UNIVERSIDAD DE TALCA

FACULTAD DE INGENIERIA

APUNTE SOBRE MÉTODOS Y TIEMPOS

FERNANDO ESPINOSA FUENTES

 ANALISIS Y MEJORAS DE METODOS DE TRABAJO

1.- LA IMPORTANCIA DE LA PRODUCTIVIDAD.

Uno de los caminos para que un negocio o empresa pueda crecer y aumentar su
rentabilidad (o sus utilidades) es aumentando su productividad. Por incremento en la
productividad se entiende el aumento en la producción por hora de trabajo. El instrumento
fundamental que origina una mayor productividad es la utilización de métodos, el estudio de
tiempos y un sistema de pago de salarios.

Se debe comprender claramente que todos los aspectos de un negocio o industria -ventas,
finanzas, producción, ingeniería, costos, mantenimiento y administración- son áreas fértiles para la
aplicación de métodos, estudios de tiempos y sistemas adecuados de pago de salarios.

Si se considera al departamento de producción como el corazón de una empresa industrial,

las actividades de método, estudio de tiempos y salarios son el motor del grupo de fabricación.
Más que en cualquier otra parte, es aquí donde se determina si un producto va a ser producido en
base competitiva. También es aquí donde se aplican la iniciativa y el ingenio para desarrollar
herramientas, relaciones hombre-máquina y estaciones de trabajo eficientes para trabajos nuevos o
antes de iniciar la producción, asegurando de este modo que el producto pase las pruebas frente a
la fuerte competencia.

2.- ALCANCE DE LA INGENIERÍA DE MÉTODOS Y DE ESTUDIO DE TIEMPOS.

El campo de estas actividades comprende el diseño, formulación y la selección de los

mejores métodos, procesos, herramientas, equipos diversos y especialidades necesarias para
manufacturar un producto después de que han sido elaborados los dibujos y planos de trabajo en la
sección de ingeniería del producto. El mejor método debe entonces compaginarse con las mejores
técnicas o habilidades disponibles, a fin de lograr una eficiente interrelación humano-máquina.
Una vez que se ha establecido cabalmente un método, la responsabilidad de determinar el tiempo
requerido para fabricar el producto queda dentro del alcance de este trabajo. También está la
responsabilidad de vigilar que se cumplan la norma o estándares predeterminado, y de que los
trabajadores sean retribuidos adecuadamente según su rendimiento.

Estas medidas incluyen también la definición del problema en relación con el costo
esperado, la repartición del trabajo en diversas operaciones, el análisis de cada una de estas para
determinar los procedimientos de manufactura más económicos según la producción considerada,
la utilización de los tiempos apropiados y, finalmente, las acciones necesarias para asegurar que el
método prescrito sea puesto en operación cabalmente. La figura 1 ilustra las posibilidades de
reducir el tiempo de fabricación mediante el empleo de la ingeniería de métodos y estudio de
tiempos.
 La ingeniería de métodos implica la utilización de la capacidad tecnológica ya que es un
proceso sin fin.

Meta de la ingeniería
Contenido de trabajo mínimo del
de métodos y el
producto
estudio de tiempos

Contenido
total de
Tiempo total trabajo Contenido de trabajo añadido por defectos
de operación en el diseño o en las especificaciones del
en las 1 producto, incluyendo las de material,
condiciones geométricas y de tolerancias y de acabado.
existentes o
en Contenido de trabajo agregado por métodos
condiciones ineficientes de fabricación u operación, Oportunidades de
futuras incluyendo proceso de manufactura, economizar
cuando no se 2 preparación y herramental, condiciones de mediante la
utilizan la trabajo, distribución de equipos en la planta y aplicación de la
ingeniería de economía de movimientos ingeniería de
métodos ni el métodos y estudio
Tiempo adicional por deficiencias en
estudio de de tiempos
dirección o administración,
tiempos
comprendiendo mala planeación,material
3 defectuoso o inapropiado, mal control de
inventarios de herramientas,
Tiempo programación y supervisión ineficientes y
infectivo falta de instrucción y entrenamiento
total adecuados

Tiempo adicional por ineficiencias del

4 trabajador, comprendiendo trabajo a
ritmo menor que el normal y uso de
márgenes excesivos

Fig. 1: Oportunidades de realización de economías mediante la aplicación de la ingeniería de

métodos y el estudio de tiempos.

