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CONSULTOR
ROBERT LESCARBEAU
MAURICE PAYETTE
YVES ST-ARNAUD
TERCERA EDICIÓN
REVISADA Y ARGUMENTADA
Introducción……………………………………………………………….…….. 4
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Capitulo 12: El consultor, proveedor de instrumentos
1. La utilidad de los instrumentos
2. Las características de un buen instrumento
3. La construcción de un instrumento
4. Evaluación de lo aprendido
Conclusión
A modo de conclusión
Bibliografía
Lista de instrumentos
Índice analítico
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Introducción
En una sociedad organizada, varios tipos de profesionales tienen como tarea, el poner al
servicio de sus conciudadanos un saber y un saber- hacer especializado. En el ámbito de las
ciencias humanas, las especialidades se multiplican; psicólogos, sociólogos, psico-sociólogos,
politicólogos, sexólogos, profesionales en la dirección de grupos y proyectos, criminólogos,
trabajadores sociales, agentes de relaciones humanas, consejeros matrimoniales, consejeros en
orientación, consejeros en gestión, consejeros en relaciones laborales, expertos en esto o en
aquello. Un rasgo común de la mayoría de estos interventores es el que todos ejercen una
función consejera: utilizan los conocimientos adquiridos en sus respectivas disciplinas para
ayudar individuos, parejas, grupos, organizaciones o comunidades a resolver problemas o a
proceder hacia diferentes tipos de desarrollo. Todos son, en cierto modo, expertos-consejeros.
Existen diferentes modelos de intervención, cada uno de los cuales se apoya en valores
particulares, en una concepción de la vida en sociedad y en una tradición profesional. Desde
hace varios años, los tres autores de este volumen ejercen la labor de consultor en relaciones
humanas. El modelo que aquí presentan resume su experiencia como consultores y
formadores.
Este modelo de intervención ha sido difundido por primera vez en 1985 bajo el titulo
de Devenir consultores, instrumentos autogestionados de formación. Esta publicación se
dirigía a personas deseosas de formarse en el ejercicio de consultor. Las reacciones suscitadas
por este trabajo, su utilización en varios contextos de formación y la constante reflexión de los
autores sobre su propia práctica profesional condujeron en 1990 a una nueva publicación. Esta
última, no retomaba los ejercicios pedagógicos ni las presentaciones de casos ya publicadas en
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1985. Estaba completamente consagrada a la presentación, ilustración y discusión de una
segunda versión del modelo de intervención. Esta versión llenaba algunas lagunas
identificadas desde la primera difusión y contenía además, nuevos desarrollos.
La primera parte titulada “El consultor”, entrega una visión de conjunto del modelo.
Un primer capítulo describe el modelo y presenta sus fundamentos teóricos y metodológicos.
En el segundo capítulo, un estudio de caso describe una intervención realizada con la ayuda de
este modelo. Finalmente, un tercer capitulo discute los problemas que presenta la difusión de
un modelo como este y propone un método para ir más allá del modelo.
La segunda parte está por completo dedicada a la gestión del proceso de consultoría:
seis capítulos presentan, en sucesión lógica, las etapas que permiten al consultor ayudar a sus
clientes. Además, cada capítulo propone instrumentos que permiten administrar eficazmente
las diferentes etapas del proceso.
Son las relaciones entre el consultor y el medio el objeto de la tercera parte. Tres
capítulos están dedicados a las dimensiones del modelo, más que a la gestión del proceso de
consultoría. Se presenta al consultor como un agente de cooperación, un catalizador de
recursos y un proveedor de instrumentos. Un último capítulo aborda los principios éticos del
consultor.
Robert Lescarbeau
Maurice Payette
Yves St-Arnaud
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PRIMERA PARTE
EL CONSULTOR
Capitulo 1
Un modelo integrado de consultoría
Antes de presentar las particularidades del modelo, dos nociones centrales deben ser
precisadas: la noción de proceso y la noción de consultor.
1. LA NOCIÓN DE PROCESO
Al comienzo de una intervención, siempre existe una situación en particular que lleva a una o
varias personas a pedir la ayuda de un interventor o a mostrarse receptivas ante una oferta de
servicios profesionales. Se trata, por ejemplo, de un problema a resolver, de una dificultad a
sobrellevar, de lograr un mejoramiento o de un aprendizaje a realizar. Según el enfoque aquí
propuesto, la manera de proceder para llegar a una solución es tan importante como la misma
solución. La competencia específica del consultor descansa en gran parte sobre su
conocimiento de los procesos y en su habilidad para construir y administrar los procesos.
La palabra proceso
Una de las características de la era de acuario, según Marilyn Ferguson (1980), es de haber
descubierto la importancia del proceso. La palabra proceso que se difunde cada vez más en
numerosas disciplinas y que será frecuentemente utilizado en el contexto de la intervención,
merece algunas explicaciones. Es en sí, un concepto bastante simple, pero su uso cada vez más
difundido conlleva matices, sutilezas y a veces ambigüedades.
Algunos ejemplos de su uso corriente servirán como punto de partida para estas
explicaciones. En informática, el procesamiento de las muestras es un proceso, en psicología,
se habla de procesos cognitivos, afectivos, desarrollos mentales, etc.; en la industria, las
transformaciones de algunos productos brutos se hacen a través de procesos; los gestores de
empresas son especialistas en procesos: solución de problemas, decisión, cambio, desarrollo;
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en pedagogía, se analiza y facilita los procesos de aprendizajes. Examinando atentamente los
ejemplos de uso común, podemos encontrar cuatro elementos:
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La intervención como proceso
El número de etapas del proceso de intervención puede variar según los autores y los tipos de
intervención.
Estos ejemplos ilustran bien las dos orientaciones que Thiébaud y Rondeau (1995)
exponen en la tabla 1.1
Por “producto” nos referimos a toda Por “proceso” entendemos la manera según
fórmula de gestión que aspira tanto a la la cual un sistema funciona y produce sus
puesta en marcha de una filosofía de gestión resultados (Ej.: Los modos de resolución de
(Ej.: calidad total) como a la elaboración de problemas, la comunicación interpersonal,
una practica de gestión (Ej.:remuneración) etc.)
El rol del cliente es proveer las El rol del cliente es comprometerse en todo
informaciones solicitadas y esforzarse para el recorrido, desde el análisis a la puesta en
realizar de buena fe la implementación de marcha. Él mismo asume el desarrollo de
las soluciones que aconsejó. las soluciones.
El éxito del método depende de: El éxito del enfoque depende ante todo de:
- la previa y correcta identificación de - la relación de colaboración
los problemas: establecida entre el cliente y el
- la adecuación entre el problema y el consultor
“producto” - la disponibilidad y capacidad del
- la capacidad del cliente para aceptar cliente de interrogarse sobre sus
e implementar las soluciones procesos para mejorarlos
recomendadas. - de la relación existente entre los
procesos que han sido considerados
y el problema a resolver.
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Un organismo de educación que ha identificado, por ejemplo, una necesidad expresada
en diferentes contextos concerniente a la relación de ayuda, puede solicitar a un interventor
quien ejercerá un rol formador: Este podrá realizar un análisis de las necesidades y crear un
ambiente pedagógico, donde los participantes podrán tomar conocimiento de un modelo de la
relación de ayuda presentado por el interventor; cada cual podrá apropiarse del modelo en
terreno, en dónde podrán practicarlo y adaptarlo a su personalidad con la ayuda de los
miembros del grupo de aprendizaje.
2. EL CONSULTOR
El termino consultor es utilizado en varios contextos, cada uno de los cuales le otorga un
sentido particular. En el presente modelo, el consultor es un profesional, del que la principal
experticia consiste en administrar procesos de cambio en el seno de los sistemas de actividades
humanas.
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El consultor interno y el consultor externo
El consultor interno y el consultor externo tienen, cada cual, características que los
diferencian; su respectiva situación no solo influye en la relación con el entorno en el que
intervienen sino que también en la orientación de su trabajo. La tabla 1.2 indica las principales
distinciones a establecer.
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- Su fidelidad está primero - Por parte de su contrato,
con la organización y con su debe ser leal a su cliente que
desarrollo; lo cual implica el representa a la organización
respeto a los valores, las que utilizará sus recursos;
políticas y las prioridades no está sometido a las reglas
del entorno. de la organización, pero las
debe tomar en cuenta.
Como podemos constatar, la diferencia entre la situación del consultor interno y la del
consultor externo es relativamente importante. No es menor que cada uno ejerza la misma
profesión y puedan inspirarse por el mismo modelo de intervención. El modelo integrado se
aplica tanto para uno como para el otro, con la salvedad de tener que hacer los ajustes
requeridos. Sin embargo, el lector debe notar que las etapas del proceso presentadas en la
segunda parte han sido elaboradas en función de la situación del consultor externo. El
consultor interno podrá aplicar perfectamente lo esencial de esta forma de administrar un
proceso de consultoría y determinar las modificaciones que convienen a la situación.
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3. EL SISTEMA PROFESIONAL – CLIENTE
Cuando una o varias personas utilizan los servicios de un consultor, todo ocurre como
si ellas le demandasen el acceso a una ciencia del cómo. El consultor, raramente, dispone al
inicio de programas elaborados que permitirían dar una rápida respuesta a las preguntas que se
le hacen. Sin embargo, ofrece a sus interlocutores emprender un recorrido sistemático que
permitirá recoger y tratar los datos según un método ya probado.
El esquema reproducido en la figura 1.2 resume los principales elementos del sistema
que se crea cuando una intervención ha comenzado.
Consultor Objetivos
De la entrada
Situación inicial Del contrato
De la orientación Nueva
De la planificación Situación
Sistema - cliente De la realización
De la finalización
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El sistema y sus fronteras
El enfoque sistémico es una manera de poner orden en una realidad compleja para
comprenderla mejor y actuar en ella de la manera más eficaz. Cuando un consultor interviene
en un sistema–cliente, es casi imposible poder aislar un factor específico que constituiría la
única causa de un efecto no deseado y que bastaría con modificarlo para eliminar su efecto.
En otros dominios de intervención, en el plano médico por ejemplo, el interventor puede
atribuir un síntoma particular a una causa precisa: es el caso del médico que diagnostica una
amigdalitis; basta con eliminar la amígdala para que el síntoma desaparezca. En un sistema de
actividades humanas, es raro que el diagnóstico sea tan simple. Si un grupo de personas se
quejan, por ejemplo, de una falta de participación o motivación en su asociación, se atribuirá
esa dificultad a un conjunto de factores. Es posible que para ciertos miembros de la
asociación, los objetivos perseguidos ya no formen parte de sus prioridades, para otros la baja
de motivación dependerá del modo de funcionamiento de la asociación y para otros esto más
bien será atribuible a conflictos interpersonales o a una falta de competencia para reaccionar
eficazmente en el seno del organismo en cuestión.
Desde este punto de vista, cada intervención conlleva elementos de investigación. Para
proceder a este tipo de investigación y responder a las exigencias de un cliente, se debe
renunciar al control todas las variables intervinientes en la situación que se quiere modificar.
El input
El procesamiento
El modelo integrado permite procesar la situación inicial según un riguroso proceso que
descompone el conjunto de la intervención en varios objetivos reagrupados de manera tal que
se puedan determinar las etapas de una intervención. Estas etapas pueden variar según las
intervenciones, pero en el modelo integrado se encuentran seis categorías de base que
reagrupan los objetivos de la entrada, el contrato, la orientación, la planificación, la realización
y la finalización. La descripción detallada de estas etapas será objeto de la segunda parte de
este volumen (capítulos 4 a 9) dedicados a la gestión del proceso de consultoría.
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A lo largo de este recorrido, el consultor dispone de instrumentos particulares que le
permiten recoger y procesar la información necesaria en cada etapa. Además, cada etapa
constituye un sub-sistema que tiene su propio input y output. Por ejemplo, el input de las
etapas de entrada es la demanda de la intervención dirigida al consultor. El output toma
siempre la forma de un resultado intermedio observable en el sistema profesional-cliente. Por
ejemplo, con respecto a las etapas de la entrada, el output será el compromiso del consultor en
elaborar un proyecto. Cada output intermedio debe lograrse de manera satisfactoria antes de
embarcarse en las etapas de la siguiente categoría: así el output deviene, entonces, el input de
las etapas que siguen. La tabla 1.3 presenta la distribución de los seis conjuntos de etapas con
sus respectivos inputs y outputs. Las etapas de cada conjunto serán presentadas en la segunda
parte titulada: la gestión del proceso.
El output
En todo sistema, la meta esperada es la clave para comprender la interacción entre los
elementos. Cuando se ha comprendido, por ejemplo, que la meta del sistema que constituye un
huevo es producir un pollito, se hace posible comprender la presencia de los elementos que
interactúan al interior de este huevo. De la misma manera, el sistema profesional-cliente existe
en función de una meta. Como se trata de un sistema que se crea a medida que los
participantes interactúan, la meta no es tan evidente como en el caso del huevo. Sobretodo, no
está determinada por un código genético. La determinación misma de la meta constituye una
característica de los sistemas humanos. En el sistema profesional-cliente, la formulación de la
meta deviene una prueba importante del grado de cooperación que se puede establecer entre el
interventor y sus interlocutores. La búsqueda de un tal acuerdo justifica en parte la
importancia otorgada a las primeras etapas de la entrada.
En la figura 1.2 p. 31, las flechas que van de izquierda a derecha indican el paso del
input al output.; simbolizan la trayectoria o el proceso de intervención. Partiendo de la
situación inicial, el sistema-cliente espera implícitamente un output que devendrá en la nueva
situación. El interventor, por su parte, actúa comúnmente en función de objetivos
profesionales que privilegian ciertos tipos de output. Incluso, es posible que al principio,
ocurran desacuerdos sobre la formulación del output. Las etapas de la entrada y del contrato
permiten tratar las divergencias y asegurar el consenso necesario para proseguir con la
intervención.
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La entrada
El contrato
La orientación
Input: el contrato
Procesamiento
Output: las prioridades de acción
La planificación
La realización
La finalización
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4. LOS CUATRO COMPONENTES DEL MODELO
El procesamiento de la información asegura el paso del input a la nueva situación que debería
corresponder al output deseado. Más allá de las particularidades relacionadas con los roles que
ejerce el consultor, el modelo de intervención aquí propuesto se caracteriza por los siguientes
cuatro componentes: el componente relacional, componente metodológico, componente
técnico y el componente sinérgico.
El componente relacional
Fig. 1.3. Los componentes del modelo de intervención (CUADRO PÁG. 36)
El componente metodológico
Como especialista del cómo, el consultor en colaboración con su sistema-cliente, utiliza una
metódica forma de administrar la intervención, la cual permite transformar la situación inicial
en una nueva situación. Deberá hacerse cargo de los diferentes objetivos y de su
encadenamiento lógico: deberá asumir la dirección del proceso.
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Cuando pone al servicio de un sistema-cliente, una ciencia del cómo, el consultor
deviene el gestor de un proceso de intervención, proceso que le permite tratar
sistemáticamente la situación que requiere de sus servicios profesionales. La gestión del
proceso de consultoría será objeto de la segunda parte de este volumen, los capítulos 4 a 9
abordan sucesivamente los seis conjuntos de etapas.
EL componente técnico
En la medida que el proceso se desarrolla en una relación cooperativa, se hace necesario poner
a circular la información en el sistema. Uno de los recursos del consultor consiste en saber
elegir en un repertorio de instrumentos, los más apropiados a las necesidades del sistema-
profesional-cliente. Puede también, llegado el caso, adaptar estos instrumentos o construir
otros, en el caso que los instrumentos disponibles no convengan a la situación actual. Además
de todo lo anterior, el consultor deviene un proveedor de instrumentos y técnicas. Los
capítulos de la segunda parte de este volumen presentaran técnicas apropiadas a las diferentes
etapas del proceso de consultoría. El capítulo 12. El consultor, proveedor de instrumentos
destacará la importancia de este componente.
El componente sinérgico
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5. LA EFICACIA DE LA INTERVENCIÓN
La eficacia se define como “la capacidad de producir el máximo de resultados con el mínimo
de esfuerzo.” (Diccionario Robert)
El segundo componente del modelo permite predecir que la eficacia de la intervención será
directamente proporcional al rigor que el consultor manifieste en la gestión del proceso de
intervención.
Este rigor supone una buena comprensión de las diferentes etapas del proceso que se
administra y del carácter circular de ésta. Frecuentemente, se deberá volver sobre las etapas
que se creían terminadas, integrar los factores imprevistos y adaptar un proceso que, dada
ciertas circunstancias, devendrá muy rígido si se sigue al pie de la letra el modelo. La eficacia
de la gestión del proceso descansa así, en la capacidad de alcanzar los diferentes objetivos que
guían el desarrollo del proceso, sin gastar inútilmente la energía por parte del interventor y del
sistema-cliente.
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Esta dimensión afectará también la eficacia de la intervención. ¿Será suficiente y
pertinente la instrumentación? o de lo contrario, su peso conllevará un desgaste de energías
que serían mejor utilizadas en otros componentes del modelo? Son estas las preguntas
relativas a una eficaz utilización de este componente.
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6. EVALUACIÓN DE LO APRENDIDO
5. El consultor debe contar con los recursos y las capacidades Verdadero Falso
de las personas involucradas en la situación a transformar.
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11. Debido a la complementariedad entre el proceso y el Verdadero Falso
contenido, ninguna intervención anterior puede reproducirse
integralmente por el consultor.
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CONCLUSIÓN
El consultor que utiliza el presente modelo adopta un enfoque sistémico: interactúa con
un sistema- cliente en el que él define las fronteras. Su contribución más importante viene de
su conocimiento de los procesos y de su habilidad para administrar estos procesos. Facilita el
cambio al contar con los recursos de los miembros del sistema en donde interviene. En
resumen, es simultáneamente un agente de cooperación, el gestor de un proceso de
intervención, un proveedor de instrumentos y técnicas y un catalizador de recursos.
Este modelo descansa sobre un conjunto de valores y principios que serán tratados en el
capitulo 13.
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Capitulo 2
El caso de la firma ROBEC
Ginette, es una consultora con 3 años de experiencia. Trabaja para una oficina en la cual su
clientela principal, proviene de la empresa privada. El 15 de enero de 1996 se dirige al
domicilio social de la firma ROBEC para reunirse por primera vez con el director del Servicio
de personal. La solicitud le fue llegada por un memo de su jefe que decía: “El señor Lefort,
director de personal de la firma ROBEC, solicita los servicios de un consultor para un
problema de gestión. Tienes una cita con él, el 15 de enero a las 14 h 00 para conocer su
demanda y evaluar si podemos respondérsela.”
M. Lefort: He recibido el informe de actividad del Sector de formación del año que se
acaba. Hay una importante baja en la productividad: hemos pasado de una
media de 125 días-formación por formador a un promedio de 105 días-
formación.
M. Lefort: Como gestor, ya me he reunido con los formadores, pero ellos no me han dado
explicaciones satisfactorias, en relación a la baja en su productividad.
Ginette2: Es posible que simplemente hayan menos demandas y no es seguro que las
jornadas de seguimiento solucionen los problemas de productividad.
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Los números que siguen a la intervención de Ginette enumeran sus intervenciones para facilitar las referencias.
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M. Lefort: Quizás no, pero por lo menos tendrán más tiempo para dedicarse a la promoción de
las actividades del Servicio y a producir actividades más atractivas.
Ginette3: ¿Cómo reaccionaron los formadores con la idea de suprimir las jornadas de
seguimiento y reemplazarlas por un cuestionario?
M. Lefort: Me dijeron que no veían como un cuestionario podría permitir evaluar la eficacia
de sus sesiones. Por eso les he dicho que solicitaré a un especialista en el tema.
Ginette5: Sí, es posible, pero sería necesario conocer cuál es el contexto. El que eso funcione
bien en otro lado, no es una garantía de que acá dará resultados.
Ginette 6: Soy escéptica respecto a los efectos que un cuestionario de evaluación pueda tener
para solucionar la baja en la productividad.
Ginette 7: La primera cosa a realizar será evaluar a qué se debe esta baja en la productividad;
y partir de ahí determinar una taza de productividad que sería razonable para un
Servicio como el suyo.
M. Lefort: ¿Usted encuentra que un promedio de 105 días-años por formador es aceptable?
Ginette 8: No lo sé aún, será necesario evaluarlo a partir de datos precisos. Pienso que usted
debería solicitar a los mismos formadores que participen de esta evaluación.
M. Lefort: Evidentemente, que para ellos esto no es un problema. Mientras más se tolera el
laissez-faire, más abusan. Escuche, lo que le solicito es sencillo: necesito de un
cuestionario para evaluar las actividades de formación. ¿Quiere hacerlo, sí o no?
Ginette9: No lo sé, déme tiempo para pensarlo y le haré una propuesta de acá a dos días.
La situación en la que se encuentra Ginette durante este diálogo, ilustra muy bien la
diferencia entre dos tipos de intervención. La solicitud de M. Lefort demanda una experticia
para elaborar un cuestionario que necesita para controlar la actuación de sus formadores.
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Ginette, por su parte, desea ofrecer un tipo de experticia diferente: Desea hacerse aceptar como
un consultor y asociar a los miembros del sistema-cliente a un proceso que permitirá a las
personas involucradas, evaluar en conjunto la situación y unirse en la búsqueda de soluciones.
En esta primera reunión, Ginette, aún no ha logrado hacerse aceptar como consultor. Por otro
lado, M. Lefort ha manifestado una cierta apertura a lo largo del diálogo, diciendo por ejemplo:
“¿Qué otra cosa sugiere usted? Ginette considera que hay una apertura suficiente como para
hacer una segunda tentativa, termina diciendo: “Déme tiempo para pensarlo y le haré mi
propuesta de acá a dos días”.
El 18 de Enero
Al termino de su primera reunión con M. Lefort, Ginette fijó una segunda cita para el 15 de
enero. Entre tanto, se reunió con sus colegas consultores y en conjunto prepararon una manera
de proseguir el diálogo con M. Lefort. Ginette se presentó así, a la segunda cita. Obtuvo un
contrato para intervenir a título de consultora. El recuento que sigue resume la intervención de
Ginette, su intervención ilustra lo esencial del modelo integrado que es el objetivo de este
volumen.
Ginette 10: Buenos días M. Lefort. Antes de continuar con la discusión de su proyecto,
me gustaría disculparme por la manera en que reaccioné el miércoles
pasado. Reflexionando sobre nuestro encuentro, pensaba que podría haberle
dado la impresión que aprobaba la baja en la productividad de los
formadores y que tomaba partido a favor de ellos, en contra suyo. Le
aseguro que eso no es mi intención y me gustaría poder explicarle más
claramente lo que me hizo reaccionar así, para proponerle una manera de
responder a su demanda.
Ginette 11: Preparé, con mis colegas de la oficina, dos posibilidades. Me gustaría
presentárselas y ver si le interesan.
M. Lefort: La escucho.
Ginette 12: La primera posibilidad corresponde más o menos a la solicitud que usted
formuló a partir de la evaluación que usted hizo de la situación.
(Explicaciones). No es el tipo de trabajo que yo realizo, pero tenemos en la
oficina un especialista en ese tipo de instrumentos que puede presentarle
diferentes modelos que existen en el mercado y adaptar, en este caso, a su
empresa, uno de esos instrumentos. Solicité reunirme con usted antes de
enviarle al especialista, porque mis colegas compartan la inquietud que
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intenté transmitirle el miércoles pasado, en relación al efecto de un tal
cuestionario. Traje conmigo un artículo que presenta una situación similar a
la suya, en donde el uso de un cuestionario de evaluación tuvo por efecto la
modificación en la naturaleza de las actividades de formación. Los
formadores sacrificaron la calidad de los aprendizajes para obtener un
mejor feedback después de la actividad. Lo que queremos proponerle, es
atrasar la decisión de adoptar un cuestionario hasta que en
conjunto hayamos claramente definido los
resultados que usted quiere alcanzar con este instrumento.
M. Lefort: Los resultados son muy claros: quiero que las tasas de productividad
alcancen, al menos, un promedio de 120 días de formación por año por
formador.
Ginette 13: De acuerdo. Digamos que nos proponemos un objetivo de 120 días-
formación. ¿En un plazo de cuánto tiempo, quiere usted alcanzar esas tasas
de productividad?
Ginette 14: OK. De aquí a un año. Lo que le propongo, si este tipo de intervención le
interesa, es realizar un análisis de la situación para completar los datos
que usted ya tiene. Podríamos, por ejemplo, hacer una lista de todos los
factores que han contribuido a la baja en la productividad en el transcurso
del año pasado y hacer un inventario de los diferentes medios que
permitirían aumentar las tasas de productividad. Usted estaría en condición
de elegir el o los medios que le parezcan más apropiados.
M. Lefort: Eso me parece bastante complicado; me parece que la solución que propuse
bastaría para aumentar la productividad.
Ginette 15: Es posible, pero es como jugar a los dados. Si quiere intentar esa fórmula
le puedo enviar a mi colega, quien intentará construir el mejor instrumento
posible, pero debemos advertirle que nuestra firma no se hace responsable
de la eficacia de este medio. Digamos que, la probabilidad de lograr
aumentar la productividad con la ayuda de un cuestionario de evaluación
nos parece muy simple.
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M. Lefort: Bien, hábleme más sobre su idea de hacer un inventario. ¿Qué quiere decir
concretamente?
Ginette 18: Si quiere seguir este camino, tendría que hacerle algunas preguntas más y
prepararle una propuesta, que incluirá una estimación precisa de los costos
y el tiempo requerido. Podría recibir esta propuesta de acá al final
de la próxima semana y en ese momento, usted decidirá si quiere
comprometerse en este tipo de proceso.
Ginette 19: (Plantea las preguntas anunciadas y recoge la información necesaria para
preparar la propuesta.)
El 25 de enero
Señor,
Después de haber analizado la información que usted me entregó a lo largo de
nuestras dos reuniones, le hago llegar un esbozo del proyecto de intervención que
podremos discutir en nuestro próximo encuentro del 25 de enero. Pero, antes
resumiré los principales elementos de la situación por la cual usted solicitó los
servicios de nuestra firma.
La situación inicial
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partícipes de la evaluación de los aprendizajes. El tiempo acordado para el seguimiento será, de
esta manera, recuperado lo cual permitirá a los formadores aumentar el número de actividades
de formación. Los formadores no parecen estar de acuerdo con un cambio de este tipo y se han
declarado incompetentes, en relación al plano metodológico, para construir el cuestionario que
usted desea. Es entonces, que usted solicitó los servicios de nuestra firma para darles un soporte
técnico.
El enfoque propuesto
Como lo acordamos en nuestro último encuentro, un comité compuesto por usted, por el
coordinador del Servicio de formación y yo misma, asegurará el buen funcionamiento de la
intervención. Su disponibilidad personal es limitada y sabemos que no podrá asistir a todas las
etapas del proceso, sin embargo, ninguna decisión será tomada sin su aprobación. La
intervención constaría de seis etapas:
El fin que se persigue en el curso de esta primera etapa será obtener información sobre los
siguientes tres puntos:
1. ¿Cómo explicar la baja en la productividad del Servicio de formación durante el año 1995?
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2. ¿Cuáles son las expectativas del medio en relación al Servicio de formación para el año
1996?
3. ¿Qué medios podrían utilizarse para aumentar la productividad del Servicio de formación?
Esta etapa podría estar terminada el 19 de febrero, suponiendo que el comité pueda
reunirse el 16 de febrero.
En el curso de la tercera etapa, podríamos reunir a las personas que nos hayan entregado la
información durante la etapa de la recolección, para que puedan tomar conocimiento de la
información recogida y puedan dar su opinión al respecto. Nuevas ideas podrían surgir de este
encuentro para mejorar la calidad del documento, lo que le permitirá tomar las decisiones que
sean necesarias.
Yo me podría encargar de dirigir esta reunión y de la redacción del informe final que le
será entregado.
