MAPA ECOSISTEMA EMPRENDEDOR CV Valencia PDF

INDICE
ANTECEDENTES .............................................................................................................................................................................................................................................. 4
CAPÍTULO I: METODOLOGÍA ........................................................................................................................................................................................................................... 5
CAPÍTULO II: ANÁLISIS FUNCIONAL DEL ECOSISTEMA EMPRENDEDOR DE LA COMUNITAT VALENCIANA..................................................................................................... 19
II.1.- MAPA DE ENTIDADES Y SERVICIOS........................................................................................................................................................................................................................ 19

II.1.1.- Mapa de Entidades del Ecosistema Emprendedor desde una perspectiva territorial .......................................................................................................................... 20
II.1.2.- Mapa de Entidades del Ecosistema Emprendedor – Cadena de Valor ................................................................................................................................................. 22
II.1.3.- Mapa de Entidades del Ecosistema – Distribución geográfica ............................................................................................................................................................. 23
II.1.4.- Mapa de los servicios en el Ecosistema ................................................................................................................................................................................................ 24
II.2.- ANÁLISIS FUNCIONAL DEL ECOSISTEMA ................................................................................................................................................................................................................. 26
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CAPÍTULO III: ANÁLISIS DAFO ....................................................................................................................................................................................................................... 29
III.1.- RESUMEN DAFO ............................................................................................................................................................................................................................................. 29

III.2.- CONCLUSIONES GENERALES: DAFO - ECOSISTEMA DE LA COMUNITAT VALENCIANA ................................................................................................................................ 41
CAPÍTULO IV: ACCIONES DE MEJORA ........................................................................................................................................................................................................... 61
IV.1.- ACCIONES ESTRATÉGICAS DESDE EL CONSELL VALENCIAEMPRENEDOR .................................................................................................................................................... 62

IV.1.1.- SISTEMA DE REFERENCIA DE INDICADORES DEL ECOSISTEMA EMPRENDEDOR DE LA C.V. ............................................................................................................... 62
IV.1.2.- PLATAFORMA DE ACCESO AL ECOSISTEMA – PORTAL PARA PERSONAS EMPRENDEDORAS ............................................................................................................. 63
IV.1.3.- COORDINACIÓN ENTRE LAS ENTIDADES PÚBLICAS QUE GENERAN AYUDAS E INSTRUMENTOS DE APOYO AL EMPRENDIMIENTO ................................................. 64
IV.II – ACCIONES DE FORTALECIMIENTO ............................................................................................................................................................................................................. 65
IV.II.1.- ALIANZAS POR EL EMPREDIMIENTO ................................................................................................................................................................................................... 65
IV.II.2.- SERVICIOS DE ALTO VALOR AÑADIDO PARA LA COMUNITAT ............................................................................................................................................................. 66
IV.III – ACCIONES PILOTO..................................................................................................................................................................................................................................... 67
IV.III.1.- Listado de iniciativas sugeridas – Posibles Pilotos ............................................................................................................................................................................. 68
CAPÍTULO V: ANEXOS ................................................................................................................................................................................................................................... 70
EXTRACTO DE SERVICIOS OFRECIDOS POR LAS ENTIDADES ................................................................................................................................................................................. 82

ANÁLISIS DE SOLAPAMIENTO - CARENCIAS .......................................................................................................................................................................................................... 83
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ANTECEDENTES
 CONSELL VALENCIÀ EMPRENDEDOR 11- diciembre -2015
 IEER – proyecto Interreg Regiones Emprendedoras – abril 2016
 Acuerdo de Torrevieja – julio 2016
Según se acordó en el último seminario de Gobierno, verano 2016, y recogido en los ‘Compromisos de Torrevieja’, se propone la:
“Elaboración del Mapa del emprendimiento de la Comunitat valenciana que reflejará todo el ecosistema emprendedor valenciano y todos sus
múltiples agentes, públicos y privados. Pasará a ser un modelo y una estrategia conjunta que coordine todas aquellas instituciones que fomenten el
emprendimiento, desde la colaboración y la transversalidad, todo bajo la supervisión del Consejo Valenciano del Emprendedor. Se pretende que sea
un canal de acceso único, claro y eficiente que dé respuesta a las necesidades de información, de asesoramiento y de gestión de trámites
administrativos”.
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CAPÍTULO I: METODOLOGÍA
I.1.- Objeto de Estudio
Siguiendo el mandato del Consell Valencià Emprenedor y el Acuerdo de Torrevieja, este estudio generará un análisis de punto de partida que permita
caracterizar las entidades que forman parte del Ecosistema, los diferentes agentes públicos y privados. Se realizará un análisis DAFO que permita detectar
las principales Debilidades-Amenazas y las Fortalezas-Oportunidades que como territorio emprendedor tenemos.
Durante las sesiones de trabajo, se ha ido afinando la definición de

algunos elementos característicos del Ecosistema Emprendedor de la
Comunitat Valenciana y consideramos relevante, destacarlos en este POLÍTICA
punto en el que se concreta el Objeto y Alcance.
Se considera la Comunitat Valenciana en toda su extensión como el MERCAD

FINANCIACI
territorio que cubre el ecosistema. La región es diversa y así se refleja en el O/USUAR
ÓN
IOS
ámbito emprendedor, desde zonas de interior a áreas metropolitanas,
zonas de interior y de costa, áreas rurales, industriales y de servicio.
Territorio
De esta forma, y siguiendo con las recomendaciones planteadas desde el
proyecto europeo iEER, se ha tomado el modelo de Babson, para revisar
los diferentes roles que deben existir en un Ecosistema Emprendedor, y se
CAPITAL
le ha añadido una séptima dimensión: CULTURA
HUMANO
- Política
- Financiación
APOYO
- Cultura
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- Apoyo
- Capital Humano
- Mercado
- Territorio (necesario incluir esta perspectiva en el caso de la Comunitat Valenciana)
El perfil de persona emprendedora abarca todo tipo de personas, jóvenes y senior, mujer y hombre, colectivos singulares, universitarios, técnicos,
profesionales, básica, desempleados y trabajadores; con cualquier tipo de motivación, por necesidad u oportunidad.
Según la tipología de proyecto emprendedor, ámbito social, cultural, deportivo, empresarial, autoempleos, micropymes, comercios, empresas de base
tecnológica, start-ups, scale-ups.
Se ha partido de esta visión poliédrica de 360º sobre el perfil de la persona emprendedora, el tipo de proyecto y su ubicación territorial; sin embargo,
durante el trabajo, ha ido surgiendo la necesidad de aplicar en muchos momentos una doble perspectiva, principalmente atendiendo a la capacidad de los
proyectos emprendedores de ‘ser interesantes para la inversión’.
De esta forma, a lo largo del documento, se aplica la diferenciación entre:
- Micropyme: proyecto empresarial perfectamente viable, generador de empleo, riqueza y en muchas ocasiones ligado al territorio, pero que no
necesariamente plantea un modelo de crecimiento y escalabilidad que lo hace interesante para la inversión financiera (que busca retornos
financieros). Suelen tener modelos de negocio sólidos y validados.
- Start-up: proyecto empresarial, con potencial de crecimiento, pero en muchas ocasiones aún no se ha validado el modelo de negocio o
sostenibilidad. Muchos de los actores privados del ecosistema (incubadoras, aceleradoras, business angels) tienen su foco e interés en este
segmento.
- Scale-up: start up que ha consolidado su modelo y se encuentra en la fase de crecimiento y aceleración.
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Se ha seguido otra clasificación atendiendo a la cadena de valor de los servicios de apoyo que se ofrecen en el ecosistema para los emprendedores:
- Antes de arranque:
o Dinamización
o Información
- Arranque:
o Trámites
o Asesoramiento DINAMIZACIÓN INFORMACIÓN TRAMITES
ASESORAMIENTO
FINANCIAMIENTO
PROTECCIÓN
NETWORKING INFRAESTRUCTURA
CONOCIMIENTO
o Financiación inicial
o Protección
o Redes (networking, acceso
primeros clientes)
o Infraestructuras
- Consolidación
o Crecimiento
 Acceso mercados
 Financiación  ANTES ARRANQUE
o Internacionalización  ARRANQUE
ITINERARIO/ETAPAS  CRECIMIENTO
 CONSOLIDACIÓN
 INTERNACIONALIZA
CIÓN
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I.2.- Metodología
La metodología aplicada para la realización del trabajo ‘Mapa del ecosistema emprendedor de la Comunitat Valenciana’ se diseña para esta actuación,
empleando herramientas propuestas por el proyecto Interreg, “iEER Boosting Innovative Entrepreneurial Ecosystem in Regions For Young Entrepreneurs”, y
adaptando otras que el equipo de trabajo considera interesantes para la obtención y posterior análisis de la información.
La base del trabajo consiste en obtener información de primera mano de la gran mayoría de actores que conforman el ecosistema emprendedor de la
Comunitat Valenciana, para poder así obtener una imagen del apoyo que recibe el emprendedor en cada fase del proceso de creación de empresas e
identificar puntos fuertes y débiles del mismo.
Se muestran de manera esquemática las distintas fases metodológicas que se han completado de manera cronológica:
Recolección Análisis Validación

Selección actores Informe
información información conclusiones
1. Selección de actores
La primera fase de la metodología incluye la selección de actores que participan en la fase de obtención de la información. Se pretende que se vean
representados la mayor parte de actores que están de alguna manera vinculados en el proceso de apoyo al emprendimiento. En la selección se incluyen
tanto estamentos públicos como organizaciones privadas, que cubren todas las fases de la vida de la empresa (ideación, arranque, crecimiento,
consolidación e internacionalización), que representan la totalidad del territorio de la Comunitat (local, supramunicipal, provincial, Comunitat e
internacional) y se ven representadas todos los roles definidos por Babson College como imprescindibles para el correcto funcionamiento de un ecosistema
emprendedor (política, financiación, cultura, apoyo, capital humano, mercado). (ANEXO 1)
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Durante esta fase han seguido los siguientes pasos:
- Establecimiento de espacio de trabajo compartido en la nube.

o Para facilitar el desempeño del equipo de trabajo implicado se genera una cuenta única en Gmail con un espacio de almacenamiento
asociado (Google Drive) donde se comparten los documentos que se van generando. De esta forma la información se va
actualizando dentro de un mismo servidor para evitar duplicidades y facilitar el archivo de documentos.
- Generación de base de datos con aportes de la Dirección General y aportes de la consultora

o Con los aportes de las personas implicadas en el proyecto se elabora una categorización de entidades consideradas relevantes
dentro del ecosistema emprendedor de la Comunitat Valenciana. A partir de estos aportes se genera una base de datos compuesta
por 110 entidades diferentes, incluidas en las diferentes categorías;
 GVA, Educación Emprendedora, Redes territoriales, Diputación y Ayuntamientos, Economía Social, Cámaras,
Aceleradoras, Corporate venture y open innovation, Entidades financieras, Financiación, Universidades P., Escuelas de
negocio, Parques Científicos, CEEIs, Asociaciones y representantes colectivos, Entidades de Alicante, Entidades de
Castellón, Grupo de Expertos, Emprendedores
- Categorización de aspectos clave en la base de datos para su clasificación

o Para la elaboración de la base de datos se diseñan primero las categorías de información que se quiere obtener y, posteriormente,
se obtiene toda la información necesaria para poder categorizar a las entidades y distribuirlas según un calendario de reuniones
previsto.
o En la base de datos (ANEXO 2) se incluyen tres bloques de información;
 Grupo y entidad; permite categorizar a las entidades por grupos, para conformar los talleres posteriores y abarcar todo el
espectro del ecosistema emprendedor que se pretende representar en el estudio.
 Información de contacto
 Seguimiento de intercambio de información con cada entidad.
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2. Recolección de información
La segunda fase del trabajo está concebida para la obtención de información por parte de todos los actores escogidos. El objetivo principal es que los
asistentes a los talleres expresen su visión del ecosistema emprendedor de la Comunitat y de su funcionamiento, incluyendo puntos fuertes y débiles y vías
de mejora. El equipo se encarga de guiar a los asistentes a los talleres a través de ejercicios y preguntas, pero siempre pretendiendo generar debate entre
los asistentes para que la información obtenida sea del mayor valor posible.
 Diseño de procedimiento de contacto y solicitud información según perfil

