito de metas compartilhadas entre as áreas do negócio.
Cabe reforçar novamente que a gestão do dia a dia de processos não
elimina, mas sim complementa, o aspecto funcional, permitindo aos gesto-
res tomar melhores decisões no seu dia a dia. Os indicadores e metas de pro-
cessos devem permitir às diversas áreas do negócio uma melhor tomada de
decisão a partir de uma gestão colaborativa.
Da mesma forma, a implementação da gestão do dia a dia de processos
não elimina a necessidade dos projetos de processo. Os projetos continuam
existindo, porém não apenas de maneira ad-hoc, e sim de forma estruturada
em função do desempenho atual dos processos frente às prioridades estra-
tégicas do negócio. No limite, toda a estratégia é desdobrada em função dos
ganhos de desempenho esperados em cada um dos processos da Arquitetu-
ra de Processos. Os grandes ganhos de desempenho devem ser implementa-
dos a partir dos projetos de processos, enquanto que os ganhos incrementais
são tratados a partir de uma lógica consistente de gestão do dia a dia.
Sem dúvida, entre os projetos de processos e a ativação da gestão do
dia a dia de processos há um abismo a ser explorado! Sabemos certamente
que projetos bem-sucedidos podem fazer toda a diferença para chamar a
atenção da alta administração. Contudo, ainda paira uma grande dúvida so-
bre como adicionar a orientação por processos nas práticas de gerir o dia a
dia do negócio.
Um ponto-chave nessa transição é o envolvimento efetivo das áreas
do negócio. Muitos projetos ainda são conduzidos pelo Escritório de Proces-
sos ou por consultoria externa, que promove a interação com as equipes das
áreas do negócio. A gestão do dia a dia, por outro lado, é responsabilidade
de todo gestor (e não de um Escritório ou mesmo da consultoria externa),
pois pressupõe o estabelecimento de responsáveis pelos processos de negó-
cio ponta a ponta. Esse conceito, que denominamos ‘gestor de processo’ no
Capítulo 2, infelizmente também não é implementado de forma adequada
na prática.
Aqui, vemos o cenário típico de empresas que, ao aderir ao modismo
da gestão orientada por processos, criam ‘gestores de processo’ de forma de-
sorganizada, sem definir claramente uma estrutura de governança. As res-
ponsabilidades e o poder associados a esse papel não estão claros, não há

rotinas e instrumentos definidos para apoiar a condução de suas atividades,
tampouco mecanismos para avaliar os resultados de seu trabalho. O resulta-
do é que os gestores não querem assumir esse papel de ‘gestor de processos’
por julgarem que isso é uma atribuição adicional e desalinhada com o que
fazem em sua rotina!
Não será possível, no entanto, avançar na gestão do dia sem mobilizar
os gestores das diversas áreas do negócio para adotarem a orientação por
processos e passarem a gerir de forma integrada como o negócio consome os
recursos e estrutura o trabalho para atender as necessidades de seus clien-
tes. É preciso desmistificar os conceitos e fazê-los entender, na prática, o que
isso significa e como melhorar sua capacidade de tomar decisões.
Esperamos, sinceramente, que nos próximos anos vejamos empresas
realmente preocupadas em ativar a gestão do dia a dia dos processos, evo-
luindo do aspecto funcional uma gestão colaborativa e com foco nas neces-
sidades dos clientes.
3.7. COMO AS EMPRESAS UTILIZAM AS

TECNOLOGIAS DE APOIO AO BPM?
No que diz respeito à utilização de tecnologias para apoiar a gestão por pro-
cessos, percebemos que estamos engatinhando no Brasil.
Nas mesmas pesquisas sobre iniciativas de BPM comentadas em tó-
picos anteriores deste capítulo, procuramos avaliar quais módulos de fer-
ramentas tecnológicas têm sido utilizados pelas empresas. O resultado
demonstra que a maior parte delas ainda adota apenas ferramentas de mo-
delagem de processos. Os recursos tecnológicos para a automação, moni-
toração de desempenho e simulação são muito pouco utilizados no geral,
conforme mostra o gráfico a seguir (Figura 3.8):
Figura 3.8 – Módulos utilizados nas ferramentas de apoio a BPM (2010 – 2011)
Como a gestão por processos está sendo aplicada no Brasil?
101
Isso reforça a tese de que muitos projetos de processo ainda estão fo-
cados nos tipos 1 e 2 (documentação e diagnóstico), sem conseguirem avan-
çar nas mudanças que envolvem a implementação de soluções tecnológicas
de forma adequada.
Muitas empresas, inclusive, tratam os “projetos de processos” e os
“projetos de TI” como duas instâncias em separado, executadas por equipes
distintas e de forma não integrada. Com isso, os profissionais de BPM dedi-
cam-se ao desenho de um processo futuro, mas não são envolvidos no de-
senvolvimento da solução tecnológica e na implementação efetiva do novo
processo.
Os retrabalhos decorrentes dessa separação de competências são
óbvios e ficam evidentes quando enxergamos os papéis dos profissionais
de BPM e profissionais de TI dentro de uma empresa. As informações são
levantadas com o usuário de forma duplicada e, por vezes, não são repas-
sadas adequadamente. Como consequência, o prazo total para a mudança
(desde a concepção do novo processo até sua entrada em operação) au-
menta significativamente.
Não obstante os retrabalhos e atrasos, há ainda o risco de que o proces-
so implementado não esteja aderente ao que foi concebido originalmente.
Isso coloca em questionamento a própria atuação do profissional de BPM,
que fica limitado ao desenho de um modelo de processo, mas não garante
que aquele desenho foi, de fato, colocado em prática.
As tentativas de buscar esse alinhamento entre os processos e a TI
passam pela introdução dos sistemas BPMS, mas o fato é que, hoje, poucas
empresas no Brasil utilizam, de forma consistente, ferramentas tecnológi-
cas para apoiar todo o ciclo de vida da gestão dos processos críticos. Ob-
servamos diversos exemplos de empresas que, inclusive, já investiram sig-
nificativamente na aquisição de um sistema BPMS e ainda não conseguiram
comprovar o retorno com essa aquisição. Como consequência, temos pouca
gestão do dia a dia suportada por tecnologias de monitoramento, controle e
melhoria contínua.
O que vemos como cenário mais comum é a utilização de ferramen-
tas BPMS para processos de suporte, com baixa criticidade para o negócio.
Exemplos típicos são os de automação dos processos de aquisição de bens
e serviços, processamento de solicitações de viagens, entre outros. Vemos
frequentemente também a automação dos processos com forte interação

humana, que, em geral, são de menor complexidade do que os processos
que envolvem a integração com os sistemas legados. Nesses casos, já ob-
servamos empresas que conseguem, de fato, ter pilotos bem-sucedidos de
automação em BPMS e a partir deles, conseguem monitorar o desempenho
e otimizar os processos de forma mais estruturada.
São poucas, no entanto, as empresas que estão utilizando a tecnologia
dos BPMS nos seus processos centrais, pois muitas delas não sentem segu-
rança para tal e priorizam o desenvolvimento tradicional ou a aquisição de
softwares de prateleira. Como consequência, o BPMS ainda é visto por mui-
tos profissionais como uma promessa para os próximos anos.
É preciso deixar claro que estamos falando aqui de percepções base-
adas na prática: não temos estatísticas que demonstrem quantas empresas
estão utilizando o BPMS e qual a taxa de sucesso em sua implementação.
Todavia, a própria ausência de estatísticas já nos sinaliza a baixa maturidade
na adoção das tecnologias.
Acreditamos que temos muito a evoluir nesse assunto. De maneira
geral, a utilização de tecnologias de apoio para a gestão é algo que deverá
acompanhar a maturidade da própria disciplina de BPM. Não adiantará in-
vestirmos de forma maciça em tecnologias sem garantir um melhor entendi-
mento, por parte de gestores e colaboradores, sobre como isso trará benefí-
cios para suas empresas.
3.8. OS DESAFIOS À EVOLUÇÃO DA

DISCIPLINA DE BPM
Ao longo deste capítulo, debatemos como o conceito de orientação por pro-

cessos foi introduzido nos sistemas de gestão de empresas brasileiras anali-
sando diversos aspectos, tais como, resultados alcançados, maturidade de
práticas, definição de sucesso, realização de projetos de processos, ativação
da gestão do dia a dia e uso de tecnologias de BPM.
Em linhas gerais, podemos concluir que, de fato, existiu um grande gap
entre a teoria e o modo como o conceito foi trazido para a prática. Existir di-
vergência entre teoria e prática não há dúvidas que sempre existiu e sempre
continuará existindo. Nós realmente acreditamos na ideia de que “na prática

a teoria é outra”. Contudo, em nossa avaliação, esse distanciamento entre te-
oria e prática foi tão significativo que prejudicou a própria imagem do que é
gestão orientada por processos dentro dos negócios!
Neste sentido, julgamos existir quatro grandes desafios para implantar
a teoria apresentada nos capítulos anteriores, considerando todo o aprendi-
zado prático e a análise crítica descrita nas páginas anteriores. Acreditamos
que esses quatro desafios abrangem a essência do que deve ser repensado
e trabalhado para viabilizar uma melhor internalização da orientação por
processos nas empresas brasileiras!
DESAFIO 1: Executar projetos de transformação que melhorem os

produtos e os serviços entregues aos clientes!
Em nosso entendimento, muitas empresas brasileiras possuem a oportuni-

dade de evoluir o legado construído com os projetos de documentação, diag-
nóstico ou mudança de processos (tipos 1, 2 ou 3) executados nos últimos
anos e evoluir para projetos de transformação do negócio orientados por
processos! Neste sentido, gostaríamos de atentar para os seguintes aspectos:
raumas de que nada disso funciona: em muitos negócios, o

T
entendimento de que a gestão orientada por processos não é
capaz de gerar ganhos significativos acaba sendo uma grande
barreira para evoluirmos. Alguns profissionais têm, inclusive,
traumas por terem participado de iniciativas anteriores malsu-
cedidas. Precisamos romper essa barreira, demonstrando que
os ganhos a serem alcançados com um projeto de transforma-
ção podem ser impactantes. Neste caso, o ideal é trabalhar ini-
cialmente com projetos que, de fato, tenham um potencial de
ganho inquestionável e que sirvam para mobilizar os envolvidos
no projeto.
ificuldade em demonstrar ganhos: muitos acreditam que não
D
são capazes de demonstrar ganhos efetivos por conta da dificul-
dade de levantamento de dados sobre a realidade atual. De fato,
muitas vezes o trabalho de coletar dados é árduo e aparenta ser
pouco produtivo. Entendemos, no entanto, que essa barreira
pode ser superada de duas premissas: (1) nem sempre precisa-

mos de uma informação 100% precisa; muitas vezes, uma boa es-
timativa é suficiente para demonstrarmos o potencial de ganho
de um projeto; (2) nem sempre precisamos mensurar os ganhos
financeiros; muitos projetos serão bem-sucedidos ao demonstrar
ganhos em aspectos da operação (como prazo, qualidade etc.)
sem que necessariamente sejam convertidos em dinheiro.
ificuldade em pensar com a cabeça do cliente: precisamos

D
pensar fora da caixa, enxergando o que realmente importa para o
cliente, e não para nós. Muitos projetos ainda pecam nesse senti-
do ao focarem a definição de visão e a análise no que é mais im-
portante para a empresa, seus gestores e colaboradores. Os ges-
tores acham que entendem o que o cliente precisa, o que nem
sempre é verdade. Sugerimos que a voz do cliente seja sempre
ouvida, em qualquer projeto desse tipo. Por vezes, os resultados
são inesperados!
alhas na priorização dos projetos: uma vez que todo processo

F
pode ser melhorado, é preciso identificar quais realmente devem
ser priorizados de forma a garantir uma transformação que efeti-
vamente impacte o valor percebido e capturado pelos clientes. A
seleção de projetos de processo pouco relevantes pode compro-
meter a percepção de relevância dos resultados alcançados.
alta de persistência e ambição dos profissionais de proces-
F
sos: muitos profissionais acabam por desistir de avançar diante
das dificuldades que enxergam em suas empresas, e se conten-
tam em “fazer mais do mesmo”. Outras barreiras existirão no ca-
minho de qualquer profissional e é preciso persistência e força
de vontade para superá-las. Entendemos que as empresas que re-
almente avançam são aquelas conduzidas por profissionais que,
de fato, demonstram a ambição de fazer a diferença com a gestão
orientada por processos!
De forma geral, se não mudarmos nossos paradigmas e enfrentarmos

as barreiras existentes, não conseguiremos evoluir para projetos que real-
mente impactem em melhores produtos e serviços para nossos clientes.
Por outro lado, ao superar esse desafio, um negócio começará a ter su-
cesso em alcançar ganhos com seus projetos. Esse é o início para que a alta
direção perceba que a gestão orientada por processos é uma boa maneira de
melhorar os produtos e serviços, e contribuir para o crescimento e lucro. É o
caminho para demonstrar para os executivos que BPM vale a pena!
DESAFIO 2: Gerir o dia a dia sustentando o valor criado para os

clientes e o negócio!
Em segundo lugar, acreditamos que a implantação da orientação por pro-

cessos nos sistemas de gestão funcional podem trazer diversos impactos po-
sitivos para os produtos e serviços entregues aos clientes. Contudo, por que
então é tão difícil evoluir para a gestão do dia a dia dos processos? Alguns
motivos são apresentados abaixo:
usência de metodologia para a gestão do dia a dia dos pro-

A
cessos: a maioria das empresas foca bastante em implemen-
tar metodologias, técnicas e ferramentas para o entendimento,
análise, redesenho e implementação dos processos. No entanto,
poucas de fato investem em técnicas para o monitoramento e a
análise de indicadores, riscos e conformidade. Neste sentido, en-
tendemos existir uma lacuna de referências para ativar a gestão
do dia a dia de forma complementar à gestão funcional com lar-
ga experimentação prática.
esistência ao controle: de forma geral, as pessoas não gostam
R
de ser controladas/monitoradas. Desse modo, existe uma resis-
tência em implementar padrões, indicadores, verificações de
conformidade e de risco, apesar do discurso de que são impor-
tantes para a gestão. Muitos gestores ainda entendem que tais
instrumentos servem apenas para cobrança, algo que pode vol-
tar-se contra eles próprios.
elações de poder: gerir processos envolve mexer em relações

R
de poder. Os ‘feudos’ são confortáveis para diversos gestores que
estão acostumados a centralizar as decisões em suas áreas e res-
ponder exclusivamente por seus resultados. A criação de indica-
dores de processo usualmente mexe com isso, pois os gestores
passam a ter que colaborar e compartilhar decisões e resultados

com seus pares. Isso incomoda, e muito. É uma grande barreira
cultural, que só pode ser superada se conseguirmos convencer
esses gestores de que pensar de forma colaborativa é benéfico
para eles.
isão de que todo processo pode ser gerido de maneira igual:

V
não existe uma solução única para todos os desafios. Nem todo
processo é igual, portanto as soluções para a gestão do dia a dia
dos processos devem ser adotadas caso a caso. Não é possível
generalizar e assumir, por exemplo, que a figura do gestor de
processo será criada de forma genérica para todo tipo de pro-
cesso. Ignorar as diferenças entre os processos é um erro crasso
nesse sentido.
I ncapacidade do profissional de processos em ensinar e comu-
nicar: a gestão do dia a dia deve ser realizada pelos diversos ges-
tores do negócio, não pela equipe de processos. Uma grande bar-
reira é preparar a empresa para isso. Os profissionais de processos
(de um Escritório de Processos, por exemplo) têm um papel fun-
damental ao transmitir conhecimentos e ensinar os gestores a ge-
rir os processos no dia a dia. Acreditamos que muitos profissionais
ainda não enxergam isso como uma prioridade em suas ativida-
des, limitando-se a executar seus projetos de processos.
Enquanto ficarmos restritos aos projetos, mesmo que de impacto sig-

nificativo, não vamos conseguir trazer a orientação por processos para o
âmbito corporativo. Em outras palavras, os próprios projetos nunca estarão
completamente associados à estratégia e às prioridades do negócio. Como
saber quais projetos de processos devem ser priorizados se não medimos
nossos diversos processos no dia a dia?
Como já dizia Deming, “tudo que não é medido, não é gerenciado”. Se
quisermos tornar a gestão orientada por processos uma prática recorrente e
sustentável, é fundamental superarmos também esse desafio e avançarmos
para uma gestão do dia a dia orientada pelos processos.
DESAFIO 3: Desdobrar a estratégia para a atuação com processos!
Numa perspectiva gerencial, ainda não conseguimos transmitir de forma

clara a mensagem de que a orientação por processos será um diferencial
competitivo para os negócios criarem valor e obterem sucesso nos próximos
anos. Dessa forma, trabalhar com processos ainda não é uma prioridade. Al-
gumas razões para tal são:
esalinhamento das metodologias de gestão estratégica: a alta

D
administração das empresas está diretamente envolvida com as
atividades de planejamento e a gestão da estratégia, buscando
definir prioridades para a atuação visando crescimento e lucro.
Temos observado que as metodologias usuais de planejamento
estratégico não consideram as informações sobre o desempenho
de processos como base para a definição de iniciativas estratégi-
cas. Com isso, o entendimento e a análise de processos acabam
não sendo uma prioridade para a alta administração.
esalinhamento dos próprios trabalhos de processos: como já
D
falamos anteriormente, muitos trabalhos de processos não con-
seguem definir critérios de sucesso que sejam claros para todos e
estejam consistentes com a estratégia empresarial. Isso reforça a
percepção de que são pouco prioritários para o negócio.
usência de incentivos para os trabalhos com processos: em

A
linhas gerais, os colaboradores não são estimulados a se envol-
ver em projetos de processos ou a realizar a gestão do dia a dia
de seus processos. Muitos trabalhos de processos são iniciados
sem o estabelecimento de mecanismos de incentivo adequados.
Na ausência de uma motivação clara, a discussão dos processos
continua sendo relegada a um segundo plano.
I ncapacidade de comunicar o potencial da disciplina: a maio-
ria das pessoas num negócio não entende ou não acredita que a
gestão orientada por processos impacte o cliente e os resultados
estratégicos. Enquanto não conseguirmos comunicar como essa
disciplina permitirá a uma empresa alcançar mais produtividade
e inovação, e a partir daí entregar melhores produtos e serviços,
não mudaremos esse status quo.
Precisamos demonstrar para os executivos de uma empresa que os

processos impactam diretamente o crescimento e o lucro. Isso envolve uma
grande ênfase no alinhamento com a estratégia e na capacidade de conven-
cimento e mobilização de pessoas para o tema.
DESAFIO 4: Suportar tecnologicamente os processos do negócio
Por fim, falemos do grande desafio que existe na disponibilização de solu-

ções tecnológicas orientadas por processos. Se já há tecnologias disponíveis
para suportar o ciclo de vida da gestão de um processo, por que é tão difícil
utilizá-las? Em nosso entendimento, alguns pontos explicam essa questão.
aixa maturidade do mercado de ferramentas: devemos ter

B
hoje mais de 100 ferramentas BPMS distintas no mercado. Não
é fácil apontar as duas ou três soluções que tenham maior pene-
tração e casos de sucesso comprovados. No nível global, esse é
um mercado no qual vêm ocorrendo diversas aquisições, o que
demonstra que os grandes players não estão ainda com soluções
estáveis e maduras, mesmo no exterior. No Brasil, esse cenário
não seria diferente.
aixa qualificação dos profissionais na utilização de uma fer-
B
ramenta BPMS: de maneira geral, parece-nos que estamos ainda
“aprendendo” a automatizar os processos com o BPMS, e muitas
empresas estão sofrendo com isso. Não temos uma quantidade
adequada de profissionais formados neste sentido – poucos são
os profissionais capazes de integrar as visões de processos e TI no
desenho de uma solução a ser disponibilizada para o negócio.
I ncerteza em relação a quando utilizar um BPMS: muitas em-

presas adquirem uma ferramenta BPMS acreditando que ela
servirá para automatizar todos os seus processos de negócio e
acabam iludindo-se por conta disso. Outros acreditam que, ao
comprar um ERP ou outro sistema de grande porte, estão resol-
vendo seus principais problemas e, por conta disso, não precisam
investir numa solução BPMS. As vantagens e as desvantagens da
tecnologia ainda não estão claras, e há muito desconhecimento
no mercado.
esistência em relação aos BPMS: finalmente, entendemos que

R
ainda existe muita resistência em relação à adoção dessa tecnolo-
gia, tanto por parte de gestores como por desenvolvedores. Para
os gestores, a evidência de projetos ineficientes no mercado e os
altos custos das ferramentas levam ao questionamento sobre o
custo-benefício desse investimento. Para os desenvolvedores, a
percepção de que o desenvolvimento sem código é uma ativida-
de menos nobre leva ao desinteresse em aprender a automatizar
num BPMS.
Acreditamos que o mercado ainda precisará evoluir de forma signifi-

cativa para alterar o cenário apresentado acima. Precisaremos de soluções
maduras com utilização em maior escala e casos de sucesso comprovados.
Precisaremos também formar profissionais suficientes para utilizar essas so-
luções de forma adequada e demonstrar seus benefícios reais.
Não temos dúvidas que a tecnologia, quando aplicada de maneira in-
teligente, pode suportar e muito a gestão. Resta conseguirmos colocar isso
em prática!
Resgatando as primeiras paginas deste livro (“O grande problema ao traba-

lhar com processos é a falta de apoio da alta administração!”), podemos con-
firmar que o problema, de fato, não é da alta administração, mas simples-
mente do modo como entendemos e utilizamos a orientação por processos
para criar valor para um negócio e seus clientes.
Aos leitores que seguem com a gente até este ponto, gostaríamos de re-
forçar que isto não é motivo para desânimo: o primeiro passo para solucionar
um problema é reconhecer que ele existe! Este é o ciclo natural com que uma
disciplina de gestão amadurece em termos de conceitos e abordagem prática.
A disciplina de BPM só irá crescer quando, de fato, nos tornarmos
conscientes de que existe uma lacuna entre o que é apresentado na teoria e o
que está sendo feito na prática. Desta forma, o ponto central é reconhecer as
deficiências atuais da lógica de gestão orientada por processos e entender o
que pode ser feito para reduzir essa lacuna entre teoria e prática.
Precisamos, portanto, evoluir nossa forma de entender a gestão

orientada por processos, pois a teoria, por vezes, é apresentada como des-
conectada do mundo dos negócios. O foco em gerar melhores produtos e
serviços por meio de processos, e consequentemente gerar crescimento e
lucro, é muitas vezes entendido como secundário e, portanto, o tema tor-
na-se pouco apelativo.
Precisamos evoluir também nossa forma de aplicar a gestão orienta-
da por processos, pois as metodologias e os instrumentos disponíveis não
estão permitindo que, na prática, consigamos alcançar resultados efetivos
e capazes de tornar o tema um fator-chave de sucesso para a obtenção de
vantagens competitivas para um negócio.
A gestão orientada por processos não pode ser uma eterna promessa,
sob o risco de ser enxergada como mais uma onda de gestão que foi popu-
larizada, amplamente adotada e malsucedida. Precisamos avançar numa
abordagem de gestão que, de fato, seja entendida e aplicada de forma efeti-
va. É sobre isso que falaremos nos próximos capítulos. Errar uma ou duas ve-
zes é perfeitamente justificável, dado o imenso desafio de transformar uma
empresa do século XXI. O que não podemos fazer é repetir os erros passados
(se for para errar, vamos cometer novos tipos de erros!).
Propomos pensar em novas formas de entender o conceito de orien-
tação por processos e, a partir dele, construir uma nova abordagem prática,
mais moderna, madura e excitante. Propomos pensar em outras formas de
nos integrar com a estrutura funcional de um negócio. Propomos imagi-
nar outros mecanismos para comunicar BPM e inspirar os funcionários a
mudarem a maneira como o trabalho é realizado. Propomos desenvolver
um novo olhar sobre uma gestão orientada por processos que efetivamente
gere crescimento e lucro para os negócios a partir da entrega de melhores
produtos e serviços!
Boas práticas para evoluir na gestão por processos
CAPÍTULO
Boas práticas para evoluir na

gestão por processos
4
O capítulo anterior identificou quatro grandes desafios para aproximar a
teoria e a prática de gestão orientada por processos e assegurar que nossas
próximas ações de BPM efetivamente entreguem melhores produtos e ser-
viços e, consequentemente, aumentem o valor criado para o negócio e seus
clientes. São eles:
1. Executar projetos de transformação que melhorem os produtos e

os serviços entregues aos clientes
2. Gerir o dia a dia sustentando o valor criado para os clientes e o
negócio
3. Desdobrar a estratégia para a atuação com processos
4. Suportar tecnologicamente os processos do negócio
Neste sentido, ao longo deste capítulo vamos desdobrar cada um

desses desafios em boas práticas concretas e objetivas que expliquem
e materializem como um negócio deve amadurecer na implantação da
orientação por processos e na criação de valor para resolver os desafios
apresentados anteriormente. Vamos abordar de forma detalhada por que
as boas práticas nos ajudam a resolver tais desafios e como devem ser
implementadas.
113
4.1. BOAS PRÁTICAS PARA O DESAFIO DE EXECUTAR

PROJETOS DE TRANSFORMAÇÃO QUE
MELHOREM OS PRODUTOS E OS SERVIÇOS
ENTREGUES AOS CLIENTES
Sabemos que promover grandes transformações é um desafio hoje para

qualquer negócio, devido a fatores, tais como, a evolução do uso da tecnolo-
gia, maior complexidade das operações, ambiente regulatório intenso, maior
acoplamento com terceiros e, principalmente, maior exigência por parte de
clientes. Em linhas gerais, o ambiente mudou e, desta forma, os negócios em
todo mundo perderam parte de sua capacidade de se transformar.
Nesse novo contexto, entendemos que a orientação por processos
deve contribuir no sentido de reestruturar uma empresa para realizar proje-
tos de transformação que impactem em melhores produtos e serviços para
os clientes. Uma abordagem de transformação baseada em processos é mais
eficaz para entender e solucionar as reais necessidades dos clientes do negó-
cio, criando valor para os mesmos.
Mas, o que então precisa evoluir para que a gestão orientada por pro-
cessos seja entendida e aplicada como uma abordagem capaz de promover
transformações que impactam em melhores produtos e serviços para os
clientes? Detalhamos abaixo quatro boas práticas a serem introduzidas para
lidar com este primeiro desafio:
Tabela 4.1- Boas práticas para executar projetos de transformação que melho-
rem os produtos e serviços entregues aos clientes
Cod Prática DE PARA

1.1 Definir um processo Uma unidade ou sis- Um processo é o ativo
como escopo da tema é o ativo a ser a ser transformado
transformação transformado
1.2 Amadurecer a esti- Os ganhos são con- Os ganhos são o pro-
mativa e apuração sequência de uma pósito de uma trans-
de ganhos com a transformação formação
transformação
Boas práticas para evoluir na gestão por processos 115

1.3 Aumentar a abran- Ideias de melhoria Ideias de melhoria
gência das ideias com foco em otimi- com foco no fluxo,
a serem propostas zar e automatizar os sistemas, regras de
para a transformação fluxos negócio, organização
e pessoas, e experi-
ência do cliente
1.4 Garantir a gestão da A gestão da mudança A gestão da mudança
mudança na trans- foca em implementar foca em implementar
formação a transformação a transformação e
capacitar os gestores
para sustentá-la
PRÁTICA 1.1 Definir um processo como escopo da transformação

DE: Uma unidade ou sistema é o ativo a ser transformado
PARA: Um processo é o ativo a ser transformado
Devemos entender um processo como o escopo de um projeto de transfor-
mação, ou seja, o ativo a ser transformado para um negócio mudar a forma
como utiliza seus recursos visando entregar melhores produtos e serviços.
Hoje, no entanto, processos não são tratados como ativos. Pelo con-
trário, quando se discute as prioridades para a transformação, pensa-se logo
em reestruturar uma unidade do negócio ou mesmo implementar um siste-
ma de informação (ERP12, CRM13 etc.). Neste sentido, os projetos são defini-
dos em função das unidades ou dos sistemas a serem alterados.
Isso, obviamente, limita a capacidade de uma empresa em promover
transformações de forma alinhada com as necessidades de seus clientes,
pois traz uma visão míope para os projetos de transformação. Vejamos por
que isso acontece:
uando o escopo de um projeto é definido em função de uma

Q
área do negócio, corremos o risco de não enxergar os impactos e
as alterações necessários em outras áreas. Emerge aqui o antigo
problema da visão funcional. Com um orçamento dedicado ao
12
Enterprise Resources Planning (ERP) ou, simplesmente, Sistemas Integrados de Gestão Empre-
sarial.
13
Customer Relationship Management (CRM) ou, simplesmente, Sistemas de Gestão do Relacio-
namento com Cliente.
“seu projeto”, cada unidade prioriza e implementa as alterações

que mais lhe convêm, sem necessariamente olhar para o valor
final gerado para o cliente;
Quando o escopo de um projeto é definido em função de uma
tecnologia, corremos o risco de não enxergar os impactos e as
alterações necessários em outros recursos, tais como, as pesso-
as, políticas e diretrizes, estrutura etc. Como já falamos anterior-
mente, a TI é um recurso (não o único) consumido para que um
processo entregue melhores resultados. Com um orçamento de-
dicado aos “projetos de TI”, o negócio prioriza e implementa as
alterações tecnológicas, sem necessariamente questionar se estas
são mesmo necessárias e sem garantir que essa alteração resulta-
rá em melhores produtos e serviços.
Como consequência dos pontos acima, processos são tratados de for-

ma secundária nos projetos de transformação. Ou seja, o trabalho de proces-
sos envolve apenas desenhar um fluxo interfuncional que explica como uma
entrada vira um produto ou serviço por meio de diversas unidades funcio-
nais. Como já falamos anteriormente, BPM é utilizado para documentar e
explicar as transformações, e não como uma linha de raciocínio para melho-
rar nossa capacidade de realizar transformações.
Nossa visão para alterar esse quadro é bem pragmática: o escopo de
qualquer projeto de transformação deveria ser definido em função dos pro-
cessos a serem alterados. Um processo é o melhor escopo possível para um
negócio repensar como o trabalho deve ser realizado e como os recursos
humanos, materiais, financeiros e tecnológicos devem ser alocados para
atender e superar as necessidades dos clientes. A partir do entendimento
de um processo, aí sim, podemos definir o impacto e as alterações necessá-
rios para as unidades e os sistemas, bem como para outros recursos.
Note que isso requer uma compreensão correta dos limites de um pro-
cesso, em função do que realmente importa para os clientes. Se os processos
forem definidos numa lógica funcional, mantém-se a visão funcional do ne-
gócio. Por isso é tão crítica a definição de um bom escopo para um processo,
capaz de representar uma visão ponta a ponta das ações necessárias para a
entrega de um resultado de valor para o cliente.
Tomemos como exemplo um processo denominado ‘Prover Funcio-

nários’. Esse é um típico processo de suporte que disponibiliza novos fun-
cionários para o negócio mediante a solicitação de algum gestor, conforme
a Figura 4.1:
Visão Funcional: processo vai até a admissão do funcionário pelo RH
Visão Ponta a Ponta: processo vai até o funcionário estar apto a

desempenhar de forma adequada suas atividades
Figura 4.1 – Escopo funcional vs. de processo ponta a ponta
Numa visão funcional, seria possível assumir que esse é um proces-

so de responsabilidade da área de RH, que é concluído quando o RH en-
cerra a admissão do novo funcionário (da necessidade do funcionário até
a admissão). O resultado do processo seria o término da admissão (novo
funcionário com carteira de trabalho assinada, inserido na folha de paga-
mento da empresa).
Ao olharmos o mesmo processo da perspectiva do ciente, entende-
remos que o processo ponta a ponta só termina quando o novo funcioná-
rio está efetivamente apto para desempenhar bem suas atividades, ou seja,
quando o cliente pode contar, de fato, com esse funcionário em sua equipe.
Isso não se conclui ao término da admissão pelo RH, pelo contrário, envolve
outras ações, tais como:
reinamento e/ou período de experiência para a preparação do

T
funcionário.
ealização de exames médicos e briefings de segurança para o
R
início do trabalho;
Confecção de crachás para o acesso às instalações;
Criação de login e senha de acesso aos sistemas aplicativos;

Disponibilização de micro e espaço de trabalho.
Note que isso amplia significativamente o escopo do processo (da ne-

cessidade do funcionário até sua disponibilização efetiva para alocação) e
com isso, inclui ações de responsabilidade de outras áreas como, por exem-
plo, TI e Administrativo. Essa é, de fato, uma visão ponta a ponta para o es-
copo do processo, pois determina que o processo só se encerra quando está
agregando valor para o cliente.
A Figura 4.2 ilustra as consequências, para o cliente, de uma visão fun-
cional vs. visão ponta a ponta na definição do escopo de um processo:
Figura 4.2 – Escopo funcional vs. de processos e consequências para o cliente
Quando mantemos uma visão funcional, os processos (na verdade,

as rotinas de trabalho) são desintegrados. Como consequência, o cliente
acaba sendo responsável pela integração entre as rotinas. No exemplo ci-
tado, significaria o gestor solicitar a contratação de um funcionário ao RH,
solicitar acesso aos sistemas TI, solicitar espaço de trabalho para o Admi-
nistrativo etc.
Um escopo adequado de processo pressupõe a integração entre essas
rotinas de trabalho. Isso pode ser alcançado, por exemplo, com um ponto
único de contato, facilitando a interação com o cliente (neste caso, o cliente
faz uma única solicitação e as áreas envolvidas no processo interagem para
alcançar um resultado integrado).
Para garantirmos uma visão ponta a ponta, sugerimos a introdução de
uma prática de definição do escopo do(s) processo(s) a ser(em) trabalha-
do(s) como primeira atividade de qualquer projeto de transformação. Isso
nos ajuda a caracterizar um processo ponta a ponta como o ativo a ser trans-
formado pelo projeto.
A definição do escopo do processo inclui o detalhamento da missão
do processo e os resultados esperados, limites de atuação (DE-ATÉ), saídas
e clientes do processo, insumos e fornecedores do processo, leis, normas,
políticas e indicadores, atores envolvidos, sistemas, infraestrutura e instru-
mentos. A Figura 4.3 mostra um exemplo de template para a construção de
um escopo de processo:
120
Figura 4.3 – Exemplo de diagrama de escopo do processo

O diagrama de escopo caracteriza o processo como ativo do negócio,

que deve ser mantido continuamente, independentemente dos projetos. As
empresas maduras terão documentos de escopo para todos os processos de
sua Arquitetura de Processos e a partir daí, definirão os projetos em função
desses ativos. Por isso, é fundamental a construção e a divulgação de uma
boa Arquitetura de Processos, que seja legitimada por todos como um ins-
trumento de gestão.
Por fim, é importante não confundirmos o escopo de um projeto de
transformação com o escopo do processo em si. O escopo de processo é algo
mantido continuamente, como acima mencionado. O escopo de projeto, por
sua vez, define quais processos serão transformados e nesse sentido, pode
incluir um ou mais processos do negócio.
PRÁTICA 1.2 Amadurecer a estimativa e a apuração de ganhos com a

transformação
DE: Os ganhos são consequência da transformação
PARA: Os ganhos são o propósito de uma transformação
Entendemos ser duas as principais formas para que um projeto de transfor-
mação crie valor para um negócio:14
umento do valor criado para o próprio negócio: Otimização

A
no modo com o processo utiliza os recursos humanos, materiais,
financeiros e tecnológicos para gerar os produtos e serviços para
os clientes. Trata-se da melhoria que usualmente nasce “de den-
tro para fora” por meio da busca pela eficiência e aumento da
diferença entre o preço cobrado e o custo incorrido para a ge-
ração do serviço/produto. Dessa forma, o consumo eficiente de
recursos aumenta o lucro do negócio.
14
Para maiores detalhes, ver Anexo 1.
umento do valor criado para os clientes: Implementação de

A
inovações nos produtos e serviços entregues aos clientes, visan-
do uma maior diferenciação frente aos concorrentes. De forma
oposta ao padrão anterior, essa é a otimização que nasce “de fora
para dentro”, aumentando a diferença entre valor percebido pelo
cliente e o preço para usufruir do serviço/produto. Ao implemen-
tarmos inovações que aumentam essa percepção de valor, viabi-
lizamos os ganhos de participação no mercado e, consequente-
mente, o crescimento. Aqui, adicionalmente, reforçamos que não
basta criar valor, mas gerar a maior proposta de valor para seu
segmento de atuação. O mercado consumidor sempre tende a
migrar para a empresa que oferte uma maior proposta de valor.
Com base nos padrões acima, fica mais fácil entender por que muitos
projetos de processos não agregam valor de fato. Os projetos de documen-
tação, por exemplo, não questionam como aumentar o valor criado por um
processo. Projetos desse tipo acabam restritos a documentar o passo a pas-
so dos processos do negócio, ao invés de debater como reduzir os custos
ou como melhorar a percepção de um cliente em relação a um produto ou
serviço.
Da mesma forma, os projetos de diagnostico e mudança de processos
que não discutem adequadamente como um processo impacta o dia a dia
de seus clientes e não conseguem gerar ideias inovadoras que efetivamente
aumentem o valor percebido por estes. Muitas melhorias de processos res-
tringem-se a ganhos marginais em seu fluxo que pouco impactam o valor
percebido ou o custo de um processo.
Mesmo os projetos de transformação que buscam ganhos, acabam
fortemente orientados pela ótica da redução de custos. Dá-se muita ênfase a
resultados financeiros de curto prazo, olhando excessivamente para “dentro
de casa”, o que, por vezes, gera decisões inconscientes. São, em geral, inicia-
tivas locais, tomadas por gestores que precisam justificar a folha de paga-
mento de sua equipe ou mesmo a liberação de recursos para investimentos.
Acontece que tais decisões têm uma visão míope e podem implicar em uma
redução desproporcional do valor percebido pelo cliente e, portanto, acabar
destruindo o valor criado por um processo. Uma análise inteligente de como
reduzir os recursos consumidos sem impactar o valor percebido pelos clien-

tes do negócio é fundamental.
Desta forma, se nós, profissionais de BPM, desejamos efetivamente
mudar a forma como conduzimos os projetos, devemos introduzir, como
propósito de um projeto, uma visão de ganhos e criação de valor. Essa vi-
são deve incluir, de forma complementar, aspectos de busca de eficiência e
aumento de valor percebido pelos clientes. Em outras palavras, os projetos
devem existir não para mudar os processos, mas sim, para alcançar ganhos
de eficiência e aumento de valor com essa mudança.
Como podemos, então, demonstrar o aumento de valor criado por
um processo a partir dos ganhos com a redução dos custos incorridos ou o
aumento do valor percebido pelos clientes? Na figura 4.4, apresentamos a
lógica que temos adotado como ponto de partida para os projetos de trans-
formação – a de trabalhar com uma filosofia de Ganhos vs. Melhorias.
124
Figura 4.4 – Filosofia de ganhos vs. melhorias numa transformação

Podemos dizer que os projetos tradicionais focam em implementar

melhorias de forma a mudar o processo. Por melhorias, entendemos todas
as atividades que alteram como o trabalho é realizado (fluxo do processo
ou regras de negócio) e os recursos (humanos, tecnológicos, materiais e fi-
nanceiros) consumidos no processo. Exemplos de melhoria são, portanto,
desenvolver e implementar sistemas de TI, treinar pessoas, revisar políticas
e padrões, ajustar interfaces, entre outros. As ações de melhoria levam a mu-
danças na forma como um processo é executado.
No entanto, ações de melhoria por si só não se justificam, se não forem
capazes de demonstrar que impactam o cliente! Toda ação de melhoria a ser
implementada deveria gerar ganhos, seja pela redução dos custos e prazos
de execução, seja de aumento de valor percebido pelos clientes com quali-
dade, confiabilidade, redução de riscos, e outros. É justamente esse o nosso
raciocínio para demonstrar o valor de um projeto: o valor existe quando os
ganhos estimados superam o esforço total associado à implementação das
ações de melhoria idealizadas.
Para determinar esse esforço total associado à implementação das
melhorias, precisamos fazer uma distinção entre: (1) investimentos, (2) cus-
tos recorrentes e (3) esforço intangível.
Os investimentos têm sempre inicio e término bem definidos e, por-
tanto, estão associados à implantação em si da iniciativa. Podem incluir
horas de trabalho ou mesmo gastos financeiros com recursos a serem ad-
quiridos e disponibilizados. Incluem tanto os investimentos para a etapa de
diagnóstico do processo quanto os de implementação das melhorias. A tabe-
la 4.2 mostra exemplos comuns de investimentos a serem considerados nos
projetos de transformação:
Tabela 4.2 - Investimentos usuais em projetos de transformação
Investimentos Características
Relacionados à aquisição de máquinas e equipamentos,
Infraestrutura assim como ao desenvolvimento e à aquisição de sof-
tware e hardware de TI.
Relacionados ao treinamento de pessoal no novo pro-
Treinamento
cesso a ser implementado.
Relacionados à comunicação da iniciativa para os cola-
Comunicação boradores. Inclui usualmente eventos de sensibilização e
produção de material gráfico.
Horas de trabalho da Relacionados às horas gastas pela equipe interna em
equipe interna toda a iniciativa.
Relacionados à contratação de consultoria para apoiar

