Definicion

El comportamiento organizacional (con frecuencia se abrevia como CO) es un campo de

estudio que investiga el efecto que los individuos, grupos y estructura tienen sobre el
comportamiento dentro de las organizaciones, con el propósito de aplicar dicho
conocimiento para mejorar la efectividad de las organizaciones. Esto parece un
trabalenguas, así que lo descifraremos.
El comportamiento organizacional es un campo de estudio, lo que significa que es un área
distinta de experiencia con un cuerpo común de conocimiento. ¿Qué estudia? Estudia tres
determinantes del comportamiento en las organizaciones: individuos, grupos y estructura.
Además, el CO aplica el conocimiento que se obtiene sobre los individuos, grupos y el
efecto de la estructura sobre el comportamiento, para hacer que las organizaciones
trabajen con más eficacia.
Nuestra definición se resume así: el CO se ocupa del estudio de lo que hacen las personas
en una organización y de cómo afecta su comportamiento al desempeño de ésta. Y como
el CO estudia en específico las situaciones relacionadas con el empleo, no es de
sorprender que haga énfasis en que el comportamiento se relaciona con los puestos,
trabajo, ausentismo, rotación de los empleados, productividad, desempeño humano y
administración.
Hay un acuerdo creciente en los componentes o temas que constituyen el campo de
estudio del CO. Aunque aún existe mucho debate sobre la importancia relativa de cada
uno, parece que se coincide en que el CO incluye los temas fundamentales de la
motivación, el comportamiento y poder del líder, la comunicación interpersonal, la
estructura y procesos de grupo, el aprendizaje, el desarrollo y percepción de actitudes,
procesos de cambio, conflicto, diseño del trabajo y tensión laboral.1

Bibliografia
Séptima edición, Comportamiento Organizacional, John M. Ivancevich, Robert konopashe,
Michael T. Matteson
file:///C:/Users/usuario/Downloads/Comportamiento%20organizacional%207ed%20Ivanc
evich.pdf

Importancia del estudio del comportamiento organizacional

¿Por qué los empleados se comportan como lo hacen en las organizaciones? ¿Por qué un
individuo o grupo es más productivo que otro? ¿Por qué los administradores buscan
siempre formas de diseñar los puestos y delegar la autoridad? Éstas y otras preguntas
similares son importantes para el campo de estudio relativamente nuevo que se conoce
como comportamiento organizacional. Entender el comportamiento de las personas en las
organizaciones es cada vez más importante en la medida en que temas de la
administración —como la productividad de los empleados, la calidad de vida laboral y el
progreso profesional— son aún noticias de primera plana.
Tras establecer con claridad que el comportamiento organizacional (CO) evolucionó a
partir de diversas disciplinas, emplearemos la siguiente definición de CO en todo este
libro: Estudio del comportamiento, actitudes y desempeño humano en un entorno
organizacional; implica basarse en teorías, métodos y principios extraídos de disciplinas
como la psicología, sociología, ciencias políticas y antropología cultural para aprender
sobre individuos, grupos, estructuras y procesos.
Este planteamiento del comportamiento organizacional basado en diversas disciplinas
ilustra muchos aspectos. En primer lugar, el CO es una forma de pensar. Se considera que
el comportamiento opera en los planos individual, grupal y organizacional. Esta
aproximación indica que, al estudiar el CO, debemos identificar claramente el nivel de
análisis que se emplea: individual, grupal y/u organizacional. En segundo lugar, el CO es
multidisciplinario. Esto quiere decir que utiliza principios, modelos, teorías y métodos de
otras disciplinas. El estudio del CO no es una disciplina o una ciencia generalmente
aceptada con un fundamento teórico establecido. Se trata de un campo que apenas ahora
empieza a crecer y desarrollarse en alcance y efecto. En tercer lugar, hay una orientación
humanista característica dentro del comportamiento organizacional. Las personas y sus
actitudes, percepciones, capacidades de aprendizaje, sentimientos y metas son de
importancia fundamental para la organización. En cuarto lugar, el campo del CO está
orientado al desempeño. ¿Por qué el desempeño es bajo o elevado? ¿Cómo puede
mejorarse el desempeño? ¿La capacitación mejora el desempeño en el trabajo? Se trata
de aspectos importantes que enfrentan los administradores en la práctica. En quinto
lugar, como el campo del CO se basa mucho en disciplinas reconocidas, se considera
importante la función del método científico en el estudio de variables y relaciones. Las
investigaciones sobre el comportamiento organizacional se realizan mediante el método
científico, por lo que ha surgido un conjunto de principios y directrices sobre lo que
constituye una buena investigación.

Origen
http://www.unipamplona.edu.co/unipamplona/portalIG/home_109/recursos/octubre201
4/administraciondeempresas/semestre6/11092015/comportamientoorganizacional.pdf
La historia del comportamiento organizacional tiene sus raíces en el enfoque conductista
de la administración, en la cual se cree que la atención específica a las necesidades de los
trabajadores crea una mayor satisfacción y productividad. Esto se creyó dado a los
estudios que efectuó Hawthorne, en dónde cada vez que aumentaba la luz en una
subsidiaria aumentaba la productividad de los trabajadores; bajaron la intensidad de la luz
y la productividad siguió subiendo, en conclusión los trabajadores se sentían importantes
ya que estaban siendo observados. Pero esta creencia ha sido criticad por carecer rigor
científico.
El movimiento de las relaciones humanas se basaba en la creencia de que existe un
vínculo importante entre las prácticas administrativas, el estado de ánimo y la
productividad. Los trabajadores llevan diversas necesidades sociales al trabajo, en el cual
al realizar sus tareas se convertían en grupos de trabajo. A menudo, estos grupos
satisfacen algunas de las necesidades de los obreros, los cuales se decían que eran los más
productivos
A lo largo del siglo XXI ha aumentado el interés en las cuatro metas de describir, predecir,
explicar y controlar el comportamiento humano en el trabajo. Ese creciente interés por el
comportamiento organizacional nace del deseo filosófico de crear un lugar de trabajo más
humanístico y de la necesidad práctica de diseñar ambientes de trabajo más productivo. A
consecuencia de estas fuerzas, el comportamiento organizacional constituye hoy parte
fundamental de los programas de las escuelas de administración, de ingeniería y medicina.
Más aún, se prevé que la importancia en los programas académicos y en los seminarios de
desarrollo gerencial de las empresas aumenta todavía más gracias a adhesiones.
Los principales grupos educacionales de EUA y en EUROPA han hecho un llamado urgente
para reencausar los objetivos del aprendizaje en los programas administrativos y de
desarrollo. Además insisten en la necesidad de hacer hincapiés nuevamente en el
desarrollo de las habilidades no cognoscitivas. Entre ellas se encuentran las habilidades de
liderazgo, del cambio organizacional y de la negociación. El comportamiento
organizacional es una disciplina que ha ido creciendo con profundidad y amplitud y lo
seguirá haciendo en el futuro. Ese futuro girara en torno a los procesos relacionado con el
desarrollo de teorías, la investigación y la práctica gerencial.
Las personas constituyen en estos últimos tiempos el elemento central del cambio
estructural y organizacional. Sin su apoyo, ningún rediseño estructural puede tener la
eficiencia esperada. Las actitudes inapropiadas perjudican los logros esperados de una
mejor organización del trabajo. La resistencia al cambio, el miedo a cambiar y la renuncia
a hacerlos son problemas continuos en las empresas.
Detrás de muchas renuncias a cambiar están los pensamientos deformadores en las
mentes de las personas. Dichos pensamientos dificultan el acceso al nuevo procedimiento
y que poco ayudan a la realización de las tareas.
El cambio no puede conducirlo sólo el líder, tiene que apoyarse en personas que crean,
vivan y profesen los cambios propuestos, que conozcan las causales del entorno que
motivo dichos cambios y que puedan facilitar que el cambio ocurra en otros. Las personas
que facilitan estos cambios son conocidas como agentes del cambio. Pueden ser los
operadores, los supervisores, los directores, los consultores, los administradores, entre
otros, con el requisito de que estén convencidos de la necesidad del cambio y puedan
transmitir al resto de la organización su convencimiento y entusiasmo para acoger las
nuevas disposiciones con mayor apertura y optimismo.
Los expertos están convencidos que para producir los cambios se debe originar en la
comprensión de nuestro sistema mental, en su interacción con el medio, pues poseemos
como personas habilidades inexploradas y sólo se deben desarrollar.
Pensamos que el concepto de inteligencia en estos tiempos debe cambiar y así
reconstruirnos como persona desarrollándonos a nosotros mismos. Es seguir el camino de
considerarnos en el centro de nuestro círculo de influencia y actuar allí incorporando
nueva inteligencia para generar así una forma de ser, más que una nueva herramienta. Los
lideres de hoy necesitan desarrollar la inteligencia en la organización pero partiendo de
sus procesos de cambio internos en cada miembro de la misma.
En lugar de mejorar el proceso, lo que debemos cambiar es la forma en que procesamos.
Los hechos no nos afectan en la vida por lo que son es si mismo, sino por lo que pensamos
acerca de ellos; cambiar cuantitativamente es cambiar la forma de pensar, lo cual cambia
el concepto de los hechos. Tenemos que romper esos viejos modelos de pensamiento y
buscar herramientas que nos ayuden a procesar mejor la información.
Pero podemos crear un nuevo modelo o paradigma que posteriormente serán inútiles, ya
que nos cristalizaremos en la nueva creencia y volveremos al punto de partida. Lo que
realmente necesitamos es una nueva forma de procesar, una nueva forma de pensar en
los cambios que se quieren y permanentemente crear nuevas estrategias, que permitan
no sólo obtener los resultados deseados en el tiempo y espacio requerido, sino que
además considerar el proceso, ese fluir permanentemente, donde nosotros mantengamos
la dirección que a cada instante emerge y la disfrutemos.