o Una vez la base de datos ha sido completada y los agentes ubicados según categorías, se organiza el calendario de talleres, que se tiene que
realizar entre los meses de junio y julio de 2016. (ANEXO 3)
o Se procede a envío de carta de invitación a los talleres, incluyendo explicación del proyecto marco que lo engloba, “iEER Boosting Innovative
Entrepreneurial Ecosystem in Regions For Young Entrepreneurs”, firmada por D. Francisco Álvarez Molina, DIRECTOR GENERAL DE
ECONOMÍA, EMPRENDIMIENTO Y COOPERATIVISMO. (ANEXO 4)
o Antes de la asistencia al taller, se solicita un Informe inicial a las entidades en el que se pide que detallen los servicios de apoyo y acciones de
fortalecimiento al ecosistema que prestan, las métricas de evaluación e impacto que emplean y las buenas prácticas que puedan destacar de
su experiencia.
 Configuración de los talleres según tipos de agentes y localización geográfica.
Se detallan en el (ANEXO 5) los talleres que se programaron para los meses de junio y julio, incluyendo lugar de realización y agentes
invitados.
Se llevan a cabo un total de 15 talleres, llevados a cabo tanto en Valencia como en Castellón y Alicante.
 Funcionamiento de los talleres;
Los talleres se organizan en sesiones de aproximadamente tres horas de duración. Durante el inicio de la sesión, el equipo del proyecto
conformado por miembros de la DG y por miembros de la consultora, hace una pequeña introducción a los presentes acerca del proyecto
que se está llevando a cabo e introduciendo la sesión. Durante la sesión se obtiene información a través de tres fuentes diferentes, que
sirven para dividir la sesión en tres tramos diferenciados como se explica a continuación:
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o Babson
El primer elemento que se utiliza en la sesión es el esquema que

Babson College emplea para describir los componentes de un
ecosistema de emprendimiento.
Lo que se pide a los participantes en los talleres es que se presenten

ante el resto de asistentes utilizando esta herramienta. Cada uno de
los participantes rellena en ‘post its’ su misión/visión y se sitúa
donde considera que presta servicios. Los asistentes pegan sus ‘post
its’ en una copia del esquema de gran tamaño que preside el taller, y
de esta manera se va creando un mapa que refleja la misión/visión
de cada uno de los asistentes y qué necesidades resuelven.
Cabe resaltar, y así se hace también durante los talleres, que lo

interesante no es que cada uno de los agentes enumere los servicios
que ofrece, si no que se pretende partir de la misión/visión por la
o
que trabajan y por la que prestan servicio al emprendedor.
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o Ficha
Posteriormente se entrega a los asistentes una ficha en la que se les pide que rellenen cierta información de interés, y que no se ha
demandado en el informe que ya han presentado previamente. La ficha pide que se indique qué tipo de servicios se ofrece y en qué
momento del ciclo empresarial. Así mismo se pide que indiquen la cantidad de personal que dedican al apoyo del emprendedor y el grado de
formación que poseen. (ANEXO 6)
Información acerca de los servicios que ofrece cada agente y que se demanda en la ficha del taller.
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o DAFO
La última parte del taller viene dirigida por un DAFO.

Como sucede con la primera parte de la sesión, el
taller está presidido por un DAFO en papel de grandes
dimensiones, y se pide a los asistentes que, desde su
punto de vista subjetivo, enumeren debilidades,
amenazas, fortalezas y oportunidades del Ecosistema
Emprendedor del que forman parte. Las declaraciones
de los asistentes se recogen en ‘post its’ que se
integran en el DAFO. Esta es la parte de la sesión que
genera mayor debate entre los asistentes, ya que se
intercambian opiniones y puntos de vista sobre
situaciones que se generan en un ecosistema del que
todos forman parte. El viene moderado por
representantes de la DG y de la consultora.
Durante los talleres, el equipo de la consultora recaba la información que se ha ido generando tanto en fichas digitales como en imágenes, para
poder proceder a un análisis más exhaustivo a posteriori. (ANEXO 7)
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3. Análisis de la información
Durante la realización de los talleres, y previamente a través de los informes, se ha recabado una gran cantidad de información que precisa ser ordenada
para poder facilitar su posterior análisis. Esta fase comprende pues un ordenamiento y posterior análisis, que se vienen realizando al mismo tiempo que se
recaba la información. (ANEXO8)
 Transcripción de resultados de talleres/reuniones individuales en documentos para análisis interno para poder proceder al análisis.
 Sistematización y procesamiento de información recibida. Elaboración de tablas dinámicas comprendiendo toda la información recabada en las
mesas/talleres, incluyendo un DAFO común para facilitar el análisis desde diferentes puntos de vista.
 Representación gráfica de resultados para su interpretación.
 Elaboración de documentos, incluyendo documento de Buenas prácticas agregando la información recibida por parte de las organizaciones
participantes y tabla de indicadores empleados actualmente.
 Análisis del DAFO, vinculando debilidades y amenazas con oportunidades y fortalezas y destacando las informaciones más relevantes.
 Análisis de la perspectiva funcional de Babson.
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4. Validación de las conclusiones
Una vez las conclusiones sean extraídas por la consultora y sean validadas por el equipo de la DG, serán expuestas en tres foros diferentes para su posterior
validación, de esta manera se consigue dar continuidad al proyecto y se valida con las partes interesadas si las conclusiones extraídas son válidas para poder
así afrontarlas en consenso.
Durante esta fase se seguirán los siguientes pasos:
o Documento Cuestionario Electrónico en septiembre 2016 para que los participantes en las mesas puedan ser conocedores de las
conclusiones y para que prioricen las diferentes líneas dependiendo de su importancia.
o Mesa con personas emprendedoras (28 de septiembre y 3 de octubre) representantes de diferentes ámbitos para que sean ellos mismos
quien validen y confirmen sus necesidades reales. Estas mesas estarán compuestas por miembros de los siguientes colectivos:
emprendimiento social, emprendimiento a partir de universidad, emprendedores con necesidades de aceleración/inversión, autónomos con
empresa tradicional, spin-off, cooperativas, mujeres emprendedoras.
o Por último se realizará un taller con personas expertas senior (panel Delphi) (17 de octubre y 9 de noviembre), que desde su punto de vista
como conocedores del ecosistema y sin sesgo por interés propio, comentarán sus conclusiones y aportaciones.
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5. Redacción final del Informe
La última fase de la metodología comprende la redacción del informe final. Una vez se obtengan los comentarios finales provenientes de las diferentes
mesas de validación se integrarán como comentarios de mejora y se procederá a elaborar la redacción definitiva del informe.
Finalmente, entre los meses de noviembre y diciembre de 2016, este documento final se someterá a la aprobación del Consejo Valenciano del Emprendedor
y, posteriormente se elevará al Consell.
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 Relación de documentos
Para la realización de este informe sobre el Mapeo, se han ido construyendo otros documentos que ha sido necesario sistematizar y forman parte del
trabajo de análisis que se ha realizado sobre el ECOSISTEMA EMPRENDEDOR DE LA COMUNITAT VALENCIANA:
 Documento Mapa Ecosistema Emprendedor de la CV (el presente documento)

o CAPÍTULO 1 – METODOLOGIA
o CAPÍTULO 2 – ANALISIS FUNCIONAL
o CAPÍTULO 3 – DAFO
o CAPÍTULO 4 – POSIBLES LÍNEAS DE MEJORA
 Hoja Excel DAFO, con todas las entradas que se han generado. Herramienta de consulta interna.
 BBDD de las entidades clasificando los servicios que ofrecen y tablas de análisis
 Presentaciones powerpoint:
o Soporte a cada taller
o Resumen del Informe
 Síntesis DAFO
 Cuestionario electrónico – revisión conclusiones
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Como una aproximación general para detectar buenas prácticas, se solicitó a las entidades que aportaran cuáles eran las actividades, iniciativas,
prácticas que consideraban desde su punto de vista relevantes. Con todo el material recogido se ha generado un documento separado :
 Informe Buenas Prácticas, con la descripción sistematizada de 87 buenas prácticas reportadas por los actores que han sido contactados y
respondieron aportando información
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CAPÍTULO II: Análisis funcional del Ecosistema Emprendedor de la Comunitat
Valenciana
II.1.- Mapa de Entidades y Servicios
A continuación se muestra desde diferentes perspectivas la caracterización del Ecosistema Emprendedor de la Comunitat Valenciana:
1. Mapa de Entidades del Ecosistema Emprendedor – desde una perspectiva Territorial

o A partir de la información obtenida de las propias entidades se ha elaborado un mapa donde se sitúa a cada una de ellas, o en conjunto
por su tipología, según su alcance dentro del territorio. Esta distribución permite identificar al tipo de usuario que accederá a cada
entidad según la especialización territorial. Se distingue además la categoría de entidad según la procedencia de sus fondos, teniendo
siempre las entidades de capital privado un alcance territorial más amplio, y siendo las entidades públicas las que se ocupan de la
prestación de servicios más local al ciudadano.
2. Mapa de Entidades del Ecosistema Emprendedor – Cadena de Valor

o Así mismo, se ha clasificado a las diversas entidades que conforman el ecosistema emprendedor de la Comunitat en función de la fase
del ciclo de vida (Idea-Arranque-Crecimiento-Consolidación) donde actúan. Se observa que a nivel local-supramunicipal-provincial, se
proporcionan servicios de apoyo en las fases iniciales (Idea-Arranque) y a medida que se avanza en Crecimiento y Consolidación, el
ámbito de actuación de las entidades tiende a ser de Comunitat Valenciana o Global.
3. Mapa de los servicios en el Ecosistema
o Se ha realizado un análisis de la distribución de las entidades según los servicios de apoyo que ofrecen.
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II.1.1.- Mapa de Entidades del Ecosistema Emprendedor desde una perspectiva territorial
 La Comunitat Valenciana presenta una característica que requiere mención especial, el territorio. Es necesario añadir la perspectiva territorial
para garantizar el acceso de todas las personas de la región al ecosistema emprendedor, independientemente de cual sea su procedencia, perfil
y tipología de proyecto emprendedor.
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 Hay dificultades especiales en zonas de interior que deben tenerse en cuenta para corregir estas debilidades y asegurar las mismas
oportunidades en todo el territorio.
 La dimensión municipal, muy cercana a la ciudadanía, debe estar coordinada con la dimensión supramunicipal, que es donde se puede ofrecer
(por masa crítica) servicios de apoyo, y todos ellos han de estar conectados con los servicios especializados, que tienen un ámbito de acción
regional y global.
 Según el tipo de usuarios potenciales, se observa una distinción entre las entidades que ofrecen servicios a emprendedores tradicionales
(micropyme), y aquellas que lo ofrecen a start-ups.
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II.1.2.- Mapa de Entidades del Ecosistema Emprendedor – Cadena de Valor
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II.1.3.- Mapa de Entidades del Ecosistema – Distribución geográfica
Distribución de agentes en el ecosistema
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II.1.4.- Mapa de los servicios en el Ecosistema
 Existe una gran concentración de entidades que ofrecen servicios en el trinomio Apoyo-Cultura-Capital Humano, resultando la arista de ‘apoyo’
la que mayor concentración recibe, con un 81% de las entidades ofreciendo servicios de este tipo.
 Por otra parte, pocas entidades declaran como misión/visión enfocarse en el ‘acceso a mercados’, pese que es una de las principales
necesidades de las empresas, solo un 34%.
 La arista de ‘política’ es la que menos entidades atienden, un 25%, aunque puede considerarse dentro de los parámetros normales debido a su
naturaleza.
 Si bien la ‘financiación’ no es considerada por la mayoría de entidades como parte principal de su ‘misión’, un gran número de ellas ofrece o
gestiona distintos tipos de recursos semilla a sus usuarios, un 50%.
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 Se observa una gran concentración de entidades que
ofrecen servicios de orientación en las fases previas e iniciales
del ciclo de vida emprendedor. Los servicios de dinamización,
información, networking y asesoramiento en fases iniciales son
los que reúnen a mayor cantidad de oferentes.
 De forma similar, los recursos financieros que se ofrecen,
se enfocan principalmente a las fases de pre-arranque y
arranque, menos al crecimiento e internacionalización.
 Se detecta una carencia de entidades ofreciendo
servicios en etapas de crecimiento, especialmente en servicios
avanzados (financiación del crecimiento, internacionalización,
innovación y protección)
 Los servicios de apoyo, se centran principalmente en información inicial,

orientación, asesoramiento para la elaboración del proyecto, definición del
modelo de negocio, aspectos económico-financieros, formas jurídicas y
trámites, pero por lo general, no se llevan los proyectos ‘a mercado’. No
hay una oferta de servicios avanzados en áreas críticas para las start-ups,
capital humano especializado, financiación para el crecimiento.
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II.2.- Análisis Funcional del Ecosistema
A continuación se resumen las principales conclusiones del análisis de los diferentes roles y funciones que describen el Ecosistema Emprendedor, siguiendo
el modelo de Babson, al que se le ha incorporado la dimensión
Territorial.
POLÍTICA
POLÍTICA (Instituciones, marco regulatorio, políticas)
 Fragmentación de perspectivas desde el ámbito