Para desarrollar un centro de trabajo, el ingeniero de métodos debe seguir un

procedimiento sistemático, el cual comprenderá las siguientes operaciones:
1. Obtención de los hechos. Reunir todos los hechos importantes relacionados con el producto o
servicio. Esto incluye dibujos y especificaciones, requerimientos cuantitativos, requerimientos
de distribución y proyecciones acerca de la vida prevista del producto o servicio.
2. Presentación de los hechos. Cuando toda la información importante ha sido recabada, se
registra en forma ordenada para su estudio y análisis. Un diagrama de desarrollo del proceso en
este punto es muy útil.
3. Efectuar un análisis. Utilícense los planteamientos primarios en el análisis de operaciones y los
principios del estudio de movimientos para decidir cuál alternativa produce el mejor servicio o
 producto. Tales enfoques incluyen: propósito de la operación, diseño de partes, tolerancias y
especificaciones, materiales, procesos de fabricación, montajes y herramientas, condiciones de
trabajo, manejo de materiales, distribución en la fábrica y los principios de economía de
movimientos.
4. Desarrollo del método ideal. Seleccione el mejor procedimiento para cada operación,
inspección y transporte considerando las variadas restricciones asociadas a cada alternativa.
5. Presentación del método. Explíquese el método propuesto en detalle a los responsables de su
operación y mantenimiento.
6. Implantación del método. Considérese todos los detalles del centro de trabajo para asegurar que
el método propuesto dará los resultados anticipados.
7. Desarrollo de un análisis de trabajo. Efectúese un análisis de trabajo del método de implantado
para asegurar que el operador u operadores están adecuadamente capacitados, seleccionados y
estimulados.
8. Establecimiento de estándares de tiempo. Establézcase un estándar justo y equitativo para el
método implantado.
9. Seguimiento del método. A intervalos regulares hágase una revisión o examen del método
implantado para determinar si la productividad anticipada se está cumpliendo, si los costos
fueron proyectados correctamente y se pueden hacer mejoras posteriores.

Estudio de tiempos. Esta actividad implica la técnica de establecer un estándar de tiempo

permisible para realizar una tarea determinada, con base de la medición del contenido de trabajo
del método prescrito, con la debida consideración de la fatiga y las demoras personales y los
retrasos inevitables. El analista de estudios de tiempo tiene varias técnicas que se utilizan para
establecer un estándar: el estudio cronométrico de tiempos, datos estándares, datos de los
movimientos fundamentales, muestreo del trabajo y estimaciones basadas en datos históricos.
Obsérvese que el establecer valores de tiempo es un paso en el procedimiento sistemático de
desarrollar nuevos centros de trabajo y mejorar los métodos existentes en centros de trabajos
actuales.

Los objetivos principales de estas actividades son aumentar la productividad y reducir el

costo por unidad, permitiendo así que se logre la mayor producción de bienes para un número
mayor de personas. La capacidad para producir más con menos dará como resultado más trabajo
para más personas durante un mayor número de horas por año.

Los corolarios aplicables a los objetivos principales son como sigue:

• Minimizan el tiempo requerido para la ejecución de los trabajos.

• Conservan los recursos y minimizan los costos especificando los materiales directos e
indirectos más apropiados para la producción de bienes y servicios.
• Efectúan la producción sin perder de vista la disponibilidad de energía.
• Proporcionan un producto que es cada vez más confiable y de alta calidad.
• Maximizar la seguridad, la salud, y el bienestar de todos los trabajadores.
• Realizan la producción considerando cada vez más la protección necesaria de las condiciones
ambientales.
• Aplican un programa de administración según un alto nivel humano.
3.- PLANEACION Y ANALISIS DE PROCESOS.

La planeación de procesos consiste en el diseño y la implantación de un sistema de trabajo

para generar los productos deseados en las cantidades requeridas, en los tiempos previstos y con
costos aceptables. Esta transformación de recursos en bienes y servicios de mayor valor es el
corazón tecnológico de una operación de producción. Esta fusiona factores del ambiente de
mercado y la propia base tecnológica de la organización en una actividad productiva
económicamente eficiente. Los procesos de transformación actual van desde montaje mecánico,
eléctrico y procesos químicos (principalmente en la producción de bienes) hasta procesos médicos,
de educación e información (para servicios).