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Cuarta etapa: Elaboración del plan de trabajo
Una vez que haya tomado la decisión respecto a los objetivos a alcanzar, los formadores podrían
redactar un plan de trabajo que presentará los medios para alcanzar los objetivos. Mi rol acá se
podría limitar sólo a un apoyo técnico. El plan de trabajo le será entregado para su aprobación.
En una última etapa, podríamos volver sobre el recorrido y evaluar su eficacia. En caso
contrario, igualmente podríamos planificar la continuación de esta intervención. Finalmente
redactaré el informe de intervención y una última reunión nos permitirá discutir sobre él y poner
fin a la intervención.
Esta última etapa podría estar lista en el transcurso de la primera semana de abril.
En conformidad con lo acordado en nuestro último encuentro, los honorarios para esta
intervención le serán facturados sobre una base de 700.00 $ por día. Todos los demás costos
de secretariado y producción de documentos serán asumidos por su propio secretariado.
Espero, Señor, que esta propuesta cumpla con sus expectativas y que tengamos la
ocasión de encontrar en conjunto la solución a los problemas que le causan la baja en la
productividad del Servicio de formación.
Saluda Atentamente
Ginette de la Convergente
Directora del proyecto
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Durante el encuentro del 25 de enero, M. Lefort se manifiesta interesado en el
proyecto. Plantea algunas preguntas para asegurarse que tiene el control sobre el conjunto de la
operación y que no se emprenderá nada sin que él no haya dado su consentimiento. Ginette le
reafirma este punto. Enseguida, intenta ahorrarse una jornada, cuestionando la necesidad de la
última etapa de evaluación. Ginette le explica, desde su punto de vista, la importancia de esta
etapa. Agrega que esta etapa no justifica la reducción de una jornada de trabajo. Explica que ha
tomado en cuenta las restricciones presupuestarias que habían discutido en la reunión pasada y
que había establecido un presupuesto muy restringido, existiendo la posibilidad que tenga que
superar ligeramente el número de días facturados, de manera tal, que si se reduce el tiempo
facturado a seis días, Ginette no contaría con ningún margen para realizar alguna maniobra. M.
Lefort finalmente da su aprobación y se dedican a preparar la siguiente etapa. Ginette solicita
que el proyecto sea presentado por M. Lefort al conjunto de los formadores para que se
comprometan lo más rápido posible en la intervención. M. Lefort responde vagamente, diciendo
que él se hará cargo.
El 2 de febrero
En conformidad con el proyecto asumido por Ginette, la recolección de datos se inicia con una
reunión del comité compuesto por M. Lefort, por M. Soubiroux, coordinadora del equipo de
formadores y de Ginette. Esta reunión ocurrió el 2 de febrero de 1996. Debía durar una hora y
media, pero en realidad duró dos horas.
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El 6 de febrero
Como estaba previsto, M. Lefort, Ginette, M. Soubiroux y los otros cuatro formadores, dos
mujeres y dos hombres, se reúnen el 6 de febrero. Ginette había logrado que un documento, que
resumía lo esencial de su propuesta haya sido distribuido a los formadores antes de la reunión,
así como una lista de las actividades del día que había preparado después del primer encuentro
del comité.
Por una parte, cada uno de ustedes, tiene una idea sobre lo que puede
explicar la baja en la productividad y por otra parte, no es seguro que
ustedes estén de acuerdo sobre lo que debería ser una taza de
productividad realista. Lamentablemente, sus percepciones no pueden
convencer a aquellos que no piensan como ustedes. No cabe duda, que
intuitivamente, cada cual puede identificar un aspecto del problema, pero es
probable que haya varios factores en causa. Lo que les proponemos es
realizar un análisis completo de la situación buscando la mayor cantidad de
información posible. En lo relativo a la taza de productividad, M. Lefort ha
previsto, en el primer punto de la planificación del día, explicarles
porque no puede mantenerse el nivel de 1995 de 105 días de formación
promedio por formador. Por otra parte, M. Lefort, ha aceptado esperar el
resultado del análisis que queremos hacer para determinar la taza de
productividad que sería realista de alcanzar para 1996. El fin de la
intervención no es lograr un consenso sobre este punto, sino que darles la
oportunidad de entregar toda la información que dispongan para
influenciar esta decisión. Igualmente, les hemos informado de otro análisis
que M. Soubiroux va a emprender para realizar una comparación entre
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los tres últimos años. Les propongo dar la oportunidad para que esta
operación pueda entregar lo que se ha propuesto y retomar más tarde la
discusión que actualmente está en cuestión debido a la falta de datos
precisos. Debido a razones estrictamente metodológicas, considero que
discutir hoy sobre la autonomía del Servicio e incluso la cuestión de la
productividad no satisfacerá a nadie. Les invito entonces, a seguir la
planificación propuesta. En cuanto a mi, me encargaré de ayudar a cada uno
de ustedes a hacer valer su punto de vista durante esta intervención, en el
momento más oportuno.
Hacia el final de la reunión, los formadores hacen sugerencias muy útiles concernientes
a la pauta de entrevista y Ginette les asegura que las tomará en cuenta. También se acuerda que
durante las entrevistas individuales Ginette se pondrá de acuerdo con cada uno, sobre la manera
de mantener el anonimato de la información si fuera necesario.
La semana siguiente a la reunión con el grupo, se consagra a las entrevistas con los cinco
formadores y con los sectores que han sido designados durante el encuentro del comité.
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hacerle llegar una copia a M. Lefort, acompañada de una nota llamando la atención sobre la
decisión de agregar un nombre a la lista de personas a reunir. Ninguna objeción fue formulada
por éste y la entrevista finalmente tuvo lugar.
El 16 de febrero
2. Cinco solicitudes no han recibido respuesta alguna, debido a la falta de disponibilidad del
personal.
3. Por primera vez, tres solicitudes han sido enviadas a firmas exteriores debido al carácter
altamente especializado de la formación exigida.
4. Tres veces más actividades que el año pasado han sido anuladas por error en la inscripción
atribuibles a paros en dos departamentos, donde se ha sacrificado la formación para asegurar las
operaciones cotidianas.
5. Dos de los formadores han sido nombrados para contribuir en la revisión de las políticas de
seguimiento, lo cual ha provocado una disminución de su disponibilidad para las actividades de
formación.
6. Una actividad de formación ha sido evaluada muy negativamente por los participantes, que
han hecho una mala publicidad al Servicio.
7. Una actividad relacionada con cambios tecnológicos que fueron mal planificados, ha
provocado un importante inversión y su realización debió postergarse hasta el año siguiente.
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1. Algunos consideran que la taza de productividad de los años anteriores era muy elevada y que
la calidad de los servicios ofrecidos exige una taza más realista.
2. Aunque no se disponga de ningún dato preciso al respecto, varios consideran que la nueva
política de seguimiento ya ha comenzado a dar resultados satisfactorios y que conllevará en un
corto plazo una mayor eficacia al Servicio y un incremento en las demandas.
3. Las actividades de formación confiadas a firmas exteriores deberían ser integradas en las
actividades del Servicio de formación y ser contabilizadas en la evaluación de la productividad -
lo cual no es el caso actual- debido al tiempo de gestión requerido por los miembros del
Servicio.
5. Una mejor planificación de los cambios tecnológicos evitaría las costosas anulaciones.
6. Una política de tiempo compartido permitiría una mejor utilización de las competencias de
cada uno y un aumento en las actividades de formación.
7. Una disminución del número de reuniones de servicio, frecuentemente inútiles, dejaría más
tiempo para consagrar a las actividades de formación.
El 16 de febrero
Cuando Ginette se presenta a la reunión del 16 de febrero prevista para discutir sobre su informe
y preparar la retroalimentación de la información, M. Soubiroux le dice que M. Lefort no puede
participar de la reunión, pero que ha leído el informe y que se reunirá con los otros miembros
del comité para preparar la retroalimentación de la información. M. Soubiroux expresa los
comentarios que le parecen pertinentes sobre el informe, y nos dedicamos a planificar la
devolución de la información que está fijada para el 23 de febrero.
23 de febrero
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mínimas son sugeridas e integradas en el informe. Se obtiene un consenso sobre las siguientes
dos recomendaciones:
2) que el nuevo procedimiento adoptado por el Servicio para el seguimiento de las actividades
de formación se mantenga, al menos, durante un año más para que se pueda evaluar la eficacia.
29 de febrero
8 de marzo
Para dar curso a las decisiones tomadas durante la última reunión del comité, Ginette y M.
Soubiroux se reúnen con el equipo de formadores y en el transcurso de una intensa sesión
producen el plan de trabajo para mejorar los mecanismos de concertación. Este plan de trabajo
es transmitido a M. Lefort y algunos días después, éste da su aprobación.
22 de marzo
Ginette se reúne con el equipo de formadores para hacerles saber la aprobación del plan de
trabajo. Establecen entonces un calendario de trabajo y se dividen las tareas.
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8 de abril
Para preparar su partida, Ginette, redacta un informe de intervención que entrega primero a M.
Soubiroux, quien le sugiere algunas modificaciones. El texto final es enviado a M. Lefort y
luego de una reunión final del comité, M. Lefort reacciona positivamente ante el informe de
Ginette. Reconoce que su análisis inicial de la situación era incompleto y aunque aún expresa
cierta desconfianza ante los formadores, se muestra dispuesto a darles la oportunidad de mejorar
la imagen del Servicio. Se muestra, incluso confiado de que las medidas adoptadas producirán
un aumento en la productividad. Se expresa de manera satisfactoria ante la colaboración que se
estableció entre él y M. Soubiroux y manifiesta su intención de reunirse con ella más seguido
para seguir de cerca el plan de trabajo del Servicio de formación. Agradece a Ginette por los
servicios entregados a la firma ROBEC.
15 de enero 1997
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Capítulo 3
La eficacia del consultor
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autoperfeccionamiento, una suerte de test personal sobre la eficacia, que el interventor podrá
utilizar en terreno para evaluar si es pertinente o no seguir con las diferentes normas
propuestas. El consultor aprenderá a criticar y se apropiará, si da a lugar, de los elementos del
modelo de intervención descrito en los siguientes capítulos. Toda norma de intervención será
considerada como una hipótesis a verificar en la experiencia cotidiana de la consultoría más
que como una rígida directiva.
Difundiendo su propio modelo de intervención, los autores creen poder ayudar a evitar
los principales errores que han marcado la adquisición de su labor y así ayudar a otros
interventores a beneficiarse de su éxito. Adoptar un modelo es una etapa necesaria para el
desarrollo de una competencia profesional, pero el modelo también puede entrampar a quien
lo quiera seguir demasiado rígidamente. El capítulo 3 quiere prevenir un tal efecto. Propone al
lector, un medio para progresar más allá de los modelos adoptados, administrando sus propios
procesos de aprendizaje por ensayo y error.
La guía de reflexión que este capítulo tiene por objeto, está basada en las
investigaciones hechas en el ámbito de la praxeología, un enfoque estructurado con el fin de
que la acción sea consciente, autónoma y eficaz. (Lhotellier y St-Arnaud; St- Arnaud, 1992 y
1995) Invita al consultor a evaluar rigurosamente la eficacia de sus interacciones y a encontrar
las causas de su falta de eficacia para, en este caso, inventar estrategias eficaces. En otras
palabras, a construir progresivamente su propio modelo inspirándose en las normas que le
serán propuestas. El capítulo describe en primer lugar la manera habitual de evaluarse en la
acción para proponer después una alternativa.
LA CRÍTICA OBJETIVA
Cuando un actor se pregunta si ha sido eficaz en una intervención con otra persona o grupo,
éste procede generalmente a lo que se llama una crítica objetiva2 según las siguientes reglas:
2
En una presentación más elaborada de la praxeología, St-Arnaud (1995) utiliza una terminología más precisa;
“la crítica objetiva” se hace en una perspectiva extrínseca al actor, mientras que la “reflexión –sobre-el-proceso”
concierne a una perspectiva intrínseca.
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Cuando el feedback se realiza a una persona que hemos observado o que nos relata una
situación que ha vivido, se procede de la misma manera: se ayuda a la persona a determinar, a
partir de un modelo, lo que debería haber hecho y lo que podría hacer de aquí en adelante.
Los límites de la crítica objetiva
La crítica objetiva constituye un buen medio de perfeccionamiento para un actor con poca
experiencia. Este descubre las principales debilidades de su acción y aprende rápidamente a
enfrentar toda clase de dificultades. Los criterios presentados en los siguientes capítulos de
este volumen, permiten al consultor proceder, por ejemplo, a una crítica objetiva de sus
diálogos en relación con la gestión del proceso y a la cooperación que establece con sus
interlocutores.
El esquema de la figura 3.1, presenta una escala teórica que indica el porcentaje de
eficacia atribuible a una acción en particular. Si un actor se sitúa por debajo de esa escala, la
crítica objetiva le permite progresar rápidamente, pasando, por ejemplo de una eficacia que se
podría evaluar de 10 p. 100 a una eficacia de 20 p. 100.
Varios actores consideran este límite como inevitable, se lo explican afirmando que “es
la vida” donde “no hay nada que hacer”. Atribuyen comúnmente su falta de eficacia a factores
que escapan a su control, como por ejemplo, la actitud negativa de su interlocutor.
Otros actores tienen un nivel de inspiración más elevado; persisten en querer aumentar
sus competencias interpersonales y la eficacia de su acción. El método aquí presentado es una
alternativa a la crítica objetiva, se dirige a ellos; y será designado como un método de
reflexión-sobre-el-proceso, desarrollado para escapar de lo que podemos llamar “la ley de
Argyris y Schön”.
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100%
Intervención Siguiente
ineficiente intervención
Practicante ineficiente
experimentado
30% Siguiente
intervención
más eficiente
Intervención
ineficiente
0%
Escala
de eficacia
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La ley de Argyris y Schön
Las investigaciones realizadas por dos autores americanos, Chris Argyris y Donald Schön
(Argyris y Schön, 1974; Argyris, 1990, 1993, 1996; Argyris et al., 1985; Schön 1983, 1985,
1987,1991 y 1994) entregan una explicación de la plataforma que se alcanza cuando se recurre
a la crítica objetiva. Generalizando las observaciones que se han hecho sobre varios casos,
estos dos autores han formulado la siguiente conclusión que podemos designar como la ley de
Argyris y Schön:
Las resoluciones que se toman a continuación de una crítica objetiva se basan sobre lo
que piensa que se ha hecho, es decir, la teoría que se profesa. Pero como uno ignora su propia
teoría practicada, las causas evocadas para explicarse la falta de eficacia no son correctas. En
consecuencia, las resoluciones basadas sobre la crítica objetiva resultan irreales: estas
describen lo que el actor quiere realizar para ser coherente con su modelo o teoría profesada.;
pero en la acción, este mismo actor es coherente con otra teoría que practica a su manera. No
es posible descubrir esta teoría sin que el actor se interrogue sobre sus propias necesidades y
actitudes.
2. LA “REFLEXIÓN-SOBRE-EL-PROCESO”
El actor que quiera verificar por él mismo la pertinencia de este método está invitado a
utilizar dos instrumentos que le guiarán en la reflexión. Estos instrumentos serán utilizados
con la ayuda de la primera parte del diálogo presentado en el capítulo anterior.
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La recolección de datos
La primera etapa del proceso consiste en recolectar los datos precisos para ilustrar la dificultad
que se busca resolver. El primer instrumento se titula: la recolección de datos. Guía al actor en
la reconstrucción de un diálogo que ilustra la dificultad encontrada. Los recuadros siguientes
presentan el instrumento y su modo de empleo.
Instrumento
La recolección de datos
Utilización
Instrucciones
4. Utilizar la parte central de las siguientes páginas para escribir el diálogo. Frente a cada
una de sus intervenciones, escribir en la columna central una cifra para numerar la
intervención. Frente a cada intervención del interlocutor marcar un trazo (__) o si el
interlocutor es un grupo, una letra para designar la persona que habla.
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5. Si se considera que el comportamiento no verbal es importante, hacer comentarios
utilizando paréntesis; como por ejemplo, 1. “(En un tono afectuoso) Estoy feliz de volverlo
a ver”; o “(Silencio prolongado)”
6. También se pueden utilizar paréntesis para dar indicaciones sobre ciertas partes de la
interacción que se ha decidido no incluir en la redacción del diálogo; por ejemplo: “2
(después de varias preguntas)…o (quince minutos después)…”
La recolección de datos
El contexto
Lo vivido El diálogo
El contexto
Después de mi primer encuentro con M. Lefort, por una parte, tuve la impresión que no
había logrado hacerme aceptar como consultora, pero por otra, estaba convencida de que
en él había una disposición que no supe aprovechar. Antes de reunirme nuevamente con él,
utilizo este instrumento para identificar mis errores y no repetirlos en la siguiente reunión.
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Lo vivido El diálogo
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Al fin me demanda algo. - ¿Qué otra cosa sugiere usted?
Evaluación de la eficacia
Cuando un actor dispone de un diálogo, puede reflexionar sobre su acción a partir de lo hechos
observables. Sin duda se puede objetar que el diálogo reconstituido de memoria no es más que
una aproximación de lo que se dice realmente, pero comparaciones realizadas entre diálogos
reconstituidos y grabaciones de diálogos reales han mostrado que los datos de la recolección,
con ayuda del primer instrumento, son lo suficientemente válidos para permitir una reflexión
que nos conduzca a cambios reales.
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Toda acción es intencional.
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ACTOR INTERLOCUTOR
La intención es una actividad mental que no puede observarse directamente pero que
puede inferirse observando el comportamiento del actor. A veces, el mismo actor, puede decir
cual su intención precisando el efecto que busca producir en su interlocutor. Otras veces, la
intención es oculta y el actor es incapaz de precisar el efecto esperado.
2. desde el punto de vista del actor, no hay ningún efecto secundario indeseable.
La presencia de ambos elementos es necesaria para que una acción sea declarada
eficaz. A veces ocurre que un actor constata que ha producido el efecto esperado, pero se
manifiesta insatisfecho respecto a la interacción por diferentes razones. Por ejemplo, considera
que el precio a pagar es muy elevado, que la calidad de su relación con el interlocutor se ve
comprometida, que ha debido reaccionar en contra de sus propios valores para producir el
efecto esperado y se siente ahora culpable por haberse hecho cómplice de un modo de
interacción que lamenta. En todos esos casos, se habla de efectos secundarios indeseables de la
acción. Según la definición utilizada acá, el actor no puede declarar que su acción ha sido
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eficaz si constata un efecto secundario indeseable, aunque se haya producido el efecto
esperado.
La búsqueda de causas
El actor que constata que el efecto esperado no se produce debe descubrir si la ineficacia de
sus intervenciones es atribuible a factores totalmente fuera de su control o a errores de su
parte.
Es posible que se haya sido ineficaz sin haber cometido un error. El interlocutor
también es un sujeto; tiene sus propias intenciones que no necesariamente son compatibles con
las del actor. Se dice del interlocutor que se resiste a manifestar el comportamiento esperado
por el actor que es un SUJETO RECALCITRANTE, en relación con la intención del actor. El
actor debe entonces renunciar a producir el efecto esperado.
Antes de concluir que no hay nada más que hacer, el actor debe asegurarse que no es
posible atribuir su falta de eficacia a errores de su parte. Desde la perspectiva de la ciencia de
la acción, el error es definido como un comportamiento del actor al cual se le puede atribuir la
ineficacia de la acción.
Cuando se reflexiona sobre el proceso, hay que decidir cuál o cuáles de las siguientes
tres hipótesis suministran la mejor explicación para una falta de eficacia.
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En la práctica, un diálogo puede acarrear varios errores debido a una mala técnica o a
una intención que no es realista. Pero el actor eficaz es aquel que constata rápidamente sus
errores y los corrige inmediatamente. Se habla de ERROR PUNTUAL para designar un error
de recorrido que no afecta a la eficacia global de la interacción. Para que el actor pueda ser
eficaz debe aprender a identificar rápidamente sus errores y corregirlos tan pronto como los
constata.
El actor puede cometer un error de intención por dos razones, ya sea porque no conoce bien a
su interlocutor, o por falta de lucidez sobre sí mismo. En el primer caso, se dirá que la
intención no era realista y en el segundo, que tenía una o varias intenciones ocultas.
El error de intención puede ocurrir cuando un actor no es realista respecto al efecto que
quiere producir en su interlocutor. Frecuentemente ocurre que un actor se ilusiona esperando
que su interlocutor verá las cosas como él mismo, aceptará un feedback sin estar a la
defensiva, modificará sus hábitos o su manera de pensar, etc. Este tipo de error es
insignificante, ya que es casi inevitable encontrarse con resistencias cuando se interactúa con
otra persona o grupo, sobretodo si no se conoce bien al interlocutor. La ineficacia de una
interacción no resulta del hecho de cometer tales errores puntuales durante un diálogo, sino de
la incapacidad de darse cuenta lo suficientemente rápido para corregirlos.
Otra manera de cometer un error de intención es tener para sí mismo lo que se llama
una INTENCIÓN OCULTA. Reflexionando sobre su acción, el actor puede descubrir a
posteriori, que tenía varias intenciones y que la intención aparente no era la verdadera apuesta
de la interacción. El actor descubrirá por ejemplo, que quería controlar a su interlocutor de
manera unilateral, que quería tener la razón, que buscaba la estima de su interlocutor o que
rechazaba un comportamiento irracional de su parte. Argyris y Schön (1974) consideran a la
intención oculta como la causa principal de la falta de eficacia.
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Instrumento
Análisis del proceso
5. En caso de ser no, ¿cómo podría el actor modificar sus intenciones para ser eficaz?
Creo que esta intervención es realista, ya que me ha dicho: “¿Qué otra cosa sugiere
usted?”
Más tarde cometí un error técnico confrontándolo sobre su actitud en contra de los
formadores. Esta técnica me hizo consciente que estaba reaccionando a su actitud
autoritaria y que quería “cambiarlo” lo cual no es muy realista. Al momento de la segunda
reunión intentaré mostrarle en qué aspectos el proceso de consultoría serviría para sus
intereses.
5. En caso de ser no, ¿cómo podría el actor modificar sus intenciones para ser eficaz?
La invención
El análisis anterior permite al actor inventar una nueva estrategia después de haber decidido si
conserva o no la intención que tenía.
El poder de una intención corresponde a la probabilidad que sea eficaz. Como se trata
del efecto esperado por el interlocutor, quien define la intención del actor y que este efecto
puede ser observado en el comportamiento del interlocutor, el poder de la intervención, es
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decir la posibilidad de producir el efecto esperado, aumenta con el número de
comportamientos que pueden satisfacer al actor. Una acción en la cual la eficacia está
relacionada con un solo comportamiento, por ejemplo: quiero que me diga “si” es menos
poderosa y tiene menos oportunidades de ser eficaz que una acción en donde la eficacia está
relacionada a varios comportamientos, por ejemplo: quiero que me diga “si” o “quizás” o
“acepto pensarlo”, etc.
Los medios que serán propuestos en capítulo 10 para establecer y mantener una
relación cooperativa permitirán al consultor aumentar la validez y el poder de sus intenciones
en el marco de una intervención y adquirir la flexibilidad que lo hará eficaz.
3. EVALUACIÓN DE LO APRENDIDO
El lector puede verificar los aprendizajes efectuados en este capítulo respondiendo a las
siguientes preguntas y verificando sus respuestas con la ayuda de la corrección que parece en
la tabla 3.1.
3
Investigaciones en praxeología recientemente han permitido enunciar una regla de autorregulación que guía al
actor en su búsqueda de flexibilidad. (ver St-Arnaud, 1995).
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3. Para que una recolección de datos sea utilizable Verdadero Falso
en un enfoque de reflexión-sobre-el-proceso,
esta debe reflejar exactamente lo que se ha
dicho en la situación real.
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CONCLUSIÓN
La mayor dificultad con la que se encuentra quien reflexiona sobre el proceso de su acción
viene de la actitud que adopta antes los errores que comete. La mayoría de la gente reacciona
en función del siguiente principio: “No hay que cometer ningún error” o “ es malo cometer
errores”. El método de reflexión-sobre-el-proceso es una invitación a renegar de ese principio
para remplazarlo por otro: “El error es parte de la acción eficaz”. Ser eficaz no es eliminar
todo los errores puntuales. Paradójicamente, mientras más competente se sienta un actor, más
riesgos emprende y más cosas nuevas ensaya. En consecuencia, se expone continuamente a
situaciones en donde puede cometer nuevos errores. La reflexión- sobre-el-proceso no elimina
todos los errores, incluso en las personas más competentes, solo permite eliminar los errores
que antes estaban a cargo del actor. Deviene una fuente de sucesos psicológicos en la medida
que conduce a una mayor eficacia en la acción, los errores puntuales son rápidamente
identificados y corregidos en el curso de la intervención. La reflexión-sobre-el-proceso es
comúnmente al principio una fuente de resistencia y frustración, ya que consiste en identificar
los errores cometidos por los actores quienes tienen la tendencia a esconderlos.
10. VERDADERO
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SEGUNDA PARTE
LA GESTIÓN DEL PROCESO
Capítulo 4
Las etapas de la entrada
La demanda en sí está relacionada con una situación particular que desde el punto de
vista de la intervención es designada como “la situación inicial”, es decir como el conjunto de
elementos que han llevado a una o varias personas a dirigirse a un consultor.
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La situación afecta al menos a un individuo que puede o no ser parte del sub-sistema
donde esta situación se manifiesta. También afectar a varios individuos repartidos al interior u
exterior del sistema en marcha. Estas personas son influenciadas por los efectos negativos de
la situación inicial, la cual los incomoda en diversos grados.
1. EL OBJETIVO DE LA ENTRADA
Ciertos modelos de consultoría proponen una concepción de la entrada más larga que la de
este modelo: en ellos se integran en una sola categoría los dos primeros conjuntos designados
acá como la entrada y el contrato. En esos modelos, el consultor y la persona que se dirige a él
intentan llegar a un acuerdo que iniciará una intervención. La distinción que se realiza acá
permite considerar a la entrada como una fase exploratoria que otorga más flexibilidad. La
entrada permite al consultor y al demandante conocerse y tomar una primera decisión:
elaborar o no una propuesta de intervención. Sólo después de la evaluación y discusión de las
implicancias de esta propuesta, es posible que un acuerdo se realice.
Estas etapas de la entrada han sido introducidas en el modelo con el fin de favorecer un
compromiso consciente y evitar así toda precipitación que pueda llevar a un acuerdo
apresurado. Por ejemplo, ciertos gestores pueden precipitar el proceso actuando como si el
acuerdo ya se ha realizado por el hecho de acordar tiempo para informar al consultor de la
situación inicial. Igualmente sucede que consultores, sin haberse tomado el tiempo para
evaluar la situación, descubren muy tarde, que se han comprometido sobre una pista falsa. En
el caso presentado en el capitulo 2, es el error que Ginette cometió en su primera reunión con
M. Lefort. Error que enseguida corrigió completando todas las etapas de la entrada.
Para evitar cualquier ambigüedad, el consultor que se inspira por el modelo integrado,
informa desde el principio el carácter exploratorio de su entrada, explicando las razones de
esto. El consultor interno experimenta, a veces, una presión más fuerte por comprometerse
rápidamente en la intervención; sin embargo tiene la ventaja de poder hacer una auténtica
entrada tomándose un margen de distancia en la manera de responder a las demandas que se
solicitan.
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El input: la demanda de la intervención
El demandante y el promotor
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Tabla 4.1: El caso del Collège Racine
__ Madame Tremblay?
__ Mi nombre es Julien Latour. Soy profesor del Collège Racine. Soy parte de un comité
que ha sido conformado durante una reunión de profesores en donde también habían
miembros de la dirección. Nuestro comité ha sido encargado de preparar una jornada de
encuentro. Nos hemos reunido y decidido llamar a un modulador externo y su nombre ha
sido sugerido. Soy el encargado de establecer el contacto con usted. ¿Podemos contar con
sus servicios?
__Actualmente, hay muchas tensiones entre los profesores y sobretodo entre algunos
profesores y el director pedagógico. Nos gustaría tener tiempo para poder conversar,
explicar la situación.