MERCADO/
público, desde entidades de ámbito nacional, FINANCIACIÓN
USUARIOS
regional (GVA-Consellerias), provincial
(Diputaciones) y local (Municipios).
 Discontinuidad en los objetivos de las políticas
públicas, lo cual impide consolidar actuaciones de Territorio
medio y largo plazo, y contribuyen a generar
desconfianza entre los actores.
 Falta mecanismo de evaluación del impacto para CAPITAL
CULTURA
definir políticas que permitan alcanzar objetivos y HUMANO
metas concretas. Es necesario establecer métricas
de evaluación de eficiencia, eficacia y validez.
APOYO
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FINANCIACIÓN (Recursos financieros para proyectos emprendedores)
 Tenemos un número importante de aceleradoras que atraen a los proyectos de ámbito nacional y puntualmente internacionales a Valencia. Sin
embargo, estamos muy centrados en la fase idea y arranque (1ª rondas de financiación). No tenemos oferta que pueda resolver las necesidades
de financiación del crecimiento, y las ‘ScaleUps’1 tienen que salir a Madrid, Barcelona u otras latitudes.
MERCADO (Acceso a clientes, canales en fase tempranas y aceleración)
 Nos falta la implicación activa de las grandes empresas y de los sectores donde hay capacidad de compra, y que debería generar un mayor
efecto de atracción a emprendedores y Start Up de forma vertical/sectorial.
 La compra pública no prioriza la innovación ni apoya el emprendimiento.
 Están surgiendo espacios de oportunidad, City Labs, iniciativas de open innovation, incubadoras corporativas,… sin embargo es incipiente y se
podría trabajar mucho más desde la Responsabilidad Social Empresarial y conectarlo con el negocio principal de sectores estratégicos e
importantes de la Comunitat Valenciana.
APOYO (Infraestructuras, espacios, recursos y servicios de apoyo asesoramiento en modelo de negocio, marketing, legal, financiero,…)
 Del análisis de coherencia estratégica sobre el rol o los roles que cumplen las entidades del ecosistema en función de cuál es su razón de ser
(misión), la Comunitat Valenciana presenta una sobrepoblación de entidades trabajando en APOYO, y específicamente en los primeras fases de
los proyectos, idea y arranque. La mayor parte de las entidades que se centran en APOYO ofrecen servicios de CULTURA y CAPITAL HUMANO, sin
tener capacidades específicas para estos otros propósitos.
1
Scale Up: start up que está en fase de crecimiento – aceleración (2ª y 3ª ronda de financiación)
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CAPITAL HUMANO (Perfiles, competencias, formación para emprendedores y equipos de trabajo – talento técnico, de gestión y de mercado)
 Cada entidad del ecosistema que proporciona servicios de apoyo, tiene su propuesta de acción en el desarrollo de actividades formativas,
muchos abordan la formación básica, y siguen existiendo brechas en la formación específica avanzada.
 Paradoja, si bien las universidades generan perfiles técnicos y están bien posicionadas a nivel internacional, las start-ups tecnológicas,
reivindican escasez de perfiles técnicos adecuados a sus necesidades. Los egresados de las universidades valencianas, no están preparados para
involucrarse en start-ups.
 Ausencia de perfiles de directivos, técnicos y de márqueting para Scale Ups
CULTURA (Principios, valores y prácticas proactivas con el emprendimiento y la innovación)
 Muchas entidades quieren influir e intervenir en el sistema educativo con acciones complementarias, que en muchas ocasiones no finalizan
integrándose en el modelo educativo y se trata de esfuerzos espúreos dependientes de iniciativas no consolidadas en el modelo educativo (con
excepción en algunos niveles, Formación profesional, Secundaria).
 Falta mejorar la cultura del ‘capital’ hacia las inversiones en emprendimiento e innovación.
 Hay que avanzar en cultura emprendedora e intraemprendedora en las empresas.
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CAPÍTULO III: ANÁLISIS DAFO
III.1.- Resumen DAFO
A modo resumen, se expone a continuación el resultado de la agregación de los diferentes DAFOs realizados en las distintas mesas/talleres con los agentes
del ecosistema.
Las afirmaciones argumentadas por los asistentes a las mesas se muestran como ideas, que pueden haberse discutido en distintas mesas y desde distintos
puntos de vista. Se han agrupado estas ideas y sus posteriores argumentaciones en 20 temáticas diferentes, para facilitar una mejor comprensión de las
mismas.
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Temática Idea DEBILIDAD AMENAZA FORTALEZA OPORTUNIDAD
ATRACTIVO PARA
EMPRENDEDORES/EMPRE-
SAS
Competencia global en atracción de startups
Imposible generar o mantener scale ups en Valencia
Atracción / retención de empresas a través de líneas de ayuda
Valencia atractiva para fase idea y semilla.
Referente en creación de empresas hasta 12-18 meses
Organización de eventos con gurús
Casos de éxito a nivel internacional.
Valencia preferida por Erasmus
Ciudad atractiva, calidad de vida etc.
CV mapa potente de aceleradoras 0-18 meses
Estrategia de atracción y landing desordenados.
Necesario trabajar unidos como región para atraer talento.
Atracción de proyectos de inversión internacional.
Fase inicial atractiva.
Carencias en la fase de crecimiento
Existe financiación para fases iniciales.
No existe financiación en fase crecimiento.
Carencias en la fase de crecimiento
Oportunidad de atraer emprendedores internacionales.
BUENAS PRÁCTICAS
Ciudad del emprendimiento
Base de datos de emprendedores
Mapa esencial
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Experiencia de prácticas de movilidad.
Programas de mezcla de especialidades.
Programa Startup Academy, lanzado en Madrid
Ejemplos de becas para emprendedores en otros países.
Indicadores de desempeño utilizados.
Captación de talento
Programas universitarios para fomentar el emprendimiento
Buenas prácticas de políticas públias.
Mentorización
Adaptar buenas prácticas del exterior.
Servicios para puesta en marcha
Buenas prácticas de las que se pueden aprender.
BUROCRACIA
Excesiva burocracia para montar empresa
Desconcierto para el usuario.
Tramitación con determinados organismos es muy compleja.
Tramitación burocrática.
Creación de determiadas empresas muy larga en el tiempo.
IAE
CANTERA DE TALENTOS
Falta cantera de talentos
Best practice Talentum
Falta de visión dual
Programas específicos para captación y potenciación del talento.
Nuevas generaciones centradas en buscar nuevos retos continuamente.
(EDEM)
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Las universidades tienen al emprendedor en casa y con conocimiento.
Falta de formación en institutos.
Falta cantera de talentos
Extranjeros vienen becados a CV
CARACTERÍSTICAS DEL
ECOSISTEMA
Culturas diferentes en el 'establishment'
Organización del ecosistema
Desigualdad de acceso a recursos según localización geográfica.
Municipios o zonas despobladas donde no existe infraestructura.
Muchas entidades en todos los ámbitos.
Implicación de funcionarios públicos en empresas privadas.
Existe talento
Existen infraestructuras
Existen organizaciones
Se apoya el emprendimiento pero se ponen pocos límites para los que nos
son válidos para emprender.
Fases iniciales; riesgo
Apoyo al emprendedor
Apoyo a zonas con menos acceso a recursos.
Emprendedor descolocado.
Representación en el territorio.
Endogamia universitaria.
Falta de adaptabilidad a las velocidades.
Lentitud del sistema
Ecosistema desagregado
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Economía social olvidada
Buenos agentes y diversos.
Herramientas al alcance de los emprendedores.
Falta de coordinación y reglas de juego.
Falta de medios compatibles.
Falta de medios, mientras que otros organismos tienen de sobra
Descoordinación y atomización dentro de la propia Generalitat.
Recursos escasos. Pluriempleados.
Atomización de la administración
Diversificación de sectores representados por los diferentes agentes del
ecosistema.
No existe foco en un sector concreto.
No existe foco / apuestas como región
Falta política industrial.
Planes a largo plazo en política industrial/sectores.
Políticas de cohesión tardan en adaptarse.
¿Foco en emprendimiento o empleo?
Especialización, experiencia de los agentes dentro del ecosistema.
Servicios para puesta en marcha
Buena disposición de los agentes intervinientes.
Existen recursos importantes para apoyo.
Atomización empresarial como caracterísica del tejido industrial.
CARACTERÍSTICAS REGIÓN /
CULTURA
Exceso de protección paterna.
Competencias y valores que se van perdiendo (puntualidad,
33
responsabilidad…)
Mayor consciencia social, talento en potencia.
Compromiso y reconocimiento social de la educación en emprendimiento.
Mentalidad emprendedora.
Concepto en España del fracaso
Existe una 'moda startup' y puede verse afectado el fomento del
emprendimiento tradicional
Cultura emprendedora propia
Destacar características propias como ADN propio de la región.
Mentalidad de apoyo al emprendimiento.
COLABORACIÓN ENTRE
AGENTES
Emprendedores provenientes de las universidades se ven ligados a ellas y no
interactúan con el resto de agentes del ecosistema.
Acercamiento de las Escuelas de negocio al territorio.
Implicar a empresarios con los futuros emprendedores.
Poca colaboración entre agentes.
Alejamiento empresa/universidad.
Entidades financieras/poderes públicos
Competencia entre agentes
Mala gestión de datos.
Asignaciones financieras desiguales.
Poderes públicos tienen la capacidad de poner de acuerdo.
Colaboración más personal que profesional.
Apoyarse en seniors por sectores que permitan abrir mercados por su
34
experiencia.
Especialización para evitar competencia.
Agentes no demasiado conectados
Reunir economías nuevas y diferentes entre ellas.
Falta de coordinación inter-municipal con otros actores
Organismos públicos trabajando por el emprendimiento con falta de
coordinación.
Falta de coordinación entre agentes
Falta de colaboración
Capacidad de actuación y coordinación de los recursos existentes en el
territorio
Capacidad de cooperación con otras administraciones
Funcionamiento en red y promoción de buenas prácticas.
DISEÑO DE POLÍTICAS
Órden de autónomos mal diseñada.
Estrategia DUSI.
Ley racionalización y sostenibilidad.
Entorno político Admón Regional. Criterios de asignación de fondos a
entidades intermedias.
Existen brechas que requieren pactos políticos de alto nivel
Planes a largo plazo.
Costes de constitución y puesta en marcha
Financiación de innovación
Cambio frecuente de responsables dentro de la administración
Organismos y sus bases de datos dependientes de cambios políticos.
Discontinuidad de la política pública.
35
Realidad de falta de coordinación de la aplicación de políticas al largo del