AMBIENTE DE ECONOMIA DEL BASE TECNOLOGICA

PROCESO DE Y DE RECURSOS
MERCADO
PRODUCCION

DECISION DE
PRODUCTO

PROCESO DE PLANEACION
* Tipo de flujo de trabajo
* Diseño del centro de trabajo

CARACTERISTICAS DEL PROCESO DE PLANEACION

SISTEMA INTERMITENTE SISTEMA CONTINUO

Proceso Tipo de distribución
Propósito general de diferentes áreas Equipo
Generalmente corto Rutina de trabajo
Algunas veces pequeño Corrida de producción
Amplio Volumen
Equipo individual Diseño del trabajo
Balance hombre-máquina Interés en la capacidad
Interés en la carga
Producto
Propósito especial
Procesos similares
Generalmente largo
Generalmente grande
Concreto
Líneas de producción
Balance de la línea de montaje

PRODUCCION

Fig. 2: Consideraciones sobre el proceso de planeación en sistemas continuos e intermitentes.

Como se ilustra en la figura 2, las actividades de planeación de procesos están

concentradas en 1) el tipo de flujo de trabajo, y 2) el diseño de los centros de trabajo. El flujo de
trabajo es una función del tipo de distribución (proceso o producto) y será diseñado para
actividades de proceso continuas o intermitentes. En los sistemas intermitentes, los esfuerzos de
planeación están enfocados a capacidades individuales de equipo y balance operador-máquina,
mientras que en los sistemas continuos, los intereses se centran en la capacidad de la línea y en el
balanceo de la línea de montaje.

4.- GRÁFICAS DE ENSAMBLE Y FLUJO DE PROCESOS.

Las gráficas de ensamble y flujo de procesos son ayudas valiosas para la planeación y
administración de procesos de transformación. Las gráficas de ensamble muestran los
requerimientos de materiales y las secuencias de ensambles de los componentes de un
ensamblado. Usan símbolos estándar de para operaciones y para inspecciones. Cuando la
gráfica también proporciona instrucciones completas para producir un artículo, incluyendo
especificaciones para las partes componentes, además de tiempos de operación e inspección, es
referida como una gráfica de procesos de operaciones (ver figura 3).

Una vez que el analista ha terminado su diagrama de operaciones, deberá prepararse para
utilizarlo. Debe revisar cada operación y cada inspección desde el punto de vista de los enfoques
primarios del análisis de operaciones. Los siguientes enfoques se aplican, en particular, cuando se
estudian diagramas de operaciones:

• Propósito de la operación.
• Diseño de la parte o pieza.
• Tolerancia y especificaciones.
• Materiales.
• Proceso de fabricación.
• Preparación y herramental.
• Condiciones de trabajo.
• Manejo de materiales.
• Distribución de la planta.
• Principios de la economía de movimientos.

El procedimiento del analista consiste en adoptar una actitud inquisitiva acerca de cada uno
de los diez criterios enumerados, en lo que respecta a la influencia en el costo y la producción del
producto en estudio.

La cuestión más importante que el analista tiene que plantear cuando estudia los eventos
del diagrama de operaciones es “¿Por qué?”. Las preguntas típicas que se deben hacer son:
¿Por qué es necesaria esta operación?
¿Por qué esta operación se efectúa de esta manera?
¿Por qué son tan estrechas estas tolerancias?
¿Por qué se ha especificado este material?
¿Por qué se ha asignado esta clase de operario?
 DIAGRAMA DE OPERACIONES DE PROCESO
Mesas para teléfono. Sistema actual

Patas (4 req.) Largero (4 req) Cubierta

2,5"x2,5"x16" 1,5"x3"x12" 1,5"x14"x14"
alerce blanco Pino alerce blanco

Aserrar a una Aserrar a una Aserrar a una

0,09 min. 12 0,08 min. 6 0,13 min. 1
longitud aproximada longitud aproximada longitud aproximada

Unir ambos
0,30 min. 13 Unir dos orillas 0,15 min. 7 Unir una orilla 0,13 min 2
extremos

Cepillar a la
0,32 min. 14 0,30 min. 8 Cepillar a la medida 0,32 min. 3 Cepillar a la medida
medida

Aserrar a la longitud
0,11 min. 15 Aserrar a la longitud Aserrar a la longitud
definitiva 0,10 min. 9 0,18 min. 4
definitiva definitiva

Comprobar todas las

Espera ins. 3 Comprobar todas Comprobar todas las
dimensiones Espera ins. 2 Espera ins. 1
las dimensiones dimensiones