__ No hemos fijado aún cuando, pero pensábamos que después de las vacaciones y antes
del inicio de clases sería un buen momento. Pero nos podemos adaptar a su disponibilidad
de tiempo.
__ Me gustaría agregar que hace un buen tiempo que esto funciona mal. Recientemente se
ha cambiado el director pedagógico y eso hizo estallar las cosas.
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6. ¿Como cuáles?
7. ¿Antes de ir más lejos, me gustaría verificar si es posible reunirnos para examinar esto
con más atención?
13. Deseaba reunirme con usted para aclarar ciertos puntos. En primer lugar, quiero
comunicarle lo que recuerdo de nuestra última conversación; enseguida examinar otros
puntos como: cómo se realizó la formación de su comité; el valor de la encuesta según los
profesores, la estructura del colegio y otras preguntas similares.
__Si, si
__ A ver, yo, como se lo dije por teléfono, soy el delegado del comité. Mi función es tomar
contacto con usted y evaluar la posibilidad que usted acepte ser nuestra modeladora y
preparar una jornada de encuentro en la cual participarán todos los profesores. Me
gustaría, saber entonces, cuáles son sus disponibilidades…
__ Sus intereses y ver si es posible fijar una fecha para comunicárselas a los profesores.
__Si…
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17. Usted me habla del comité que representa. Puede decirme usted el lugar que ocupa este
comité en el colegio, así como también los otros escalones jerárquicos.
__ Este comité no existe de manera permanente. Se estableció así. Desde hace un tiempo
ya no funciona muy bien; el clima está un poco difícil. Tuvimos una reunión con los
profesores y la dirección. Ese problema se ha acrecentado aún más con los resultados de la
encuesta que se hizo, de la cual ya le hablé.
18. ¿Se reunieron para trabajar sobre los resultados de esa encuesta?
__ Si, y en ese momento hubo quienes dijeron que era necesario hacer algo. Empezamos
por buscar diferentes medios y el que se acordó más rápidamente es tomarse el tiempo
para reunirse y conversar. Pensamos entonces que sería buena que esa jornada sea dirigida
por una persona externa. Ahí conformamos un pequeño comité que tenía por objetivo
encontrar esa persona y trabajar con ella para la preparación y realización de esa jornada.
Somos entonces representantes del grupo de inicio, en donde habían miembros de la
dirección, profesores…
19. Cuando usted menciona el grupo de inicio, ¿estaba este al momento de la reunión para
el análisis de los datos de la encuesta?
__Sí, es un encuentro en donde todos los profesores de tiempo completo y los miembros
de la dirección asistían.
21. O.K. pero ¿era una reunión que se organizó espontáneamente o era oficial?
__ Era una reunión oficial que había sido preparada por el director del colegio.
__ También había otra cosa en la planificación del día. Pero en la reunión surgió este
problema y pensamos que había que hacer algo al respecto.
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24. ¿Los profesores?
__ Sí es difícil hablarse. No se sabe muy bien lo que los otros piensan, no nos expresamos
claramente entre nosotros, hay rumores que circulan y por lo tanto hay una falta de
confianza!
__ No, no podemos decir que conformamos un grupo unido. También hay problemas de
relación con la dirección, más específicamente con el director pedagógico que recién ha
sido nombrado.
__Claro. El director general no es nuestro superior inmediato. Muchas veces sirve como
tapón. Está consciente de las insatisfacciones, que el clima no siempre es muy sano y le
gustaría que algo cambiase. La prueba: no dudó a ser parte del comité destinado a preparar
la reunión, cuando se lo sugerimos. Los otros directores no aceptaron ser parte del comité.
__ Sí, en todo lo concerniente a las materias impartidas, los métodos pedagógicos, los
exámenes y las evaluaciones. El es nuestro jefe.
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35. El director general en relación con ustedes, ¿qué rol tiene?
__El director general es con quien se conversan las condiciones del empleo. No tenemos
sindicato, ni asociación, pero tenemos por lo menos lo que ellos llaman un guía para la
gestión, es decir una especie de protocolo que rige el empleo de los profesores. Hemos
trabajado en conjunto sobre eso y recién lo estamos adoptando. Aunque eso no tenga la
potencia legal de una convención colectiva es lo que rige nuestro empleo. El director
general es a quien nos dirigimos para…
38. Uno en relación a la gestión, uno en relación a lo pedagógico y uno para la disciplina?
__ Exacto. Se podría decir que así es. Pero no es menor que el director general sea al
mismo tiempo el jefe de los otros directores.
39. O.K:
__ Si, si
45. Sí?
46. ¿Usted se ofendería si insisto en reunirme con el director general, antes de…?
__ No porque yo simplemente estoy acá para establecer el vínculo entre nuestro comité y
usted. El director general es miembro de nuestro comité. Y también es él quien dirige el
conjunto de la institución. Lo que nos ha dicho es que no hay problemas en relación al
presupuesto. Evidentemente le gustaría tener una idea de los costos de sus servicios
profesionales, pero está muy dispuesto a eso.
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47. ¿Tiene usted una idea de cuánto destina para el plan financiero?
48. O.K. ¿Tiene usted la impresión de que el comité será receptivo a otra cosa que no sea
una jornada?
__ Si, pero mientras sepamos de que se trata. En la jornada de reunión que tuvimos
planteamos eso como un medio, pero no podemos decir que lo discutimos realmente. De
entrada se planteó que no sería malo llevar a cabo esa jornada. Si alguien hace otras
sugerencias y pudiésemos tener varias alternativas para elegir sería interesante. Por el
momento no conocemos otra cosa.
49. O.K. justamente es para eso que pienso reunirme con el director del colegio para
obtener un suplemento de información sobre su percepción de la situación y enseguida
reunirme con los miembros del comité. Es en ese momento en que podremos hablar de
cuál será el procedimiento. Me parece, así como están las cosas, que los objetivos de
mejorar el clima en una jornada son muy ambiciosos.
__ Si, sí. Nosotros también pensamos eso. Nos hemos preguntado lo que eso podría
producir. Hemos pensado que al final de esto, las personas van a salir de la jornada
diciendo: “lo vamos a intentar” pero al día siguiente y los subsiguientes nada habrá
cambiado.
50. Exacto
__ Nosotros pensábamos que un buen modelador seguramente podría hacer algo con ese
problema.
51. Si. Pero me parece que hay diversos aspectos en la situación que usted me expone.
Temo que en una sola jornada las energías se polaricen entorno a un solo aspecto en
detrimento de los otros, eso podría ser interesante si se pudiera proceder a un análisis de la
situación y entregar a las personas opciones, elecciones y enseguida que yo le pueda
ayudar a corregir….
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52. Mejore…
__ Mejore, se modifique, sea más agradable, que se terminen de usar las energías solo para
el pelambre. Tenemos la impresión que en el momento utilizamos mal nuestra energía.
55. ¿Se siente incómodo con respecto al compromiso que ha tomado ante los miembros del
comité?
__ No, no. Solo les informaré de mi encuentro con usted y eso nos va a entregar nueva
información. Les diré que podemos hacer otras cosas, en el sentido que usted me ha dicho:
de esperar un poco más de tiempo para la acción que queremos realizar y tomarnos más
tiempo para definir bien nuestra situación y comprenderla. Tengo la impresión que las
personas tiene de qué discutir. No estoy para nada incómodo…
56. En este estado de las cosas, preferiría que usted sea prudente y no me comprometa de
manera prematura. Me gustaría reunirme con el director general lo antes posible.
57. Me ayudaría mucho si usted mismo lo contactara para ponerle al tanto de nuestro
encuentro.
__ De acuerdo
58. Y le diga que espero poder reunirme con él. Si su secretaria pudiera confirmarme su
disponibilidad, me reuniría lo antes posible.
__ Bien! Esto es lo que voy hacer: la próxima semana veré a los miembros del comité.
59. Si.
60. Si. Por una parte es porque usted me solicita intervenir en las políticas y prácticas de
una institución. Lo que quiero verificar es la posibilidad que existe de modificar o
influenciar esas prácticas y políticas. No quisiera proponerle algo que aumente las
tensiones, espero que si acepto colaborar con su proyecto, tendremos toda las
oportunidades necesarias para llevar a cabo las correcciones destinadas a mejorar el clima
actual.
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__ Eso quiere decir, sin dejar de lado al comité.
__ Es más bien con el comité con quien usted trabajará…..y encuentro que eso es correcto.
62. Con el comité podríamos planificar el desarrollo del proyecto, coordinarlo. En primer
lugar necesitaré reunirme con el director general para verificar algunas cosas… No
pretendo esconderle nada.
__ No, no, estoy de acuerdo. Haré mi informe entonces. Si por alguna razón mi comité o el
director general decide no contactarse con usted, le telefonearé para informarle. Si él
acepta conversar con usted, él se pondrá en contacto con usted.
63. Por lo que entiendo, usted desea reunirse primero con el comité antes de ver al director
general.
64. De acuerdo.
__ Yo también desearía que eso sucediera al igual que los miembros del comité….la
relación del director general con nuestro comité es buena.
__Muy bien, bueno evidentemente, yo no tengo una respuesta definitiva, usted ha abierto
nuevas cosas que me parecen interesantes. Espero que todo resulte y que el director
general lo llame lo antes posible.
(La semana siguiente, la Sra. Tremblay recibe el llamado del director general; acuerdan
una reunión y la entrada se realiza según el plan previsto entre la Sra. Tremblay y M.
Latour.)
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Los factores que influyen en la decisión de realizar una demanda
Un demandante que se dirige a un consultor traduce las necesidades resentidas por él o por el
medio que representa. He aquí algunos ejemplos de necesidades que llevan a una demanda de
consultoría.
Una persona necesita ayuda para analizar una situación particular, integrar el feedback,
obtener un soporte metodológico, identificar los objetivos de desarrollo, enfatizar los puntos
de evolución de su carrera, seleccionar a un empleado y facilitar su integración en un sistema.
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prácticas, agregar una sección a las operaciones de una unidad, reestructurar la empresa o uno
de sus sectores, precisar las insatisfacciones, planificar o implementar un cambio.
Las etapas de la entrada permiten explorar una situación que ha suscitado una demanda de
intervención. Como se verá más adelante, diferentes resultados pueden ocurrir al término de
las actividades de la entrada. Ni el demandante ni el consultor tienen la certeza que un acuerdo
sucederá y permitirá poner en marcha un proyecto; no es menor que el output obtenido sea un
compromiso por parte del consultor a elaborar un proyecto de intervención. Se trata de un
compromiso que concierne en primer lugar al consultor porque es él quien tendrá que preparar
el proyecto. El cliente se compromete por su parte a colaborar con este trabajo, a recibir el
proyecto para examinarlo atentamente y transmitir sus reacciones al consultor.
Una vez presentado, el proyecto puede ser modificado antes de haber logrado un
acuerdo formal. Incluso, hay veces en que puede ser rechazado y la intervención no tendrá
lugar. Por un proyecto de intervención se entiende un esbozo que describe entre otras cosas,
los objetivos y el desarrollo previsto para una intervención, los roles y responsabilidades de las
personas involucradas, el plazo y las condiciones de trabajo (el siguiente capítulo tratará sobre
las etapas del contrato y suministrará los elementos normalmente requeridos en una propuesta
así). Lo que importa aquí es clarificar la naturaleza de la decisión tomada al término de la
entrada. El consultor no se compromete aún a intervenir y el cliente no se compromete aún a
utilizar los servicios de un consultor ni a llevar más lejos la intervención. Retomando una
expresión común, podemos decir que al final de la entrada, ambas partes “aun no están en
negocios” no es más que al final de las etapas del contrato que un acuerdo formal será
concluido.
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decimales significa que el orden cronológico no es importante. Por ejemplo, en la tabla 4.2 la
cifra 10 designa el input de la entrada y la cifra 20 su output. Las dos grandes etapas son
numeradas 11 y 12. Las divisiones al interior de la etapa 11 indican que los diferentes
elementos de intercambio de información, numeradas de 11.1 a 11.3 pueden hacerse en
cualquier orden.
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Intercambiar la información y realizar un primer procesamiento (11)
Una demanda ha sido formulada por una persona, miembro de un sistema de actividades
humanas. Ha podido realizarse luego de un llamado telefónico, por medio de una invitación
escrita, durante un encuentro fortuito o de otro modo. El consultor ha recibido la demanda: se
tomó el tiempo de escuchar a su interlocutor, lo ayudó a clarificar algunos aspectos y recolectó
la información esencial para saber si es necesario hacer un análisis en profundidad de la
demanda. Para esto ha examinado sus disponibilidades materiales y psicológicas en relación
con la naturaleza de la demanda junto con los plazos que se le comunicaron.
Todas estas preguntas guiarán una recolección de datos que entregará una vista
panorámica de la situación; suministrará igualmente al consultor los elementos necesarios para
determinar en qué proceso se le invita a participar y según qué modalidades. La información
buscada puede reagruparse en cinco categorías: la situación inicial, el demandante, el sistema,
la intervención deseada y la relación deseada.
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En relación a la situación inicial
El consultor realiza una clara distinción entre la demanda y la situación inicial. He aquí tres
ejemplos de demandas: “Me gustaría que usted ayudase a los sectores intermedios a ejercer su
autoridad manteniendo buenas relaciones con sus empleados”; “Podría usted decirnos ¿cómo
es que realmente se trabaja en este equipo?”; “Necesitaré a un consultor para evaluar el
rendimiento de ciertos empleados”. Cada una de estas demandas tiene su origen en una
situación desagradable que en el curso del procesamiento de la demanda, podría ser descrita
así: las relaciones entre los niveles intermedios y los empleados son tensas; los miembros del
equipo no llegan a entenderse: el rendimiento de algunos empleados no cumple con las
exigencias de la organización. El punto de partida no será la demanda sino la situación inicial
tal cual se la puede formular durante la entrada, la cual llevó a las personas a desear la
intervención de un consultor.
El consultor empieza, entonces por la demanda pero frecuentemente debe ir más allá de
esta demanda. Comienza por comprender qué se le demanda para investigar por qué se le
solicita eso: busca “la falta” o el “deseo de progreso” que está detrás de la demanda. Trata la
demanda con la ayuda de la siguiente pregunta: ¿De qué sufre el demandante o el medio?”.
Formulando la situación inicial se prepara así a ofrecer un procedimiento que responderá a sus
necesidades reales. Si el proceso ofrecido no responde a tales necesidades el demandante
podría no encontrarla pertinente y no poner la energía necesaria para alcanzar los resultados
esperados.
En relación al demandante
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El cliente es una persona (a veces un grupo de personas) que presenta las siguientes
características:
En relación al sistema
Una mínima información sobre las principales características del sistema en donde se
desarrolló la situación inicial ayudará al consultor a preparar la propuesta de intervención. La
recolección de información, en este capítulo, se hará sobre los siguientes elementos:
La demanda dirigida al consultor es a veces muy general; se desea por ejemplo, contar con
ayuda para mejorar la comunicación. A pesar de su falta de familiarización con la
intervención de una persona-recurso, el demandante comúnmente ha pensado ciertas formas
de acción para abordar ciertas situaciones. En casos similares, es ventajoso para el consultor
conocer lo que el demandante ha podido imaginar sobre el tipo de intervención que desea. Esta
información permitirá delimitar mejor las preocupaciones y expectativas del cliente.
El consultor también debe conocer las limitaciones que serán impuestas a una eventual
intervención, particularmente los límites temporales y financieros. ¿Qué cantidad de energías
podrían dedicarse a una gestión con un consultor? ¿Cuál es el presupuesto disponible? A
veces, ocurre que consultores novatos experimentan algunas molestias en abordar ellos
mismos el asunto del dinero y pueden tender a postergarlo. Sin embargo, es deseable despejar
estas preguntas lo antes posible en la recolección de la información. La información sobre los
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recursos disponible permite hacer una primera estimación de la amplitud que puede tomar la
intervención. Será quizás la ocasión de llevar las expectativas del demandante a un plano más
realista, al examinar los recursos que tiene a su disposición.
Las reacciones del consultor ante su interlocutor durante el primer encuentro le dan
información sobre ese punto. Otras informaciones pueden ser solicitadas directamente. Por
ejemplo, el consultor puede preguntar a su interlocutor cuál es el rol que pretende ocupar
durante la intervención y que rol le corresponde al interventor. Las respuestas a estas
preguntas permitirán al consultor conocer la percepción del demandante en relación a las
experticias recíprocas de cada cual. Como se verá más adelante, la división de los roles y
responsabilidades deberá ser claro y preciso. Es esencial, por ejemplo, que se determine desde
el inicio, cómo y por quién las decisiones son tomadas durante la intervención.
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sistema? ¿Los participantes podrán reunirse para opinar sobre estos datos y dar su
interpretación?
Por medio de todas estas preguntas, el consultor puede empezar a identificar cuáles son
los valores y normas que prevalecen en el sistema en donde es invitado a participar. También
puede hacerse una primera idea del tipo de relación que podrá desarrollar y las dificultades
previstas. (Berg, 1977).
Hay diversas maneras de transmitir este tipo de información. El consultor puede hacer
una síntesis de los elementos recolectados, poner en evidencia algunos hechos mencionados
por el cliente o establecer relaciones entre estos hechos. También puede proponer una
formulación más adecuada o precisa utilizando un lenguaje técnico. Puede, finalmente, sugerir
otra manera de organizar los elementos de información suministrados por el demandante,
dándole una nueva significación para este último. Es lo que ocurrió por ejemplo entre Ginette
y M. Lefort (capítulo 2) cuando la consultora invitó a su interlocutor a considerar en primer
lugar la baja en la productividad antes de pensar en construir un cuestionario.
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En relación a las condiciones de trabajo
Una información relacionada con las disponibilidades temporales del consultor es muy
útil en este momento, ya que la reacción del demandante permitirá presentar un proyecto de
intervención realista. ¿En qué mes del año conviene realizar la intervención? ¿Cuánto tiempo
podría el dedicar a este trabajo? En su horario semanal, ¿qué periodos están disponibles? Si
hay un conflicto en relación a la disponibilidad es mejor saberlo desde ya, de forma tal que el
cliente pueda desde ya considerar la posibilidad de trabajar con otro profesional.
Un último elemento del intercambio de información es lo relativo a las decisiones que los
interlocutores deben tomar respecto a los temas abordados en la primera reunión. Estas
decisiones tienen que ver con la pertinencia de continuar con el proceso, la elección del
cliente, las fronteras del sistema-cliente y la próxima etapa.
Si durante una primera reunión, se hace evidente para el consultor que no hay ninguna
intención de intervenir en el medio que solicitó sus servicios, por la razón que sea, es inútil
continuar con la exploración por más tiempo. El consultor transmite entonces, su decisión
dando la información que juzga pertinente para explicar esta decisión.
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La mayoría de las veces, la pregunta sobre la pertinencia de continuar con el proceso se
plantea hacia el final de la primera reunión. Si ambas partes están de acuerdo en continuar, el
consultor explicita la naturaleza del compromiso que se acepta, se compromete a prepara un
proyecto de intervención, pero la decisión de comprometerse en su realización se evaluará más
tarde. Sin embargo, hay excepciones: cuando se trata, por ejemplo, de una breve intervención
que desde ese momento puede ser objeto de un acuerdo verbal, la cual servirá como contrato.
Otra decisión crucial debe ser tomada en el curso de la entrada en relación a la persona, o
grupo de personas que será el cliente del consultor. La elección del cliente influirá de manera
determinante sobre todo el desarrollo de la intervención debido al poder deciditorio acordado
al cliente.
Algunas situaciones se prestan para que el cliente esté constituido por dos o más
personas. Estas situaciones presentan la ventaja de aumentar las posibilidades de una
participación general y dar acceso a una mayor variedad de recursos; sin embargo, pueden
tener como inconveniente el complicar el proceso de la toma de decisiones durante la
intervención. A veces es política y metodológicamente indicado tener varias personas como
cliente, en el caso, por ejemplo en donde la intervención tiene que ver con la solución de un
conflicto entre dos entidades administrativas. A veces, es un comité de trabajo ya constituido,
quien puede devenir el cliente cuando se agregan los servicios de un consultor en una
intervención ya en curso.
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Sucede a veces que durante una intervención, la persona elegida como cliente ya no
está en condiciones de asumir esta responsabilidad por razones de enfermedad o cambios de
función en la organización. El consultor se encuentra entonces en una situación delicada. En
una semejante situación, el consultor, debe apresurarse en reunirse con la persona que
reemplazará al cliente, aunque sea temporalmente, para entenderse con ella. Si es necesario,
un nuevo acuerdo será hecho ante este nuevo cliente.
Para el consultor, el cliente debe ser la persona o el grupo que tendrá la autoridad
durante toda la intervención; es también sobre el cliente en quien descansará la
responsabilidad de seguir con los cambios iniciados durante la intervención. La elección del
cliente es muy importante debido a la lealtad que el consultor le manifestará.
En relación a las fronteras del sistema-cliente
Antes de dar por finalizada el primer encuentro con el demandante, ambos interlocutores se
ponen de acuerdo sobre la o las próximas etapas. Hay varias posibilidades. Ya se ha
considerado, más arriba, la posibilidad de continuar con el proceso. En un caso semejante, es
aconsejable que el consultor sugiera al demandante examinar otras opciones para mejorar la
situación: utilización de ciertos recursos internos, solicitar otro consultor, postergar la
intervención, etc.
Si ambas partes juzgan que han alcanzado el output de las etapas de la entrada, el
consultor se encarga de elaborar un proyecto de intervención que tomará la forma de un
esbozo. Es útil entonces, fijar desde ahora un plazo para la entrega de ese documento y fijar un
encuentro para discutir al respecto.
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Finalmente puede ocurrir que el consultor o del demandante no se sienta listo para
proceder a la elaboración de un proyecto de intervención. Se plantean entonces modalidades
que permitirán continuar con la entrada, ya sea otra reunión para seguir el intercambio de
información, con otra persona si el demandante no puede ser el cliente, ya sea un tiempo de
reflexión o consultoría para clarificar algunos puntos o recolectar información adicional.
Un instrumento de recolección
La gestión de esta primera etapa de entrada exige una rigurosidad metodológica. Para evitar
constatar al final que falta información, que no se ha dado la suficiente información al
demandante o que ciertas decisiones importantes han sido dejadas de lado, el consultor puede
utilizar el instrumento E-1: Primer contacto con el demandante para preparar y administrar
adecuadamente el intercambio de información. Este instrumento entrega tres planillas de
trabajo: una para recoger toda la información necesaria para el análisis de la demanda, otro
para informar al demandante y una tercera para facilitar la toma de decisiones. El instrumento
también permite preparar la primera reunión, guiar la entrevista y anotar alguna información.
Las preguntas a formular no se plantean en el instrumento para así permitir a cada consultor
traducir en su propio lenguaje cada uno de los elementos propuestos.
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Instrumento E-1
Primer contacto con el demandante
Objetivos
El instrumento está dividido en tres partes cada una de las cuales tiene un objetivo:
2. transmitir la información al demandante para que este pueda evaluar las implicaciones
de la intervención
Utilización
Indicaciones
Fecha: _______________
Lugar: _______________
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Primera parte:
La información a recolectar
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Segunda parte:
Información a transmitir
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Tercera parte:
Decisiones a tomar
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3. Decisiones en relación a las fronteras del sistema-cliente.
________________________ ________________________
________________________ ________________________
________________________ _________________________
______________________ _________________________
______________________ _________________________
______________________ _________________________
( ) concretar una nueva reunión para continuar con la exploración sobre una posible
intervención;
( ) conseguirse la documentación
( ) pasar a las siguientes etapas de la intervención sin realizar un acuerdo por escrito.
( ) recordarse de ___________________
Esta etapa es introducida en el esquema que describe las actividades de la entrada por una
razón en particular: frecuentemente sucede que el consultor y a veces el cliente consideran que
no están listos para pasar a la etapa del contrato luego de la primera reunión.
El consultor puede tener varias razones para alargar la entrada: por ejemplo; siente la
necesidad de continuar con la recolección de información, tomar conocimiento de ciertos
documentos, reunirse con el cliente y algunos colegas, está indeciso y desea tomar tiempo para
procesar la información que dispone, antes de comprometerse a elaborar un proyecto de
intervención desea consultar a otras personas, asociados, colegas, supervisores, etc.
En el caso de una gran intervención que exigirá mucho tiempo y energía, es sabio no
tomar una decisión apresuradamente, ya que una vez que se hace el compromiso de realizar un
proyecto este es aceptado sin que hayan modificaciones importantes. Evidentemente si el
demandante no es el cliente, es necesario una reunión con el eventual cliente. No será
necesario retomar toda la recolección de datos pero sí un procesamiento más a fondo de los
datos recolectados permitirá preparar mejor esta reunión.
El consultor que alargue la entrada puede en un primer momento, ordenar las notas
tomadas durante el primer encuentro o bien realizar una síntesis de la información más
pertinente. Esta actividad le permitirá verificar si ha abordado los diferentes aspectos a
explorar. Si fuese necesario, hará la lista de preguntas que siguen sin respuesta. Dos
instrumentos pueden ayudar a procesar la información de manera más sistemática.
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Instrumento E-2
Descripción de la situación inicial
Objetivos
Utilización
El instrumento se utiliza cada vez que el cliente y el consultor deciden continuar con el
proceso emprendido. El consultor tiene la ventaja de poder servirse del instrumento lo
antes posible después de la reunión con el demandante. Los resultados de la aplicación
del instrumento no deben compartirse con el cliente. El consultor se servirá de estos
datos durante la preparación de la propuesta.
Instrucciones
Fecha:__________________________________
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1- ¿Cuáles son los signos observables o los síntomas que llevan a pensar que la situación
no es satisfactoria?
_ ____________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
3. ¿En qué sector (es) de la organización o del sistema se manifiesta esta situación?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
4. ¿Ciertos factores (eventos o incidentes) han contribuido a producir y/o mantener esta
situación? ¿Cuáles?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
5. ¿Se han realizado tentativas para mejorar esta situación? ¿Cuáles? ¿Con qué resultados?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
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. ¿Qué es lo que necesita una intervención de mi parte? ¿Cuál es la urgencia?
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
7. ¿Cuáles son las personas o grupos que sufren las consecuencias de esta situación?
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
8. ¿Cuáles son las personas o grupos que manifiestan la necesidad de hacer algo respecto a
esta situación?
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
9. ¿Cómo describir la situación inicial en una frase que integre los elementos más
significativos?
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
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Instrumento E-3
Reacción del consultor a la demanda del cliente
Objetivos
Este instrumento procesa ciertos datos recolectados durante las etapas de la entrada y
permite al consultor tomar una clara decisión en relación a la demanda de intervención
que se le presenta tomando una serie de 15 criterios.
Utilización
Instrucciones
Fecha:______________________________
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si no ? No corresponde Comentarios
Considero Preguntas
2. ¿Estar lo suficientemente
disponible para realizar la
intervención?
5. ¿Estar lo suficientemente
interesado por este tipo de
intervención?
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9. ¿Beneficiarme de una
relación costos-beneficios
ventajosos?
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3. EL EXPEDIENTE DE LA INTERVENCIÓN
Estas informaciones podrán ser utilizadas por el consultor de forma personal o con el
cliente para preparar una sesión de información, justificar las decisiones, preparar
instrumentos de evaluación, redactar un informe al cliente, ayudarlo a defender su punto de
vista ante un conflicto o una representación ante instancias jurídicas.
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Tabla 4.3.: Los elementos del expediente de intervención
12. La relación con el cliente, en este caso, las recomendaciones del consultor.
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4. LOS RIESGOS DE LA ENTRADA
Al término de este capítulo, puede ser de utilidad enumerar algunos riesgos que el consultor
deberá evitar para ser eficaz durante las etapas de la entrada.
- no hacer participar a todos los involucrados en una situación a mejorar o querer incluir
a personas que no lo están.
- dar una repuesta apresurada al cliente para impresionarlo o esperar ganar credibilidad.