territorio.
EMPRESAS (PRIVADAS)
TRACTORAS
No se fomentan premios al emprendimiento desde las empresas.
Difícil involucrar a la empresa a través de RSC para fomento de la cultura
emprendedora.
A las empresas les falta compromiso. No se quieren obligar a ir un paso más
allá de la propia acción.
Las empresas no quieren trabajar juntas. Cultura cerrada, se trabaja de

forma individualizada.
Formación Dual, prácticas en empresas.
Acciones de formación para fomentar RSC en las empresas. Explicar cuál es
el retorno de esta inversión.
CV carece de grandes referentes empresariales capaces de tirar de las
pequeñas.
No está bien definido en qué sectores somos buenos.
El tejido tiene que ser más innovador. Intraemprendedurismo.
No hay cultura que apoye el fomento del intraemprendimiento
Buenas prácticas de grandes empresas
Desconocimiento por parte de las empresas de los beneficios de
colaboraciones.
EVENTOS DE REFERENCIA
No existe evento de referencia
Atomización oferta de eventos
Mala gestión de eventos.
Falta evento importante.
36
Fomento de cultura a través de eventos
FASES DEL PROCESO
EMPRENDEDOR
Solapamiento de agentes
Evitar solapamiento de funciones en las mismas fases.
Aglomeración de organismos en 'apoyo', pero la calidad de los servicios es
discutible.
Demasiados agentes en el ecosistema, solapamiento de funciones
Seguimiento de alumnos y de alumni
Apoyo en fases de crecimiento.
Competencia dentro del ecosistema emprendedor,)
Seguimiento del emprendedor
Solapamiento de agentes
Pérdida de credibilidad de las acciones por falta de actuación en momentos
del proceso.
FOMENTO DE LA
INNOVACIÓN
Falta metodología para sistematizar la innovación en negocios tradicionales.
Proponer programas de formación para empresarios en innovación y
emprendimiento.
Falta adquisición pública de innovación.
Economía real muy alejada de la innovación.
FORMACIÓN DE
PROFESIONALES
Falta de visión dual
Obtener financiación a medida.
37
Se propone una formación para directivos; verticales por sectores. (EDEM).
Reciclaje de los profesionales, gestores, del sector.
Vicerrectorado académico / no programado
Técnicos formados en emprendimiento.
Buena práctica Cámaras
Diferenciación entre formadores en el campo de las finanzas.
Reciclaje de técnicos
FORMACIÓN EN APTITUDES
PARA EL EMPRENDIMIENTO
Formación continuada
Profesionales de redes de apoyo
Formación aplicada a proyectos reales.
Trabajo en fomentar competencias para el éxito.
Formación de técnicos limitado.
No hay formación reglada en emprendimiento.
Competencia emprendedoras fomentadas en FP
Formación insuficiente.
Programas universitarios para fomentar el emprendimiento
Competencia
Formación conjunta.
Demasiada formación en finanzas pero poco reglada.
Falta de cultura financiera en general.
FUENTES DE FINANCIACIÓN
Potenciar atracción de inversores en fases posteriores
No existe aceleradora de venture capital
Necesaria movilización de los fondos privados para invertir en proyectos.
38
Riesgo en fases en iniciales
Diferenciación de tipología de empresas.
Falta de financiación / inversión en crecimiento.
Regulación bancaria
Dificultades acceso a financiación.
Obra social
Nuevos instrumentos financieros.
Acceso a financiación Europea como región.
Competencia entre agentes públicos y privados
Costes de constitución y puesta en marcha
Financiación inicial
Subvenciones públicas para entidades públicas
Instrumentos de financiación Europeos para entidades públicas
Financiación escasa y mal gestionada
Escasa financiación actual y a edad temprana.
INDICADORES
Falta de indicadores concretos.
Falta de iniciativas de eficiencia de los servicios y políticas
Elaoración de un registro único de emprendedores
Fragmentación de información estadística.
INTELIGENCIA COMPETITIVA
Falta de datos locales para hacer seguimientos de impacto.
No existe sistema de inteligencia competitiva potente.
Detectar necesidades de las empresas desde sus necesidades financieras.
Desconocimiento del mercado laboral y mapa empresarial.
Información de mercado precisa de cada municipio
39
NECESIDADES DE LAS
EMPRESAS
Problema clave a resolver; atraer clientes
Problema clave a resolver; captar talento
Problema clave a resolver; conseguir financiación
Lentitud de la formación reglada en adaptarse a las necesidades reales de las
empresas.
REDES
Gap Networking - Capital relacional
Poco apoyo para fomentar las redes.
Capital relacional no es valorado por la administración.
Trabajo de los agentes coordinados en red.
TIPOLOGÍA DEL
EMPRENDEDOR
Mentalidad ‘no empresarial’ de la economía social.
Diferenciación de tipología de emprendedores.
Emprendimiento por necesidad. Emprendedor autónomo (falso autónomo)
40
III.2.- CONCLUSIONES GENERALES: DAFO - ECOSISTEMA DE LA COMUNITAT VALENCIANA
Tras el trabajo de síntesis y categorización del DAFO, se sometió a revisión y priorización por parte de los actores que habían participado en la mesas, con el
objetivo de conseguir plantear un análisis priorizado de los puntos más relevantes a considerar en un plan de actuación.
Se remitió un cuestionario electrónico a todos los participantes.
Posteriormente se realizaron mesas de contraste con emprendedores (en un taller con representantes de diferentes perfiles de emprendedores,
micropyme, cooperativas, emprendimiento social, start-up, scale-ups, autónomos, tradición y modernidad, mujeres, hombres, jóvenes, seniors) , de forma
que desde la perspectiva de la ‘demanda’ se pudiera contrastar el punto de vista de la ‘oferta’ (entidades que proporcionan servicios de apoyo a las personas
emprendedoras).
41
III.2.1.- Priorización por parte de los actores
La siguiente tabla, muestra el detalle de las Conclusiones del análisis, ordenadas según la relevancia otorgada por los actores participantes en el análisis:
1 2 3 4
Solapamiento de funciones y falta de cooperación y con este diagnóstico, ¿se podría avanzar estimulando que se
forjaran alianzas entre los actores para fortalecer la cooperación con un foco centrado en la persona
emprendedora, en la cobertura territorial y en la especialización de servicios? A 0 0 12 88
¿Considera relevante que se instrumenten medidas para evitar que la falta de continuidad de las políticas públicas
hagan perder eficacia a las estrategias de apoyo al emprendedor definidas por el Consell Valencià de l'Emprenedor
a medio y largo plazo? B 0 0 12 88
Sobre el 'Foco' para el Ecosistema Emprendedor de la C.V, que relevancia le otorga a Ampliar el foco del
ecosistema emprendedor, no sólo con Start Up, estableciendo prioridades que contribuyan a la cohesión
territorial, modernización de sectores tradicionales, generación de empleo y de una economía sostenible
arraigada al territorio que ofrezca igualdad de oportunidades para el desarrollo C 0 4 16 80
¿Qué relevancia le otorga a facilitar el acceso de las personas emprendedoras al ecosistema desde cualquier
punto del territorio? D 0 12 20 68
Ante atracción sin retención de la CV, ¿Considera relevante que se ponga foco en intentar resolver la retención de
emprendedores/empresas en la CV? E 0 8 28 64
¿Qué relevancia le otorga al diseño de un modelo de medición de impacto, indicadores y métrica? A 0 8 28 64
42
Sobre la Falta de servicios de valor añadido, ¿Considera relevante actuar para resolver la carencia de servicios de
valor añadido? F 0 16 24 60
Sobre el 'Foco' para el Ecosistema Emprendedor de la C.V, que relevancia le otorga a potenciar el emprendimiento
para mejorar la competitividad industrial C 0 8 36 56
¿Considera relevante, que se realicen esfuerzos para garantizar la 'cobertura territorial', manteniendo criterios de
eficiencia global, estimulando las derivaciones y colaboraciones necesarias en aquellos servicios especializados que
requieren una masa crítica? A 0 8 40 52
Sobre el 'Foco' para el Ecosistema Emprendedor de la C.V, que relevancia le otorga a Incrementar el grado de
implicación de grandes empresas C 0 16 40 44
Sobre el 'Foco' para el Ecosistema Emprendedor de la C.V, que relevancia le otorga a Reforzar el emprendimiento
social C 0 12 48 40
Sobre el 'Foco' para el Ecosistema Emprendedor de la C.V, que relevancia le otorga a Generar estímulos desde la
compra pública para fomentar el emprendimiento innovador C 0 36 48 16
43
Se llegó a una priorización de temáticas sobre las que actuar:
1º.- Estimular las alianzas entre los actores para fortalecer la cooperación entre los agentes con un foco centrado en la persona emprendedora, en la
cobertura territorial y en la especialización de servicios.
2º.- Instrumentar medidas para evitar que la falta de continuidad de las políticas públicas hagan perder eficacia a las estrategias de apoyo al
emprendedor.
3º.- Ampliar el foco del ecosistema emprendedor; modernización de sectores tradicionales, generación de empleo y de una economía sostenible
arraigada al territorio.
4º.- A través de un modelo de gobernanza, facilitar el acceso de las personas emprendedoras al ecosistema desde cualquier punto del territorio.
5º. La CV atrae emprendedores pero no los retiene en fases de crecimiento. Poner foco en intentar resolver la retención de
emprendedores/empresas en la CV.
6º. Diseño de un modelo de medición de impacto, indicadores y métrica.
7º. Actuar para resolver la carencia de servicios de valor añadido.
8º. Potenciar el emprendimiento para mejorar la competitividad industrial.
9º. Ante la falta de igualdad de oportunidades; realizar esfuerzos para garantizar la 'cobertura territorial‘ estimulando las derivaciones y
colaboraciones de servicios especializados.
10º. Incrementar el grado de implicación de grandes empresas.
11º. Reforzar el emprendimiento social.
12º. Generar estímulos desde la compra pública para fomentar el emprendimiento innovador.
44
III.2.2.- Ámbitos de actuación
Una vez realizado el trabajo de priorización de cuestiones relevantes, se agruparon aquellos aspectos que están relacionados y que pueden trabajarse
conjuntamente.
Para cada Categoría, se han agrupado ideas – fuerza que están relacionadas y conforman una problemática en la que hay varios factores interrelacionados.
Se explicitan algunos elementos del DAFO que conviene tener en cuenta en el trabajo de análisis y posterior decisión sobre las acciones a emprender. Así
pues, se han destacado algunas debilidades y amenazas (factores negativos), pero también se relacionan oportunidades y fortalezas (factores positivos) que
se pueden tener en cuenta para plantear acciones de mitigación o de explotación, de cara a un futuro plan de acción.
Los ámbitos de actuación que se detallan a continuación
- A) Solapamiento y falta de cooperación (medición eficiencia, eficacia, impacto)