0,28 min. 16 Lijar todo 0,25 min. 10 Lijar todo 0,50 min 5 Lijar todos

Ensamblar los
2,00 min. 11 cuatro largueros
con la cubierta

8 tornillos para madera de 1,5" (con cabeza ranurada

Ensamblar las patas

3,25 min. 17
completas

Espera ins. 4
Laca transparente

Aplicar por rociado una

1,15 min. 18
capa de laca transparente

0,75 min. 19 Lijar por completo

Barniz de laca para pistola

Aplicar una capa de

1,15 min. 20
barniz

R esumen:

Evento Can tidad T iem p o Espera ins. 5 Inspección final

Operaciones 20 17,58 minutos
Inspecciones 5 Jornada

Fig. 3: Diagrama de operaciones para la fabricación de una mesa de teléfono.

El analista no debe considerar nada como cosa ya sabida. Debe hacer estas y otras preguntas
pertinentes acerca de todas las fases del proceso, y luego proceder a reunir la información
necesaria para contestar adecuadamente todas las preguntas, de modo que pueda introducirse una
mejor manera de hacer el trabajo.

La interrogante ¿Por qué? sugiere de inmediato otras como ¿Cuál?, ¿Cómo?, ¿Quién?,
¿Donde?, y ¿Cuando? Por tanto, el analista podría preguntar:

1 . ¿ C u á l e s la f in a lid a d d e la o p e r a c ió n ?
2 . ¿ C ó m o p o d r ía e f e c tu a r s e m e jo r la o p e r a c ió n ? .
P or qu é 3 . ¿ Q u ié n la p o d r ía r e a liz a r m e jo r ?
4 .- ¿ D o n d e p o d r ía e je c u ta r s e a m á s b a jo c o s to la o p e r a c ió n ? .
5 .- ¿ C u á n d o d e b e lle v a r s e a c a b o la o p e r a c ió n p a r a q u e e l
m a n e jo d e m a t e r ia le s s e a e l m í n im o ? .

Por ejemplo, en el diagrama de operaciones de la figura 3, el analista podría plantear las

preguntas enlistadas en la figura 4 para determinar la factibilidad de las mejoras indicadas de los
métodos.

Preguntas Mejoras en el método

1.- ¿Se puede comprar la madera de alerce en
longitudes de 1,5”x14” sin costo extra?
2.- ¿Se puede conseguir que las tablas de alerce
compradas tengan sus cantos lisos y paralelos?
3.- ¿Se pueden comprar las tablas al espesor
requerido y que tengan por lo menos una cara
cepillada? En tal caso ¿en cuanto aumentaría el
costo?
4.- ¿Por qué no juntar dos tablas y cortarlas
simultáneamente en secciones de 14”?
5.- ¿Qué porcentaje de rechazos se tendrá en la
primera estación de inspección?
6.- ¿Por qué debe lijarse toda la parte superior
de la cubierta?
7.- ¿Se puede comprar la madera de pino en
longitudes fijas de 1,5”x3” sin costo extra?
8.- ¿Se puede conseguir que las tablas de pino
tengan sus cantos lisos y paralelos?
9.- ¿Se pueden comprar las tablas de largueros
al espesor requerido y con una de sus caras
cepilladas ?. En tal caso ¿en cuanto aumenta el
costo?
10.- ¿Por qué no juntar dos o más tablas y
cortarla simultáneamente en secciones de 14”?
Eliminar los extremos desperdiciados en los
tramos que no sean múltiplos de 14
Eliminar las juntas de los extremos (operación
2)
Eliminar el cepillado al tamaño
Reducir el tiempo de 0,18 (operación 4)
Si el porcentaje es bajo quizás esta estación
podría eliminarse
Eliminar el lijado de una cara de la cubierta y
reducir el tiempo (operación 5)
Eliminar los extremos desperdiciados en los
tramos que no sean múltiplos de 12”
Eliminar la junta de un canto o arista
Eliminar el cepillado al tamaño.
Reducir el tiempo de 0,10 (operación 9)
11.- ¿Qué porcentajes de rechazos se tendrá en
la primera inspección de largueros?
12.- ¿Por qué habría que lijar completamente
estos?
13.- ¿Se puede comprar la madera de alerce en
longitudes fijas de 2,5”x2,5” sin costo extra?
14.- ¿Es posible utilizar un tamaño menor que
2,5”x2,5”?
15.- ¿Se puede conseguir que las tablas de
alerce compradas tengan sus cantos lisos y
paralelos?
16.- ¿Se pueden comprar las piezas de las patas
al espesor requerido y con sus lados cepillados?
Si fuera así ¿en cuanto aumenta el costo?
17.- ¿Por qué no juntar dos o más tablas y
cortarlas simultáneamente en secciones de 14”?
18.- ¿Qué porcentaje de rechazos se tendrá en la
primera inspección de las patas?
19.- ¿Por qué es necesario lijar por completo
estas?
20.- ¿Un sujetador facilitaría el montaje de los
largueros en la cubierta?
21.- ¿Se podría emplear una inspección de
muestreo en la primera inspección de conjunto?
22.- ¿Es necesario lijar después de aplicar una
capa de barniz claro?
Si el porcentaje es pequeño, posiblemente
podría eliminarse la inspección.
Eliminar parte del lijado y reducir tiempo
(operación 10)
Eliminar los extremos desperdiciados en los
tramos que no sean múltiplos de 16”
Reducir el costo de material.
Eliminar la junta de las aristas o cantos?
Eliminar el cepillado a la medida
Reducir el tiempo (operación 15)
Si el porcentaje es bajo, posiblemente se pueda
eliminar esta inspección
Eliminar parte del lijado y reducir el tiempo
(operación 16)
Reducir el tiempo de montaje (Operación 11)
Reducir el tiempo de inspección
Eliminar la operación 19