Disciplinas que intervienen en el campo del CO

https://psiqueunah.files.wordpress.com/2014/09/comportamiento-organizacional-13a-
ed-_nodrm.pdf
Comportamiento organizacional decimotercera edición Stephen p. Robbins, Timothy A.
Judge
El comportamiento organizacional es una ciencia del comportamiento aplicada que se
conforma de las aportaciones de cierto número de disciplinas, también del
comportamiento. Las áreas predominantes son la psicología, psicología social, sociología y
antropología. Como se verá, las contribuciones de la psicología han ocurrido sobre todo en
el nivel individual, o micronivel, del análisis, en tanto que las otras disciplinas han ayudado
a la comprensión de conceptos más amplios tales como los procesos del grupo y la
organización. En la figura 1-3 se presenta el panorama de las principales contribuciones al
estudio del comportamiento organizacional.

Psicología
La psicología es la ciencia que mide, explica y, en ocasiones, cambia el comportamiento
de los seres humanos y otros animales. Los psicólogos se ocupan de estudiar y tratar de
entender el comportamiento individual. Aquellos que han contribuido y continúan
aumentando el conocimiento del CO son los teóricos del aprendizaje, teóricos de la
personalidad, psicólogos clínicos, y, sobre todo, psicólogos industriales y organizacionales.
Los primeros psicólogos industriales u organizacionales se involucraron en problemas de
fatiga, aburrimiento y otros factores relevantes para las condiciones de trabajo que
podrían impedir el desempeño eficiente. En épocas más recientes, sus contribuciones se
han expandido hacia el aprendizaje, percepción, personalidad, emociones, capacitación,
eficacia del liderazgo, necesidades y fuerzas de motivación, satisfacción en el trabajo,
procesos de toma de decisiones, evaluaciones del desempeño, medición de actitudes,
técnicas de selección de personal, diseño del tra - bajo y estrés laboral.
Psicología social
La psicología social toma conceptos tanto de la psicología como de la sociología, aunque
por lo general se considera una rama de la psicología. Se centra en la influencia de las
personas entre sí. Un área primordial sobre la que los psicólogos sociales centran sus
investigaciones es el cambio –cómo implementarlo y reducir los obstáculos para su
aceptación. Además, los psicólogos sociales hacen aportes significativos en los ámbitos
para medir, entender y cambiar las actitudes; patrones de comunicación y construcción de
la confianza. Por último, los psicólogos sociales han efectuado contribuciones
trascendentales al estudio del comportamiento grupal, el poder y el conflicto.
Sociología
En tanto que la psicología se centra en el individuo, la sociología estudia a las personas en
relación con su ambiente social o cultura. Los sociólogos han contribuido al CO mediante
el estudio del comportamiento grupal en las organizaciones, en particular en las que son
formales y complejas. Lo más importante es quizá que la sociología ha contribuido a la
investigación acerca de la cultura organizacional, teoría y estructura de la organización
formal, tecnología organizacional, comunicaciones, poder y conflicto.
Antropología
La antropología es el estudio de las sociedades, y tiene por objeto aprender sobre los
seres humanos y sus actividades. Por ejemplo, el trabajo de los antropólogos acerca de las
culturas y los ambientes ha ayudado a entender las diferencias en cuanto a los valores,
actitudes y comportamientos fundamentales entre personas de países distintos y en
organizaciones diferentes. Gran parte de nuestra comprensión actual de la cultura
organizacional, los ambientes organizacionales y las diferencias entre culturas nacionales,
es resultado del trabajo de antropólogos o de otros especialistas que aplican sus métodos.
Fuente: https://www.caracteristicas.co/comportamiento-organizacional/#ixzz5dSmGBzgQ
(Concepto)

Características del CO
El CO tiene características distintivas. Es un campo del conocimiento humano vital para
comprender el funcionamiento de las organizaciones. Las principales características del
CO son las siguientes:
1. El CO es una disciplina científica aplicada.
Está ligado a cuestiones prácticas cuyo objeto es ayudar a las personas y a las
organizaciones a alcanzar niveles de desempeño más elevados. Su aplicación busca que las
personas se sientan satisfechas con su trabajo y al mismo tiempo elevar las normas de
competitividad de la organización y contribuir a qué este alcance el éxito.
2. El CO se enfoca en las contingencias.
Así procura identificar diferentes situaciones de la organización para poder manejarlas y
obtener el máximo provecho de ellas. Utiliza el enfoque de situaciones porque no existe
una manera única de manejar las organizaciones y a las personas. Todo depende de las
circunstancias y nada es fijo ni inmutable.
3. El CO utiliza métodos científicos.
Formula hipótesis y generalizaciones sobre la dinámica del comportamiento en las
organizaciones y las comprueba empíricamente. El CO se basa en la investigación
sistemática propia del método científico.
4. El CO sirve para administrar a las personas en las organizaciones
Las organizaciones son entidades vivas y además son entidades sociales porque están
constituidas por personas. El objetivo básico del CO es ayudar a las personas y las
organizaciones a entenderse cada vez mejor. Es fundamental para los administradores
que dirigen las organizaciones o sus unidades y también es indispensable para toda
persona que pretenda tener éxito en su actividad dentro o fuera de las organizaciones

http://sharingideas-josecavd.blogspot.com/2013/03/economia-de-la-atencion-
principios.html
capitulo II
individuo
Al estudiar el comportamiento organizacional y la administración de empresas, las
diferencias individuales son importantes por una razón fundamental: ejercen un efecto
directo en el comportamiento. Cada persona es única en virtud de sus antecedentes,
características individuales, necesidades, y forma de percibir el mundo y a los demás.
Quienes perciben las cosas en forma diferente se comportan de manera distinta. Quienes
tienen actitudes diferentes responden de manera distinta a las instrucciones. Quienes
poseen personalidades diferentes interactúan en forma distinta con jefes, compañeros de
trabajo, subordinados y clientes. De muy diversas maneras, las diferencias individuales
moldean el comportamiento organizacional y, en consecuencia, el éxito individual y de las
organizaciones.
Las diferencias individuales, por ejemplo, permiten explicar por qué algunas personas
aceptan el cambio y otras se muestran temerosas ante él. O por qué algunos empleados
son productivos sólo cuando los supervisan estrechamente, mientras que otros lo son sin
mecanismos de supervisión tan estrictos. O por qué algunos trabajadores aprenden
labores nuevas en forma más eficaz que otros. Prácticamente no hay ámbito de actividad
organizacional en el que no influyan las diferencias individuales.
Una forma provechosa de reflexionar sobre la influencia que ejercen las diferencias
individuales en el comportamiento en el trabajo es mediante el marco de atracción-
selección-desgaste (ASD). 1 Según el ASD, la atracción a una organización, la selección que
ésta realiza y el desgaste que produce son la causa de que haya determinados tipos de
personas en la organización. Estas personas, a su vez, determinan el comportamiento
organizacional.
El ciclo ASD funciona más o menos así: diferentes personas se sienten atraídas hacia
distintas profesiones y organizaciones en función de sus propias capacidades, intereses y
personalidades. De igual modo, las organizaciones seleccionan a los empleados con base
en las necesidades que tiene la organización. Las necesidades no sólo aluden a habilidades
y capacidades, sino también a atributos individuales, como valores y personalidad. Sin
embargo, no todas las decisiones relacionadas con la atracción y la selección funcionan. La
atracción ocurre cuando los individuos descubren que no les gusta formar parte de la
organización y optan por renunciar, o cuando la organización determina que un individuo
no rinde buenos resultados y opta por despedirlo. En cada fase de este ciclo ASD influye
de manera significativa las características —diferencias individuales— de cada persona.
Característica biológica
La herencia ofrece una explicación genética para algunos aspectos de la variabilidad
humana. Entre los análisis de la herencia se hallan los debates sobre género, raza y
antecedentes étnicos. La herencia genética influye en las diferencias psicológicas,
mentales y morales. El fundamento genético de las diferencias individuales es complicado
y controvertido. Desde hace casi 100 años se debate si la herencia o el ambiente
determinan en buena medida o no el comportamiento humano. Esta polémica es el
núcleo de temas como las razones de las diferencias entre hombres y mujeres, los
Coeficientes de Inteligencia (CI) más elevados o más bajos, y la crianza de gemelos en
ambientes separados.
Otro ejemplo de una diferencia hereditaria importante es la del género. Las posibles
diferencias relacionadas con el género han recibido una atención particular en relación
con las trayectorias profesionales y administrativas.
La diversidad, en relación con el concepto de herencia, se refiere a los atributos que
distinguen a una persona de otra. Entre las seis principales dimensiones de la diversidad
se hallan edad, origen étnico, género, atributos físicos, raza y orientación sexual o
afectiva. Entre las dimensiones secundarias se encuentran antecedentes educativos,
estado civil, creencias religiosas, salud y experiencia en el trabajo.