5. EVALUACIÓN DE LO APRENDIDO
El lector puede verificar los aprendizajes adquiridos en este capítulo respondiendo a las
siguientes preguntas y verificando sus respuestas con ayuda de la corrección que parece en la
tabla 4.4
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3. El cliente, es la persona que paga los costos de VERDADERO FALSO
la intervención?
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CONCLUSIONES
El método que acaba de ser expuesto para administrar las etapas de la entrada es relativamente
exigente para el consultor. Puede parecer denso y a veces más o menos útil y rentable. Sin
embargo, descansa sobre la experiencia adquirida por numerosos consultores, que gracias al
análisis de sus intervenciones, han descubierto la importancia de proceder de manera rigurosa
en la exploración de una demanda de intervención ( Bell y Nadler, 1979; Derr, 1972; Ford,
1979; Glidewell, 1979;Block,1981; Arnaud, 1995).
10. VERDADERO
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Capítulo 5
Las etapas del contrato
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- la demanda
- el contexto de la demanda
- la meta de la intervención y las posibilidades de éxito.
- la designación del cliente
- la designación del sistema-cliente
- el enfoque general y una primera planificación
- los roles y responsabilidades
- la estimación de los costos
- las cláusulas particulares.
La demanda
Frecuentemente sucede que el tipo de intervención propuesta por el consultor está bastante
alejada de la demanda inicial del cliente. Es útil e incluso importante retener los términos en
que esta primera demanda ha sido expresada. Por ejemplo, “en una conversación telefónica,
usted me demanda dirigir un taller de formación en relación a los estilos de liderazgos para los
estatutos intermedios de su establecimiento” Aunque durante la entrada el consultor y el
cliente han acordado reformular esta demanda y no orientar a priori la intervención hacia un
taller, es ventajoso recordar en el contrato, el punto de partida del proceso; este recordatorio
contribuirá a comprender mejor la situación y el camino recorrido por los principales
interlocutores, sobretodo cuando el demandante no ha devenido aún el cliente. En el caso del
Collège Racine, citado en el capítulo anterior, se puede precisar que un profesor es él que ha
sido enviado por el comité encargado de preparar una jornada de estudio con el fin de
encontrar un consultor y transmitirle la demanda.
El contexto de la demanda
El capítulo 1 ya presentó cuatro características del modelo de intervención aquí utilizado: una
de ellas era la dimensión sistémica, donde el consultor interviene siempre considerando el
conjunto de elementos que influyen en la situación de origen de la demanda de intervención.
Para retomar una expresión atribuida a Dubos, el consultor debe “pensar globalmente” o
examinar el contexto de una situación o problema y a continuación proponer una intervención
susceptible de producir el cambio esperado. Describir el contexto de la demanda, es según
Watzlawick (1980) “resituar la totalidad a partir de ciertos elementos esenciales”; es también
evitar el riesgo de ver solo árboles en vez de un bosque.
Para retomar el ejemplo del gestor que solicita a un consultor dirigir un taller sobre
estilos de liderazgos, el consultor podría, en este caso, escribir el siguiente párrafo en su
propuesta de intervención.
El contexto de la demanda
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los empleados a un mal ejercicio del liderazgo de sus superiores inmediatos y la falta de
consultoría respecto a la decisión de realizar un taller de formación.
Instrumento C-1
El contexto de la demanda
Objetivos
Utilización
Instrucciones
1. Tener a mano los resultados de la aplicación del instrumento E-1, Primer contacto
con el demandante y las del instrumento E-2 Descripción de la situación inicial.
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2. Transcribir y si es necesario, reformular la descripción de la situación inicial
3. Elegir con la ayuda de los datos disponibles, lo que parece pertinente agregar para
situar mejor el contexto de la demanda.
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
[ ] SI [ ] NO
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
3. Entre los elementos obtenidos de las preguntas 1 a 8 del instrumento E-2, Descripción
de la situación inicial,¿ cuáles serían pertinente incluir para describir el contexto de
de la demanda? (Ejemplos: síntomas, tentativas de mejoramiento, grupos afectados,
etc)
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
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4. En la primera parte del instrumento E-1, Primer contacto con el demandante, se ha
recolectado información respecto al sistema donde existe la situación inicial: ¿Qué
información será pertinente obtener para describir adecuadamente el contexto de la
demanda? (ejemplos: información sobre los programas y servicios, sobre las
estructuras organizacionales, sobre los canales de comunicación, etc.)
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
5. Realizar una síntesis de las respuestas anteriores redactando un párrafo que podría
aparecer en la propuesta de intervención y eventualmente en el contrato.
El contexto de la demanda
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La finalidad de la intervención y los signos de éxito
La elección de la finalidad de la intervención es crucial. Todas las energías del medio estarán
canalizadas hacia esa meta que determinará las diferentes estrategias. Por lo general es una
elección difícil. Por un lado, hay pocas estrategias universales en el complejo dominio de las
actividades humanas, y por otra, el consultor no puede permitirse proceder por ensayo y error
para llegar a plantear la finalidad de la intervención. Al preparar la propuesta que le entregará
al cliente, debe tomar todas las medidas necesarias para disminuir al máximo posible el
margen de error.
En el capitulo 1, seis criterios han sido presentados para evaluar la eficacia de una
intervención. Uno de esos criterios es la pertinencia de los objetivos perseguidos. Al termino
de la intervención, el consultor no sólo se preguntará si los resultados esperados se han
alcanzados sino que también si estos objetivos han sido adecuadamente elegidos. No basta con
realizar un viaje agradable y placentero, también hay que preguntarse si el destino elegido es
el correcto. Algunos interventores valorizan tanto el proceso de intervención que únicamente
atribuyen el éxito cuando “algo se empieza a mover” o por el hecho “que algo pase en el
medio”. En la preparación del contrato, tanto para el cliente como para el consultor, la
tentación de elegir primero los medios y después los objetivos es grande. Pero la concepción
de la eficacia que plantea este modelo de consultaría lo exige: el proceso no es un fin sino que
un medio al servicio de una finalidad o meta a alcanzar.
Una primera medida que favorece una adecuada elección de la meta a alcanzar consiste
en seguir rigurosamente las diferentes etapas que serán propuestas más adelante en este
capitulo. La tarea de determinar la meta de la intervención es responsabilidad del cliente y del
consultor, sin embargo le corresponde al consultor administrar adecuadamente el proceso que
permitirá verificar si la intervención se inscribe dentro de las prioridades del medio y si las
personas eventualmente involucradas movilizarán sus recursos en esa dirección. Otra medida a
tomar consiste en proceder con rigurosidad en el análisis que conduce a la elección de la meta.
En el caso de los estamentos intermedios, citados más arriba, el procesamiento de los datos de
la entrada llevó al consultor a evaluar que era prematuro elegir un correctivo a la situación y
descartaba la idea de una intervención tan específica como la un taller sobre estilos de
liderazgos. Una de las razones de esta decisión era que las personas involucradas no habían
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sido consultadas. La propuesta consistirá entonces en tomarse el tiempo de investigar junto a
las personas los diferentes aspectos de la situación, nombrar correctamente el problema y
elegir en conjunto algunas prioridades de cambio. Una vez hecha la elección, se podrá
proceder a una rigurosa planificación de los medios apropiados y a la realización de estos
medios.
La elección de realizar una intervención no específica tiene sus implicancias. Por una
parte, las energías disponibles del sistema son canalizadas, en un primer momento, hacia la
exploración sistemática de la situación más que a la puesta en marcha de las medidas
correctivas. Por otra, puede ocurrir que el tiempo y los recursos financieros disponibles no
permitan al consultor administrar por él mismo la realización de las prioridades de cambio que
serán observadas; uno se arriesga a una realización que se hará sin una verdadero acuerdo e
incluso es posible terminar con la intervención si esta se basa sobre piadosos deseos que no
producirán verdaderos cambios.
A veces ocurre que para mejorar la situación inicial, es pertinente proponer una intervención
relativamente específica que consiste en aplicar a la situación un conjunto de estrategias o
herramientas reconocidas. El caso expuesto más arriba ha dado lugar a una propuesta de
intervención no específica, en razón de los datos recolectados por el consultor durante la
entrada. Otros datos, habrían podido llevar al consultor a la conclusión que el desarrollo de
nuevas competencias en los estamentos intermedios (intervención de formación), como lo
sugería el director general, aseguraría un tipo de intervención apropiada, sin tener que pasar
antes por un análisis detallado de la situación; por ejemplo, una intervención anterior había
suministrado datos fácticos que establecían que había una falta de competencia real en los
estamentos intermedios. En otro caso similar, todo podría indicar que un proceso en la cual los
estamentos aprendan en conjunto a entenderse y entrenarse sobre ciertas prácticas de gestión
(intervención de consolidación de equipo) conllevaría un mejoramiento real de la situación
inicial.
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En todos los casos de intervención específica, es el procesamiento de los datos
recolectados durante la entrada lo que llevará al consultor a la conclusión de que es un riesgo
calculado incluir una propuesta de intervención específica en el contrato. El análisis de la
situación deberá ser lo suficientemente profundo para juzgar que la fuente principal de las
dificultades encontradas es, en el primer caso, la falta de competencias de los gestores y en el
segundo caso por la ausencia de una practica de manejo de personal.
Durante el transcurso de los años, los practicantes de la consultoría han sido llevados a
diversificar sus maneras de intervenir para hacer frente a la diversidad de situaciones
encontradas. Existe por lo tanto, un vasto repertorio de intervenciones conocidas bajo
diferentes nombres. Para ordenar este montón de información, los teóricos de la consultoría
han intentado clasificar las intervenciones más comunes y establecer tipologías. ( Lippitt, R. et
al., 1978; Goodstein, L. 1978; Capelkle, R. G.; 1979; Gallessich, J., 1982, Gillet et col. 1997).
Estos ensayos de categorización pueden ser útiles para ubicar una intervención en relación a
otras y ayudar tanto al consultor como al cliente a comprender mejor el sentido del proceso en
el cual podrían involucrarse.
La tabla 5.1 propone una tipología simple y funcional que refleja las principales
actividades profesionales realizadas por los consultores en el contexto de Québec. Las
intervenciones son clasificadas en función de dos factores. El grado de complejidad del
sistema donde se sitúa la intervención y la orientación especifica de la intervención. Para
utilizar correctamente esta tabla, se debe evitar encerrar cada tipo de intervención en rígidas
fronteras. Si, por ejemplo, una intervención se realiza en todo el sistema, esto no significa que
el consultor no considera a los individuos y sub-grupos que lo componen. Para retomar una
analogía utilizada por Lippitt (comunicación personal), los lentes del consultor deben tener
varios focos (el individuo, el grupo, el sistema en su conjunto) de manera de poder ver rápida
y hasta automáticamente otros niveles aparte del que está observando. La misma observación
vale para la orientación de la intervención: Por ejemplo, un cambio planificado no puede
hacerse sin una preocupación por la formación.
Balance de Diagnostico
actividades comunitario
Acuerdo
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Realizar una consultoría o ejercer un mandato
Consultoría Ejecución
- El consultor acepta la orientación - El ejecutor acepta el proyecto en donde
general del proyecto pero realiza una las orientaciones están preestablecidas y
reformulación de ciertos aspectos: se encarga de ejecutarlo en conformidad
recoge preguntas en relación a la con la demanda del cliente
pertinencia de los objetivos y de los
medios. - El ejecutor pone el acento sobre la
resolución del problema (problem
- El consultor pone el acento sobre el solving) a partir del problema
contexto de la situación (problem manifestado por el medio
setting), lo cual necesariamente
implica pasar por las etapas de la - El ejecutor asume la principal
orientación responsabilidad de planificar e
implementar el proyecto bajo la dirección
- Apoyados por el consultor, los del cliente.
miembros del sistema-cliente son
importantes actores que influencian - Las interacciones entre el ejecutor y el
el desarrollo de la intervención en su cliente son pocas y principalmente se
conjunto. refieren al control de la ejecución del
proyecto
- El consultor espera que el sistema
progresivamente se vaya haciendo - Los miembros del sistema a veces están
cargo del proyecto y en involucrados en la búsqueda de
consecuencias debe compartir la soluciones, según las reglas
responsabilidad del proyecto preestablecidas.
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El caso de la firma ROBEC ilustra estas distinciones. M. Lefort solicita a la consultora
Ginette realizar un cuestionario; se trataba de un instrumento que permitiría a los superiores
jerárquicos evaluar las actividades de formación de sus empleados; este mecanismo
remplazaría a la jornada, esta demanda constituye un mandato de ejecución. Ginette propone
responder a las preocupaciones de su eventual cliente implementando un proceso que intente
aumentar la productividad del equipo de formadores, ella ejercerá de esta manera un rol de
consultor, tal como se presenta en el lado izquierdo de la tabla.
La amplitud de la meta
Quien mucha abarca, poco aprieta, dice el proverbio. Otra importante decisión a tomar durante
las etapas del contrato se refiere a la amplitud que se la da al objetivo esperado por la
intervención. Al principio “pensar globalmente”, Dubois, agrega, “actuar localmente”.
Guiado por un enfoque sistémico, el consultor considera la situación en su contexto y analiza
todos los factores que influyen en esta situación. Esto no significa que intentará ordenar o
cambiar todos los elementos del medio en una sola intervención. La mayoría de las veces, la
intervención de un consultor es un punto de partida; debería tener efectos de entrenamiento
sobre varios sub-sistemas durante un periodo prolongado de tiempo. Intervenir es elegir, es
establecer prioridades de cambio.
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contribución del consultor. Una intervención podría atenerse a estas etapas que permitirán
elegir adecuadamente las prioridades de acción. Sin embargo, parece ser claramente ventajoso
una buena planificación de las acciones a realizar para modificar la situación inicial. El cliente
y el consultor determinan entonces la mejor manera de utilizar los recursos y las
disponibilidades de tiempo del consultor. Cuales sean las decisiones tomadas a este respecto,
las actividades relacionadas a las etapas de finalización siempre serán parte de la propuesta de
intervención.
El consultor que busca formular los signos de éxito se refiere a los datos recolectados
en la entrada. El cliente entonces ha intentado precisar lo que espera de la intervención y el
consultor lo invita a expresarse en términos de resultados esperables. El consultor utiliza de
esta manera, sus conocimientos y sus experiencias sobre ciertos tipos de intervención.
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Instrumento C-2
La meta de la intervención y los signos de éxito
Objetivos
Utilización
Instrucciones
1. Tener a mano los resultados de la aplicación del instrumento E-1, Primer contacto
con el demandante, del instrumento E-2 Descripción de la situación inicial y del
instrumento C-1, El contexto de la demanda.
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1. Elección entre dos enunciados.
1.2 elegir entre los dos enunciados y responder a las siguientes preguntas:
_______________________________________________________
_______________________________________________________
________________________________________________________
Hipótesis I
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Hipótesis II
_________________________________________________________
_________________________________________________________
________________________________________________________
Utilizar la siguiente tabla para analizar cada hipótesis escribiendo en los recuadros
correspondientes si, no o un punto de interrogación (?)
¿Aportar un notable
mejoramiento a la situación
actual?
¿Producir un cambio
durable?
¿Realizarse en el periodo
de tiempo previsto?
¿Comprometer al cliente?
¿Provocar la participación
del sistema – cliente?
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
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¿Hay otras formulaciones que sean apropiadas para indicar a partir de qué signos
observables se evaluará el éxito de la intervención?
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
(Pasar al punto 4)
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3.2 Verificar la pertinencia de la elección con la ayuda de la siguiente tabla:
La intervención podrá SI NO ?
¿Comprometer al cliente?
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
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3.4 Determinar los signos de éxito
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
¿Hay otras formulaciones que sean apropiadas para indicar a partir de qué signos
observables se evaluará el éxito de la intervención?
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
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La finalidad o meta de la intervención será….
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La designación del sistema-cliente
Aunque las fronteras del sistemas cliente sean frágiles y objeto de posibles modificaciones en
el camino, el contrato debe dar cuenta del acuerdo, normalmente logrado durante la entrada,
en relación a las personas o grupos que serán llamados a participar activamente de la
intervención. El consultor podrá sentirse así autorizado a planificar las actividades
considerando a todos los miembros del sistema-cliente mencionados en el contrato.
Cuando el consultor prepara el contrato, es generalmente aún muy luego para indicar con
exactitud lo que se hará para corregir la situación. Las etapas de la planificación servirán para
realizar una tabla de todas las medidas a tomar. Sin embargo, lo que importa es entenderse
desde el comienzo sobre el proceso general que debe ser claramente presentado. El consultor
debe informar a su cliente la manera en que él pretende tratar la situación a modificar y
describir a grandes rasgos las siguientes operaciones previstas en el marco del proceso de
consultoría.
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El registro puede tomar diversas formas. A medida que se enumeran las etapas, se
pueden indicar las fechas previstas. Una tabla resumiendo las etapas, las responsabilidades y
las fechas también puede facilitar la percepción de todas de las operaciones. Algunos
consultores prefieren agregar un anexo que incluye un calendario con las actividades previstas.
El instrumento C-3 Proceso general y primera planificación, sirve para preparar esta parte del
contrato.
Instrumento C-3
Proceso general y primera planificación
Objetivos
Utilización
Instrucciones
a) comenzar por la columna de las actividades haciendo una lista de todas las
operaciones a emprender durante la intervención y enseguida reagrupar los elementos
que devendrán en etapas relativamente distinguibles y separables;
b) comenzar por nombrar las etapas del proceso y después designar las actividades a
realizar en cada etapa;
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c) comenzar por los registros
1. Transcribir la respuesta de la pregunta 2.3 o 3.3 según sea el caso, de la aplicación del
instrumento C-2, La meta de la intervención y los signos de éxito.
_______________________________________________________
_______________________________________________________
______________________________________________________
Finalización
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3. Verificar la pertinencia de las actividades y etapas elegidas
Según el instrumento C-2, La meta de la intervención y los signos de éxito, los signos
de éxito de la intervención propuesta serán los siguientes:
_________________________________________________________
_________________________________________________________
__________________________________________________________
Proceso propuesto
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Los roles y responsabilidades
En un proceso de consultoría, el consultor y el cliente son compañeros que buscan mejorar una
situación poniendo al servicio sus respectivas competencias. Las responsabilidades y
contribuciones necesariamente deberán ser compartidas. La preparación del contrato
constituye un momento importante para clarificar las condiciones que favorecen la
interdependencia de las personas que participan en la intervención así como para entenderse
sobre el tipo de influencia que el consultor ejercerá durante el proceso. Es especificando los
roles y responsabilidades de cada uno que el consultor facilita este entendimiento.
“¿Quién hará qué durante la intervención?”. Una clara respuesta a esta pregunta
frecuentemente evitará malos entendidos y fuentes de conflicto entre el cliente y el consultor.
Por ejemplo, el contrato puede especificar que el cliente se encargará de transmitir cierta
información en un momento dado de la intervención, que ciertas personas del sistema –cliente
participaran activamente en una operación especifica, que el consultor dirigirá o guiará cierta
actividad, etc.
Las concepciones que el cliente y el consultor respectivamente tengan sobre el rol del
consultor pueden divergir al principio. Además de explicar en términos accesibles el o los
principales roles que se propone ejercer durante la intervención, el consultor especifica ciertas
responsabilidades, sobre todos las que implican disponibilidad o alguna competencia
especifica.
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Tabla 5.3: Roles del consultor
Designación Descripción
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Estor roles no se consideran mutuamente excluyentes. Al contrario, frecuentemente se
mezclan y complementan. Un consultor que está en condición de ejercer varios roles aumenta
sus oportunidades de ayudar eficazmente al cliente y al sistema-cliente.
Instrumento C-4
Roles y responsabilidades
Objetivos
Utilización
Instrucciones
1. Tener a mano los resultados de la aplicación del instrumento C-3, El proceso general
y la primera planificación.
2. En el caso de una intervención de tipo especifica ir a la tabla 5.2, Roles del consultor
o ver la documentación relacionada con el tipo de intervención elegida.
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1. Utilizando los resultados de la aplicación del instrumento C-3, proceso general y
primera planificación, y refiriéndose a la tabla 5.3, Roles del consultor, o cualquier
otra documentación pertinente describir el rol principal que ejercerá el consultor y si
corresponde, los roles específicos para ciertas etapas, y después completar la frase con
el fin de exponer estos roles.
Tareas profesionales
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[ ] Dirigir una reunión
[ ] Preparar un documento de trabajo
[ ] Realizar entrevistas
[ ] Preparar un cuestionario
[ ] Preparar una pauta de entrevista o de observación
[ ] Observar una actividad
[ ] Formar interventores (modeladores, entrevistadores)
[ ] Recopilar los datos
[ ] Realizar un inventario de los recursos
[ ] Otros (especificar):
____________________________________________________________
Tareas de gestión
[ ] Determinar los mandatos
[ ] Convocar a una reunión
[ ] Designar los miembros de un grupo de trabajo
[ ] Contactarse con los recursos externos
[ ] Coordinar el desarrollo de un conjunto de actividades
[ ] Otros (especificar)
______________________________________________________________
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3. Determinar las responsabilidades rellenando la siguiente tabla:
Tareas mencionadas
en 2 División de las responsabilidades
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La estimación de los costos
Instrumento C-5
Estimación de los costos
Objetivos
Utilización
Instrucciones
2. El instrumento hace una distinción entre lo que es estrictamente requerido para que
valga la pena que la intervención sea realizada (las operaciones indispensables) y lo que
permitiría que la intervención se desarrolle en condiciones ideales para modificar la
situación inicial y facilitar la consolidación del cambio esperado. (Las operaciones
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deseables). Para obtener estas condiciones ideales se agregan a las operaciones
indispensables las operaciones complementarias. El costo de las operaciones deseables
se establece agregando el costo de las operaciones complementarias al de las
operaciones indispensables.
3. Determinar la base que será utilizada para calcular los costos de los honorarios
utilizando los siguientes métodos:
-prever únicamente el tiempo que se ha pasado en contacto directo con el cliente o con
el sistema-cliente
- prever todo el tiempo que el consultor deberá ocupar para llevar a cabo su
intervención, incluyendo en este tiempo la preparación y el seguimiento de los contactos
directos.
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2. Cálculo del tiempo requerido para las operaciones complementarias.
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Lista de los factores a considerar para establecer los honorarios
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5. Calculo del presupuesto.
- Otros costos [ ]
TOTAL [ ]
Operaciones complementarias
- Otros costos [ ]
TOTAL [ ]
Costo mínimo [ $]
Costo complementario [ $]
TOTAL [ $]
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6. Seguimientos a dar
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Instrumento C-6
Cláusulas especificas
Objetivos
1. Determinar, si es pertinente, ciertas cláusulas específicas que podrían ser parte del
contrato.
Utilización
Instrucciones
___________________________________________________
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___________________________________________________
___________________________________________________
Cláusulas Formulaciones
2. EL CAMPO DE INVESTIGACIÓN
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Algunos interventores prefieren no limitarse definiendo a priori el campo de
investigación. Es deseable mantenerse abierto a cualquier pista de investigación para ceñirse al
flujo de nueva información, pero el consultor puede estar alerta delimitando con su cliente el
campo de investigación. Esta es la única manera de proceder de manera rigurosa y sistemática.
Eso no significa que el consultor se limitará a la definición inicial del campo de investigación,
pero si que sabrá donde buscar la información, desde el comienzo.
El consultor que desee establecer una relación cooperativa con su cliente, no puede
asumir por si solo la responsabilidad de determinar el campo de investigación. Se trata de una
importante decisión que tendrá repercusiones sobre el conjunto del sistema-cliente y
frecuentemente sobre la organización en su totalidad. El cliente debe estar por lo tanto,
estrechamente involucradoen esta operación. Si este es reticente a incluir ciertos elementos en
el campo de investigación, el consultor deberá explicar las razones que lo llevan a querer
conocer tal o cual pista.
Varios factores pueden guiar al consultor a decidir cuando abordar la pregunta sobre el
campo de investigación.
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- La amplitud de la intervención: una intervención que durará varios meses comúnmente
necesita un contrato más específico y preciso en relación al campo de investigación
que una intervención de corta duración.
Instrumento C-7
El campo de investigación
Objetivos
Utilización
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Instrucciones
1. Tener a mano los resultados de la aplicación del instrumento E-1, Primer Contacto
con el demandante.
3. Si el instrumento es utilizado durante las etapas del contrato, redactar un párrafo, que
en el eventual contrato, anunciará el campo de investigación.
1. Utilizando los resultados de la aplicación del instrumento E-1, Primer contacto con el
demandante, y refiriéndose tanto a los conocimientos como a la experiencia adquirida en
el dominio de los sistemas complejos, rellenar la siguiente tabla.
2. Si el instrumento es utilizado durante las etapas del contrato, preparar la redacción del
contrato completando la siguiente frase:
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Para comprender mejor la situación que deseamos mejorar, podríamos explorar
los siguientes puntos:
Al igual que durante la entrada, para que el cliente y el consultor lleguen a un acuerdo formal,
deben traspasar el conjunto coherente de etapas que constituyen el proceso.
Las etapas del contrato son parte de un proceso que implica una relación cooperativa. El
resultado de estas etapas es un producto en conjunto del cliente y del consultor. El consultor
que administra el proceso deberá asumir la redacción de la propuesta, procediendo por etapas
para incluir de antemano al cliente en esta operación.
Una buena manera de preparar este bosquejo es utilizar un apoyo visual, por ejemplo,
un afiche que sintetice los diferentes elementos del proyecto. Esto facilita la discusión y
permite realizar correcciones o agregar elementos considerados como necesarios. Otra manera
es producir un documento formado por ciertas tablas, acompañado de preguntas que necesiten
ser discutidas.
Los instrumentos que han sido presentados ayudan al consultor a preparar este esbozo.
Para decidir los diferentes contenidos a incluir en el contrato, un encuentro con el cliente se
hace prácticamente necesario. En el momento de realizar la cita con él, el consultor enuncia
los objetivos que prosigue y se asegura que el cliente estará los suficientemente disponible
para abordar todos los puntos de la planificación. También se puede considerar la posibilidad
de invitar a otros participantes a esta escena de trabajo, cuando la naturaleza de la intervención
lo necesite.
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El resultado de una escena así de trabajo, se concretiza comúnmente en un acuerdo
claro y preciso sobre los principales contenidos del eventual contrato. El consultor deja este
encuentro teniendo en mano los elementos requeridos para proceder a la redacción de una
propuesta de intervención que conducirá a la conclusión del contrato.
Instrumento C-8
Control de la calidad de la propuesta de intervención
Objetivos
Asegurar la mejor calidad posible del documento que será transmitido al cliente con el
objetivo de establecer un contrato.
Utilización
Instrucciones
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2. Realizar una evaluación global de la propuesta
[ ] La demanda
[ ]El contexto de la demanda
[ ]La meta de la intervención y los signos de éxito
[ ]La designación del cliente
[ ]La designación del sistema-cliente
[ ] el proceso general y la primera planificación
1 2 3 4 5
poca mucha
coherencia coherencia
1 2 3 4 5
poco muy
observables observables
1 2 3 4 5
poco mucho
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5. ¿El contexto de la demanda expuesta en la propuesta respeta la percepción del cliente?
1 2 3 4 5
poco mucho
1 2 3 4 5
poca mucha
claridad claridad
1 2 3 4 5
poco muy
atractiva atractiva
1 2 3 4 5
poca mucha
conformidad conformidad
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Correcciones propuestas
Si el documento ha tomado la forma de una carta dirigida al cliente (la formula más utilizada),
se puede transmitir tal cual. Si no, es necesario presentar el documento acompañado de una
carta.
Las maneras de transmisión son variadas: por correo, por fotocopias, por mano,
mediante una persona, por correo interno. Son las circunstancias de tiempo y lugar que
influyen en la elección del modo apropiado. Comúnmente se privilegia el modo que dejará al
cliente el tiempo suficiente para reflexionar antes del encuentro que seguirá a la comunicación
de la propuesta.