Consultoria
a iniciativa.
Já os custos recorrentes, referem-se a novos custos incidentes sobre o

processo, uma vez que as ações de melhoria sejam implementadas. São bas-
tante usuais e usualmente envolvem o custo de manter novos recursos em
funcionamento, como, por exemplo, a licença anual de um novo software ou
o salário de um novo funcionário contratado.
Por fim, temos o esforço comportamental ou o desafio político para
implantar as melhorias. Destacamos esse esforço por pesar significativa-
mente nas decisões sobre seguir adiante ou não com determinada ação de
melhoria. Um exemplo típico é o esforço político de negociação com stake-
holders para a aprovação de uma mudança de processo.
O valor agregado por um projeto é resultante, portanto, da seguinte
equação:
Onde:
s ganhos envolvem:
O
• Redução dos custos do processo
•
Aumento do valor percebido por clientes
O esforço de implementação envolve:

•
Investimento para realizar a iniciativa
•
Acréscimo de custo recorrente para a execução do novo processo
• E
sforço não quantificável com questões políticas e comporta-
mentais
Um exemplo de como esses conceitos podem ser aplicados é apresen-

tado no box em seguida.
Caso de aplicação: melhoria do processo de Planejamento de Vendas em uma

indústria
Considere uma empresa de manufatura que começa uma iniciativa de
melhoria de seu processo de Planejamento de Vendas. Tipicamente, as
indústrias buscam melhorar a acurácia de sua previsão de vendas de for-
ma a operar com níveis reduzidos de estoque para atender aos pedidos
de seus clientes.
Os ganhos esperados para essa iniciativa são, portanto, uma previsão
de vendas mais confiável (aumento do valor percebido) e a redução de
custos e aumento de receitas decorrentes de menores níveis de estoque
(consumo consciente de recursos).
Esses ganhos esperados justificam a demanda por ações de melhoria no
processo. Tais ações podem incluir, por exemplo, o estabelecimento de
novas regras para a previsão de vendas, a implementação de um novo
sistema estatístico de previsão de vendas e a alocação de pessoal mais
qualificado para executar a previsão de vendas.
Para calcular os ganhos esperados, precisamos mensurar os dados sobre o
desempenho atual do processo e estabelecer os níveis de desempenho que
podem ser alcançados com a implementação das melhorias. Para calcular
o esforço, por outro lado, precisamos determinar quanto investiremos com
atividades de consultoria e implementação de software de TI, e quais os cus-
tos recorrentes decorrentes da contratação de pessoal e manutenção de TI.
A tabela a seguir mostra esses cálculos, estimando um esforço de dois
anos para a melhoria do processo:
DE GANHOS PARA
R$150.000,00 Redução de custos devido à eli-

/ ano minação de estoques
Zero
Aumento de receitas devido à R$200.000,00 /

Zero
venda de estoque parado ano
DE INVESTIMENTO PARA
Despesas com Consultoria e Im- R$160.000,00 /

N/A
plantação SW ano
DE CUSTOS RECORRENTES PARA

R$1.000,00 /
- Manutenção anual do sistema
mês
R$10.000,00 /
- Alocação de novos profissionais
mês
Com base nessas estimativas, poderíamos calcular o retorno financeiro

estimado em dois anos com a iniciativa de melhoria do processo:
Note que, nesse momento, falamos apenas sobre uma estimativa. En-
quanto não tivermos as ações de melhoria efetivamente implementadas,
os ganhos reais não poderão ser apurados. Da mesma forma, note que
estamos trabalhando nesse exemplo apenas com o valor que pode ser
quantificado em termos financeiros. É perfeitamente possível que outros
ganhos não financeiros possam ser quantificados e utilizados para refor-
çar a demonstração do valor da iniciativa.
Entendemos que a busca por ganhos deva ser o propósito, e não con-
sequência, de um projeto de transformação. Percebemos que essa é uma
mensagem muito forte e facilmente compreendida, mesmo por pessoas não
familiarizadas com a disciplina de BPM.
Ao justificarmos os ganhos na redução de custos e no aumento do va-
lor percebido, conseguimos demonstrar que a atuação em processos contri-
bui para o aumento de crescimento e lucro. Começamos a dialogar em uma
linguagem universal, compreendida pela alta administração e pelos diversos
gestores do negócio. Saímos do nosso mundo usual de fluxogramas BPMN,

cadeias de valor e donos de processo, e passamos a falar em termos do que
realmente interessa para qualquer negócio. É, portanto, a chave para come-
çarmos a demonstrar valor com nossa atuação.
Finalmente, todo projeto deve construir um Business Case sobre os
ganhos estimados e apurar se essas estimativas foram, de fato, alcançadas.
Um Business Case inicial será definido logo no início do projeto, no momen-
to de sua priorização. A apuração final dos resultados, no entanto, só poderá
ser concluída com a estabilização do desempenho do novo processo imple-
mentado, garantindo que houve uma sustentação do valor gerado com a
transformação.
PRÁTICA 1.3 Aumentar a abrangência das ideias a serem propostas

para a transformação
DE: Ideias de melhoria com foco em otimizar e automatizar os fluxos
PARA: Ideias de melhoria com foco no fluxo, sistemas, regras de negócio, organização
e pessoas, e experiência do cliente
Muitas vezes, ouvimos profissionais apresentarem seu diagnóstico sobre os
processos de um negócio como se o único tipo de mudança que pudesse ser
proposto fosse a alteração e a reorganização do fluxo de atividades ou, então,
sua automação.
Transformar um processo não consiste apenas em otimizar e automa-
tizar um fluxo de trabalho. Se ao tentarmos reprojetar um processo, focar-
mos apenas na otimização e na automação do fluxo de trabalho, será muito
provável que não conseguiremos efetivamente superar as expectativas de
nossos clientes com melhores produtos e serviços. Concentrar nosso diag-
nóstico apenas nesses dois tipos de mudanças possivelmente nos levará a
um diagnóstico pobre e, consequentemente, a resultados limitados.
Vamos relembrar alguns conceitos apresentados. Processo é o modo
como o negócio utiliza seus recursos humanos, financeiros, tecnológicos e
organizacionais para entregar produtos e serviços que criam valor para seus
acionistas e clientes. A gestão orientada por processos deve ajudar um negócio
a reprojetar o modo como esses recursos são utilizados para aumentar o valor
criado para os clientes e acionistas a partir de melhores produtos e serviços.
Desta forma, se realmente queremos aumentar o valor percebido, te-

mos que ampliar nossa percepção sobre quais recursos precisamos, de fato,
mudar num projeto de transformação. Abaixo, listamos alguns exemplos de
questionamentos a serem realizados durante a etapa de análise do processo:
A estrutura organizacional está mal definida?

A definição de poderes não está adequada?
forma como o trabalho é distribuído dentro de uma unidade

A
não está adequado?
s políticas e regras de negócio engessam o funcionamento do

A
fluxo de trabalho?
O fluxo de atividades em si é burocrático?
s pessoas não têm competências necessárias para a execução

A
das atividades?
Temos menos pessoas do que deveríamos?
Os sistemas atuais atrapalham a execução das atividades?
A baixa integração entre os sistemas dificulta a execução?
Existem problemas na infraestrutura disponível?
O layout das instalações atrapalha a execução das atividades?

xistem problemas nos contratos com fornecedores? Os fornece-
E
dores atuais são qualificados o suficiente?
Para garantirmos uma transformação bem-sucedida, devemos atentar

para essa abordagem holística. Um bom processo de negócio deve identifi-
car e alinhar as entradas e saídas, papéis, habilidades, competências, incen-
tivos ao pessoal, estrutura organizacional, aplicações de TI, infraestrutura de
TI, instalações e equipamento, entre outros.
Finalmente, podemos ampliar ainda mais o escopo das ideias geradas
ao longo de um projeto de transformação e começar a pensar em alterar o
próprio processo do cliente. Ou seja, o projeto de transformação pode tanto
reestruturar o fluxo de trabalho e os recursos do negócio quanto o processo
executado pelo cliente! Alguns exemplos de ideias neste sentido são:
produto ou o serviço pode ser ainda mais atrativo para os clien-

O
tes dentro dos atuais padrões de qualidade e desempenho?
ovos atributos podem ser agregados ao produto ou serviço de
N
forma a aumentar os atuais padrões de qualidade e desempenho,
melhorando a experiência do cliente?
s clientes podem ser segmentados em grupos de forma a dire-

O
cionar uma atuação específica para cada nicho? Quais grupos de
clientes poderiam ser mais bem atendidos por meio de produtos
ou serviços específicos para as suas necessidades?
processo de negócio exige alguma habilidade específica que

O
possa dificultar a experiência dos atuais e potenciais clientes? É
possível uma simplificação da experiência do cliente?
tempo gasto pelo cliente no processo de negócio pode ser redu-

O
zido ou aumentado de forma a superar suas expectativas? Como
permitir que ele escolha quanto tempo gastar?
produto ou o serviço pode ser oferecido ao cliente em situações

O
onde, atualmente, ele não está acessível?
custo do produto ou do serviço pode ser drasticamente dimi-

O
nuído com uma redução moderada nos atributos do desempe-
nho tradicionais?
público externo pode ser envolvido em atividades criativas, tais

O
como a geração de ideias e o desenvolvimento de conteúdo?
erramentas podem ajudar o cliente a tomar suas próprias deci-

F
sões e executá-las?
comunidade de clientes/usuários pode cooperar e/ou tro-
A
car informações para melhor utilizar os produtos e serviços
ofertados?
Uma forma de garantirmos um olhar para todos esses fatores é voltar-

mos, durante a etapa de análise, ao escopo do processo. A figura 4.5 ilustra,
de forma não exaustiva, algumas reflexões que podem ser feitas para os di-
versos elementos que compõem o escopo de um processo:
132
Figura 4.5 – Análises a partir do escopo de um processo

Cabe notar que, ao adotarmos essa abordagem holística de transfor-

mação, naturalmente entenderemos que o projeto de transformação é algo
mais amplo que um projeto de TI e os projetos de reestruturação das unida-
des do negócio. Um projeto de transformação é, portanto, holístico e basea-
do num ativo ‘processo’, mas pode incluir alterações nos fluxos de trabalho,
regras, sistemas, pessoas, estrutura, entre outros, assim como na experiência
do cliente com o processo.
PRÁTICA 1.4 Garantir a gestão da mudança na transformação

DE: A gestão da mudança foca em implementar a transformação
PARA: A gestão da mudança foca em implementar a transformação e capacitar os
gestores para sustentá-la
Em que momento concluímos um projeto de transformação? Como garanti-
mos que esse projeto foi bem-sucedido? O que demarca o final do projeto e
o início da gestão do dia a dia? O que deve ser feito neste momento para que
a gestão do dia a dia tenha sucesso?
Se entendermos que todo projeto busca demonstrar ganhos com a
implementação de melhorias em um processo, perceberemos que o mes-
mo não se encerra imediatamente ao término da implementação desse novo
processo.
Isso ocorre, pois os ganhos usualmente são realizados quando o de-
sempenho dos processos está estabilizado, o que até pode ser observado
logo após a implementação, mas, em geral, acontece após algum período
de tempo necessário para que o novo processo estabilize-se. É apenas nesse
momento que teremos condição de determinar se um projeto alcançou seu
propósito, ou seja, se os ganhos estimados foram, de fato, alcançados e com-
provaram criar o valor esperado frente ao investimento realizado.
É preciso, então, que um projeto de transformação garanta uma gestão
da mudança efetiva e a transição para a gestão do dia a dia do novo processo.
Muitas vezes, assumimos que a atribuição de um profissional de BPM,
responsável por conduzir o projeto, é implementar melhorias e, após isso,
“passar o bastão” para o gestor do processo, para que ele faça a gestão do dia
a dia. É como se a responsabilidade desse profissional focasse exclusivamen-
te no projeto e que a partir daí, toda a gestão rotineira fosse de responsabili-

dade do gestor do processo.
Não acreditamos nesse modelo de transição! Conforme já falamos an-
teriormente, observamos diversos gestores de processos recém-designados
que nunca assumem essa nova atribuição. Acreditamos que isso ocorre, em
grande parte, porque tais gestores não são preparados e treinados para fa-
zer a gestão do dia a dia de forma adequada. E essa falha ocorre durante
os projetos de transformação, mais especificamente, na etapa de gestão da
mudança.
Uma gestão da mudanca adequada, além de transformar efetivamen-
te o processo, deve ser capaz de implementar os mecanimos adequados
para sustentar essa transformação. Isso envolve a capacitação dos gestores
de processo e prepará-los para assumir essa nova atribuição. A Figura 4.6
demontra essa situação:
135
Figura 4.6 – Transição de um projeto de transformação para a gestão do dia a dia

O Cenário 1 é típico de diversos projetos, mas não garante uma transi-

ção adequada durante a etapa de gestão da mudança. Entendemos que faz
parte do projeto a implantação de mecanismos de monitoramento do pro-
cesso e a capacitação do gestor responsável pelo mesmo. Mais do que isso:
é dever do profissional de processos zelar para que isso aconteça, conforme
demonstrado no Cenário 2 da figura.
Essa transição deve estar prevista como um dos objetivos do proje-
to. Pensamos muito em fazer projetos de transformação e pouco em como
sustentar as transformações obtidas e continuar a elevar os ganhos. Como
consequência, o valor criado pelos novos processos acaba por se perder ao
longo do tempo devido aos novos problemas que surgem na operação do dia
a dia. Temos que introduzir em nossos projetos as práticas para garantir essa
sustentação do valor criado!
Como fazer isso na prática? Todo plano de ação para a implementação
de melhorias deve conter obrigatoriamente atividades de capacitação dos
gestores e de implementação de mecanismos para ativar o monitoramento
contínuo do novo processo. Um plano de ação de um projeto de transforma-
ção só pode ser concluído, portanto, quando a gestão do dia a dia é devida-
mente introduzida.
A sistemática de realizar reuniões periódicas de gestão do processo,
contendo relatórios sobre as atividades realizadas, análise do comporta-
mento dos indicadores, definição de ajustes, deve ser iniciada ao longo do
projeto de transformação para realizar a implantação e simplesmente ser
mantida ao seu final na forma de rotinas de gestão do dia a dia.
Ou seja, a mesma dinâmica da reunião de implantação de processos
que avaliava se um plano de ação foi executado, se os indicadores melho-
raram, se novas devem ser ativadas, começa a ganhar a forma das reuniões
periódicas de gestão do dia a dia. A sistemática de implantação do novo pro-
cesso serviu simultaneamente para implantar as melhorias e internalizar no
negócio os mecanismos de gestão do dia a dia!
Uma gestão da mudança que garante o sucesso da transformação e
que também capacita os gestores para sustentá-la permite que os mesmos
comecem a internalizar a orientação por processos no seu dia a dia. É, por-
tanto, a base para gerirmos melhor o negócio por meio de processos, confor-
me veremos no tópico a seguir.
4.2. BOAS PRÁTICAS PARA O DESAFIO DE GERIR O

DIA A DIA SUSTENTANDO O VALOR CRIADO
PARA OS CLIENTES E O NEGÓCIO
Gerir por meio de processos de forma alguma pode significar um aumento

de esforço ou complexidade do sistema de gestão de um negócio. Quando
trazemos a lógica de gestão orientada por processos para um gestor, isto não
pode ser percebido como uma adição de trabalho, mas sim, uma melhor for-
ma de fazer o que já é feito. Em outras palavras, um gestor deve usar a orien-
tação por processos para aumentar sua capacidade de tomar decisões, con-
siderando seu impacto em melhores produtos e serviços, portanto, maior
satisfação para os clientes.
Mintzberg (2010) afirma que qualquer gestor, basicamente, existe para
cuidar de um conjunto de pessoas e assegurar que estas alcancem os resul-
tados esperados. Isso é uma definição que vale para todo gestor e que, em
geral, é desempenhada em três papéis.
O primeiro papel de um gestor ocorre no plano das ações e nesse pla-
no, o gestor toma as decisões diretamente. Um gestor que enxerga os pro-
cessos possuirá um melhor entendimento do que está acontecendo para
tomar melhores decisões que corrijam o rumo das ações ao longo do dia a
dia. Assegurar que um gestor possui a visão de como, ao final das contas, um
serviço ou produto está sendo entregue ao cliente final é fundamental para
sustentar os níveis de desempenho desejados ao longo do dia a dia.
O segundo papel que Mintzberg aponta para um gestor é o de moldar
a atuação de um grupo de pessoas, motivando, treinando e liderando, ins-
pirando. Nessa camada, vemos que: 1) O gestor tem que ser uma inspiração
para seus colaboradores; 2) O gestor deve ser capaz de integrar essas pesso-
as, usualmente dispersas em diversas unidades. Novamente, observa-se que
um gestor que enxerga processos terá muito mais facilidade para observar
seu time, distribuir tarefas e, principalmente, integrar as diversas pessoas
que são responsáveis por um determinado valor que é gerado pelo negócio.
Finalmente, um gestor gerencia com base em informações. Ele defi-
ne os indicadores, objetivos, orçamentos, metas e relatórios. As informações
geradas pela gestão orientam o comportamento das pessoas e ações. A velha
ideia do “diga-me como serei mensurado e eu te digo como me comportarei”
é verdade absoluta na grande maioria das empresas. Um gestor com visão de

processos terá maior capacidade de definir melhores mecanismos de moni-
toramento para orientar pessoas e ações.
Gerir por meio de processos representa adicionar o eixo processo no
modo como os gestores tradicionais gerenciam um negócio. Por isso, dize-
mos que gerir a partir da orientação por processos aumenta a capacidade de
um gestor entender e intervir no negócio, maximizando os resultados alcan-
çados. Gerir por meio de processos é, portanto, uma melhor forma de fazer
o que um gestor já faz e, com isso, de tomar melhores decisões.
Mas, o que, então, precisa evoluir para que a gestão orientada por pro-
cessos seja entendida como uma melhor forma de gerir? Detalhamos abaixo
boas práticas para a solução deste desafio:
Tabela 4.3 – Boas práticas para gerir o dia a dia sustentando o valor criado para
os clientes e o negócio
Os padrões associados
Os padrões associa-
Garantir uma padro- aos processos man-
dos aos processos são
2.1 nização adequada dos têm-se atualizados e
revisados de forma
processos são consultados por
reativa
executores e gestores
Os indicadores moni-
Os indicadores moni-
toram o alcance das
Amadurecer o escopo toram o alcance das
metas compartilhadas
2.2 dos indicadores de metas de uma unidade
e que materializam as
desempenho funcional na realização
necessidades e as ex-
de suas atribuições
pectativas dos clientes
A empresa sistematiza A empresa sistematiza

reuniões nas unidades reuniões táticas de
Ativar as reuniões de
com foco na conformi- gestão para os pro-
2.3 gestão do dia a dia dos
dade da execução e no cessos ponta a ponta,
processos
controle de desvios no visando aprimorar a
desempenho tomada de decisão
A conformidade e os
A conformidade de riscos são monitorados
Integrar o monitora-
processos é cobrada de forma integrada à
2.4 mento de conformida-
como instrumento de gestão do processo,
de e os riscos à gestão
controle visando aprimorar a
tomada de decisão
PRÁTICA 2.1: Garantir uma padronização adequada dos processos

DE: Os padrões associados aos processos são revisados de forma reativa
PARA: Os padrões associados aos processos mantêm-se atualizados e são consultados
por executores e gestores
Inicialmente, reconheçamos que a padronização é uma atividade essencial
para a gestão do dia a dia. Embora tenhamos feito criticas ao conceito de
projetos focados na documentação de processos no Capítulo 3, isto de for-
ma alguma implica que uma padronização adequada não seja relevante para
um negócio. Possuir um repositório explícito que descreva como o negócio
funciona é fundamental para acumular o conhecimento existente sobre roti-
nas e boas práticas. Disseminar esse conhecimento existente para os execu-
tores dos processos aumenta a estabilidade da operação ao diminuir os erros
na execução e aumentar a previsibilidade dos resultados gerados.
O que realmente está em discussão é: Como garantir uma padroniza-
ção adequada, que seja realmente útil e não apenas vista como burocracia
desnecessária? Como assegurar que o esforço de criação e atualização de pa-
drões gere resultados efetivos com o uso e a consulta das novas informações
disponíveis? Da mesma forma, como mitigar o risco de que um repositório
extenso e desatualizado acabe gerando perda de credibilidade, uma vez que
os usuários não conseguem interpretar o que está valendo e o que não está
valendo?
O que vemos hoje como cenário comum é que a padronização é inter-
pretada como um instrumento de controle. Há uma cobrança pela criação
de procedimentos operacionais e instruções de trabalho para todas as roti-
nas do negócio. Inúmeros padrões são criados, muitos deles inconsistentes
e desconexos. Tais padrões acabam ficando desatualizados rapidamente ou
são atualizados de forma reativa, apenas na iminência de uma verificação de
conformidade ou auditoria.
Esse tipo de padronização infelizmente não serve como instrumento
para suportar a gestão, pois não é utilizada, de fato, no dia a dia pelos execu-
tores e gestores. Mais ainda, acaba por reforçar uma visão de que os proces-
sos são nada mais que um fardo burocrático para o negócio.
Para superarmos essa dificuldade, é preciso buscar um sistema de pa-
dronização inteligente, com foco na utilização, e não no controle. Isso, sem
dúvida, começa pelo entendimento de que nem todos os processos de um

negócio precisam ser igualmente detalhados até o nível dos procedimentos
operacionais e das instruções de trabalho.
De fato, há diversos tipos de processos que requerem níveis de padro-
nização distintos. Muitos autores já fazem hoje uma distinção entre o traba-
lho de rotina e o trabalho de conhecimento (ver, por exemplo, Davenport,
2010). A Figura 4.7 ilustra essa distinção:
Figura 4.7 – Trabalho de rotina vs. trabalho de conhecimento
Dizemos que um trabalho de rotina é, em geral, transacional e repeti-

tivo. Por isso, é mais dependente de padrões rígidos, treinamento e sistemas
que facilitem a automação. Por outro lado, o trabalho de conhecimento é, em
geral, mais flexível e dependente da experiência de desempenho individu-
al dos executores. Por conta disso, o trabalhador do conhecimento normal-
mente é mais resistente a uma prescrição excessiva de processos e a sistemas
rígidos de TI.
Para uma indústria, por exemplo, um processo de fabricação é clara-

mente rotineiro e precisa de um nível de detalhamento na documentação
elevado, detalhando a forma de execução no nível das tarefas. Já os proces-
sos de marketing e vendas são mais intensivos em conhecimento, pressu-
põem uma maior autonomia e provavelmente não terão necessidade do
mesmo rigor na padronização.
O nível de padronização adequado para cada processo é, portanto,
dependente da natureza do trabalho em questão. O que recomendamos é
que o sistema de padronização considere isso, provendo graus de liberdade
distintos para um maior detalhamento dos processos somente quando ne-
cessário.
A Figura 4.8 ilustra essa visão, ao possibilitar uma hierarquia de pro-
cessos com níveis de detalhamento distintos. Arquitetura, macroprocessos
e processos são níveis comuns da padronização. Já o detalhamento de cada
processo em fluxogramas, procedimentos operacionais e/ou instruções de
trabalho é caso a caso:
142
Figura 4.8 – Hierarquia de processos com graus de liberdade distintos

Isso obviamente requer que todo o repositório de processos seja consi-

derado dentro do sistema de padronização. A documentação dos processos,
assim como toda documentação normativa (políticas, normas, regras etc.),
terá uma vigência bem definida e uma estrutura clara de responsabilidades
pela criação e atualização.
Em geral, a atualização dos níveis superiores do repositório (arquitetu-
ra com macroprocessos e processos) fica centralizada no Escritório de Pro-
cessos, mediante a aprovação da Alta Direção. Já a dos níveis subsequentes
de documentação, fica descentralizada, a cargo dos gestores de processos.
São eles que devem definir o grau de documentação pertinente para os exe-
cutores dos processos, que sirva como referência para uma boa execução do
trabalho e possa ser atualizada de tempos em tempos sem grande ônus.
Designar os gestores de processo como responsáveis em última ins-
tância pela documentação associada aos processos não significa que os mes-
mos irá redigir todos os padrões. É comum que procedimentos operacionais
e instruções de trabalho sejam elaborados diretamente por gerentes e coor-
denadores funcionais, ou mesmo por executores. De toda forma, o impor-
tante é que toda essa documentação funcional seja vinculada aos processos,
de forma a garantir sua integridade e consistência com os demais padrões.
Por fim, vale lembrar que nosso foco com o sistema de padronização
está na utilização, e não no controle. Se os trabalhadores não enxergarem va-
lor nesse tipo de documentação como consulta, então, o conhecimento re-
gistrado nos padrões nunca será disseminado adequadamente. Manter um
sistema de padronização que seja consultado passa, portanto, por pensar em
qual tipo de documentação é útil para cada tipo de trabalhador. Os bons ges-
tores devem ser conscientes disso e utilizar a padronização a seu favor, e não
transformá-la num fardo para o negócio.
PRÁTICA 2.2 Amadurecer o escopo dos indicadores de desempenho

DE: Os indicadores monitoram o alcance das metas de uma unidade funcional na rea-
lização de suas atribuições
PARA: Os indicadores monitoram o alcance das metas compartilhadas e que materia-
lizam as necessidades e as expectativas dos clientes
Já comentamos anteriormente que muitas empresas que estabeleceram
o gerenciamento da rotina ficaram confinadas ao gerenciamento no nível
funcional, definindo indicadores para controlar a execução do trabalho pe-
las unidades. Para amadurecermos na gestão orientada por processos, no
entanto, precisamos avançar no estabelecimento de indicadores que mo-
nitorem os processos ponta a ponta e o alcance de resultados relevantes
para os clientes.
Percebemos que muitas vezes o ‘foco do cliente’ acaba sendo um dis-
curso conceitual, uma filosofia aceita por todos, mas que, na prática, não
influencia o modo como os gestores funcionais tomam suas decisões do
dia a dia. Muitas abordagens de gestão de processos acabam centradas nas
necessidades internas da própria unidade com foco em maior eficiência e
produtividade.
Como já falamos, o problema aqui começa pelo entendimento limita-
do e equivocado do que é um processo, e consequentemente, reflete-se nos
indicadores de desempenho estabelecidos para a gestão. Muitos indicadores
não são pensados a partir do que é valorizado pelo cliente, reforçando a me-
dição do que interessa para a própria unidade.
De fato, os indicadores relevantes para o cliente não necessariamente
são os indicadores relevantes para as próprias unidades. Mas se quisermos
gerenciar o valor criado para os clientes, devemos mensurar o que conta
para ele, a partir do ponto de vista dele!
Nesse contexto, entendemos que a aplicação da orientação “de fora
para dentro” obrigatoriamente torna as necessidades e as demandas do
cliente como perspectiva central para monitorar e avaliar como o trabalho
está sendo realizado. Devemos, portanto, entender como os processos fim
a fim do negócio impactam a experiência do cliente e desdobrar esses mo-
mentos de interação nos itens de entrega de valor a serem monitorados ao
longo do processo.
Os indicadores que monitoram os resultados entregues para os clien-

tes frequentemente passam por atividades de responsabilidade de mais de
uma unidade funcional. Nesse sentido, é recomendável que sejam estabele-
cidas metas compartilhadas entre as unidades envolvidas na geração de tal
resultado.
O compartilhamento de metas representa uma forma simples de ali-
nhar a ação das diversas equipes para um resultado comum. Se a meta for
atingida, todos compartilharão o resultado; se não for atingida, todos deixa-
rão de ganhar. Com isso, alinhamos as pessoas para o trabalho colaborativo,
com foco no alcance de resultados para o cliente, conforme demonstrado na
Figura 4.9:
Figura 4.9 – Metas compartilhadas e indicadores com foco do cliente
Note que as práticas descritas acima não eliminam a necessidade de

gerenciamento de indicadores e metas funcionais, que continuam sendo
importantes. O gerenciamento de metas compartilhadas é uma prática adi-
cional e valiosa de gerenciamento, que assegura que as equipes estarão ali-
nhadas para os objetivos comuns, com foco na melhor entrega de resultados
para os clientes.
PRÁTICA 2.3 Ativar as reuniões de gestão do dia a dia dos processos

DE: A empresa sistematiza reuniões nas unidades com foco na conformidade da exe-
cução e no controle de desvios no desempenho
PARA: A empresa sistematiza reuniões táticas de gestão para os processos ponta a
ponta, visando aprimorar a tomada de decisão
Em uma palestra recente, tivemos um depoimento muito interessante de um
chefe de Escritório de Processos:
“Durante três anos na minha empresa, o meu objetivo foi imple-

mentar a Gestão por Processos. E eu fazia um monte de palestras
tentando catequizar as pessoas a pensarem por processos, mas
nada funcionava. Aí eu desisti disso, vi que não dava certo, en-
tão, comecei a tentar resolver os problemas. Defini um indicador
ponta a ponta, reuni sistematicamente as equipes envolvidas no
alcance desse indicador e disse: ‘vamos tentar reduzir isso aqui’.
Ou seja, na prática, eu defini um indicador de processo, juntei os
envolvidos e simplesmente comecei a resolver”.
O que nos chama atenção é que quando o chefe do Escritório de Pro-

cessos desiste de falar em processos e passa a reunir as equipes para resol-
ver um problema prático do seu dia a dia, a partir de um indicador ponta a
ponta, naturalmente as pessoas percebem a diferença em sua abordagem.
Sabemos que é muito difícil convencer um profissional que há anos executa
as mesmas práticas de gestão, com foco nas atividades de sua área, a aceitar
fazer a gestão por meio de processos. No entanto, quando os gestores perce-
bem a diferença que aquilo traz para o seu dia a dia, aos poucos vão perden-
do a resistência.
Ao definirmos indicadores e metas com foco nas necessidades dos
clientes, como já destacamos no item anterior, naturalmente emerge a neces-
sidade de reunirmos unidades funcionais para uma discussão coletiva dos
desafios para o alcance das metas estabelecidas. Emerge, portanto, a neces-
sidade do estabelecimento de reuniões de gestão do dia a dia de processos.
Sabemos, no entanto, que o sistema de gestão vigente na maior parte

das empresas reforça a visão funcional, com o desdobramento de metas e
reuniões de gestão por unidade. Não estamos propondo uma ruptura com
esse modelo, até mesmo porque é o modelo no qual a maior parte dos nos-
sos gestores aprendeu a fazer gestão; pelo contrário, precisamos mostrar aos
poucos como complementá-lo com práticas de gestão que favoreçam a visão
colaborativa de trabalho e foco do cliente.
É nesse contexto que propomos a introdução de reuniões de gestão
para os processos ponta a ponta como uma prática complementar que bus-
ca aprimorar a tomada de decisão e com isso, assegurar a entrega de valor
aos clientes do negócio. É nessas reuniões que vamos acompanhar o de-
sempenho do processo ao longo do tempo e propor ações para sua melho-
ria contínua.
Muitos associam a ativação das reuniões de gestão de um processo
com a criação de um gestor do processo – conforme conceituado no Capítu-
lo 2, ou seja, da figura responsável por gerir esse processo no dia a dia. Não
acreditamos, hoje, na solução de designar um novo cargo para gestor (ou
dono) de cada processo existente; temos visto muita confusão e pouca efe-
tividade no mercado nesse sentido! Ao contrário, entendemos que, antes de
criar de forma indiscriminada um cargo de gestor, devemos analisar quais as
reais limitações da nossa gestão funcional já existente.
Certamente, todo processo precisa ser gerenciado e, de fato, muitos já
o são pelos nossos gestores usuais – e essa gestão já é suficiente! O que preci-
samos entender é em que casos essa gestão funcional basta e em que casos
realmente é importante o estabelecimento de estruturas adicionais para mo-
nitorar os processos ponta a ponta. Vejamos o exemplo da Figura 4.10:
Figura 4.10 – Gestão funcional vs. gestão do processo
O processo A é decomposto em atividades que envolvem três funções

distintas do negócio. É tipicamente interfuncional e envolve uma necessi-
dade de coordenação lateral. Há, sem dúvidas, a necessidade de criação de
uma reunião de gestão para esse processo. Pensemos, a titulo de exemplo,
num processo de Desenvolver Produtos (da ideia até o lançamento). O pro-
cesso requer o envolvimento efetivo de áreas, tais como, Marketing, P&D,
Finanças, Operações, entre outras, a serem envolvidas para analisar o im-
pacto do novo produto na atividade atual do negócio. É, portanto, bastante
interfuncional, e deixá-lo apenas sob a coordenação de uma única área pode
impactar seriamente seu desempenho.
Já o processo B é decomposto em atividades que estão em sua totali-
dade, ou predominantemente, no escopo de uma única unidade funcional.
Possivelmente, gerenciar esse processo é algo que já ocorre de forma ade-
quada na estrutura atual, ou seja, o gestor funcional já dá conta de gerenciar
esse processo. Este é o caso típico em que gerenciar o processo é uma atri-
buição para um cargo funcional já existente, e pensar uma estrutura adicio-
nal de gestão é tornar complexo algo que já funciona. A título de exemplo,
um processo de Fabricar Produtos (do processamento da matéria-prima até
o estoque de produtos acabados) é usualmente em sua totalidade (ou quase
totalidade) executado pela área de Operações e, portanto, de responsabili-

dade do gestor dessa área.
Mesmo para os processos interfuncionais (como o processo A acima),
a gestão do dia a dia nem sempre é ativada a partir da criação de um cargo
específico para gestor. Vemos muitos casos de sucesso baseados na criação
de fóruns estruturados com os cargos já existentes no negócio. Esses fóruns
podem ser formalizados como um Comitê por Processo ou ser apenas o esta-
belecimento de reuniões periódicas para a gestão das metas compartilhadas
no dia a dia. O que fica em comum, em ambos os casos, é que a figura de
gestor, na prática, está sendo implementada por esse fórum, e não apenas
por um novo cargo.
Sugerimos que, antes de uma discussão mais complexa sobre gover-
nança, a empresa comece com uma visão mais simples e pragmática de ati-
var reuniões de gestão para cada processo tipicamente interfuncional. Esses
fóruns de gestão por processos devem concentrar esforços em resolver os
problemas percebidos enquanto relevantes pelo cliente, os quais dificilmen-
te são resolvidos pelos ciclos de melhoria contínua dentro das unidades fun-
cionais. Desta forma, a orientação por processos complementa e reforça a
gestão funcional de modo orgânico.
PRÁTICA 2.4: Integrar o monitoramento de conformidade

e riscos à gestão
DE: A conformidade de processos é cobrada como instrumento de controle

PARA: A conformidade e os riscos são monitorados de forma integrada à gestão do
processo, visando aprimorar a tomada de decisão
Entendemos ainda que as reuniões de gestão de processos no dia a dia, deta-
lhadas anteriormente, também podem ser fóruns adequados para a análise
periódica de informações como, por exemplo, riscos, não conformidades,
reclamações de ouvidoria etc.
Vemos que, em muitas empresas, os trabalhos de melhoria e gestão
dos processos estão ‘desconectados’ das ações rotineiras de monitoramen-
to de riscos e avaliação de não conformidades. Embora a gestão orientada
por processos tenha a promessa de conectar os diversos elementos da ges-
tão (conforme apresentado no Capítulo 2), na prática, há ainda diversas

áreas de riscos, controles internos e/ou auditoria que continuam desenvol-
vendo trabalhos em separado, sem conexão com os processos.
Como consequência, vemos, por exemplo, fluxogramas de um mes-
mo processo gerados para diversos fins, de forma desconectada: fluxogra-
mas gerados para os projetos de transformação, fluxogramas para a análise
de riscos e definição de controles internos, fluxogramas normativos para
qualidade e auditoria, entre outros. Isso apenas contribui para banalizar
o tema ‘processos’ (que, por vezes, é visto como um assunto burocrático,
conforme já falamos anteriormente), além de gerar redundância de esfor-
ços na gestão.
Entendemos que essa situação só mudará quando começarmos a gerir
o desempenho, os riscos e a conformidade dos processos de forma integra-
da. Gerir por meio de processos é apenas uma melhor forma de fazer o que
já se faz. Não há necessidade de criarmos diversos fóruns e instrumentos es-
pecíficos para cuidar de temas, tais como, riscos e não conformidades. Essa
responsabilidade deve ser dos mesmos gestores que zelam pelo desempe-
nho dos processos.
Em um cenário de gestão integrada:
ma equipe de Riscos e Controles Internos deve analisar o grau

U
de risco existente em cada processo e apontar, para os gestores
responsáveis pelos processos, medidas a serem tomadas para
mitigar o risco, como, por exemplo, a implementação de novos
controles;
ma equipe de Auditoria deve apontar as não conformidades por
U
processo e sugerir aos gestores recomendações para evitá-las;
ma equipe de Ouvidoria deve apontar as reclamações referen-
U
tes a cada processo do negócio e encaminhá-las aos gestores para
o tratamento adequado.
A Figura 4.11 tenta ilustrar essa convergência de esforços para uma

gestão do dia a dia mais efetiva:
Figura 4.11 – Gestão do dia a dia integrada a partir dos processos

151
Isso apenas reforça nossa observação anterior de que os processos são

ativos a serem geridos. O reconhecimento disso é a base para conectar as
diversas ações de gestão do dia a dia.
4.3. BOAS PRÁTICAS PARA O DESAFIO DE

DESDOBRAR A ESTRATÉGIA PARA A ATUAÇÃO
COM PROCESSOS
Quantas vezes nos deparamos com situações em que as pessoas não estão
alinhadas com o direcionamento estratégico estabelecido pelo negócio?
Diversos projetos concebidos no nível estratégico não são bem-sucedidos
por conta das resistências das pessoas para a implementação das mudanças
pretendidas. A ideia de que a mudança é, em geral, traumática e que muitos
projetos não entregaram os resultados esperados cria um forte sentimento
de que implementar uma estratégia é algo muito difícil.
Em seu livro Execução (2004), Larry Bossidy e Ram Charan abordam
por que planos estratégicos brilhantemente desenvolvidos não conseguem
ser implementados corretamente e trazer os resultados propostos. A grande
constatação é que as estratégias dão errado porque não são bem executadas.
E para uma boa execução, três elementos-chave devem estar conectados: es-
tratégia, operação (processos) e pessoas.
Nesse contexto, bons processos devem ser capazes de unir as pessoas
à estratégia pretendida, indicando o caminho a ser seguido para que cada
colaborador execute, em seu dia a dia, ações capazes de suportar os resul-
tados esperados pelo negócio. A orientação por processos tem um papel
fundamental nesse sentido, definindo prioridades para que todos trabalhem
alinhados e buscando os mesmos resultados.
Vemos, no entanto, uma grande dificuldade em tornar os processos
parte do cotidiano da liderança de um negócio. Como já falamos no capítulo
anterior, a alta administração está preocupada em gerar crescimento e lucro,
mas não consegue entender que a gestão orientada por processos pode ser
um diferencial competitivo para a obtenção desses resultados.
Consequentemente, esse assunto não é transmitido como prioridade
para o restante da empresa. Os colaboradores, hoje, não são estimulados a
pensar por processos, a trabalhar de forma colaborativa, nem a promover

melhorias com foco no alcance de resultados para os clientes. Pelo contrário,
entendem que trabalhar com processos é algo burocrático, e não se engajam
em iniciativas de transformação, fortalecendo uma cultura de resistência a
mudanças em suas rotinas de trabalho.
Como reverter esse quadro? Falaremos a partir de agora sobre como
entender a orientação por processos como um mecanismo de alinhamento à
estratégia que seja capaz de direcionar os diversos colaboradores pela busca
por resultados. Isso envolve o direcionamento adequado e um estímulo por
parte da liderança para a implantação da estratégia.
Detalharemos quatro práticas principais para superar esse desafio, a
saber:
Tabela 4.4 – Boas práticas para desdobrar a estratégia para a atuação em processos
Adotar a Arquitetura A Arquitetura de Pro- A Arquitetura de Pro-

de Processos como cessos é conhecida cessos é difundida e
3.1
instrumento efetivo de apenas pela área de utilizada no desdobra-
execução da estratégia processos mento da estratégia
Desdobramento for-
O desdobramento da malizado a partir das
Vincular a estratégia às estratégia para pro- metas do processo,
3.2
metas do processo cessos é realizado de que influenciam na
forma tácita revisão do plano estra-
tégico
Os projetos de transfor- Os projetos são desdo-

Vincular a estratégia
mação são priorizados brados do plano estra-
3.3 aos projetos de trans-
de forma desestrutu- tégico e integrados com
formação
rada o portfólio corporativo
Pessoas estimuladas
As pessoas adotam as
a adotar a gestão por
Estimular as pessoas práticas de gestão por
3.4 processos a partir de
a implantar a estratégia processos por obriga-
mecanismos financei-
ção institucional
ros e não financeiros
A seguir, falaremos sobre cada um desses pontos.