Fig. 4: Listado de mejoras en el proceso productivo.

Respondiendo estas preguntas, el analista advertirá otras cuestiones que pueden conducir al
mejoramiento. Unas ideas parecen generar otras, y un analista experimentado encontrará siempre
varias posibilidades de mejoramiento.

El diagrama de curso (o flujo) de proceso contiene, en general, muchos más detalles que el
de operaciones. Por lo tanto, no se adapta al caso de considerar en conjunto ensambles
complicados. Se aplica sobre todo a un componente de un ensamble o sistema para lograr la mayor
economía en la fabricación, o en los procedimientos aplicables a un componente o una sucesión de
trabajos en particular. Este diagrama de flujo es especialmente útil para poner en manifiesto costos
ocultos como distancias recorridas, retrasos y almacenamientos temporales (ver ejemplo en página
9). Una vez expuestos estos períodos no productivos, el analista puede proceder a su
mejoramiento.

Además de registrar las operaciones y las inspecciones, el diagrama de flujo de proceso

muestra todos los traslados y retrasos de almacenamiento con los que tropieza un artículo en su
recorrido por la planta. En el se utilizan otros símbolos además de el de operación e inspección
empleados en el diagrama de operaciones. Una flecha indica transporte, que se define como el
movimiento de un lugar a otro, o traslado, de un objeto, cuando no forma parte del curso normal
de una operación o inspección. Un símbolo como la letra D indica demora o retraso, el cual ocurre
cuando no se permite a una pieza ser procesada inmediatamente en la siguiente estación de trabajo.
Un triángulo invertido indica almacenamiento, o sea, cuando una pieza se retira y protege contra
un traslado no autorizado. Cuando es necesario mostrar una actividad combinada, se unen los
símbolos correspondientes.

Generalmente se usan dos tipos de diagramas de flujo: de producto (ver página 10) y
operativo (ver página 11). Mientras el diagrama de producto muestra todos los detalles de los
hechos que tienen lugar para un producto o material, el diagrama de flujo operativo muestra los
detalles de cómo una persona ejecuta una secuencia de operaciones.

Una vez que analista ha elaborado el diagrama de curso del proceso, debe empezar a
formular las preguntas o cuestiones basadas en las consideraciones de mayor importancia para el
análisis de operaciones. En el caso del diagrama de proceso se debe dar especial consideración a:

1. Manejo de materiales.
2. Distribución de equipos en la planta.
3. Tiempo de retrasos.
4. Tiempos de almacenamiento.

Al analista le interesa principalmente mejorar lo siguiente: primero, el tiempo de cada

operación, inspección, movimiento, retraso y almacenamiento; y segundo, la distancia de recorrido
cada vez que se transporta el componente.

Para eliminar o reducir al mínimo los tiempos de retraso y almacenamiento a fin de mejorar
las entregas a los clientes, así como para reducir costos, el analista debe considerar estas preguntas
de comprobación al estudiar el trabajo:

• ¿Con qué frecuencia no se entrega la cantidad completa de material a la operación?