- B) Falta de continuidad en las políticas de apoyo a emprendimiento e innovación
- C) Comunitat Valenciana: Falta de foco y especialización
- D) Desigualdad de Oportunidades para emprender en el territorio
- E) Comunitat Valenciana atrae pero no retiene
- F) Faltan servicios de valor añadido
- G) Ecosistema Emprendedor, necesita renovación
- H) Cultura Emprendedora en la Comunitat Valenciana
Se han incluido en cursiva los comentarios realizados en las Mesas de Contraste por parte de las personas emprendedoras.
45
A. SOLAPAMIENTO Y FALTA DE COOPERACIÓN
o Solapamiento de servicios entre las entidades que prestan servicios de apoyo a las personas emprendedoras, acciones de formación y
fomento de cultura emprendedora.
 Motivos por los que se produce dicha debilidad sobre los que se puede intervenir desde el Ecosistema Emprendedor
 El modelo de financiación/sostenibilidad de los equipos que trabajan apoyando a emprendedores, en muchos casos,
dependen de la consecución de fondos públicos de ayuda a entidades intermedias
 Las entidades miden la eficiencia de sus actividades y servicios, pero no hay un modelo de métrica del impacto que se
genera con las acciones de apoyo a emprendedores, cultura o capital humano. Todas las entidades replican acciones
similares, siguiendo las tendencias y buenas prácticas que observan, pero sin tener la evidencia del impacto que
generan.
 Hay varios instrumentos de ayuda de la actividad de apoyo a emprendedores:
o Ámbito UE y Nacional. (i.e.: programas de Cámaras de Comercio a través de INCYDE)
o En Comunitat Valenciana
- GVA: Economía social, IVACE, SERVEF, Agricultura, Turismo y Educación
- Diputaciones
- Municipios
 Ideas y Oportunidades que han ido surgiendo en las mesas y pueden ser integradas como acciones que se pueden plantear para
paliar/superar esta debilidad
 Revisar el papel de la política pública y aplicar el principio de subsidiaridad y corrección de fallas, definir objetivos claros
para los programas e instrumentos. Potenciar la Especialización (aprovechar el expertise y singularidad de cada entidad)
y con un modelo de gestión y coordinación centrado en el ‘usuario’ establecer estímulos desde la política pública, para
corregir estos solapamientos. Ver caso Castellón.
 Registro único de emprendedores
 Cuadro de mando Único e Integral para el Ecosistema Emprendedor de la C.V. a nivel global y para cada entidad
intermedia del sistema, con un sistema único de indicadores.
46
o Escasa colaboración real entre las entidades del ecosistema. Gracias a acciones como el Día de la Persona Emprendedora se conocen,
pero no se han establecido Alianzas que permitan aprovechar la singular experiencia y foco de cada entidad, desde la perspectiva de la
persona emprendedor (usuario/a) y la optimización de recursos.
o Oportunidad de acciones que se pueden plantear para paliar/superar esta debilidad

 Desde las Administraciones que están aportando fondos al ecosistema, de forma coordinada generar estímulos para
forjar las alianzas y comportamientos
deseados.
Indicadores empleados por los agentes para medir la

eficiencia y la eficacia de sus acciones.
 Los agentes llevan a cabo un análisis de indicadores

de actividad y de impacto del que pocas veces se
puede extraer información que permita medir la
eficiencia de las acciones.
 No existe una estandarización de los indicadores a
medir a nivel Comunitat, lo que no permite llevar un
registro consensuado de las acciones.
 Oportunidad
o A partir de un registro común de
emprendedores y de los agentes que
participan en el ecosistema, se puede
llevar a cabo un mejor seguimiento de cada una de las acciones e intervenciones de todos los agentes en el ciclo
de vida del emprendedor.
47
• OPINIÓN CONTRASTE - MESA EMPRENDEDORES
– Trabas para la creación
• El emprendedor tiene que aprender a ‘navegar’ por ese mar de entidades que ofrecen servicios y discernir qué servicios le interesan y
cuáles no.
• La burocracia es excesiva en la creación de empresas, casos como el de las cooperativas.
48
B. FALTA DE CONTINUIDAD EN LAS POLÍTICAS DE APOYO A EMPRENDIMIENTO E INNOVACIÓN.
o Motivos
 Ha habido iniciativas públicas intermitentes en diferentes en el Ecosistema, que si bien parecían estar generando un avance, de
repente fueron abortadas, generando el consiguiente desconcierto y desconfianza de los actores respecto del estamento
político. Ejemplos: ADLs, Instrumentos de co-financiación para inversores en start-ups, Bioval, …
o Oportunidad de acción mitigadora que vendría a resolver este problema
 Consejo Valenciano del Emprendedor
 Con atribuciones y funciones vinculantes en la definición de instrumentos y políticas de forma transversal a las
Consellerías, con pactos y compromisos con Diputación, Ayuntamientos y entidades de ámbito nacional
OPINIÓN CONTRASTE - MESA EMPRENDEDORES
• Existen muchas trabas para el empresario y pocas ayudas para el fomento del emprendimiento.
• La presión fiscal no permite a nuestras empresas competir en el exterior en igualdad de condiciones.
– Apoyo público
• El acceso de los emprendedores a la administración es difícil en determinados ámbitos, y es necesario que se apoye a las empresas
punteras para promover.
• Falta agilidad de la administración para soluciones puntuales que dependen de ellos. (Ej. Inmigración). Vías intermedias de inserción.
• No está resuelto el tema de compra pública innovadora.
49
C. COMUNITAT VALENCIANA: PYME, FALTA DE FOCO Y ESPECIALIZACIÓN
o Casi única prioridad del ecosistema en el fomento a las Start-Ups2, cuando hay otros tipos de emprendimiento y existen estudios ponen en
duda el valor agregado generado por las start-ups incluso considerando la proyección a medio plazo.
o Motivos
 Prioridad en las políticas y desde las instituciones de apoyo al emprendimiento universitario o de base tecnológica,
siguiendo lineamientos establecidos desde la Unión Europea, sin atender a la realidad territorial y diversa que representa la
Comunitat Valenciana
o Oportunidad
 Potenciar también el emprendimiento en micropymes, autoempleo, sectores tradicionales, anclado y comprometido con el
territorio. Economía real. Economía social. Sectores tradicionales.
o Desindustrialización de la economía, bajo nivel de productividad, sectores tradicionales necesitados de innovación
 Motivos
 Pyme atomizada, pequeña y sin cultura de cooperación
 Pyme sectores tradicionales no innova
 Bajo aprovechamiento del capital humano avanzado, sobrecualificación
 Bajo nivel de gasto / inversión en I+D+i
 Formación profesional no enfocada suficientemente a la empresa
 Oportunidad
 Innovación en cooperación, también con start-ups, emprendedores traen soluciones a sectores tradicionales
 Incrementar la capacidad de innovación (sistematización) en la pyme
 Innovación en cadenas de proveedores, estimulada desde las empresas tractoras
 Aproximación de la UE y FP a los desafíos reales de las empresas y sectores.
 Movilidad y cooperación U-E y también FP-Empresa. PFC, PFG, …
2
Informe ‘La Cruda realidad sobre las startups’ por Dávila, Foster, Xiaobin, Shimizu, IESE - The Rise and Fall of Startups: Creation and Destruction of Revenue and Jobes by
Young Companies University of New South Wales; Sage Publications
50
 Escasez de empresas tractoras que faciliten el acceso a mercados globales y la compra pública no estimula innovación y emprendimiento
(MERCADO)
 Motivos
o Sectores con mercados locales tractores que pueden ‘atraer’ emprendedores no forman parte del ecosistema emprendedor
generando atracción ‘vertical’ a estos perfiles de proyectos.
- Agroalimentario (Mercadona, Consum,…)
- Automoción (Ford)
- Turismo
 Oportunidad
o El Emprendimiento, puede ser una ‘nueva industria’ de la C.V.
o Aprovechar el interés de empresas tractoras (instaladas en C.V. y multinacionales) y mercado local (por ejemplo en turismo)
para conectar con emprendedores. Smart City con teleco + ciudades.
o Compra pública innovadora, sostenible.
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– Emprendimiento sostenible. A nivel macro (políticas) y micro (cada persona emprendedora)
• Cuestiones de fondo para el emprendimiento se dan por sabidas, pero no están claras; sostenibilidad, ética, medioambiente
(valores). Es necesario sentar estas bases para trabajar en busca de una rentabilidad tanto económica como social. Frase:
“Emprender sí, pero no para volver a destrozar nuestros recursos naturales como el patrimonio o la costa”
• Se plantea la necesidad de hacer entendible la métrica de rentabilidad social, que se incluya la huella social en los proyectos
empresariales.
– Foco
• Necesario definir el tipo de emprendimiento que se quiere apoyar, tradicional o escalable. Ambos tipos requieren acciones
diferentes, y muy probablemente los actores deben elegir su posicionamiento.
• Posibilidad de unir tipos de emprendimiento para conseguir modernizar sectores tradicionales.
– Empresas tractoras
• Si las empresas reciben poca ayuda en I+D, estas no invierten en empresas con nuevas tecnologías.
• Existen casos en los que empresas importantes acuden a aceleradoras de proyectos para obtener la innovación que necesitan.
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D. DESIGUALDAD DE OPORTUNIDADES PARA EMPRENDER EN EL TERRITORIO
 Motivos
o Especialmente en zonas de interior y por parte de colectivos a los que no se han destinado recursos para facilitar o
potenciar su actividad emprendedora, como el ámbito social, cultural, seniors y micropymes tradicionales.
o Ha habido esfuerzos dispares pero no siempre coordinados y con ‘masa crítica’ suficiente.
o Oportunidad
 Desde las Administraciones que están aportando fondos al ecosistema, de forma coordinada generar estímulos para forjar las
alianzas y comportamientos deseados en los actores del ecosistema, integrando nuevos entrantes que faciliten y complementen
la cobertura geográfica y el acceso de estos perfiles desatendidos (El principiosubsidiariedad de la política pública debe llevar a
enfocar esfuerzos para corregir falencias).
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E. COMUNITAT VALENCIANA ATRAE, PERO NO RETIENE
o Valencia es atractiva para emprendedores en fase de diseño del proyecto y arranque, sin embargo, los proyectos exitosos salen a otros
lugares a crecer (Madrid, USA…) (síntoma)
o Motivos por los que se produce dicha debilidad sobre los que se puede intervenir desde el Ecosistema Emprendedor
 Hay incubadoras e instrumentos de apoyo (coworks, aceleradoras,…) para la fase inicial, pero no hay espacios para crecer
 No tenemos resuelta la financiación del crecimiento
 No existen fondos especializados para el crecimiento
 No tenemos oferta de perfiles profesionales de alto nivel para ScaleUps
 La segunda ronda de financiación para el crecimiento, exige un nivel de profesionales en algunos roles críticos (CEO,
CIO, CTO, Mk, …) que no se encuentran en Comunitat Valenciana
o Oportunidad de acciones que se pueden plantear para paliar/superar esta debilidad