Capacidades y habilidades
Algunos empleados, aunque muy motivados, sencillamente no poseen las capacidades o
habilidades para desempeñarse bien. Las capacidades y habilidades desempeñan una
función importante en el comportamiento y desempeño individuales. La capacidad es el
talento de una persona para realizar una tarea mental o física. La habilidad es el talento
aprendido que una persona adquiere para realizar una labor. La capacidad de una persona
por lo general es estable en el tiempo. Las habilidades cambian conforme uno se capacita
y adquiere experiencia. Cuando a una persona se le capacita, adquiere nuevas habilidades.
Se ha identificado que las capacidades siguientes son factores importantes para
diferenciar entre empleados con un grado de desempeño elevado o bajo: capacidad
mental, inteligencia emocional y conocimientos tácitos. Al elegir entre los aspirantes para
un determinado puesto, uno de los mejores indicadores de competencia para la
capacitación y éxito en el trabajo es la capacidad mental. Conocida comúnmente como
inteligencia, la capacidad mental se divide en varias subcategorías, como soltura y
comprensión verbales, razonamiento inductivo y deductivo, memoria por asociación y
orientación espacial.
Otra capacidad importante es la inteligencia emocional. La inteligencia emocional (IE), se
refiere a la capacidad de una persona para ser consciente de los sentimientos, manejar las
emociones, motivarse, expresar empatía y manejar las relaciones con los demás. El tema
de la inteligencia emocional ha despertado mucho interés entre investigadores y
administradores, como queda de manifiesto por los incontables libros y estudios de
investigación publicados sobre la materia. Aunque no son concluyentes, los hallazgos de
las investigaciones demuestran cada vez más que las personas con un grado de
inteligencia emocional elevado son más exitosas en ciertos sentidos en el trabajo. Por
ejemplo, en un estudio se descubrió que los empleados con un grado bajo de IE
reaccionaban en forma más negativa a la inseguridad en el trabajo y tenían más
probabilidades de adoptar estrategias de confrontación negativas.
Los conocimientos tácitos son conocimientos prácticos relacionados con el trabajo que
los empleados adquieren por medio de la observación y la experiencia directas. Al obtener
experiencia práctica en el trabajo, los buenos empleados aprenden los “pormenores” de
su labor, las normas de sus equipos y los valores de la cultura organizacional. Por ejemplo,
el representante de servicio al cliente de una compañía grande de televisión por cable
aprendió con los años que lo mejor es no interrumpir a los clientes irritados cuando están
molestos y manifiestan sus problemas. Al mostrarle al cliente un interés genuino y
disposición a escucharlo, el representante ayudaba al cliente a sentirse mejor, lo que en
última instancia conservaba su negocio. El representante no aprendió esta habilidad en un
manual o alguna sesión de capacitación; la desarrolló por ensayo y error, y por la
experiencia con cientos de clientes irritados.
Según Robert J. Sternberg, quienes desarrollan y utilizan los conocimientos tácitos
aumentan sus oportunidades de éxito en las organizaciones. Sternberg considera que los
líderes y administradores con una inteligencia práctica tienden a:
• Aprovechar sus fortalezas y superar sus debilidades.
• Darse cuenta de que no son buenos en todo.
• Superar las expectativas negativas que otros establecen en torno de ellos.
• Aprender de sus experiencias positivas y negativas.
• Tener actitudes de confianza en poder hacer el trabajo.

Aprendizaje
El aprendizaje ocurre en todo momento. Por tanto, una definición aceptada generalmente
del aprendizaje “es cualquier cambio en el comportamiento relativamente permanente
que ocurra como resultado de la experiencia”. Es irónico que sea posible decir que los
cambios de comportamiento indican que el aprendizaje ha tenido lugar y que éste
consiste en un cambio de comportamiento. La definición anterior sugiere que es posible
ver los cambios que tienen lugar en el comportamiento, pero no el aprendizaje en sí.

Actitudes
Las actitudes son determinantes del comportamiento debido a que se vinculan a la
percepción, personalidad, sentimientos y motivación. Una actitud es un estado mental de
preparación aprendida y organizada por medio de la experiencia y ejerce una determinada
influencia en la respuesta de una persona ante la gente, objetos y situaciones con que se
relaciona. Cada uno de nosotros tiene actitudes sobre diversos temas —computadoras,
correr, restaurantes, amigos, trabajos, religión, gobierno, atención a los ancianos,
delincuencia, educación e impuestos.
Esta definición de las actitudes tiene algunas repercusiones en el administrador. En
primer lugar, las actitudes se aprenden. En segundo lugar, las actitudes definen las
predisposiciones propias hacia determinados aspectos del mundo. En tercer lugar, las
actitudes constituyen el fundamento emocional de las relaciones interpersonales y la
identificación de sí mismo con los demás. Y, en cuarto lugar, las actitudes están
organizadas y próximas al núcleo de la personalidad. Algunas actitudes son persistentes y
duraderas. Sin embargo, como toda variable psicológica, las actitudes están sujetas a
cambio.
Las actitudes son partes intrínsecas de la personalidad de un individuo. Sin embargo,
diversas teorías explican la formación y el cambio de actitudes. Una de ellas propone que
las personas “buscan una congruencia entre sus creencias y sentimientos hacia los
objetos”, y señala que la modificación de las actitudes depende de un cambio de
sentimientos o creencias. La teoría propone que la cognición, el afecto y el
comportamiento determinan las actitudes, y que las actitudes, a su vez, determinan la
cognición, el afecto y el comportamiento.
El componente cognitivo de una actitud consiste en las percepciones, opiniones y
creencias de la persona. Alude al proceso de pensamiento con un énfasis especial en la
racionalidad y la lógica. Un elemento importante de la cognición son las creencias
evaluadoras que tiene una persona. Las creencias evaluadoras se manifiestan en forma de
impresiones favorables o desfavorables hacia un objeto o persona.
El afecto es el componente emocional de una actitud y suele aprenderse de padres,
maestros y compañeros. Es la parte de una actitud que se asocia con el hecho de
“sentirse” en cierta forma con una persona, un grupo o una situación. El componente
conductual de una actitud alude a la tendencia de la persona a actuar de cierto modo
hacia alguien o algo. Una persona puede actuar en forma cálida, amigable, agresiva, hostil,
burlona o apática, o en otras formas muy diversas. Tales acciones pueden medirse para
examinar el componente conductual de las actitudes.
En ocasiones hay discrepancias entre las actitudes y los comportamientos. Este tipo de
discrepancia se llama disonancia cognitiva. Un ejemplo de disonancia cognitiva puede ser
el de un individuo que tiene la actitud de que el tabaquismo es malo para la salud, pero
que a pesar de eso sigue fumando. Se considera que esta incongruencia entre opiniones y
comportamiento genera incomodidad y un deseo por parte del individuo por eliminar o
reducir la inconsistencia.
Disonancia cognitiva: Estado mental de ansiedad que ocurre cuando hay un conflicto
entre las diversas cogniciones de un individuo (por ejemplo, actitudes y creencias)
después de tomar una decisión.