• ¿Qué se puede hacer para programar la llegada de materiales con objeto de que lleguen en
cantidades más regulares?
• ¿Cuál es el tamaño más eficiente de lote o cantidad de piezas de fabricación?
• ¿Cómo pueden reorganizarse los programas para que se tengan ciclos o períodos de tiempo más
cortos?
• ¿Cuál es la mejor sucesión o secuencia de programación de los pedidos teniendo en cuenta el
tipo de operación, las herramientas requeridas, colores, etc.?
• ¿Cómo se pueden agrupar las operaciones de grupos semejantes de manera que puedan
efectuarse al mismo tiempo?
• ¿Cuánto pueden reducirse con una programación mejorada los tiempos muertos y el tiempo
extra de trabajo?
• ¿A qué se deben las operaciones de mantenimiento de emergencia y los pedidos urgentes?
• ¿Cuánto tiempo de almacenamiento y retraso se pueden ahorrar estableciendo horarios más
regulares al trabajar ciertos productos en determinados días?
• ¿Qué programas alternos pueden idearse para utilizar los materiales con mayor eficiencia?
 DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESO

OBJETO DEL DIAGRAMA: Cabezal de regadera DIAGRAMA Nº 1128

EL DIAGRAMA EMPIEZA EN: almacén de barras en existencia DIAGRAMA DEL METODO actual
EL DIAGRAMA TERMINA EN: bodega de la sección ensamble ELABORADO POR F. Espinosa
FECHA HOJA DE
dist. en tiempo en dist. en tiempo en
simbolos descripción del proces simbolos descripción del proceso
metros minutos metros minutos
En almacen de barras hasta A la taladradoraAvery por el
1 6 7
que se haga requisición operario
Al recibir requisición se Hacer tres agugeros en la
6 2,0 1 1,5 8
cargan barras en carro taladradora
Varilla extrusionada a la Esperar al operario del torno
55 5,0 1 20 9
sierra neumática revolver
Sacar barras del carro y A la sección del torno
4,5 2,0 2 20 8
almacenar en estante revolver por el operario
Esperar que empiece la Tornear cara y vástago en el
120 1 5,5 9
operación torno
Aserrar con la sierra
7,7 3 60 10 Esperar al operario del torno
neumatica
Esperar encargado para
30 2 10 9 Al operador de torno contiguo
llevar el material
Material a la prensa Maxi Formar díametro externo y
21 3,0 2 6,4 10
Press refrentado
Esperar la operación de Esperar al operador de la
15 3 15 11
forja prensa
Forjado (operación de 3 A la prensa Bliss por el
2,3 1 18 10
hombre) o inspección operario
Esperar al operador de la Estampar identificación en la
10 4 0,9 11
prensa prensa
Esperar operador de la
10 3 A la prensa por el operador 15 12
siguiente prensa
A la prensa Bliss por el Brochar los seis agugeros al
6,1 4 1,6 12
operario tamaño
Esperar al operario en el Esperar al encargado de
30 5 60 13
baño de ácido llevar el material
A los tanques de ácido por A inspección por el
30 4 105 12 11
el operario encargado
Baño de ácido (tanque de
7,0 5 20 14 Esperar al inspector
HCl)
Esperar al operador de la Inspección completa
60 6 5,0 1
prensa (comprobación 10%)
A la prensa Bliss por el
33 5 22 12 A bodega por inspector
operario
Hacer seis agujeros por el Almacenar hasta que haya
7,5 6 2
operario requisición
Esperar al operario de la
120 7
taladradora
A la taladradora por el
15 6
operario
Escariado basto en
3,4 7
taladradora LyG
Esperar al operario de la
30 8
taladradora

RESUMEN
EVENTO CANTIDAD TIEMPO DISTANCIA

OPERACIONES 12 53,9
INSPECCIONES 1 5,0
ACTIVIDADES COMBINADAS 1 2,3
TRANSPORTES 12
ALMACENAMIENTOS 2 indeterminado
RETRAZOS 14 605 345,5
 DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESO
OPERACION: Trabajo de conteo de inventario PREPARADO POR: F. Espìnosa

METODO ACTUAL:......X METODO PROPUESTO:..... FECHA:

RESUMEN OPERACION TRANSPORTE ALMACENAJE RETARDO INSPECCION

CANT.TOTAL 7 2 1 2 2
DIST.TOTAL 66 metros
TIEMPO TOTAL 3,4 + variable 2,5 minutos 0,45 minutos 1,75 minutos 0,40 minutos