Existe una brecha importante entre los acuerdos verbales tomados a partir de un esbozo y las
formulaciones escritas donde se mencionan las especificidades y precisiones. El hecho de
verificar si la propuesta está conforme a lo esperado por el cliente no es una simple
formalidad. El consultor invita a su compañero a evaluar con cuidado el documento que se le
entrega. Puede llamar su atención sobre ciertos puntos que requieran de una verificación más
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minuciosa. Mientras que un entendimiento formal no es explícitamente acordado, una u otro
de las partes podría decidir no comprometerse si no logran un acuerdo sobre los puntos
importantes de la propuesta. Durante esta última verificación importa que el cliente
comprenda bien los términos del acuerdo, las implicaciones para él y para el sistema-cliente y
que corrobore la fidelidad del documento con respecto a las decisiones anteriormente tomadas.
Para realizar esta verificación, no siempre es necesario reunirse con el cliente. Una
conversación telefónica comúnmente permite al consultor obtener una primera reacción y
decidir con su interlocutor si es necesario un encuentro para discutir los puntos importantes, si
es necesario aplicar ciertos correctivos o si la propuesta es aceptada tal cual. El encuentro del
25 de enero entre M. Lefort y la consultora Ginette permitió al cliente despejar las preguntas
pertinentes antes de dar su consentimiento.
La importancia otorgada a todas las operaciones que componen las etapas del contrato es
debido al hecho que el interventor, quien administra el proceso de consultoría, no es un simple
técnico. Como profesional, intenta crear una intervención de acuerdo a las circunstancias.
Traspasar las etapas de la entrada y del contrato ya es intervenir. Entonces, el consultor intenta
progresivamente hacer comprender el sentido de los actos que realiza y el lugar que tiene una
etapa en la totalidad del proceso. El mismo debe tener una idea muy precisa de la significación
de las etapas.
Además del objetivo principal que es obtener un contrato en específico al final de estas
etapas, el proceso en sí conlleva objetivos secundarios como el de preparar el resto de la
intervención. Varias decisiones tomadas durante este período tienen importantes repercusiones
sobre toda la intervención. El tiempo y la energía dedicadas al contrato representan una
inversión rentable. Cuando se realiza la autopsia de una intervención que ha fracasado,
frecuentemente hay que remontarse hasta el contrato para descubrir la causa principal del
fracaso. Según Block (1981), es probablemente en esas etapas del proceso de consultoría que
el consultor manifiesta su mayor grado de eficacia profesional debido al impacto que tiene el
contrato para el resto de la intervención.
El proceso también tiene un efecto de modelaje. Un cliente poco familiarizado con este
tipo de intervención observa atentamente, sobre todo el comportamiento del consultor al
principio del proceso, su manera de preparar las reuniones y los documentos, de discutir, de
introducir ciertas preguntas, negociar, planificar, etc. El cliente a veces se sorprende o se
siente interpelado por el enfoque del consultor; pero esto también sirve para aprender cómo
abordar los problemas, administrar un proceso, generar otras posibilidades, preparar acuerdos.
La coherencia y transparencia del consultor también pueden producir un efecto de modeling.
En fin, la noción de contrato, además de referirse explícitamente a las etapas que serán
parte del compromiso de elaborar un proyecto de intervención hasta el contrato mismo,
designa un continuo proceso durante la intervención. Aunque el contrato formal ha sido bien
hecho, siempre queda alguna posibilidad de que imprevistos obliguen a ambas partes a
rediscutir todo o parte del contrato que guía la intervención.
Según las necesidades, el consultor y el cliente a veces deben precisar nuevos acuerdos
o modificar ciertos elementos del contrato inicial. Aunque no surja ningún cuestionamiento
sobre el contrato, la negociación de nuevos acuerdos forma parte del desarrollo normal de una
intervención. Al momento de la planificación, por ejemplo, es indispensable que la elección de
los objetivos y estrategias sean objeto de un claro acuerdo que se agregará a los elementos ya
mencionados en el contrato inicial.
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5. EVALUACIÓN DE LO APRENDIDO
El lector puede verificar los aprendizajes realizados en este capítulo respondiendo a las
siguientes preguntas y verificar después las respuestas con la ayuda de la corrección que
aparece en la tabla 5.5.
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7. El consultor puede proceder por ensayo y VERDADERO FALSO
error para proponer la meta de la intervención
12. Una vez que las fronteras del sistema-cliente VERDADERO FALSO
son determinadas en el contrato, estas permanecen
inamovibles durante toda la intervención.
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16. La expresión “campo de investigación” VERDADERO FALSO
designa el conjunto de síntomas que describen
un problema.
(Corrección ver p. )
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Tabla 5.5: Evaluación de lo aprendido
CONCLUSIÓN
Según el modelo integrado de consultoría expuesto acá, la experticia del consultor versa
principalmente sobre el proceso. El contrato es uno de sus procesos. La habilidad del consultor
de administrar las operaciones que conducen a la conclusión de un acuerdo formal tendrá
importantes repercusiones en la totalidad de la intervención, particularmente en la
planificación de cada actividad. Cuando uno se maneja con las reglas del juego bien claras es
mucho más fácil desarrollar una relación cooperativa y alcanzar con eficacia los objetivos
esperados. Para entenderse claramente, es necesario saber hacerlo.
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CAPÍTULO 6
(input) (output)
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1. CONOCER, ENTENDERSE Y ELEGIR
Antes de llamar a Jean- Marc, los miembros del comité de dirección ya han tomado
consciencia de sus dificultades; lo suficiente como para solicitar ayuda externa. Sería
imprudente presumir que sus conocimientos de la situación permiten aportar una respuesta
satisfactoria a la pregunta: “¿Cuál es el problema del equipo?” Aunque él posea una experticia
sobre el funcionamiento de los equipo de trabajo, Jean Marc no puede responder
arbitrariamente a esta pregunta. Le falta información. El análisis de la demanda ha entregado
ciertos datos, pero el contexto no permite un verdadero análisis del conjunto de la situación: el
primer análisis tenía por único objetivo decidir sobre la pertinencia de una intervención.
Comúnmente varios factores pueden contribuir al bajo grado de productividad de un equipo de
trabajo: falta de habilidades para trabajar en equipo, deficiencias en la organización y
estructura del trabajo, indisciplina en las reuniones,, ausencia de entendimiento sobre temas
comunes, actitudes y comportamientos competitivos, etc. ¿Cuál o cuáles de estos factores son
los más determinantes y merecen que se tomen medidas especificas? He ahí la pregunta que
guiará a Jean- Marc en la gestión de las etapas de la orientación.
No basta solo con analizar la situación, es necesario que haya una percepción
relativamente común en el seno del equipo para que los miembros pueden entenderse en la
elección de las modificaciones a realizar. Si Gisele piensa que el único remedio es preparar y
dirigir mejor las reuniones, mientras que Alain está convencido que primero los miembros
deben aprender la cooperación en grupo, es poco probable que el equipo devenga más
productivo. Después de haber compartido sus percepciones sobre la situación, los miembros
mencionan algunas posibles vías de mejoramiento: ¿cuál será aceptada por todo el grupo?
¿Qué piensa Jean Marc, quien no está involucrado en la situación y posee los conocimientos
teóricos sobre el funcionamiento de grupos? Antes pasar a la acción es necesario elegir una
estrategia la cual necesita ser reflexionada y discutida.
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2. LA ORIENTACIÓN
El proceso de consultoría, del cual trata el modelo integrado, necesariamente está centrado en
la acción concreta; espera un cambio observable y durable. Los criterios de eficacia
presentados en el capítulo 1 indican claramente que se evaluarán los resultados por sus
efectos. En un sistema de actividades humanas, antes de actuar lo que importa es saber hacia
donde uno se dirige y en la medida de lo posible que todas las personas interesadas vayan
hacia la misma dirección. El consultor es responsable de administrar los procesos que faciliten
el acuerdo.
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La palabra “orientación” no excluye las operaciones que preceden a la elección de la
dirección a tomar: es necesario conocer bien el contexto de la situación, acordar la manera de
focalizar el problema y determinar el dispositivo que guiará las acciones a realizar. La palabra
“orientación” ofrece la ventaja de focalizar la preocupación sobre la acción; no se analizará la
situación por la simple satisfacción de saber mejor porqué sufre el sistema, sino que para
elegir los correctivos adecuados. El modelo integrado incluye entonces esta tercera etapa de la
toma de decisiones relativo a lo que se debe emprender.
3. EL MARCO DE REFERENCIA
La expresión “marco de referencia” es cada vez más utilizada en diversos contextos y parece
ser muy apropiada para designar una actividad mental constantemente presente durante la
orientación. Por ejemplo, un gestor desea planificar el desarrollo de su organización, un jefe
de servicio tiene la intención de implementar una política en relación a la utilización de los
equipos, un responsable de recursos humanos quiere emprender un proceso de formación para
un grupo de empleados, un equipo de dirección debe realizar la evaluación de diferentes
programas; en cada uno de esos casos, se comenzará por definir un contexto o por entenderse
sobre el marco que servirá de guía en las discusiones que concluirán en elecciones concretas.
Un marco que dará coherencia a los procesos a emprender. El marco de referencia puede
definirse de la siguiente manera:
- las reuniones del comité son muy poco estructuradas, los miembros no reciben una
planificación ni documentación relativa a los puntos importantes de discusión o
decisión; el desarrollo de cada reunión es más bien informal, nadie se preocupa de
especificar los objetivos y proponer una manera rigurosa de alcanzarlos; se alejan
frecuentemente de los temas y es necesario dejar de lado ciertos puntos por falta de
tiempo. El marco de referencia en el cual se desarrollan las reuniones se basa en una
regla de juego implícita: dejar emerger las decisiones mediante intercambios libres y
poco estructurados;
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4. AJUSTARSE O CAMBIAR
Notemos primero, con Lefebvre (1985) que el cambio constituye una paradoja en las
organizaciones. Los actores de un sistema necesitan estabilidad para ejercer sus respectivos
roles y un medio bien organizado debe responder a sus necesidades; sin embargo, el entorno
de una organización que está en constante movimiento impone una presión al cambio, presión
que debe aceptar para no correr el riesgo de volverse estática y sin dinamismo. El desafío de la
organización es ser dinámica y a la vez estable.
Dificultad y problema
Varios autores han publicado el fruto de sus investigaciones relativas al cambio. Los
investigadores de la Escuela de Palo Alto, dirigida por Paul Watzlawick, proponen una
concepción del cambio que parece concordar con el modelo integrado de consultoría. En una
de sus publicaciones Watzlawick, Weakland y Fish (1975) intentan responder a la pregunta:
¿cómo se forman y se resuelven los problemas? Hacen una distinción entre una dificultad y un
problema. Para ellos una dificultad es simplemente una situación indeseable que no se puede
resolver por medio del sentido común y que se debe soportar, ya que no hay una solución
conocida, se podría decir que un equipo de trabajo encuentra una dificultad si los miembros se
alejan frecuentemente de los temas a tratar: bastaría tomar consciencia y decidir poner fin a
este comportamiento o de nombrar a un moderador que se encargue de mantener la discusión
acorde a la planificación. Un problema refiere a un impass, un dilema o una situación que se
ha intentado modificar en varias ocasiones; los diversos medios utilizados no han hecho más
que agravar o complicar más la situación; como miembros del equipo de dirección, el
responsable de una unidad se siente entrampado porque se tiene como mandato defender los
intereses de su unidad mientras que los otros miembros del equipo quieren restringir sus
actividades en provecho de la organización. Para Watzlawick y sus colegas, lo que importa
antes de involucrarse en una empresa
de cambio, es saber bien si se trata de una dificulta o de un problema.
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Cambio de primer orden: ajustarse
La diferencia entre una dificultad y un problema lleva a distinguir dos niveles de cambio, el
cambio de primer orden y el cambio de segundo orden. Para resolver una dificultad, los
procesos comunes de búsqueda de soluciones parecen adecuados ya que llevan a los actores a
permanecer al interior de la lógica ya existente o al interior de un conjunto de estructuras y
reglas a las cuales están acostumbrados. Para retomar la expresión utilizada más arriba, un
cambio es llamado de primer orden cuando mejora una situación al interior del marco de
referencia ya existente. Por ejemplo, las relaciones entre los actores, la definición de roles,
normas o valores del medio no se modifican de manera importante; los miembros de la
organización adquieren competencias adicionales, su acción deviene más eficaz o eficiente y
hacen mejor lo que ya hacían. El equipo de dirección que tiene dificultades de
funcionamientos podría entenderse para preparar y administrar mejor la planificación y el
tiempo de las reuniones sin dejar de lado el mandato del equipo o los objetivos proseguidos
por sus miembros. El cambio de primer orden consiste en aplanar una o varias dificultades
ajustando el marco de referencia con ciertos correctivos o incluso ayudando a los miembros de
un sistema a ajustarse al marco de referencia ya instalado. Se podría pensar que los formadores
de la firma ROBEC han ajustado su concepción de la productividad.
Cuando una persona, grupo u organización hace frente a un problema, en el sentido propuesto
por Watzlawick, un ajuste o un cambio de primer orden no es apropiado. Conservando el
mismo marco de referencia, arriesga involucrarse en una situación insoluble. En un caso así, la
solución deviene frecuentemente el problema. Los actores están frecuentemente aprisionados
en un pattern y toda tentativa de mejoramiento que se hace al interior de esta estructura
devendrá “más de lo mismo”. El cambio de segundo orden es una modificación del marco de
referencia. Ya no consiste en buscar soluciones al problema sino en cuestionar la manera de
plantear el problema o las percepciones de la situación problema. La búsqueda de soluciones
se realiza sobre el contexto o el marco en el cual se sitúa el problema. Si el comité de
dirección del que hablamos más arriba, descubre que está aprisionado en una situación de
competencia, no bastará, por ejemplo, con animar a los miembros a ser más disciplinados en
sus reuniones. Es el marco de referencia o las reglas del juego las que alimentan este espíritu
de rivalidad. Para hacer al comité más productivo, se deberá modificar el marco e implmentar
un cambio de segundo orden. El concepto de reencuadre parece apropiado para describir la
operación que exige un cambio así.
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Una operación así no siempre es fácil; implica intuición y creatividad. Puede suceder
que el reencuadre se haga a través de la búsqueda de soluciones paradójicas o contrarias al
sentido común (Watzlawick et al., 1975; Bandler et Grinder, 1982; Layole, 1984) o bien por la
utilización de metáforas que pueden generar soluciones creativas.
( Schön, 1981).
El comité de dirección, que desea devenir más productivo con el soporte de un consultor,
podrá rápidamente comprometerse en acciones para corregir la situación inicial: por ejemplo,
adquirir nociones teóricas sobre el funcionamiento de grupos o incluso aprender a trabajar en
equipo. Los miembros podrían de esta manera, ensayar un medio concreto de mejorar su
rendimiento, observar a continuación si este medio ha sido eficaz y si es necesario aplicar otro
remedio. Es frecuente que en la vida la focalización del problema o el análisis de una situación
se hagan a través del ensayo de soluciones. Cuando la luz eléctrica no responde a la señal del
interruptor, inmediatamente se puede cambiar la ampolleta basándose sobre una posible fuente
de la dificultad. Se procede por ensayo y error.
1. La recolección de información
Se trata de una etapa que permite revisar los resultados de las investigaciones anteriores y
la percepción que los diferentes miembros del sistema tienen de la situación.
Las etapas de la orientación que serán expuestas más adelante están articuladas sobre
este método de investigación y sobre estas tres etapas. Los fundamentos lógicos de esta
manera de proceder darán cuenta de la coherencia de este planteamiento con las cuatro
dimensiones del modelo:
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6. LAS ETAPAS DE LA ORIENTACIÓN
El contrato es el input de todas las etapas de la orientación. El output toma la forma de las
prioridades de acción. Para llegar a un resultado así, el consultor deberá administrar una serie
de operaciones que aparecen en la tabla 6.1
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El cliente y el consultor acuerdan en conjunto las decisiones a tomar y las modalidades
de la difusión de información. El instrumento O-1, Planificación de la difusión de
información, permite planificar esta primera operación de las etapas de la orientación.
Instrumento O-1
Planificación de la difusión de información
Objetivos
Utilización
Instrucciones
¿Cuáles de entre los siguientes elementos son los que deberían ser comunicados?
[ ] El contexto de la intervención
[ ] La meta y los resultados esperados
[ ] El desarrollo de la intervención
[ ] La presencia del consultor y su rol
[ ] El rol del cliente
[ ] Los roles de los miembros del sistema-cliente o el tipo de participación esperada
[ ] Otros elementos (especificar): ______________________________________
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2. Las personas a quien se transmitirá la información
________________________________________________________________
________________________________________________________________
_________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
_________________________________________________________________
3.1 ¿La información será transmitida por escrito? Si la respuesta es sí, especificar el tipo
de documento: memorando, nota, boletín, carta, etc.
________________________________________________________________
________________________________________________________________
_________________________________________________________________
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3.2 ¿La información se transmitirá de forma verbal? Si la respuesta es sí, especificar el
momento.
________________________________________________________________
________________________________________________________________
_________________________________________________________________
4. La responsabilidad de la difusión.
________________________________________________________________
________________________________________________________________
_________________________________________________________________
4.2 ¿Quién será responsable del proceso de difusión dentro del sistema?
________________________________________________________________
________________________________________________________________
_________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
_________________________________________________________________
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5. El momento oportuno.
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
El campo de investigación ya ha sido definido como el conjunto de los elementos sobre los
cuales se llevará a cabo la recolección de información realizada durante la orientación. Debe
ser definido antes de planificar la recolección de información. El campo de investigación ha
podido determinarse durante las etapas del contrato ya que se trata de una actividad opcional
de este. En caso contrario, los temas que serán abordados durante la recolección es
relativamente importante; de esta manera se determina cuáles serán las direcciones de la
búsqueda con el fin de conocer mejor la situación y situar adecuadamente el problema. Para
realizar esta actividad, el consultor utiliza el instrumento C-7, El campo de investigación,
presentado en el capítulo anterior. Si la operación ya se realizó durante las etapas del contrato,
es conveniente revisar la información entregada por el instrumento.
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Instrumento O-2
Planificación del proceso de circulación de la información
Objetivos
Este instrumento revisa todas las decisiones que el consultor y el cliente deben tomar al
momento de poner en marcha las etapas de la orientación. Permite anotar el contenido de
las decisiones tomadas, indicar las que serán tomadas durante el camino y las que no se
aplicarán.
Utilización
Instrucciones
Para cada una de las preguntas del instrumento, indicar en la parte derecha la información
apropiada.
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4. ¿Será oportuno utilizar algunos
instrumentos ya preparados?
¿Cuáles?
9. ¿Quién recolectará la
información?
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Construir instrumentos de recolección (34)
Durante la etapa anterior, el consultor y el cliente se han puesto de acuerdo sobre uno o varios
métodos para la recolección de información: entrevista, cuestionario, observación, análisis de
documentos, etc. Cuales sean el o los métodos elegidos, le pertenece al consultor producir una
instrumentación apropiada. Buenos instrumentos contribuyen enormemente a asegurar la
indispensable rigurosidad de la recolección de datos. En estos casos, el consultor deben
manejar muy bien las reglas del arte de formular preguntas como las diferentes técnicas de
construcción de un cuestionario. ( Javeau, 1971; Mucchielli, 1968; Dillman, 1978) o pautas de
entrevista (Gordon, 1975, Boutin, 1997). En caso necesario, consultar textos o especialistas en
este dominio. Para el cumplimiento de esta tarea, el consultor debe tomar en cuenta las
siguientes reglas:
Si miembros del sistema – cliente son llamados a colaborar con una u otra operación, el
consultor debe entregar claramente las instrucciones respecto a la aplicación de los
instrumentos y supervisar minuciosamente el desarrollo de las actividades. En ciertos casos,
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un breve periodo de formación es necesario para asegurar la estandarización y desarrollo de
las habilidades requeridas.
Al final de la recolección, el consultor se siente a veces invadido por una abundancia de datos,
pilas de cuestionarios devueltos, notas tomadas en las entrevistas, registros, observaciones,
documentos, etc. Para facilitar el procesamiento de los datos, se pueden distinguir cinco
operaciones diferentes: compilar, elegir, estructurar, interpretar y redactar.
Compilar
Todos los datos cuantitativos son revisados y transformados en una tabla. En ciertos casos, el
procesamiento permite realizar un trabajo rápido y preciso. Los datos cualitativos obtenidos
mediante las preguntas abiertas o por medio de la observación son sometidos a un análisis de
contenido a partir de técnicas apropiadas. La síntesis de este análisis puede tomar la forma de
una tabla. El consultor pone así, en orden todos los datos recolectados para poder utilizarlos
rápidamente.
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Elegir
Puede que sea necesario devolver al cliente y al sistema-cliente todos los datos de la
recolección. Generalmente, el consultor debe elegir ciertos datos del conjunto de información
de la cual dispone. Inundar a la gente de resultados pude ser un obstáculo para conseguir los
objetivos de la intervención. Las siguientes reglas pueden guiar al consultor en la elección a
realizar:
- otorgar prioridad a los datos que tengan directa relación con la meta de la intervención
- otorgar prioridad a los datos que movilicen las energías del sistema hacia el cambio
deseado
- dar más importancia a los datos descriptivos y fácticos que a los datos interpretables
- evidenciar cuáles son los puntos más importantes y pertinentes
- evitar lo que podría designar a culpables o favorecer una persona o grupo en
detrimento de otras.
Estructurar
Para hacer que todos los datos sean accesibles y fácilmente asimilables, el consultor determina
un marco o estructura que permite articular fácilmente la información. Se puede utilizar toda
la ingeniosidad y creatividad para agrupar lógicamente los datos a devolver inspirándose en
las siguientes pautas o métodos concebidos para ese efecto:
- el campo de fuerzas donde se describen las fuerzas movilizadoras y restrictivas,
suministra un marco para organizar los datos alrededor de aspectos que favorezcan el
cambio y los que no lo favorecen.
- la organización de los resultados alrededor de cada pista de investigación
- la comparación entre la situación actual y la situación deseada
- la comparación entre las diferentes percepciones de la situación según se pertenezca a
un grupo o a otro.
- una lista ponderada de elementos como necesidades, acuerdos, acciones sugeridas, etc.
La consultora Ginette ha estructurado sus datos construyendo una tabla que enumera
por un lado las causas de la baja en la productividad y por otro los medios para aumentarla
(Capítulo 2).
El consultor tiene la responsabilidad de hacer que los resultados hablen por sí solos
siendo riguroso y asegurándose de su fidelidad.
Interpretar
La operación más importante del procesamiento es sin duda la interpretación de los resultados.
Más allá de los hechos y las percepciones recolectadas, el consultor construye
progresivamente su propia percepción de la situación y realiza ciertos juicios sobre la
naturaleza del problema o la dificultad. En ciertos casos, sus juicios toman la forma de un
reencuadre, es decir, una manera de ver la situación que modifica su significación. En otros
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casos, el consultor formula una o varias hipótesis que explique los hechos observados. Esta
interpretación normalmente conduce al establecimiento de las prioridades de cambio que serán
plantadas, oportunamente al cliente y al sistema-cliente.
Instrumento O-3
Formulación de una interpretación
Objetivo
Este instrumento permite procesar los datos recolectados con el fin de realizar una
evaluación de la situación y proponer una intervención.
Utilización
Instrucciones
2. Retomar las pista de la investigación elegidas y agregar en este caso, las nuevas pistas
que han aparecido durante la recolección. Para cada pista de investigación formular
enunciados que pueden apoyarse sobre los datos recolectados y compilados. Indicar la
referencia.
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Pistas elegidas Enunciados Referencias
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Redactar
Los resultados del procesamiento de datos normalmente deben ser consignados en un informe.
Según las circunstancias, este documento será más o menos elaborado. El consultor evita
mencionar todo: un informe breve y conciso tiene generalmente mayor oportunidad de ser
leído por más personas y provocar interés y motivación para comprometerse en la acción. El
informe también puede tomar diferentes formas según las personas a las que se dirige.
El plan de trabajo sobre el cual el consultor y el cliente se han puesto de acuerdo (etapa 23)
preveía las modalidades del retorno de la información. Diferentes preguntas fueron abordadas
en ese momento: ¿a quién le serán devueltos los resultados de la recolección? ¿Bajo qué
forma? ¿En qué momento? ¿Con qué finalidad?
Instrumento O-4
Devolución de la información
Objetivo
Utilización
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Instrucciones
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Al considerar las restricciones y la cultura de la organización, puede suceder que el
cliente juzgue favorable proceder de otra manera. El consultor propone entonces otras
posibilidades para la devolución de la información: difusión por medio de un informe-síntesis
de los resultados a todos los participantes o a una cierta categoría de participantes; establecer
un grupo de trabajo representativo de los participantes que tengan como misión interpretar los
resultados y sugerir orientaciones; encuentro especial del comité de dirección o del consejo de
administración para preparar las decisiones.
Las personas que han participado en la recolección y que han sido informadas de los
resultados se van encaminando en su percepción de la situación. Es necesario hacerlos parte,
lo antes posible de una interpretación que puede tomar la forma de un reencuadre. En acuerdo
con el cliente, el consultor procede a una nueva recolección de información con los siguientes
objetivos:
- validar los resultados, es decir verificar si la manera de elegir y estructurar los datos
permite presentar una imagen relativamente fiel de la situación o de las percepciones
que las personas se hacen de ella.
- enriquecer los resultados señalando que ciertos datos considerados importantes no han
sido consideradas o agregando datos nuevos.
- interpretar los resultados formulando un juicio de la situación.
- proponer una orientación a tomar y las acciones prioritarias a realizar.
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Instrumento O-5
Reacción a los resultados
Objetivos
Utilización
El instrumento sirve para realizar la etapa 38: reunir las reacciones. Esta recolección
puede realizarse durante un encuentro grupal o individualmente a cada persona que haya
entregado información en la etapa 35. Cuando una síntesis de los resultados se transmite
a cada persona, el cuestionario propuesto en el instrumento puede acompañar este
informe. Si la recolección de la reacciones se realiza por medio de entrevistas, el
consultor puede construir una pauta de entrevista a partir de este instrumento.
Instrucciones
¿Suficientemente
fiel a la realidad?
¿Suficientemente
objetiva?
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¿Suficientemente
completa?
¿Suficientemente
profunda?
Comentarios:
3. A la luz de estos resultados, ¿cuál sería una buena manera de explicar, interpretar o
reformular la situación que será objeto de una intervención?
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5. Su interpretación de los resultados lo lleva a plantear ciertas conclusiones sobre la
manera de continuar la presente investigación. En las circunstancias actuales, ¿cuál será el
proceso más apropiado a emprender?
Las etapas de la orientación buscan realizarse en la acción y no se finalizarán sin haber tomado
las decisiones para ello. Es al cliente a quien le corresponde tomar esas decisiones ya que es él
quien las deberá realizar. El cliente frecuentemente incluye a sus principales colaboradores al
proceso decisional. En ciertos casos, él mismo deberá someter sus decisiones a superiores
jerárquicos.
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Instrumento O-6
Ordenamiento de las prioridades de acción
Objetivo
Suministrar un proceso que permita al cliente decidir qué prioridades deberían realizarse
en el plan de acción.
Utilización
El consultor utiliza este instrumento en la etapa 39, para preparar un encuentro con el
cliente.
Instrucciones
[ ] SI [ ] NO
A.____________________________________________
B.____________________________________________
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C.____________________________________________
D.____________________________________________
E.____________________________________________
ETC._________________________________________
¿Es realista?
¿Representa un desafío?
¿Estimulará la
motivación y el interés
de las personas
involucradas?
Otros criterios
(especificar)
1._________________________________________________
2._________________________________________________
3._________________________________________________
4._________________________________________________
5._________________________________________________
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7. EVALUACIÓN DE LO APRENDIDO
El lector puede verificar los aprendizajes hechos en este capítulo respondiendo las siguientes
preguntas y verificando sus respuestas con la ayuda de la corrección que aparece en la tabla
6.2
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10. Es deseable guardar el misterio sobre la intervención VERDADERO FALSO
y el rol del consultor con el fin de no influir en la
opinión de los miembros del sistema-cliente
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CONCLUSIÓN
Las etapas de la orientación constituyen el punto central del emprendimiento del cambio
inherente a todo proceso de consultoría. La manera que el consultor tiene de proceder durante
estas etapas ilustra muy bien su rol de agente de cambio y la distinción realizada en el capítulo
1 entre el contenido y el proceso.