 Coordinación de esfuerzos entre las Ciudades y el ecosistema emprendedor para generar los espacios adecuados para el
crecimiento (ciudades con barrios especializados para atraer empresas intensivas en conocimiento, ICC, TIC, Start-ups,
Social…)
 Enfocar el capital local existente hacia el emprendimiento (enseñándoles y facilitando la inversión en tecnología, nuevos
modelos de negocio, nuevas fórmulas de financiación) y atraer capital extranjero.
 Aprovechar los instrumentos financieros de la UE y con apoyo de las entidades financieras activas en la CV y los inversores,
desarrollar nuevos instrumentos que entren en segunda ronda
 Aprovechar la capacidad de las Escuelas de Negocio y otros actores, para generar los perfiles de profesionales que requieren
las Start-ups y las Scale-Ups
o Falta coordinación para aprovechar el atractivo de la C.V. en atracción de inversión (empresa tractora y emprendimiento)
 Motivos
 Falta liderazgo-coordinación de esfuerzos implicando a los actores relevantes en esta función (municipios, GVA,
Universidades, empresas instaladas en CV con interés en atraer)
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 Oportunidad
 Iniciativa de coordinación promovida desde la GVA que sitúe la Comunitat Valenciana como espacio para emprender y
tierra de emprendedores… que genere atracción de inversión y facilite el landing de proyectos estratégicos.
 Ecosistema Valenciano genera diferentes tipos de elementos de atracción para start-ups
o Acuerdos con agentes del ecosistema. Ejemplo Youbisl (traventia).
o Instrumentos de financiación para start-ups de IVACE. Cochesfiablessl (Tallerator).
o Colaboración con universidades. Eternum, Cuidum.
o Atomización de acciones, microeventos y sin embargo, falta un mega evento que sea referente y genere visibilidad.
 Motivos
 Falta cooperación entre los actores. Cada entidad se ocupa de ‘su promoción’, de ‘lo suyo’ y nadie se preocupa de ‘lo
nuestro’.
 Oportunidad
 Los grupos de trabajo que se crearon desde el Consell Valencià de l’Emprendedor, han planteado entre otras acciones
destinadas a paliar esta debilidad:
o Posicionar la C.V. como región emprendedora.
 Hay iniciativas y esfuerzos que ya se están sumando desde varios ámbitos.
o Comunidad VITe: Startinvalencia, Valencia Developer City, www.startupvalencia.com
55
F. FALTAN SERVICIOS DE ALTO VALOR AÑADIDO
o Los servicios de apoyo, se centran principalmente en información inicial, orientación, asesoramiento para la elaboración del proyecto,
definición del modelo de negocio, aspectos económico-financieros, formas jurídicas y trámites, pero por lo general, no se llevan los
proyectos ‘a mercado’. No hay una oferta de servicios avanzados en áreas críticas para las start-ups, capital humano especializado,
financiación para el crecimiento.
o Oportunidad
 Existen ejemplos de herramientas de inteligencia competitiva para los emprendedores disponibles en el ecosistema. (Análisis de
mercados, tendencias, …)
 IAE es una información valiosísima a nivel municipal para asesorar a emprendedores del ámbito local (se podría conseguir y
recuperar este activo).
 Entidades financieras disponen de
muchísima información sobre las TIPO DE SERVICIO PRESTADO
debilidades y necesidades de las
empresas, pero no se aprovecha y
revierte en más valor para los
emprendedores y pymes.
 Hay proyectos que empiezan a
generar ‘zonas de experimentación’,
ejemplo: Urban Lab en Ciudad de
Valencia para la validación – pilotaje de
proyectos.
56
– Sobre servicios/programas empleados
• Muy interesantes apoyos recibidos por los emprendedores de iniciativas privadas y públicas. Los contactos son muy importantes, y
más fácil de acceder a ellos en determinados foros.
• La figura del mentor experto está muy valorada, si se trata de un empresario contrastado.
• Se echan en falta más apoyos en fases de crecimiento (la formación sigue siendo muy importante en estas fases).
– Concentración de agentes (por funcionalidad y por fase)
• Amplia concentración de agentes y servicios en las fases iniciales de la vida de las empresas. El ecosistema valenciano supone un
buen lugar para empezar a emprender por este apoyo de los agentes y por el talento que se está concentrando.
• Es necesario comenzar a trabajar en fases más avanzadas para evitar que las empresas tengan que salir de nuestra región, y que la
generación de riqueza y empleo se quede aquí. Para el crecimiento es necesario que exista una cultura emprendedora fuerte. Ahora
mismo, para determinados puestos, y para servicios profesionales externos, resulta más fácil encontrarlos en aquellos lugares donde
ya se han topado con las necesidades que se quieren cubrir, en España en Madrid y en Barcelona generalmente. Puede existir hueco
en el mercado para empresas en fases avanzadas de crecimiento.
– Financiación
• En fases iniciales: existe algo de financiación, aunque las condiciones no son lo suficientemente buenas como para fomentar el
emprendimiento, incluso para financiar los gastos corrientes.
• En fases avanzadas: más complicada acceder a ella. En comparación con otros países competidores, para proyectos tecnológicos es
muy escasa. Para empresas sociales o emprendimientos tradicionales, el acceso a la financiación es igual de complicado. En concreto,
en la Comunitat, no existe acceso a financiación entre capital semilla y capital riesgo. Aún así, existe financiación fuera y se puede, y
debe, intentar acceder a ella.
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• Resulta complicado acceder a la financiación sin apoyos, y la financiación pública presenta multitud de trabas burocráticas así como
plazos lejanos a la realidad de la empresa.
– Formación
• Falta formación financiera en emprendedores.
• En general, no sabemos vendernos y es necesaria una formación continua en esta materia.
• Existe mucha formación a nuestra disposición en internet, se debería poder facilitar el acceso.
• En las universidades no se educa para ser emprendedor. La universidad es muy buena en formación pero están muy alejados del
mercado todavía para prestar apoyo real. Para las universidades, prestar ayudas de tipo empresarial es un lastre.
• Existen muchas trabas para el empresario y pocas ayudas para el fomento del emprendimiento.
• La burocracia es excesiva en la creación de empresas, casos como el de las cooperativas.
• La presión fiscal no permite a nuestras empresas competir en el exterior en igualdad de condiciones.
58
G. ECOSISTEMA EMPRENDEDOR, NECESITA ‘RENOVACIÓN’
o Hay dos culturas muy diferenciadas en el ecosistema, por una parte el ‘stablishment’ (término tomado de forma literal de algunos
emprendedores – start-ups) representado por los actores que llevan años trabajando en el ámbito del fomento y apoyo a la creación de
empresas (Cámaras, Parques, CEEIs, ADLs…) y por otra, la cultura emergente de coworks, aceleradoras, preaceleradoras, más acorde al
comportamiento y forma de hacer de las nuevas generaciones, millenials, generación Z.
 Motivos
 El foco histórico no ha estado centrado en el usuario, más en el proceso de apoyo (asesoramiento, business plan…) o las
ayudas que se proporcionan… mientras que el foco emergente está en la conexión, cooperación, redes, el do-it-yourself
de forma ágil, construyendo comunidades de aprendizaje y colaboración.
 Los técnicos asesores de emprendedores y motivadores del espíritu emprendedor (con alguna excepción) son
principalmente agentes orientadores, facilitadores, asesores externos que no viven ni han vivido el emprendimiento.
o Universidades y Escuelas de Negocio se adaptan con más rapidez a estos ‘nuevos estilos’ mientras que al resto de entidades públicas les
cuesta mucho la evolución.
 Oportunidad
 Existen casos de buenas prácticas de entidades públicas que se han modernizado en su estilo y propuesta de valor
o Falta de reciclaje y especialización en los profesionales de apoyo en el ecosistema.
 Oportunidad
 Escuelas de negocio y entidades especializadas en la formación de alto nivel
 Redes internacionales para conectar con el conocimiento específico a nivel mundial
o Surgen nuevos escenarios a valorar
 Conflicto de intereses – inversores vs apoyadores (con recursos públicos)
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H. CULTURA EMPRENDEDORA EN LA COMUNITAT VALENCIANA
o Fomento de cultura emprendedora en las aulas (a excepción de FP) se ha venido realizando de forma ‘externa’ al sistema educativo, por
personas no expertas en el ámbito educativo y con disparidad de resultados.
 Oportunidad
 Descender al nivel de competencias y no necesariamente trabajarlas desde la perspectiva empresarial, que en ocasiones
genera frenos en la comunidad docente.
Para generalizar el fomento de competencias emprendedoras, desde Educación se debe plantear el modelo que permita
instalarlas de forma adecuada a lo largo del curriculum.
ANOTACIÓN SOBRE FORMACION PROFESIONAL Y EMPRENDIMIENTO EN COMUNITAT VALENCIANA
Desde el curso 2009-2010 la Comunitat Valenciana está implantando de manera progresiva los nuevos ciclos formativos que establece la Ley Orgánica 2/2006, de 3
de mayo, de Educación, y el Real Decreto 1147/2011, de 29 de julio, por el que se establece la ordenación general de la Formación Profesional en el sistema
educativo.
Actualmente, los módulos que se imparten son los siguientes:
o Ciclos formativos de Formación Profesional de grado medio y superior con carácter transversal. Se desarrollan dos módulos profesionales relacionados
con el emprendimiento:
1) Formación y Orientación Laboral
2) Empresa e iniciativa emprendedora
En los ciclos formativos de FP de grado superior se desarrolla el módulo profesional de “Proyecto de Administración y Finanzas”, que tiene por objeto la integración
de las diversas capacidades y conocimientos del currículo de todos los módulos del ciclo formativo, que se concretará en proyectos que contemplen variables
tecnológicas y organizativas.
Durante el curso escolar 2015-2016 se ha formado a un total de 66.848 alumnos con una dedicación de 87.813 horas.
Curso académico 2015-2016: Se ha implantado el curso de Formación Profesional Básica, dirigida a alumnado beneficiario del Plan de Empleo Juvenil entre 17 y 29
años de edad, siempre que no haya completado estudios obligatorios, se encuentren desescolarizados y sin empleo. Para ellos se incorpora el módulo “Formación y
Orientación Laboral II”. Su finalidad es familiarizar al alumnado con las normas que regulan las condiciones de trabajo y desarrollar en él las habilidades sociales
necesarias que completen su cualificación profesional.
Curso académico 2016-2017: Se incorporan los Institutos de Educación Secundaria con la acción formativa “Formación y Orientación Laboral II”
60
CAPÍTULO IV: ACCIONES DE MEJORA
Se detallan a continuación un conjunto de acciones, que a título propositivo y con objeto de inspirar a las personas expertas que van a participar en el
proceso de revisión del DAFO y elaboración de una serie de recomendaciones a tener en cuenta. (Este apartado, como todo el documento, se
encuentra en fase de ‘documento mártir’, para seguir recibiendo aportaciones y revisiones.
Pendiente de revisión en los talleres con Expertos.
Se han ordenado en tres apartados:
1.- Acciones estratégicas desde el Consell Valencià Emprenedor, que se plantean como acciones correctoras, urgentes y que tienen como foco
resolver necesidades de corto plazo. Acciones impulsadas desde la Consellería.
2.- Acciones de fortalecimiento, en el que se definen actuaciones que vengan a paliar debilidades, afrontar amenazas y explotar oportunidades, que
requieren la implicación de los actores públicos y privados, su iniciativa, involucración y liderazgo.
3.- Acciones piloto, se trata de explorar soluciones innovadoras que nos permitan avanzar y mejorar nuestro Ecosistema Emprendedor. Se
establecerán prioridades en ciertas áreas y ámbitos donde se planteen desafíos en los que se quieren explorar nuevas soluciones.
61
IV.1.- ACCIONES ESTRATÉGICAS DESDE EL CONSELL VALENCIAEMPRENEDOR
IV.1.1.- SISTEMA DE REFERENCIA DE INDICADORES DEL ECOSISTEMA EMPRENDEDOR DE LA C.V.

POR QUÉ
o Se necesita disponer de un mecanismo que permita evaluar y definir metas para el ecosistema emprendedor de la C.V. que sea además
comparable a nivel internacional con otras regiones
QUÉ
o Debemos poder medir el impacto generado por el ecosistema y las medidas, programas e instrumentos que se financian con fondos
públicos. Cuadro de Mando del Ecosistema Emprendedor de la C.V.
o Sistematizar la forma en la que se generan indicadores, se miden, se fijan metas.
CÓMO
Mecanismo Regional de Evaluación del Impacto:

• Pocos indicadores elegidos
• Contexto regional
• Logros que midan la huella (Achievements)
• Causa-Efecto
• Servicios de apoyo a entidades intermedias para la medición
• Sistema distribuido. Cada entidad maneja sus datos y se agregan a efectos de indicadores y cuadro de mando
62
IV.1.2.- PLATAFORMA DE ACCESO AL ECOSISTEMA – PORTAL PARA PERSONAS EMPRENDEDORAS
Generador de itinerarios óptimos desde la perspectiva del usuario y el perfil del proyecto.
POR QUÉ
o En la actualidad falta claridad de acceso a la información y servicios del ecosistema
QUÉ
o Cualquier persona, desde cualquier punto de la Comunitat Valenciana, independientemente de su perfil, de la tipología de su proyecto
emprendedor, pueda ser canalizada de forma eficiente y eficaz.
o Ventanilla online de búsqueda y consecución de financiación a proyectos
o Mapa de instrumentos y recursos públicos y privados por fases y perfil de persona-proyecto
CÓMO
o Sin redundar con los servicios que se ofrecen, hay que resolver de forma transparente el acceso desde la perspectiva de las personas.
o Complementar la herramienta o plataforma on line con políticas y acciones de coordinación y cooperación que de verdad se enfoquen a
prestar el servicio óptimo a cada perfil de persona y proyecto.
63
IV.1.3.- COORDINACIÓN ENTRE LAS ENTIDADES PÚBLICAS QUE GENERAN AYUDAS E INSTRUMENTOS DE APOYO AL
EMPRENDIMIENTO
Convenio de actuación en el Ecosistema Emprendedor de la Comunitat Valenciana
POR QUÉ
o Diferentes Entidades públicas de la Generalitat y Diputaciones generan políticas, instrumentos y ayudas hacia el Ecosistema
Emprendedor de la Comunitat Valenciana
QUÉ
o Hay que generar cohesión en el establecimiento de políticas y objetivos.
CÓMO
o Promoviendo convenios y alianzas entre entidades públicas que generan programas de ayuda y servicios de apoyo al emprendimiento a
nivel local, provincial y regional.
o Estableciendo indicadores y metas comunes y apoyándonos en un modelo de Gobernanza único, el Consell Valencià Emprenedor
64
IV.II – ACCIONES DE FORTALECIMIENTO
En un ecosistema, la mejor renovación y adaptación es la que se produce de forma autónoma a través de las relaciones simbióticas de los actores
que lo conforman. Esto es que las entidades implicadas, ajustan sus comportamientos (en ocasiones a partir de estímulos externos, como en
ocasiones ha sido el cambio climático, desaparición de cierto alimento, aparición de nuevos depredadores,…) y generan un nuevo orden,
evolucionando y adaptando el ecosistema.
Con este símil, se plantea la estrategia de actuación, que puede generar los estímulos (positivos y correctivos) para que entre los propios actores, se
generen las nuevas relaciones necesarias para avanzar y adaptarse.
Se propone por tanto establecer una estrategia de FORJAR ALIANZAS, entre las entidades que sean capaces de establecer estas colaboraciones, a
partir de estímulos desde la Política Pública.
IV.II.1.- ALIANZAS POR EL EMPREDIMIENTO
o POR QUÉ
 La financiación individualizada, por entidad, pone en foco en la propuesta de valor de cada institución de forma aislada, genera
corporativismo y el modelo de supervivencia de estos equipos de trabajo, les lleva a competir (o querer proteger) su
posicionamiento.
 Se fomenta la cooperación estratégica entre entidades que pueden de forma conjunta, resolver los desafíos del ecosistema
aprovechando su especialización, liderazgo y capacidad de trabajo en red.
o QUÉ
65
 Iniciativas conjuntas de los actores del ecosistema, que vengan a plantear acciones conjuntas de coordinación aprovechando
sus especialidades y estableciendo complementariedad en los itinerarios de apoyo a personas emprendedoras, con un interés
en proporcionar ‘Cobertura 360º, territorio, perfil persona, perfil proyecto emprendedor’
 Iniciativas conjuntas entre actores que vienen a
 resolver algunas de las debilidades detectadas y/o paliar las amenazas que se han detectado y priorizado para todo el
Ecosistema Emprendedor de la CV.
 explotar oportunidades que se detectan y que a través de alianzas entre actores del ecosistema, se pueden generar
condiciones de éxito
IV.II.2.- SERVICIOS DE ALTO VALOR AÑADIDO PARA LA COMUNITAT
o POR QUÉ
- Se trata de servicios avanzados, que las entidades del Ecosistema de la C.V. pueden ofrecer, sin embargo, se requiere
coordinación, porque no hay masa crítica para que se planteen propuestas atomizadas e individualizadas de acciones de alto
valor añadido.
- Si no hay capacidad en la C.V. se puede explorar su generación y/o importación.
o QUE
- Ejemplos de este tipo de acciones:
- Herramienta de análisis de mercado para comercios, con información real procedente de los IAE
- Servicios de apoyo en la validación de pilotos – prototipos: Open Labs
- Instrumentos de financiación para el crecimiento
- Financiación al logro-resultado
- Talento para crecer
- Valencia Comunidad Emprendedora. Marca y acciones de atracción.
- Emprendimiento para resolver necesidades de sectores tradicionales
- Valencia, hub de emprendimiento social
66
IV.III – ACCIONES PILOTO
Se plantean en este apartado un conjunto de temáticas que han ido surgiendo en los talleres y reuniones que podría ser interesante explorar su
factibilidad, partiendo de la premisa que estas ideas de iniciativas proceden de entidades en el ecosistema, con una visión amplia y capacidad para
poner en marcha este tipo de iniciativas.
Se considera necesario dotar al Ecosistema Emprendedor de la Comunitat Valenciana explorar y promover mecanismos que permitan priorizar y
plantear ‘DESAFÍOS’ que inspiren a las entidades para que se propongan soluciones innovadoras, se ejecuten proyectos PILOTO, se evalúe su
eficiencia, eficacia y posteriormente ESCALAR aquellas iniciativas que aporten un valor diferencial al Ecosistema.
A continuación se detallan un conjunto de iniciativas que podrían desarrollarse bajo este mecanismo:
67
IV.III.1.- Listado de iniciativas sugeridas – Posibles Pilotos
Se detallan a continuación una batería de ideas de iniciativas, programas y proyectos que han ido surgiendo en las mesas de trabajo, y por tanto, hay
la capacidad instalada en la Comunitat Valenciana para aglutinar esfuerzos, liderazgos y multiplicar recursos que permitan llevar estas ideas a la
realidad.
No se ha realizado un análisis de factibilidad de las mismas, ni se ha contrastado el impacto.
 Explorar nuevas formas de financiación ligadas a logros y no a actividades.
o Eficiencia social. Modelos basados en ‘ahorro’ y no en ‘gasto o inversión’
o El riesgo lo puede asumir la entidad promotora (privado), pero el objetivo final es una situación que todos ganan.
o Disminución de la dependencia sobre donaciones y subvenciones
o Consecución de resultados
o Generar instrumentos financieros acordes a estos nuevos modelos de ‘contratación’ pública que permitan anticipar los recursos a las
entidades promotoras de proyectos / iniciativas
o Ejemplos: Bonos de impacto en el ecosistema emprendedor (como los bonos de impacto social) + Instrumento Financiero de Deuda
 Talento para Crecer
o Acciones de capacitación y atracción de talento de alto nivel para StartUps y Scale Ups: CEO, CTO, CMO, CIO, COO
 Emprendimiento para modernizar sectores tradicionales
o Conectar emprendimiento con pymes tradicionales para resolver sus desafíos y ayudarles a crecer
 Instrumentos de financiación mixtos público-privados para emprendimiento (especialmente en fases de crecimiento). Financiación 2ª ronda
68
o Implicando entidades financieras de la C.V.
o Explorar Instrumentos financieros UE. Jeremie (Comisión + FEI – Feder), Jasmine (BEI+FEI)
o Entidades financieras en cooperación en cooperación con otros actores, plantean nuevos instrumentos financieros para ‘segunda ronda’
y segmentos ‘verticales’ de emprendimientos: micropyme, autoempleo, social, base tecnológica, bio, Green…
 Valencia, ‘comunidad emprendedora’
o Marca
o Macro evento
o Acciones de atracción Start Ups, tecnológicas, sociales, culturales.
 Valencia, hub de emprendimiento social
o Los datos están evidenciando esta realidad, Valencia en el último año ha crecido un 184% más que la media española en
emprendimiento social. Podemos ‘buscar’ una especialización-diferenciación vs otras comunidades (Madrid-financiación, Barcelona-
internacionalización)
 Programa de emprendimiento ONG+Emprendedor
o Conectar emprendimiento con TERCER SECTOR. Combinar el capital relacional y la capacidad institucional de entidades sin ánimo de
lucro, que cuentan con una masa social importante, voluntariado, posicionamiento ante la administración pública, capacidad financiera
y económica, con la energía emprendedora de jóvenes emprendedores.
69
CAPÍTULO V: ANEXOS
70
ANEXO 1
Fig. 1 Territorio vs timeline emprendimiento. Representa las fases en la Fig. 2 Ecosistema de emprendimiento según metodología de
vida de una empresa desde la ideación hasta una posible Babson College. Se representan las seis patas básicas que
internacionalización. Estas fases se relacionan directamente con la sustentan el emprendimiento dentro de un ecosistema.
dimensión territorial en que se desenvuelven.
71
ANEXO 2
Fig. 3 Imagen de la base de datos empleada para el desarrollo del

proyecto, a baja resolución.
72
ANEXO 3
Ilustración 1 Imagen fichero control gestiones con entidades
73
ANEXO 4
Fig. 5 Extracto de la carta enviada a las entidades como invitación a los talleres.
74
ANEXO 5
Fecha, lugar, grupo y convocados a los diferentes talleres.
Fecha Lugar Categoría Entidades

20/06/2016 IVACE GVA IVACE innovación, IVACE Internacionalización, Dirección
General de Emprendimiento, Cooperativismo y Economía
Social, INVATTUR.
21/06/2016 Servef (Valencia) Redes Territoriales SERVEF, AFIC, FVMP, Infodona, ADL, Divalterra, Mancomunidad
Horta Sud, IDEA Alzira,
22/06/2016 Servef (Valencia) Economía Social Chiquiemprendedores, Relendo, Ouishare, Social Nest,
FEVECTA, FEVES
24/06/2016 Ayto. Valencia Ayto. Valencia Ayuntamiento de Valencia
27/06/2016 Consejo de Cámaras Cámaras de Comercio Consejo Superior de Cámaras, Cámara Valencia, Cámara
Alicante, Cámara Alcoy, Cámara Castellón, Cámara Orihuela,
28/06/2016 Alicante Entidades Alicante Ayto. Alicante, Diputación Alicante, ESUMA Escuela Superior de
Marketing, FUNDESEM Business School, Consellería de
Economía sostenible, Sectores productivos, Comercio y Trabajo,
Instituto de Economía Internacional, Jovempa, Corazón Verde,
CREAMA, CONVEGA, IDELSA, Fundación Pascual Ros Aguilar,
ASCEA,
29/06/2016 DG Educación DG Educación Dirección General FP y enseñanzas de régimen especial
75
30/06/2016 Castellón Entidades Castellón Diputación de Castellón, Ayto. de Castellón, Vinalab Vinarós,
CEDES, Viveros Cámara Villareal, Entropy Factory Les Coves, VN
Center, Start Wars, Efecte Caixa Rural, Acciónate Networking,
01/07/2016 Servef (Valencia) Entidades Financieras Sabadell Startup, Ibercaja, Bankia, La Caixa, Caixa Popular,
Santander, Angels Capital, Caixa Capital Risc, Big Ban, IVF,
06/07/2016 Servef (Valencia) Universidades – AJEV UV, UPV, UA, UMH, UJI, AJEV
08/07/2016 Servef (Valencia) Aceleradoras Lanzadera, Demium, Bbooster, Plug & Play, Climate KIC
Accelerator CV
11/07/2016 Servef (Valencia) Corporate Alfatec-Geekshubs, Aguas de Valencia – H2O Challenge ,
11/07/2016 INNDEA INNDEA Inndea, Vit Emprende
12/07/2016 Serfev (Valencia) Parques y CEEIS IDEAS, Espaitec, F. Quorum, U.A., Parc Científic, CEEI Valencia,
CEEI Alcoy, CEEI Castellón, CEEI Elche, Asoc. Emprendedores
Científicos, BIOVAL,
13/07/2016 Servef (Valencia) Escuelas de Negocio EDEM, ESIC, La Florida, E.N. Cámara Comercio, Universidad
Europea de Valencia, FEBF, INEDE business school , E.N. CEU
76
ANEXO 6
Fig. 7 Fichas empleada en el transcurso de los talleres.
77
ANEXO 7
78
79
ANEXO 8.
Sistematización de la información recibida.
Tabla EXCEL que comprende información acerca de los servicios que presta Tabla que comprende los ‘DAFOs’ de cada uno de los talleres para
cada uno de los agentes convocados a los talleres. manejar los datos adecuadamente.
80
Representación gráfica de los resultados.
81
EXTRACTO DE SERVICIOS OFRECIDOS POR LAS ENTIDADES
INFRAESTRUCTURA
FINANCIAMIENTO
FINANCIAMIENTO
FINANCIAMIENTO
FINANCIAMIENTO
FINANCIAMIENTO
ASESORAMIENTO
ASESORAMIENTO
ASESORAMIENTO
ASESORAMIENTO
ASESORAMIENTO
CONOCIMIENTO
DINAMIZACIÓN
INFORMACIÓN
NETWORKING
PROTECCIÓN
FORMACION
TRAMITES
TARGET
TARGET
TARGET
TARGET
TARGET
TARGET
TARGET
COLECTIVO ESPECIAL TARGET