EVENTO SIMBOLO TIEMPO DISTANC. NOTAS Y ANALISIS

Caminar al almecén 1,25 33

Localización visual del artículo 0,30

Inspeccionar y confirmar el
0,10
número en el inventario

Contar el número en el inventario varia

Regresar a la estación de
1.25 33
computo
Insertar el disco de registro de Poner en operación antes el
0,20
inventario computador
Esperar que el computador se Mientras se dirigue al almacén
0,25
carge dejar cargando computador
Teclear en la cuenta del Crear palabra clave para seguridad
2,20
inventario mientras este ausente
Grabar la cuenta nueva en el
0,50
disco

Llamar la rutina de impersión 0,10

Esperar a la impresora para que

1,50
marque el registro
Inspeccionar el registro para
0,30
mayor seguridad

Archivar el registro del inventario 0,50

Sacar el disco de registro del

0,10
inventario
Archivar el disco de registro del
0,45
inventario
• ¿Valdría la pena acumular operaciones de recoger, entregar o enviar?
• ¿Cuál es el departamento apropiado para hacer el trabajo de modo que pueda efectuarse donde
hay la misma clase de trabajos y se pueda economizar así un traslado, un retraso o un
almacenamiento.
• ¿Cuánto se ahorraría haciendo el trabajo en otro turno? ¿O en otra planta?
• ¿Cuál es el lapso o momento más conveniente y económico para realizar pruebas o
experimentos?
• ¿Qué información falta en los pedidos hechos a la fábrica que pudieran ocasionar un retraso o
almacenamiento?
• ¿Cuanto tiempo se pierde en cambiar turnos a horas diferentes en departamentos relacionados?
• ¿Cuáles son las interrupciones frecuentes del trabajo y cómo deberían eliminarse?
• ¿Cuánto tiempo pierde un obrero esperando o no recibiendo las instrucciones, copias de dibujos
o especificaciones apropiadas?
• ¿Cuántas veces ocasionan suspensiones del trabajo los pasillos congestionados?
• ¿Qué mejoras se pueden hacer en la localización de puertas y pasillos, y haciendo pasillos que
reduzcan los retrasos?

Un estudio completo de un proceso a través de los diagramas familiarizará al analista con

todos los detalles pertinentes relacionados con los costos directos e indirectos de un proceso de
fabricación, de modo que pueda analizarlos con vista a introducir mejoras. Es difícil mejorar un
método a menos que se conozcan todos los hechos relacionados con el mismo. La inspección
casual de una operación no proporcionará la información necesaria para llevar a cabo un trabajo
concienzudo de mejoramiento de métodos. El hecho de que las distancias se registren en el
diagrama de flujo de proceso lo hace de gran valor para poner de manifiesto cómo podría
mejorarse la distribución del equipo en la fábrica o planta. El empleo inteligente de este diagrama
se traducirá en mejoras valiosas.

GRAFICA DE ACTIVIDADES Y DE HOMBRE-MAQUINA.

Las gráficas hombre-máquina están divididas para modelar las actividades simultáneas de
un trabajador y el equipo que él opera. Esto ayuda a identificar el tiempo ocioso y los costos de
ambos, trabajador y máquina. Los planeadores de procesos pueden entonces analizar
combinaciones de hombre-máquina y determinar cual arreglo es más eficiente.

Las gráficas hombre-máquina muestran el tiempo que se requiere para terminar las tareas
que componen un ciclo de trabajo. Un ciclo es la cantidad de tiempo que se requiere para avanzar
hasta que se termine una combinación de actividades de trabajo. Muchas actividades hombre-
máquina están caracterizadas por una secuencia carga-corrida-descarga. La gráfica debe continuar
lo suficiente después del tiempo de arranque para alcanzar un tiempo de equilibrio del ciclo o
estado estable.