PRÁTICA 3.1: Adotar a Arquitetura de Processos como instrumento

efetivo de execução da estratégia
DE: A Arquitetura de Processos é conhecida apenas pela área de processos
PARA: A Arquitetura de Processos é difundida e utilizada no desdobramento da
estratégia
Falemos inicialmente sobre a atenção da liderança para o tema processos.
Conforme comentamos no início do livro, nós, profissionais de processos,
muitas vezes não conseguimos demonstrar que a gestão orientada por pro-
cessos deve ser tratada como uma prioridade. Nossas iniciativas acabam, as-
sim, desconectadas do plano estratégico, sendo relegadas a atividades buro-
cráticas e não percebidas como de valor agregado. O que podemos fazer para
demonstrar a importância do tema para a alta administração?
Para reverter esse quadro, entendemos que é fundamental demonstrar
como os processos, de fato, contribuem para a execução de uma estratégia.
Os líderes estão fortemente envolvidos com a definição e o acompanhamen-
to da estratégia. Tudo que está diretamente vinculado à estratégia acaba por
ser, naturalmente, parte de sua agenda.
Vamos, então, resgatar o conceito de Cadeia de Valor/Arquitetura de
Processos, apresentado no Capítulo 2: “conjunto de processos interconecta-
dos que existem para um negócio realizar sua estratégia e entregar valor aos
seus clientes”. Por mais simples que isso pareça na teoria, vemos que, muitas
vezes, essa ligação entre processos e estratégia não é dominada na prática.
Façamos uma provocação: Em sua empresa? A Cadeia de Valor/Arqui-
tetura de Processos existente é, de fato, utilizada pela liderança na formula-
ção e no desdobramento da estratégia?
Caso a resposta seja negativa, é muito provável que a Arquitetura seja
apenas um documento elaborado pelo Escritório de Processos e conheci-
do por alguns poucos colaboradores. Não é, no entanto, um instrumento de
gestão legitimado e utilizado pela liderança.
Uma boa Arquitetura de Processos deve definir os principais proces-

sos de negócio que, de fato, serão analisados no âmbito da estratégia. O pro-
blema é que, hoje, muitas Arquiteturas de Processos estão desconectadas
das técnicas usuais de planejamento estratégico.
Vamos pensar, por exemplo, em uma empresa que discute sua estraté-
gia e formula objetivos a partir de um Mapa Estratégico. Para fins de simpli-
ficação, pense em uma empresa que utiliza as quatro perspectivas usuais de
um Mapa, a saber: Financeira, Clientes, Processos Internos, Aprendizado e
Crescimento. Como podemos “conectar” a Arquitetura de Processos com o
Mapa Estratégico? Vejamos o exemplo da Figura 4.12:
156
Figura 4.12 – Conexão entre uma Arquitetura de Processos e um Mapa Estratégico

Repare que os processos primários definidos pela Arquitetura de Pro-

cessos (na figura, em azul) podem facilmente ser correlacionados à perspec-
tiva de processos internos do Mapa Estratégico. Os objetivos e as metas da
perspectiva de processos internos estarão, naturalmente, alinhados com os
objetivos e as metas dos processos primários da Arquitetura de Processos. Os
responsáveis pelos objetivos e pelas metas associados a esses processos pri-
mários serão, naturalmente, os gestores desses processos. Os projetos estra-
tégicos definidos para essa perspectiva serão, consequentemente, projetos
de transformação visando o alcance dos objetivos e das metas dos processos
primários da Arquitetura. A liderança estará começando, assim, a definir as
prioridades de atuação a partir dos processos.
Infelizmente, no entanto, a maior parte dos Mapas Estratégicos hoje
não apresenta uma conexão óbvia com as Arquiteturas de Processos. Pelo
contrário, a perspectiva de processos internos acaba sendo preenchida de
forma imprecisa com objetivos genéricos, tais como, “melhorar os diversos
processos”, “ter eficiência em custos”, entre outros. Os objetivos genéricos
não permitem a um gestor tomar decisões de foco: Em quais processos pri-
mários deve-se atuar prioritariamente para a entrega de melhores produtos
e serviços, na perspectiva de clientes? Quais resultados na perspectiva de
processos impactarão diretamente o crescimento de mercado e os ganhos
financeiros?
A utilização imprecisa dos Mapas Estratégicos faz com que a liderança
não seja orientada a tomar decisões de priorização de processos. Pelo con-
trário, tais Mapas passam a impressão de que se deve atuar em todos os pro-
cessos, de forma indistinta. Como consequência, a liderança não consegue
enxergar um instrumento como a Arquitetura de Processos como algo que
lhes apoie diretamente em suas decisões.
Essa conexão entre a Arquitetura de Processos e um Mapa Estratégico
é, portanto, fundamental e possibilita que a liderança comece a pensar por
processos e tratá-los como prioridade. Repare que um Mapa Estratégico usu-
al já nos mostra que, trabalhando em seus processos internos, uma empre-
sa pode aumentar sua participação no mercado (perspectiva de Clientes do
Mapa) e, com isso, melhorar seus resultados financeiros (perspectiva Finan-
ceira do Mapa). Ou seja, investindo em processos, geramos crescimento e
lucro, como já falamos diversas vezes ao longo do livro. Esse é o argumento
mais simples para demonstrar para a liderança que trabalhar com processos
é algo relevante!
Uma vez que Arquitetura de Processos e as técnicas de planejamen-
to estratégico estejam conectadas, a liderança naturalmente passará a dar
prioridade a acompanhar os processos em maiores detalhes, pois eles es-
tarão ligados à estratégia. Alcançar resultados na execução de processos
passará a ser importante para o alcance dos objetivos do cliente e financei-
ros. Esse é o ponto de partida para alinharmos a atuação do dia a dia dos
diversos colaboradores, de todos os níveis do negócio, para o alcance da
estratégia definida.
PRÁTICA 3.2: Vincular a estratégia às metas de processos

DE: O desdobramento da estratégia para os processos é realizado de forma tácita
PARA: Desdobramento formalizado a partir das metas de processos, que influenciam
na revisão do plano estratégico
Uma vez que tenhamos um entendimento pela liderança de que os pro-
cessos são a base para a execução da estratégia, é possível avançarmos no
desdobramento formal das diretrizes do plano estratégico em metas para
os diversos níveis do negócio. De fato, para desdobrar a estratégia para a
operação, precisamos enxergar a decomposição de metas para cada ges-
tor, de modo que estes atuem no seu dia a dia de forma alinhada com o
plano estratégico.
No entanto, como já falamos anteriormente, o desdobramento da
estratégia é, em geral, pouco efetivo na maior parte das empresas. Muitas
vezes, não há um desdobramento adequado de diretrizes estratégicas e as
metas de atuação são definidas pelos próprios gestores, em função do que
julgam prioritário. Prevalece muitas vezes a intuição. É o que chamamos de
desdobramento tácito, não explicitado a partir de critérios claros.
Outras vezes, o desdobramento de diretrizes envolve a definição de
metas funcionais para cada unidade, de forma fragmentada. Embora niti-
damente um avanço em relação ao desdobramento tácito, o puro desdo-
bramento funcional tem limitações, pois não garante que as metas a serem
acompanhadas pelos gestores no seu dia a dia estejam alinhadas com a bus-
ca de resultados comuns.
O que fica claro para nós, portanto, é que não há um desdobramento

formal da estratégia para os processos e isso é ruim porque prejudica a to-
mada de decisão na gestão do dia a dia. É preciso amadurecer os sistemas de
desdobramento de diretrizes para enxergar as necessidades interfuncionais.
Só conseguiremos isso quando enxergarmos os processos ponta a ponta que
entregam valor aos clientes.
A Figura 4.13 ilustra como poderia ocorrer esse desdobramento da es-
tratégia para processos. As metas são decompostas a partir da Arquitetura de
Processos e desdobradas para os diversos níveis da hierarquia:
160
Figura 4.13 – Desdobramento da estratégia para metas de processos

Como já falamos anteriormente, a orientação por processos comple-

menta as limitações da gestão funcional, e não a substitui. O desdobramento
de diretrizes a partir da Arquitetura de Processos definirá tanto as metas de
processos (a serem compartilhadas entre as unidades) como as metas dos
subprocessos e as atividades pertencentes a cada unidade. Portanto, as me-
tas funcionais continuam existindo, porém de forma alinhada com as metas
dos processos dos quais participam.
As metas de processos desdobradas a partir da estratégia são justa-
mente as metas a serem acompanhadas por meio de indicadores na gestão
do dia a dia. Com isso, o desempenho dos diversos processos no dia a dia
subsidia os ciclos de acompanhamento e a revisão do plano estratégico.
Essa retroalimentação da gestão do dia a dia dos processos para a es-
tratégia ajuda o negócio a rever suas prioridades de atuação em função do
que é percebido como crítico por quem realmente importa: o cliente!
PRÁTICA 3.3: Vincular a estratégia aos projetos de transformação

DE: Os projetos de transformação são priorizados de forma desestruturada
PARA: Os projetos são desdobrados das metas do plano estratégico e integrados com
o portfólio corporativo
Falamos até este momento sobre o desdobramento da estratégia para a ges-
tão do dia a dia. Cabe agora detalhar melhor como a estratégia pode ser des-
dobrada nos projetos de transformação.
Sobre esse assunto, o que vemos hoje como cenário comum é que os
projetos são solicitados e priorizados de forma desestruturada. Inúmeros
projetos que envolvem mudanças em processos são conduzidos ao longo do
ano, muitos deles disparados pelo próprio Escritório de Processos ou alguma
área do negócio específica, em função de seus interesses particulares. Não
há, contudo, um alinhamento devido com o ciclo da estratégia. E isso só con-
tribui para a perda de credibilidades dos trabalhos com processos.
Entendemos que o alinhamento entre a estratégia e os projetos de
transformação começa justamente com o uso de uma Arquitetura de Pro-
cessos consistente como instrumento de gestão. A partir dos objetivos es-
tratégicos definidos, vamos procurar identificar os impactos nos principais
processos do negócio. Esses impactos podem incluir a criação, alteração ou

descontinuidade dos processos. O mapeamento consistente dos impactos
nos processos nos ajudará a determinar os projetos de transformação a se-
rem conduzidos para a execução da estratégia.
O que propomos, portanto, é uma transição da estratégia para os pro-
cessos da Arquitetura, então, dos processos para os projetos de um portfólio.
A orientação por processos serve como alicerce para melhorar nossa forma
de definir e priorizar bons projetos de transformação. A Figura 4.14 procura
explicitar essa lógica de desdobramento:
Figura 4.14 – Transição da estratégia dos processos para os projetos

Pela figura, podemos observar que as diretrizes estratégicas da empre-

sa são desdobradas em demandas por projetos de transformação em cada
processo (representado por P1 a P7). Tais demandas são classificadas e prio-
rizadas, dando origem a um portfólio de projetos.
O leitor mais atento perceberá que essa forma de desdobramento
da estratégia para os projetos de transformação é uma consequência na-
tural do entendimento de que um processo é o melhor escopo para um
projeto de transformação (tema abordado na prática 1.1). Se todo projeto
de transformação tem seu escopo planejado em função do(s) processo(s)
a ser(em) revisado(s), nada mais natural que a priorização entre os pro-
jetos seja feita em função das prioridades entre os diversos processos do
negócio.
E é justamente esse o nosso entendimento: devemos ser capazes de
definir e priorizar os projetos de transformação em função de seu impacto
nos processos. Isso começa, sem dúvida, com o reconhecimento e o fortale-
cimento, no âmbito da estratégia, do conceito de processos enquanto ativos
do negócio – ativos esses que contribuem para a execução da estratégia e,
portanto, devem ser continuamente transformados.
A alta administração deveria, portanto, ser capaz de enxergar e prio-
rizar um portfólio de projetos de transformação que sejam orientados por
processos – e não projetos de reestruturação de unidades organizacionais ou
de implementação de novos sistemas, como vemos usualmente. Conforme
já falamos anteriormente, um processo é o melhor escopo possível para um
negócio repensar como o trabalho deve ser realizado e como os recursos hu-
manos e tecnológicos devem ser alocados.
Por fim, é importante ressaltar que nem todos os projetos conduzidos
pelo negócio serão de transformação em processos. Outros projetos de ca-
ráter estratégico, como, por exemplo, os de desenvolvimento de novos pro-
dutos ou expansão para novos mercados, vão muito além da reestruturação
da operação interna (embora, mesmo nestes casos, possa haver impacto nos
processos e nos recursos internos). Por isso, é importante que os projetos de
transformação estejam alinhados com uma abordagem corporativa de ges-
tão de portfólio capaz de maximizar as sinergias entre as diversas carteiras
de projetos do negócio. E isso, sem dúvidas, é algo que deve acontecer no
âmbito do desdobramento da estratégia.
PRÁTICA 3.4: Estimular as pessoas a implantar a estratégia

DE: As pessoas adotam as práticas de gestão por processos por obrigação institucional
PARA: Pessoas estimuladas a adotar a gestão por processos a partir de mecanismos
financeiros e não financeiros
Por fim, para superar o desafio de desdobrar a estratégia para a atuação em
processos, precisamos também trabalhar com o engajamento dos diversos co-
laboradores. Se os colaboradores não forem estimulados a seguir os processos
definidos, nunca será possível executar a estratégia pretendida pela liderança.
Um estímulo, por definição, nada mais é que um incentivo para a exe-
cução de uma ação. Dessa forma, podemos dizer que todo trabalho deve ser
adequadamente estimulado para que se alcancem os resultados desejados.
Para que tenhamos colaboradores alinhados com a estratégia do negócio e
com seus processos, precisamos implementar mecanismos de estimulo ade-
quados para tal.
A definição de mecanismos de estimulo começa na própria definição
da estratégia. Conforme apresentado anteriormente, as metas de processos
são definidas pela própria liderança e desdobrados em metas para as di-
versas equipes a partir da Arquitetura de Processos. Um desdobramento de
metas bem realizado permite, portanto, que as equipes trabalhem de forma
integrada, com foco nos resultados para os clientes e de forma alinhada com
as expectativas no nível estratégico.
O alcance das metas definidas está usualmente ligado ao reconheci-
mento e às recompensas para os colaboradores. E esse é, sem dúvida, um
grande mecanismo de estimulo a ser utilizado para o alinhamento de todas
as pessoas com os resultados esperados. Infelizmente, muitas empresas ain-
da pecam neste sentido ao definir critérios equivocados para a determina-
ção de premiações e a participação nos lucros e resultados (PLR) pelos fun-
cionários. É comum vermos, por exemplo, empresas que determinam PLR
apenas em função de metas corporativas, ignorando a necessidade de um
estabelecimento de metas específicas para equipes e indivíduos. Ou mesmo
empresas que estabelecem metas funcionais para as equipes, sem se preo-
cupar com uma visão fim a fim com foco do cliente.
Nossa visão nesse ponto é pragmática: os mecanismos de reconheci-
mento e recompensa devem estar alinhados com os indicadores e as metas
de processos para garantir que os colaboradores tenham o estímulo adequa-

do para seguir os processos e, com isso, implementar a estratégia definida!
Algumas empresas vão além e atrelam reconhecimento e recompen-
sa a indicadores que monitoram não apenas os resultados de um processo,
mas também a conformidade em sua execução. Com isso, pretendem ga-
rantir não que os fins sejam alcançados, mas que os meios para alcançar
esse fim sejam seguidos. É o caso, por exemplo, de empresas que designam
um percentual de seu PLR para um indicador de conformidade na execu-
ção dos processos.
Em geral, o percentual de um PLR designado para as metas de con-
formidade de processos é pequeno (já vimos casos variando de 1% a 10% do
total do PLR). Os relatos de empresas que utilizam essa prática são positi-
vos e reforçam que a ênfase é sempre estimular uma cultura de disciplina na
execução. Destacamos, no entanto, que o foco em conformidade deve sem-
pre ser complementado pelo foco no alcance de resultados, visando orientar
todo o negócio para a implementação da estratégia.
Contudo, mais do que buscar que os colaboradores trabalhem de
acordo com os processos, entendemos que é importante também estimu-
lá-los para que estejam sempre pensando em como melhorar e inovar os
processos dos quais participam. Sabemos que a resistência à mudança é
um fator que emperra diversas transformações, como já falado anterior-
mente, e prejudica a implantação da estratégia. Ideias de melhoria impac-
tantes, que mudem significativamente a forma de funcionamento de um
negócio, costumam fracassar se as pessoas não estão devidamente com-
prometidas com elas.
Acreditamos que os colaboradores devam ser estimulados a participar
das mudanças. Essa é a melhor forma de evitar a resistência: convidando-os
a contribuir ativamente e demonstrando como podem beneficiar-se. O ob-
jetivo é ganhar o comprometimento a partir do engajamento de todos para
a mudança.
Vemos, por exemplo, algumas empresas nacionais iniciando a imple-
mentação de Programas de Ideias. Em tais programas, os diversos funcioná-
rios são estimulados a gerar novas ideias, seja ao longo de todo o ano, seja em
períodos predeterminados (por exemplo, uma vez a cada semestre). Os fun-
cionários envolvidos na criação e na implementação das ideias priorizadas
são reconhecidos e recompensados pelos resultados alcançados. Isso motiva

e gratifica as pessoas, tornando-se uma fonte de inspiração para elas e geran-
do desafios para seu dia a dia. Os colaboradores são, portanto, estimulados a
participar, o que gera comprometimento e diminui as resistências.
Vale destacar que diversas pesquisas apontam que a maior fonte de
inovação de qualquer empresa são seus funcionários. Uma pesquisa da IBM
(2006), por exemplo, afirma que estes respondem por mais de 40% das ideias
inovadoras. Uma empresa que tem, portanto, profissionais estimulados para
a melhoria e a inovação, têm uma fonte de vantagem competitiva de valor
incalculável.
E o que isso tudo tem a ver com a gestão orientada por processos? A
resposta é simples: boa parte das ideias oriundas dos colaboradores não diz
respeito à criação de novos produtos. Pelo contrário, são ideias para inova-
ções organizacionais, ou seja, evoluções nas rotinas de trabalho. Entende-
mos que a gestão orientada por processos deve ser capaz de inspirar todos
os funcionários a conceber ideias criativas para repensar como o trabalho
deve ser realizado.
Lembremos que entender um negócio por meio de seus processos
habilita um melhor entendimento de como o mesmo funciona e um me-
lhor diagnóstico de como deveria funcionar. Da mesma forma, ao estimu-
lar a geração de ideias por processo, possibilitamos a priorização de ideias
emergentes em função do que realmente importa: o alcance de melhores
resultados para os clientes. Acreditamos, portanto, que a gestão orientada
por processos contribui ao reforçar a visão de que boas ideias são aquelas
que agregam valor para os clientes.
Da mesma forma, devemos garantir que as melhores ideias virem re-
alidade. Não adianta criar uma cultura que favoreça a geração de ideias sem
que as ideias sejam concretizadas, pois isso causa frustração e desmotivação.
Nesse momento, novamente, a orientação por processos tem um papel fun-
damental ao garantir a melhor abordagem para a transformação efetiva das
rotinas de trabalho a partir das ideias emergentes.
Uma observação neste ponto é importante: tomamos cuidado ao lon-
go do texto para utilizar sempre a expressão ‘mecanismos de reconhecimen-
to e recompensa’. Sabemos que diversas empresas não conseguem estabe-
lecer diretamente mecanismos de recompensa financeira. Acreditamos, no
entanto, que é possível trabalhar com soluções alternativas de reconheci-

mento dos funcionários, como, por exemplo, premiações pelo alcance dos
resultados esperados.
Em resumo, acreditamos que precisamos estimular os funcionários a
seguir os processos e pensar proativamente em como evoluí-los ao longo do
tempo, visando gerar maior valor para os clientes e com isso, contribuir para
a execução da estratégia.
4.4. BOAS PRÁTICAS PARA O DESAFIO

DE SUPORTAR TECNOLOGICAMENTE
OS PROCESSOS DO NEGÓCIO
Como não poderia deixar de ser, muitas das principais transformações em

processos acabam sendo rebatidas nas mudanças dos sistemas de infor-
mação. Ou seja, dificilmente uma transformação pode ser alcançada sem
que isto implique em alterações nos sistemas que suportem a execução dos
processos. Adicionalmente, muitas vezes, o sistema é utilizado pelo próprio
cliente do processo de forma a receber o serviço prestado.
Nossa experiência geral neste tema apresenta pelo menos as seguintes
alternativas de como uma mudança de processo impacta a arquitetura tec-
nológica de um negócio:
arametrização ou Customização do ERP instalado, de forma

P
a cristalizar as novas regras de negócio e a alteração no modo
como o processo é executado;
ustomização dos sistemas existentes, por meio da equipe inter-
C
na ou de terceiros, de forma a incorporar a nova realidade dese-
nhada para um processo já em operação;
esenvolvimento e implantação de um sistema específico para

D
suportar uma nova operação. Aqui, muitas vezes o projeto de pro-
cessos já nasce justamente para suportar essa nova realidade;
tilização de solução BPMS para a automação da visão de pro-
U
cessos de forma integrada com os demais sistemas já existentes.
Observa-se na prática que, para que os resultados esperados possam

ser efetivamente alcançados, independemente da estratégia adotada, se faz
necessário que os processos sejam conhecidos e melhorados antes da intro-
dução dos sistemas de informação, pois o que entra errado sai errado, talvez
somente de forma mais rápida.
Neste sentido, resta-nos aqui o desafio de assegurar que um processo
concebido seja efetivamente traduzido e incorporado nos sistemas de infor-
mação. Como comentamos no capítulo anterior, muitos são os casos de pro-
jetos que acabam falhando ao não conseguir adequadamente traduzir suas
ideias em telas e sistemas. Como consequência, não há aderência entre o
sistema implementado e o que foi pensado originalmente para o processo.
Acreditamos que é fundamental evoluir a maneira como a tecnologia
é aplicada no negócio, de forma a resolver esse grande gap entre o projeto de
um processo vs. sua execução na prática. Para tal, devemos avançar no senti-
do de entender como a orientação por processos pode facilitar a automação
e a implementação dos sistemas.
Detalharemos esse desafio em quatro práticas principais:
Tabela 5.5 – Boas práticas para suportar tecnologicamente os processos do negócio
As equipes de proces-
As equipes de proces-
Integrar as equipes de sos e TI atuam de forma
4.1 sos e TI são um mesmo
processos e TI fragmentada como dois
time.
projetos distintos
Utilizar a modelagem Modelagem como des- Modelagem como

4.2 de processos como crição do funcionamen- estágio para a automa-
base para a automação to de um processo ção do processo
Os usuários executam
Disponibilizar sistemas Os usuários acessam os
o processo com a
4.3 orientados por pro- sistemas especialistas
orquestração dos siste-
cessos que suportam o processo
mas legados
Dados monitorados au-

tomaticamente frente à
Adotar tecnologias
Dados coletados manu- execução do processo,
4.4 para monitorar os pro-
almente permitindo uma análise
cessos em ação
preditiva e intervenção
no processo
PRÁTICA 4.1: Integrar as equipes de processos e TI

DE: As equipes de processos e TI atuam de forma fragmentada como dois projetos
distintos
PARA: As equipes de processos e TI são um mesmo time
Já mencionamos no Capítulo 4 que é muito comum, hoje, a visão de que os
“projetos de processos” e os “projetos de TI” sejam tratados de forma frag-
mentada, como equipes distintas. As falhas de comunicação entre as equi-
pes dificultam sobremaneira as transformações, pois se corre o risco de que
os processos implementados fiquem desalinhados com os processos origi-
nalmente concebidos. As transformações ficam em risco por conta do desa-
linhamento entre as equipes envolvidas.
Acreditamos na visão da “transformação do negócio” como discipli-
na integrada, que envolve o alinhamento das competências de processos,
pessoas e tecnologias para o alcance de uma mudança significativa. É de es-
perar, portanto, que essas competências estejam integradas. Não faz sentido
pensarmos num “projeto de processos” e num “projeto de TI”: pelo contrá-
rio, falamos de um único projeto de transformação, com uma equipe multi-
disciplinar envolvida.
Isso significa que, cada vez mais, teremos que enfatizar a integração
entre de equipes de Processos e TI (bem como outras equipes envolvidas
numa transformação). A integração Processos-TI deve ocorrer ao longo de
todo o projeto. Essa integração se inicia no momento de definição da visão
de futuro esperada com a transformação, ao considerar tanto as expectati-
vas dos usuários como as possibilidades e as restrições tecnológicas. O le-
vantamento e a análise das informações com os usuários de negócio devem
ser pensados de forma única, visando evitar redundâncias. Os modelos de
processos concebidos devem ser a base para o desenvolvimento da solução
tecnológica que, uma vez pronta para entrar em operação, deve ser homolo-
gada de forma integrada (a homologação do processo é feita na homologa-
ção técnica da solução).
Note que os argumentos acima reforçam a lógica de metas comparti-
lhadas entre as equipes de processos e TI no âmbito de um projeto de trans-
formação. Se o sucesso do projeto está em garantir uma mudança bem-su-
cedida, esse é o indicador que baliza a atuação de todos os envolvidos na
transformação (equipes de Processos, TI, RH, Comunicação Interna etc.).

Não faz sentido ter metas diferentes para as equipes que atuam com um
mesmo objetivo!
Ao chegar nesse ponto, muitos devem estar perguntando-se: É melhor
trabalharmos com equipes distintas, porém integradas, ou com uma única
equipe de profissionais que dominem ambas as competências? A resposta
para essa pergunta não é tão simples. Uma vez que temos, hoje, uma enorme
carência de profissionais qualificados no mercado brasileiro, possivelmente
boa parte das empresas precisa ter profissionais distintos trabalhando nas
equipes de Processos e TI. Acreditamos ser possível, no entanto, que fun-
ções como a do Analista de Processos e do Analista de Negócio passem a
se sobrepor num futuro próximo, uma vez que a exigência por profissionais
multidisciplinares aumente.
Essa visão de profissionais multidisciplinares já está, inclusive, sendo
disseminada na Academia, que identificou que as competências hoje en-
sinadas não são suficientes para formar os profissionais que precisaremos
para liderar as transformações nas empresas. Fala-se agora em profissionais
em formato T (T-shaped professionals), que dominam determinado assunto
em profundidade e também entendem minimamente outras disciplinas cor-
relatas.15 A Figura 4.15 tenta ilustrar essa visão:
15
Pessoalmente, a primeira vez que ouvi falar sobre o termo foi em 2006, num seminário da IBM
em Nova Iorque sobre Ciência de Serviços junto a Universidades de todo o mundo. O argumento
apresentado era de que a economia do século XXI demandaria profissionais com conhecimentos
de negócio, humanos e tecnológicos, e que por isso, cada vez mais as universidades deveriam bus-
car a formação de tais profissionais multidisciplinares.
Figura 4.15 – Profissionais em formato T: integração entre competências para a

transformação (Adaptado de Ramias e Wilkins, 2013)
Note que essa visão de complementaridade pode englobar não apenas

TI e Processos, mas também outras disciplinas necessárias para uma trans-
formação (p.ex. gestão de projetos, RH/desenvolvimento organizacional e
mesmo finanças).
Um profissional que domine a orientação por processos e também sai-
ba como melhor utilizar as tecnologias em favor do negócio será um profis-
sional extremamente requisitado para conduzir transformações. Não é por
acaso que o maior público para os cursos de especialização e pós-graduação
em BPM é o de profissionais de TI. Acreditamos que esse é o profissional de
BPM do futuro, que deverá também ter algum conhecimento sobre as ques-
tões humanas, dado que grandes transformações envolvem mudanças nas
rotinas de trabalho das pessoas.
Independentemente da existência ou não de profissionais multidisci-
plinares, o mais importante é garantirmos a integração entre as competên-
cias envolvidas num projeto de transformação. Isso é vital para o sucesso da
transformação em si.
PRÁTICA 4.2: Utilizar a modelagem de processos como base para a

automação
DE: Modelagem como descrição do funcionamento de um processo
PARA: Modelagem como estágio para a automação do processo
Para materializar a integração entre os processos e a TI num projeto de trans-
formação, é fundamental que passemos a enxergar a modelagem como um
estágio para a automação de um processo, ao invés de apenas como uma for-
ma de documentar o conhecimento associado a um processo. E, sem dúvida,
uma grande evolução para tal veio com a popularização da notação BPMN
(Business Process Model and Notation).
Criada por um consórcio de fornecedores de ferramentas no mercado
de BPM e administrada hoje pela Object Management Group (OMG), a nota-
ção BPMN é um acordo entre esses diversos fornecedores para a utilização
de um padrão único de notação em benefício do usuário final, em termos de
entendimento dos modelos, troca de modelos de processos e treinamento
de pessoas.
Um dos objetivos da BPMN é prover uma notação para a modela-
gem de processos de negócio pronta para o uso por analistas de negócio,
desenvolvedores de sistemas e pessoas que gerenciam e monitoram tais
processos. Outro objetivo é o de ser capaz de gerar definições de execu-
ção (BPEL – Business Process Execution Language) que são usadas na im-
plementação de novos processos de negócio automatizados, substituindo
boa parte ou a totalidade do código gerado no desenvolvimento tradicio-
nal. Uma vez que o modelo de processo dê origem à linguagem de execu-
ção, fica mais fácil também a realização de atualizações tecnológicas com
base em ajustes no modelo.
É importante deixar claro, no entanto, que a BPMN não é destinada
apenas para fins de automação. Ela pode e deve servir também para a re-
presentação do funcionamento do negócio, pois incorpora o aprendizado de
outras notações populares anteriormente (como flowcharts, IDEF, SIPOC e
mesmo EPC).16 A BPMN se diferencia das notações tradicionais de mode-
16
Event-driven Process Chain (EPC), notação popularizada pela empresa alemã IDS Scheer, fabri-
cante da ferramenta de modelagem de processos ARIS, na década de 1990 e, ainda hoje, utilizada
por muitas empresas no Brasil.
lagem de processos justamente por sua amplitude de uso potencial entre

modeladores e desenvolvedores, segundo níveis muito diferentes de habi-
lidades e técnicas.
Cabe aqui uma ressalva sobre o que observamos no dia a dia das em-
presas que adotam a BPMN. Uma das suas maiores vantagens é também um
ponto de atenção, pois devido ao enorme número de elementos (tipos de
atividades, eventos, gateways etc.) disponíveis para representação de um
processo, observa-se falta de conhecimento e erros na utilização da notação.
A Figura 4.16 é um exemplo de como pode ser confuso num primeiro mo-
mento, para um usuário leigo, interpretar a BPMN:17
Figura 4.16 – Exemplo de elementos similares na BPMN 2.0
Logo, para que a notação possa de fato entregar o que propõe, é im-
prescindível que todos os envolvidos tenham um conhecimento mínimo nos
elementos mais usados da notação. Segundo uma pesquisa conduzida em
2008 (ZUR MUEHLEN et alii , 2008), estes não são muitos, conforme mostra
a Figura 4.17:
17
O primeiro elemento representa um evento intermediário de recebimento de mensagem, en-
quanto o segundo representa o envio de uma mensagem. A partir da versão 2.0, foi introduzida a
opção de se utilizar uma atividade para representar tanto o recebimento quanto o envio de mensa-
gem (representado como o último elemento na figura).
Figura 4.17 – Grau de utilização dos principais objetos da notação BPMN (Fonte:
ZUR MUEHLEN et alli, 2008)
A figura mostra que apenas um subconjunto básico de elementos

como fluxo de sequência, atividades, eventos de entrada / saída e piscina
são de fato utilizados por mais de 50% dos usuários da BPMN, e que diversos
elementos são utilizados em situações muito específicas. Isso nos indica que
é recomendável a existência de níveis de utilização da BPMN em função de
sua finalidade.
Bruce Silver, autor americano especializado no uso da notação BPMN,
identifica em seu livro BPMN Method and Style (2009) três níveis distintos de
utilização da notação:
ível 1 – Modelagem Descritiva: Está focada em ser entendi-

N
da visualmente. A modelagem descritiva de processos é o tipo
usado pela maioria dos consultores e analistas de processos: a
modelagem de “alto nível”. Esse nível por vezes ignora algumas
regras necessárias para a validação do fluxograma modelado
em BPMN, porém é construído para ser mais facilmente comu-
nicado através da empresa, ligado a uma metodologia de como
fazê-lo. Requer somente a compreensão de conceitos básicos
e fundamentais da BPMN, tais como, a utilização de piscinas,
raias, atividades e fluxo de sequência.
ível 2 – Modelagem Analítica: a modelagem analítica é mais
N
detalhada que a descritiva, já mostrando todos os passos execu-
tados ao longo do processo e incluindo os caminhos de exceção,
exigidos tanto para analisar o desempenho dos processos utili-
zando a simulação quanto para criar requisitos detalhados para
uma a implementação de TI. Requer o conhecimento e o domínio
dos vários elementos existentes para o controle do fluxo (gatewa-
ys), dos tipos de eventos e elementos que tratam a representação
de exceções nos fluxos. Os diagramas “nível 2” devem ser, ao mes-
mo tempo, válidos de acordo com as regras da notação BPMN e
organizados de forma eficaz enquanto uma representação hierár-
quica do princípio ao fim de um processo de negócio.
ível 3 – Modelagem Executável: no nível de modelagem execu-
N
tável, a BPMN é parte da implementação do processo automati-
zado. Enquanto essa capacidade de execução da BPMN é um dos
principais motivos para sua adoção generalizada, a modelagem
nesse nível ainda é um pouco dependente dos fornecedores de

ferramentas BPMS, dado que a maioria das suites de BPM ainda
não suporta todos os tipos de gateways e eventos definidos na
notação BPMN, podendo ainda oferecer suas próprias extensões
proprietárias em conjunto. Além disso, a maioria das ferramentas
ignora alguns dos atributos de execução da especificação BPMN,
fornecendo detalhes equivalentes e específicos da ferramenta nos
atributos disponíveis para as atividades, gateways e eventos do
modelo. Os diagramas do nível 3, portanto, normalmente impõem
restrições de validação adicionais, além das previstas pela notação
BPMN. Seu foco é em modelos de processos executáveis.
Precisaremos aprender a conviver com esses níveis distintos da mo-

delagem de processos. Um modelo a ser elaborado para a compreensão de
um usuário será diferente de um modelo a ser gerado para a automação, e
não há nada de errado nisso. Ambos podem coexistir, dado que atendam a
propósitos distintos.
PRÁTICA 4.3: Disponibilizar sistemas orientados por processos

DE: Os usuários acessam os sistemas especialistas que suportam o processo
PARA: Os usuários executam o processo com a orquestração dos sistemas legados
Os dois pontos anteriores abordaram aspectos associados a um projeto de
transformação, que envolvem o desenho e a disponibilização de uma solu-
ção tecnológica a partir de processos. Falemos agora sobre como essas solu-
ções são utilizadas no dia a dia das empresas.
Se perguntarmos a um usuário quais aplicações ele costuma acessar
em sua rotina de trabalho, certamente o mesmo saberá dizer os nomes de
sistemas legados, ERPs e CRMs que utiliza. Se, por outro lado, perguntamos
a ele quais processos estão sendo executados em sua rotina, talvez não con-
siga descrever nada além de suas próprias tarefas, não sabendo identificar
quem será impactado por elas.
O fato é que, hoje, estamos todos acostumados a interagir com siste-
mas, mas não estamos acostumados a enxergar o processo do qual participa-
mos. Como muitos sistemas são monolíticos, disponibilizados em módulos
funcionais (é o caso dos sistemas ERP, por exemplo), os sistemas existentes

reforçam uma visão funcional e fragmentada do trabalho, com múltiplas in-
terfaces com usuário. A Figura 4.18 ilustra essa visão:
Figura 4.18 – Aplicações tradicionais com visão funcional
Com a disponibilização de aplicações orientadas por processos, de-

senvolvidas a partir de ferramentas BPMS, esse cenário muda: os usuários
podem passar a interagir diretamente com uma interface única, sem se pre-
ocupar com quais sistemas está, de fato, acessando, além de ter visibilidade
de qual processo está sendo executado naquele momento e quais os demais
atores participantes desse processo (dentro ou fora da empresa).
É por isso que se costuma dizer que um BPMS representa a camada de
orquestração do trabalho, provendo uma interface única de interação com
os usuários, por um lado, e trocando informações com os sistemas aplicati-
vos a partir de serviços, por outro. Também é por esse motivo que dizemos
que um BPMS não costuma substituir os sistemas aplicativos existentes; ele
os consome e complementa, ordenando a sequência de tarefas sistêmicas e
humanas a serem executadas ao longo do processo.
Para o usuário, a disponibilização de uma interface única simplifica
sobremaneira a execução das rotinas de trabalho. Ele não precisa mais
acessar inúmeras telas em sistemas distintos. Muitas ferramentas BPMS

vêm, inclusive, investindo muito nesse aspecto, permitindo o design de
interfaces mais amigáveis e em dispositivos móveis para simplificar sua
utilização.
Para o negócio, garante-se a aderência entre o projeto e a execução do
processo. Só conseguiremos chegar nesse estágio se a concepção da aplica-
ção for baseada em modelos de processo.
A Figura 4.19 procura representar esse cenário. O usuário interage com
o processo a partir de uma interface única, que orquestra os sistemas e as
pessoas durante a execução.
Figura 4.19 – Aplicações orientadas por processos
A disponibilização de uma aplicação orientada por processos facilita

ainda o controle da execução das atividades pelos participantes. Um sistema
BPMS é capaz de identificar atrasos e modificar o fluxo de uma instância do
processo, conforme necessário. Pode também monitorar o volume de ins-
tâncias daquele processo em execução simultânea e balancear a carga de
trabalho entre usuários distintos. Ou mesmo detectar exceções e intervir na
execução do processo. Começa-se, portanto, a utilizar a tecnologia disponí-
vel para facilitar a gestão dos processos!
Novamente, vale destacar que essa mudança não é apenas de natureza

tecnológica. Pelo contrário, envolve também uma alteração na execução das
rotinas de trabalho pelas pessoas e assim, demandará esforços de capacita-
ção e sensibilização para que seja bem-sucedida.
PRÁTICA 4.4: Adotar tecnologias para monitorar os processos em ação

DE: Dados coletados manualmente
PARA: Dados monitorados automaticamente frente à execução do processo, permitin-
do análise preditiva e intervenção
Por fim, falemos sobre o uso inteligente da tecnologia para facilitar o moni-
toramento, controle e a melhoria contínua dos processos.
É fato que a maior parte dos indicadores de desempenho é gerada hoje
a partir de dados coletados manualmente dos sistemas de informação dispo-
níveis nas empresas. Ainda observamos muitos indicadores calculados em
planilhas Excel e representados graficamente nas paredes dos escritórios,
numa lógica de gestão à vista. Não vamos aqui dizer que isso não funciona,
pelo contrário, acreditamos que é bastante útil para reforçar uma cultura de
tomada de decisão baseada em fatos e dados.
Cabe observar, no entanto, que nem sempre é viável gerar indicadores
manualmente. Por exemplo, nos processos com alta escala e forte nível de
automação, é bem difícil a coleta de dados e a geração de indicadores sem a
utilização de uma tecnologia adequada. Muitos processos lidam com grandes
quantidades de dados em curto período de tempo, fato esse sendo chamado
atualmente de Big Data. Um estudo de 2012 da Intel aponta que em apenas um
minuto são enviados no mundo mais de 204 milhões de e-mails. Nesse mes-
mo ano, o número de dispositivos (computadores, smartphones, tablets etc.)
conectados à internet se igualou ao da população mundial e em 2015, será o
dobro. Para lidar com esse cenário e os efeitos que ele tem sobre as empresas e
como estas tomam suas decisões, precisamos de tecnologias adequadas para
suportar o monitoramento e ajudar a prever os próximos passos.
O monitoramento automático de dados sobre a execução das instâncias
do processo é justamente uma das grandes vantagens da introdução de aplica-
ções orientadas por processos. Com esse monitoramento, torna-se mais fácil
a disponibilização de relatórios gerenciais de desempenho, ou seja, painéis de
controle que mostram como está o andamento das instâncias frente ao previs-
to. É por esse motivo que dizemos que os sistemas BPMS, mais do que facilitar
a execução, suportam diretamente a gestão dos processos.
Muitos BPMS já possuem, inclusive, alguns indicadores-chave disponí-
veis, ou seja, tão logo os processos comecem a ser executados, as ferramentas
já estarão gerando e armazenando informações. Alguns exemplos desses indi-
cadores são: tempo de execução da instância do processo, tempo de execução
de uma atividade, tempo em que o processo ficou parado aguardando inter-
venção humana, número de vezes que o processo foi executado, entre outros.
Não seria correto, contudo, dizer que somente uma aplicação desen-
volvida em BPMS consegue monitorar dados e gerar relatórios sobre o de-
sempenho do processo. As aplicações tradicionais podem também trazer
esse beneficio e apresentar dashboards gerenciais bastante úteis. Não é à toa
que investimentos em ferramentas de monitoramento e tomada de decisão,
tais como, as de BAM (Business Activity Monitoring) e BI (Business Intelligen-
ce), bem como ferramentas de simulação, já existem há alguns anos.
A grande vantagem das aplicações em BPMS, no entanto, está na pos-
sibilidade de ajustar a configuração dos processos frente ao desempenho
observado, intervindo quando necessário para viabilizar sua melhoria con-
tínua, com baixa dependência dos profissionais de TI. É nesse momento em
que completamos o ciclo de vida da gestão de um processo, analisando-o e
reprojetando-o frente à observação do desempenho inadequado.
Vemos, inclusive, como tendência, o surgimento de ‘processos inte-
ligentes’, ou seja, aplicações orientadas por processos que permitam a aná-
lise preditiva e a intervenção automática a partir da observação dos dados
que estão sendo monitorados por fontes distintas. As tecnologias passariam
a atuar de forma cada vez mais proativa, facilitando assim o trabalho dos
gestores.
Acreditamos que a popularização das aplicações orientadas por pro-
cesso permitirá um ganho significativo, em termos de gestão, a partir desse
monitoramento automático e controle do desempenho. É nesse momento
que veremos, de fato, o corpo gerencial do negócio fazendo a gestão de seus
diversos processos de forma estruturada!
Procuramos explicitar neste capítulo algumas boas práticas para a evolução

da disciplina de gestão orientada por processos, revisando as premissas exis-
tentes e debatendo os pontos-chave para sua materialização.
A Tabela 4.6 sintetiza a lista de práticas propostas para cada um dos
desafios apresentados no capítulo anterior:
Tabela 4.6 – Síntese das práticas
182
Cod. Prática DE PARA