CATEGORÍA ENTIDAD
ANTES ARRANQUE
ANTES ARRANQUE
PUBLICO GENERAL
INTERNACIONAL
INTERNACIONAL
DESEMPLEADOS
TRADICIONALES
ZONA INTERIOR
CRECIMIENTO
CRECIMIENTO
ESTUDIANTES
INNOVACIÓN
INNOVACIÓN
ARRANQUE
ARRANQUE
MUJERES
JOVENES
Generalitat IVACE innovación
Generalitat Dirección General de Emprendimiento, Cooperativismo y Economía Social.
Generalitat INVATTUR Turismo
Redes territoriales SERVEF
Redes territoriales AFIC Comercial
Ayuntamientos FVMP Comercial
Redes territoriales INFODONA
Redes territoriales ADL Otros
DIPUTACIÓN DIVALTERRA Otros
Redes territoriales MANCOMUNIDAD HORTA Discapacitados
Redes territoriales IDEA ALZIRA
Economía social Chiquiemprendedores Otros
Economía social Relendo
Economía social Oiushare Otros
Economía social Social Nest
Economía social FEVECTA Inmigrantes
Economía social FEVES Otros
Ayuntamientos Ayuntamiento VLC
Cámaras Consejo Superior Cámaras
Cámaras Cámara Valencia
Cámaras Cámara Alicante
Cámaras Cámara Alcoy
Cámaras Cámara Castellón
Cámaras Cámara Orihuela
Ayuntamientos Ayuntamiento Alicante
DIPUTACIÓN Diputación Alicante
ENTIDADES ALICANTE ESUMAEscuela Superior de Marketing
ENTIDADES ALICANTE FUNDESEM Business School
ENTIDADES ALICANTE Instituto de EconomíaInternacional Otros
ENTIDADES ALICANTE JOVEMPA
ENTIDADES ALICANTE Corazón Verde
ENTIDADES ALICANTE CREAMA
ENTIDADES ALICANTE MANCOMUNIDAD CONVEGA Otros
ENTIDADES ALICANTE IDELSA. Instituto
DIRECCION de Desarrollo
TERRITORIALDEL de Elda
SERVEF Otros
ACELERADORAS Lanzadera
ACELERADORAS Demium Otros
ACELERADORAS Business Booster
ACELERADORAS Plug & Play
ACELERADORAS Climate KIC Accelerator CV Otros
Educación emprendedora Dirección General FP y enseñanzas de régimen especial
DIPUTACIÓN Diputación de Castellón
AYUNTAMIENTOS Ayuntamiento de Castelló Otros
ENTIDADES CASTELLÓN Vinalab Vinaros
ENTIDADES CASTELLÓN CEDES
ENTIDADES CASTELLÓN Viveros Cámara I y II Villareal
ENTIDADES CASTELLÓN Entropy Factory Les Coves
ENTIDADES CASTELLÓN VN Center
ENTIDADES CASTELLÓN Espacio Base
ENTIDADES CASTELLÓN Start Wars
ENTIDADES CASTELLÓN Efecte Caixa Rural
ENTIDADES CASTELLÓN ACCIÓNATE. Networking (Vinaroz y Benicarló)
ENTIDADES FINANCIERAS Sabadell StartuP
ENTIDADES FINANCIERAS Ibercaja
ENTIDADES FINANCIERAS Bankia
ENTIDADES FINANCIERAS La Caixa
ENTIDADES FINANCIERAS Caixa Popular Discapacitados
ENTIDADES FINANCIERAS Santander
FINANCIACIÓN Angels Capital
FINANCIACIÓN Caixa Capital Risc
FINANCIACIÓN Bigban
FINANCIACIÓN IVF
UNIVERSIDADES U.V.
UNIVERSIDADES UPV
UNIVERSIDADES U.A.
UNIVERSIDADES UMH
UNIVERSIDADES UJI
JOVENES AJEV
AYUNTAMIENTO INNDEA
Corporate Venture y open innovation
Alfatec
Corporate Venture y open innovation
Aguas de Valencia – H2O Challenge 0
Parque Científico IDEAS
Parque Científico Espaitec
Parque Científico F. Quorum
Parque Científico U.A
Parque Científico Parc Científic
CEEI CEEI Valencia
CEEI CEEI Alcoy
CEEI CEEI Castellón
CEEI CEEI Elche
ESCUELAS DE NEGOCIO EDEM
ESCUELAS DE NEGOCIO ESIC
ESCUELAS DE NEGOCIO La Florida
ESCUELAS DE NEGOCIO Upbeat " Inspiradas"
82
ANÁLISIS DE SOLAPAMIENTO - CARENCIAS
PROTEC
ASESOR ASESOR ASESOR ASESOR ASESOR FINANCI FINANCI FINANCI FINANCI FINANCI CIÓN INFRAES
DINAMI FORMAC INFORM TRAMIT AMIENT AMIENT AMIENT AMIENT AMIENT AMIENT AMIENT AMIENT AMIENT AMIENT CONOCI NETWO TRUCTU
ZACIÓN ION ACIÓN ES O O O O O O O O O O MIENTO RKING RA TARGET TARGET TARGET TARGET TARGET TARGET TARGET TARGET
COLECTI
ANTES ANTES PUBLICO ZONA VO
ARRANQ ARRANQ CRECIMI INTERN INNOVA ARRANQ ARRANQ CRECIMI INTERN INNOVA GENERA JOVENE ESTUDIA MUJERE INTERIO TRADICI DESEMP ESPECIA
UE UE ENTO ACIONAL CIÓN UE UE ENTO ACIONAL CIÓN L S NTES S R ONALES LEADOS L
46 49 30 46 45 42 31 23 27 31 22 16 14 5 41 29 44 8 16 3 1 0 3 0
Carencia apoyo 75,41% 80,33% 49,18% 75,41% 73,77% 68,85% 50,82% 37,70% 44,26% 50,82% 36,07% 26,23% 22,95% 8,20% 67,21% 47,54% 72,13% 13,11% 26,23% 4,92% 1,64% 0,00% 4,92% 0,00%
Exceso apoyo 75,41% 80,33% 49,18% 75,41% 73,77% 68,85% 50,82% 37,70% 44,26% 50,82% 36,07% 26,23% 22,95% 8,20% 67,21% 47,54% 72,13% 13,11% 26,23% 4,92% 1,64% 0,00% 4,92% 0,00%
- CARENCIAS:
1. Financiamiento para internacionalización: 26,23%
2. Financiamiento para innovación 22,95%
3. Protección conocimiento: 8,20%
- CONCENTRACIÓN – POSIBLES SOLAPAMIENTOS:
4. Dinamización: 75,41%
5. Información: 80,33%
6. Trámites: 49,18%
7. Asesoramiento antes arranque: 73,77%
8. Asesoramiento arranque: 73,77%
9. Asesoramiento crecimiento: 68,85%
10. Internacionalización: 50,82%
11. Financiamiento antes arranque: 44,26%
12. Financiamiento arranque: 50.82%
13. Networking: 67,21%
14. Infraestructura: 47,54%
83

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INDICE

CAPÍTULO I: METODOLOGÍA ........................................................................................................................................................................................................................... 5

CAPÍTULO II: ANÁLISIS FUNCIONAL DEL ECOSISTEMA EMPRENDEDOR DE LA COMUNITAT VALENCIANA..................................................................................................... 19

II.1.- MAPA DE ENTIDADES Y SERVICIOS........................................................................................................................................................................................................................ 19

III.1.- RESUMEN DAFO ............................................................................................................................................................................................................................................. 29

CAPÍTULO IV: ACCIONES DE MEJORA ........................................................................................................................................................................................................... 61

IV.1.- ACCIONES ESTRATÉGICAS DESDE EL CONSELL VALENCIAEMPRENEDOR .................................................................................................................................................... 62

CAPÍTULO V: ANEXOS ................................................................................................................................................................................................................................... 70

EXTRACTO DE SERVICIOS OFRECIDOS POR LAS ENTIDADES ................................................................................................................................................................................. 82

 CONSELL VALENCIÀ EMPRENDEDOR 11- diciembre -2015

 IEER – proyecto Interreg Regiones Emprendedoras – abril 2016

 Acuerdo de Torrevieja – julio 2016

I.1.- Objeto de Estudio

Durante las sesiones de trabajo, se ha ido afinando la definición de

Se considera la Comunitat Valenciana en toda su extensión como el MERCAD

De esta forma, a lo largo del documento, se aplica la diferenciación entre:

Recolección Análisis Validación

- Establecimiento de espacio de trabajo compartido en la nube.

- Generación de base de datos con aportes de la Dirección General y aportes de la consultora

- Categorización de aspectos clave en la base de datos para su clasificación

Durante esta fase han seguido los siguientes pasos:

 Diseño de procedimiento de contacto y solicitud información según perfil

El primer elemento que se utiliza en la sesión es el esquema que

Lo que se pide a los participantes en los talleres es que se presenten

Cabe resaltar, y así se hace también durante los talleres, que lo

La última parte del taller viene dirigida por un DAFO.

Durante esta fase han seguido los siguientes pasos:

 Representación gráfica de resultados para su interpretación.

participantes y tabla de indicadores empleados actualmente.

 Análisis de la perspectiva funcional de Babson.

Durante esta fase se seguirán los siguientes pasos:

 Documento Mapa Ecosistema Emprendedor de la CV (el presente documento)

II.1.- Mapa de Entidades y Servicios

1. Mapa de Entidades del Ecosistema Emprendedor – desde una perspectiva Territorial

2. Mapa de Entidades del Ecosistema Emprendedor – Cadena de Valor

Distribución de agentes en el ecosistema

 Los servicios de apoyo, se centran principalmente en información inicial,

 Fragmentación de perspectivas desde el ámbito

MERCADO (Acceso a clientes, canales en fase tempranas y aceleración)

CULTURA (Principios, valores y prácticas proactivas con el emprendimiento y la innovación)

III.1.- Resumen DAFO

Realidad de falta de coordinación de la aplicación de políticas al largo del

Las empresas no quieren trabajar juntas. Cultura cerrada, se trabaja de

Se remitió un cuestionario electrónico a todos los participantes.

¿Qué relevancia le otorga al diseño de un modelo de medición de impacto, indicadores y métrica? A 0 8 28 64

6º. Diseño de un modelo de medición de impacto, indicadores y métrica.

7º. Actuar para resolver la carencia de servicios de valor añadido.

8º. Potenciar el emprendimiento para mejorar la competitividad industrial.

10º. Incrementar el grado de implicación de grandes empresas.

11º. Reforzar el emprendimiento social.

Los ámbitos de actuación que se detallan a continuación

- A) Solapamiento y falta de cooperación (medición eficiencia, eficacia, impacto)

o Oportunidad de acciones que se pueden plantear para paliar/superar esta debilidad

Indicadores empleados por los agentes para medir la

 Los agentes llevan a cabo un análisis de indicadores

– Trabas para la creación

• La burocracia es excesiva en la creación de empresas, casos como el de las cooperativas.

OPINIÓN CONTRASTE - MESA EMPRENDEDORES

– Trabas para la creación

• La presión fiscal no permite a nuestras empresas competir en el exterior en igualdad de condiciones.

• No está resuelto el tema de compra pública innovadora.

– Emprendimiento sostenible. A nivel macro (políticas) y micro (cada persona emprendedora)

• Posibilidad de unir tipos de emprendimiento para conseguir modernizar sectores tradicionales.