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Capítulo 7
Las etapas de la planificación
Durante las etapas precedentes, el consultor y los miembros del sistema-cliente han
identificado las prioridades de acción necesarias para transformar la situación inicial en la
dirección deseada: estas prioridades de acción deberán convertirse en realidad. Antes de pasar
a la realización, la gestión del proceso de consultoría exige que se haga un plan de acción. El
capítulo 7 entrega al consultor los instrumentos para administrar eficazmente las etapas de la
planificación que permitirán pasar de las prioridades de acción (el input) al plan de acción
operacional (el output). La calidad del plan de acción generalmente asegura la coherencia de
las etapas posteriores.
Una buena planificación es exigente, sobretodo para ciertas personas que temen afectar su
creatividad o espontaneidad procediendo con las operaciones que requeridas. Puede ser útil
recordar que las etapas de la realización entregarán todas las oportunidades para utilizar esta
creatividad: un plan de acción constituye un buen instrumento solo con la condición de que
sea utilizado con flexibilidad. A pesar de las restricciones el plan de acción está comúnmente
abierto a la improvisación.
El plan de acción permite, además, verificar el realismo del proyecto. Por una parte
asegura que las disponibilidades de los actores sean reales y realistas en función de los plazos
y por otra parte, que las actividades respeten las necesidades y restricciones del medio.
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Durante la realización, el plan de acción permitirá en todo momento, al consultor y a
los miembros del sistema-cliente saber donde están en el proceso y mantener la vista sobre
este. El plan servirá como el marco de referencia común. Si es necesario realizar algunos
ajustes, permitirá evaluar rápidamente si los correctivos aportados implicarán inconvenientes
para las siguientes actividades.
41. determinar con el cliente las líneas generales del plan de acción
41.1 especificar los resultados esperados de cada prioridad
41.2 especificar las principales actividades
41.3 fijar una marco temporal
41.4 evaluar los recursos disponible
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2. LAS ETAPAS DE LA PLANIFICACIÓN
Determinar con el cliente las líneas generales del plan de acción (41)
La finalidad de esta etapa es proveer un marco de trabajo que suministrará la materia a partir
de la cual un plan de acción será construido. La determinación de las líneas generales del plan
de acción generalmente necesita una sesión de trabajo específico donde el consultor y el
cliente participen. Este último a veces invita a participar a uno o varios miembros del sistema-
cliente que estén interesados en la intervención.
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Instrumentos P-1
Identificación de los resultados esperados y de las actividades requeridas
Objetivos
1. los resultados esperados con la realización de cada una de las prioridades de acción
planteadas.
Utilización
Instrucciones
-escribir cada prioridad de acción en el casillero apropiado utilizando una copia del
instrumento para cada una de las prioridades.
- para cada prioridad organizar las etapas y numerándolas en orden. . Utilizar números
enteros (1, 2,3…) y números decimales para las operaciones (1.1, 1.2, 1.3…)
- para cada prioridad evaluar la pertinencia de cada etapas y operación para luego elegir
las que parecen más pertinentes.
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Prioridades
de acción
Resultados
esperados
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Después de haber especificado los resultados esperados, se determina para cada resultado, las
principales actividades que favorecerán la transformación de la situación actual en pos de los
resultados esperados. Regla general, no es necesario ser muy especifico en cada etapas. Para
identificar estas actividades, el consultor invita a sus compañeros a responder la siguiente
pregunta: “¿Qué hay que hacer para producir este resultado? La tabla 7.3 entrega ejemplos
formulados a partir de los dos primeros resultados de la ilustración anterior.
Las actividades del plan de acción implican recursos humanos, materiales y financieros
que es necesario prever. El consultor necesita contar con la siguiente información: ¿qué rol
espera desempeñar el cliente durante las actividades de la realización? ¿Qué actores estarán
involucrados en las principales actividades previstas y ¿quiénes son los que podrán asumir las
responsabilidades de estas actividades? ¿Cuáles son los recursos materiales y el presupuesto
destinado para estas actividades?
Las líneas generales del plan de acción son generalmente insuficientes para permitir la
coordinación eficaz de las actividades que frecuentemente caracterizan las etapas de la
realización. En tales casos el consultor se toma el tiempo de construir un plan de acción más o
menos detallado según las necesidades.
Para construir el plan de acción, el consultor ordena las actividades elegidas en la etapa
anterior, identifica los métodos requeridos, define y atribuye los mandatos, prevé los recursos
materiales y financieros necesarios, establece un calendario y prevé los mecanismos de
evaluación. El instrumento P-2, Elaboración del plan de acción, ha sido creado para facilitar
la tarea del consultor en esta etapa.
Instrumento P-2
Elaboración del plan de acción
Objetivos
Este instrumento ayuda al consultor a construir un plan de acción que luego le será
entregado al cliente para su aprobación.
Utilización
Instrucciones
200
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Instrumento P-2: elaboración del plan de acción (continuación)
201
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Instrumento P-2: elaboración del plan de acción (continuación y fin)
202
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El cliente y el consultor ya han determinado las principales actividades requeridas pero
el plan de acción permite precisarlas y si es necesario, agregar otras. Cuando la lista de
actividades está completa el consultor debe asegurarse que el orden establecido facilitará la
evolución del sistema-cliente. La tabla 7.4 ilustra una secuencia donde la primera actividad de
la tabla 7.3 es completada con las operaciones.
Ciertas actividades exigen la utilización de métodos particulares que también deben ser
elegidos: métodos para recolectar, procesar o transmitir la información, métodos para realizar
las elecciones, ponderar los datos, etc. Por ejemplo, ¿se utilizará la entrevista individual, la
entrevista grupal, el cuestionario, el método de campo de fuerzas, la encuesta feedback?
Al momento de elaborar las líneas generales del plan de acción, los miembros del
sistema-cliente han sido identificados para asumir la responsabilidad de ciertas actividades. Es
en esta etapa, que el consultor define los mandatos que se le atribuirán a cada uno. Esta
operación es una manera de concretizar el componente sinérgico del modelo de intervención
que corresponde al desarrollo de los recursos del medio. El capítulo 11 titulado El consultor,
catalizador de recursos, desarrollará este aspecto de la intervención.
También se debe prever una evaluación de las actividades. El consultor determina los
mecanismos o medios que serán utilizados durante las actividades para asegurarse de ir
logrando los resultados esperados. Esta continua evaluación permitirá realizar ajustes durantes
estas actividades y si es necesario, la planificación de nuevas actividades. Los mecanismos de
evaluación pueden tomar diferentes formas: conversación con algunos actores, una atenta
observación del medio, periodo de evaluación al termino de una reunión, cuestionario, etc. El
consultor comúnmente utiliza datos fácticos más que simples impresiones e intenta variar las
fuentes de información.
Cuando todos los datos han sido reunidos, el calendario puede concretizarse con la
ayuda de una carta Gantt (ver tabla 7.5). El formulario está compuesto de tres partes: la lista
de las actividades, la identificación de los responsables y el calendario propiamente tal. El
consultor determina en primer lugar la unidad de tiempo que va a emplear, días o semanas. A
continuación inscribe las fechas apropiadas arriba de cada columna y registra las actividades
concomitantes al interior de la mima columna y las actividades consecutivas en las diferentes
columnas. Mediante un trazo vertical indica la fecha donde cada actividad empieza y termina.
Estos trazos se unen por una línea horizontal que traduce la duración prevista.
Instrumento P-3
Control de la calidad del plan de acción
Objetivos
Este instrumento entrega al consultor criterios para evaluar su plan de acción y asegurar
la calidad antes de entregárselo al cliente para su aprobación.
Utilización
Instrucciones
El consultor que dispone de un plan de acción del que está satisfecho lo entrega al cliente para
obtener su feedback y su eventual aprobación.
Para preparar esta etapa, el consultor primeramente ha debido entenderse con el cliente
para fijar una fecha de reunión. Ha precisado el sentido de este proceso significando
claramente al cliente que le entregará un plan que está sujeto a cambios. La fecha convenida
dejará al cliente tiempo para estudiarlo atentamente. Los objetivos de la reunión son clarificar
ciertos aspectos del plan, recibir el feedback del cliente, acordar los correctivos necesarios y
los siguientes pasos a seguir. Para preparar la reunión, el consultor hace llegar al cliente una
copia del plan de acción acompañado del instrumento P-4, Feedback del cliente sobre el plan
de acción.
Durante la reunión, el consultor puede utilizar una copia del instrumento, revisar cada
una de las preguntas junto al cliente y anotar los comentarios y correctivos que surjan.
Objetivos
Este instrumento está creado para ayudar al consultor a recolectar junto al cliente un
feedback sobre el plan de acción, con el fin de identificar los correctivos necesarios y los
siguen pasos a dar.
Utilización
El instrumento acompaña la copia del plan de acción que el consultor hace llegar al
cliente en vista de la reunión prevista para discutir sobre el.
Instrucciones
-hacer llegar al cliente el plan de acción y una copia del instrumento algunos días antes
de la reunión prevista para discutir sobre este.
-invitar al cliente a tomar conocimiento del plan de acción y a responder a cada una de
las preguntas del instrumento.
-reunirse con el cliente para aclara sus preguntas y recolectar su feedback. Hacer las
correcciones que sean necesarias, obtener el suplemento de información requerido así
como la aprobación final del cliente.
Recursos materiales
Personas responsables
Para asegurar la eficacia de las etapas de la planificación, el consultor evitará los siguientes
errores que constituyen las principales trampas de las etapas de la planificación.
- planificar “por principio” sin tratar las diferentes etapas con el cuidado necesario: dejar
muchas preguntas sin respuestas, no verificar suficientemente la coherencia de los
diferentes elementos de la planificación, no solicitar la aprobación del cliente.
4. EVALUACIÓN DE LO APRENDIDO
El lector puede verificar sus aprendizajes realizados en el presente capítulo respondiendo a las
siguientes preguntas y verificando sus respuestas con la ayuda de la corrección que aparecen
en la tabla 7.6.
CONCLUSIÓN
Planificar consiste en traducir las prioridades de acción en resultados esperados y prever qué
actividades van a conducir al logro de esos resultados, según qué secuencia temporal, con qué
personas, métodos, utilizando qué recursos, haciendo participar a qué actores y empleando qué
mecanismos de evaluación.
Las etapas anteriores han permitido identificar las prioridades de acción y especificar el
recorrido, los métodos, los recursos y los instrumentos necesarios en un plan de acción. Las
etapas de la realización permiten introducir ahora el cambio planificado en las actividades del
sistema-cliente.
Esta tabla presenta y especifica dos grandes etapas, sin embargo la mayoría de las
actividades, numeradas según el sistema decimal habitual, no son presentadas en orden
cronológico. El consultor recurre a ellas según las necesidades de la intervención y las
circunstancias.
Una primera etapa de la realización consiste en dar a conocer a los miembros del sistema-cliente
como serán concretizadas las prioridades de acción elegidas por el cliente durante las etapas
anteriores. El consultor persigue entonces tres objetivos: informar a los miembros, recolectar sus
reacciones y movilizarlos alrededor del proyecto.
Informar
La mayoría de los actores han participado en las etapas de la orientación e identificado las
prioridades de acción; si aún no se ha hecho, conviene ahora, informarlos sobre las prioridades de
acción elegidas y el recorrido previsto para su realización.
A veces sucede que las etapas de la realización necesitan la participación de nuevas partes del
sistema ignoradas en las etapas anteriores. Una adecuada información adecuada se hace necesario
al momento de asociarlos a la realización. Esta información generalmente abarca los siguientes
puntos: el origen del proyecto, el recorrido que se ha hecho, las prioridades elegidas, las
principales etapas de la realización previstas, la contribución que se espera de los actores, el efecto
del proyecto sobre el desempeño de sus roles y los beneficios esperados.
El consultor ha elaborado un plan de acción que toma en consideración las particularidades del
medio, los objetivos perseguidos a través de las prioridades de acción y su propia experticia sobre
los procesos. El cliente ha revisado este plan, y en este caso, ha realizado modificaciones en
función de las particularidades del medio.
Dos peligros asechan al consultor en esta etapa: el primero consiste en defender el plan de
acción, actuar como abogado y no prestar la suficiente atención a los comentarios que se hacen; el
segundo es tomar muy despectivamente la decisión de modificar el plan de acción previsto. La
manera más segura de hacerlo es recolectar con cuidado los comentarios de los miembros, darse el
tiempo para evaluarlos con el cliente y en este caso, decidir con él las medidas a tomar.
Instrumento R-1
Información sobre las etapas de la realización
Objetivos
Utilización
Instrucciones
1.
2.
3.
4.
5.
6.
1 2 3 4 5 6
Origen del proyecto
Beneficios esperados
1 2 3 4 5 6
Nota del servicio
1 2 3 4 5 6
Entrevista individual con el gestor
Cuestionario
Tareas Responsabilidades
Plazos
Cliente consultor
Preparación del contenido
Redacción de los
documentos
Difusión de los
documentos
Presentación
Compilación de las
reacciones
Otros (especificar)
La mayoría de los proyectos sobretodo los que afectan las condiciones de trabajo de los miembros
del sistema-cliente no pueden realizarse sin una movilización de sus miembros. Otra preocupación
del consultor, durante esta etapa, es hacer que el interés y la energía de los miembros estén
disponibles.
La movilización es más fácil cuando se responde a las siguientes condiciones: los beneficios
esperados son superiores a los costos anticipados; el recorrido necesario para alcanzar los
objetivos es conocido por los participantes: los actores saben claramente lo que se espera de ellos
Cuando los actores han sido correctamente informados y en este caso, los ajustes al plan de acción
han sido realizados, las actividades previstas son emprendidas. Según las necesidades, el
consultor prepara y pone en marcha las actividades, favorece el acuerdo, evalúa los progresos,
asegura la autorregulación del proceso, apoya a las personas y al sistema, facilita el arraigamiento,
mantiene la cooperación y trata las resistencias. Durante todo este periodo sigue en contacto con
el cliente para analizar con él los problemas que necesiten de ajustes mayores.
A medida que el plan de acción de realiza, el consultor prepara su partida; ayuda a los actores
que lo deseen a hacerse cargo de su propio desarrollo, a diversificar sus maneras habituales de
abordar los problemas, a desarrollar nuevas competencias interpersonales y organizacionales, a
mejorar la utilización de los recursos y las competencias del medio. Evita la trampa de hacerse
cargo por sí mismo de todas las actividades del plan del acción, sacrificar los objetivos de
aprendizaje en favor de resultados a corto plazo. Block (1981) destaca que un interventor que se
hace cargo por sí mismo de la realización no es un consultor sino que un empleado más. El rol del
consultor es ayudar a hacer o de hacer más que de hacer en lugar de.
Aunque la planificación se haya hecho con precisión, cada una de las actividades generalmente
requiere una cierta forma de preparación antes de ser realizada, para esto no hay más que revisar
los objetivos perseguidos para esta actividad y especificar mentalmente el camino a seguir.
La preparación puede tomar varias formas. Puede consistir en planificar ciertas actividades
que aún no han sido definidas con la suficiente precisión. O bien construir las herramientas
apropiadas como un cuestionario o instrumentos de evaluación. También puede ocurrir que se
haga necesario un periodo de formación para mejorar las competencias de los participantes o
simplemente darles mayor confianza. Otras veces es necesario obtener autorizaciones.
Normalmente, una planificación bien hecha debe favorecer la concertación entre los diferentes
actores involucrados en la realización del proyecto. Sin embargo, durante el proceso, el consultor
debe velar, que las acciones de los diferentes participantes no interfieran las unas con las otras.
Constantemente debe tener el plan de acción en mente para asegurar que cada uno ejecute su tarea
en el momento previsto, en armonía con los otros. Si es necesario, los plazos se modifican o el
plan de acción se ajusta para asegurar el entendimiento.
Instrumento R-2
Ayuda-memoria para la realización
Objetivo
Entregar al consultor los datos necesarios para asegurar el entendimiento, para que
cada uno ejecute su tarea en el momento oportuno y para que las actividades se
realicen en el orden acordado.
Utilización
Instrucciones
Semana del:
Lunes
Martes
Miércoles
Jueves
Viernes
Sábado
Domingo
4. Importante recordar
No olvidar:
Lippitt y Lippitt (1978) destacan que un elemento crucial del rol de consultor durante las
etapas de la realización es utilizar mecanismos apropiados para tener un feedback sobre el
desarrollo del proceso y asociar a las personas importantes del sistema al tratamiento de este
feedback.
Kurt Lewin (1959) quien frecuentaba a los ingenieros que trabajaban en el campo de
los lanzamientos de fuciles ha captado el paralelismo entre el mantenimiento del fusil en su
trayectoria y el mantenimiento del equilibrio en los sistemas sociales: en ambos casos, la
noción de feedback es central. Los ingenieros descubrieron que los misiles constantemente
necesitaban de ligeras correcciones para mantener su trayectoria. Estas correcciones no podían
hacerse sin que los fusiles reenviaran regularmente señales hacia la tierra, permitiendo
identificar con precisión su posición. La noción de feedback ha permitido a Lewin comprender
que la única manera de realizar un cambio social es provocar y procesar la información que
viene del medio donde se hace el cambio.
Cual sea la calidad del plan de acción, frecuentemente hay que aportar correctivos más
o menos importantes durante el camino. Durante las etapas de la realización, el consultor es
responsable de la evaluación continua de los progresos. Generalmente en un plan de acción,
cada actividad prepara la siguiente. Cuando al término de una de ellas, los objetivos
perseguidos no se han parcialmente logrado, el consultor debe ser informado para decidir con
las personas involucradas, si es necesario planear una actividad adicional para alcanzar estos
objetivos o bien si es necesario modificar el plan de acción.
El proceso de evaluación continua conduce a veces, a hechos que ponen en duda las
orientaciones generales de la intervención. Por ejemplo, a través de las etapas de la
realización, el consultor y el cliente pueden darse cuenta que las prioridades de cambio
elegidas no permiten mejorar la situación. Es un caso donde la trayectoria debe ser corregida,
lo cual implica una interrupción de las actividades en curso.
El término autorregulación significa que las modificaciones son aportadas por las
personas involucradas en el proceso. La responsabilidad del consultor es favorecer esta
autorregulación. Para esto, incluye a los actores a la evaluación diaria del proceso, utiliza y
favorece la emergencia de sus sentimientos respecto a la intervención.
- durante una reunión de trabajo con los miembros de una unidad y el jefe de la
unidad, el consultor presenta un instrumento que debe servir para la evaluación
de los servicios por los mismos miembros. Los miembros permanecen en
silencio o manifiestan su perplejidad. Pregunta por las reacciones y un miembro
le responde: “En el fondo, nosotros no hemos solicitado nada, nosotros…”
Objetivo
Utilización
Instrucciones
Si es necesario, consultar a un colega para revisar con él las decisiones tomadas y los
posibles escenarios que se observan.
Describir el evento:
¿Cuándo se produjo?
Describir la reacción:
¿Cuáles son los efectos previsibles de esta reacción para la relación con el cliente,
con el sistema-cliente y para el desarrollo del resto de la realización?
[ ] SI [ ] NO
Especificar…
[ ] hacer lo mismo
El cambio en el sistema no ocurre por si solo. Aunque haya sido objeto de una discusión y una
larga preparación, sucede que las personas asociadas al proceso pierden su entusiasmo cuando
surgen dificultades o cuando deben involucrarse personalmente. El consultor espera
encontrarse con estas resistencias durante las etapas de la realización y está disponible para
entregar el apoyo necesario para seguir por el buen camino con la intervención.
El apoyo que entrega el consultor puede tomar varias formas: puede recibir y tratar las
aprehensiones, evaluar las dificultades encontradas y presentar opciones, evaluar los fracasos
y llevarlos a su justa proporción cuando se exageran las consecuencias, identificar los
aprendizajes y progresos realizados, destacar y celebrar los pequeños y grandes éxitos.
El consultor a veces espera que se lo llame, pero mediante una presencia discreta,
puede comunicar que está disponible para este tipo de actividades, también puede tomar
iniciativas, sabiendo que la experiencia repetida de pequeños éxitos contribuye enormemente a
motivar a los participantes, no debe olvidar destacar estos eventos. Después de ciertas
actividades importantes o intensas, favorece la expresión de las reacciones y la integración de
la experiencia por medio de un debriefing.
El arraigamiento del cambio es uno de los seis criterios presentados en el capitulo 1 para
evaluar la eficacia de una intervención. Esto significa que el cambio esperado por el proceso
es aceptado y que se integra en las actividades comunes del sistema. También se habla de
institucionalización, estabilización, de permanencia, generalización o integración del cambio
para destacar esta característica de la intervención. Se puede comparar el arraigamiento a la
tercera etapa del proceso de cambio descrito por Lewin (1959), el regel que sigue después de
las etapas de degel y de movimiento.
1. los comportamiento esperados por el cambio y los mecanismos previstos son parte de
la rutina, del funcionamiento normal del medio;
4. la mayoría de los actores desean desarrollarse para devenir cada más competentes en
esta nueva situación.
- la necesidad de interactuar con otros sobre aspectos significativos del trabajo y obtener
resultados útiles en un contexto de colaboración;
- la necesidad de gozar de una ciertas autonomía en la tarea y ejercer una cierta forma de
creatividad;
Objetivo
Permitir al consultor identificar mejor una resistencia con la que se encuentre durante
la intervención y encontrar las maneras constructivas de vérselas con esta resistencia.
Utilización
Instrucciones
1. Descripción de la resistencia
2. Análisis de la resistencia
4. Evaluación de mi comportamiento
3. EVALUACIÓN DE LO APRENDIDO
El lector puede verificar los aprendizajes adquiridos en este capítulo respondiendo a las
siguientes preguntas y verificando sus respuestas con la ayuda de la corrección que aparece en
la tabla 8.3.
Durante las etapas de la realización, la movilización de los actores es necesaria para llevar
a término el proyecto de cambio. Esta movilización se ve enormemente facilitada y
mantenida cuando el proceso responde con las siguientes condiciones:
- los objetivos perseguidos y el recorrido previsto en el plan de acción son conocidos por
los participantes;
- los actores saben claramente lo que se espera de ellos y se sienten apoyados por el
responsable y el consultor;
- el proceso es eficaz.
1. FINALIZAR ES INTERVENIR
El presente modelo tiene un conjunto de etapas específicas que permiten poner fin a una
intervención de consultoría con rigurosidad. Como responsable de toda la gestión del proceso
de consultoría, el consultor solo habrá puesto fin a su compromiso después de haber dirigido
las etapas de la finalización. La mayoría de los autores y practicantes utilizan la palabra
evaluación para designar estas etapas. Aunque la evaluación es un elemento importante al final
de una intervención, la palabra finalización parece más apropiada ya que designa un conjunto
más amplio de actividades. Las etapas de la finalización no son un lujo que uno se permite
sólo cuando el tiempo y los recursos están disponibles. En el presente modelo, la finalización
es parte más del proceso de consultoría y no un simple apéndice. Durante estas etapas, el
consultor sigue formulando gestos profesionales que contribuyen a apoyar el proceso de
cambio dentro del sistema. También es legítimo que al momento del contrato, el consultor
incluya las etapas de la finalización en el proceso y que se comprometa a guiar estas etapas, lo
cual implica destinar honorarios para esta actividad. El cliente, por su parte, al acepta este
contrato, se compromete a participar en las diferentes actividades de la finalización.
Durante la finalización, las tres principales preocupaciones del consultor son las siguientes:
evaluar la intervención, pensar en los siguientes pasos a dar y concluir la relación. La
producción de un informe de intervención constituye la actividad central del consultor. El
input de las etapas de la finalización, son las realizaciones hechas durante las etapas anteriores.
Estos resultados son generalmente observables y permiten al consultor juzgar que ya es tiempo
de emprender una última serie de etapas. El output es simplemente el término de la
intervención claramente manifestada. El contrato que, durante la intervención, ha relacionado
al cliente con el consultor está concluido, y ambos participantes acuerdan que su reciproco
compromiso ha llegado a su fin. Una trampa que afecta tanto al cliente como al consultor es
retardar el fin de su relación profesional; estimulados por las realizaciones en curso, el cliente
El cliente, por su parte, puede obtener numerosas ventajas de la evaluación tanto para
él como para el medio. Como gestor, necesita saber qué camino a ha sido recorrido por su
organización, cuál es la nueva situación en la que el sistema se encuentra. ¿Era necesario
haber llamado a un consultor? ¿La elección del consultor fue juiciosa? ¿Si se examinan los
Sin embargo, no debemos ocultar que la evaluación es una operación difícil que puede
provocar evasivas. Puede ser complicado hacer un juicio sobre el valor, la pertinencia y la
eficacia del proceso emprendido. A veces, los verdaderos resultados no pueden ser observados
y medidos de inmediato; ciertos efectos no son más que temporales y otros aparecerán solo
más tarde. El control de las variables también puede ser difícil debido a la multitud e
interdependencia de los factores que han influenciado la intervención. A veces uno se ve
tentado a decir que “esto no se puede evaluar”. Le corresponde al consultor sobrellevar el
desafío e insistir para que el cliente y el sistema-cliente participen en el proceso de evaluación.
Instrumento T-1
Proyecto de evaluación
Objetivo
Utilización
El consultor utiliza este instrumento desde que inicia las etapas de la finalización.
Puede rellenar el cuestionario por si solo antes de entregárselo al cliente. El
instrumento también puede servir como guía para un encuentro con el cliente y
permitir anotar las decisiones tomadas.
1. Fuentes de información.
Para realizar la evaluación de la intervención ¿qué personas o grupos deberán
expresar su punto de vista?
Fuentes:
2. Métodos de recolección
Considerando las personas o grupos que serán solicitados, entre los métodos de
recolección que se presentan, ¿cuáles son los mas apropiados?
Cuestionario
Entrevista individual
Entrevista grupal
Observación
Especificar
Indicar las principales operaciones a realizar para evaluar la intervención y los plazos
correspondientes.
Operaciones Fechas
Instrumento T-2
Cuestionario de evaluación
Objetivos
Utilización
Instrucciones
Impactos personales
Preguntas Si Más o No
menos
¿De manera general se han alcanzados los resultados
esperados?
Factores facilitadores:
Factores no facilitadores:
Deberíamos:
8. Comentarios y sugerencias
A menos que se haya tomado otra decisión, le corresponde al consultor administrar las
diferentes actividades de la evaluación. Cuando el proceso de evaluación necesita más que un
encuentro con el cliente, el consultor procede basándose en tres operaciones propuestas en las
etapas de la orientación:
- Procesar los datos: el consultor generalmente se encarga de reunir y organizar los datos
para que estos sean accesibles y significativos. Si lo juzga pertinente realiza un análisis
de los resultados y formula interpretaciones;
- La evaluación de la intervención permite evaluar que todos los objetivos del plan de acción
han sido alcanzados, pero que luego de un reencuadre seria oportuno dar otras prioridades
de cambio y formular nuevos objetivos a alcanzar.
- Según la evaluación, los objetivos se han alcanzado, pero falta por determinar los
mecanismos que permitirán enraizar los cambios que comienzan a manifestarse. Estos
mecanismos pueden tomar diferentes formas: hábitos de trabajo (por ejemplo compartir la
información, proceso (por ejemplo, establecer mecanismos de feedback) soporte
institucional (por ejemplo, establecer un presupuesto para las actividades especificas de
perfeccionamiento)
Instrumento T-3
Los pasos a seguir
Objetivos
Utilización
El consultor utiliza este instrumento ya sea para preparar un proyecto con los
siguientes pasos a dar y proponérselo al cliente o ya sea para ayudar a este último a
hacer elecciones apropiadas.