Definir um processo como escopo da Uma unidade ou sistema é o ativo a Um processo é o ativo a ser transfor-
1.1
transformação ser transformado mado
Amadurecer a estimativa e a apura- Os ganhos são consequência de uma Os ganhos são o propósito de uma
1.2
ção de ganhos com a transformação transformação transformação
Ideias de melhoria com foco no fluxo,
Aumentar a abrangência das ideias a
Ideias de melhoria com foco em oti- sistemas, regras de negócio, orga-
1.3 serem propostas para a transforma-
mizar e automatizar os fluxos nização e pessoas, e experiência do
ção
Projetos de
cliente
transformação
A gestão da mudança foca em imple-
Garantir a gestão da mudança na A gestão da mudança foca em imple-
1.4 mentar a transformação e capacitar
transformação mentar a transformação
gestores para sustentá-la
Os padrões associados aos processos
Garantir uma padronização adequada Os padrões associados aos processos
2.1 mantêm-se atualizados e são consul-
dos processos são revisados de forma reativa
tados por executores e gestores
Os indicadores monitoram o alcance
Os indicadores monitoram o alcance
Amadurecer o escopo dos indicadores das metas compartilhadas e que ma-
2.2 de metas de uma unidade funcional
de desempenho terializam as necessidades e as expec-
na realização de suas atribuições
tativas dos clientes

A empresa sistematiza reuniões nas A empresa sistematiza reuniões táti-
Ativar as reuniões de gestão do dia a unidades com foco na conformidade cas de gestão para os processos ponta
Dia a Dia
2.3
dia dos processos da execução e na controle de desvios a ponta, visando aprimorar a tomada
no desempenho de decisão
Conformidade e riscos são monitora-
Integrar o monitoramento de confor- A conformidade de processos é cobrados de forma integrada à gestão do
2.4
midade e riscos à gestão da como instrumento de controle processo, visando aprimorar a toma-
da de decisão
Cod. Prática DE PARA
Adotar a Arquitetura de Processos A Arquitetura de Processos é difundi-
A Arquitetura de Processos é conheci-
3.1 como instrumento efetivo de execu- da e utilizada no desdobramento da
da apenas pela área de processos
ção da estratégia estratégia
Desdobramento formalizado por meio
Vincular a estratégia às metas de O desdobramento da estratégia para
3.2 de metas de processos, que influen-
processos processos é realizado de forma tácita
ciam na revisão do plano estratégico
Os projetos são desdobrados do pla-
Vincular a estratégia aos projetos de Os projetos de transformação são
3.3 no estratégico e integrados no portfó-
transformação priorizados de forma desestruturada
da estratégia
lio corporativo
Desdobramento
As pessoas adotam práticas de gestão Pessoas estimuladas a adotar a gestão
Estimular as pessoas a implantar a
3.4 por processos por obrigação institu- por processos, a partir de mecanis-
estratégia
cional mos financeiros e não financeiros
As equipes de processos e TI atuam
As equipes de processos e TI são um
4.1 Integrar as equipes de processos e TI de forma fragmentada como dois
mesmo time.
projetos distintos
Utilizar a modelagem de processos Modelagem como descrição do fun- Modelagem como estágio para a
4.2
como base para a automação cionamento de um processo automação do processo
Disponibilizar sistemas orientados por Os usuários acessam os sistemas es- Os usuários executam o processo com
4.3
processos pecialistas que suportam o processo a orquestração dos sistemas legados
Dados monitorados automaticamente
Adotar tecnologias para monitorar os
Suporte tecnológico
4.4 Dados coletados manualmente frente à execução do processo, permi-
processos em ação
tindo análise preditiva e intervenção
183
Não acreditamos em uma gestão orientada por processos que não tra-
balhe com esse conjunto de práticas. As práticas aqui apresentadas carac-
terizam nosso entendimento sobre o que precisa evoluir para a consolida-
ção da prática da gestão por processos. No próximo capítulo, detalharemos
como, a partir delas, podemos aplicar uma gestão por processos que real-
mente funcione!
Colocandoaspráticasemação:umametodologiaparaagestãoorientadaporprocessos
CAPÍTULO
Colocando as práticas em
ação: uma metodologia
para a gestão orientada
por processos 5
Passados esses capítulos, o leitor atento absorveu um conhecimento sufi-
ciente para entender o que efetivamente é a gestão orientada por proces-
sos, para que serve, por que muitas de suas iniciativas acabam não criando
o valor esperado e quais boas práticas podem guiar sua evolução. A partir
das próximas páginas, vamos aprofundar-nos em uma visão pragmática de
como essas práticas podem ser aplicadas de forma integrada.
Vamos utilizar como base para a condução deste trabalho a metodo-
logia de BPM desenvolvida pela EloGroup ao longo dos últimos anos e que
vem sendo implantada em diversas empresas em todo o Brasil. A palavra
metodologia deriva de ‘método’ (do grego methodos), com o significado de
“via ou caminho” (hodos) “para se ir além” (meta). Utilizar uma metodologia
é, portanto, definir uma trilha, caminho, uma sequência de etapas para que
um determinado resultado possa ser alcançado. É exatamente isso que es-
tamos propondo: um caminho para a aplicação das práticas até então apre-
sentadas e a evolução da gestão por meio da orientação por processos nas
empresas nacionais.
Ao longo das próximas seções, vamos apresentar, portanto, uma visão
geral dessa metodologia e como a mesma introduz um caminho prático para
a adoção das práticas analisadas no capítulo anterior.
185
5.1. METODOLOGIA VERSUS CORPO DE

CONHECIMENTO
Neste momento, alguns leitores devem estar perguntando-se: Por que apre-
sentar uma metodologia se já existe um corpo de conhecimento para a dis-
ciplina de BPM? Vamos iniciar o capítulo fazendo essa distinção entre o pro-
pósito de uma metodologia e o de um corpo de conhecimento.
Um corpo de conhecimento se propõe a identificar quais áreas de co-
nhecimento devem ser conhecidas por um profissional que trabalha com
determinada disciplina. Para a disciplina de BPM, temos hoje como referên-
cia principal o BPM CBOK (Business Process Management Common Body of
Knowledge) da ABPMP, que, nos últimos anos, tem sido bastante adotado,
em especial no Brasil.18 Segundo o BPM CBOK, as nove áreas de conheci-
mento que um profissional de BPM deve conhecer são:
Gerenciamento de processos de negócio;

Modelagem e análise de processos;
Desenho de processo;
Gerenciamento do desempenho de processos;
Transformação de processos;
Organização do gerenciamento de processos;
Gerenciamento de processos corporativos;

Tecnologias de gerenciamento de processos de negócios.
Ao dar ênfase aos conhecimentos que o profissional deve possuir, um

corpo de conhecimento não é prescritivo e, neste sentido, não traz explicita-
mente uma metodologia a ser seguida. Por exemplo, o BPM CBOK aponta
alternativas distintas de técnicas e ferramentas para implementar ações vin-
18
Existem, no exterior, outros esforços em andamento para a elaboração de corpos de conhecimen-
to para a disciplina de BPM, e não é nossa intenção analisá-los. Manteremos o foco na referência da
ABPMP por ser, sem dúvida alguma, a mais difundida no Brasil e no mundo. Isso não significa que
não enxerguemos limitações no conteúdo de seu corpo de conhecimento; pelo contrário, existem
oportunidades de melhoria, o que é algo reconhecido pela própria ABPMP e natural para quem se
propõe a compilar uma visão geral de conhecimentos de uma disciplina em evolução.
COLOCANDO AS PRÁTICAS EM AÇÃO: UMA METODOLOGIA PARA A GESTÃO... 187
culadas a cada área de conhecimento. Por exemplo, na área de conhecimen-

to “modelagem de processos”, são apresentadas notações de modelagem dis-
tintas, tais como, BPMN (Business Process Model and Notation), EPC (Event
Driven Process Chain), SIPOC (Supplier Input Process Output Customer) etc.
Já uma metodologia necessariamente incorpora uma prescrição, ou
seja, um caminho que descreve como aplicar os conhecimentos em um ne-
gócio. Ao contrário de um corpo de conhecimento, uma metodologia defi-
ne um passo a passo das ações a serem realizadas para orientar como, por
exemplo, modelar um processo, construir um indicador, especificar os re-
quisitos do sistema etc. Rummler e Brache apontam alguns critérios impor-
tantes para qualificar uma metodologia:
1. A metodologia pode ser ensinada? Ou seja, é fácil para as pes-

soas desenvolverem um entendimento comum e seguirem essa
metodologia no dia a dia?
2. A metodologia segue um conjunto de princípios e regras bem es-
clarecidos?
3. A metodologia é estruturada em processos e a partir daí, então,
em atividades e tarefas? Isto é, pode ser aplicada de forma recor-
rente no negócio?
4. Existem ferramentas e exemplos que enriqueçam a metodologia
e demonstrem como ela pode ser aplicada?
5. A metodologia aponta para resultados concretos? Ou seja, os re-
sultados podem ser previstos uma vez que a apliquemos?
6. Por fim, pessoas distintas conseguem usá-la de forma similar
numa mesma empresa?
É por isso que uma metodologia não pode ser confundida com um
corpo de conhecimento. Ambos têm claramente objetivos distintos!
5.2. OUTRAS METODOLOGIAS EXISTENTES NA

LITERATURA
Antes de avançar no desenvolvimento de uma metodologia, procuramos

observar as referências de domínio público já conhecidas internacional-
mente e estudar suas características. Neste sentido, listamos as seguintes
referências principais de metodologias que abordam processos e/ou ges-
tão de processos:
MAIC:19 metodologia comum nas literaturas de Six Sigma (vide

D
Stematis, 2004), idealizada para projetos de melhoria com gran-
de uso de ferramentas estatísticas. Reforça a necessidade de
mensuração de uma situação atual, de forma a apurar os ganhos
reais com a melhoria, assim como a importância de preparar e
controlar a transição da melhoria para a operação.
FE Project Framework: metodologia apresentada por Jeston e
7
Nelis (2006). Apresenta grande ênfase nos projetos de mudança
em processos a partir de um alinhamento com as necessidades
estratégicas. Lida bem com projetos que envolvem o desenvolvi-
mento tecnológico e reforça a necessidade de apuração de valor
ao término dos projetos de BPM.
ummler-Brache Methodology: metodologia introduzida por

R
Rummler (1990, 2010). Enfatiza a visão de gerenciar um negócio a
partir dos seus processos centrais. Traz o conceito de priorização
dos projetos de processos, em geral, no horizonte anual, e distin-
gue as intervenções de alto nível (redesenho, reengenharia) das
melhorias incrementais. Por fim, reforça a necessidade de avalia-
ção contínua do desempenho de um processo, além da melhoria
de processos.
PTrends Methodology: metodologia apresentada por Harmon
B
(2007). Sinaliza a necessidade de articulação entre as demandas
provenientes da estratégia, esforços de melhoria de processos e
implementação de recursos humanos e tecnológicos. Reforça a
visão de que as demandas de TI e RH são desdobradas de proces-
19
Sigla para ‘Define – Measure – Analyze – Improve – Control’
sos e evidencia a necessidade de uma estrutura de governança

de processos.
Todas as metodologias acima apresentadas possuem um número sig-

nificativo de adeptos e são boas referências para um leitor que se inicia no
assunto. Enxergamos, no entanto, algumas limitações em cada uma delas.
Em primeiro lugar, entendemos que nenhuma atende simultanea-
mente aos quatro desafios apresentados nos capítulos anteriores. Observa-
mos que cada uma das metodologias listadas acima concentra esforços em
alguns desses desafios, mas nenhuma traz de fato orientações prescritivas
para uma gestão orientada por processos simultaneamente em todas essas
dimensões. Algumas constatações que reforçam esse aspecto:
árias das metodologias tendem a dar maior ênfase prescritiva

V
em como executar projetos do que em como fazer a gestão no
dia a dia. Não encontramos orientações para o monitoramento e
o controle da mesma forma como encontramos para a modela-
gem, análise e desenho de processos. Fica a impressão de que a
disciplina de BPM está em demasia focada em transformar (de-
safio 1), mas pouco preocupada com como gerir melhor um ne-
gócio (desafio 2);
alinhamento entre a estratégia e os processos (desafio 3) tam-
O
bém não é tão bem explorado na maior parte dessas metodolo-
gias. Talvez, por isso, a disciplina de BPM fique por vezes ‘desco-
nectada’ dos outros esforços de gestão na prática;
uso inteligente da tecnologia (desafio 4) ainda é incipiente
O
nessas metodologias. Várias não demonstram claramente como
integrar um projeto de melhoria de processos com a automação
via um sistema BPMS, por exemplo. Esse ponto é plenamente
justificável, até mesmo pela rápida evolução das tecnologias na
última década.
Não obstante os pontos acima, buscamos, ao invés de importar e reu-

tilizar metodologias, construir nossa própria forma de transformar um ne-
gócio por meio de processos. Julgamos que não necessariamente o que é
pensado para uma realidade americana ou europeia está alinhado com os
desafios próprios da cultura brasileira. Talvez, o que seja óbvio para eles não
seja tão óbvio assim para nós, e vice-versa. Vivemos um momento extrema-
mente favorável ao desenvolvimento da disciplina de BPM no Brasil e, por
isso, entendemos que é hora de nos desprendermos e formamos nossa pró-
pria maneira de pensar.
Por esses motivos, optamos pelo desenvolvimento de uma metodolo-
gia nacional, que possa conjugar a aplicação das diversas práticas necessá-
rias à evolução da gestão orientada por processos.
5.3. A METODOLOGIA PROPOSTA
Entendemos que a gestão do negócio é uma rotina que deve ser também
pensada e detalhada como um processo, possuindo, assim, missão, entra-
das e saídas claramente definidas:
ua missão é transformar e sustentar o desempenho do negócio,

S
repensando a forma como o trabalho é estruturado por meio de
processos que entregam melhores produtos e serviços para seus
clientes;
omo entradas, captura no negócio ideias de melhoria, proble-
C
mas e novas oportunidades, traduzidos em demandas para trans-
formação;
omo saídas, entrega resultados que agreguem valor para o ne-
C
gócio e seus clientes, com uma operação com desempenho ade-
quado, com maior produtividade e inovação nos serviços presta-
dos aos clientes.
Assim, entendemos que a gestão do negócio é um grande processo

que pode ser decomposto em três processos (etapas) específicos, a saber:
1) Execução de Projetos de Transformação:

Este processo direciona a implementação de projetos estruturantes,
focados em aumentar consideravelmente o desempenho do negócio. Com
esse processo é que efetivamente é promovida a transformação do negócio
a partir da orientacão por processos, implementando mudanças em termos
de fluxos e regras de negócio, estrutura organizacional, pessoas, parceiros,

tecnologia, informação e infraestrutura, além da experiência do cliente com
produtos e serviços. Aqui, são realizados os grandes ganhos de desempenho
para os negócios e seus clientes, a partir da entrega de processos com maior
produtividade e inovação.
2) Gestão do Dia a Dia

Este processo nos orienta a criar um rito para avaliar o desempenho,
identificar problemas, ideias de melhoria e oportunidades, tomar decisões,
implementar soluções e padronizar nossas rotinas de trabalho com foco em
otimizar e estabilizar os resultados, ao mesmo tempo em que as tarefas roti-
neiras são executadas. A Gestão do Dia a Dia recebe como insumos as metas
desdobradas da estratégia e os novos processos transformados, sustentando
práticas de monitoramento do desempenho e melhoria contínua para asse-
gurar a qualidade dos produtos e serviços entregues para os clientes.
3) Desdobramento da Estratégia para Processos

Este é o processo que orienta a atuação dos processos anteriores. Re-
cebe como insumos o plano estratégico e as diversas demandas de trans-
formação do negócio, e gera como resultados a definição de metas para os
processos; a geração, priorização e monitoramento do portfólio de projetos
de transformação; a apuração dos ganhos do portfólio e; a disseminação dos
resultados e da cultura de gestão orientada por processos.
A Figura 5.1 ilustra a visão geral dessas três etapas da metologia de
BPM proposta:
192
Figura 5.1 – Visão geral das etapas da metodologia

Cabe notar, pela figura, que as etapas da metodologia se comunicam

com a estratégia, recebendo demandas do plano estratégico e reportando
os ganhos alcançados com o portfólio de transformação. Da mesma forma,
comunicam-se com os processos em ação, provendo os ajustes necessários
para que esses funcionem corretamente, seja a partir de uma transformação,
seja de uma melhoria contínua e coletando medições e ocorrências a partir
da observação da operação.
O leitor notará, nesse momento, que procuramos associar a metodo-
logia diretamente aos três primeiros desafios apresentados nos capítulos
anteriores, faltando uma correlação com o quarto desafio, o de suportar
tecnologicamente os processos do negócio. De fato, apesar de sua extrema
relevância, o suporte tecnológico por si só não pode ser traduzido como um
processo; entendemos que o mesmo provê ferramental e práticas de apoio à
execução dos processos anteriores, em especial na execução dos projetos de
transformação e na gestão do dia a dia.
A seguir, apresentaremos, portanto, o detalhamento de cada um des-
ses processos, tentando sempre ilustrar como as boas práticas apresentadas
anteriormente são incorporadas em sua execução.
5.3.1. Execução de projetos de transformação
As ideias de melhoria e inovação que envolvam problemas complexos, gan-

hos significativos, múltiplos atores, riscos relevantes e custos representativos
devem ser conduzidas com um passo a passo estruturado. Esse é o propósito
da Execução de projetos de transformação: fornecer orientações prescriti-
vas sobre como conduzir as grandes transformações, de forma alinhada com
que o sinalizamos no desafio 1 dos capítulos anteriores.
Um projeto de transformação é uma abordagem sistemática para de-
finir quais são os resultados esperados pelo negócio e repensar como este
deveria funcionar para viabilizar esses resultados. Um bom projeto de trans-
formação inspira as pessoas para gerar novas ideias de melhoria e engaja-as
para implementar essas ideias no fluxo de processo em si, em suas regras
de negócio, recursos tecnológicos e humanos, bem como na experiência do
cliente com o processo (conforme sinalizado na Prática 1.3).
Entendemos que um projeto de transformação deva ser iniciado com

a definição precisa do escopo do processo ou processos a serem transfor-
mados (conforme a Prática 1.1), assim como com a definição dos ganhos a
serem alcançados com a transformação (conforme a Prática 1.2). O projeto
segue até o término da implementação desse novo processo, garantindo ro-
tinas aprimoradas, competências definidas, sistemas homologados, interfa-
ces e regras ajustadas. O projeto não se encerra com o processo redesenha-
do, mas apenas quando o novo processo está efetivamente implantado e os
mecanismos para sustentar a transformação estão devidamente estabeleci-
dos (conforme a Prática 1.4).
A Figura 5.2 ilustra de forma resumida a Execução de Projetos de
Transformação:
Figura 5.2 – Detalhamento da “Execução de Projetos de Transformação”
Em linhas gerais, esse processo envolve as seguintes atividades:

onstruir Visão de Futuro: inicialmente, é definido o escopo dos

C
processos a serem trabalhados, o objeto do projeto de transfor-
mação, e construída uma visão coletiva de como esses processos
deveriam funcionar idealmente. Esta visão é traduzida em ideias
que explicam o que cada processo teria de diferente no futuro e
quais ganhos demonstram os resultados a serem gerados para o
negócio. Essa visão de futuro é muito importante para mobilizar
todos quanto à importância de transformar os processos, além
de prover um foco inequívoco de onde se deseja chegar.
ntender e Analisar Processos: após a definição da visão de fu-
E
turo, é realizada uma investigação aprofundada da situação atual
dos processos, identificando seus principais gargalos e oportuni-
dades de melhoria de acordo com os ganhos definidos. A inves-
tigação é pautada na modelagem e mensuração do desempenho
dos processos, além da aplicação de técnicas de análise de pra-
zos, custos, experiência do cliente, entre outros. Isso permite en-
tender as restrições existentes para a concretização da visão de
futuro definida.
onceber Soluções e Redesenhar Processos: abrange a prio-

C
rização de soluções e redesenho dos processos de acordo com
as soluções priorizadas. As ideias geradas até o momento são
detalhadas em um conjunto de soluções maduras e prontas para
serem priorizadas. Assim, quantificam-se os ganhos esperados
com a transformação, que podem estar associados a uma ideia
específica, a um conjunto de ideias ou até mesmo ao projeto todo.
Com as soluções priorizadas, os processos são redesenhados, tra-
çando-se, assim, o caminho para o alcance da visão de futuro. O
redesenho dos processos, usualmente, detalha as melhorias prio-
rizadas em atividades e atribuições que ilustram a nova forma de
trabalho, por meio de fluxogramas e manuais do processo futuro.
Nesse momento, são também definidos indicadores de desempe-
nho para os novos processos.
esenvolver Organização e Pessoas: nesse momento, são de-

D
senvolvidas as soluções priorizadas referentes às mudanças: 1)
na estrutura organizacional, com redistribuição de responsa-
bilidades, criação/exclusão de áreas, revisão de interfaces, dese-

nho de cargos; 2) nas pessoas, como a realocação, capacitação e
contratação; 3) nos parceiros, com ações como a revisão de con-
tratos, estabelecimento de novas parcerias e desenvolvimento de
fornecedores. Essas soluções possibilitam definir uma composi-
ção que facilite a dinâmica de trabalho, criam condições para que
as pessoas exerçam o máximo de seu potencial e incrementam a
utilização de parceiros e suas competências.
esenvolver Sistemas e infraestrutura: em paralelo, são desen-

D
volvidas as soluções relacionadas às mudanças em: 1) tecnologia
e informação, com a introdução de novos sistemas, automação
de atividades e revisão de funcionalidades existentes; 2) infraes-
trutura, com a adequação de equipamentos e recursos materiais,
revisão de layout, planejamento da manutenção e revisão dos
postos de trabalho. As tecnologias habilitam uma melhor fluidez
na execução dos processos, assim como informações para uma
tomada de decisão. Já a infraestrutura adequada oferece as con-
dições básicas para a execução do trabalho e, assim, possibilita
maior produtividade e inovação.
tivar Processos e Realizar Operação Assistida: ao final do

A
desenvolvimento das soluções, o novo processo é colocado em
prática e são realizados os devidos ajustes conforme os primeiros
dias de sua nova operação. Adicionalmente, capacitam-se e defi-
nem-se atribuições para que os gestores e os executores possam
dar continuidade à gestão do dia a dia do processo. A operação
assistida envolve, portanto, a capacitação adequada dos gestores
e executores para que sejam capazes de assumir a gestão do dia a
dia do processo transformado. É nesse momento, também, que se
observa se os ganhos esperados, de fato, estão sendo alcançados,
demonstrando o sucesso da transformação.
erir Projeto e Mudança: ao longo de todo o projeto, são reali-
G
zadas ações para a gestão de escopo, cronograma, riscos, orça-
mento e recursos necessários, atores envolvidos, produtos, entre
outros, que são acompanhados ao longo de todo o projeto. Adi-
cionalmente, deve haver um acompanhamento das expectativas
e atuação diante das mudanças de comportamento das pessoas
envolvidas no projeto de transformação.
5.3.2. Gestão do dia a dia
A Gestão do Dia a Dia foca em gerenciar os processos do negócio enquanto

ativos, que precisam ser monitorados, mantidos e aprimorados continua-
mente. Ou seja, busca aplicar a orientação por processos para a forma como
um negócio é gerido, de acordo com o Desafio 2 dos capítulos anteriores.
A gestão do dia a dia pressupõe a existência de padrões associados aos
processos (conforme a Prática 2.1), em geral, já construídos nos projetos de
transformação. A partir daí, a gestão rotineira dos processos inicia-se com a
coleta de diferentes informações vinculadas ao processo. Essas informações
são analisadas, transformadas em indicadores que monitoram tanto o de-
sempenho do processo (conforme a Prática 2.2), quanto os riscos e a confor-
midade associados ao processo (conforme a Prática 2.4).
Todas essas informações são consolidadas em um relatório periódi-
co para subsidiar as reuniões periódicas de análise crítica dos processos
(conforme a Prática 2.3). A análise crítica gera ações corretivas, preventi-
vas, de melhoria contínua ou, ainda, pode gerar demandas por novos pro-
jetos que vão para o portfólio de transformação para serem priorizadas em
um novo ciclo.
A gestão do dia a dia é, portanto, um rito de gestão que sustenta ou
aperfeiçoa o desempenho dos processos e, com isso, mantém ou aprimora
a qualidade dos produtos e serviços entregues para os clientes. Desta forma,
seu grande desafio é criar e manter uma cultura de melhoria contínua entre
todos os colaboradores, detectando as necessidades de transformação e ga-
rantindo que mesmo após o final de um projeto, todos continuem a refletir
sobre a melhor maneira de trabalhar.
Uma combinação inteligente de indicadores bem definidos e reuniões
de análise crítica produtivas pode gerar diferenciais competitivos represen-
tativos para o negócio. Embora a gestão do dia a dia não lide com grandes
transformações, poderá gerar resultados significativos se efetivamente con-
seguir promover melhorias incrementais e consistentes ao longo do tempo.
A Figura 5.3 ilustra as principais atividades da Gestão do Dia a Dia:
Figura 5.3 – Detalhamento da “Gestão do Dia a Dia”
onitorar Desempenho, Riscos e Conformidade: a gestão

M
do dia a dia é iniciada pela coleta de informações da operação
como não conformidades, riscos, dados de indicadores, eventos,
planos de ação em andamento e ideias observados nos proces-
sos em ação. Essas informações são analisadas e consolidadas
em um boletim do processo, identificando os possíveis encami-
nhamentos para a melhoria do desempenho desse processo. O
boletim do processo fornece visibilidade gerencial para o pro-
cesso e permite o registro das ideias de melhoria provenientes
do monitoramento. A periodicidade do monitoramento pode
variar processo a processo, embora seja mais comum o monito-
ramento mensal.
ealizar Análise Crítica dos Processos: envolve a realização de

R
reuniões de análise crítica para discutir as informações coletadas
sobre o processo, formando o grande rito de reflexão, aprendi-
zado e tomada de decisão por processo. As reuniões de análise
crítica devem incluir as principais partes envolvidas na execução
e gestão do processo, e definir três principais ações: (1) ações pre-
ventivas/corretivas para ajustar a forma de execução do processo;
(2) melhorias contínuas a serem implantadas e padronizadas; (3)
demandas de novos projetos que seguirão para o portfólio de pro-
jetos de transformação para serem priorizadas em um novo ciclo.
As demandas de novos projetos estão relacionadas com as ações
que envolvem um grande esforço de implementação – necessi-
dade de investimentos, prazo elevado, envolvimento de diversas
áreas etc. A periodicidade das reuniões de análise crítica pode ser
mensal, trimestral ou semestral, dependendo da natureza do pro-
cesso e dos gestores envolvidos.
xecutar Plano de Ação e Padronizar: as ações corretivas, pre-
E
ventivas e de melhoria contínua definidas na etapa de análise
crítica são desdobradas em planos de ação, que são geridos nes-
sa etapa até a implantação das ações. Nos planos de ação, são
definidos as atividades e os prazos para a implementação dos
planos de ação com os responsáveis pela execução. Ao final da
implementação de um plano de ação, os fluxogramas e os pa-
drões associados ao processo são atualizados e a efetividade das
ações é verificada.
5.3.3. Desdobramento da Estratégia para Processos
O Desdobramento da Estratégia para Processos envolve a capacidade de

um negócio em alinhar o plano estratégico com as ações de transformação e
gestão do dia a dia dos processos. Tem como base a utilização de uma Arqui-
tetura de Processos consistente (conforme a Prática 3.1), a partir da qual são
definidas as metas de processos (Prática 3.2) e as demandas para a transfor-
mação (Prática 3.3).
As demandas para a transformação, por sua vez, dão origem a um por-

tfólio de projetos de transformação que passa a ser gerido ao longo do ano.
Conceber e gerir esse portfólio é uma tarefa complexa e de crescente impor-
tância. Em outras palavras, qual o propósito de ter uma incrível capacidade
para executar bons projetos se as demandas priorizadas não trazem ganhos
para o negócio? Tão importante quanto executar bons projetos é engajar os
colaboradores para selecionar projetos que realmente possam transformar o
modo como a empresa trabalha.
O processo de Desdobramento da Estratégia para Processos é
concluído com a consolidação e a disseminação dos ganhos consolidados
com o portfólio de projetos e seu impacto na estratégia. Com isso, busca-se
disseminar uma cultura forte, inovadora e inspiradora que mobilize gestores
e colaboradores na evolução do uso da gestão orientada por processos (con-
forme a Prática 3.4).
A Figura 5.4 detalha as atividades do Desdobramento da Estratégia
para Processos:
Figura 5.4 – Detalhamento do “Desdobramento da Estratégia para Processos”
tualizar Arquitetura e Metas de Processos: o desdobramen-

A
to se inicia na prática com a tradução dos objetivos estratégicos
para a Arquitetura de Processos. Este instrumento traz visibili-
dade para as principais lacunas da operação. A partir daí, são
definidas metas de processos a serem trabalhadas na gestão do
dia a dia, além de propostas iniciais de projetos de transforma-
ção. Temos nesse momento, portanto, uma visão de cima para
baixo (top-down) sobre as prioridades de atuação, que deve
identificar os processos prioritários a serem transformados para
assegurar que a estratégia definida pelo negócio seja efetiva-
mente implementada.
rospectar Ideias e Demandas de Transformação: abrange
P
a realização de fóruns para a captura de ideias e demandas de
transformação nos diversos níveis do negócio – por exemplo, uma
Semana de Geração de Ideias. O direcionamento desses fóruns é
obtido a partir das definições da alta administração. Ao final dos
mesmos, as ideias simples são encaminhadas para a gestão do dia
a dia e as ideias complexas são consolidadas como candidatas a
projetos de transformação. Com isso, obtemos agora uma visão
de baixo para cima (bottom-up) das prioridades de atuação nos
processoss.
laborar Portfólio de Projetos de Transformação: as deman-

E
das de projetos de transformação captadas a partir das visões
top-down e bottom-up são, então, analisadas de modo a: 1) agru-
par ideias sinérgicas, que devem ser tratadas como um único
projeto; 2) elaborar estimativas preliminares de esforços neces-
sários, ganhos, riscos e duração; e 3) analisar o balanceamento
entre os diferentes tipos de projetos (por área, região, foco ou
utilização de recursos de TI). As demandas consolidadas cons-
tituem o portfólio priorizado pela alta administração com base
em critérios objetivos, tais como, ganhos estimados, alinhamen-
to estratégico etc. Os projetos de início imediato são autorizados
para começar a execução e os demais são programados para o
restante do ano.
onitorar Porftólio de Projetos de Transformação: esta etapa

M
está relacionada ao acompanhamento da execução do portfólio
de projetos de transformação ao longo do ano, incluindo as disci-
plinas tradicionais do gerenciamento de projetos como, por exem-
plo, prazos, escopo, riscos, custos, mudanças etc. Periodicamen-
te, são conduzidas reuniões para a tomada de decisão nas quais
são analisados o desempenho dos projetos de transformação em
andamento e novos projetos emergentes da gestão do dia a dia e/
ou revisões do plano estratégico. As decisões podem ser sobre a
continuidade, readequação, congelamento, encerramento ou in-
clusão de projetos no portfólio.
isseminar Cultura e Resultados de BPM: nesta etapa, é dis-
D
seminada a cultura de gestão orientada por processos por meio
de eventos, treinamentos e ações de comunicação. Também são
divulgados os resultados alcançados na gestão do dia a dia e a
execução dos diversos projetos de transformação. Divulgar os
resultados é muito importante para materializar a evolução da
abordagem de gestão orientada por processos na alta administra-
ção, bem como para reforçar a cultura de processos com os cola-
boradores do negócio.
5.3.4. Tecnologia para suportar os projetos e a gestão do dia a dia
Conforme mencionamos anteriormente, a utilização inteligente de tecnolo-

gias, apresentada no Desafio 4 dos capítulos anteriores, suporta os proces-
sos acima apresentados, em especial a Execução de Projetos de Transforma-
ção e a Gestão do Dia a Dia.
Temos reforçado ao longo de todo o livro a visão de que uma aborda-
gem de transformação deve ser integrada em um único projeto, mesclando
as competências de processos e TI (conforme a Prática 4.1). Neste sentido,
é preciso que a metodologia aqui apresentada consiga demonstrar que pode
ser aplicada para as transformações que envolvam a disponibilização de tec-
nologias para suportar o novo processo.
O detalhamento da etapa de Execução de Projetos de Transforma-
ção pode não ter demonstrado isso de forma suficiente para os profissionais
de TI. Procuramos enfatizar abaixo, portanto, o que precisa ser considerado
em suas diversas atividades para garantir a disponibilização de um processo

automatizado por solução tecnológica:
definição da visão de futuro do processo já deve considerar as

A
possibilidades e as restrições tecnológicas. Muitas melhorias só se
tornam viáveis devido à utilização de tecnologias para suportá-las,
assim, é essencial que se envolvam profissionais com maior co-
nhecimento tecnológico para discutir o que pode ser considera-
do no momento de pensarmos um processo ideal.
entendimento e a análise da situação atual já deve incluir o en-
O
tendimento dos sistemas legados que estão, hoje, disponibiliza-
dos para os usuários e suas deficiências (o que os usuários recla-
mam sobre os sistemas atuais, quais funcionalidades não estão
sendo corretamente utilizadas, como as informações são extraí-
das dos sistemas etc.).
concepção de melhorias precisa especificar claramente o que

A
se espera do novo processo a ser automatizado, de forma a via-
bilizar os ganhos esperados com as melhorias. A descrição de
melhorias deve ser sempre feita com linguagem de negócio, mas
será um insumo fundamental para a futura automação do pro-
cesso ao detalhar as informações a serem coletadas, processa-
das ou disponibilizadas, os papeis e as responsabilidades envol-
vidos na execução, bem como as regras de negócio associadas
ao processo.
desenvolvimento da tecnologia é a atividade que requer maior

O
aprofundamento. Conforme mencionamos anteriormente, num
desenvolvimento via BPMS, a modelagem do processo futuro
deve ser entendida como o primeiro passo para a automação
(conforme a Prática 4.2). Sendo assim, após a validação do mo-
delo executável, inicia-se a prototipagem de telas para a interação
com os usuários e de conectores para a integração com os siste-
mas legados (conforme a Prática 4.3). A preparação para a im-
plementação envolve o planejamento dos testes e a homologação
dessa solução tecnológica orientada por processo.
implementação do novo processo deve envolver os testes e a

A
homologação da solução desenvolvida, assim como a elabora-
ção de manuais e a aplicação de treinamentos para os usuários.
A operação assistida envolve garantir que gestores e executores
aprendam a utilizar de forma adequada as novas tecnologias dis-
ponibilizadas.
Para reforçar essa visão, ilustramos na Figura 5.5 um projeto de trans-

formação com maior foco no desenvolvimento de solução tecnológica orien-
tada por processos:
206
Figura 5.5 – Execução de projetos de transformação com foco no desenvolvimento de solução tecnológica orientada
por processos
Por fim, falemos sobre como a introdução de tecnologias modifica as

atividades da Gestão do Dia a Dia:
monitoramento passa a ser realizado de forma mais dinâmica,

O
a partir da disponibilização de relatórios gerenciais sobre indi-
cadores coletados automaticamente (conforme a Prática 4.4). A
atividade de monitoramento em si não se modifica, mas sim sua
periodicidade, uma vez que os relatórios de desempenho podem
ser disponibilizados em tempo real e em diversas mídias (celula-
res, tablets, redes sociais etc.).
análise e a identificação de oportunidades de melhoria contí-
A
nua também fica facilitada, uma vez que diversas tecnologias já
disponibilizam automaticamente análises de gargalo e sugestões
de melhoria a partir da coleta de dados sobre a execução dos pro-
cessos. As reuniões de análise critica podem, inclusive, ocorrer
num ambiente virtual e colaborativo, envolvendo mais facilmen-
te gestores de localidades distantes geograficamente.
atualização de padrões de processo decorrentes das melhorias
A
contínuas pode envolver também a atualização do modelo cons-
truido para fins de automação, junto com a atualização de regras
de negócio, formulários e/ou conectores.
Em essência, as atividades da Gestão do Dia a Dia não se alteram, mas

são nitidamente facilitadas pela introdução das tecnologias.
5.4. GOVERNANÇA ASSOCIADA À METODOLOGIA
Para viabilizar o funcionamento da metodologia na prática, entendemos que

é importante, além da especificação das etapas e das atividades, o detalha-
mento de uma lógica de governança adequada. Isso também é algo ausente
na maior parte das metodologias internacionais estudadas.
Já reforçamos anteriormente, no Capítulo 2, que uma estrutura de go-
vernança deve adicionar uma visão orientada por processos à estrutura já
existente, assegurando uma maior capacidade de entender e atender as ne-
cessidades dos clientes, porém, sem tornar essa estrutura mais complexa e
com redundância de atribuições. A lógica de governança deve, portanto, oti-

mizar e eliminar as deficiências da estrutura funcional de gestão, sem criar
uma estrutura paralela.
Uma governança simples e pragmática começa com a desmistificação
do papel do gestor (ou dono) do processo. Já introduzimos esse assunto no
Capítulo 5 e vamos agora reforçá-lo.
Propomos que o gestor responsável por um processo seja simples-
mente um gestor, ou conjunto de gestores, do negócio (por sinal, todo gestor
deveria ser responsável por um ou mais processos!). Em termos gerais, pro-
pomos que:
1) Para um processo tipicamente funcional, o próprio gestor fun-

cional seja entendido como o gestor do processo;
2) Para um processo interfuncional, esse papel seja exercido pelo
conjunto de gestores funcionais responsáveis pelo alcance dos
resultados, a partir do estabelecimento de metas compartilhadas
do processo (Prática 2.2) e reuniões periódicas de gestão do dia
a dia (Prática 2.3).
Entendemos, portanto, que a criação indiscriminada de gestores/do-

nos do processo só torna uma estrutura de governança mais complexa. De-
vemos focar na conscientização e no preparo dos gestores atuais para uma
gestão colaborativa e integrada. Isso simplifica e dá agilidade à estrutura atu-
al, reforçando a orientação por processos e a criação de valor.
Sabemos, no entanto, que conscientizar e preparar gestores não é tare-
fa fácil e por isso, propomos alguns mecanismos para reforçar essa estrutura
de governança com foco em processos. A Figura 5.6 ilustra a visão geral da
governança proposta:
Figura 5.6 – Governança de processos a partir do estabelecimento de guardião e

escritório de processos
Daremos ênfase a dois papeis principais a serem formalizados: o

Guardião e uma unidade central de apoio à gestão (Escritório de Processos).
Também falaremos sobre a importância do papel da alta administração en-
quanto patrocinador da gestão orientada por processos.
Propomos a formalização de um profissional de apoio à gestão no seu
nível tático-gerencial, ao qual denominamos aqui Guardião do Processo.
Um guardião nada mais é do que um profissional dedicado, parcial ou inte-
gralmente, a cuidar efetivamente da melhoria e da sustentação do desempe-
nho de processos, suportando os gestores. Esse papel é muitas vezes citado
no mercado como Ponto Focal, Consultor Interno, Facilitador, Agente de
Mudança, entre outros.
Optamos aqui pela denominação “guardião” por entender que não é
apenas alguém para promover mudanças (como seria um consultor inter-
no ou externo), mas também que deve zelar continuamente pela cultura de
processos e melhoria contínua entre os gestores e executores. No entanto,
reforçamos que a denominação aqui é o que menos importa, e sim a carac-
terização desse papel.
De fato, acreditamos que esse é o papel que efetivamente precisa ser
formalizado para suportar a gestão orientada por processos. Os gestores
nem sempre encontram tempo hábil para pensar e promover transforma-
ções, nem estão acostumados a gerir seu dia a dia a partir de uma visão com-
partilhada com outros gestores. É preciso que haja alguma estrutura de pro-
fissionais, em tempo parcial ou integral, para apoiá-los nesse sentido.
É o guardião quem deve garantir que as transformações sejam realiza-

das no processo de forma a aprimorar seu desempenho. Ele também tipica-
mente participa das reuniões periódicas da gestão do dia a dia junto com os
gestores, bem como acompanha a implementação de ações corretivas ou de
melhoria contínua para sustentar o desempenho no dia a dia.
Abaixo, apresentamos um resumo das responsabilidades usuais de
um Guardião de Processos na metodologia proposta:
iderar projetos de transformação com os gestores e os executo-