Los valores
Los valores representan convicciones fundamentales acerca de que “a nivel personal y
social, cierto modo de conducta o estado final de la existencia es preferible a otro opuesto
o inverso”. Contienen un elemento de criterio que incluye ideas personales sobre lo que
es correcto, bueno o deseable.
Los valores tienen atributos tanto de contenido como de intensidad. El atributo de
contenido establece que un modo de conducta o estado de la existencia es importante. El
atributo de intensidad especifica qué tan importante es. Cuando se ordenan los valores de
un individuo en términos de su intensidad, se obtiene su sistema de valores. Todos
tenemos una jerarquía para ellos, que constituye nuestro sistema de valores y que se
identifica de acuerdo con la importancia relativa que se asigna a valores tales como la
libertad, placer, respeto de sí mismo, honestidad, obediencia e igualdad.
Los valores son importantes para el estudio del comportamiento organizacional debido a
que dan el fundamento para la comprensión de las actitudes y motivación de las personas,
porque influyen en nuestras percepciones. Los individuos ingresan a una organización con
los conceptos preconcebidos de lo que “debe ser” y lo que “no debe ser”. Por supuesto,
estas nociones no son valores neutrales si no por el contrario: contienen interpretaciones
de lo que es correcto e incorrecto. Además, implican que ciertos comportamientos o
eventos son preferibles sobre otros. Como resultado, los valores nublan la objetividad y la
racionalidad.

satisfacción en el trabajo
La satisfacción en el trabajo es una actitud de la gente hacia su empleo. Se deriva de la
percepción que tiene de sus labores y el grado de correspondencia entre el individuo y la
organización. Con la satisfacción en el trabajo se asocian diversos factores. Entre los más
importantes se hallan los siguientes:
Sueldo. Cantidad de sueldo recibida y la justicia percibida en el sueldo.
Funciones. Grado de interés que se considera tienen las labores que se desempeñan en el
trabajo, y si éstas ofrecen oportunidades para aprender y aceptar responsabilidades.
Oportunidades de ascenso. Disponibilidad de oportunidades de progreso. Supervisión.
Competencia técnica y habilidades interpersonales del jefe inmediato.
Compañeros de trabajo. Grado de competencia y apoyo de los compañeros de trabajo, y si
éstos son amigables.
Condiciones de trabajo. Grado de comodidad y apoyo a la productividad del entorno
laboral. Seguridad en el trabajo. Idea de que el puesto que se ocupa en la organización es
relativamente seguro y cabe esperar que continúe.

Personalidad
La relación entre comportamiento y personalidad es quizá uno de los asuntos más
complejos que deben entender los administradores. Cuando hablamos de la personalidad
de un individuo nos referimos a un conjunto relativamente estable de sentimientos y
comportamientos que se formaron de manera significativa por medio de factores
genéticos y ambientales. Aunque no se entienden a cabalidad muchos aspectos de la
formación, el desarrollo o la expresión de la personalidad, en general se aceptan como
verdaderos algunos principios. Por ejemplo, la personalidad:
1. Parece organizarse en pautas, hasta cierto grado, observables y mensurables.
2. Tiene aspectos superficiales, como actitudes hacia el hecho de ser líder de un equipo, y
un núcleo mucho más profundo, como sentimientos sobre la autoridad o una ética laboral
sólida.
3. Comprende características comunes y únicas. Cada persona es diferente a las demás en
algunos aspectos y similar a otras en otros aspectos.
Su propia personalidad no se da en forma súbita o aleatoria. Es producto de diversas
fuerzas que, en conjunto, contribuyeron a moldear el individuo único que es usted.

Percepción
La percepción se define como el proceso cognoscitivo por el cual un individuo selecciona,
organiza y da significado a estímulos del entorno. Por medio de la percepción, los
individuos tratan de dar sentido a su entorno y los objetos, a las personas y los sucesos
que se dan en dicho entorno. Como cada persona les confiere su propio sentido a los
estímulos, diferentes individuos “percibirán” de maneras distintas el mismo hecho u
objeto. Cuando comentamos a un compañero de clases “Este curso es emocionante”, lo
que en realidad decimos es “Esta clase me emociona a mí”. Si bien pensamos que estamos
describiendo una realidad objetiva, lo que describimos de hecho es nuestra reacción
subjetiva a esa realidad.

Emociones
Una de las principales diferencias entre las personas y la tecnología es que aquéllas tienen
emociones. La emoción de una persona es un estado caracterizado por una excitación
psicológica y cambios en las expresiones faciales, gestos, postura y sentimientos
subjetivos. En el pasado, las emociones se ignoraron en buena medida en el estudio del
comportamiento organizacional y la administración. Se consideraba que el ambiente de
trabajo era un lugar racional y muy estable en el que existían emociones, pero en el cual
éstas no eran una prioridad fundamental que debía entenderse. Esto cambió en las
últimas décadas conforme se publicaron estudios sobre análisis sobre las emociones,
sobre la función que desempeña la emoción en el desempeño laboral y se efectuaron
experimentos para que los administradores modifiquen y manejen mejor las emociones.

Toma de decisiones (cita textual)

Robbins & Judge (2013) indican que los individuos en las organizaciones toman decisiones;
es decir, eligen entre dos o más opciones. Las organizaciones han comenzado a ceder
poder a sus trabajadores operativos, dándoles la autoridad para tomar decisiones que,
históricamente, estaban reservadas a los gerentes. Por consiguiente, la toma de
decisiones individual forma parte importante del comportamiento organizacional. No
obstante, la manera en que los individuos toman decisiones en las empresas y la calidad
de sus elecciones finales está influidas en mucho por sus percepciones (p. 174).
La toma de decisiones ocurre como reacción ante un problema. Es decir, cuando hay una
discrepancia entre el estado actual de las cosas y algún estado deseable, por lo que se
requiere considerar cursos de acción alternativos. Cualquier decisión requiere la
interpretación y evaluación de información. Es común que los datos se reciban de diversas
fuentes y que sea necesario seleccionarlos, procesarlos e interpretarlos. ¿Cuáles datos son
relevantes para la decisión y cuáles no? Serán las percepciones de quien tome la decisión
la respuesta a tal pregunta. También se deben desarrollar alternativas y evaluar sus
ventajas y desventajas. Una vez más, el proceso de percepción afectará la elección final.
Por último, es frecuente que en todo el proceso de decisión surjan distorsiones de
percepción con el potencial de sesgar el análisis y las conclusiones.

Grupo

Definición
Un grupo se define como dos o más individuos que interactúan, que son
interdependientes y se reúnen para lograr objetivos particulares.

Naturaleza de los grupos

Los grupos son una parte predominante de la vida moderna. Todos hemos sido —y
somos— parte de muchos grupos diferentes. Hay grupos escolares, de trabajo, sociales,
religiosos. Hay grupos pequeños y grandes, permanentes y temporales, formales e
informales. Algunos grupos son exitosos, otros no. Unos grupos hacen que salga lo mejor
de sus miembros, mientras que otros hacen que salga lo peor. Éstas son sólo algunas de
las innumerables formas en que se caracterizan los grupos.
Como ya indicamos, en todo este capítulo emplearemos la siguiente definición de grupo:
Dos o más individuos que interactúan para lograr una meta en común.
Una forma de ver esta definición consiste en concebirla en términos de la especificación
de tres requisitos mínimos para que exista un grupo. El primero tiene que ver con el
tamaño. Debe haber dos o más individuos para que haya un grupo. Una sola persona no
constituye un grupo. Observe en esta definición que, si bien es necesario un tamaño
mínimo, no lo es uno máximo.
El segundo requisito especifica cierta forma de intercambio o comunicación entre estos
individuos; es decir, deben interactuar de alguna manera. Solemos pensar que la
interacción entre los miembros de un grupo se da en un intercambio verbal directo, pero
no por fuerza tiene que ser así. En los grupos nominales, por ejemplo, los miembros
pueden no hablar nunca unos con otros; sus únicas interacciones son normalmente por
escrito. En un sitio de construcción ruidoso, la comunicación entre un supervisor y un
fundidor tal vez se dé sólo mediante gestos, pero nadie diría que no ocurre una
interacción importante entre ellos. Sin duda es cierto que se puede contar con un
conjunto de individuos que no interactúen. Sin embargo, serían sólo eso: un conjunto de
individuos, no un grupo.
El requisito final en nuestra definición de grupos es lograr una meta común. Si no hay una
meta o propósito común, no hay grupo, según nuestra definición. Una meta común es un
objetivo por el cual están dispuestos a trabajar los miembros del grupo en lo individual. Es
diferente a una meta individual que comparta un grupo de personas. Por ejemplo, todos
los que están sentados en el área de recepción de un consultorio médico esperan ver al
médico. Por tanto, ver al médico es la meta que comparten todos en la habitación, pero
eso es muy diferente a que sea la meta común del grupo. Cada persona quiere ver al
médico para fines individuales propios, no para un propósito común del grupo. Por tanto,
las personas que están en el área de recepción, aunque interactúen, no constituyen un
grupo según nuestra definición.