[ ] Si [ ] No Si la respuesta es si,
¿Qué objetivos?
[ ] Si [ ] No Si la respuesta es si:
[ ] Si [ ] No Si la respuesta es si:
[ ] Si [ ] No Si la respuesta es si:
¿Qué recursos?
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
- El informe escrito puede ser conservado y consultado por otras personas, eventuales
consultores que podrían intervenir en el medio.
- La evaluación de la intervención. Este elemento es sin duda el más importante del informe.
En primer lugar se realiza un juicio sobre el logro de los objetivos, un juicio claro y bien
fundado. El informe da cuenta de lo que se dijo en la etapa de evaluación. Como se supone
que el cliente y el sistema-cliente han sido incluidos en este proceso, el juicio no se realiza
solo respecto al consultor, sino que también considera las percepciones de los diferentes
participantes. También se analiza e interpreta lo que pasó: se hace un juicio sobre la
elección de las estrategias, la eficacia de la intervención y los impactos u efectos
secundarios del proceso.
- Los siguientes pasos a dar. Normalmente la continuación del proceso ha sido discutido con
el cliente con la ayuda del instrumento T-3, Los siguientes pasos a dar. En su informe, el
consultor da cuenta de esta discusión. Según las situaciones la formulación toma la forma
de un recordatorio (“Me permito recordarle ciertas decisiones que usted ha tomado
respecto a la continuación de la intervención…”) si un acuerdo se ha concluido con la
necesidad de recurrir nuevamente al consultor, esto debe ser mencionado dentro de la
continuación del proceso.
Instrumento T-4
Control de calidad del informe de intervención
Objetivos
Este instrumento entrega al consultor una pauta que le permitirá aplicar ciertos
criterios de calidad a su informe de intervención.
Utilización
Luego de una primera versión del informe, el mismo consultor aplica esta pauta; si lo
juzga pertinente, le solicita a un colega realizar la misma operación; en seguida
procede a la versión final del informe.
Instrucciones
Aplicar primero la pauta; formular luego un juicio general e indicar los correctivos
Elementos Si No
La evaluación de la intervención
Las recomendaciones
Preguntas Si Más o No
menos
¿El informe da cuenta correctamente de los
principales elementos del contrato?
El informe es:
Correctivos:
1.-____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
2. ____________________________________________________________
____________________________________________________________
3. ____________________________________________________________
____________________________________________________________
Una vez que el informe se haya completado, el consultor lo transmite al cliente siguiendo las
recomendaciones ya hechas en el capitulo 5 a propósito del proyecto de intervención. El
informe se le hace llegar mediante una carta dirigida al cliente acompañado de una carta de
presentación; enviada por correo, por fax, de mano en mano, por un intermediario o por el
correo interno; comúnmente se privilegia la manera que dejará al cliente un tiempo suficiente
de reflexión antes del siguiente encuentro.
14 Abril 1989
Señor,
Antes de poner fin a la intervención y abandonar su organismo, me gustaría dar cuenta
de lo que se ha realizado y evaluar la manera de asegurar la continuidad de nuestro
trabajo. El presente documento constituye un informe de esta intervención que me
gustaría discutir. Tal como se acordó, este informe eventualmente será entregado a los
miembros de su equipo de base y al director del Departamento de geriatría.
Acuerdo inicial
Al inicio del mes de enero, usted me solicitó reunirme con usted con el fin de evaluar la
posibilidad de completar un estudio sistemático de las necesidades de la clientela del
centro diurno; un estudio así, permitiría verificar si los objetivos perseguidos y los
servicios ofrecidos por su organismo corresponden a las necesidades de los
beneficiarios para elaborar así una adecuada política de desarrollo.
Yo mismo, hice una primera compilación que hice llegar al comité adhoc quien realizó
una síntesis y análisis de los datos. El comité con quien trabajé llegó a una primera
evaluación de la situación: la misión del Centro diurno es imprecisa y ambigua tanto
para los beneficiarios como para los profesionales, lo cual conlleva frustraciones y
tensiones. Esta reformulación, acompañada de la síntesis de los datos fue entregada a
los miembros del equipo de base. Usted ya tiene en sus manos una copia del informe
redactado por el comité. Los interventores de su equipo han estudiado el informe y
dieron a conocer su opinión en unas fructuosas reuniones.
Han aceptado esta nueva manera de ver el problema e incluso han ido más lejos,
evaluando que la misión del Centro diurno no se puede pensar solo dentro de una
perspectiva de concertación regional. Esta evaluación de la situación llevó al equipo a
entenderse sobre ciertas prioridades de acción que han servido de base para las etapas
de la orientación.
Plan de acción
- Reevaluar los servicios que actualmente ofrece el Centro diurno para ajustarlos a
una planificación regional.
Evaluación de la intervención
Cuando establecimos nuestro contrato, nos entendimos sobre los signos de éxito de la
intervención o sobre los criterios que permitirían evaluar si el objetivo se ha alcanzado.
A partir de un instrumento de evaluación que le entregué, lo invité a usted y a cada
miembro del equipo a realizar la evaluación de la intervención. Todos están de acuerdo
en decir que estamos en condiciones de observar los diversos signos de éxito
adoptados; es más, el equipo se manifestado satisfecho respecto a los resultados de la
intervención. Los impactos son numerosos y mayormente positivos: se comprenden
mejor las molestias encontradas en el trabajo, se han comunicado abiertamente las
percepciones de la situación, el equipo ha comenzado a consolidarse alrededor de un
proyecto, las relaciones con los beneficiarios y otros profesionales han mejorado. En
general, se ve que los beneficios son ampliamente superiores a los costos en tiempo y
energía. Varios factores han contribuido al éxito de la intervención; me permito
mencionar su participación personal, la disponibilidad y activa participación del
equipo, así como la elección de una estrategia de circulación de información que
permitió al equipo de base opinar respecto a los datos recolectados y aliarse en la
elección de las prioridades de cambio. En lo que a mi respecta, pienso que en conjunto
realizamos un trabajo serio, metódico y eficaz.
Evidentemente aún queda por implementar el plan de acción que hemos elaborado,
pero pienso que su determinación y la de su equipo harán duraderos los efectos de lo
que se ha realizado desde hace ya tres meses.
Recomendaciones
Me gustaría agregar que me pareció agradable trabajar con usted y con su equipo, y que
estoy disponible para ayudarlo o aconsejarlo en las siguientes etapas. Le agradecería
mantenerme al tanto de lo que pase en los meses que vienen.
Silvain Larochelle
Consultor
La última etapa del proceso de consultoría consiste en poner fin a la intervención de manera
clara y formal. Se trata de concluir correctamente “llevar a su fin un acuerdo” según el primer
sentido que el Petit Robert le da a la palabra “concluir”. Entonces, hemos concluido la
intervención cuando el cliente y el consultor dan por terminado sus respectivos compromisos.
Esta decisión puede manifestarse en una reunión final, durante una conversación telefónica o
por un intercambio de correspondencia. El contexto de una última reunión con el cliente es el
momento más apropiado para terminar y traspasar esta última etapa. En ciertos casos, el
cliente esta acompañado de una o varias personas que han estado particularmente involucradas
en la intervención. Los objetivos específicos de la reunión son generalmente los siguientes:
discutir sobre el informe de intervención, evaluar la relación y celebrar.
El cliente que ha tomado conocimiento del informe generalmente tiene ciertos comentarios
que hacer. El consultor, por su parte, quiere verificar si el contenido del informe esta conforme
a las discusiones anteriores y si las formulaciones son claras. Puede, si es necesario, sugerir
ciertas precisiones para clarificar el contenido, explicar ciertas afirmaciones o destacar sus
recomendaciones. También se asegura que no queden cosas sin terminar. Si aparecen efectos
de la intervención que se han vuelto problemáticos, el trabajo del consultor aún no ha
terminado: tiene la responsabilidad de ayudar al cliente o al sistema-cliente a encontrar
mecanismos eficaces para tratar estos problemas. O bien, puede decidir prolongar el contrato
o negociar otra ocasión para este encuentro.
Evaluar la relación
Objetivos
Utilización
Instrucciones
El consultor Escala
Elementos positivos:
3. ¿Cuáles serían según usted los comportamientos que el consultor debería modificar?
Elementos a mejorar:
4. Comentarios y sugerencias
El consultor interno, que después de haber efectuado una intervención en un sub-sistema sigue
estando presente en la organización debería al igual que un consultor externo, realizar las
etapas de la finalización de manera rigurosa. Considerando su particular situación, es grande la
tentación tanto para él como para el cliente, no dar un término formal a la intervención; dejar
las actividades en suspenso sería una manera de manifestar su interés y su disponibilidad. Sin
embargo es ampliamente preferible para el consultor interno administrar las etapas de la
finalización y poner fin a los compromisos formulados en el contrato. Esto le deja la libertad
de analizar nuevas demandas que lo llevarán a un nuevo contrato. Más que dejar abiertas
ciertas ambigüedades, el consultor interno que desee hacerse parte de la continuidad de la
intervención puede en el momento de concluir la intervención, acordar junto con el cliente,
una nueva modalidad de estar presente en ella: encuentros ocasionales o regulares, visitas en
terreno, apoyo en la evaluación de los impactos, etc. Agreguemos que la consignación de los
resultados de la evaluación se hace en un informe al final de la intervención lo que permite a
los dirigentes de la organización mantenerse al tanto del desarrollo de las diferentes unidades y
adoptar políticas que favorecerán este desarrollo. La totalidad de los informes de los
consultores internos permite evaluar la eficacia de la consultoría interna y justificar, si es
necesario, la importancia que se le dará en el presupuesto.
El lector puede verificar los aprendizajes hechos en el presente capítulo respondiendo a las
siguientes preguntas y verificando sus respuestas con la ayuda de la corrección que aparece en
la tabla 9.3
Durante las etapas de la finalización, el consultor debe estar atento a las necesidades de
integración. La finalización es exigente. Es verdaderamente una parte del proceso de
consultoría y la responsabilidad del consultor por administrar este proceso solo termina
cuando las actividades de finalización han sido lo suficientemente logradas como para decir
que la intervención ha terminado.
Capítulo 10
El consultor, agente de cooperación
El termino “cooperación” evoca por lo general alguna cosa deseable. Por ejemplo, la mayoría
de las personas que trabajan en conjunto prefieren la cooperación a la competición. El
consultor que utiliza el modelo integrado para administrar el proceso de consultoría es eficaz
en la medida en que establece relaciones cooperativas con sus interlocutores (Craig et Craig,
1974; Gallessich, 1982; Lippitt et Lippitt, 1978). Es más, la dimensión relacional del modelo
exige que consultor sea un agente de cooperación al interior del sistema donde interviene. El
capítulo 10 presenta una definición operacional de la cooperación. Propone también una guía
de cooperación que describe actitudes, estrategias e intenciones que buscan crear y mantener
la cooperación entre un consultor y sus interlocutores.
Una relación cooperativa existe cuando se reúnen las tres siguientes condiciones:
El caso de Ginette presentado en el capitulo 2 servirá para ilustrar cada uno de los elementos.
La tabla 10.1 reproduce el primer dialogo de Ginette con su cliente M. Lefort. Este dialogo ya
sirvió en el capitulo 3 para presentar el método de reflexión-sobre-la acción. Ahora será objeto
de una crítica objetiva basada sobre los principios de la cooperación discutidos en el presente
capítulo. (Las intervenciones numeradas son las de Ginette y las que están antecedidas por un
trazo son las de su cliente)
- Puede ser, pero al menos tendrán más tiempo para dedicarse a la promoción de las
actividades del Servicio y producir actividades más atractivas.
8. Aún no lo sé, hay que evaluarlo con los datos precisos, pienso que debería
preguntarle a los mismos formadores si quieren participar de esta evaluación.
9. No lo sé, déme tiempo para pensarlo y le haré llegar una propuesta de acá a dos
días.
La dificultad que Ginette encuentra en su dialogo con M. Lefort se relaciona con que no
persiguen los mismos objetivos. M. Lefort quiere realizar su propuesta: construir un
cuestionario de evaluación y Ginette quiere modificar el mandato para realizar junto a los
formadores una evaluación de la productividad del Servicio.
También sucede que los compañeros no consideren que sus campos de competencia se
complementen; cuando uno de los dos está persuadido de que tiene la razón, implica
indirectamente que el otro no la tiene. Es una de las dificultades que Ginette encontró en su
relación con M. Lefort. Este estaba convencido que la taza de productividad del Servicio de
formación era insuficiente y no acepta ninguna objeción al respecto. El consultor puede evitar
estas dificultades si se preocupa de definir bien su campo de competencias y el de su
interlocutor. Por ejemplo, Ginette pudo haber tomado el tiempo para clarificar los dos roles
que podía desempeñar: un rol técnico o uno de consultora. Antes de comenzar a ejercer un rol
de consultora, sin haberlo especificado, ella debió haber mostrado las ventajas de este enfoque
para resolver el problema que M. Lefort quería solucionar. El hecho de que haya tomado la
iniciativa de intervenir como consultora, cuando M. Lefort no se lo esperaba la llevó a la
competencia más que a la cooperación. Mientras M. Lefort no necesite de ella como
consultora, la cooperación no será posible. Respecto a la gestión del proceso constatamos que
Ginette ha evitado las etapas de la entrada y del contrato tal como se describieron en el
capitulo 4 y 5.
Una primera manera de asegurar la división del poder es estructurar desde el principio
una relación en donde cada compañero pueda tomar el lugar que le corresponde y situarse en
relación a su compañero (ver St-Arnaud, 1995)
Como frecuentemente habrá diferencias en los puntos de vista es esencial que los
centros de decisión sean siempre bien identificados. Compartir el poder implica que uno se
entienda sobre los mecanismos de decisión, ya que seria utópico prever que siempre habrá un
consenso entre los compañeros de una intervención. Es bueno prever estos mecanismos de
decisión antes de que se produzcan diferencias y divisiones.
Los factores de cooperación relacionados con las actitudes son difíciles de definir. La actitud
se expresa a través de los comportamientos y las intenciones del consultor, pero hay tanta
diversidad en la manera de traducir una actitud que ningún comportamiento en particular
puede demostrar su presencia u ausencia. Esta dimensión de la acción humanan se manifiesta
frecuentemente de manera sutil a través de comportamiento verbal y no verbal de una
persona.
Hay ingerencia cuando se hace una atribución respecto a lo que hace o no hace su
compañero sin verificar esta atribución con él, cuando uno opina sobre lo que su compañero
debería experimentar o no, cuando se hace una afirmación o cuando se da un consejo en un
dominio que no pertenece al campo de competencias de su interlocutor.
No basta con evitar por si solo la ingerencia para favorecer la cooperación, también
hay que evitar la complicidad ante la ingerencia de su interlocutor. Se es cómplice de una
ingerencia cuando implícitamente se incentiva al interlocutor a cometer o a perseguir una
ingerencia, por ejemplo respondiendo a un reproche respecto a una acción que concierne a su
propio campo de competencia, solicitando una aprobación para un contenido que no entra en
el campo de competencias de su interlocutor, aceptando un consejo en un dominio que es de
su exclusiva competencia. (Ver Arnaud, 1986 et 1995)
Suponiendo que el consultor adopte las actitudes descritas más arriba, este puede utilizar
estrategias que favorezcan la cooperación. Las páginas que siguen presentan un modelo
descriptivo que distingue tres estrategias: una estrategia de recepción, una estrategia de
facilitación y una estrategia de información. Todos los comportamientos del consultor, en un
dialogo, pueden ser clasificados en una u otra de las tres categorías, sin importar cuales sean
sus actitudes e intenciones. Las estrategias de recepción e información generalmente son bien
conocidas. Cada uno sabe que es bueno escuchar a su interlocutor y cada uno reconoce que
mientras más competente se es en su dominio, más eficaz se puede ser introduciendo en el
dialogo informaciones pertinentes. La estrategia de facilitación es menos conocida, pero
constituye una clave importante para establecer una relación de cooperación ( ver St- Arnaud,
1981: Tessier, 1973). El caso Guillaume servirá para ilustrar como una alternancia entre las
tres estrategias puede introducir en un dialogo otros factores de cooperación.
El caso Guillaume
1. El objetivo del encuentro de hoy es establecer las prioridades de acción. Según los
resultados de la recolección de datos, dos prioridades han sido mencionadas: poner
en marcha un sistema de encuadre para los empleados por los superiores jerárquicos
y organizar una actividad de formación. Ya tengo una idea de lo que nos permitiría
alcanzar los resultados que esperamos....
2. Ah ¿si? Yo más bien iba a proponer el proyecto de encuadre. El análisis de los datos
indica claramente que todos los empleados prefieren este medio perfeccionamiento.
- Si lo sé. También hemos analizado atentamente estos datos, pero de todas maneras
hemos optado por el proyecto de formación.
- No hay que exagerar. Es evidente que prefieren el encuadramiento pero una buena
actividad de formación también podrá responder a varias de sus necesidades.
4. Teóricamente sí, pero si piensan que no consideramos sus demandas y que se los ha
consultado por nada, podemos esperar toda clase de resistencias.
- Es un riesgo que estamos dispuestos a correr. Creo que usted encontrará una manera
de motivarlos.
5. No pienso poder motivarlos como usted dice, si no puedo explicarles por qué no se
consideran sus sugerencias.
- Puedo reunirme con ellos y explicarle nuestra decisión. Sin duda, estarán
decepcionados, pero no creo que se opongan al proyecto de formación.
Una primera crítica a este dialogo puede hacerse respecto a los factores de cooperación ya
definidos. Hay una ambigüedad respecto a la definición de los campos de competencia, no
haya acuerdo sobre la división del poder (los centros de decisión) y no hay un objetivo en
común. Según el modelo de gestión presentado en la segunda parte del volumen la última
etapa de la orientación se formula de esta manera: “provocar las elecciones de las
prioridades”. Esto significa que la elección de las prioridades de acción entra en el campo de
competencias exclusivas del cliente. En este dialogo se constata que Guillaume considera que
las prioridades de acción están en el campo de las competencias compartidas. Como no está de
acuerdo con la posición del cliente, argumenta para intentar modificar su posición. Al final del
dialogo, deja entrever que si no está satisfecho con la reacción de los empleados podría
retirarse de la intervención. El cliente no entrega a Guillaume el poder que este reclama
respecto a las elecciones de las prioridades; opone un “nosotros” (la oficina de dirección que
1. El objetivo del encuentro de hoy es establecer las prioridades de acción. Según los
resultados de la recolección de datos, dos prioridades han sido mencionadas: poner
en marcha un sistema de encuadramiento de los empleados por los estamentos
superiores y organizar una actividad de formación.
3. Sin duda hay elementos que se me escapan, pero de todas maneras ya hemos
establecido que las decisiones sobre las prioridades de acción le pertenecen. Si no
hay ningún inconveniente me gustaría decirle de todas maneras las dificultades que
preveo si nos proponemos realizar un proyecto de formación en el contexto actual.
La estrategia de recepción
El término “decodificación empática” designa una actividad mental que exige una
cierta disciplina. Se la puede definir como: la actividad que consiste en reconstituir, algo a
partir del comportamiento verbal y no verbal del interlocutor. Para realizar la descodificación
empática, el consultor debe concentrarse por completo sobre esta operación, sin distraerse por
sus propias reacciones. Durante el dialogo con un interlocutor se puede mejorar la calidad de
su recepción manejando las pausas empáticas: periódicamente se toman algunos segundos
para enfatizar la información de la que se dispone. Se puede hacer buscando la respuesta a las
dos preguntas que siguen: ¿qué es lo esencial de lo que mi interlocutor ha dicho hasta el
momento? ¿Qué es lo que mi interlocutor piensa o parece presentir?
- se enfrenta a su interlocutor
- adopta una posición corporal abierta
- está ligeramente inclinado hacia adelante
- mira a su interlocutor
- emite sonidos directos que recuerdan su atenta presencia: hum, hum: OK; si.
La estrategia de facilitación
Cuando el consultor adopta una estrategia de recepción debe estar atento a la información que
el interlocutor introduce en el sistema interpersonal y esto se traduce por un comportamiento
no verbal. La segunda estrategia, la de facilitación, se manifiesta en un comportamiento
verbal: el interlocutor interviene para llevar al interlocutor a introducir nueva información en
el sistema. Hay dos circunstancias donde esta estrategia es utilizada: cuando el consultor
quiere verificar la decodificación empática que hizo mientras el interlocutor hablaba y cuando
el consultor quiere provocar una reacción en su interlocutor.
En todos los casos donde le consultor utiliza una estrategia de facilitación, puede
facilitar ya sea el contenido manifiesto de la interacción o los mensajes implícitos. Cuando
facilita el contenido manifiesto, el consultor puede repetir una opinión, resumir o hacer una
síntesis de las ideas emitidas por su interlocutor o formular preguntas para que este lo diga
antes. Cuando facilita lo implícito, el consultor puede interrogar a su interlocutor sobre el
grado de satisfacción, hacer hipótesis sobre lo que el otro experimenta durante el dialogo o
despejar la significación que le da al contenido manifiesto, por ejemplo: “usted me entrega
varias objeciones desde el inicio de nuestra conversación. ¿Debo comprender que usted no
está de acuerdo con mi propuesta?”
La estrategia de información
Los dos diálogos citados más arriba comienzan por la información sobre el proceso,
pero en el primero, Guillaume los relaciona con una serie de información sobre el contenido:
argumenta con el fin de que su cliente modifique la elección de la prioridad; es lo que conduce
a la escalada. En el segundo dialogo, Guillaume, da sobretodo información sobre el proceso:
informa a su cliente sobre las implicancias de su elección para la intervención, pero jamás
entra a competir con el gestor respecto a la elección de las prioridades. Esto no le impide
expresar su sorpresa e inquietud que le suscita la elección hecha por el cliente, pero despeja
cualquier duda respecto a los campos de competencia recordando las reglas del juego: “Ya
hemos establecido que la decisión de las prioridades de acción le pertenecen a usted”.
Representación esquemática
El caso Gastón
- ¿Debería reunir primero a los dirigentes de esta sucursal antes del encuentro
general?
Antes de continuar con el desarrollo de este encuentro, especifiquemos las elecciones que se
ofrecen a Gastón al momento del dialogo si es que quiere comprometerse en una relación
cooperativa con su interlocutor. Desde ya se puede constatar que sobre el plan de estrategias,
la primera intervención de Gastón es una facilitación: “¿Qué puedo hacer por usted?” Desde
que el señor P ha formulado su demanda reacciona con una estrategia de información: afirma
su campo de competencias y reconoce la importancia de preparar bien este tipo de reuniones.
Su interlocutor le formula entonces una pregunta precisa que demanda una opinión experta
sobre el contenido. Gastón tiene varias opciones en este momento del dialogo. Puede entrar en
el punto de vista del sujeto y comenzar a aconsejar a su cliente adoptando una estrategia de
información sobre el contenido. También puede tomarse el tiempo de definir el marco de
trabajo en el cual buscará ayudar a su interlocutor. En la opinión tomada por Gastón como lo
testimonia la continuación del dialogo reproducido en la tabla 10.5, comienza por dedicar un
poco de tiempo a la gestión del proceso, utiliza una estrategia de información sobre el proceso
seguido por una estrategia de facilitación.
La gestión del proceso concierne a las decisiones que el consultor toma en relación a la
manera de estructurar el encuentro y respecto al proceso en curso. Varios actores que han
tenido dificultades en el plano de la relación han constatado que desde el inicio, su encuentro
con su interlocutor no se había establecido sobre una base cooperativa. A posteriori han
constatado que su manera de ver la situación, los resultados esperados al término del
encuentro o la manera de alcanzar estos resultados divergía. El problema no viene de la
divergencia misma, sino de la ignorancia de esta divergencia y en consecuencia de la
imposibilidad en la que se encuentran de discutir y negociar al respecto una trayectoria que
permita la cooperación. Otros han salido decepcionados de un encuentro donde se solicitaba su
experticia: su interlocutor descartaba todas sus sugerencias y al término del encuentro, ambos
interlocutores terminaban frustrados, el cliente con la impresión de que no se le había ayudado
y el experto que no quería aceptar sus consejos. Es para evitar un riesgo como este que Gastón
se toma el tiempo de estructurar el encuentro con el señor P.
La trayectoria de una interacción entre dos personas comprende tres elementos que
corresponden a los tres elementos de base de todo sistema interpersonal: un input, un output y
un conjunto de objetivos intermedios que permiten alcanzar el output.
En todo dialogo, se puede precisar un input específico: lo que lleva a los interlocutores
a reunirse en ese preciso momento. Se habla de la situación inicial para designar el conjunto
de elementos. Frecuentemente los interlocutores tienen una idea general de lo que los lleva a
reunirse y no sienten la necesidad de especificarlo. Si todo va bien, es una precaución inútil,
pero frecuentemente una mínina divergencia en las percepciones ante lo que se espera de un
encuentro se amplifica durante el transcurso de la intervención y es más difícil establecer en
ese momento las bases de una cooperación. En consecuencia, varios actores previenen esto
tomándose el tiempo para asegurarse que su percepción del input es la misma que la de su
interlocutor.
El output de la interacción es el resultado que cada interlocutor espera. Para que haya
cooperación es indispensable que se espere el mismo output o al menos que los outputs sean
compatibles. Incluso acá es raro que el consultor se tome el trabajo de precisar el output que él
mismo busca producir. Es frecuente que este output sea implícito. Una buena manera de
estructurar un encuentro sobre una base cooperativa es tomarse el tiempo de formular el output
que se espera y mostrárselo a su interlocutor. Si el output esperado por este último es diferente
En la división de los roles entre el consultor y su interlocutor, más arriba hemos visto
que una excelente estrategia consiste en dar información sobre el proceso para favorecer la
cooperación. Es un medio útil pero aún falta que el consultor tenga la intención de asociar a su
interlocutor a cada uno de los objetivos que introduce. La dificultad con la que Ginette se
encontró en su dialogo con M- Lefort venía precisamente del hecho que ella perseguía un
objetivo diferente al de M. Lefort sin tomarse el tiempo de introducir este objetivo y obtener el
acuerdo de su interlocutor. Contrariamente a Gastón, ella no había tomado la precaución de
introducir y entregar a su interlocutor los objetivos que ella perseguía, lo que contribuyó a
hacerla competir con M. Lefort. A veces sucede que el mismo interlocutor introduce los
objetivos, los cuales, no siempre son compatibles con los del consultor. En todos estos casos,
está el riesgo de competencia, pero el consultor puede minimizar este riesgo si formula
claramente sus intensiones a cada instante del dialogo. Si las condiciones de base de una
relación cooperativa no se pueden establecer es evidente que el modelo integrado de
consultoría no puede ser utilizado de manera eficaz.
Representación esquemática
La figura 10.2 ilustra los elementos del sistema interpersonal que concierne la estructuración
de una trayectoria de cooperación. Es una simplificación del esquema ya utilizado para
presentar el modelo integrado de consultoría. Tres ejemplos de trayectoria son ilustrados. La
trayectoria que está representada por las líneas punteadas espera un output negociado e
incluyen los objetivos comunes, es una trayectoria cooperativa. Los otros dos, representados
por unos trazos espaciados y continuos son trayectorias establecidas de manera unilateral para
el consultor o el interlocutor: ni el output ni los objetivos perseguidos durante el dialogo han
sido objeto de un consenso.
Uno se puede preguntar si es necesario que ambos compañeros tengan la misma concepción de
una relación cooperativa para que esta se pueda desarrollar. Es mucho más fácil crear una
relación así si ambos compañeros comparten el mismo marco de referencia, adhieren a los
mismos valores de colaboración y adoptan las mismas actitudes. De todas maneras según la
apuesta que sostiene el presente modelo, para cualquier consultor es posible favorecer el
desarrollo de una relación cooperativa adoptando ciertos comportamientos y administrando
adecuadamente el proceso de interacción sin importar cuales sean las actitudes y valores de su
interlocutor. La guía de cooperación presentada acá ayudará al consultor deseoso de hacerlo a
llevar a cabo un desafió como este. Reagrupa en tres categorías los factores relacionados a las
actitudes, a las estrategias y a las intenciones del consultor.
Las actitudes
2. Si ocurre el caso que mi interlocutor cometa una ingerencia, estoy atento para no hacer
nada que podría ser interpretado como una complicidad con esta ingerencia. Recorro a
una estrategia de información sobre el proceso para clarificar como veo la división del
poder durante la interacción.
3. Mientras interactuó con mi interlocutor, me preocupo por que cada uno ejerza su poder
(tome decisiones) en el campo de competencia que le pertenece. Para todas las
preguntas que se relacionen con el campo de competencias compartido, debo buscar el
consenso.
1. Durante el dialogo hago pausas empáticas donde mi única actividad mental consiste en
comprender bien el punto de vista de mi interlocutor (contenido manifiesto) y los
mensajes implícitos que puedo desprender de su comportamiento verbal y no verbal.
4. Doy información sobre el contenido cuando la situación lo exige, pero cada vez, dejo
a mi interlocutor el tiempo de reaccionar y verifico constantemente si ha comprendido
bien mi punto de vista.
Las intensiones
1. Cuando preparo una reunión, me tomo el tiempo de establecer un plan de trabajo que
comprende siempre tres grandes etapas: la entrada que es un periodo de estructuración,
el procesamiento de la situación y la finalización.
6. EVALUACIÓN DE LO APRENDIDO
El lector puede verificar los aprendizajes hecho durante este capítulo respondiendo a las
siguientes preguntas y verificando sus respuestas con la ayuda de la corrección que
aparece en la tabla 10.6.
El modelo integrado exige que el consultor y el cliente puedan entenderse sobre el logro de
un conjunto de objetivos que corresponden a las diferentes etapas descritas en la segunda
parte de este volumen. Si no logra desde el inicio establecer y mantener durante toda la
intervención las condiciones de base para una relación cooperativa, el consultor no podrá
utilizar este modelo de manera eficaz.
La responsabilidad del consultor que quiere hacer una gestión cooperativa del proceso
de consultoría es el de hacer todo lo que está en sus manos para mantener estos factores de
cooperación. Puede hacerlo perfeccionando sus estrategias de recepción, de facilitación y de
información.
10. FALSO
1. EL EFECTO CATALIZADOR
Un catalizador es una sustancia que sin sufrir él mismo una transformación, provoca la
aceleración de una reacción química cuando está en presencia de los ingredientes que pueden
reaccionar. Esta analogía describe muy bien lo que pasa cuando un consultor interviene en un
medio; cuando, por ejemplo, favorece la circulación de información invita a las personas
involucradas a poner en marcha sus percepciones de la situación inicial o a elegir las
prioridades de cambio. Durante toda la intervención, las herramientas que utiliza y sus
métodos de trabajo buscan el entendimiento entre los miembros del medio; apoya los
El componente sinérgico del modelo que utiliza el consultor hace aparecer el efecto
catalizador desde la entrada: las preguntas que formula el consultor frecuentemente tienen el
efecto de situar el proceso en una nueva perspectiva: movilizan nuevas energías y focalizan la
atención sobre los recursos que el medio dispone para formular la situación inicial. En el
capítulo de la entrada, se expone el caso de un gestor que solicita llevar a cabo un taller sobre
los estilos de liderazgos para los estamentos intermedios. El consultor propone una
intervención que permite a las personas involucradas participar a la evaluación de las
molestias experimentadas por sus empleados ante el ejercicio de su autoridad. El enfoque
utilizado invita a los interlocutores del consultor a plantearse nuevas preguntas y considerar
nuevas maneras de exploración. El efecto catalizador se ve en las etapas del contrato, cuando
el consultor incita al cliente y a los miembros del sistema – cliente a comprometerse
formalmente en un proyecto de cambio haciendo uso de sus recursos. Compromisos
personales se toman y recursos se movilizan. Y así sucede durante toda la intervención.
Las competencias que el consultor busca utilizar se relacionan con la gestión del cambio y
con las relaciones interpersonales. Los miembros del sistema-cliente son solicitados para
evaluar su modo de funcionamiento, identificar las fuerzas y debilidades del medio y definir
las pistas de cambio. Sus competencias interpersonales, saber ser, saber y saber –hacer,
permiten el establecimiento de una relación sinérgica entre ellos.
Según el modelo que utiliza, el consultor aborda el medio en donde interviene con un cierto
número de juicios a priori respecto a la competencia de las personas que obran en ese medio.
En ciertos casos, los miembros del sistema-cliente contribuyen aún más activamente en
el proceso, por ejemplo, cuando el presupuesto es insuficiente para confiar todas las
actividades requeridas a un recurso externo o cuando el cliente desea que ciertos miembros del
medio aprovechen la intervención para desarrollar nuevas competencias respecto al proceso de
consultoría. Sin embargo, antes de comprometerse en este tipo de asociación, se debe
responder afirmativamente a las siguientes dos preguntas: “¿Estamos seguros que la
intervención no tendrá un impacto negativo?” “¿Los beneficios serán superiores a los costos?”
He aquí ejemplos de tareas que los miembros del sistema-cliente pueden ejercer
cuando nada se les opone. Puede dirigir una reunión, conducir las entrevistas, procesar los
datos, observar una actividad, convocar a una reunión, contactarse con recursos externos,
coordinar actividades, preparar un expediente, fotocopiar los documentos.
El consultor interno
En una organización compleja ocurre que la dirección o una unidad de trabajo, por varias
razones, llama a un consultor externo aunque cuenten con un consultor interno o un equipo de
consejeros como parte del sistema. El consultor externo generalmente debe tomar contacto con
el consultor interno para informarlo de su presencia y evaluar si es posible una colaboración
entre ellos. Es quizás ventajoso asociar al consultor interno a la intervención, descartando los
riesgos de competencia y asegurando el entendimiento entre ambos consultores. El consultor
interno puede asociarse a la intervención de manera ocasional o puede participar en todo la
intervención.
Una intervención generalmente implica una gran cantidad de tareas para ciertas personas, a
nivel de secretariado, por ejemplo. Es importante entenderse con el cliente sobre ciertos
puntos: quién va a entregar las instrucciones, cuáles son los plazos, bajo qué forma se deben
entregar los datos? También conviene informar a las personas involucradas en estos acuerdos
especificando, por ejemplo lo que se espera de ellas, la carga de trabajo prevista, el periodo de
tiempo previsto. Cuando un trabajo debe producirse, es importante especificar las
particularidades, los plazos y la utilización que se hará de este.
El consultor que intervino en el Centro diurno viene de proponer al cliente utilizar como
fuente de información a los beneficiarios del Centro. Comparando lo esperado por las personas
que frecuentan el Centro y los objetivos perseguidos por los interventores se ha tomado
conocimiento de las diferencias y se ha procedido a un reencuadre que ha llevado a reevaluar
la misión del Centro. Durante las etapas de la entrada, del contrato y de la orientación, el
consultor y el cliente deben identificar las personas que, sin estar directamente involucradas en
la situación, poseen información pertinente. Según la naturaleza de la intervención, se podrá
invitar a los clientes, socios, antiguos empleados, miembros de la comunidad y /o compañeros
a dar a conocer su punto de vista. Si, por ejemplo, se quiere analizar las causas de la falta de
motivación y de la rotación en los voluntarios de un organismo comunitario, es oportuno dar la
palabra a las personas que recientemente han dejado el organismo.
La contribución de expertos
A veces sucede que durante una intervención sea haga necesario llamar a personas que
detentan una experticia en un dominio en particular, como un ingeniero-consejero, un
consejero jurídico, un informático, un consejero en formación, etc. Estos expertos poseen un
saber muy útil sino necesario para la intervención. Sus recursos serán utilizados
provechosamente para inventariar las pistas de investigación, evaluar las elecciones o resolver
un problema técnico.
Antes de asociar este tipo de recursos, el consultor y su cliente deben asegurarse que
pueda contribuir eficazmente al éxito de la intervención, por ejemplo, mejorando la calidad de
la información disponible, aumentando la variedad de soluciones a considerar, facilitando la
aceptación de las prioridades de cambio.
Instrumento
Planificación de una reunión de trabajo con un experto
Objetivo
Este instrumento sirve para formular una demanda y especificar las modalidades en
que se realizará la contribución de un experto para las competencias requeridas en el
marco de una intervención.
Utilización
Instrucciones
No basta solo con movilizar los recursos existentes en el medio y agendar las competencias
reconocidas del cliente y del sistema-cliente con las necesidades de la intervención.
Frecuentemente sucede que el consultor no encuentra en el medio las competencias requeridas
para efectuar ciertas operaciones como dirigir una reunión, construir un instrumento, guiar una
entrevista, etc. El consultor y el cliente tiene entonces tres elecciones: encargar estas
operaciones al consultor, recurrir a recursos externos o hacer que ciertas personas del medio
puedan asumir correctamente ciertas tareas. Parece ser evidente que es preferible la tercera
opción cuando las condiciones se prestan para aquello. Es tomando algunas responsabilidades
relacionadas con la intervención que el cliente y los miembros del sistema-cliente se harán
progresivamente los primeros responsables del proceso de cambio. Con el consentimiento del
cliente, la intervención puede tener una arista didáctica y contribuir al desarrollo de
competencias de ciertas personas llamadas a asociarse activamente a la intervención.
Para ayudar una persona a desarrollarse, también hay que tener con ella una actitud de
acogida y consideración, un deseo de contribuir a su progreso. Esta apertura solo puede
realizarse si el consultor se siente seguro de sí mismo. Un consultor constantemente a la
defensiva no podrá estar atento a las necesidades de su interlocutor y entregarle el apoyo
necesario para hacer frente a los riesgos de un aprendizaje significativo. Tendrá la tendencia a
controlar las actividades de manera excesiva. El consultor que ha adquirido esta seguridad
acepta tomar un lugar discreto y no busca atribuirse el éxito de la intervención al momento de
las evaluaciones y celebraciones.
El desarrollo de los recursos del medio se hace de manera más constructiva cuando
existe algún grado de confianza entre los estamentos y sus empleados. Sin esta confianza, los
actores constantemente solicitarán hacer la evaluación de su trabajo; no tendrán la apertura de
mente necesaria para los aprendizajes en profundidad. Es difícil tomar riesgos, explorar
dominios desconocidos sin una mutua confianza. Un clima de confianza permite correr el
riesgo de cometer errores y reconocerlos sin temer que estos sean utilizados en detrimento de
las personas que aprenden. Se podría decir lo mismo de la confianza necesaria entre los
empleados.
6. LA RESPONSABILIZACIÓN
El modelo integrado concibe la consultoría como un proceso interactivo que busca movilizar
los recursos de un sistema para llevarlo a identificar por sí mismo sus problema y concebir
soluciones creativas y eficaces. El consultor no un taumaturgo o un mago que hace milagros;
pone el acento más bien sobre la capacidad que tiene la gente de un medio de asumir sus
responsabilidades. Uno de los seis criterios de eficacia expuesto en el capítulo 1 concierne a la
responsabilización; una intervención será eficaz si los miembros del sistema se sienten
responsables del cambio provocado y son utilizados para continuar con los cambios logrados.
Varios conceptos son corrientemente utilizados para designar la meta esperada por el
componente sinérgico: la toma de posición, la apropiación, el autodesarrollo, el desarrollo
autoadministrado, la participación, etc. (Payette, 1984). Varios autores han propuesto
definiciones de la toma posición; la de Ayotte y Lamothe merece ser mencionada:
El consultor por su parte podrá estar tentado por hacerse cargo de los problemas del
medio y asumir una responsabilidad que no le concierne. La trampa de sentirse útil realizando
por sí mismo muchas actividades siempre acecha al consultor. Su rol de catalizador de
recursos deberá llevarlo a responder de otra manera a su necesidad de ser útil. Las actitudes y
comportamientos del consultor pueden fácilmente comprometer el proceso de
responsabilización y favorecer la dependencia del medio hacia él.
Se puede resumir todo esto diciendo que desde la entrada, el consultor prepara su
salida; su función exige que no esté más que de paso en un medio. Aunque sea muy activo al
principio, a saber indispensable, mientras más avanza la intervención, más importante se hace
la participación del cliente y los miembros del sistema. Ocurre una transferencia de
responsabilidades en la medida que el medio se apropia de la intervención.
Instrumento
Evaluación del proceso de compromiso
Objetivo
Este instrumento permite planificar y ajustar con el cliente y los miembros del
sistema-cliente el retiro progresivo del consultor.
Utilización
Instrucciones
CONCLUSIÓN
Para asumir adecuadamente su rol de catalizador, el consultor no solo trabaja para el medio
sino que trabaja con el medio. Estimula así las energías latentes del sistema y aumenta el
poder de los diferentes actores. James G. Nelly (1983) considera que la consultoría es un
proceso de creación de poder. Para él el poder reside en los recursos humanos disponibles en
una organización. Para ser eficaz, el consultor debe ayudar al cliente y a los miembros del
sistema-cliente a utilizarse ellos mismos y devenir cada vez más hábiles en la resolución de
sus problemas. El componente sinérgico del modelo integrado es un proceso indispensable
como los otros tres procesos, el desarrollo de una relación cooperativa, la gestión de un
proceso de intervención y la utilización de instrumentos y técnicas. El consultor que se
inspire en este modelo está constantemente preocupado de estos cuatro procesos.
El hombre se descubre cuando se mide con el obstáculo. Pero para alcanzarlo necesita de
una herramienta. El campesino, en su labor, arranca poco a poco algunos secretos a la
naturaleza y la verdad que despeja es universal.
Para abordar estas importantes preguntas, tres temas serán abordados: la utilidad de los
instrumentos, las características de un buen instrumento y la construcción de un instrumento.
Recordemos que todo interventor posee un instrumento de base sin el cual su eventual caja de
herramientas devendría totalmente ineficaz. Este instrumento, es él mismo, lo que él es, sus
recursos, su experiencia, sus intuiciones, su manera personal de intervenir. Intervenir como
consultor es un arte.
Permitir la rigurosidad
Favorecer la precisión
Para planchar en línea recta es posible hacerlo “al ojo”, o bien utilizar una regla para hacer un
trazo. Los resultados de estas dos maneras pueden ser muy distintos. La mayoría de los
instrumentos de intervención permite hacer más precisas ciertas operaciones a realizar. La
precisión es un elemento que puede contribuir a la calidad de la intervención. El exceso de
precisión en la búsqueda de los detalles puede perjudicar la accesibilidad a la información o la
Aumentar la eficacia
El instrumento Test personal de eficacia (St- Arnaud, 1995) permite al practicante estar atento
al desarrollo de una interacción y aportar inmediatamente los correctivos necesarios. Gracias a
este instrumento, el consultor puede percibir rápidamente sus errores y aumentar su eficacia
corrigiéndolos durante la interacción.
Guiar el proceso
Antes de comprar un aparato de aseo, el consumidor generalmente lee la guía del usuario, el
cual indica el camino a seguir para ensamblar las piezas, para hacer funcionar el aparato o para
asegurarse la entretención; como medidas de prevención también se advierte sobre ciertos
peligros. Varios instrumentos de intervención se presentan bajo la forma de guías que dan
tanto consejos como caminos a seguir para ciertas situaciones en particular.
-describir la resistencia
- analizar la resistencia
- describir las reacciones del consultor
- evaluar su comportamiento
-evaluar los siguientes pasos a dar.
Simple
En la mayoría de los oficios, los instrumentos más simples son frecuentemente los más útiles y
utilizados. Como es el caso del carpintero, el manómetro del mecánico y la escuadra del
arquitecto son de una simplicidad impresionante, lo que no impide que estos instrumentos
cotidianamente hagan grandes servicios. Un instrumento de intervención puede ser más o
menos complejo según el uso al que está destinado; sin embargo hay que cuidarse de la
tendencia a actuar sobre un gran número de factores o a multiplicar inútilmente las etapas de
un proceso; un instrumento muy complicado arriesga ser poco utilizable. El instrumento C-5
destinado a estimar los costos de una intervención al momento de la preparación de un
contrato sirve en las situaciones donde el grado de complejidad es alto. Sin embargo, el
instrumento O-1 que sirve para planificar la difusión de la información durante las etapas de la
orientación tiene un bajo grado de complejidad considerando las cinco precisas y distintivas
dimensiones.
Un instrumento es tanto más útil cuando un gran número de usuarios pueden fácilmente tener
acceso a él. En una perspectiva de compañerismo y colaboración con el cliente y los miembros
del sistema-cliente, las herramientas del consultor pueden en varios casos, servir para
diferentes actores. El consultor presta a veces su equipo para favorecer la participación del
mayor número de personas en ciertas actividades. El desarrollo de una sesión de trabajo con
un comité encargado de preparar la devolución de la información puede efectuarse entregando
a cada uno los miembros del comité el instrumento O-4, Devolución de la información. Con
esto, el consultor invita a sus colaboradores a responsabilizarse en la preparación de una
actividad. A la noción de accesibilidad se suma la de convivialidad creado por el sociólogo
Illich (1973). Este último entrega un ejemplo particularmente llamativo: la bicicleta es un
medio de transporte de fácil acceso porque es simple, fácil de utilizar y al acceso de todos.
Cuales sean sus cualidades de rigurosidad y precisión, un instrumento debe responder a las
diversas necesidades. La flexibilidad de un instrumento permitirá a su usuario conservar el
manejo de su aplicación aportándole las modificaciones requeridas, respectando la lógica que
lo condujo a la construcción de la herramienta. Algunas partes no se aplicarán siempre y otras
serán modificadas o agregadas. Todas las herramientas de trabajo se han mejorado durante los
años porque los usuarios han descubierto y corregido las imperfecciones o defectos. El
instrumento pertenece en algún sentido, al usuario quien lo hace lo más eficaz posible. Lo
propio de un instrumento es ser un medio.
3. LA CONSTRUCCIÓN DE UN INSTRUMENTO
Los autores del presente texto han reflexionado sobre la manera más o menos intuitiva
en la que han procedido para construir los diversos instrumentos del modelo integrado. Su
experiencia los ha llevado a formular un proceso del cual uno se puede inspirar para fabricar
una herramienta de intervención. Los elementos de este proceso serán presentados a partir de
un ejemplo ya mencionado: la pauta de discusión para el encuentro de un comité.
Para construir una pauta de discusión en el caso mencionado, una primera etapa será sin duda
conocer suficientemente el contexto en el que el comité abordará la discusión: ¿En qué etapa
estamos? ¿Ya han circulado documentos de discusión? ¿Cuál es el mandato específico de
comité? ¿Cuáles son las principales apuestas de la discusión?
¿Quiénes son las personas que participarán en la discusión? ¿Cuál es el grado de conocimiento
del tema? La herramienta al servicio del usuario debe ser concebida en función de este último.
Es entonces necesario utilizar su vocabulario, respetar sus valores, etc.
Para ser fructífera, una discusión en grupo debe desarrollarse de manera coherente y ordenada.
La entrada en terreno es generalmente un efecto determinante para los siguientes intercambios.
La presentación y aceptación de un proceso a seguir para alcanzar los resultados esperados
ayudarán al consultor en las diferentes fases de la discusión.
Experimentar el instrumento
Es raro que un instrumento devenga inmediatamente accesible y eficaz. Antes de proponer una
versión aceptable conviene hacer una versión provisoria que podrá ser validada y enriquecida
después de una o dos utilizaciones.
En la mayoría de los casos, una nueva herramienta deberá ser puesta a prueba para
verificar su eficacia y aportar, si es necesario, correctivos. Una primera operación consistirá en
aplicar el instrumento a algunos casos o situaciones concretas; así se podrá verificar si los
diferentes elementos de la herramienta son aplicables para producir los resultados esperados.
También en ciertos casos, se deberá demandar a los eventuales usuarios evaluar la formulación
de los objetivos, los modos de utilización e instrucciones con el fin de verificar la
accesibilidad de la herramienta. Estos usuarios también podrán poner al instrumento a prueba
e indicar a su constructor ciertas dificultades que pudiesen encontrar.
CONCLUSIÓN
Las cuatro dimensiones del modelo integrado son interdependientes. El soporte técnico de la
caja de herramientas del consultor contribuirá al establecimiento de una relación cooperativa
para la reflexión sobre la acción en una gestión eficaz del proceso. Esto para una mayor
rigurosidad y utilización óptima de los recursos del sistema gracias a la división de las
experticias.
Durante los últimos años, varios organismos se han dotado de códigos éticos, ya sea en
el ámbito de la formación o la investigación universitaria, como en las comunidades o
empresas privadas, públicas y semi-públicas. En Québec, desde la adopción de la ley de la
reforma de los servicios de salud y servicios sociales, todos los establecimientos deben contar
con un código de ética (artículo 233). Igualmente en los administradores que dan un código
como este, va apareciendo una preocupación ética que va en aumento. Esta misma precaución
va en aumento en las empresas manufactureras quebequoise, desde hace diez años.
En la consultoría, pocas guías se ofrecen para orientar las reflexiones de los consultores
sobre el plano ético. Los códigos de deontología ya sea de la Orden de psicólogos del Québec
o de la Sociedad canadiense de psicología no concuerdan con la práctica profesional de los
consultores. Estos últimos también necesitan principios para dirigir, aclarar y sostener sus
conductas cotidianas, las cuales generalmente afectan las condiciones de vida del trabajo de
varias personas, la eficacia de los sistema-clientes, la calidad de los servicios a la clientela y en
consecuencia el futuro de los sectores de actividad en donde intervienen.
Sin pretender imponer sus posiciones personales, los autores presentan en este capítulo
los principios éticos que guían su práctica. Su finalidad es estimular la reflexión de las
personas que buscan algunas guías concretas en este dominio.
Definir su posición ética es estar atento no sólo a la existencia de ciertos valores sino
que a su evolución, a su enfrentamiento y a la búsqueda del equilibrio. Es contribuir a afinar
su juicio. (Deschênes, 1991; Patenaude et Legault, 1996)
Definir su posición ética es también ser capaz de descubrir sus propias contradicciones.
La falta a sus principios éticos puede implicar a la larga un baja en la estima de sí. (Otis, 1990)
Este proceso debería incitar a la persona a buscar y ponderar los aspectos que ella misma
desee privilegiar e incluso defender en su relación con los otros. Un instrumento titulado
Los actos profesionales del consultor intervienen en un conjunto social, poseyendo sus
normas, valores, prohibiciones y tabúes.
Quien tenga una práctica muy diversificada está naturalmente influenciado por los
valores de la sociedad. Un consultor que interviene en una región, como por ejemplo, la de
Saguenay-Lac Saint- Jean está seguramente influenciado por valores particularmente
diferentes de quien interviene en la región de Montreal o Toronto.
Quien tenga una práctica concentrada en un solo medio, el sector hospitalario, por
ejemplo, debe considerar la importancia acordada a la experticia en ese medio. También debe
tomar en consideración otros valores que son muy privilegiados.
Los valores personales del consultor juegan un rol preponderante en la adopción de sus reglas
éticas. El respecto por las personas, la preocupación por su desarrollo, la franqueza, la
responsabilidad, el respeto por los acuerdos, la importancia de las decisiones claras son
valores que se van a reflejar en sus reglas éticas.
Los principales valores que sostiene el modelo integrado son los siguientes:
apropiación, autonomía de la persona y los grupos, coherencia, cooperación, creatividad,
decisiones claras, desarrollo de las competencias y poderes, eficacia, fidelidad al cliente y a la
organización, honestidad, lealtad, respecto por los compromisos, respecto por las
competencias, respeto por las personas y sus diferencias individuales, responsabilidad personal
y colectiva, rigurosidad, solidaridad, sinergia, transparencia.
Cada profesión está influenciada por los principios que orientan las principales elecciones que
los profesionales efectúan para el logro de sus objetivos. Estos principios le dan una
coherencia a la práctica profesional; han sido adquiridos durante la formación inicial o
definidos en el marco de investigaciones colectivas o personales. Al momento de los ejercicios
de evaluación o reflexión sobre la acción, el consultor es a veces llevado a revisar algunos de
estos principios con el fin de ajustarlos a su práctica o recursos.
1. propone un proceso o una manera de proceder y no sólo una solución para mejorar una
situación o resolver un problema
4. permite a las personas que han entregado información reaccionar al conjunto de datos
y ejercer una cierta influencia sobre su interpretación
6. hacer, hacer con o aprender a hacer en lugar de hacer en lugar de o hacer para
9. ayuda a descubrir o propone diferentes maneras de analizar una situación más que
establecer un diagnóstico o buscar las causas
12. que el cambio deseado devenga significativo para todos los actores
13. planifica el proceso de manera que los actores obtengan progresivamente éxitos que
tendrán un efecto de entrenamiento
El proceso ético descansa en gran parte sobre la evaluación de los actos realizados en el
pasado por el consultor o sus colegas. Estas acciones se relacionan con las que vendrán en el
futuro. (Puel, 1989) Es considerando las consecuencias de estos actos a la luz de sus
experiencias y valores que el profesional suspende o modifica eventualmente sus reglas de
conducta (Bourgeault, 1986).
Instrumento
Elecciones éticas del consultor
Objetivos
Utilización
Instrucciones
+ ++ +++ ++++
+ ++ +++ ++++
+ ++ +++ ++++
+ ++ +++ ++++
Evitar: Buscar:
El consultor respecta la dignidad de todas las personas con las que está en contacto.
Se preocupa constantemente por mejorar la suerte de las personas del medio en el que
interviene.
Señala las posibilidades de conflicto de intereses cuando por ejemplo, deviene juez y
parte del conflicto. Sus propios intereses y los de su cliente están subordinados a los del medio
en el cual interviene.
El consultor informa a su cliente o a los miembros del sistema-cliente los posibles efectos de
una decisión que se aprestan a tomar.
El consultor evita orientar la demanda del cliente o las necesidades del sistema-cliente en
función de sus preferencias personales en los diferentes tipos de intervención.
Asegura que las reglas del juego sean claras y que los compromisos de ambas partes
descansen sobre una comprensión común del proyecto de intervención.
Respeta las atribuciones y campos de competencia de los diferentes actores del medio.
En caso de alguna duda respecto a las orientaciones a dar a una intervención, consulta
colegas o a un experto en la materia.
Acepta redefinir su contrato en conjunto con su cliente si cree que se deben hacer
modificaciones para los intereses del medio.
Informa claramente a los miembros del sistema-cliente sobre los objetivos del proyecto
de intervención y las implicancias que tendrá para ellos.
Le da a sus clientes el derecho de vigilar su trabajo. Para este efecto comunica los
datos brutos que han sido utilizados para definir las prioridades de acción, así como los
criterios que sirven para ponderar los resultados.
Intenta mantener una actitud objetiva en el análisis de los datos. Acepta revisar sus
posiciones cuando nuevos datos aparecen.
Evita caer en consumos inútiles o hacer que el sistema-cliente asuma gastos injustificados.
Solo factura lo equivalente al tiempo consagrado a la intervención según una tarifa razonable.
El consultor evalúa con los interesados el logro de los objetivos de las diferentes operaciones
que ha guiado y la calidad de la relación que mantuvo con el cliente y los miembros del
sistema-cliente. Durante las etapas de la finalización, también evalúa los resultados de la
intervención aplicando los criterios definidos en conjunto con el cliente.
Evita utilizar modelos teóricos o instrumentos creados por otros sin darles el crédito y obtener
las autorizaciones requeridas.
La ética refleja las normas individuales interiorizadas que se ajustan a las personas, épocas y
experiencias en las que las personas están confrontadas (Otis, 1990). A pesar de esto, en
consultoría hay un acuerdo sobre varios elementos.
Cada consultor puede entonces desarrollar sus principios personales más allá del
acuerdo de base si lo desea. Un mismo principio puede, según la ocasión, ser objeto de
diferentes consideraciones en un practicante y en otro. Cada uno tiene sus convicciones
personales para intentar dar un sentido a sus gestos profesionales. Parece ilusorio creer que
comportamientos profesionales puedan ser, a los ojos de los otros, totalmente necesarios en el
plano ético (Hébert, 1990).