L
res do negócio;
nalisar, propor soluções e gerir a implementação de melhorias
A
nos processos;
stimar e apurar os ganhos a serem obtidos com uma transfor-

E
mação;
onitorar o desempenho, riscos e conformidade no dia a dia, re-

M
portando-se aos gestores;
ropor sugestões para a melhoria contínua ou a correção de des-

P
vios na execução dos processos no dia a dia;
Manter a estrutura de padronização associada aos processos.
Entendemos que os guardiões devem ser poucos e qualificados. A in-

trodução desse papel deve ser gradual, a partir da conscientização de gesto-
res para a necessidade de uma figura de apoio à gestão de um determinado
processo. Os guardiões podem ser, inclusive, parte de um programa de for-
mação e crescimento profissional, visando a preparação de futuros gestores
do negócio.
Os guardiões devem ser treinados por uma unidade central que busca
apoiar a gestão orientada por processos, a qual denominamos Escritório de
Processos. O conceito de Escritório já foi analisado no Capítulo 2. Cabe aqui
apenas acrescentar que um escritório moderno, na prática, deve ser capaz
de suportar os projetos de transformação e a gestão do dia a dia, além de dar
maior ênfase à mudança de comportamento e à capacitação dos gestores e
executores, para que esses possam conscientizar-se quanto aos benefícios
de uma gestão orientada por processos.
As atribuições usuais de um Escritório de Processos na metodologia

proposta são:
tualizar a Arquitetura de Processos e manter um repositório dos

A
diversos processos do negócio em função das transformações;
Gerenciar o portfólio de projetos de transformação;
isseminar a cultura e os resultados de BPM na organização,

D
além de capacitar gestores e guardiões;
rover uma consultoria interna aos Guardiões e gestores nos pro-

P
jetos de transformação e gestão do dia a dia, sempre que solicitado;
anter padrões associados aos projetos de transformação e ges-
M
tão do dia a dia.
Por fim, destacamos o papel da Alta Administração enquanto Patro-

cinador, que pensa no âmbito estratégico, na evolução necessária aos diver-
sos processos do negócio, de forma a agregar maior valor para seus clientes.
A Alta Administração provê diretrizes para o desdobramento da estratégia
para os processos, prioriza os projetos de transformação a serem conduzi-
dos ao longo do ano, estimula a gestão do dia a dia e administra os eventuais
conflitos entre os gestores.A Alta Administração tem como atribuições prin-
cipais na metodologia proposta:
esdobrar a estratégia do negócio e definir metas para os diver-

D
sos processos da Arquitetura de Processos;
irecionar, resolver conflitos e validar a priorização dos projetos
D
de transformação;
atrocinar de forma ativa os projetos de transformação, dando

P
diretrizes para sua realização, priorizando as melhorias a serem rea-
lizadas e cobrando efetivamente a implantação dos planos de ação;
atrocinar de forma ativa a gestão do dia a dia, participando das

P
reuniões de análise crítica e efetivamente utilizando esses fóruns
para tomar decisões;
companhar os resultados gerados com projetos de transforma-

A
ção e gestão do dia a dia, e usá-los como insumo para a revisão da
estratégia.
A Figura 5.7 apresenta uma visão resumida das responsabilidades as-

sociadas aos papeis típicos apresentados para a estrutura de governança da
metodologia:
Alta Escritório
Gestores Executores Guardião do Processo
Administração de Processos
Desdobrar a estratégia Pactuar metas para os Gerar ideias e demandas Apoiar na elaboração do Atualizar a Arquitetura de
e definir metas para os processos com a Alta para projetos de trans- portfólio de projetos de Processos
diversos processos da Administração formação e gestão do dia transformação Elaborar e gerenciar o
Arquitetura Gerar ideias e demandas a dia portfólio dos projetos de
Direcionar novas deman- para projetos de trans- transformação
das por projetos de trans- formação e gestão do dia Disseminar a cultura e re-
Processos
formação a dia sultados de BPM na orga-
Estratégia para
Validar portfolio de proje- nização, além de capacitar
Desdobramento da
tos de transformação gestores e guardiões
Patrocinar de forma ativa Definir visão de futuro Participar do entendimen- Liderar a execução dos Suportar os guardiões na
os projetos de transfor- para o projeto de trans- to, análise e concepção projetos de transforma- condução e gestão dos
mação, definido diretrizes formação de soluções para os novos ção projetos de transforma-
para sua realização, e Validar análise e soluções processos Analisar, propor soluções ção
priorizando as soluções a de melhoria propostas Realizar ações de imple- e gerir a implementação Manter padrões para
serem implementadas
Projetos
Acompanhar status e mentação de melhorias de melhorias execução de projetos de
Execução de
resultados da implemen- Estimar e apurar ganhos transformação
de Transformação
tação com a transformação
Patrocinar de forma ativa Analisar o desempenho, Propor sugestões para Monitorar desempenho, Suporta os guardiões no
a gestão do dia a dia, riscos e conformidade no a melhoria contínua ou riscos e conformidade no monitoramento,e reporte,
participando das reuni- dia a dia correção de desvios na dia a dia, reportando-se reuniões de análise crítica
ões de análise crítica e Conduzir reuniões para execução dos processos para os gestores e ações de padronização
efetivamente utilizando análise crítica Executar planos de ação Propor sugestões para Manter padrões para
esses fóruns para tomar a melhoria contínua ou gestão do dia a dia
Validar planos de ação e
Gestão
decisões correção de desvios na
alterações na padroni-
do Dia a Dia
zação execução dos processos
Manter a estrutura de
padronização
Figura 5.7 – Visão geral das responsabilidades associadas às etapas da metodologia

Cabe destacar que essa é uma referência, que não necessariamente

precisa ser seguida à risca em toda empresa. Empresas com baixa maturi-
dade não apresentarão guardiões, por exemplo. Pelo contrário, as atividades
desse papel serão, em sua maioria, conduzidas diretamente pelo Escritório
de Processos. Falaremos mais sobre essa evolução da gestão orientada por
processos e seus papéis a partir da aplicação da metodologia aqui apresen-
tada, no próximo capítulo.
5.5. VISÃO COMPLETA DA METODOLOGIA DE BPM
A Figura 5.8 apresenta a visão completa da metodologia de BPM sugerida,

com suas etapas e atividades descritas anteriormente.
Figura 5.8 – Visão completa da metodologia de BPM da EloGroup

Em suma, a metodologia aqui proposta foca em aprimorar a gestão

de um negócio a partir do entendimento de processos como ativos-chave a
serem geridos. Essa metodologia de gestão tem por objetivo “transformar e
sustentar o desempenho do negócio, repensando a forma como o trabalho é
estruturado por meio de processos que entregam melhores produtos e servi-
ços para os seus clientes”.
Em resumo, os benefícios que enxergamos com a metodologia pro-
posta são:
1) Foco no alcance de ganhos e criação de valor para o negócio e

seus clientes. Esta visão de ganhos é a base para priorizar os pro-
jetos de transformação, priorizar ações de melhoria contínua e
até mesmo priorizar as soluções dentro de um projeto;
2) Desdobramento das necessidades estratégicas para a transfor-
mação e a gestão. A partir da metodologia, conseguimos analisar
como as equipes de processos devem articular-se com as equi-
pes de TI, RH, projetos, planejamento estratégico e controles in-
ternos para planejar e atuar de forma mais sinérgica;
3) Abordagem de projeto fim a fim, ou seja, da concepção da visão
de futuro até a operação assistida de um novo processo. Os ga-
nhos de um projeto de transformação só podem ser apurados
com a estabilização do desempenho do novo processo;
4) Forte ênfase na gestão do dia a dia. Ou seja, os processos são ati-
vos a serem geridos e, desta forma, o ciclo de vida da gestão não
envolve somente os projetos de transformação, mas também as
ações rotineiras de monitoramento e evolução dos processos;
5) Alinhamento da tecnologia com o negócio, a partir do enten-
dimento de processos como elemento básico para a articu-
lação das demandas associadas à disponibilização de novas
tecnologias.
5.6. METODOLOGIA VERSUS ESTRATÉGIA DE

IMPLANTAÇÃO
Finalmente, precisamos diferenciar a metodologia em si de uma estratégia

para implantar a gestão orientada por processos. Se a metodologia acima
apresentada prescreve como executar projetos, realizar a gestão do dia e
priorizar demandas, uma estratégia de implantação deve definir os passos
iniciais e a jornada de evolução de BPM ao longo do tempo.
Alguns exemplos de decisões em uma estratégia de implantação são:
amos começar executando projetos para todos os processos do

V
negócio ou é melhor trabalhar em ondas de transformação gra-
duais?
ual a melhor hora para construir uma Arquitetura de Processos?
Q
Antes de realizar as primeiras transformações ou após os primei-
ros resultados bem-sucedidos?
uando devemos começar a monitorar os indicadores de proces-

Q
sos? É razoável monitorar o desempenho de processos que ainda
não tenham sido revisados?
uando devemos iniciar projetos com uso de automação via
Q
BPMS?
Uma mesma metodologia pode, portanto, ter estratégias distintas para

a implantação. Uma estratégia que consideramos adequada para sua im-
plantação será apresentada em maiores detalhes no próximo capítulo.
Estratégia de implantação da metodologia: um exemplo prático
CAPÍTULO
6
Estratégia de implantação da
metodologia: um
exemplo prático
A partir de agora, vamos demonstrar um possível caminho para a implan-

tação da metodologia apresentada no capítulo anterior. Isso será feito com
uma estória de um negócio fictício que vem trilhando seus primeiros passos
na gestão orientada por processos. Ao longo da estória, iremos exercitar as
diversas decisões e análises que devem ser realizadas ao longo da implanta-
ção da metodologia.
Nosso negócio hipotético se chama BPM Brasil Ltda.. Como muitas
empresas nacionais, ela tem interesse em implantar uma gestão orientada
por processos. Contudo, a BPM Brasil Ltda. possui um histórico não muito
motivador com seus trabalhos de processos. Algumas iniciativas pontuais
realizadas no passado consumiram recursos humanos e financeiros sem, no
entanto, contagiar os profissionais envolvidos e gerar resultados expressivos.
Grande parte dos profissionais da BPM Brasil Ltda. enxerga os processos
apenas como um fardo burocrático e são resistentes em se envolver em ini-
ciativas de melhoria de processos em suas unidades.
Ao longo das próximas páginas, narraremos a estória de um gestor que
assume a responsabilidade de implementar a gestão por processos dentro
do negócio. Esta é uma jornada apresentada em sete atos, com duração de
quatro meses cada. Totaliza, portanto, um periodo entre dois e três anos.
Toda a estória é contada na perspectiva do gestor do recém-criado Escritório
de Processos, o qual é incubido do desafio de implantar a prática de gestão
orientada por processos na BPM Brasil ltda.
219
Ressaltamos que essa estória apresentada ao longo do capítulo não

deve ser entendida como um “caminho padrão” sobre como a lógica de ges-
tão orientada por processos deve ser implantada. Ao contrário, trata-se ape-
nas de um conjunto de boas ideias e práticas que temos visto muito frequen-
temente no mercado nacional e optamos por compilar aqui.
6.1. ATO 1: CRIAÇÃO DO ESCRITÓRIO DE PROCESSOS
A alta administração da empresa, acompanhando as mudanças do

mercado, entende a necessidade de aperfeiçoamento da gestão do negócio e
vê, nos processos, uma oportunidade de transformação e crescimento. Nos-
so ponto de partida é, então, a criação do Escritório de Processos da BPM
Brasil Ltda. Para gerir esta recente unidade, um gerente com anos de vivên-
cia em outras áreas da empresa, denominado Antônio Brasileiro, foi escolhi-
do. Antônio está motivado com o novo desafio, pois tem verdadeira paixão
por assuntos relacionados à gestão e conta com o apoio do executivo finan-
ceiro, que patrocina a iniciativa dentro da empresa.
Assim que é informado de sua nomeação, o novo gerente busca atu-
alizar-se sobre o tema e passa a pesquisar sobre metodologias e boas práti-
cas de gestão orientada por processos desenvolvidos no Brasil e no exterior.
Ele sabe, no entanto, que a BPM Brasil Ltda possui um grande trauma com
as iniciativas de modelagem realizadas no passado, que deixou um legado
de resistência em diversos colaboradores. Consultorias externas já foram
contratadas, diversos levantamentos foram realizados, gerando uma série
de fluxogramas e manuais que acabaram relegados ao fundo das gavetas e
armários.
Desta forma, Antônio começa a se questionar: Por onde devo começar
para reverter esta situação? Avalia então três opções principais:
Estratégia de implantação da metodologia: um exemplo prático 221
1. Levantar indicadores e ativar ciclos de melhoria contínua dentro

do negócio;
2. Montar uma Arquitetura de Processos para, depois, escolher os
processos prioritários em que deve atuar;
3. Escolher vários processos e tocar mais de um projeto simultane-
amente.
Porém, tudo lhe parece muito complicado no contexto em que se en-

contra: seria muito difícil construir uma Arquitetura de Processos sem o
apoio e a participação da empresa toda; implementar a gestão do dia a dia,
de imediato, faria com que as pessoas visualizassem em sua figura alguém
que quer trazer burocracia e excesso de controle, ao invés de um profissional
disposto a ajudar as áreas a aumentarem sua produtividade a partir da trans-
formação das rotinas de trabalho.
Sendo assim, ele decide escolher um processo-chave do negócio e ro-
dar um projeto piloto de transformação. Antônio realmente acredita que a
principal forma de criar uma cultura de processos na BPM Brasil Ltda. é com
a entrega de resultados claros e expressivos que sensibilizem a alta adminis-
tração e os colaboradores envolvidos.
Esta estratégia, claramente, não representa uma receita única, mas um
primeiro passo na criação da cultura de processos. O novo gerente já obser-
vara diversas iniciativas de empresas que buscavam redesenhar vários pro-
cessos simultaneamente, sem que tivessem o fôlego necessário para fazê-lo
a um só tempo.
Sendo assim, Antônio começa a questionar qual seria o melhor pro-
cesso para realizar o piloto e define os seguintes critérios para suportar a es-
colha deste primeiro projeto:20
1) Existência de gestores realmente comprometidos para melho-

rar o processo. Caso não haja comprometimento dos gestores
das unidades envolvidas, nenhuma melhoria de processo será
20
Vale ressaltar que essa abordagem de projeto piloto é semelhante a de outras disciplinas de ges-
tão. As áreas de TI, por exemplo, frequentemente realizam provas de conceito (POCs) antes de im-
plementar grandes sistemas. Tais provas de conceito servem como um piloto para demonstrar que
o sistema funciona e pode trazer ganhos.
efetivamente implementada e a iniciativa não será bem-sucedi-

da. Desta forma, um primeiro critério será o de identificar quais
de seus pares nas unidades do negócio realmente possuem um
perfil “transformador” e estariam comprometidos com o projeto.
2) Potencial de geração de ganhos contundentes e perceptíveis.
Como é preciso demonstrar resultados, é fundamental que o
processo selecionado possa gerar ganhos concretos. O projeto
piloto precisa “vender” para a BPM Brasil Ltda. uma imagem de
que a gestão orientada por processos gera resultados expressivos
que impactam a alta administração.
3) Risco controlado. Não adianta trabalhar num processo com
grande potencial de ganho, mas cujas ações de melhoria reque-
ridas sejam de difícil implementação21 ou com alto risco de fra-
casso. Sendo assim, um terceiro critério será o de processos com
risco controlado de transformação, pelo menos nesse primeiro
momento em que a aplicação da orientação por processos ainda
é bastante vulnerável na BPM Brasil Ltda.
Com base nos critérios acima citados, Antônio toma sua decisão e se-
leciona o processo de Compras, ou melhor, o processo “Da Requisição Ao
Pagamento de um Bem ou Serviço”, para ser seu projeto piloto. Após algumas
reuniões com os gestores das unidades de Compras, Jurídico e Contas a Pa-
gar, ele vislumbra que estes seriam seus parceiros ideais para fazer um pro-
jeto fantástico e mostrar ao negócio como o uso da orientação por processos
pode gerar crescimento e lucro!
21
Aqui, encaixam-se as transformações que envolvem disputas de poder, resistências políticas, le-
gislações incertas ou mesmo soluções tecnológicas complexas.
6.2. ATO 2: EXECUÇÃO DO PROJETO PILOTO EM

COMPRAS
Ao se deparar com o processo de Compras (Da Requisição Ao Paga-

mento de um Bem ou Serviço), Antônio logo se assusta com a complexidade
e os desafios existentes. Embora pareça simples, o processo apresenta di-
versos problemas, sob o ponto de vista dos envolvidos em sua execução. Os
seguintes depoimentos foram observados a partir de entrevistas com clien-
tes (solicitantes de bens ou serviços) e executores do processo (unidades de
Compras, Jurídico e Contas a Pagar):
Figura 6.1 – Levantamento de problemas
Pela Figura 6.1 acima, podemos observar que:

solicitante (cliente) reclama bastante de atrasos no processo e

O
não consegue entender porque demora tanto para realizar uma
compra na BPM Brasil Ltda. Contudo, o solicitante aparente-
mente encontra-se resignado com a situação e não acredita que
algo vá mudar no curto prazo;
ara a unidade de Compras, o problema é claro: o solicitante sem-
P
pre faz pedidos de forma errada e nunca respeita o planejamento
realizado. Como as informações recebidas são inconsistentes ou
insuficientes, o retrabalho constante passa a ser a realidade do
processo. Contudo, isto não explica por que o jurídico demora
tanto tempo para emitir seu parecer sobre a contratação;
unidade Jurídica, que também faz parte do processo, está in-

A
comodada porque aparentemente toda solicitação de aquisição
vem com o mesmo tipo de erro e nunca respeita os prazos teori-
camente acordados;
inalmente, a unidade de Contas a Pagar, responsável pelo paga-
F
mento do bem ou serviço contratado, questiona o atraso recor-
rente no envio de notas fiscais, que acabam sendo acrescidas de
multas. Da mesma forma, com frequência surgem dúvidas sobre
o porquê da inexistência de cronograma de pagamento de deter-
minados contratos.
Assim, o processo de Compras, aparentemente simples, revela um

mundo real complexo, em que cada unidade tem seu ponto de vista, suas
próprias demandas. O gerente do Escritório, ao conversar com os colabora-
dores envolvidos no processo, percebe que cada um só é capaz de enxergar
seus próprios problemas, não existindo uma consciência clara das vulnera-
bilidades existentes no processo ponta a ponta.
Contudo, realizar um projeto de transformação não é uma missão fá-
cil, especialmente se considerarmos que a BPM Brasil Ltda tem 10.000 pro-
fissionais e vem realizando suas compras deste modo nos últimos 10 anos,
o problema vira um verdadeiro desafio: Como mudar a forma como 10.000
pessoas compraram nos últimos 10 anos?
Não obstante, Antônio possui outra preocupação: não ser percebido

pelos gestores e executores do processo apenas como mais um problema ao
solicitar a presença de todos em múltiplas reuniões para discutir processos
e gestão. Neste contexto, apesar da ansiedade e de sua imensa vontade em
começar a modelar o processo de compras, ele reflete se esta é realmente a
melhor forma para começar um novo projeto.
Alternativamente, o gerente do Escritório pensa na opção de começar
o projeto com a construção de uma visão de futuro que inspire todos os pro-
fissionais envolvidos a questionar e refletir sobre como efetivamente o tra-
balho deve ser realizado. Ele observa que essa visão de futuro deve explicitar
as principais oportunidades de mudanças a serem realizadas, assim como
ganhos esperados para os envolvidos.
Assim, Antônio convida profissionais estratégicos das unidades de
Compras, Tecnologia da Informação, Jurídico, Contas a Pagar, além de al-
gumas unidades que possuem maior volume de solicitações (clientes) para
a construção colaborativa dessa visão de futuro. Primeiramente, ele alinha
com todos os envolvidos o escopo do processo a ser transformado:
226
Figura 6.2 – Diagrama de escopo do processo de compras

Na sequência, destaca-se a importância da definição de ganhos para

este processo como um grande propósito, uma visão que orienta a condução
do projeto:
“Nosso objetivo enquanto grupo não é modelar e resenhar o pro-

cesso de Compras. Esse objetivo seria muito pequeno para me-
recer nosso esforço e atenção. Nosso objetivo central é reduzir o
tempo médio de compras e o número de notas fiscais em atraso!
Devemos conceber uma nova forma de fazer compras na BPM
Brasil Ltda. que seja mais ágil e confiável, que será implantada
nos próximos meses!”
Desta forma, Antônio define, em conjunto com os envolvidos, os

dois grandes resultados centrais a serem gerados por meio deste projeto,
quais sejam:
1) A redução do tempo médio de compras, ou seja, o tempo médio

da solicitação até o recebimento do bem ou serviço pelo cliente;
2) A redução de notas fiscais pagas em atraso;
A partir dessas definições, o gerente do Escritório realiza um “brains-

torming” com os participantes presentes para estimulá-los a gerar deias para
viabilizar os ganhos definidos, conforme as seguintes categorias de análise e
melhoria: “dores do cliente”, “fluxo de trabalho/regras de negócio”; “pesso-
as/organização ”; “sistemas e infraestrutura” e “características do produto/
serviço entregue ao cliente”.
Esse brainstorming foi realizado a partir de um painel Canvas cola-
do na parede, que obriga cada um dos participantes a pensar em ideias de
melhoria conforme as categorias apresentadas acima para cada etapas do
processo de compras. A seguir, vemos um modelo do produto gerado nesta
reunião:
228
Figura 6.3 – Canvas de transformação do processo de compras

Após a Reunião de Visão de Futuro, Antônio percebe a importância

de tê-la realizado, pois, além de conseguir alinhar os atores do processo para
um norte em comum – uma visão coletiva de como o processo deve fun-
cionar – foi possível sensibilizar esses profissionais para a importancia e a
viabilidade de concretizar esta visão de fuutro.
Uma vez construída a visão de futuro, ele, junto com sua equipe, defi-
ne que o próximo passo será justamente entender e analisar a situação atual
do processo para identificar quais restrições e barreiras existentes limitam
essa visão de futuro. Deste modo, a ferramenta ideal para o momento será
justamente a modelagem do processo de compras, mesmo que este tipo de
atividade não tenha gerado resultados expressivos no passado.
Neste contexto, o gerente do Escritório reúne todos os participantes do
projeto para desmitificar o conceito de modelagem de processos, que ainda
é visto por muitos como um mero ato burocrático de descrição de rotinas das
pessoas:
“A partir de agora, um fluxograma AS IS é apenas uma ferramen-

ta (entre várias) para que possamos entender e analisar os pro-
blemas existentes, assim como conceber novas ideias e melhorias;
nosso foco com a modelagem de processo consiste em diagnosti-
car as restrições e as dificuldades existentes para que possamos
viabilizar a visão de futuro. Portanto, os modelos “AS IS” serão
detalhados apenas até o ponto em que sejam úteis para possibi-
litar um melhor diagnóstico. Não se trata de um um ato buro-
crático, mas de uma ferramenta de “investigação” de problemas e
geração de novas ideias.
Antônio, em conjunto com a equipe do projeto, define a estratégia de

mapeamento da situação atual, levantamento de pessoas a serem entre-
vistadas, agendamento de reuniões e, finalmente, inicia o entendimento
e a análise do gap entre a situação atual e a visão de futuro do processo de
compras.
Conforme esperado, a realização dessas reuniões de diagnóstico com
os envolvidos no processo de compras (incluindo clientes e parceiros) con-
tribui significativamente para o melhor entendimento dos problemas exis-
tentes e o amadurecimento das oportuniades de melhorias. Ele percebe,
então, que este é o momento ideal para lançar perguntas e criar novas pers-
pectivas para entender as ideias levantadas na Visão de Futuro e tornar as
soluções propsotas mais robustas.
Da mesma forma, o gerente observa o surgimento de muitas novas
ideias para gerar os ganhos esperados, que não tinham aparecido anterior-
mente na visão de futuro. É como se os profissionais envolvidos estivessem
gradativamente aprimorando sua compreensão sobre o processo de com-
pras e, simultaneamente, desenvolvendo sua criatividade para solucionar os
problemas de compras do negócio.
Adicionalmente, Antônio inicia a mensuração do desempenho atual
do processo de forma alinhada com os ganhos identificados na Visão de
Futuro, construindo, assim, evidências que possam servir para comprovar
o diagnóstico qualitativo realizado e demonstrar os ganhos gerados a pos-
teriori. Contudo, ao longo da coleta de dados sobre as aquisições realizadas
nos últimos meses, ele logo percebe uma grande dificuldade para levantar
registros estruturados que sejam acessíveis e passíveis de ser trabalhados.
Nosso personagem opta, então, pela coleta de dados por amostragem
com os executores do processo e pela elaboração de estimativas simplificada
de tempos médios para cada etapa do processo de compras. Deste modo,
chega aos seguintes números estimados, os quais, certamente serão aprimo-
rados conforme o desenrolar do projeto:
1) O tempo médio de compras foi levantado para o horizonte das

últimas 100 compras realizadas pela organização, e calculou-se o
tempo médio em 90 dias;
2) A contagem de notas fiscais nos últimos três meses indicou um
total de aproximadamente 20 notas pagas em atraso por mês,
e estima-se uma perda de R$ 100.000,00 mensais devido a este
fato.
Antônio segue no seu diagnóstico de problemas e proposição de solu-

ções enquanto percebe que algumas melhorias mais polêmicas (muitas ve-
zes envolvendo mais de uma unidade) necessitam, além de uma boa abor-
dagem técnica, um bom trabalho de “bastidor”. Por exemplo, a ideia de criar
um acordo no nível dos serviços entre as unidades, além de estruturada de
forma tecnicamente consistente, deve envolver reuniões pontuais com os

colaboradores das unidades interessadas para “vender e inserir”essa ideia
na cultura da empresa.
Após realizar as entrevistas, desenhar os fluxos, fazer as análises quan-
titativas do processo e realizar um bom trabalho de “mudança de cultura”, o
gerente do Escritório fecha um documento com a compilação do diagnósti-
co dos problemas e detalhamento das possíveis soluções.
Feito isto, a equipe de projeto começa a pensar nos próximos passos.
Antônio define que este seria um bom momento para priorizar e tra-
duzir as ideias em uma nova forma de trabalhar. Contudo, antes disto, agru-
pa intuitivamente as ideias levantadas nas seguintes soluções conforme sua
natureza – Sistema de compras; Governança de compras; Controle e gerên-
cia de compras, e; Nova política de compras –, realizando um trabalho final
de amadurecimento das melhorias conforme os grupos definidos.
A partir disso, ele orienta sua equipe na preparação e na apresenta-
ção de priorização das melhorias, e encarrega-se de convidar gestores e
executivos para a deliberação do que efetivamente será o novo processo de
compras. Antônio adverte sua equipe que a participação dessas pessoas é
essencial, pois são elas que efetivamente possuem o poder de fazer a visão
de futuro tornar-se realidade.
O grande dia chega e nosso personagem inicia a reunião colocando os
gestores a par da situação em que o projeto de redução do tempo médio de
compras se encontra:
“Boa parte do caminho já foi percorrida, realizamos a visão de fu-

turo, entendemos e analisamos a situação atual, levantamos melho-
rias e inovações, criamos e mensuramos indicadores para o processo
e, agora, chegou o momento de priorizarmos a implementação das
mesmas. Ou seja, vamos definir nesta reunião, entre as ideias levan-
tadas, quais serão a base ou não para a transformação. Essa prio-
rização deve ser embasada sempre em função dos ganhos a serem
obtidos, do esforço a ser realizado – técnico, cultural e/ou finan-
ceiro – e da prioridade da melhoria a ser implementada”.
Após este alinhamento, a reunião foi conduzida de uma maneira tran-

quila, as melhorias foram priorizadas e os resultados divulgados foram:
1) 80% das melhorias foram aprovadas;

2) Meta de reduzir o tempo médio de compras de 90 dias para cerca
de 45 dias;
3) Meta de reduzir a quantidade mensal de notas fiscais pagas em
atraso de 20 para 5, gerando uma perda média de R$ 25.000,00
mensais, ou seja, 25% do que é atualmente;
4) Investimento estimado de R$ 200.000,00 para a implementação
das melhorias.
O tópico 1 representa a porcentagem de melhorias aprovadas em rela-

ção às que foram apresentadas. Os tópicos 2 e 3 representam a quantificação
dos ganhos esperados e o último, representa a quantificação do investimen-
to necessário. Com essas estimativas, a equipe consegue demonstrar o valor
esperado com o projeto: redução em 45 dias do tempo médio das compras e
redução das perdas com notas fiscais em atraso em R$ 75.000,00 mensais, a
um investimento total de R$ 200.000,00.
Estes resultados da reunião estimulam a equipe, que fica extremamen-
te empolgada com a aprovação de grande parte das melhorias propostas. Os
números discutidos e as novas metas inicialmente traçadas também moti-
vam a equipe. Antônio fica satisfeito com a motivação da equipe do projeto,
mas ressalta, no entanto, que os ganhos e os investimentos apontados são
ainda estimativas e que, mais à frente, será preciso apurá-los para verificar se
foram estimados corretamente e, caso necessário, ajustá-los.
Antes disso, ele inicia o redesenho que formaliza o novo passo a pas-
so para a execução do processo, considerando a incorporação das melho-
rias priorizadas, assim como a elaboração dos planos de ação que definem
as tarefas, responsáveis e prazos para que a visão de futuro se torne a visão
do presente.
Especificamente, sugere a todos que as melhorias sejam implemen-
tadas em “ondas”, segmentando ações de curto, médio e longo prazos, re-
visando pessoalmente as propostas de datas para assegurar que o crongo-
rama proposto não seja utópico nem excessivamente longo. Destaca que
isso é importante para que a equipe possa demonstrar logo os primeiros

resultados do projeto para a BPM Brasil Ltda. Com base no que estudou e
observou no mercado, entende que os ganhos de curto prazo serão impor-
tantes para gerar motivação e reforçar o comprometimento dos envolvidos
até o final do projeto.
Na sequência, o gerente do Escritório convoca pontualmente os ges-
tores de cada unidade envolvida para validar o plano de ação e o redesenho
do processo de compras, reforçando que a priorização de melhorias foi só
o começo de um longo e importante trabalho. Sua sugestão é prontamente
aceita pelo grupo, que valida um plano que inclui desde ações imediatas a
outras, que podem levar até um ano para a implementação.
Antônio avisa aos gestores das unidades envolvidas e a equipe do pro-
jeto que será preciso definir um grupo que acompanhará a implementação,
validando se as ações planejadas estão sendo cumpridas e mensurando se
os ganhos estimados estão, de fato, sendo concretizados. Lembra ainda a
todos que a mensuração dos ganhos é fundamental durante e após a im-
plementação, pois será o que lhes permitirá demonstrar de forma objetiva o
alcance do sucesso com o projeto!
Nosso personagem também alerta sobre a importância da articulação e
da integração das várias unidades do negócio envolvidas na implementação
do novo projeto, assumindo a resposnabilidade por promover uma gestão de
mudança sólida, avaliando e tratando os impactos culturais positivos ou nega-
tivos resultantes das melhorias propostas aos profissionais envolvidos.
Passados três meses do início da implementação, Antônio observa o
surgimento de alguns problemas:
a TI não previu recursos como deveria e acabou atrasando uma

série de melhorias que deveriam ocorrer no sistema de compras
e contas a pagar;
formulário de compras teve de sofrer alguns ajustes para aten-
o
der as necessidades de determinadas unidades que não foram in-
cluídas inicialmente no projeto;
programa de comunicação da nova forma de solicitar compras
o
não ficou muito claro e isto gerou aborrecimentos na equipe.
Entretanto, mesmo com estes e outros problemas, muitas soluções já

estão sendo implementadas e já é possível observar ganhos de redução de
tempo e menor número de notas em atraso. As pessoas que ainda permane-
ciam resistentes ao projeto passam a mudar sua postura e Antônio percebe
um cenário positivo nesse momento: os gestores das unidades de Compras,
Jurídico e Contas a Pagar mostram-se bastante satisfeitos com os resultados
que vêm sendo alcançados.
Desta forma, ele aproveita para coletar depoimentos dos atores envol-
vidos e criar um bom plano de divulgação do projeto para a empresa toda!
A empresa percebe, então, que é possível mudar, que mesmo os problemas
mais complexos podem ser resolvidos, desde que tratados de uma forma es-
truturada e com o apoio das pessoas.
6.3. ATO 3: ATIVAÇÃO DA GESTÃO DO DIA A DIA EM

COMPRAS
A estratégia inicial adotada por Antônio, apesar de alguns problemas

no momento da implementação das soluções, está sendo bem-sucedida.
Contudo, sua equipe começa a questionar sobre os próximos passos, pois
percebem que várias oportunidades de melhorias do processo de compras
continuam aparecendo, mesmo depois de o projeto ter sido “finalizado”.
E agora, como tratar estas demandas? Será que já é o momento de
“passar o bastão” para o Gestor responsável pelo processo ou é papel do Es-
critório de Processos expandir o projeto e acompanhar a implantação dessas
melhorias? Como definir o melhor momento para efetivamente encerrar e
contribuir para a implantação de mecanismos de gestão do dia a dia do pro-
cesso nas áreas envolvidas?
Antônio entende que é importante dedicar atenção a esse assunto e

decide apoiar pessoalmente a ativação da Gestão do Dia a Dia para o pro-
cesso de Compras. Como o piloto de Compras está sendo bem-sucedido,
decide também que o Escritório de Processos iniciará um segundo projeto
piloto, nos próximos quatro meses, em um processo de Contabilidade – um
analista de sua equipe será designado para essa tarefa.
O gerente do Escritório aos poucos começa a perceber que a implanta-
ção de mecanismos de monitoramento do processo e a capacitação do ges-
tor responsável pelo processo deveriam ter sido planejadas desde o início
do projeto de transformação, sendo papel do Escritório zelar para que essa
transição aconteça. Desta forma, um bom projeto de transformação deve en-
tregar tanto o redesenho de um processo com desempenho melhor quanto a
qualificação dos gestores envolvidos para sustentar o desempenho.
Nesse momento, surgem duas dúvidas: Quem deveria participar da
gestão do processo, dado que há o envolvimento das unidades de Compras,
Jurídico ou Contas a Pagar? Como acontece a transição do projeto de trans-
formação para a gestão do dia a dia?
Primeiramente, Antônio defende que a prática central que institucio-
naliza a gestão do dia a dia é o estabelecimento de reuniões de gestão do dia
a dia. Mais do que isto, Antônio percebe que tais reuniões são simplesmente
uma continuidade lógica e natural das reuniões periódicas de acompanha-
mento de implementação das melhorias. Trata-se centralmente de uma mu-
dança de reflexão do “implementar as melhorias especificadas no projeto
gerando os ganhos previstos” para “sustentar o desempenho esperado a par-
tir de ações corretivas/preventivas e melhorias continuas”.
Em segundo lugar, ele observa o surgimento de um forte questiona-
mento para saber se aquilo é realmente necessário. Nosso personagem tem a
estranha sensação de que as áreas envolvidas no processos de Compras en-
tendem que sistematizar este tipo de rotina seria meramente uma “burocra-
tização” da gestão. Até que ponto a organização realmente precisava de uma
reunião periódica para identificar, avaliar e resolver os problemas do dia a
dia? Por que simplesmente não resolver os problemas na medida que eles
são identificados? Será que o ser humano consegue efetivamente resolver os
problemas do dia a dia e simultaneamente pensar em soluções estruturantes
que impeçam que esses problemas ocorram de novo?
Preocupado com esta situação, Antônio sugere o início de reuniões,

como uma experiência piloto, a qual seria prontamente abortada caso as
reuniões de monitoramento se tornassem improdutivas ou burocráticas. Os
colaboradores concordam e tem início a dinâmica das reuniões; eles defen-
dem que essa reunião contenha a presença das diversas áreas envolvidas na
execução do processo. Ou seja, o quórum seria composto por representantes
das áreas de Compras, Jurídico e Contas a Pagar.
Ao longo da preparação da primeira reunião, Antônio se preocupa for-
temente em identificar os desvios no desempenho esperado, analisar os fa-
tores que contribuem para esses desvios, procurar exemplos de compras que
estavam atrasando além do normal etc. Ou seja, no fundo, ele gostaria que
os participantes presentes na reunião tivessem a clara percepção de estar
adquirindo novas informações sobre o dia a dia da operação.
Ele leva, então, todos estes dados para a reunião, de uma forma mui-
to bem estruturada, e faz da reunião de monitoramento não uma atividade
burocrática e sim, um rito para que as pessoas possam entender seus proble-
mas e tratá-los adequadamente a partir de ações preventivas, ações correti-
vas e/ou ações de melhoria contínua. Ele entende que a reunião de gestão
do dia a dia deve ser percebida como um fórum, um rito estruturado para
uma tomada de decisão eficiente e assertiva que aborde tanto melhorias nos
processos quanto a resolução e o “destravamento” dos problemas rotineiros.
Antônio tinha o sonho de que as decisões importantes do dia a dia, muitas
vezes tomadas compulsivamente e na correria, fossem levadas para essas
reuniões para serem abordadas de forma mais consciente e estruturada.
Com o passar do tempo, as ações e as melhorias deliberadas nas reu-
niões de gestão do dia a dia passam a ser implementadas pelas equipes en-
volvidas no processo, a partir de planos de ação que muitas vezes eram des-
dobrados na atualização dos padrões de trabalho.
O gerente do Escritório fica orgulhoso pelo trabalho que está sendo
realizado, parabeniza a equipe e ressalta que: “O papel do Escritório de Pro-
cessos em ativar a gestão do dia a dia envolve, sobretudo, a capacitação dos
gestores para as reuniões de forma recorrrente, sempre analisando o desempe-
nho sob a ótica do processo todo (e não apenas de uma ou outra área funcio-
nal envolvida).”
Os colaboradores passam a perceber que o rito da tomada de decisão

nas reuniões está funcionando e resolvem institucionalizá-lo com periodici-
dade mensal.
Depois de alguns meses, vendo as reuniões acontecerem, a imple-
mentação de ações corretivas, preventivas e de melhoria contínua, e acom-
panhando o projeto de transformação na Contabilidade, Antônio supõe que
a gestão do dia a dia foi ativada no processo de Compras e que o segundo
projeto piloto está sendo realizado com sucesso. Sua estratégia continua fun-
cionando e ele precisa dar seu próximo passo.
6.4. ATO 4: CRIAÇÃO DA ARQUITETURA DE

PROCESSOS E PLANEJAMENTO DOS PROJETOS
Com o sucesso dos primeiro projetos de transformação e a posterior

ativação da gestão dia a dia, constatamos que diversas outras unidades pas-
sam a demandar serviços do Escritório de Processos no final deste primeiro
ano de atuação. Outros gestores perceberam os ganhos alcançados com os
projetos em Compras e na Contabilidade, e desejam o apoio do Escritório
para reestruturar seus processos.
Contudo, o Escritório não tem condições de executar tantos projetos
ao mesmo tempo para o próximo ano, sem correr o risco de reduzir signi-
ficativamente o nível de qualidade de sua entrega. Antônio passa, então, a
questionar o que deve ser feito.
Ele entende que agora é a hora de criar uma lógica mais estruturada
para a priorização dos projetos de transformação para o ano seguinte. Afi-
nal de contas, não adianta ser bom apenas em executar projetos, é preciso
aprender a escolher quais projetos devem ser executados. Entende, então,
que é o momento ideal para a construção da Arquitetura de Processos da
BPM Brasil Ltda. para suportar o Escritório de Processos no planejamento,
enquadramento e priorização dos seus projetos.
Como você deve recordar, no momento da criação do Escritório de
Processos na BPM Brasil Ltda., Antônio cogitou elaborar a Arquitetura de
Processos da empresa. Na epóca, isto foi postergado, devido à resistência de
algumas pessoas e, sobretudo, pela falta de maturidade técnica da empresa
em gestão por processos. Porém, o momento agora é outro e essa iniciativa
está bem alinhada com os anseios do negócio.
Na BPM Brasil Ltda., como na maioria das outras empresas, já havia
um desenho prévio de uma Cadeia de Valor. Todavia, de nada servia, pois
esta não era reconhecida pelos colaboradores. Neste contexto, Antônio co-
meça a revisar a Arquitetura existente, convencendo as pessoas de que se
quisessem avançar em uma gestão orientada por processos, precisariam re-
conhecer quais são os principais processos do negócio e começar a tomar
decisões em função deles.
A equipe do Escritório de Processos, coordenada pelo gerente, define,
então, os gestores e os executivos a serem entrevistados, constrói um rotei-
ro de perguntas, cronograma de reuniões e validações etc. O gerente alerta
sua equipe da necessidade de comunicar a empresa inteira sobre a iniciati-
va de construção da Arquitetura de Processos, ressaltando sua importância
enquanto “mapa de batalha” para suportar uma decisão mais consciente de
onde as batalhas de transformação do negócio devem ser travadas!
Uma vez construída e homologada a nova Arquitetura de Processos,
Antônio decide partir para a definição dos critérios de priorização dos proje-
tos a serem conduzidos ao longo do próximo ano. Ele sabe que, na prática, há
diversos critérios sendo adotados no mercado, mas o Escritório de Processos
decide prezar pela simplicidade. Em sua visão, um critério muito simples é
o de classificar, por um lado, os ganhos esperados com a transformação de
cada processo e, por outro, o esforço (ou o investimento) necessário para a
implementação dessas melhorias. A Figura 6.4 ilustra esse conceito numa
simples matriz 2x2:
Figura 6.4 – Relação esforço x ganho
No exemplo apresentado na figura, cada círculo representa um pro-

cesso (P1, P2, P3 etc.). Podemos notar que as transformações nos processos
P4 e P6 são as que representam maior potencial de ganho e menor esforço
de implementação, e por isso, são candidatas naturais a serem priorizadas.
É nesses projetos que o potencial de retorno com a atuação do Escritório de
Processos no próximo ano será maior!
Adicionalmente, observa-se que os ganhos podem ser quantificados
em números, se a empresa dá ênfase a aspectos financeiros, julgados em ter-
mos operacionais, como a redução de prazos e erros, ou mesmo, em termos
subjetivos como, por exemplo, o aumento de satisfação dos clientes. Da mes-
ma forma, o esforço pode ser medido em função do investimento estimado
em reais ou por algum outro critério mais simples, tal como, o volume de HH
necessário. O importante é que os critérios sejam transparentes e fáceis de
ser utilizados por todos.
No caso da BPM Brasil Ltda., vamos assumir que a priorização foi efe-
tuada nesse momento e o Escritório de Processos optou por atuar em alguns
processos para o ano seguinte: processos de Recursos Humanos, Marketing e
Tecnologia da Informação, cujos gestores haviam manifestado interesse em
trabalhar com a abordagem de gestão orientada por processos após os su-

cessos em Compras e Contabilidade.
Antônio encerra essa etapa discutindo com sua equipe a questão das
“imprecisões” existentes na estimativa de ganhos e esforços para cada um
dos projetos de transformação. Embora neste momento inicial seja muito
difícil avaliar qual o real esforço de cada um dos projetos, este exercício de
enquadramento e avaliação é fundamental para racionalizar as decisões do
que é prioritário. Também não há dúvidas de que gradativamente a empresa
passará a disposnibilizar melhores informações sobre seus processos para
sotisficar essa priorização.
6.5. ATO 5: AMADURECIMENTO DA EXECUÇÃO DE

PROJETOS
Ao longo de seu segundo ano, notamos que a atuação do Escritório de

Processos começa a ficar mais complexa. Com alguns projetos sendo execu-
tados em paralelo, Antônio entende que o Escritório precisa atuar de forma
mais eficiente e para isso, precisa começar a identificar e compartilhar boas
práticas entre os diversos projetos que conduz.
É certo que ainda há ineficiências na maneira como os projetos de
transformação do negócio são executados. Afinal de contas, esta ainda é uma
prática recente, de baixa maturidade. O gerente começa, portanto, a instruir
sua equipe para identificar as oportunidades de melhorias em seu próprio
processo de “Execução de Projetos de Transformação”, visando o amadure-
cimento de sua metodologia de trabalho.
O primeiro exemplo de ineficiência é o de remarcação de reuniões

que, pouco produtivas, estendem-se muito mais que o planejado. Na expe-
riência do Escritório de Processos da BPM Brasil Ltda., essa é, junto com o
cancelamento de reuniões por problemas de agenda, a principal causa de
atrasos nos projetos.
Antônio entende que as reuniões improdutivas são usualmente cau-
sadas por um direcionamento inadequado e/ou pela ausência dos interlo-
cutores corretos. Ou seja, não se consegue alcançar o objetivo das reuniões,
pois os participantes presentes não têm a autonomia necessária para deci-
dir sobre os assuntos tratados ou porque não estão alinhados entre si e não
conseguem chegar a um consenso. Outras reuniões adicionais precisam ser
marcadas, outras opiniões precisam ser ouvidas, e perde-se bastante tempo
até que os objetivos originais sejam alcançados.
De forma a evitar tais problemas, nosso personagem relata que é
crucial aprimorar as reuniões de definição da visão de futuro. Ele, junto a
sua equipe, analisa os fatos levantados e acredita que este é o ponto-chave
para garantir o envolvimento e o alinhamento de todas as partes interes-
sadas no resultado do processo. As reuniões de visão de futuro, segundo
a equipe, deveriam ter simultaneamente a presença dos gestores de todas
as áreas envolvidas na execução do processo e alguém que represente o
cliente do processo. Adicionalmente, eles recomendam a participação de
áreas de apoio, tais como, TI e RH, que serão envolvidas futuramente na
implementação das melhorias do processo. Acreditam que somente com
esse quórum é possível garantir que as diversas opiniões serão ouvidas,
todas as necessidades e restrições serão consideradas e assim, conseguirão
construir uma visão de futuro adequada e pactuada entre todos. Além dis-
so, o Escritório de Processos, fundamentado em suas experiências, enten-
de que, com a definição de uma boa visão, os gestores podem delegar ativi-
dades de entendimento, análise e redesenho para as equipes operacionais,
sabendo que os resultados de tais atividades têm um direcionamento claro
e definido desde o início do projeto.
Tendo em vista estes fatos, a equipe do Escritório de Processos enten-
de como melhor prática a formalização da reunião de Visão de Futuro como
uma atividade obrigatória inicial para todos os próximos projetos a serem
conduzidos. A participação dos gestores envolvidos é obrigatória e não dele-
gável e os projetos não têm continuidade, caso tal reunião não ocorra!
Já a segunda ineficiência levantada é a desintegração entre a definição

das melhorias nos processos e o levantamento de requisitos para a implemen-
tação de sistemas de informação. Tendo em vista que a maioria das iniciativas
de processos envolve algum tipo de automação, é importantissímo usar de for-
ma inteligente e adequada tecnologias para a automação, mas, na prática, a
equipe enxerga que há um gap grande para chegar a isso na BPM Brasil Ltda.
Ao destrichar o problema, Antônio vê constantemente a falta de ali-
nhamento entre sua equipe de Analistas de Processos, responsáveis pelo le-
vantamento de melhorias e os Analistas de Negócio da área de TI, que são
chamados em seguida para detalhar os requisitos, visando a automação. Por
vezes, as mesmas informações são levantadas de forma redundante com os
envolvidos no processo. Outras vezes, as informações são perdidas e os sis-
temas desenvolvidos não consideram todas as necessidades previstas origi-
nalmente no desenho futuro dos processos.
Antônio acredita que seja possível garantir um maior alinhamento
entre Processos-TI desde o início do projeto de transformação. Conforme
já abordado pela equipe do Escritório de Processos, é recomendável que
algum representante de TI participe já da reunião de visão de futuro, vi-
sando apontar alternativas e restrições do ponto de vista tecnológico para
a melhoria do processo. Além disso, e mais importante, acredita que o pró-
prio levantamento de melhorias já deva ser realizado de forma a facilitar
o trabalho seguinte de definição de requisitos. Tendo em vista este ponto,
cria um modelo para o levantamento integrado de informações a ser ado-
tado nos novos projetos da BPM Brasil Ltda. Um exemplo desse modelo é
apresentado na Figura 6.5:
Figura 6.5 – Modelo para o levantamento integrado de melhorias, requisitos e casos de uso
No lado esquerdo da figura, tem-se o levantamento de melhorias tra-

dicionais, que vai sendo detalhado aos poucos até se transformar em casos
de uso (lado direito da figura). Nosso personagem considera que seja uma
melhor prática descrever toda melhoria como uma narrativa, em tópicos, da
forma mais detalhada possível. Ele considera que um bom Analista de Pro-
cessos pode levantar, desde já, informações que ajudem a especificar COMO
as melhorias serão implantadas de fato. Isso envolve o detalhamento de da-
dos a serem editados/armazenados, meios de informação, interação com
sistemas existentes etc. Tais informações, quando bem levantadas, otimizam
e muito o trabalho futuro de um Analista de Negócios para especificar os re-
quisitos e detalhar os casos de uso.
Pensando mais à frente, considerando a possibilidade do uso de fer-
ramentas BPMS em redesenhos futuros, ele entende que esse tipo de espe-
cificação é ainda mais importante. Em tais casos, o Analista de Processos
poderia interagir diretamente com a ferramenta BPMS, pois o fluxograma
preparado na visão de negócio (TO BE) serviria como a base para a visão
orientada à automação e poderia, inclusive, apoiar a prototipagem de telas e
a integração com sistemas legados. Enfim, o mais importante para ele é bus-
car uma maior integração entre as atividades das equipes de Processos e TI,
visando eliminar as ineficiências e redundâncias nessa passagem de bastão.
Tendo em vista esse ponto, Antônio começa a trabalhar de forma bas-
tante integrada com o gerente da área de TI. Suas equipes agora se ajudam
mutuamente e promovem intercâmbio de ideias, e com isso, os projetos de
transformação começam a implementar tecnologias de forma muito melhor.
A atuação do Escritório de Processos passa a ser mais eficiente, suas
práticas estão ficando mais maduras e assim, os três projetos em paralelo
(Marketing, Recursos Humanos e Tecnologia da Informação) estão conse-
guindo ser absorvidos com sucesso. Como consequência, o número de co-
laboradores favoráveis à abordagem de gestão orientada por processos na
BPM Brasil Ltda. cada vez aumenta mais.
Ainda assim, o gerente do Escritório enxerga que há um limite de pro-
jetos a serem conduzidos ao mesmo tempo e quer estabelecer algum meca-
nismo que permita descentralizar sua atuação e ganhar escalabilidade. Afi-
nal de contas, seu objetivo é disseminar a gestão por processos como prática
a ser adotada amplamente. Não faz sentido, para ele, que todo projeto fique
condicionado à capacidade finita de execução da equipe do Escritório. Bre-
vemente, ele entende que será preciso democratizar a execução dos proje-
tos, sem perder o controle sobre eles.
Nesta linha de raciocínio, ele começa a pensar na formalização dos
Guardiões de Processos na empresa. Antônio entende que os Guardiões de-
vem estar presentes para os diversos processos do negócio, sob orientação
do Escritório, atuando em projetos de transformação e na gestão do dia a dia.
Após a leitura de algumas literaturas na área, ele define que não fará
um amplo programa de formação de Guardiões para ser implementado de
imediato; pelo contrário, decide que a melhor estratégia para a introdução
desse papel na BPM Brasil Ltda. seja a de começar de forma cautelosa – ele
já viu casos e experiências de formação simultânea de um grande conjunto
de Guardiões fracassar, pois alguns dos profissionais designados não tinham
perfil adequado e/ou não tiveram coaching suficiente, ficando rapidamente
desmotivados. Sendo assim, o papel definido para o Escritório é identificar
tais problemas e atuar de maneira muito próxima desses profissionais num
primeiro momento, supervisionando-os até que estejam preparados para
caminhar com maior autonomia. Ou seja, para Antônio, é mais prudente
começar designando poucos Guardiões e aumentar esse número gradativa-
mente, conforme a prática se demonstre bem-sucedida.
Com isso, ao longo de seu segundo ano de atuação, o Escritório de
Processos inicia, informalmente, o treinamento de um primeiro Guardião de
Processos. O processo escolhido para tal é o de Compras, no qual as reuniões
de gestão do dia a dia já estão em andamento e surgem outras demandas
de melhoria que não podem, nesse momento, ser absorvidas pelo Escritório
por falta de fôlego. O papel de Guardião ainda não está formalizado na BPM
Brasil Ltda., e o Escritório espera usar a experiência desse “piloto” para, em
breve, estruturar um programa formal de formação de Guardiões.
6.6. ATO 6: AMADURECIMENTO DA GESTÃO DO DIA

A DIA
Tendo executado diversos projetos em paralelo, naturalmente o Escri-

tório de Processos começa a perceber a necessidade de ativar a gestão do dia
a dia em vários processos. Nesse momento, a questão que fica na cabeça de
Antônio é: Como promover sinergia e articulação na gestão dos vários pro-
cessos do negócio?
Não fará mais sentido olhar apenas a gestão de alguns processos de
forma isolada da gestão dos macroprocessos e do negócio todo. Ele sabe que
os indicadores de desempenho de cada processo devem estar conectados a
indicadores que acompanham os macroprocessos e estes, a indicadores de
resultados corporativos. Como, então, amadurecer as práticas de gestão en-
tre os processos para que, em conjunto, a empresa evolua para uma melhor
forma de gerir?
Como já tem nesse momento uma Arquitetura de Processos consoli-
dada na BPM Brasil Ltda., nosso gerente entende que é o momento de iden-
tificar, entre os grandes processos da organização, aqueles que são nitida-
mente transversais, ou seja, que atravessam as diversas áreas funcionais. Ele
faz, então, um amplo estudo das unidades envolvidas em cada macroproces-
so e processo, conforme ilustra a matriz a seguir:
Figura 6.6 – Exemplo de matriz funções vs. processos
A partir desse estudo, Antônio consegue identificar com maior clareza

quais processos envolvem duas ou mais unidades funcionais e quais são de
responsabildiade de uma única unidade. Com base nisso, propõe a seguinte
estrutura de governaça para a gestão dos diversos processos do negócio:
T odo macroprocesso ou processo predominantemente funcio-

nal será gerido pelo gestor da propria unidade funcional;
Todo macroprocesso ou processo predominantemente interfun-
cional será gerido de forma compartilhada pelos gestores das
unidades envolvidas (a partir de Comitês).
Nosso personagem sabe que a governança deve otimizar e eliminar as

deficiências da estrutura funcional de gestão sem criar uma estrutura parale-
la. Por isso, optou por uma estrutura simples, envolvendo os próprios gesto-
res já existentes e sem criar nomes populares no mercado, tais como, “Donos
de Processo”, para essas atribuições.
Para implementar essa estrutura, Antônio esboça um sistema de me-

dição de desempenho com sugestões de indicadores para cada macropro-
cesso e processo da Arquitetura de Processos da BPM Brasil Ltda. Sua ideia é
implementar gradativamente, ao longo do terceiro ano de atuação do Escri-
tório, os indicadores definidos em reuniões de gestão do dia a dia dos pro-
cessos. No caso dos processos funcionais, a tarefa parece ser mais simples:
bastará treinar o gestor da unidade envolvida na prática de monitoramento.
Já para os processos interfuncionais, ele entende que deverá formalizar Co-
mitês com os gestores das unidades envolvidas, visando o compartilhamen-
to de metas e a tomada de decisão integrada.
Para articular a gestão dos macroprocessos e os processos com a ges-
tão da estratégia, Antônio entende que precisa definir também a periodi-
cidade de cada fórum de gestão do dia a dia. Esboça, portanto, um sistema
de gestão em três níveis – estratégico, tático e operacional – conforme a
Figura 6.7:
Figura 6.7 – Sistema para gestão da estratégia, macroprocessos e processos
Sua visão é que a reunião de gestão da estratégia da BPM Brasil Ltda.,

que acompanhará os indicadores de resultado (financeiro e de mercado),
terá periodicidade semestral. No início do ano, esse fórum definirá metas
associadas ao plano estratégico e no meio do ano, se reunirá novamente para
avaliar as metas definidas e, eventualmente, revisá-las.
Já as reuniões no nível tático representam a gestão dos macroproces-
sos do negócio. Tais reuniões terão periodicidade trimestral e buscarão con-
solidar o aprendizado sobre o que ocorre no dia a dia dos diversos processos
e dar subsídios para a gestão da estratégia.
Por fim, as reuniões de gestão do dia a dia no nível operacional serão
realizadas mensalmente para o acompanhamento dos diversos indicadores
associados aos processos.
Como a gestão do dia a dia já está implementada para alguns proces-
sos (como os de Compras e Contabilidade, já citados anteriormente), Antô-
nio formaliza um plano para a ativação dos indicadores e reuniões táticas e
operacionais para a gestão do dia a dia para os demais processos ao longo
do ano seguinte. Já com maior apoio interno em função dos resultados pre-
viamente alcançados pelo Escritório de Processos, ele leva esse plano para o
conhecimento e a validação da alta administração.
Sua estratégia de implementação de BPM está concretizando-se, ago-
ra, a passos largos. Com o patrocinio da alta administração, Antônio entende
que terá maiores condições de sensibilizar e capacitar os diversos gestores
para a importância da orientação por processos para uma melhor gestão do
negócio. Mais do que isso, conseguirá reforçar a conexão entre a estratégia
do negócio e os processos a partir dos indicadores e metas definidos.
Nesse mesmo período, nosso gerente percebe que a experiencia de
criação de um primeiro Guardião de Processo, comentada no item anterior,
vem dando certo: esse primeiro Guardião demonstra desenvoltura e atua
com relativa autonomia, sob coordenação do Escritório. Já tem um exemplo
de sucesso dessa prática e pode, então, pensar em expandi-la em seu terceiro
ano de atuação.
Falta agora articular melhor a abordagem de desdobramento da es-
tratégia para os projetos de transformação a serem implementados no ano
seguinte – esse será o próximo desafio do gerente do Escritório.
6.7. ATO 7: AMADURECIMENTO DO

DESDOBRAMENTO DA ESTRATÉGIA
No ano anterior, Antonio realizou um exercício de priorização de pro-

jetos com base numa matriz 2x2 de ganhos vs. esforço estimado, conforme já
demonstrado previamente. Para o novo ano, ele entende ser o momento de
vincular a priorização dos projetos de transformação à estratégia.
Neste sentido, defende uma decisão consciente sobre como a estraté-
gia deve ser desdobrada em projetos que transformam o negócio. Dado que
a BPM Brasil Ltda. tem agora uma visão melhor de quais são suas diretrizes
e metas estratégicas, resolve estudá-las mais a fundo para entender seu im-
pacto nos processos.
Antônio percebe, então, que, claramente, algumas diretrizes estraté-
gicas demandam diretamente alterações nos processos, estrutura e tecno-
logia, e com isso, deveriam dar origem a projetos de transformação. Outras
diretrizes darão origem a projetos de lançamento de novos produtos e ex-
pansão para novos mercados de atuação, e podem ou não ter impacto nos
processos, o que precisaria ser analisado caso a caso.
Percebe também que, além das diretrizes estratégicas, há imposições
regulatórias que precisarão ser atendidas pela BPM Brasil Ltda. Por fim, en-
tende ter uma lista de demandas de novos projetos ainda não atendidas, não
necessariamente alinhadas com o plano estratégico, que gostaria de condu-
zir ou suportar no ano seguinte se tiver capacidade para tal em sua equipe do
Escritório de Processos.
O gerente fica nesse momento com a seguinte dúvida: Como, então,

criar uma abordagem unificada para definir e priorizar os projetos de trans-
formação do negócio? Antônio sabe que existem hoje outras áreas da empre-
sa, além do Escritório de Processos, que também conduzem projetos, muitos
dos quais têm impacto nos processos. É chegado o momento de buscar o
alinhamento com esses demais atores.
Ao se questionar sobre o assunto, deparou-se com as demais carteiras
de projetos existentes na empresa:
(1) projetos estratégicos, acompanhados diretamente pela área de

Planejamento Estratégico e reportados continuamente à Alta Ad-
ministração;
(2) projetos regulatórios, acompanhados pela Diretoria Jurídica e
reportados aos órgãos reguladores do mercado;
(3) projetos de TI, que são acompanhados diretamente pela área de TI.
Neste cenário, a carteira de projetos de transformação conduzidos

pelo Escritório de Processos é, na verdade, apenas mais uma das diversas
carteiras de projetos executadas durante o ano.
Antônio percebe que, no fim das contas, todos esses projetos compe-
tem por recursos (financeiros, humanos etc.) e não há garantias de que a
condução dos diversos projetos será otimizada; pelo contrário, acredita que
pode haver ineficiência e duplicação de esforços.
Por exemplo, pode haver projetos atuando sobre os mesmos objetos
(unidades, sistema de informação etc.) de forma redundante, em períodos
semelhantes; as mudanças implantadas localmente, por demanda de algu-
ma unidade, mas sem uma visão corporativa; e orçamentos para projetos
sendo administrados em ‘feudos’, ou seja, por unidades específicas. Nesse
sentido, ele pensa em como integrar tais demandas para facilitar sua priori-
zação e atender a múltiplos interesses.
Antônio convoca, então, os gerentes das áreas envolvidas com tais pro-
jetos (Planejamento Estratégico, Jurídico e TI) para uma reunião e resolve
apresentar para todos a abordagem de gestão por processos que está sendo
agora legitimada pela alta administração. Reforça a ideia de que os processos
são ativos a serem transformados e geridos, e que a orientação por processos
é uma forma mais inteligente de integrar e priorizar as diversas transforma-

ções necessárias num negócio.
Para cada um dos interlocutores, Antônio expõe os seguintes argu-
mentos específicos:
1) Os projetos de TI tipicamente impactam o desempenho de al-

gum processo do negócio. Não existem por si só para evoluir
uma tecnologia por desejo da área de TI ou alguma outra área;
existem por conta das necessidades dos processos do negócio. Se
um determinado processo tem seu desempenho adequado, não
é tão crítico que haja investimentos em seus sistemas associados;
2) Da mesma forma, os projetos regulatórios envolvem tipicamente
mudanças em políticas e regras, que, por sua vez, influenciam
o desempenho de alguns processos. Não faz sentido mudar tais
políticas e regras sem que seja discutido qual impacto associado
nos processos correspondentes;
3) Por fim, os projetos estratégicos usualmente envolvem uma mu-
dança de direcionamento em diversos processos do negócio e
um impacto indireto em outros processos. Implementar tais pro-
jetos sem considerar o impacto nos diversos processos pode sig-
nificar resolver alguns problemas de desempenho e criar outros,
não previstos anteriormente.
O gerente do Escritório de Processos reforça com seus pares que não

está defendendo o fim dessas carteiras de projetos. Pelo contrário, propõe
que todas passem a ser planejadas e priorizadas de forma integrada, em fun-
ção do seu impacto nos processos do negócio. Se a BPM Brasil Ltda. quer de
fato avançar para uma gestão orientada por processos, então, os processos
precisam passar a ser considerados ativos relevantes para a gestão e as deci-
sões devem ser tomadas em torno deles.
Feito esse alinhamento, Antônio propõe a implementação de uma sis-
temática integrada para a priorização dos projetos do Portfólio Corporativo.
Alguns serão típicos projetos de transformação, outros serão projetos estra-
tégicos, como de lançamento de um novo produto, nos quais a mudança em
processos, estrutura e tecnologia representará apenas uma frente do projeto,
outros, por fim, não envolverão mudanças nos processos, mas ao menos fo-
ram priorizados em função de seu impacto no desempenho de processos (p.

ex. projetos de aquisição de infraestrutura tecnológica).
Com essa nova sistemática proposta, Antônio define com seus pares e
valida com a alta administração que as diversas demandas para a priorização
de projetos no Portfólio Corporativo passarão a vir de três fontes distintas:
1) A partir do desdobramento da estratégia do negócio, que analisa

o ambiente externo e propõe mudanças para o ambiente interno;
2) A partir das demandas oriundas do sistema de medição do de-
sempenho, na gestão do dia a dia dos diversos processos;
3) A partir de ideias de melhoria provenientes dos próprios funcio-
nários, em uma prática de geração de ideias a ser instituída.
A Figura 6.8 ilustra tal ideia. Continuam existindo carteiras de projeto

distintas no portfólio, porém, a categorização dos projetos nas carteiras é fei-
ta com base na orientação por processos:
Figura 6.8 – Abordagem integrada para o portfólio de projetos
Vale a pena detalhar um pouco essa última fonte de demandas para

priorização. Antônio sabe que algumas empresas têm adotado recentemen-
te práticas para estimular seus colaboradores a gerar ideias de melhoria em

suas rotinas de trabalho, premiando-os por conta das ideias selecionadas.
Em alguns casos, essa prática é realizada em semanas específicas, em outros,
é uma prática constante durante todo o ano. Com base no que viu no mer-
cado, ele acredita que essa é uma prática que pode fomentar uma cultura de
melhoria contínua entre os colaboradores e sugere, portanto, que seja tam-
bém considerada como um insumo para o Portfólio Corporativo.
Além disso, visando aumentar a capacidade de execução dos projetos
de transformação para o ano seguinte, Antônio decide, nesse momento, ins-
titucionalizar com a área de RH um Programa de Formação de Guardiões.
Para o próximo ano, alguns Guardiões de diversas áreas do negócio serão
selecionados e treinados. Tais Guardiões executarão projetos sob coaching
do Escritório e apoio direto de seus gestores e no final do ano, serão recom-
pensados pelos resultados alcançados. Essa é mais uma forma pensada para
reforçar a cultura de melhoria contínua entre os colaboradores.
Nesse momento, o gerente do Escritório de Processos tem a con-
vicção de que a BPM Brasil Ltda. está amadurecendo bastante na gestão
orientada por processos. Sabe que, nem de longe, seu desafio está concluí-
do, mas tem convicção de que o caminho adotado está trazendo resultados
concretos, mobilizando os colaboradores para o assunto e mostrando, aos
poucos, que é possível aprimorar a forma de fazer gestão a partir da orien-
tação por processos.
O exemplo que trouxemos nesta seção procurou trazer, de forma didática e

pragmática, como podemos evoluir na gestão orientada por processos apli-
cando os conceitos da metodologia apresentada no Capítulo 5 e de forma
alinhada com as práticas apresentadas no Capítulo 4.
Como já sinalizamos anteriormente, essa estória não representa de
forma alguma uma estratégia única a ser seguida, mas um caminho que
acreditamos ser factível e que recomendamos para as diversas empresas que
estão iniciando seus esforços em BPM.
Enquanto uma estória, está sujeita a todas as críticas pela sua simplici-
dade que, por vezes, pode parecer distante da realidade de muitas empresas;
problemas ou imprevistos podem surgir a qualquer momento, e as práticas

propostas nem sempre serão bem-sucedidas. Acreditamos, no entanto, que
estórias são mecanismos eficazes para transmitirmos mensagens, pois faci-
litam a assimilação do conteúdo pelos leitores. Foi por isso que nos propuse-
mos a escrever esse exemplo de tal forma.
Um ponto importante que tentamos ressaltar com a estória é que nem
todas as atividades da metodologia apresentada devem ser implantadas ao
mesmo tempo. De fato, é preciso maturidade para evoluir em algumas ativi-
dades mais complexas, como, por exemplo, uma gestão do dia a dia “integra-
da” e a articulação do portfólio corporativo. Da mesma forma, não implan-
tamos de imediato estruturas de governança complexas, com um elevado
número de Guardiões. É preciso tempo para evoluir com esses conceitos
dentro de uma organização.
Por fim, certamente não estamos afirmando que um periodo de dois
a três anos será suficiente para que a gestão orientada por processos seja
implantada de forma plena em qualquer organização. Em muitos casos, esse
caminho pode ser mais longo e, pior, muitas empresas sequer chegarão nos
últimos estágios que aqui propusemos. Mas acreditamos sim que, de fato,
esse é um tempo suficiente para já termos demonstrado resultados concretos,
aplicando os conceitos aqui expostos, e evoluirmos gradativamente a
maturidade de gestão na organização por meio de seus processos. Vemos,
inclusive, algumas empresas que em um ano já demonstram resultados con-
cretos.
Sabemos que o desafio aqui exposto é grande, mas que os benefícios e
a visibilidade alcançados podem ser muitos para aqueles que estão à frente
dessa jornada de evolução da gestão orientada por processos!
Conclusão
CAPÍTULO
Conclusão
7
Nosso objetivo principal ao escrever este livro foi o de questionar as limita-
ções e debater como evoluir a prática da disciplina de BPM nas empresas na-
cionais. Se queremos ver um Brasil mais forte, com produtos e serviços mais
competitivos, sabemos que precisamos investir esforços na melhoria e na
gestão dos processos em nossas empresas. Esse é um desafio real e imediato
que não pode mais ser postergado. A disciplina de BPM pode ter, portanto,
uma contribuição relevante na transformação dos negócios no país.
De fato, procuramos mostrar que a orientação por processos é a base
para a otimização da gestão de qualquer negócio, alinhando esforços e ga-
rantindo a entrega de resultados mais consistentes. Por isso, precisamos mu-
dar o patamar da disciplina de BPM, garantindo que sua aplicação contribua
para que as empresas criem e entreguem melhores produtos e serviços a
seus clientes, gerando crescimento e lucro. Para reforçar esse raciocínio, va-
mos aqui conectar alguns pontos centrais que foram apresentados ao longo
de todo o livro.
Falamos primeiramente que um processo descreve como um negócio
utiliza recursos (humanos, materiais, financeiros e tecnológicos) para a en-
trega de um produto ou serviço aos seus clientes. A orientação por proces-
sos, portanto, é a articulação estruturada desses recursos para a geração de
um determinado produto ou serviço. É fundamental evoluirmos do enten-
dimento comum de que os processos são meros fluxogramas ou manuais
de atribuições. A orientação por processos é simplesmente uma forma mais
lógica e integrada de compreender a operação de qualquer negócio.
257
Falamos também que é a partir dos processos que criamos valor. Pro-
cessos otimizados nos garantem uma maior produtividade e inovação na
operação do negócio, e consequentemente, a entrega de produtos e servi-
ços valorizados pelos clientes. Processos otimizados permitem, dessa forma,
que o próprio negócio alcance seu propósito de crescer e distribuir lucro.
A orientação por processos e a criação de valor são, portanto, concei-
tos intrinsecamente relacionados. Todo negócio existe com a finalidade de
criar valor para seus clientes e partes interessadas (acionistas, Governo, so-
ciedade, entre outros). Essa finalidade, em empresas privadas é, em geral,
expressada na estratégia de busca por crescimento e lucro. Se por meio de
melhores processos distribuímos maior valor, gerando crescimento e lucro,
então, gerir um negócio com base em seus processos é central para uma es-
tratégia de sucesso.
De toda forma, devemos reconhecer que processos são o meio, e não
o fim. Crescimento e lucro são o verdadeiro fim a ser perseguido por todo
negócio. A orientação por processos nada mais é que um meio estruturado
para chegarmos a esse fim.
A Figura 7.1 procura sintetizar esses pontos:
Conclusão
Figura 7.1 – Síntese dos conceitos-chave do livro

259
Lendo a figura de baixo para cima, podemos notar que:
1) Processos ordenam os diversos recursos existentes no negócio

para a criação de valor;
2) Maximizar a criação de valor significa utilizar e combinar esses
recursos a partir da orientação por processos, para ser mais pro-
dutivo (fazer mais com o mesmo) e inovador (fazer melhor e dife-
rente);
3) Maior produtividade e inovação habilitam a entrega de melhores
produtos e serviços para os clientes;
4) Com um maior valor entregue e capturado pelos clientes, viabili-
za-se o crescimento do negócio no mercado;
5) O valor capturado pelo negócio, decorrente de uma entrega oti-
mizada e crescimento, possibilita a geração e a distribuição de
lucro.
Somente demonstrando a articulação entre esses diversos conceitos,
demonstraremos a relevância da atuação em processos para a alta adminis-
tração de uma empresa. Acreditamos que essa é a chave para mudarmos o
patamar de aplicação da disciplina de BPM!
Infelizmente, no entanto, conforme amplamente analisado ao longo
do livro, a aplicação atual da gestão por processos no Brasil ainda está longe
desse cenário ideal. Há inúmeros problemas, entre os quais chama a atenção
uma visão de BPM enquanto um conjunto de ações de baixo valor agregado,
observadas como atividades secundárias e pouco atrativas para o negócio.
Esse cenário precisa ser repensado de maneira urgente e para tal, alguns de-
safios precisam ser superados, entre os quais destacamos os seguintes:
1) Executar projetos de transformação que efetivamente melhorem

os produtos e os serviços entregues para os clientes;
2) Gerir o dia a dia sustentando o valor criado para os clientes e a
organização;
3) Desdobrar a estratégia para a atuação com processos;
4) Suportar tecnologicamente os processos do negócio.
Conclusão 261
Para cada um desses quatro desafios apresentados, procuramos deta-

lhar boas práticas para a evolução no tema, em seguida, articuladas numa
metodologia visando facilitar sua implementação. Entendemos que as boas
práticas e metodologia apresentadas, ao serem adotadas de forma consis-
tente, podem, de fato, modificar significativamente a maneira como a gestão
orientada por processos vem sendo aplicada e assim, contribuir para de-
monstrar o valor real da disciplina de BPM. Isso significará a entrega de me-
lhores produtos e serviços aos clientes, bem como a geração de crescimento
e lucros, de forma recorrente.
Sabemos que o conteúdo apresentado nesse sentido não é uma ver-
dade absoluta. O conhecimento é algo em permanente evolução em função
dos sucessivos aprendizados e muito do que se discute hoje pode tornar-se
óbvio ou questionado com o passar do tempo. Todavia, acreditamos que este
livro conseguiu compilar um conjunto de conhecimentos e práticas bastante
pertinente para um profissional que se identificou com os desafios acima ex-
postos e que busca, hoje, transformar sua realidade por meio de processos.
Por fim, destacamos que evoluir o entendimento e a aplicação da dis-
ciplina de BPM passa por não tratá-la como algo separado e afastado das de-
mais práticas de gestão do negócio. Toda empresa que, de fato, se preocupa
com a gestão, desdobra sua estratégia para a operação, define projetos para
melhorar a operação e gerencia essa operação no dia a dia. O que muitas
não fazem, ainda, é usar a orientação por processos para tal. Acreditamos
que as práticas e a metodologia apresentadas neste livro são a base para a
otimização da gestão de qualquer negócio. E é neste sentido que chegamos à
conclusão de que este não é um livro destinado apenas aos profissionais de
BPM, mais que isso, é um livro sobre transformação e gestão de negócios, na
acepção mais ampla dos termos, e voltado para todo gestor que realmente
deseja aumentar o valor entregue por sua empresa ao mercado.
Esperamos que nossos argumentos neste sentido tenham sido convin-
centes para o leitor que nos acompanhou ao longo de todo o texto. Não há
dúvidas de que o desafio da mudança é imenso, mas acreditamos que a lei-
tura deste livro possa ser mais um elemento a contribuir para quebrar os pa-
radigmas e evoluir a aplicação da gestão orientada por processos no Brasil!
Conclusão
CAPÍTULO
P
A
R
Anexos
T
E
2
Acriaçãodevalornosprocessoseseuimpactoemcrescimentoelucroparaosnegócios
ANEXO
A criação de valor nos
processos e seu impacto em
crescimento e lucro para os
negócios I
A relação entre o mundo operacional dos processos, o mundo financeiro de
crescimento de participação no mercado e o lucro dos negócios é um grande
desafio para os gestores de processos atuantes nos mais diversos tipos de
segmentos e indústrias. Aparentemente, existe um grande abismo entre me-
lhorias e ganhos de produtividade em processos e seu impacto efetivo nos
indicadores financeiros do negócio.
Desta forma, para que a gestão orientada por processos entre efetiva-
mente na agenda da alta administração e institucionalize-se como um ins-
trumento fundamental para a transformação do negócio, será necessário
que profissionais de processos entendam e, principalmente, comuniquem
como os processos impactam a geração de crescimento e lucro.
Neste contexto, sugerimos que a abordagem conceitual de criação de
valor nos processos – a ser apresentada ao longo deste Anexo – seja utiliza-
da enquanto perspectiva central para aproximar o “mundo” das melhorias
e ganhos nos processos do “mundo” da criação de crescimento e lucro, e,
consequentemente, da transformação do negócio.
Os processos criam valor para o negócio ao habilitar a entrega de melho-
res produtos e serviços para seus clientes. Esse valor deve ser quantificado em
função de como os clientes e suas partes interessadas foram impactados com
os novos produtos e serviços recebidos. Sem um foco claro em entender como
os clientes e as partes interessadas são impactados com os novos produtos e
serviços entregues a partir dos processos, não existem meios de diferenciar as
iniciativas que criam ou destroem o crescimento e o lucro.
265
A visão de valor deve ser percebida como uma filosofia que norteia a
aplicação da gestão orientada por processos, apoiando gestores para discu-
tirem quais processos devem ser melhorados e como esses processos impac-
tam o crescimento e o lucro. A visão de valor orienta como os tomadores de
decisão, gestores e executores devem intervir nos processos de um negócio
de forma análoga ao modo como um analista financeiro avalia o mercado de
ações ou um general interpreta um mapa de batalha para definir seu próxi-
mo ataque.
Este Anexo detalhará o que significa a criação de valor nos processos
e como ela impacta a geração de crescimento e lucro em um negócio. Co-
meçaremos detalhando o valor de um produto/serviço entregue ao cliente e
a partir daí, o valor criado e distribuído por um processo ao gerar esse pro-
duto/serviço. Por fim, falaremos sobre como aumentar o valor criado para
clientes e acionistas, gerando crescimento e lucro.
Não há dúvidas de que o conceito de orientação por processos apre-
sentado ao longo do livro possui um enorme potencial para transformar o
negócio. Contudo, precisamos entender o que efetivamente significa criar
valor e como a criação de valor nos processos impacta o crescimento ou o
lucro para o negócio. Os conceitos de orientação por processos e a criação de
valor complementam-se e devem ser internalizados nos sistemas de gestão
dos negócios para ajudá-los a competir no ambiente do século XXI.
Finalmente, observe que este Anexo de forma alguma objetiva realizar
uma revisão teórica da temática de valor conforme abordado pelas literatu-
ras de economia e finanças. Nosso objetivo é meramente simplificar alguns
conceitos centrais que subsidiem a discussão de como a criação de valor nos
processos impacta o crescimento e a lucratividade para o negócio.
QUAL O VALOR DE UM ATIVO?
A ideia geral de que um determinado ativo possui valor é amplamente in-

tuitiva e aceita pela maior parte das pessoas. Ao longo do nosso dia a dia,
estamos acostumados a ouvir frases como “quanto vale isto?”, “esta ação não
vale o esforço?”, “temos que entregar valor para nossos clientes” etc.
A CRIAÇÃO DE VALOR NOS PROCESSOS E SEU IMPACTO EM CRESCIMENTO... 267
Contudo, a interpretação do que efetivamente compõe o valor de um

produto/serviço possui razoável diferença de entendimento entre discipli-
nas, tais como, finanças, marketing, operações, economia e contabilidade. A
verdade é que nos acostumamos a ouvir a palavra valor de forma tão recor-
rente ao longo do nosso dia a dia que muitas vezes não conseguimos distin-
guir as diferentes premissas atribuídas a esse termo.
O dicionário Webster, em sua versão on-line, possui oito definições
para o termo valor, entre as quais destacamos três: 1. Um retorno justo ou o
equivalente em bens, serviços ou dinheiro trocado por algo; 2. O valor mone-
tário de uma coisa: o preço de mercado; 3. Uma medida relativa de utilidade,
ou importância. O Black Law Dictionary possui pelo menos duas páginas de
definições para o termo valor, com destaque para “a significância, o desejo,
a utilidade de algo” e “o valor monetário ou preço de alguma coisa; o total de
bens, serviços ou dinheiro que alguém vai solicitar por uma troca”.
Adicionalmente, observa-se que o termo valor possui grande depen-
dência e, por vezes, dificuldade de compreensão, quando confrontado com
os termos preço e custo. Vamos olhar como os mesmos dicionários Webster e
Black Law definem preço e custo.
O dicionário Webster, em sua versão on-line, define preço como “1 -
valor, esforço; 2.a - a quantidade de uma coisa que é trocada ou se exigiu em
troca ou venda para outro; 2.b - quantidade de dinheiro dada ou definida
como retribuição pela venda de uma coisa especificada”. Já o Black Law Dic-
tionary define preço como “a quantidade de dinheiro ou outro tipo de ativo
pedido ou dado na troca de alguma coisa. O custo no qual alguma coisa é
comprada ou vendida”.
O mesmo dicionário Webster define custo como “1 - a quantidade ou
equivalente pago ou cobrado por uma coisa: preço; 2 - o gasto ou despesa (a
partir de esforço ou sacrifício) feito para se conseguir um objeto; 3 - perda ou
penalidade incorrida especialmente na obtenção de alguma coisa”. Da mes-
ma forma, o Black Law Dictionary define custo como “gasto, preço. A soma
ou equivalente gasto, pago ou cobrado por alguma coisa”.
Neste contexto, segundo Fishman et alii (2007), enquanto preço e cus-
to são conceitos concretos baseados em uma transação específica, valor é
um conceito mais amplo o qual muitas vezes não pode ser representado fa-
cilmente por um preço ou custo de venda. O valor existe simultaneamente

em uma venda, em um negócio em operação e em uma falência.
De forma a ilustrar estas diferentes interpretações dos conceitos de
valor, preço e custo, vamos analisar o seguinte exemplo: o dono de uma em-
presa de transporte visita uma montadora de ônibus e negocia a compra de
certa quantidade de ônibus ao preço de R$ 50.000,00.
Partindo do pressuposto que a afirmativa acima é verdadeira e que o
dono da empresa de ônibus está realmente precisando aumentar sua frota,
vamos tentar responder à pergunta: Qual o valor do ônibus segundo o pon-
to de vista do dono da empresa de transporte que fez sua aquisição?
Observe como uma pergunta simples como esta pode gerar múltiplos
entendimentos. Vamos concentrar nossos esforços em dois pontos de vista
distintos, que serão explicados em seguida:22
Tabela Anexo I.1 – Pontos de vista para o valor de um produto ou serviço
Ponto de O ônibus vale R$ 50.000,00 porque este é o valor pago pelo dono da em-
Vista1 presa, ou seja, seu preço determinado em uma negociação de mercado.
O ônibus vale R$ 85.300,00, pois este seria o valor do fluxo de caixa gerado
Ponto de para o dono da empresa, considerando o aumento esperado de receita
Vista 2 com o aumento da frota. Ou seja, o ônibus vale o quanto ele adiciona ao
resultado financeiro da empresa de ônibus.
PONTO DE VISTA 1: Valor de troca
Este ponto de vista é percebido na definição apresentada pelos dicionários

Webster e Black Law como “valor monetário de uma coisa: o preço de mer-
cado”. Trata-se de uma situação análoga de alguém que entra em uma loja
e pergunta quanto vale um determinado produto, ou seja, qual o preço atri-
buído a ele, ou ainda, quanto custaria para o cliente deter aquele ativo.
Fishmann et alii ( 2007) definem que o valor de troca é o preço defi-
nido para que um ativo troque de propriedade entre um comprador e um
22
Novamente, reforça-se que esta categorização de possíveis interpretações para o termo valor é
uma simplificação de estudos que vêm sendo conduzidos, principalmente pelos campos de econo-
mia, finanças e marketing. Temos ciência de que esta análise poderia ser abordada de forma muito
mais densa para outros propósitos, que fogem ao escopo deste livro.
vendedor a partir de uma venda realizada ou hipotética. Adicionalmente,

o valor de troca pressupõe que o comprador e o vendedor não estão nego-
ciando de forma compulsória, mas certamente inclui descontos e barga-
nhas associadas à assimetria de informação, urgência ou falta de controle
na troca do ativo.
A visão de valor, enquanto troca, foca especificamente na transação
comercial que define uma referência monetária para que um ativo troque
de propriedade. Sob esta perspectiva, o ônibus vale R$ 50.000,00, uma vez
que este foi o preço definido na transação comercial e, consequentemente, o
custo incorrido pelo dono da empresa de ônibus para ter posse desse ativo.
Neste contexto, valor, custo e preço se confundem. O valor de um
determinado ativo acaba sendo o preço definido na sua transação de com-
pra/venda, o qual se reflete no custo a ser incorrido pela parte que fará sua
aquisição.
PONTO DE VISTA 2: Valor de uso
Já a ideia de valor de uso está relacionada com a seguinte definição de valor

enquanto “uma medida relativa de utilidade, ou importância”.
Neste caso, Fishman et alii (2007) defendem que a ideia central do va-
lor de uso é que o ativo em discussão não será negociado, mas sim, mantido
pelo seu proprietário. Muitas vezes, o valor de uso acaba sendo quantificado
a partir de uma avaliação financeira dos benefícios percebidos por seu pro-
prietário, ao combinar de forma sinérgica o novo ativo adquirido com ou-
tros recursos e competências. O valor adicionado do ativo adquirido, quan-
do combinado com os demais ativos do negócio, pode representar para seu
proprietário um valor superior ao valor de troca no mercado.
Pense na seguinte situação: um estudante paga R$50,00 por um livro,
o qual é devidamente lido, mas que objetivamente não influencia as ações
no seu dia a dia. Um segundo estudante compra esse mesmo livro por 25
centavos em um sebo e baseado no livro, concebe uma ideia que lhe ren-
de R$100.000,00. Desta forma, o livro do primeiro estudante teve um cus-
to de R$50,00 e valor de uso de R$0,00 obtido. Já no segundo caso, o estu-
dante comprou um livro pelo custo de R$0,25 e gerou um valor de uso de
R$100.000,00. (Burke, 2005)
Segundo esse ponto de vista, é muito importante ressaltar que valor e

preço/custo são coisas bem distintas. O conceito de valor é proporcional aos
benefícios obtidos ou extraídos com a aquisição de um novo ativo. Já o con-
ceito de custo é proporcional ao montante de recursos financeiros ou não
financeiros sacrificados para obter o ativo. Segundo Bonbright (1937), custo
é, portanto, o preço que se paga para acessar o valor de um ativo.
Fishman et alii (2007) ainda consideram que muitas vezes pode existir
uma componente emocional no valor de uso que dificilmente será estabele-
cida a partir de uma avaliação financeira. Uma peça de arte rara, assim como
uma relíquia de família, pode ter um altíssimo valor de uso, embora não con-
sigamos traduzir isto em uma quantificação financeira racional.
Voltando ao nosso exemplo, vamos admitir que o dono da empresa de
ônibus teve um custo de (ou seja, “sacrificou”) R$ 50.000,00 para se apropriar
dos benefícios deste novo ativo, mas tem a expectativa de gerar um aumento
de receita de R$ 85.300,00 com sua utilização .
COMO PROCESSOS CRIAM VALOR PARA O

NEGÓCIO?
Uma vez entendidos os conceitos de valor de troca e valor de uso na defi-

nição do valor de um ativo, vamos agora debater como os processos criam
valor para o negócio. Conforme analisado no Capítulo 2 do livro, um proces-
so descreve como um negócio, a partir de um insumo recebido, consome
recursos humanos, materiais, financeiros e tecnológicos para a entrega de
um produto ou serviço aos seus clientes. Esse produto ou serviço é avaliado
pelos clientes, gerando uma determinada percepção de valor de uso.
A diferença entre o valor percebido pelo cliente e os custos incorridos
com os recursos consumidos resultam no valor criado por esse processo. Va-
mos detalhar um pouco melhor estes conceitos utilizando o mesmo exem-
plo apresentado anteriormente:
VALOR PERCEBIDO PELO CLIENTE:

Segundo Besanko et alii (2007), o benefício percebido pelo cliente reflete o va-
lor que os clientes obtêm ao consumir o produto descartando os custos (com
exceção do preço pago na aquisição) para a aquisição, uso e manutenção do

produto. Adicionalmente, esse benefício seria o maior valor possível que um
consumidor paga para obter o produto. Bowman e Ambrosini (2000) corro-
boram com esta visão ao definir que o valor percebido de uso de um deter-
minado produto seria o preço máximo pago por um cliente em uma situação
em que um determinado produto tivesse apenas um fornecedor.
Hungenberg (2004) define três importantes categorias que influen-
ciam no valor percebido de um cliente: qualidade, que inclui característi-
cas como funcionalidade, durabilidade e confiabilidade; velocidade, ou seja,
quão rápido uma empresa pode entregar um produto; e marca, que inclui
uma percepção de confiança e valor emocional associados ao uso do pro-
duto.
Voltando ao nosso exemplo, o cliente é a empresa de transporte que
estima um determinado valor para possuir o ônibus em questão. Neste caso,
o valor percebido pelo cliente é avaliado de forma financeira, indicando que
o novo ônibus comprado irá gerar um acréscimo de R$85.300,00 em sua re-
ceita. Observe que, obviamente, essa transação não ocorreria se o valor per-
cebido pelo cliente fosse inferior ao custo incorrido, ou seja, aos recursos a
serem sacrificados para a obtenção do ativo.
CUSTOS DE EXECUÇÃO DO PROCESSO:

Segundo Engels et alii (2009), a segunda dimensão central que sustenta a
criação de valor são os custos. Os custos podem incluir diversas dimensões,
tais como: (1) custo da compra de recursos para a execução dos processos
do negócio (recursos humanos, recursos tecnológicos, recursos materiais,
equipamentos relatórios/informação e custos de capital; (2) custos opera-
cionais com o uso e a manutenção desses recursos para a execução dos pro-
cessos; (3) custos diretos e indiretos especificamente relacionados a vendas
e marketing.
Bensanko et alii (2007) corroboram com esta visão e adicionam que a
estrutura de custos de uma empresa é baseada em diversas diretrizes como,
por exemplo, a economia de escala conforme o volume a ser produzido, eco-
nomia de escopo conforme as demais linhas de atuação da empresa, experi-
ência da empresa na realização daquele processo específico e acesso a pre-
ços menores conforme a cadeia de suprimentos adotada.
No nosso exemplo, o processo é o de fabricação do ônibus entregue

para o cliente. O custo de execução desse processo é dado pela empresa fa-
bricante de ônibus, que efetivamente consome os recursos. Vamos assumir
que esta produziu o ônibus por um custo total de R$30.000,00, incluindo im-
postos, matéria-prima, infraestrutura, recursos humanos, energia, overheads
administrativos, despesas gerais, despesas de vendas etc.
VALOR CRIADO PELO PROCESSO

A diferença entre valor percebido pelo cliente ao experimentar um produ-
to/serviço e os custos com recursos materiais, humanos, tecnológicos e fi-
nanceiros para entregar esse produto/serviço conforme o valor criado pelo
processo.
Desta forma, o valor criado pelo processo da montadora de ônibus é
de R$55.300,00. Ou seja, essa montadora consegue produzir por R$ 30.000,00
um ativo avaliado em R$85.300,00 por seus clientes. Reforçamos que é o fa-
bricante que consome os recursos, porém, é a empresa cliente que determi-
na o valor do produto/serviço gerado. A Figura I.1 ilustra esta ideia:
Figura Anexo I.1 – Percepção de valor criado por um processo

A CRIAÇÃO DE VALOR E A CADEIA DE VALOR

Segundo Engels et alii (2009), o conceito de criação de valor e a cadeia de
valor são instrumentos que devem possuir grande consistência tanto na di-
mensão de aumento do valor percebido pelo cliente quanto na dimensão de
redução de custos incorridos.
Desta forma, a utilização da orientação por processos permite uma re-
flexão poderosa sobre como cada um dos processos do negócio gera valor
percebido (ou não) pelo cliente e como o valor gerado por cada processo
agrega-se até compor uma oferta final de produto ou serviço a ser comer-
cializada para o cliente. Entender como o valor percebido pelo cliente é acu-
mulado ao longo dos processos da organização é, portanto, um passo funda-
mental para que a disciplina de gestão orientada por processos se legitime
como instrumento primordial de transformação do negócio.
Este raciocínio é análogo à lógica de redução de custos. Entender
como os recursos são consumidos ao longo dos processos da cadeia de valor
é um passo fundamental para analisar a otimização da eficiência e a elimina-
ção de perdas que não estejam restritas a unidades ou sistemas específicos.
Desta forma, o valor total criado por uma organização, assim como os custos
incorridos, são agregações dos valores criados em cada um dos processos da
organização, conforme representado na Figura I.2:
Figura Anexo I.2 – Criação de valor e a cadeia de valor
Finalmente, observa-se que não necessariamente todo o valor criado

pela empresa é inteiramente apropriado ou capturado por ela. Criar valor é
apenas o primeiro desafio a ser tratado, o segundo é assegurar que o valor
criado esteja sendo apropriado. Vamos analisar isto na sequência.
COMO O VALOR CRIADO POR UM PROCESSO

É DISTRIBUÍDO EM LUCRO PARA O NEGÓCIO E
BENEFÍCIOS PARA O CLIENTE
Segundo Porter (1991), atender as necessidades dos clientes é um pré-re-

quisito para obter lucro, mas por si só não é suficiente. Para ter sucesso,
um negócio não deve apenas criar e sustentar um valor superior durante
um longo período de tempo, mas também ser capaz de capturar esse valor
criado na forma de resultados financeiros (e consequente distribuição de
lucros aos acionistas).
Portanto, para um negócio, não basta apenas criar valor. Devemos

assegurar que o valor criado esteja sendo adequadamente distribuído en-
tre o negócio e seus clientes. A figura a seguir complementa o conceito de
criação de valor, demonstrando que o valor criado é distribuído entre o va-
lor capturado pelo cliente e o valor capturado pelo próprio negócio (Engels
et alii , 2009).
Figura Anexo I.3 – Distribuição do valor criado por um processo entre o negócio
e seus clientes
Vamos ilustrar os conceitos no mesmo exemplo da compra de um ôni-

bus, relembrando que:
1) O custo da fabricação do ônibus foi de R$ 30.000,00;

2) O preço de venda do ônibus ao cliente foi de R$ 50.000,00.
LUCRO DO NEGÓCIO:
O lucro do negócio é o valor resultante do preço cobrado do cliente menos
os custos incorridos na fabricação do produto/serviço. Segundo Engels et alii
(2009), o objetivo da alta administração deve ser sempre: a) maximizar o va-
lor criado, aumentando o valor percebido pelo cliente ou reduzindo os custos
incorridos para gerar esse valor; b) capturar o maior lucro possível em relação
ao valor criado, assegurando uma posição sustentável frente ao ataque da con-
corrência. Adicionalmente, Besanko et alii (2007) reforçam que o segmento
industrial no qual a empresa está inserida é um forte direcionador da relação
entre o preço cobrado ao cliente e os custos incorridos na geração dos produ-
tos ou serviços. Cabe, portanto, à própria empresa construir melhores proces-
sos que habilitem uma melhor performance dentro da indústria em que atua.
Voltando ao nosso exemplo, a fabricante do ônibus capturou um
total de R$20.000,00 ao vender por R$50.000,00 um ativo que lhe custou
R$30.000,00 para a produção. Este foi o valor capturado pelo negócio.
EXCEDENTE DO CLIENTE:
Segundo Besanko et alii (2007), o excedente do cliente é resultante do valor
percebido pelo cliente menos o preço cobrado. Desta forma, embora a cria-
ção de valor seja baseada na diferença entre o valor percebido pelo cliente
e os custos incorridos, é a definição do preço (o qual raramente é aplicada a
um processo específico) que determinou como o valor criado é distribuído
entre o lucro para o negócio e o excedente para o cliente.
Conceitualmente, o consumidor, ao realizar sua decisão de compra e
ao comparar as diversas ofertas de empresas semelhantes, tende a optar por
aquela que maximiza seu excedente independentemente do lucro gerado
para o negócio. Desta forma, o excedente do cliente é um importante dire-
cionador de crescimento no mercado (marketshare), uma vez que o cliente
é fortemente sensível ao preço e, portanto, sempre consumirá os processos
da empresa que lhe apresentar maior excedente, e não necessariamente o
maior valor percebido (Engels et alii, 2009).
Voltando ao nosso exemplo, pode-se observar que o excedente do
cliente (empresa de transporte) é de R$35.300,00 ao obter um ativo que au-
mentará o seu resultado financeiro em R$85.300,00 pelo custo de R$50.000,00.
Em resumo, o lucro do negócio é de R$20.000,00 e o excedente do cliente é de
R$35.300,00, somando os mesmos R$55.300,00 que correspondem ao valor

criado pelo processo.
IMPACTOS PARA A GESTÃO ORIENTADA POR PROCESSOS

Afinal, o que esta análise de criação de valor implica para os profissionais de
BPM? Como podemos utilizar a criação de valor para assegurar que a ges-
tão orientada por processos gere crescimento e lucro institucionalizando-se
como ferramenta fundamental para a transformação do negócio?
Bem, sabemos agora que todo processo cria valor a partir da diferença
entre o valor percebido pelo cliente e os recursos consumidos para executar
o processo. Contudo, esse valor não é apropriado exclusivamente pelo negó-
cio; pelo contrário, é distribuído entre excedente para o cliente e lucro para
o negócio.
Desta forma, não cabe à disciplina de BPM simplesmente criar valor!
BPM deve assegurar que os processos desenvolvidos entreguem o maior be-
nefício possível ao cliente em relação aos seus concorrentes, e ainda habi-
litem o lucro para o negócio. Neste sentido, os gestores e profissionais que
desejem utilizar a orientação por processos para transformar seu negócio
devem atuar com duas estratégias principais:
1) Gerar crescimento de mercado a partir do aumento do exceden-

te entregue ao cliente (diferença entre o valor percebido pelo
cliente e o preço cobrado);
2) Gerar lucro a partir do aumento da diferença entre o preço co-
brado aos clientes e os custos incorridos pelo negócio.
Vamos detalhar estas questões nas próximas duas seções.
COMO PROCESSOS IMPACTAM EM MAIOR LUCRO

PARA O NEGÓCIO?
Vamos começar pela ideia de lucro do negócio, ou seja, aumentar a diferença

entre o preço cobrado do cliente e os custos incorridos pelo negócio. Toda
empresa deve mobilizar seus profissionais a buscar soluções criativas para
aumentar a eficiência na utilização dos recursos consumidos e com isso, au-

mentar a produtividade na entrega de produtos e serviços aos clientes.
O foco na redução de custos e no aumento da eficiência e produtivi-
dade já vem sendo analisado exaustivamente por diversas abordagens de
gestão ao longo das últimas décadas. Neste sentido, trata-se de um objetivo
central de gestores que de forma alguma pode ser perdido com a implanta-
ção da orientação por processos no sistema de gestão de um negócio.
A preocupação com redução de custos é uma obviedade para a gran-
de maioria das empresas. Contudo, existe uma grande diferença em saber
o custo de uma folha de pagamento, computador, aluguel de sala ou maté-
ria-prima e identificar como e onde podemos reduzir esses custos.
Decisões conscientes sobre a redução de custo são difíceis porque
exigem um melhor entendimento sobre como os recursos consumidos no
processo impactam os produtos e os serviços que posteriormente serão ava-
liados pelos clientes. Não podemos esquecer que a execução de uma deter-
minada atividade ao consumir recursos humanos, materiais, tecnológicos
etc. gera simultaneamente custos e agrega benefícios aos produtos/serviços
que têm seu valor percebido pelo cliente.
Desta forma, decisões inconsistentes de otimização de custos podem
implicar em uma redução desproporcional do valor percebido pelo cliente e,
portanto, acabar destruindo o valor criado pelo processo. Exemplos de deci-
sões inadequadas de custos ocorrem o tempo todo nos negócios:
orte inconsistente de custos com pessoal em atividades de con-

C
trole, gerando um aumento de fraudes e perdas por erros;
erda de recursos para o atendimento ao cliente, levando a uma
P
depreciação do valor percebido pelo cliente, embora o produto
ofertado mantenha-se o mesmo;
empo excessivo para a realização dos processos de compras ou a
T
admissão, gerando diversos prejuízos decorrentes da não dispo-
nibilidade de um ativo ou do rápido preenchimento de uma vaga
solicitada.
Em suma, os gestores não podem limitar-se a representar como um

processo consome os recursos e cria valor para o negócio, mas devem
principalmente racionalizar a visão dos recursos consumidos, permitin-

do que se produza mais com os recursos disponíveis ou com menor con-
sumo de recursos. Uma análise inteligente de como aumentar a produ-
tividade e a eficiência sem impactar o valor percebido pelos clientes é
fundamental.
A orientação por processos habilita a racionalização de custos ao en-
tender como o valor é criado no negócio, gerando visibilidade de quais re-
cursos são consumidos em cada momento e qual é o desperdício na utili-
zação desses recursos. Desta forma, o grande desafio é justamente migrar
de uma visão míope de corte de recursos para uma otimização consciente
dos recursos consumidos, assegurando que uma eventual alteração de cus-
tos não impacte em perda na percepção de valor atribuída pelo cliente aos
produtos e serviços gerados.
Naturalmente, não conseguimos reproduzir um modelo quantitati-
vo para cada atividade do processo que explicite a relação entre custo dos
recursos consumidos/impacto na formação do produto ou serviços, e seu
respectivo desdobramento na percepção de valor do cliente. Contudo, um
processo bem definido otimiza os recursos consumidos, eliminando os
desperdícios.
Os exemplos abaixo explicitam esta necessidade por um maior enten-
dimento das informações sobre os desperdícios na execução:
stimar que um negócio perde R$80.000,00 com inadimplências

E
é diferente de rastrear que 75% desses R$ 80.0000 ocorrem em
um determinado contexto específico que poderia ser evitado;
stimar que um negócio perde R$ 200.000,00 por mês em com-
E
pras realizadas com atraso é diferente de rastrear que uma única
unidade responde por 80% desses pedidos em atraso;
aber que um sistema custa R$30.000,00 reais por mês é pouco
S
útil se não conseguimos estimar que esse sistema é utilizado uma
vez por mês e pode ser trocado por cinco dias de trabalho manual
de um funcionário de nível júnior.
A Tabela I.2 ilustra alguns exemplos de recursos a serem investigados

quanto ao seu desperdício:
Tabela Anexo I.2 – Desperdícios com recursos consumidos em um processo
Recursos Desperdícios
Indisponibilidade de profissionais (atrasos, faltas etc.)
Profissionais de alto custo alocados em atividades operacio-

Pessoal
nais e de baixo valor agregado
Grande volume de horas extras apontadas pelos profissionais
Licenças de software pouco utilizadas
Tecnologia Automações desnecessárias
Altos custos na manutenção de tecnologias obsoletas
Equipamentos de alto custo parados
Infraestrutura Espaço físico pouco utilizado (custo do m2)
Consumo excessivo de água, luz e energia nas instalações
Contratos acima do valor de mercado

Parceiros/
Fornecedores
Mão de obra terceira não utilizada adequadamente
Por fim, reforçamos que a busca por maior produtividade e eficiência

nos habilita a fazer mais com a mesma (ou menor) quantidade de recursos.
Com maior produtividade, geramos ganhos de escala na execução dos pro-
cessos e reduzimos seu custo total, permitindo um aumento de valor apro-
priado para o negócio – ao manter o preço do produto/serviço entregue. Al-
ternativamente, a maior produtividade nos permite também reduzir o preço
do produto/serviço entregue e assim, contribuir para um aumento de valor
percebido pelo cliente, item que será explorado em seguida.
COMO PROCESSOS IMPACTAM A CRIAÇÃO DE

EXCEDENTE PARA O CLIENTE E O CRESCIMENTO
PARA O NEGÓCIO?
Gerar crescimento para o negócio significa aumentar o excedente do cliente

em uma transação e, portanto, oferecer ao cliente um produto ou serviço
diferenciado, por um melhor preço. Dentro de um ambiente concorrencial
cada vez mais acirrado, a tendência é que o consumidor migre para a em-
presa que ofereça o maior excedente para o cliente, e não necessariamente a
que oferece o maior valor percebido pelo cliente (relembrando que o exce-
dente do cliente corresponde à diferença entre o valor percebido pelo cliente
e o preço a ser incorrido)!
Ou seja, muito se fala em criação de valor e eficiência de custos, con-
tudo, não podemos ignorar que para ter produtos e serviços excepcionais,
não basta criar valor. Nossos clientes possuem alternativas de consumo e
certamente irão atrás da empresa que lhes permita apropriar o maior valor
possível, ou seja, que lhe possibilite uma maior diferença entre o valor perce-
bido no produto/serviço e o preço que está sendo cobrado. De nada adianta
criar valor e alcançar a excelência em custos se o cliente simplesmente opta
pelos produtos e serviços de seu concorrente, uma vez que este entrega uma
proposta de valor melhor e diferenciada!
Adicionalmente, observa-se que de forma alguma estamos defenden-
do uma redução de preços, o que efetivamente impacta o aumento do exce-
dente para o cliente, mas, por outro lado, pode acabar impactando negativa-
mente o lucro gerado para o negócio. O desafio aqui é efetivamente utilizar a
lógica da orientação por processos, ou seja, o diagnóstico de como o trabalho
deve ser projetado para assegurar maior diferenciação nos produtos e servi-
ços entregues ao cliente!
Primeiramente, devemos antecipar o grande desafio existente ao es-
timar quantitativamente qual o valor total percebido pelo cliente com um
produto/serviço recebido. A quantificação prática do conceito de valor total
percebido pelo cliente passa obrigatoriamente pelos seguintes desafios:
I solar a contribuição de cada processo ao valor final percebido

pelo cliente. Esta avaliação subjetiva é resultante de interações
complexas entre o cliente e os diversos processos do negócio que
muitas vezes não podem ser racionalizados e segmentados. Por
exemplo, tente imaginar: Como um cliente poderia avaliar um
processo de ‘vendas’ isoladamente do processo de ‘fabricação’
do produto recebido? Como um cliente poderia avaliar o resul-
tado de um processo de atendimento distante dos serviços que
efetivamente estão sendo prestados?
omar percepções distintas, tais como, qualidade do atendimen-

S
to, agilidade, confiabilidade, transparência, facilidade de uso,
facilidade de acesso etc. em uma magnitude de valor financeiro
(ou não financeiro). Por exemplo, tente imaginar: Como gerar
um único valor que materialize a experiência de um passageiro
que viaja de avião somando o tempo de embarque, qualidade da
alimentação ao longo do voo, facilidade de pegar táxi ao sair do
aeroporto, modo como as malas são recebidas, entre outros?
xplicar para as pessoas como este valor foi quantificado. Ou
E
seja, mesmo que pudéssemos criar um modelo matemático
avançado que resolvesse os desafios identificados anteriormen-
te, como evitar que este seja percebido pelo negócio como ro-
cketscience? Até que ponto as pessoas realmente acreditariam no
número apresentado?
Neste contexto, sugerimos que os gestores e os profissionais de proces-

sos realizem o exercício de decompor o valor entregue por um processo em
atributos de valor tangíveis e intangíveis que possam ser analisados de forma
individual, como, por exemplo, a confiabilidade, diferenciação do produto,
agilidade etc.
Como não conseguimos consolidar os diversos benefícios que um
cliente avalia ao usufruir de um determinado produto ou serviço, vamos
simplesmente segmentar a ideia do valor percebido em um conjunto de atri-
butos de valor. Esta abordagem de decomposição é muito útil para ajudar
um gestor a entender efetivamente como o cliente valoriza os produtos e os
serviços gerados por seus processos.
A Tabela I.3 apresenta de forma resumida uma lista (não exaustiva) de
atributos que podem ser utilizados para decompor o valor entregue por um
processo:
Tabela Anexo I.3 – Exemplos de valores percebidos pelo cliente na execução de

um processo
Atributos de Valor percebido

Valor pelo cliente
Novas funcionalidades
Diferenciação do
produto entregue
Maior flexibilidade
Melhoria na experiência
Novas opções de atendimento
de interação do cliente
Redução do tempo de execução do processo
Agilidade Redução do tempo de fila/espera
Redução do tempo de setup/preparação
Motivação das pessoas envolvidas na execução do processo

Motivação e empatia
dos colaboradores
Redução do número de turnover ou reclamação
Redução do número de falhas, erros e defeitos
Confiabilidade Redução da variabilidade nos produtos/serviços entregues
Redução de reclamações
Adicionalmente, sugerimos que os gestores materializem a visão de

valor percebido pelo cliente a partir da comparação dos atribuídos de valor
em relação à concorrência. Desta forma, podemos entender como nossos
clientes avaliam os atributos de valor entregue em comparação com outras
empresas.
Ao olharmos para processos distintos, sendo eles primários ou de su-
porte/gerenciamento, alguns exemplos de questionamento e reflexões neste
sentido são:
uanto tempo leva uma solicitação de compra no local onde eu

Q
trabalho? Quanto tempo dura este mesmo processo nas outras
empresas onde trabalhei?
omo é o tempo de embarque de uma companhia em relação à
C
outra?
ual a qualidade no atendimento de um sinistro de uma segura-

Q
dora em relação à outra?
ual a confiabilidade na data de entrega de um produto em rela-
Q
ção à indústria?
Neste sentido, o valor percebido pelo cliente e, consequentemente, o

valor apropriado pelo cliente (valor percebido menos o preço) são fortemen-
te baseados em uma comparação de ofertas dentro do mercado. Ou seja, para
que um gestor realmente consiga aumentar a percepção de valor do clien-
te com os resultados de seu processo, será necessário entender como este
mesmo cliente está sendo atendido pelos processos de seus concorrentes.
A magnitude do valor percebido é fortemente baseada em uma percepção
comparativa de quem é superior em desempenho em cada um dos atributos
definidos. Isto é, avaliar a confiabilidade ou a agilidade de um processo é
entender quão melhor ou pior eu estou em relação à concorrência.
A Figura I.4 ilustra um tipo de ferramenta que representa de forma es-
quemática a comparação entre o valor percebido pelo cliente com ofertas
alternativas e os concorrentes.
Figura Anexo I.4 – Comparativo da percepção de valor dos clientes no segmento

de telefonia
Note, pela figura, a comparação entre a percepção de valor dos clien-

tes com a utilização de telefones pré-pagos e pós-pagos em função de seus
distintos atributos de valor como cobertura nacional, roaming internacional,
conteúdo premium etc. Como esperado, há uma percepção de valor maior
com a utilização do serviço pós-pago – não é por acaso que esse serviço pode
ser oferecido a um preço mais elevado!
Note também que a figura representa uma terceira alternativa de tele-
fonia celular inovadora (denominada Oceano Azul).23 Nessa alternativa, são
apresentados atributos de valor distintos dos usuais, pensados para um mer-
cado até então inexplorado. Há uma percepção de valor diferenciada, que pos-
sibilita o aumento do valor percebido por um segmento distinto de clientes.
É nesse contexto que é tão importante buscarmos inovação na execu-
ção dos processos. Inovar significa buscar novas formas de ofertar valor ao
cliente, buscando uma diferenciação nos atributos de valor percebido frente
à concorrência.
Reforçamos aqui que não basta simplesmente criar valor, ou seja, não
basta dizer que o valor percebido pelo cliente é maior do que o preço pago
por esse cliente. Os gestores e os profissionais de processos têm que entender
seu papel fundamental ao assegurar que seus processos entreguem o maior
excedente possível ao cliente. Não basta também entregar a maior proposta
de valor em determinado momento, é preciso sustentar essa posição ao lon-
go do tempo para se manter competitivo.
Contudo, isto certamente não significa que um mesmo processo deve
ser inovador e uma referência em todos os atributos de valor possível, até
mesmo porque isto implicaria em um custo excessivo com recursos e, con-
sequentemente, um preço inviável. Ou seja, de que adianta aumentar exaus-
tivamente as diferenciações de um serviço se isto pode implicar em um
aumento de custo que o cliente não estaria disposto a pagar. Um exemplo
prático: a população de uma cidade que desejasse possuir o maior nível de
segurança do Brasil certamente não estaria satisfeita em triplicar seus im-
postos para que cada rua tivesse carros de polícia e câmeras de monitora-
mento em regime permanente.
Referência ao livro “A Estratégia do Oceano Azul”, escrito por W. Chan Kim e Renée Mauborgne,
23
publicado em 2005, que fala sobre uma estratégia de investir em mercados pouco explorados e,
portanto, inovadores.
O grande desafio do aumento do excedente do cliente e, consequente-

mente, do crescimento no mercado, reside em identificar quais são as opor-
tunidades existentes para gerar um aumento relevante de valor percebido
pelo cliente sem que isto implique em um aumento desproporcional de cus-
tos com consumo de recursos. Por isso, as inovações mais bem-sucedidas
são aquelas chamadas disruptivas, que impactam significativamente o mer-
cado ao gerar diferenciação a um baixo custo.24
Finalmente, a mesma disciplina de processos que utilizou a orienta-
ção por processos para reduzir os custos entre as unidades organizacionais e
eliminar as perdas com atividades que não agregam valor pode ser aplicada
para entregar melhores produtos e serviços ao cliente e impactar diretamen-
te em crescimento no mercado e melhores taxas de lucratividade. Para que
os profissionais de processos efetivamente transformem o negócio e entrem
na agenda da alta administração, eles devem ser simultaneamente bem-su-
cedidos no aumento da produtividade com foco em geração de lucros e na
diferenciação de produtos e serviços na busca por maiores taxas de cresci-
mento para o negócio.
A CRIAÇÃO DE VALOR E O ALINHAMENTO COM A

ESTRATÉGIA DO NEGÓCIO
Demonstramos que a criação de valor contribui para a geração de cresci-

mento e lucro, preocupações centrais da alta administração na formulação
da estratégia do negócio. O valor criado pelos processos, e distribuído entre
o negócio e seus clientes, pode, assim, reforçar um posicionamento compe-
titivo definido pela alta administração.
Nesse sentido, uma gestão adequada dos processos e do valor criado
pelos mesmos ajuda-nos a implantar efetivamente uma estratégia. Uma vez
que foi definido em termos gerais um posicionamento competitivo, cabe à
gestão repensar seus processos e identificar, por exemplo:
uem são os clientes-alvo definidos pela estratégia, para os quais

Q
devemos maximizar o valor entregue?
24
Para um maior detalhamento do conceito de ‘inovação diruptiva’, sugerimos a leitura da obra “O
Dilema da Inovação” (2001), de Clayton Christensen.
uem são nossos concorrentes para a comparação do valor per-

Q
cebido pelos clientes?
valor percebido pelos clientes com os produtos e os serviços

O
gerados é suficiente para implantar a estratégia definida?
consumo de recursos atual destes processos é razoável, consi-

O
derando a necessidade de distribuição de valor para os acionistas?
az sentido aumentar a estrutura de custos para se diferenciar
F
nos atributos de valor percebido pelos clientes?
Vamos imaginar, por exemplo, uma determinada rede de hotéis que

define um novo posicionamento estratégico focado em baixo custo. Ou seja,
essa rede de hotéis resolve disponibilizar para seus clientes um serviço com
baixo consumo de recursos que garanta a manutenção de um preço reduzi-
do, considerando um padrão mínimo de qualidade. Para implantar esse po-
sicionamento estratégico, a rede de hotéis deverá reprojetar seus processos,
assegurando uma redução consciente dos custos.
Para o público-alvo dessa rede de hotéis, a falta de comodidade adicio-
nal é totalmente aceitável, dada uma redução do preço cobrado. O segredo
será sempre em assegurar que o redesenho dos processos reduza significati-
vamente os custos incorridos e os preços cobrados, mas gere baixo impacto
no valor percebido pelo cliente. O que importa será sempre aumentar a mag-
nitude entre o valor percebido e o preço!
Contudo, para os clientes mais seletivos, o mesmo redesenho dos pro-
cessos terá destruído o valor. Esse tipo de cliente exige certo nível de entrega
de produtos e serviços, mesmo que isto implique em pagar um preço eleva-
do. Para esse público, é provável que a redução do valor percebido tenha sido
muito maior do que a redução dos preços cobrados. Isso não é necessaria-
mente um problema e sim, uma consequência do posicionamento estraté-
gico adotado: os clientes mais seletivos não são o público-alvo de um hotel
focado em baixo custo!
Bons processos devem implementar a estratégia do negócio, simples-
mente porque ela é baseada no valor percebido pelos clientes que são seu
público-alvo. Uma vez que a estratégia define o posicionamento competitivo
esperado e segmenta uma série de produtos/serviços, assim como o perfil de

cliente esperado, isto reconfigura automaticamente toda a estrutura de valor
percebido pelos clientes para cada um dos processos do negócio.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
A orientação por processos cria valor para o negócio ao entregar melhores

produtos e serviços, reprojetando qual a melhor forma possível de utilizar os
recursos disponíveis para atender as demandas de seus clientes. Uma me-
lhor oferta de produtos e serviços promove crescimento ao entregar maiores
excedentes para o cliente (valor percebido menos preço incorrido) e otimi-
zar o uso dos recursos no processo (preço menos custo).
A criação de valor é, portanto, um importante conceito para orientar
os profissionais de processos a repensarem como os recursos humanos, ma-
teriais, financeiros e tecnológicos devem ser utilizados para atender as ne-
cessidades de seus clientes com foco na geração de crescimento e lucro para
o negócio.
A criação de valor é uma abordagem conceitual importante para apro-
ximar o “mundo” operacional dos processos do “mundo” financeiro de cres-
cimento e lucro, ao analisar os conceitos de “valor percebido pelo cliente”,
“preço” e “custos incorridos pela organização”, assim como seus desdobra-
mentos em lucro para o negócio e excedente para o cliente (e, consequente-
mente, crescimento para a organização).
Modelo de Avaliação de Maturidade da Gestão por Processos
ANEXO
Modelo de Avaliação de
Maturidade da Gestão por
Processos II
Com base no conteúdo dos Capítulos 4 e 5, que estabelece boas práticas e
uma metodologia para evoluir a prática da gestão orientada por processos,
apresentaremos neste Anexo um modelo para a avaliação da maturidade
da gestão por processos em um negócio, desenvolvido e aplicado pela Elo-
Group em diversas empresas nacionais.
Uma avaliação ou diagnóstico de maturidade da gestão por processos
é de suma importância para as empresas analisarem suas práticas atuais de
BPM e estabelecerem um roadmap de ações, buscando a evolução no tema. É
recomendado como ponto de partida para toda empresa que pretende revisar
sua maneira de aplicar a gestão por processos de forma a agregar maior valor.
Um diagnóstico típico envolve:
oleta e análise de toda a documentação elaborada pela organi-

C
zação em suas ações de gestão por processos (modelos de pro-
cessos já construídos, histórico de ferramentas e consultorias
adquiridas, posicionamento atual e escopo de atribuições do Es-
critório de Processos etc.);
ntrevistas com diversos atores para o entendimento das inicia-
E
tivas atuais de BPM, metodologias e ferramentas utilizadas, e efi-
cácia dos resultados atingidos (gestores de processos, equipe do
Escritório de Processos e colaboradores de outras áreas de apoio
à Gestão como TI, RH, Controles Internos, clientes da área de
Processos etc.);
289
nálise da maturidade da gestão por processos na empresa a par-

A
tir da comparação frente aos critérios do diagnóstico;
onstrução de um roadmap para a evolução da gestão por pro-
C
cessos nos próximos anos, com recomendações de práticas a se-
rem adotadas ou revistas.
Como base para a avaliação, utilizamos os grandes blocos descritos na

metodologia de BPM da EloGroup, a saber:
Figura Anexo II.1: Blocos do Diagnóstico de Maturidade
Em cada bloco, são avaliadas boas práticas para a evolução da gestão

orientada por processos. Ao todo, 15 práticas são avaliadas, conforme a visão
geral a seguir.
Modelo de Avaliação de Maturidade da Gestão por Processos 291
Figura Anexo II.2: Síntese das práticas avaliadas no Diagnóstico
O resultado final da avaliação indicará o nível de maturidade da em-

presa em cada uma das boas práticas e, de forma geral, nos quatro blocos
analisados no diagnóstico. A escala de maturidade utilizada é apresentada
abaixo em linhas gerais:
Figura Anexo II.3: Escala do Diagnóstico de Maturidade

Adotamos, portanto, os seguintes níveis de maturidade:
ível 0 – Gestão de Processos Desestruturados: nível de matu-

N
ridade inicial, caracterizado pela ausência de práticas estrutura-
das para a gestão. Nas empresas desse tipo, os processos existem
de maneira informal. Não há ainda ações sistemáticas para a pa-
dronização, medição e melhoria.
ível 1 – Gestão de Processos Funcionais: nível de maturida-
N
de de empresas que iniciam esforços de padronização, medição
e melhoria, porém, adotam-nos no âmbito dos departamentos.
Sendo assim, os “processos” existentes são, na verdade, as rotinas
de trabalho das áreas funcionais. Já existe um esforço inicial para
a gestão, mas não ainda orientado por processos. A gestão muitas
vezes ainda é sinônimo de controle, e não de melhoria contínua.
ível 2 – Gestão de Processos Ponta a Ponta: nível de maturi-

N
dade de empresas que entendem a necessidades de uma gestão
interfuncional e passam a reconhecer processos que cruzam as
fronteiras dos departamentos. Já há uma visão estruturada de
uma Arquitetura de Processos, que define os principais processos
ponta a ponta, metas por processos e esforços de melhoria orien-
tados por processos. Há reconhecimento inicial de uma cultura
de melhoria contínua e da necessidade de se enxergar o cliente
(foco NO cliente).
ível 3 – Gestão de Processos do Cliente: as empresas com nível
N
de excelência na gestão orientada por processos, ao reconhece-
rem a visão “de fora para dentro”, com o foco do cliente, são priori-
tárias para a evolução da gestão. Os processos passam a cruzar as
fronteiras da própria empresa. Mais do que isso, passa a haver um
amplo entendimento de como a empresa e sua rede de parceiros
participam dos processos do cliente. Os indicadores são definidos
em função da perspectiva do cliente, que também é a base para
melhorias e inovações. Uma cultura bastante favorável a processos
e melhoria contínua está disseminada entre os colaboradores.
A seguir, apresentaremos o detalhamento de cada bloco do modelo de

avaliação de maturidade:
BLOCO 1: EXECUÇÃO DE PROJETOS DE TRANSFORMAÇÃO
De acordo com as práticas fundamentadas no Capítulo 4, segue a seguir um

quadro resumo que retrata as práticas a serem avaliadas, bem como suas
descrições, na categoria de execução de projetos de transformação, para a
realização da avaliação de maturidade da gestão por processos:
Bloco Prática Avaliada Descrição da prática avaliada

Executar 1.1 Definição do escopo do Forma pela qual o escopo dos projetos de
projetos de trans- projeto transformação é definido.
formação
1.2 Estimativa e apuração Levantamento dos ganhos com os Projetos
de ganhos de Transformação.
1.3 Geração de ideias de Geração de ideias de melhoria e inovação

melhoria nos Projetos de Transformação.
1.4 Gestão da mudança na Adoção de práticas de gestão da mudança

implementação do processo na implementação e operação assistida do
Projeto de Transformação.
Prática 1.1 – Definição do escopo do projeto
Prática
Nível 0 Nível 1 Nível 2 Nível 3
Avaliada
Definição Não há definição O escopo do O escopo do O escopo do proje-

do escopo de escopo para os projeto de trans- projeto de trans- to de transforma-
do projeto projetos de trans- formação é uma formação é um ção inclui o pro-
formação. unidade organiza- processo ponta a cesso do cliente.
cional ou sistema ponta da organi-
de informação. zação.
Devemos entender um processo como o escopo de um projeto de

transformação, ou seja, o ativo da empresa a ser transformado para entre-
gar melhores produtos e serviços a seus clientes. Identifica-se em organi-
zações maduras que o escopo do projeto de transformação segue a lógica
“de fora para dentro”, ou seja, é definido de acordo com o valor percebido
pelo cliente.
Entendemos que, na empresa de Nível 0, falta a definição de um esco-

po claro para a realização de projetos, o que dificulta sobremaneira como as
transformações podem ser conduzidas com sucesso.
As empresas de Nível 1 definem o escopo de seus projetos de transfor-
mação como as rotinas de trabalho de uma área do negócio ou mesmo um
sistema de informação ou infraestrutura a ser introduzida na operação. É o
caso típico dos projetos de implementação de ERP ou projetos Sigma de me-
lhoria na disponibilidade de um equipamento. Esse tipo de escopo limita a
capacidade de análise e alcance de ganhos com o projeto de transformação,
conforme já comentamos no Capítulo 4, pois falta uma visão sistêmica dos
problemas identificados, suas reais causas e seus efeitos.
As empresas de Nível 2 definem os processos ponta a ponta como o es-
copo para uma transformação mais ampla, que passa a envolver mudanças
nos fluxos de trabalho, mas também nas políticas e regras de negócio, estru-
tura organizacional, competências, sistemas e infraestrutura, entre outros,
de forma integrada.
Por fim, as empresas de Nível 3 vão além de suas próprias fronteiras
e passam a enxergar os processos de seus clientes, e como participam nos
mesmos. Essa mudança de perspectiva, com a visão “de fora para dentro”,
permite que se enxergue de forma sistêmica como podem agregar maior va-
lor para seus clientes.
Prática 1.2 – Estimativa e apuração de ganhos
Prática
Avaliada
Estimativa e Ganhos não são Ganhos são iden- Ganhos são esti- Ganhos são apura-
apuração de calculados e de- tificados qualita- mados a priori e dos e dissemina-
ganhos monstrados no tivamente como definidos como dos como evidên-
projeto. consequência do o propósito do cia do sucesso do
projeto. projeto. projeto.
Os ganhos devem ser entendidos como o resultado de qualquer pro-

jeto de transformação, com a criação de valor para o próprio negócio e para
seus clientes.
Nas empresas de Nível 0, os ganhos não são sequer estimados e apu-

rados, pois há uma preocupação de que um projeto traga ganhos reais para
a empresa.
As empresas de Nível 1 identificam os ganhos como consequência das
transformações realizadas. Um levantamento de ganhos é realizado apenas
ao término do projeto, de forma qualitativa, pois não houve uma preocu-
pação em estimar e quantificar os ganhos ao longo de sua execução. Como
consequência, por muitas vezes os ganhos apurados com as melhorias im-
plementadas são insatisfatórios.
As empresas de Nível 2 estabelecem os ganhos como o propósito de
um projeto de transformação. Todas as melhorias levantadas no projeto de
transformação são pensadas com foco em habilitar os ganhos estabelecidos
no início do projeto e os ganhos são apurados quantitativamente para deter-
minar o valor agregado resultante do projeto de transformação.
Finalmente, as empresas de Nível 3 vão além da apuração e dissemi-
nam amplamente os ganhos alcançados como uma evidência do sucesso de
um projeto de transformação. Sem dúvidas, isso contribui para reforçar uma
cultura favorável à melhoria contínua entre os colaboradores, assim como
reforça o compromisso da empresa com o foco do cliente.
Prática 1.3 – Geração de ideias de melhoria
Prática
Avaliada
Geração de Não existe abor- A abordagem de A abordagem de A abordagem de

ideias de dagem estrutu- geração de ideias geração de ideias geração de ideias
melhoria rada de geração envolve melho- de melhorias en- envolve inovações
de ideias de me- rias operacionais volve alterações na jornada e expe-
lhorias. no fluxo de traba- nas regras e po- riência do cliente
lho e automações líticas, estrutura com o processo.
nos sistemas de organizacional e
informação. alocação / desen-
volvimento de
pessoas.
A geração de boas ideias de melhoria é fundamental para a execução

dos projetos de transformação “holísticos”. As ideias de melhoria podem im-
pactar em alterações nos fluxos de trabalho, sistemas, regras, pessoas, es-

trutura, entre outros, assim como na experiência do cliente com o processo.
As empresas de Nível 0 não abordam de maneira estruturada a gera-
ção de ideias de melhoria, até mesmo pelo próprio fato de não terem uma
gestão global, bem estruturada.
As empresas no Nível 1 tendem a pensar nas melhorias transacionais,
com ênfase restrita nas alterações no fluxo de trabalho ou na automação dos
sistemas de informação. Como transformar não consiste apenas em alterar o
fluxo de trabalho e os sistemas, então, é bastante provável que as melhorias
identificadas e colocadas em prática sejam limitadas. Pensar em melhorias
com a profundidade dos fluxos de trabalho e da automação dos sistemas
simplesmente não é suficiente.
As empresas no Nível 2 entendem que o desempenho nos processos
é afetado não somente pelos problemas transacionais, mas também pelos
aspectos políticos, culturais e comportamentais. Passam, então, a incorporar
técnicas para a geração de ideias de melhoria nas regras e políticas do negó-
cio, na estrutura organizacional, no dimensionamento, alocação e desenvol-
vimento de pessoas.
Por fim, empresas de Nível 3 incorporam técnicas avançadas para a ge-
ração de ideias de melhoria e inovação na jornada do cliente com o processo.
Tais técnicas focam em entender o processo sob a ótica do cliente, numa vi-
são “de fora para dentro”, e a partir daí, trazer ideias que busquem melhorar
a experiência do cliente com o processo.
Prática 1.4 – Gestão da mudança na implementação do processo
Prática
Avaliada
Gestão da A implementação A gestão da A gestão da mu- A gestão da mu-

mudança na do novo processo mudança é base- dança envolve a dança envolve a
implemen- não é gerenciada ada em reuniões mobilização dos preparação de
tação do no projeto. periódicas com envolvidos para gestores para
processo foco em controlar construir e operar sustentar o novo
cronograma e o novo processo, processo, a partir
planos de ação fazendo com que de capacitação e
para implemen- se sintam respon- operação assistida
tação do novo sáveis por conce- na gestão do dia
processo. ber um legado a a dia.
ser utilizado pelos
próximos anos.
Um projeto de transformação deve garantir uma gestão da mudança

efetiva e a transição para a gestão do dia a dia do novo processo.
As empresas com Nível 0 de maturidade não conseguem gerenciar
a mudança de forma estruturada durante a implementação de um novo
processo.
As empresas de Nível 1 interpretam a gestão da mudança como um
conjunto de ações de controle. Baseiam-se, portanto, em reuniões periódi-
cas com foco em controlar o cronograma e os planos de ação para a imple-
mentação do novo processo.
As empresas de Nível 2 entendem que a gestão da mudança precisa
englobar a mobilização dos colaboradores envolvidos com o processo, du-
rante sua definição e implementação, para que estes se sintam responsáveis
por conceber um legado a ser utilizado nos próximos anos. Reconhecem,
portanto, a relevância do engajamento de pessoal durante o projeto de trans-
formação.
As empresas de Nível 3 vão além e se preocupam também com a pre-
paração dos gestores para sustentar o novo processo, a partir de capacitação
e da operação assistida do novo processo em funcionamento no dia a dia. Os
gestores capacitados e preparados são capazes de sustentar o desempenho
dos processos implementados, garantindo a manutenção do foco do cliente
após o término do projeto.
BLOCO 2: GESTÃO DO DIA A DIA
De acordo com as práticas fundamentadas no Capítulo 4, segue abaixo um

descrições, na categoria de gestão do dia a dia, para a realização do diagnós-
tico de maturidade da gestão de processos.
Bloco Prática Avaliada Descrição da Prática Avaliada

Gerir o 2.1 Padronização dos pro- Adequação e atualização dos processos e
dia a dia cessos sua documentação existentes na organi-
zação, bem como a incorporação de novos
processos.
2.2 Definição do escopo Estruturação e mensuração de indicadores
dos indicadores de desem- de desempenho na organização.
penho
2.3 Condução de reuniões Ativação de reuniões peródicas para a
para gestão do dia a dia avaliação do desempenho do processo,
preposição de ações de correção e acom-
panhamento de ações de correção em an-
damento.
2.4 Conformidade e audito- Verificação da conformidade da execução
ria de processos real dos processos em relação a padrões,
regulamentos e legislações.
Prática 2.1 – Padronização dos processos
Prática
Avaliada
Padroni- Não existem pa- Os padrões (flu- Os padrões Os padrões asso-

zação dos drões associados xos, normativos, associados aos ciados aos proces-
processos aos processos da procedimentos, processos são sos estão sempre
organização e/ou políticas) associa- atualizados de atualizados, sen-
os mesmos estão dos aos processos forma sistemática do usualmente
sempre desatuali- não estão atua- a partir de prazos consultados por
zados. lizados na maior ou regras predefi- executores, gesto-
parte do tempo, nidas (por exem- res e unidades de
sendo revisado plo, auditoria, interface.
de forma reativa desenvolvimento
a partir de uma de sistemas, etc.).
solicitação ou
demanda formal.
O foco de um bom sistema de padronização está no apoio à gestão do

dia a dia, a partir da utilização adequada dos padrões criados como instru-
mento de consulta pelos executores e gestores de processos. Infelizmente,
no entanto, muitas empresas ainda não têm uma padronização adequada de
seus processos.
Nas empresas de Nível 0, não existem padrões associados aos proces-
sos. Não há um esforço de criação e manutenção de documentos normati-
vos, dado que a gestão é desestruturada. Em alguns casos, os documentos
foram criados em algum momento no passado, porém, nunca houve esforço
para sua atualização.
As empresas de Nível 1 já mantêm padrões associados a processos
(fluxos, normativos, procedimentos, políticas etc.). No entanto, a padroni-
zação é vista como um instrumento de controle ou apenas uma formalidade
necessária para o alcance de certificações. Como consequência, os padrões
não estão atualizados na maior parte do tempo, sendo atualizados de forma
reativa a partir de uma solicitação ou demanda formal.
As empresas de Nível 2 conseguem manter seus padrões atualizados
de forma sistemática, a partir de prazos ou regras predefinidas para a atu-
alização. Em geral, tais empresas apresentam um sistema de padronização
mais inteligente, sem a exigência de documentação excessiva para todos os
processos (alguns terão maior grau de liberdade e outros requererão um de-
talhamento maior).
Por fim, nas empresas de Nível 3, os padrões associados aos processos
são, de fato, utilizados como forma de consulta e são reconhecidos por exe-
cutores e gestores como um mecanismo útil. A padronização, assim, suporta
efetivamente a gestão do dia a dia.
Prática 2.2 – Definição do escopo dos indicadores de desempenho
Prática
Avaliada
Definição do Não existe a prá- Indicadores Indicadores Indicadores mo-

escopo dos tica de gestão a monitoram o monitoram o nitoram o atingi-
indicadores partir de indica- atingimento de alcance de metas mento de metas
de desem- dores na organi- metas funcionais compartilhadas que materializam
penho zação. de uma unidade entre unidades as necessidades e
organizacional na funcionais que expectativas dos
realização de suas executam o mes- clientes.
atribuições. mo processo.
Os indicadores de desempenho colaboram para que os resultados da

gestão possam ser percebidos e avaliados, seja numa visão funcional, seja
numa visão processual. Por isso, é essencial uma boa definição de indicado-
res de desempenho.
Nas empresas com Nível 0, com gestão desestruturada, a prática de
definição e o acompanhamento de indicadores e metas no dia a dia sequer
existem. Não há ainda consistência na medição do desempenho para supor-
tar a gestão.
As empresas de Nível 1 estabelecem indicadores que monitoram o al-
cance das metas funcionais das unidades de negócio na realização de suas
atribuições. Não há ainda uma visão ponta a ponta, portanto, a definição de
indicadores e metas é funcional.
As empresas de Nível 2 já conseguem definir e implementar indicado-
res de processos ponta a ponta, estabelecendo metas compartilhadas entre
as unidades funcionais que executam um mesmo processo. Complemen-
tam, assim, a medição funcional com a medição interfuncional.
As empresas de Nível 3 vão além e monitoram o alcance das metas que
materializam as necessidades e as expectativas dos clientes. Os indicadores
são, portanto, definidos “de fora para dentro”, a partir do entendimento do
que realmente importa para os clientes.
Prática 2.3 – Condução de reuniões para a gestão do dia a dia
Prática
Avaliada
Condução A organização A organização A organização Além das reuniões

de reuniões não sistematizou sistematiza reuni- sistematiza reuni- nas unidades, a
para gestão reuniões periódi- ões nas unidades ões nas unidades organização siste-
do dia a dia cas de gestão do com foco em com foco na me- matiza reuniões
dia a dia. conformidade da lhoria contínua táticas de gestão
execução e con- do desempenho, para cada proces-
trole de desvios despertando uma so ponta a ponta
do desempenho. consciência para visando aprimorar
orientação por sua tomada de
processos. decisão.
Na gestão do dia a dia, é de suma importância a realização de reuniões

para o acompanhamento de indicadores e metas do negócio.
Nas empresas de Nível 0, não há sequer indicadores e metas definidos.
Não há também, portanto, reuniões periódicas para a gestão do dia a dia.
As empresas de Nível 1 já sistematizam reuniões periódicas nas unida-
des funcionais. A ênfase, no entanto, está na conformidade da execução e no
controle dos desvios de desempenho.
As empresas de Nível 2 entendem a necessidade de reuniões com
maior foco na melhoria contínua do desempenho, e não em controle. As
reuniões nas unidades começam a despertar a consciência dos envolvidos
para a orientação por processos, a partir do entendimento das metas com-
partilhadas e da necessidade de melhorias que envolvam outras unidades.
Por fim, as empresas de Nível 3 formalizam reuniões táticas de gestão
para seus processos ponta a ponta, aprimorando sua capacidade de tomada
de decisão. Vão além, portanto, das reuniões funcionais, implementando fó-
runs que estimulam a colaboração e a integração entre as unidades envolvi-
das no atendimento e as necessidades dos clientes.
Prática 2.4 – Conformidade e auditoria de processos
Prática
Avaliada
Confor- Não existe sis- A conformidade Os processos de Os processos de
midade e temática para dos processos negócio passam negócio tem seus
auditoria de assegurar a con- com os padrões, por auditorias controles e riscos
processos formidade dos regulamentos internas e/ou ex- analisados de for-
processos execu- e legislação é ternas formais. As ma integrada com
tados em relação verificada e co- não conformida- a abordagem de
aos padrões, brada de forma des identificadas gestão de proces-
regulamentos e sistemática pelos são devidamente sos. As deficiências
legislações. gestores funcio- tratadas ao longo de controles e
nais e guardiões da gestão do dia riscos são moni-
do processo. a dia. toradas e devida-
mente tratadas ao
longo da gestão do
dia a dia.
Uma gestão orientada por processos deve ser capaz de integrar e oti-
mizar os diversos aspectos da gestão de um negócio. Entendemos, portanto,
que a gestão do dia a dia envolve não apenas o monitoramento de desempe-
nho, mas também uma avaliação adequada de não conformidades e riscos
nos processos.
As empresas de Nível 0, com gestão desestruturada, sequer possuem
uma sistemática para avaliar a conformidade dos processos executados com
relação a padrões, regulamentos e legislações vigentes.
Nas empresas de Nível 1, a prática de verificação de conformidade é
estabelecida. Essa verificação de conformidade, no entanto, é utilizada como
instrumento de controle e cobrança por partes dos gestores funcionais.
As empresas de Nível 2 entendem que as não conformidades identi-
ficadas devem ser devidamente tratadas na gestão do dia a dia, visando a
melhoria contínua dos processos. Dão maior valor, portanto, aos resultados
de uma avaliação de conformidade, que passam a ser formalizados em audi-
torias internas e/ou externas.
As empresas de Nível 3 vão além e formalizam, além da avaliação de
conformidade, as práticas para a avaliação de riscos e definição de contro-
les de forma integrada com a gestão do processo. As deficiências observadas
com o controle e o levantamento de riscos são devidamente debatidas e tra-
tadas ao longo da gestão do dia a dia.
BLOCO 3: DESDOBRAMENTO DA ESTRATÉGIA PARA

PROCESSOS
De acordo com as práticas fundamentadas no Capítulo 4, segue abaixo um

descrições, na categoria de desdobramento da estratégia para processos,
para a realização do diagnóstico de maturidade da gestão de processos.
Bloco Prática Avaliada Descrição da prática avaliada
Desdobrar 3.1 Utilização da cadeia de Existência de uma cadeia de valor / arquite-

estratégia para valor / arquitetura de pro- tura de processos construída e disseminada
processos cessos na organização, que demonstre como a or-
ganização agrega valor para seus clientes.
3.2 Desdobramento da Alinhamento e ligação entre as diretrizes
estratégia para metas fun- estratégicas e a Gestão por Processos..
cionais e de processos
3.3 Construção de um Existência de uma lógica de identificação,
portfólio de projetos de priorização e gestão de projetos de trans-
transformação formação.
3.4 Estímulo às pessoas Relação entre incentivos e atuação das
para implantar a estratégia pessoas na adoção das práticas e metas de
processos.
Prática 3.1 – Utilização da cadeia de valor / arquitetura de processos
Prática
Avaliada
Utilização Não há uma A cadeia de va- A cadeia de valor A cadeia de valor é
da cadeia de cadeia de valor/ lor/ arquitetura é amplamente utilizada por outras
valor / arquitetura de de processos é difundida na iniciativas de ges-
arquitetura processos na conhecida apenas organização. tão (por exemplo,
de processos oranização. pela unidade de estratégia, audito-
processos. ria, recursos huma-
nos etc.).
O desdobramento da estratégia para a atuação com processos pres-

supõe a construção de uma boa cadeia de valor / arquitetura de processos.
As empresas de Nível 0 não possuem uma gestão por processos estru-
turada e sendo assim, sequer possuem uma cadeia de valor/ arquitetura de
processos definida.
Nas empresas de Nivel 1, a cadeia de valor / arquitetura de processos

já foi estabelecida, mas é conhecida e difundida apenas na unidade de pro-
cessos. Muitas vezes, sua construção é fruto de uma exigência externa (por
exemplo, uma demanda por certificação) e a arquitetura definida ainda re-
presenta os processos funcionais.
As empresas de Nível 2 difundem amplamente a cadeia de valor / ar-
quitetura de processos construída, disseminando o conhecimento sobre os
processos ponta a ponta e reforçando a importância da orientação por pro-
cessos entre todos os colaboradores.
Por fim, as empresas de Nível 3 entendem que a cadeia de valor / ar-
quitetura de processos é mais que uma representação gráfica dos principais
processos do negócio. Utilizam-na, portanto, como um instrumento efetivo
de apoio à gestão do negócio, para o desdobramento da estratégia, definição
de metas de desempenho, dimensionamento de pessoal etc.
Prática 3.2 – Desdobramento da estratégia para metas funcionais e

de processos
Prática
Avaliada
Desdobra- Não há ligação Desdobramento Desdobramento Desempenho dos
mento da entre as diretrizes da estratégia para da estratégia é processos influen-
estratégia estratégicas e a processos é rea- formalizado por ciam a construção
para metas Gestão por Pro- lizado de forma meio de metas de da estratégia,
funcionais e cessos na organi- tácita (a ligação processo. ajudando a definir
de processos zação. A prioriza- entre estratégia e prioridades de
çao da estratégia processos existe atuação a partir do
não considera o na cabeça de entendimento das
impacto em pro- alguns interlocu- necessidades dos
cessos. tores, porém não clientes.
está formalizada).
Outra prática de suma importância para a gestão orientada por pro-

cessos é o desdobramento da estratégia para as metas do negócio.
No início da escala de maturidade (Nível 0), encontram-se empresas
que não fazem conexão alguma entre as diretrizes estratégicas já estabele-
cidas e a gestão por processos. A priorização da estratégia não considera,
assim, o impacto nos processos do negócio.
Em seguida, nas empresas de Nível 1, o desdobramento da estratégia

para os processos é realizado de forma tácita. A ligação entre a estratégia e os
principais processos do negócio está presente apenas na cabeça de alguns
gestores, não sendo, portanto, algo formalizado e perpetuado no dia a dia da
organização.
As empresas de Nível 2 desdobram formalmente sua estratégia por
meio das metas de processos. Nesse nível de maturidade, as metas de pro-
cessos desdobradas da estratégia são acompanhadas por meio de indicado-
res na gestão do dia a dia.
Nas empresas de Nível 3, o ciclo da estratégia é retroalimentado com as
informações sobre o desempenho dos processos no dia a dia. Isso influencia
na revisão da estratégia para os anos seguintes e ajuda a definir as priorida-
des de atuação a partir do entendimento das reais necessidades dos clientes.
Prática 3.3 – Construção de um portfólio de projetos de

transformação
Prática
Avaliada
Constru- Não existem Projetos de trans- Projetos de Projetos de trans-
ção de um projetos de formação são transformação formação estão
portfólio de transformação solicitados e prio- são solicitados de integrados com o
projetos de na organização rizados de forma forma estrutura- portfólio corporati-
transfor- (ou existem de desestruturada da e priorizadas a vo e a abordagem
mação maneira informal a qualquer mo- partir das metas de gestão de pro-
e pontual). mento, sem que desdobradas do jetos.
haja alinhamento plano estratégico
com o ciclo da e da definição do
estratégia. orçamento.
Os projetos de transformação devem ser desdobrados a partir das me-

tas do plano estratégico e integrados com o portfólio corporativo.
As empresas de Nível 0 não realizam projetos de transformação ou se
realizam, o fazem de maneira pontual e informal. Portanto, não podemos
sequer analisar como a estratégia é desdobrada para os projetos.
Nas empresas de Nível 1, os projetos de transformação são solicitados
e priorizados de maneira estruturada, porém acontecem em qualquer mo-
mento, sem um devido alinhamento com o ciclo da estratégia. A maioria dos
projetos de transformação é disparada pelo próprio escritório de processos

ou por alguma área específica, de acordo com interesses particulares.
Nas empresas de Nível 2, os projetos de transformação são solicitados
de forma estruturada e priorizados a partir das metas desdobradas do plano
estratégico e da definição do orçamento. Em geral, a estratégia é desdobrada
para os indicadores e as metas da Arquitetura de Processos, e das lacunas nos
indicadores são apontadas as prioridades nos projetos de transformação.
Por fim, as empresas de Nível 3 vão além e reconhecem que os projetos
de transformação devem estar integrados com outras categorias de projetos
num portfólio corporativo, com uma abordagem unificada para a gestão dos
projetos.
Prática 3.4 – Estímulo às pessoas para implantar a estratégia
Prática
Avaliada
Estímulo As pessoas não Pessoas adotam Mecanismos Mecanismo finan-

às pessoas adotam práticas práticas de gestão não financeiros, ceiros, alinhados à
para implan- de gestão por por processos por alinhados à es- estratégia de RH,
tar a estra- processos, pois obrigação institu- tratégia de RH, são definidos para
tégia não são motiva- cional. são definidos estimular as pesso-
das e nem cobra- para estimular as a adotar a Ges-
das por isso. as pessoas a tão por Processos
adotar a Gestão e atingir as metas
por Processos e desdobradas na
atingir as metas estratégia.
desdobradas da
estratégia.
Para superar o desafio de desdobrar a estratégia para a atuação em

processos, precisamos também trabalhar com o engajamento dos diversos
colaboradores. Se os colaboradores não forem estimulados a executar e me-
lhorar seus processos, nunca será possível executar a estratégia pretendida
pela liderança.
As empresas de Nível 0 não conseguem motivar seus colaboradores
a adotar as práticas de gestão por processos. Não há ainda consciência da
importância do engajamento para o sucesso da gestão.
As empresas de Nível 1 adotam as práticas de gestão orientada por

processos por obrigação institucional. Como há uma forte ênfase no con-
trole, os colaboradores são cobrados e punidos caso não adotem as práticas
estabelecidas. O engajamento não é algo natural, mas sim uma exigência.
As empresas de Nível 2 utilizam-se de mecanismos não financeiros,
alinhados à estratégia de RH, para estimular as pessoas a adotar a gestão por
processos e a atingir as metas desdobradas da estratégia. Já há, portanto, re-
conhecimento e valorização dos profissionais que se engajam nas atividades
de melhoria e na gestão dos processos.
As empresas de Nível 3 utilizam-se também de mecanismos financeiros
para estimular as pessoas a adotar a gestão por processos e atingir as metas
desdobradas da estratégia. Bônus e premiações associadas ao alcance de re-
sultados e melhorias nos processos são mecanismos comuns neste sentido.
BLOCO 4: GOVERNANÇA
De acordo com as orientações fundamentadas no Capítulo 5 para estabele-

cer a governança na gestão orientada por processos, segue a seguir um qua-
dro resumo que retrata as práticas a serem avaliadas, bem como suas descri-
ções para a realização deste diagnóstico.
Bloco Prática Avaliada Descrição da Prática Avaliada
Governança 4.1 Envolvimento do Pa- Envolvimento de líderes que patrocinam e

trocinador da Gestão por direcionam a Gestão por Processos.
Processos
4.2 Atuação do Guardião de Formalização de um guardião para suportar
Processos a gestão rotineira de um processo.
4.3 Consciência dos Gesto- Entendimento sobre a existência e estrutu-

res Funcionais ração de métodos para a Gestão por Pro-
cessos e das ferramentas que a suportam.
Prática 4.1 – Envolvimento do Patrocinador da Gestão por Processos
Prática
Avaliada
‘Envolvi- Não existe a A alta adminis- A alta adminis- A alta adminis-
mento do figura de um tração patrocina tração patrocina tração patrocina
Patroci- patrocinador que de forma tímida a de forma ativa os de forma ativa da
nador da enxerga a impor- adoção da Gestão Projetos de Trans- gestão do dia a dia,
Gestão por tância da Gestão por Processos, formação, dando definido as metas
Processos por Processos aprovando a diretrizes para sua para os processos a
como disciplina realização de realização, priori- partir da estratégia,
de gestão. Projetos de Trans- zando as melho- participando das
formação e esti- rias a serem reali- reuniões de análise
mulando a realizadas e cobrando crítica e efetiva-
zação de reuniões efetivamente a mente utilizando
de gestão do dia implantação dos estes fóruns para
a dia. planos de ação. tomar decisões.
Em qualquer esforço de gestão desenvolvido dentro de uma empresa,

é necessário o envolvimento efetivo de líderes que tomem à frente e deem as
diretrizes para os demais colaboradores envolvidos.
Nas empresas de Nível 0, não há ninguém na liderança que enxergue
a importância da gestão por processos como uma disciplina que contribua
para uma melhor gestão.
Nas empresas de Nível 1, a alta administração patrocina de forma tí-
mida as práticas de gestão por processos, aprovando a realização de alguns
projetos de transformação e estimulando a criação de reuniões de gestão do
dia a dia em algumas unidades de negócio.
Nas empresas de Nível 2, a alta administração patrocina de forma ativa
os projetos de transformação, dando diretrizes para sua realização, priori-
zando as melhorias levantadas no decorrer dos projetos e cobrando efetiva-
mente a implantação dos planos de ação gerados a partir da transformação
dos processos. Reconhece-se a importância de BPM enquanto disciplina
para a transformação a partir de projetos.
Nas empresas de Nível 3, a alta administração não somente patrocina
os projetos, mas também patrocina de forma ativa a gestão do dia a dia, de-
finindo metas para os processos da organização a partir da estratégia, parti-
cipando de reuniões de análise crítica e efetivamente utilizando estes fóruns
para a tomada de decisão. Reconhece-se a importância de BPM também
como uma melhor forma de gerir o negócio.
Prática 4.2 – Atuação do Guardião de Processos
Prática
Avaliada
Atuação do Não há suporte Os projetos de O guardião de O guardião de

Guardião de formal na organi- transformação e processos é trei- processos é trei-
Processos zação para a ges- dinâmicas de ges- nado pela unida- nado pela unidade
tão do dia a dia tão do dia a dia de de processos de processos e
segundo a visão são fortemente e legitimado legitimado para
de processos. executados pela para liderar os suportar a dinâmi-
unidade de pro- projetos de trans- ca de gestão do dia
cessos com apoio formação. Esse adia. Esse guardião
de algum ponto guardião apoia apoia a coleta de
focal de contato a construção de informações, media
responsável pelo futuro, análise de reuniões e acompa-
agendamento processos, prepa- nha planos de ação,
de reuniões. ração de planos trazendo sempre
Não existe ainda de ação, gestão a consciência da
um guardião de da mudança e orientação a pro-
processo forma- implantação de cessos.
lizado. novos processos.
Muito mais do que se ater à nomenclatura de Guardião de Processos,

deve-se ter em mente que esta figura tem o papel de um facilitador para que
a gestão por processos seja difundida e aculturada dentro da organização, e
não fique a cargo somente do Escritório de Processos.
Nas empresas em um nível imaturo (Nivel 0), não há suporte formal
para a gestão por processos. Sendo assim, não há como pensar em Guardi-
ões de Processo.
Nas empresas de Nível 1, os projetos de transformação e dinâmicas
de gestão do dia a dia são fortemente executados de forma centralizada pela
equipe do Escritório de Processos. Há o apoio de pontos focais nas unida-
des de negócio, em geral responsáveis pelo agendamento de reuniões e pelo
apoio à coleta de informações. Não existe ainda, contudo, um papel consoli-
dado de Guardião de Processo.
As empresas de Nível 2 já formalizam os Guardiões de Processo para
liderar projetos de transformação. Os guardiões são treinados pelo Escri-
tório e apoiam a construção da visão de futuro, análise de processos, pre-
paração de planos de ação, gestão da mudança e implantação dos novos
processos.
As empresas de Nível 3 aumentam o escopo de atribuições dos Guardi-

ões, que passam a ser treinados e legitimados também para suportar a con-
dução da gestão do dia a dia. Os guardiões apoiam a coleta de informações,
intermediam reuniões e acompanham planos de ação, trazendo sempre a
consciência da orientação por processos.
Prática 4.3 – Consciência dos Gestores Funcionais
Prática
Avaliada
Consciência A organização Os gestores da Os gestores da Os gestores da

dos Gestores tem uma gestão organização usam organização veem organização veem a
Funcionais funcional em que a Gestão por adicionalmente Gestão por Proces-
não há consciên- Processos para na Gestão por sos como a melhor
cia da importân- padronização de Processos uma forma de gerir.
cia de processos. atividades. Ao melhor forma de Os conceitos e prá-
longo do dia a analisar proble- ticas de Gestão por
dia, diversas deci- mas e construir Processos foram
ções são tomadas melhorias. incorporados orga-
e posteriormente Gestores real- nicamente no dia a
a Gestão por mente acreditam dia da organização
Processos atuali- que a Gestão por e se tornaram uma
za normativos e Processos é um melhor forma de se
procedimentos instrumento para fazer gestão.
para instituciona- melhorar os pro-
lizar a mudança cessos da organi-
na organização. zação e entregar
melhores produ-
tos e serviços para
seus clientes.
Uma maior maturidade na gestão por processos também pressupõe a

consciência dos gestores funcionais para a importância da disciplina.
Nas empresas de Nível 0, os processos não são percebidos pelos gesto-
res como algo que agregue valor ao dia a dia do negócio.
Já nas empresas de Nível 1, os gestores usam a gestão por processos
somente para padronizar as atividades. Ao longo do dia a dia, as diversas
decisões são tomadas e. posteriormente. a gestão por processos atualiza
normativos e procedimentos para institucionalizar a mudança. A gestão por
processos é, assim, sinônimo de burocracia.
Nas empresas de Nível 2, os gestores veem adicionalmente na gestão

por processos uma melhor forma de analisar os problemas e construir me-
lhorias. Os gestores realmente acreditam que a gestão por processos é um
instrumento para melhorar os processos do negócio e entregar melhores
produtos e serviços aos seus clientes, por consequência.
Por fim, na empresa de Nivel 3, os gestores definitivamente veem a
gestão por processos como a melhor forma de gerir. Os conceitos e as práti-
cas desse tipo de gestão já foram incorporados organicamente no dia a dia
da empresa e tornaram-se uma melhor forma de fazer a gestão.
RESULTADOS DO DIAGNÓSTICO
Os resultados de uma avaliação de maturidade da Gestão por Processos são

obtidos a partir da determinação de notas (0, 1, 2 ou 3) para cada prática
avaliada. Usualmente, tais resultados são apresentados no formato de um
gráfico radar, conforme o exemplo a seguir:
Figura Anexo II.4: Exemplo de Resultado do Diagnóstico de Maturidade

Tal tipo de gráfico permite uma visão inequívoca do estágio atual da

maturidade da empresa, bem como a identificação de pontos fortes e pontos
fracos entre as práticas avaliadas.
As notas determinadas para as diversas práticas avaliadas podem ser
consolidadas e ponderadas numa nota média, entre 0 e 3, que indica a ma-
turidade da gestão orientada por processos da empresa.
De forma geral, entendemos que grande parte das empresas no merca-
do nacional ainda tem maturidade baixa (Nível 1 ou mesmo Nível 0) e enfrenta
o desafio de evoluir para o Nível 2, conforme ilustra a figura abaixo. Tal tipo de
resultado é, portanto, esperado numa avaliação de maturidade típica:
Figura Anexo II.5: Gap na Evolução da Maturidade das Empresas
As empresas com Nível 2 de maturidade podem ser consideradas em-

presas com gestão bastante evoluída, dado o tamanho do desafio da migra-
ção da gestão funcional para a gestão orientada por processos.
As empresas com práticas de Nível 3 de maturidade são consideradas
como estando no nível de referência (benchmark). Julgamos ser pouco pro-
vável que uma mesma empresa consiga pontuar como Nível 3 em todas as 15
práticas apresentadas no modelo de avaliação; já vimos, no entanto, empre-
sas que claramente se destacam em algumas dessas práticas.
A partir da avaliação do estágio atual de maturidade, procuramos de-

finir quais práticas devem evoluir prioritariamente. Essa é a base para a defi-
nição de um roadmap de ações para a evolução de BPM.
Um roadmap típico estabelece ações para um horizonte de 2 a 3 anos e
define metas a serem alcançadas ao término de cada um desses anos. Forne-
ce, assim, um direcionador para os gestores que querem otimizar sua abor-
dagem de BPM.
Conforme já mencionado, o modelo de avaliação de maturidade
de BPM é algo que incorpora o conhecimento acumulado por nós ao
longo dos últimos anos, sendo constantemente refinado e atualizado.
Os tópicos acima expostos refletem, portanto, nossa posição atualiza-
da sobre os pontos que julgamos ser críticos para a evolução da gestão
orientada por processos em um negócio. O leitor encontrará atualiza-
ções desse material no site da EloGroup, bem como nas futuras publi-
cações sobre o tema.
Bibliografia
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ABPMP BPM CBOK™ V3.0 – Guide to the Business Process Management Common
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REPENSANDO

Como BPM pode transformar negócios

Incluindo detalhamento da metodologia

Todos os direitos reservados a EloGroup. A reprodução não autorizada desta

O processo de elaboração de um livro é algo extremamente enriquecedor

lberto Wajzenberg, gerente de Desenvolvimento Organizacio-

 Carmine Pascale Filho, gerente de Processos, Projetos e Sistemas

 Dennis Seiji Taquemori, administrador do BNDES;

 Marlene Aparecida de Souza e Silva, gerente de Gestão na Ypê;

 Paulo Ivan de Mello, gerente de Processos da Cielo;

Agradecemos também aos nossos sócios na EloGroup, Daniel Karrer,

Capítulo 2 A orientação por processos e seu impacto para os negócios............................. 31

Capítulo 3 Como a gestão por processos está sendo aplicada no Brasil?............................ 73

3.3. Qual a maturidade alcançada com as práticas de BPM? E com a disseminação de

Capítulo 4 Boas práticas para evoluir na gestão por processos......................................... 113

PRÁTICA 3.3: Vincular a estratégia aos projetos de transformação..................... 161

Capítulo 6 Estratégia de implantação da metodologia: um exemplo prático................... 219

Capítulo 7 Conclusão............................................................................................................ 257

Parte 2 - Anexos..................................................................................................................... 263

PONTO DE VISTA 1: Valor de troca......................................................................... 268

Anexo II Modelo de Avaliação de Maturidade da Gestão por Processos........................... 289

Figura 2.1 – Evolução no agrupamento de atividades em um negócio................................... 34

Tabela 1.1 – Comparativo entre ambientes do século XX e século XXI.................................. 22

Vimos nos últimos anos diversas empresas experimentarem frustrações em

processos”, entre outras, acabam sendo recorrentes em empresas de diversos

 A lacuna entre o que é proposto nos livros e o que está sendo

Essa é, portanto, nossa motivação para estruturar o presente livro:

mente criadas nos últimos anos. Se queremos repensar o paradigma sobre o

Neste contexto, o debate operacional de BPM acaba sendo relegado ao

1) RESIGNAÇÃO: O primeiro padrão consiste em se contentar com

tração não apoia as iniciativas existentes e redefinir como utilizar

É muito provável que os críticos da disciplina, assim como profissio-

1.2. A IMPORTÂNCIA DE MELHORES PROCESSOS

Gary Hamel, em seu livro “O Futuro da Administração”, sintetiza a necessi-

Tabela 1.1 – Comparativo entre ambientes do século XX e século XXI

Antigo paradigma dos negócios Novo paradigma dos negócios

As principais fontes de vantagem competitiva estão ligadas a fazer

Os melhores resultados são obtidos por meio da delegação de auto-

Neste novo ambiente, aquilo que levou muitas empresas a vencer no

onstruir e comunicar uma estratégia e visão de longo prazo ou

er uma ideia inovadora sobre um produto ou serviço, ou ser o

Segundo Hammer (2011), em seu livro “Mais Rápido, Barato e Melhor”:

A competição acirrada por crescimento e lucro será fortemente in-

A empresa que melhor gerenciar seus processos ofertará os melhores

1.3. A IMPORTÂNCIA DE MELHORES PROCESSOS

Nesse contexto de competição internacional cada vez mais acirrada, é im-

eficientes para fazer mais com a mesma quantidade de recursos, continua-

1.4. A IMPORTÂNCIA DE FAZERMOS UM REPENSAR

O interesse do mercado pela disciplina de BPM vem crescendo considera-

destaque de institutos de pesquisa internacionais como Gart-

s exigências de modelos de excelência e/ou certificação con-

surgimento de um conjunto de boas práticas com orientações

s grandes investimentos em tecnologias para automatizar e in-

surgimento de uma associação dedicada aos profissionais de

Junto a esse aumento de interesse no mercado, cresce também a res-

e assim, crescimento e lucro para os negócios. Nenhuma disciplina de gestão

1.5. NOSSAS CREDENCIAIS PARA ESCREVER ESTE

Este livro é fruto de mais de 10 anos de experiência dos profissionais da

atuação com atividades de ensino, pesquisa e extensão no

ormação de mais de 1.000 profissionais em cursos e eventos da

apoio à fundação e ao crescimento da ABPMP no Brasil, com o

relacionamento com instituições internacionais, tais como, a

articipação em alguns livros anteriores sobre o tema, como, por

Carmine Pascale Filho, gerente de Processos, Projetos e Sistemas

Dennis Seiji Taquemori, administrador do BNDES;

Marlene Aparecida de Souza e Silva, gerente de Gestão na Ypê;

Paulo Ivan de Mello, gerente de Processos da Cielo;

A lacuna entre o que é proposto nos livros e o que está sendo

Do atendimento até a resolução (de um problema)

Logísca Logísca Mkt &

Fontes de Mercado Gerenciais: relacionados a planos, polícas, governança

B PM é uma disciplina que torna a orientação por processos uma