Tipos de grupos
Una organización tiene requisitos técnicos derivados de las metas que establece. Alcanzar
dichas metas exige realizar ciertas tareas y asignar a los empleados la consecución de esas
tareas. En consecuencia, la mayoría de los empleados serán miembros de un grupo en
función de la posición que ocupen en la organización. En este caso, se trata de grupos
formales. Por otra parte, siempre que los individuos se asocien de manera continua, se
tiende a formar grupos cuyas actividades pueden ser diferentes de las que exige la
organización. Éstos son grupos informales. Los grupos formales e informales, como se
verá, presentan las mismas características generales.
Grupos formales
Las exigencias y procesos de la organización conducen a la formación de diferentes tipos
de grupos. En concreto, existen por lo menos dos tipos de grupos formales: de mando y de
tarea.
Grupo de mando
El grupo de mando se especifica en función del organigrama formal de la organización y lo
conforman los subordinados que reportan directamente a un determinado supervisor. La
relación de autoridad entre un jefe de departamento y los supervisores, o entre una jefa
de enfermeras y sus subordinadas, es un ejemplo de grupo de mando.
Grupo de tarea
Un grupo de tarea comprende a empleados que trabajan en conjunto en la consecución
de una determinada labor o proyecto. Por ejemplo, las actividades de los empleados
administrativos en una compañía de seguros cuando entra una reclamación son tareas
requeridas. Estas actividades crean una situación en la que varios empleados
administrativos deben comunicarse y coordinarse para manejar apropiadamente la
reclamación. Estas tareas e interacciones requeridas facilitan la formación de un grupo de
tarea. Las enfermeras cuyo deber asignado es atender a los pacientes que llegan a la sala
de urgencias de un hospital suelen constituir un grupo de tarea, pues se requieren ciertas
actividades para tratar a un paciente.
Grupos informales
Los grupos informales son agrupaciones naturales de personas que se crean en entornos
laborales en respuesta a necesidades sociales. En otras palabras, los grupos informales no
se crean deliberadamente: evolucionan en forma natural. Dos tipos de grupos informales
específicos son los grupos de interés y los grupos de amistad. Las lindes entre estas dos
modalidades de grupos suelen ser borrosas. Por ejemplo, suponga que un grupo de
empleados de diferentes departamentos en una compañía responde a la oportunidad de
prestar un servicio voluntario a personas sin hogar en un refugio cercano. Este grupo de
interés se convierte en un grupo de amistad como resultado de esta experiencia
vinculatoria.
Grupos de interés
Los individuos que no son miembros del mismo grupo (o equipo) de mando o de tarea
pueden reunirse para la consecución de un objetivo mutuo. Entre los ejemplos de grupos
de interés se hallan los empleados que se agrupan para presentar un frente unificado a la
dirección a fin de obtener más prestaciones, y las meseras que hacen un “fondo común”
con sus propinas. Observe que los objetivos de tales grupos no guardan relación con los
de la organización, sino que son específicos de cada grupo.
Grupos de amistad
Muchos grupos se forman porque los integrantes tienen algo en común, como la edad,
ideas políticas o antecedentes étnicos. Estos grupos de amistad suelen extender su
interacción y comunicación a actividades fuera del trabajo.
Se establece una distinción entre las dos clasificaciones generales de los grupos, formales
e informales. La principal diferencia es que, a los grupos de mando, de tarea y a los
equipos formales los designa la organización formal como medio para conseguir un fin.
Los grupos de interés y amistad informales son importantes por sí mismos. Satisfacen una
necesidad humana básica de asociación.

Por qué las personas forman grupos

Los grupos formales e informales se forman por diversas razones, algunas de las cuales
tienen que ver con la satisfacción de necesidades, proximidad, atracción, metas y
economía.
Una de las razones más fuertes por las que las personas se unen a los grupos es porque
creen que su pertenencia a un determinado grupo satisfará una o más necesidades
importantes. Las necesidades sociales, por ejemplo, se satisfacen mediante grupos que
constituyen un medio de interacción para sus integrantes. En efecto, resulta difícil
imaginar que se puede satisfacer necesidades sociales generales sin participar al menos en
algunos grupos. Las necesidades de seguridad se satisfacen en parte al pertenecer a un
grupo que actúa como amortiguador entre los empleados y el sistema organizacional. Sin
pertenecer a un grupo así, el individuo puede sentirse solo al enfrentar las exigencias
organizacionales. Esta “soledad” genera cierto grado de inseguridad, que se compensa
con la pertenencia a un grupo. Las necesidades de estima se satisfacen de forma parcial
en un grupo de condición elevada o prestigioso cuya afiliación sea difícil de obtener; un
ejemplo sería la mesa redonda del millón de dólares en el negocio de los seguros de vida,
o una organización honorífica en la universidad.
La proximidad y la atracción son dos razones relacionadas para formar grupos. La
proximidad consiste en la distancia física entre empleados que realizan una labor. La
distancia ambulatoria, en lugar de la distancia directa, es un mejor indicador de la
cantidad de interacción que ocurrirá. La atracción designa la afinidad entre las personas
por similitudes perceptuales, de actitud, de desempeño o motivacionales. La proximidad
hace que resulte mucho más sencillo determinar los ámbitos de atracción común. Por
tanto, estos dos factores actúan juntos y facilitan la formación de grupos.
Las metas de grupo, si se entienden con toda claridad, pueden ser razones por las que la
gente se sienta atraída a un grupo.
Por último, en muchos casos los grupos se forman porque los individuos consideran que
pueden derivar mayores beneficios económicos de su trabajo si se organizan.

Conflicto
Se define conflicto como un proceso que comienza cuando una de las partes percibe que
la otra ha sufrido un efecto negativo, o está por hacerlo, algo que a la primera le
preocupa. Esta definición es amplia con toda intención. Describe el punto de cualquier
actividad en que las interacciones “se cruzan” para convertirse en un conflicto entre las
partes. Agrupa un rango amplio de conflictos que experimentan las personas en las
organizaciones: incompatibilidad de metas, interpretaciones diferentes de los hechos,
desacuerdos con base en expectativas de comportamiento, etc. Por último, nuestra
definición es suficientemente flexible para cubrir el rango completo de niveles de
conflicto: desde los actos abiertos y violentos a las formas más sutiles de desacuerdo.

Proceso de conflicto
El proceso del conflicto tiene cinco etapas: oposición potencial o incompatibilidad,
cognición y personalización, intenciones, comportamiento y resultados.
Etapa 1: oposición potencial o incompatibilidad
La primera etapa en el proceso del conflicto es la presencia de condiciones que generan
oportunidades para el surgimiento del conflicto. No necesariamente llevan al conflicto de
manera directa, pero si éste ha de surgir una de dichas condiciones es necesaria. En
nombre de la simplicidad, estas condiciones (que también se consideran causas o fuentes
del conflicto), se han condensado en tres categorías generales: comunicación, estructura y
variables personales.
Etapa II: Cognición y personalización
Si las condiciones mencionadas en la Etapa I afectan negativamente algo que una parte
valora, entonces el potencial para la oposición o incompatibilidad se concreta en la
segunda etapa. Como se mencionó en la definición de conflicto, se requiere de
percepción. Por tanto, una o más de las partes debe tener consciencia de la existencia de
las condiciones previas. Sin embargo, no porque sea un conflicto percibido significa que
esté personalizado. En otras palabras, “la persona A está consciente de que B y A tienen
un desacuerdo serio… pero éste no hace que A esté tenso o con ansiedad, y tal vez no
tenga ninguna repercusión en el afecto de A hacia B”. Es en el nivel de conflicto sentido
cuando los individuos se involucran emocionalmente, que las partes experimentan
ansiedad tensión, frustración u hostilidad.
Etapa III: Intenciones
Las intenciones intervienen entre las percepciones y emociones de la gente y su
comportamiento manifiesto. Estas intenciones son decisiones para actuar en una forma
dada.
Las intenciones se separan como una etapa distinta porque se tiene que inferir lo que el
otro pretende para saber cómo responder a su comportamiento. Muchos conflictos suben
de intensidad sólo porque una de las partes atribuye intenciones equivocadas a la otra.
Además, es común que haya una gran desviación entre las intenciones y el
comportamiento, por lo que éste no refleja con exactitud las intenciones de una persona.
Etapa IV: Comportamiento
Cuando la mayoría de las personas piensa en situaciones de conflicto tiende a centrarse
en la Etapa IV porque es aquí donde los conflictos se hacen visibles. La etapa de
comportamiento incluye las expresiones, acciones y reacciones que hacen las partes en
conflicto. Estos comportamientos de conflicto por lo general son intentos abiertos de
implementar las intenciones de cada parte, pero tienen una calidad de estímulo que está
separada de las intenciones. Como resultado de las descalificaciones o actuaciones faltas
de tacto, en ocasiones los comportamientos abiertos se desvían de las intenciones
originales.
Es útil pensar en la Etapa IV como un proceso dinámico de interacción. Por ejemplo, usted
me hace una petición, yo respondo con un alegato, usted me amenaza, yo también lo
amenazo, y así sucesivamente.
Etapa V: Resultados
El intercambio acción-reacción entre las partes en conflicto tiene consecuencias., éstas
pueden ser funcionales si el conflicto resulta en una mejora del desempeño del grupo, o
disfuncionales si lo obstaculizan.
Resultados funcionales
¿Cómo puede un conflicto actuar como una fuerza que incremente el desempeño de un
grupo? Es difícil visualizar una situación en la que la agresión abierta o violenta sea
funcional. Pero hay cierto número de instancias en las que es posible concebir que niveles
bajos o moderados de conflicto mejoren la eficacia de un grupo. Como es frecuente que a
las personas no les resulte fácil pensar en situaciones en las que el conflicto pueda ser
constructivo, consideremos algunos ejemplos y luego analicemos las evidencias de las
investigaciones. Note que todos estos ejemplos se centran en conflictos sobre la tarea y el
proceso, y excluyen la variedad de relaciones.

Tipo de conflicto:
file:///C:/Users/usuario/Downloads/Comportamient
o-Organizacional-Idalberto-Chiavenato-McGrawhill-
2da-Edicion.pdf
comportamiento organizacional- La dinámica del éxito en la organización; Idalberto
Chiavenato, pag.546
El conflicto puede estar generalizado en una organización, pero también puede estar
limitado a un área. Así, existen varios niveles de conflicto.
Conflicto intergrupal
Es el comportamiento que se presenta cuando los participantes de la organización se
identifican con diferentes grupos y perciben que los demás pueden obstaculizar la
realización de sus metas.
El conflicto se produce cuando grupos opuestos chocan directamente. El conflicto es como
una competencia, pero mucho más grave; la competencia implica rivalidad entre grupos
que persiguen un objetivo común, mientras el conflicto supone interferir directamente
para evitar que otros consigan sus metas.
El conflicto en las organizaciones puede ser grupal (entre departamentos) o vertical (entre
niveles de la organización). En el primer caso, el departamento de producción puede tener
una disputa con el de control de calidad porque los nuevos procedimientos de supervisión
disminuyen la eficiencia de la producción. En el segundo caso, los obreros pueden
enfrentarse con sus jefes por los nuevos métodos de trabajo, sistemas de recompensa o
actividades laborales.
Conflicto interpersonal
Es el conflicto que se presenta entre personas que tienen intereses y objetivos
antagónicos. Generalmente involucra emociones. Cuando el concepto que las personas
tienen de sí mismas se ve amenazado, aumentan gradualmente la magnitud del conflicto.
Conflicto individual
Es el conflicto que enfrenta una persona con sus propios sentimientos, opiniones, deseos
y motivaciones divergentes y antagónicos. Por ejemplo, ocurre cuando una persona quiere
trabajar en una empresa porque ello le dará prestigio y dinero, pero al mismo tiempo no
quiere hacerlo porque no le gustan sus dirigentes. Es el llamado conflicto psicológico o
interno. Provoca que se derrumben los mecanismos normales de decisión, lo que genera
problemas para escoger entre varias opciones de acción.
Niveles de gravedad del conflicto
Cada conflicto es único, tiene características especiales y, de acuerdo con su gravedad,
puede clasificarse en alguno de estos tres niveles:41
1. Conflicto percibido. Se presenta cuando las partes perciben que hay un conflicto porque
sus objetivos son diferentes y existe la posibilidad de interferencia. Se trata del llamado
conflicto latente: las partes piensan que existe en potencia.
2. Conflicto experimentado. Ocurre cuando el conflicto provoca sentimientos de
hostilidad, rabia, miedo e incredulidad entre ambas partes. Se trata del llamado conflicto
velado, uno que es disimulado y no se manifiesta abiertamente.
3. Conflicto manifiesto. Se produce cuando el conflicto se expresa con una conducta de
interferencia activa o pasiva de al menos una de las partes. Se trata del llamado conflicto
abierto, que se manifiesta sin disimulo entre las partes implicadas.

Niveles de magnitud del conflicto

El conflicto puede estar generalizado en una organización, pero también puede estar
limitado a un área. Así, existen varios niveles de conflicto, como muestra la fi gura 13.5.

Conflicto intergrupal
Es el comportamiento que se presenta cuando los participantes de la organización se
identifican con diferentes grupos y perciben que los demás pueden obstaculizar la
realización de sus metas.45 El conflicto se produce cuando grupos opuestos chocan
directamente. El conflicto es como una competencia, pero mucho más grave; la
competencia implica rivalidad entre grupos que persiguen un objetivo común, mientras el
conflicto supone interferir directamente para evitar que otros consigan sus metas. El
conflicto en las organizaciones puede ser grupal (entre departamentos) o vertical (entre
niveles de la organización).46 En el primer caso, el departamento de producción puede
tener una disputa con el de control de calidad porque los nuevos procedimientos de
supervisión disminuyen la eficiencia de la producción. En el segundo caso, los obreros
pueden enfrentarse con sus jefes por los nuevos métodos de trabajo, sistemas de
recompensa o actividades laborales.
Conflicto interpersonal
Es el conflicto que se presenta entre personas que tienen intereses y objetivos
antagónicos. Generalmente involucra emociones. Cuando el concepto que las personas
tienen de sí mismas se ve amenazado, aumentan gradualmente la magnitud del conflicto.
Conflicto individual
Es el conflicto que enfrenta una persona con sus propios sentimientos, opiniones, deseos
y motivaciones divergentes y antagónicos. Por ejemplo, ocurre cuando una persona quiere
trabajar en una empresa porque ello le dará prestigio y dinero, pero al mismo tiempo no
quiere hacerlo porque no le gustan sus dirigentes. Es el llamado conflicto psicológico o
interno. Provoca que se derrumben los mecanismos normales de decisión, lo que genera
problemas para escoger entre varias opciones de acción.

Capitulo IV
DEFINICION DE COMUNICACIÓN
Los comunicólogos dicen que la buena comunicación es el resultado de un entendimiento
común entre el emisor y el receptor. De hecho, la palabra comunicación procede del latín
comunis, que significa “común”. El emisor trata de establecer algo en común con un
receptor. Así, podemos definir comunicación como la transmisión de información y
conocimientos de una persona o grupo a otro mediante símbolos comunes. Los símbolos
comunes pueden ser verbales o no verbales.
El proceso de comunicación
El modelo del proceso de comunicación más utilizado proviene del trabajo de los
investigadores Shannon y Weaver y del de Schramm, quienes se enfocaron en describir un
modelo general de comunicación que fuese útil en todas las situaciones. Según ellos, la
comunicación es un proceso que sigue un flujo bien definido. Los problemas de
comunicación se presentan cuando hay desviaciones u obstáculos.
El punto de partida del proceso de comunicación es un propósito, que se convierte en un
mensaje que será transmitido y que sigue un flujo que va de una fuente (el emisor) a un
receptor. Para ello, el mensaje es codificado (convertido a un formato de símbolos) y
transmitido a través de un medio (canal) hasta el receptor, quien traduce (decodifica) el
mensaje. El resultado es la transferencia de significados de una persona a otra. Así, el
proceso de comunicación tiene siete partes, como muestra la figura

1. Fuente. Es el emisor o comunicador que inicia la comunicación al codificar un

pensamiento. La fuente envía un mensaje. El mensaje es un producto físico codificado por
el emisor, como: un discurso, un texto escrito, una pintura o una pieza de música. Cuando
gesticulamos, movemos los brazos o usamos expresiones faciales. El código o grupo de
símbolos que usamos para transmitir significados afecta el mensaje. Para ser transmitido,
cada mensaje debe tener un contenido y un código.
2. Codificación. Para que el mensaje sea transmitido debe ser codificado, es decir, sus
símbolos deben ser traducidos a una forma que se pueda transmitir adecuadamente a
través del canal escogido.
3. Canal. Es el vehículo por medio del cual se transmite el mensaje. El canal es el portador
del mensaje y el emisor lo selecciona. El canal es el medio que existe fuera del
comunicador y puede ser percibido por todos. El menú de opciones para escoger el mejor
vehículo para cada mensaje nunca antes fue tan grande y variado. El vehículo puede ser
un discurso, que utiliza la audición; un documento escrito, que utiliza la vista o el tacto, o
la comunicación no verbal, que utiliza los sentidos básicos. El fax, el correo electrónico, la
internet y el teléfono celular, entre otras tecnologías, han tenido enormes repercusiones
en las comunicaciones. El canal puede ser formal, cuando la organización lo selecciona
para transmitir mensajes que se refieren al trabajo de sus miembros y siguen la cadena de
mando que existe dentro de la organización, o puede ser informal, como las redes sociales
o personales, que son espontáneas y no tienen relación alguna con la organización.
4. Decodificación. Para que el mensaje sea comprendido, el receptor debe traducir sus
símbolos. La decodificación es el proceso que utiliza el receptor para traducir el mensaje
en su mente. Cuando la comunicación es correcta, la idea o la imagen mental resultante
corresponderá a las del emisor. Al igual que el emisor, el receptor tiene limitaciones en
sus habilidades, actitudes, conocimientos y sistema sociocultural. Así como el emisor debe
tener habilidades para hablar o escribir, el receptor también debe tenerlas para escuchar
o leer. El conocimiento, las actitudes y la formación cultural de una persona influyen en su
capacidad para emitir y recibir mensajes.
5. Receptor. Es el sujeto al cual se dirige el mensaje. Es el destinatario final de la
comunicación.
6. Realimentación. La línea final del proceso de comunicación es la realimentación.
Cuando la fuente de comunicación decodifica el mensaje y codifica una respuesta
tenemos realimentación o feedback, que es el proceso que permite verificar si el mensaje
ha sido transmitido con éxito. La realimentación indica si el mensaje fue comprendido. Por
lo mismo, se dice que la comunicación eficaz es la que funciona en una doble vía, es decir,
del emisor al receptor y de regreso para confirmar la recepción y el significado del
mensaje. En el fondo, la realimentación es la reacción del destinatario al mensaje enviado.
El emisor puede utilizar la realimentación para asegurar una comunicación exitosa. Si la
reacción del destinatario es incorrecta, el emisor puede llegar a la conclusión de que la
comunicación no tuvo éxito y el mensaje no fue transmitido en forma adecuada. La
realimentación puede ser verbal o no verbal.
7. Ruido. Son los factores que pueden distorsionar un mensaje. Se puede presentar en
cualquier etapa del proceso de comunicación.
El proceso de comunicación, como lo concibieron inicialmente Shannon y Weaver, puede
analizarse en términos matemáticos, pero no desde un punto de vista determinístico, sino
probabilístico, pues no toda señal emitida por la fuente de información recorre todo el
proceso y llega intacta a su destino. La señal puede sufrir ampliaciones o desviaciones.

Base de la comunicación
El diseño de una organización debe prever la comunicación en cuatro direcciones: hacia
abajo, arriba, en sentido horizontal y en diagonal. Como estas direcciones de la
comunicación establecen el marco en el que tienen lugar las comunicaciones de la
organización, las examinaremos brevemente una por una. Este examen le permitirá
apreciar mejor las barreras de la comunicación eficaz en las organizaciones y los medios
para superarlas.
Comunicación descendente
Esta comunicación baja de quienes ocupan lugares superiores en la jerarquía a los niveles
inferiores. Las formas más comunes de comunicación descendente son las instrucciones
del puesto, memorandos oficiales, declaraciones de normas, procedimientos, manuales y
publicaciones de la compañía. En muchas organizaciones la comunicación descendente es
inadecuada e imprecisa, como se prueba en la expresión tan común en los empleados de
que no tienen la menor idea de lo que sucede. Estas quejas indican una comunicación
descendente inadecuada, y también que las personas necesitan información pertinente
para hacer su trabajo. La falta de información laboral crea tensiones prescindibles en los
integrantes de las organizaciones.
Comunicación ascendente
Una organización eficaz necesita la comunicación ascendente tanto como la descendente.
En este caso, el emisor ocupa un nivel inferior que el receptor en la organización. Entre los
canales de comunicación ascendentes más comunes están las cajas de sugerencias, juntas
de grupo, y procedimientos de apelación y queja.
Comunicación horizontal
En el diseño de las organizaciones muchas veces no se toman medidas para la
comunicación horizontal. Cuando el jefe del departamento de contabilidad se comunica
con el del departamento de mercadotecnia acerca de la oferta educativa de una facultad
de administración de empresas, la comunicación se da en sentido horizontal. Aunque la
comunicación vertical (ascendente y descendente) es el principal interés en el diseño de
las organizaciones, las organizaciones eficientes también requieren comunicación
horizontal (por ejemplo, la comunicación entre producción y ventas en una empresa, y
entre las facultades de una universidad), necesaria para la coordinación e integración de
las funciones de la organización.
Comunicación diagonal
La comunicación en diagonal, si bien es el canal de comunicación que menos se usa en las
organizaciones, es importante en situaciones en las que los miembros no consiguen
comunicarse a través de otros canales. Por ejemplo, digamos que el contralor de una
organización grande quiere realizar un análisis de la distribución de los costos. Una parte
del análisis consistiría en pedir a ventas que le envíe directamente un informe, en lugar de
tramitarlo por los canales tradicionales del departamento de mercadotecnia. Así, el flujo
de la comunicación sería en diagonal, y no vertical (ascendente) ni horizontal. En este
caso, un canal diagonal sería el más eficiente en términos de tiempo y esfuerzo para la
organización.
Comunicación con el exterior
Las organizaciones se comunican con el exterior para ofrecer productos y servicios,
proyectar una imagen positiva, y atraer empleados y atención

Barreras de la comunicación
El proceso de comunicación no siempre funciona correctamente. Depende de los siete
componentes que lo constituyen. El mensaje que decodifica el destinatario no siempre es
idéntico al que pretendía transmitir el emisor. En todo proceso de comunicación existen
barreras que representan obstáculos o resistencias. Son variables no deseadas que interfi
eren en el proceso y hacen que el mensaje enviado sea diferente al recibido. Podemos
distinguir tres tipos de barreras para la comunicación humana:
1. Barreras personales. Son las interferencias que se derivan de las limitaciones, las
emociones y los valores de cada persona. Las barreras más comunes en situaciones de
trabajo son los hábitos deficientes para escuchar, las percepciones, las emociones, las
motivaciones y los sentimientos. Las barreras personales pueden limitar o distorsionar la
comunicación con otros.
2. Barreras físicas. Son las interferencias que se presentan en el entorno donde ocurre el
proceso de comunicación. Algunos ejemplos son: un acontecimiento que distraiga, una
puerta que se abre durante la clase, la distancia entre las personas, un canal saturado y
congestionado, paredes que se interponen entre la fuente y el destinatario, los ruidos de
la estática en la línea telefónica, etcétera.
3. Barreras semánticas. Son las limitaciones o distracciones que se derivan de los
símbolos que se utilizan para la comunicación. Las palabras u otros lenguajes, como los
gestos, las señales o los símbolos, pueden tener diferentes sentidos para las personas
involucradas en el proceso y ello puede distorsionar los significados. Las diferencias de
idioma son un ejemplo de barrera semántica.
Estos tres tipos de barreras se pueden presentar en forma simultánea y provocar que el
mensaje sea filtrado, bloqueado o distorsionado.
Además de la influencia de las barreras mencionadas, el proceso de comunicación
también está sujeto a una serie de factores organizacionales, interpersonales e
individuales que pueden dificultar o perjudicar la comunicación en los grupos y las
organizaciones. Algunas barreras organizacionales, interpersonales e individuales son:
Filtración. Se entiende como la manipulación de la comunicación por parte del emisor de
modo que el receptor la vea de manera más favorable. La filtración ocurre con más
frecuencia en las organizaciones que subrayan las diferencias de estatus, entre
trabajadores que tienen aspiraciones de crecer en su carrera o en las grandes
organizaciones que tienen más niveles verticales.
Percepción selectiva. En el proceso de comunicación, tanto el emisor como el receptor
ven y escuchan en forma selectiva, con base en sus propias necesidades, motivaciones,
experiencias y características personales. Los receptores también proyectan sus intereses
y expectativas cuando decodifican los mensajes.
Sobrecarga de información. Las personas tienen una capacidad limitada para procesar la
información. La sobrecarga se presenta cuando el volumen o la cantidad de datos es
enorme y sobrepasa la capacidad del destinatario para procesarlos, con lo que se pierde
gran parte de la información o se distorsiona. Muchas veces la sobrecarga produce un
colapso que paraliza el sistema.
Distorsión. Se presenta cuando el mensaje sufre una alteración, desviación o modificación
que cambia su contenido y significado originales.
5. Omisión. Se presenta cuando la fuente o el destinatario omite, cancela o corta por
alguna razón ciertos aspectos o partes importantes de la comunicación, lo cual provoca
que ésta no se complete o que su significado pierda algo de sustancia.

DEFINICION DE LIDERAZGO
Se define liderazgo como la aptitud para influir en un grupo hacia el logro de una visión o
el establecimiento de metas. La fuente de esta influencia puede ser formal, como aquella
que da la posición de una jerarquía directiva en una organización.

¿es importante el liderazgo?

Líderes como Jim Goodnight, de SAS, son importantes en resultados finales como el
desempeño, el logro de objetivos, y el crecimiento y desarrollo individuales. Sin embargo,
son un tanto ambiguos el comportamiento específico y los procesos de los líderes para
mejorar el desempeño o lograr metas.

Carácter de un líder eficaz

De acuerdo con este nuevo enfoque, el líder debe poseer ciertas habilidades básicas para
conducir y motivar a las personas de la organización, por ejemplo:39
1. Habilidades de carácter: el líder demuestra integridad, conocimiento de sí mismo,
sensibilidad, congruencia entre sus acciones y sus valores, equilibrio, autonomía, apertura
y responsabilidad.
2. Habilidades para relacionarse: el líder se relaciona con las personas por medio del
diálogo, la inclusión social, el consenso, la búsqueda de acuerdos, la realimentación
constructiva y la solución de problemas en colaboración. Las características humanas y
participativas, como brindar apoyo y el espíritu de equipo, son esenciales. El líder debe
saber cómo comunicarse de forma oral, escrita o no verbal. Además, debe saber cómo
crear un clima de aprendizaje, transmitir intensamente información y experiencias,
evaluar los resultados y proporcionar realimentación, brindar asesoría para el desarrollo
profesional y ser agente de cambio organizacional.
3. Habilidades para la mediación: el líder transforma conflictos en oportunidades
mediante la honestidad y la empatía, la confrontación fructífera, el valor para disentir, el
aprecio por la diversidad, la inteligencia emocional, la empatía, la negociación basada en
los intereses y la resolución de conflictos.
4. Habilidades cognitivas: el líder, fuente de orientación y enseñanza, favorece la
comprensión, la imaginación, la intuición, el buen juicio, la innovación, el razonamiento
crítico, la resolución de problemas paradójicos y la planeación estratégica revolucionaria.
Debe fomentar el espíritu emprendedor para resolver problemas en forma creativa y así
lograr una ventaja competitiva. El líder no sólo debe ser creativo, sino también generar un
clima que fomente en los demás la creatividad y la innovación.
5. Habilidades de decisión: el líder es un mediador que motiva a las personas a actuar,
involucra a los demás, forma alianzas, desarrolla talentos, inspira pasión y atribuye
facultades de toma de decisión. Además, tiene la necesidad de adquirir continuamente
conocimientos y habilidades. Debe desarrollar la capacidad de aprender solo. 6.
Habilidades para la acción: el líder compromete a las personas a lograr cambios radicales
con dedicación, responsabilidad, autocorrección, preocupación por la calidad,
compromiso, perseverancia y evaluación de resultados. Debe mantener el orden y la
racionalidad para administrar el tiempo y tomar decisiones razonadas.
DEDINCION DE TOMA DE DECICISON
FUENTE: http://repositorio.unan.edu.ni/3592/1/2717.pdf
Robbins yCoulter (2010), establecen: Es el proceso mediante el cual se realiza una elección
entre las opciones o formas para resolver diferentes situaciones que afectan una
organización. La toma de decisiones consiste, básicamente, en elegir una opción entre las
disponibles, a efectos de resolver un problema actual o potencial (p.120).
La toma de decisiones es fundamental para la empresa, conlleva un proceso de análisis de
diversas alternativas, con el fin de escoger la que sea más factible y brinde una solución
óptima a los problemas que enfrenta la empresa. Para que una toma de decisiones sea
correcta debe de enfocarse en los objetivos que la empresa pretende alcanzar.

IMPORTANCIA
Importancia Según la Revista de negocios del IEEM (2012) “la toma de decisiones es la
tarea más importante de un directivo. Es también la más difícil y la más arriesgada. Las
malas decisiones pueden perjudicar, a veces de forma irreparable, a la empresa y a la
carrera profesional” (p.32).

Tipo de decisiones
Los investigadores y expertos en el campo de la toma de decisiones han ideado varias
formas de clasificar diferentes tipos de decisiones. En su mayoría, estos sistemas de
clasificación son similares; difieren más que nada en terminología. Utilizamos la distinción
muy adoptada que sugiere Herber Simon,5 quien distingue dos tipos de decisiones:
1. Decisiones programadas. Si se produce con frecuencia una situación particular, por lo
general se creará un procedimiento de rutina para resolverla. Las decisiones son
programadas en la medida en que son repetitivas y de rutina, y en que se ha desarrollado
un procedimiento definido para abordarlas. Por ejemplo, Land’s End tiene un
procedimiento específico que debe seguirse cuando un cliente presenta quejas acerca de
un pedido. Cada paso se elaboró para responder con la mayor rapidez posible a las quejas
del cliente.
2. Decisiones no programadas. Las decisiones no programadas son nuevas e
inestructuradas. No hay procedimiento específico para tratar el problema, ya sea porque
no ha aparecido antes de la misma manera o porque es complicado o en extremo
importante. Tales decisiones requieren tratamiento especial.

Técnicas para la toma de decisión

Lluvia de ideas
En muchas situaciones se espera que los grupos produzcan soluciones creativas o
imaginativas a los problemas organizacionales. Se ha visto con frecuencia que en casos así
la lluvia de ideas mejora la producción creativa del grupo. La técnica de la lluvia de ideas
implica una estricta serie de reglas cuyo propósito es promover la generación de ideas, a
la vez que se eviten las inhibiciones de los miembros que a menudo se generan en los
grupos frente a frente.
La técnica Delphi
Esta técnica comprende la solicitud y comparación de juicios anónimos sobre el tema de
interés mediante un conjunto de cuestionarios secuenciales que se entremezclan con la
información resumida y la retroalimentación de opiniones de respuestas anteriores.49 La
técnica Delphi conserva la ventaja de tener varios jueces a la vez que elimina los efectos
de sesgo que pudieran aparecer durante la interacción frente a frente. El método básico
es reunir juicios anónimos mediante cuestionarios enviados por correo. Por ejemplo, los
miembros generan de manera independiente sus ideas para responder al primer
cuestionario y lo devuelven.
La Técnica de Grupo Nominal (TGN)
La TGN ha logrado creciente reconocimiento en organizaciones de salud, servicio social,
educación, industria y gobierno.50 Hace mucho tiempo los investigadores adoptaron el
término técnica de grupo nominal (TGN) para referirse a procesos que reúnen a la gente
pero no le permiten comunicarse verbalmente. De tal suerte, este conjunto de personas
es un grupo “nominal”, es decir, sólo de nombre.