Ejemplo: Sea el siguiente ejemplo de aplicación: a un operador, se espera que le tome dos
minutos en cargar y un minuto en descargar una máquina de moldeo. Existen varias máquinas de
este tipo. Todas hacen lo mismo y el tiempo automático de corrida en cada una es de cuatro
minutos:
• Para los tiempo de operación indicados el estado estable se logra a los 9 minutos de
funcionamiento donde la eficiencia es la máxima ya que no existen tiempos ociosos de las
máquinas. Ver figura 5
• El ciclo de tiempo se mide en el estado estable, y en este caso es de 7 minutos.
• El tiempo ocioso del trabajador por ciclo es de 1 minuto.
Suponiendo que los costos correspondientes son de UM$8 para el operador y UM$20 por hora
para la máquina, el costo del tiempo ocioso total en el estado estable
será:
⎛ minuto ⎞ ⎛ 60 min / hora ⎞ ⎛ 8 $ / hora ⎞
cos to del tiempo ocioso por hora = 1⎜ ⎟⎜ ⎟⎜ ⎟ = $1,14 / hora
⎝ ciclo ⎠ ⎝ 7 min / ciclo ⎠ ⎝ 60 min / hora ⎠

⎛ ( 8 + 2 ⋅ 20 ) $ / hora ⎞ ⎛ 7 m inutos ⎞
y el cos to por ciclo = ⎜ ⎟⎜ ⎟ = $5,60 por ciclo
⎝ 60 m in / hora ⎠ ⎝ ciclo ⎠

Las gráficas de actividad son similares a las de hombre-máquina, excepto porque todos
los componentes representan máquinas (o trabajadores).

Tiempo (minutos) Trabajador Máquina 1 Máquina 2

0
Carga 1 Carga Ocioso
2
Carga 2 Carga
4 Corrida
Ocioso
6 Corrida
Descarga 1 Descarga

8 Carga 1 Carga
Ocioso
Descarga 2 Descarga
10
Carga 2 Corrida Carga
Ciclo = 12
Ocioso
7 min.
Descarga 1 Descarga
14 Corrida
Carga 1 Carga
16
Descarga 2 Descarga

18 Carga 2 Corrida Carga

Ocioso
20
Corrida

Fig. 5: diagrama hombre-máquina.

5.- METODOS DE TRABAJO Y ECONOMIA DEL MOVIMIENTO.

Los métodos de trabajo son maneras de hacer una labor. Tanto los trabajos nuevos como
los existentes pueden ser analizados mediante el enfoque relativamente estandarizado que se
muestra a continuación:

1. Seleccionar el trabajo que será estudiado.

2. Documentar y analizar el método presente.
3. Desarrollar un método mejorado.
4. Poner en funcionamiento el método mejorado.
5. Mantener y seguir el nuevo método.

Los trabajos que tienen un alto contenido de mano de obra y son realizados
frecuentemente, o que son inseguros y fatigantes, tienen mayores posibilidades de mejorar. El
análisis de los métodos de trabajo presentes hace uso de las gráficas de procesos y de hombre-
máquina, ya tratadas, además de una técnica de cuestionamiento que pregunta acerca de cualquier
actividad: a) ¿Cuál es el propósito?, b) ¿Por qué es necesaria?. Además, son muy útiles las listas
estandarizadas de principios de economía de movimientos para estudiar métodos de trabajo, según
se muestra en figura 6. El método mejorado para la realización de un trabajo generalmente se
deriva de un análisis preliminar y debe ser convenientemente aplicado y monitoreado.

OBJETIVOS DE LA MEDICION DEL TRABAJO.

Los estándares de mano de obra son declaraciones sobre la cantidad de tiempo que debe ser
aceptablemente empleada en la realización de una actividad específica a una tasa sostenida, con
métodos establecidos en condiciones de trabajo normales. Los estándares satisfacen las
necesidades del trabajador, proporcionan una medida sobre la capacidad de la empresa para
realizar y facilitar la programación y el costeo de las operaciones.

Los sistemas que se usan para establecer estándares incluyen: 1) métodos históricos
(cálculos sobre la experiencia), 2) estudios de tiempos, 3) estándares predeterminados de tiempo, y
4) muestreo del trabajo.

FUNCIONES DE LOS ESTUDIOS DE TIEMPO.

Los métodos de estudio de tiempos fueron originalmente desarrollados por Taylor y

continúan siendo la técnica más ampliamente utilizada para medir el trabajo que consta de tareas
breves y repetitivas. La tarea correspondiente es descompuesta en movimientos básicos, y cada
elemento es medido con un cronómetro. En seguida, el tiempo promedio de varios ciclos es
calculado y ajustado para la velocidad y habilidad o tasa de ejecución (TE) del trabajador que es
objeto del estudio. Finalmente, se aplica un factor de concesión (FC) para necesidades personales,
retrasos inevitables y fatiga. El la tabla siguiente se resumen los cálculos: