UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA

DIRECCIÓN DE INVESTIGACIÓN ES Y POSTGRADO

MAESTRÍA EN CIENCIAS DE LA EDUCACIÓN
MENCIÓN ADMINISTRACIÓN EDUCATIVA

ESTRATEGIAS GERENCIALES PARA LA MEJORA DEL CLIMA

ORGANIZACIONAL QUE FAVOREZCA EL DESEMPEÑO LABORAL DEL

PERSONAL DOCENTE DE LA ESCUELA BOLIVARIANA ESTADAL

¨¨ELIA MÁRQUEZ DE ESPINOZA´´

Trabajo de Grado presentado como requisito para optar al grado de Magister

Scientiarum en Ciencias de la Educación mención Administración Educativa.

Autor (a): Carmen del V. Manaure P.

Tutor (a): Yorby Y. Pacheco M.

San José de Barlovento, 11 de octubre de 2014

ii
 ÍNDICE GENERAL

pp.

LISTA DE CUADROS ...................................... iv

LISTA DE GRÁFICOS ...................................... v
RESUMEN ............................................... vi
INTRODUCCIÓN ......................................... 1

CAPÍTULOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

I PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ...................... 4

Planteamiento del Problema ............................. 4

Interrogantes de la Investigación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
Objetivos de la Investigación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
Objetivo General . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
Objetivos Específicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
Justificación e Importancia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
Alcance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
Delimitación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
Limitación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14

II MARCO TEÓRICO ..................................... 15

Antecedentes Relacionados con la Investigación ............. 15

Bases Teóricas ....................................... 18
Causas y Consecuencias del
Clima laboral en las Instituciones Educativas . . . . . . . . . . . . . . 18
Desempeño Eficiente del Docente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
Los Sistemas del Bienestar Social y el Clima Organizacional . . 24
Análisis y Predicción de la Conducta y el Desempeño Laboral . 30
La Satisfacción y Clima Laboral en Instituciones Educativas . . 33
La Gestión Educativa y el Clima Organizacional . . . . . . . . . . . . 39
Actuación del Gerente Educativo ...................... 43
Estrategias Gerenciales y Clima Organizacional . . . . . . . . . . . . 46
Bases Legales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52
Sistema de Variables . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54
Operacionalización de las Variables . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54

vi
III MARCO METODOLÓGICO .............................. 57

Tipo de Investigación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57
Diseño de la Investigación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58
Población o Universo de Estudio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59
Muestra del Estudio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60
Técnica e Instrumento de Recolección de Datos . . . . . . . . . . . . . . 61
Validez del Instrumento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62
Confiabilidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62
Técnica de Análisis de Datos ............................. 63
Procedimiento ........................................ 64

IV PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE RESULTADOS ............ 67

Análisis de Resultados ................................. 67

Análisis Global de los Resultados ...................... 78

V LA PROPUESTA ...................................... 80

La Propuesta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80

VI CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ................. 94

Conclusiones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94
Recomendaciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96

REFERENCIAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99

ANEXOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102

A Instrumento de recolección de información: Estrategias

gerenciales para la mejora del clima organizacional que
favorezca el desempeño laboral del personal docente de
la Escuela Bolivariana Estadal “Elia Márquez de
Espinoza” . . 103

vii
B Formato para validar el Instrumento para la recolección
de Información: Estrategias gerenciales para la mejora
del clima organizacional que favorezca el desempeño
laboral del personal docente de la Escuela Bolivariana
Estadal “Elia Márquez de Espinoza” . . 106

viii
 LISTA DE CUADROS

CUADRO pp.

1. Operacionalización de la Variable .................. 57

2. Distribución de la Población Objeto de Estudio ....... 61

3. Motivación ................................... 69

4. Relaciones ................................... 70

5. Actividades ................................... 71

6. Satisfecho ................................... 72

7. Incentivos y Estímulos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73

8. Conducta y Desempeño Laboral ................... 74

9. Supervisión y Guía ............................. 75

10. Comunicación ................................. 76

11. Responsabilidad del Trabajo ..................... 77

12. Estrategias Gerenciales y Clima Organizacional ...... 78

ix
 LISTA DE GRÁFICOS

GRÁFICO pp.

1. Motivación ...................................... 69

2. Relaciones ...................................... 70

3. Actividades ...................................... 71

4. Satisfecho ...................................... 72

5. Incentivos y Estímulos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73

6. Conducta y Desempeño Laboral ...................... 74

7. Supervisión y Guía ................................. 75

8. Comunicación .................................... 76

9. Responsabilidad del Trabajo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77

10. Estrategias Gerenciales y Clima Organizacional . . . . . . . . . . 78

11. Etapas de la Propuesta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84

12. Campaña para Fomentar la Motivación ................ 89

13. Sistematización de la Propuesta ...................... 94

x
 UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA
DIRECCIÓN DE INVESTIGACIÓNES Y POSTGRADO RECTORADO
MAESTRÍA EN CIENCIAS DE LA EDUCACIÓN
MENCIÓN ADMINISTRACIÓN EDUCATIVA

ESTRATEGIAS GERENCIALES PARA LA MEJORA DEL CLIMA

ORGANIZACIONAL QUE FAVOREZCA EL DESEMPEÑO LABORAL
DEL PERSONAL DOCENTE DE LA ESCUELA BOLIVARIANA ESTADAL
“ELIA MÁRQUEZ DE ESPINOZA”

Autora: Manaure, Carmen

Tutor: Yorby Pacheco
Fecha: Marzo-2014

RESUMEN

El clima organizacional es un aspecto determinante para el desarrollo,

crecimiento y sostenimiento de las organizaciones, convirtiéndose en un tema
tan importante como el bienestar o satisfacción de los empleados lo cual
redundará en la imagen y desempeño de las actividades, además del interés de
los empleados por estar en armonía con el desarrollo organizacional,
considerando que les provee seguridad y bienestar para el logro de sus metas
personales. En la E.B.E “Elia Márquez de Espinoza”, actualmente se ve afectada
por problemas presentes en el clima organizacional, entre los que destacan:
desinterés por participar en las diferentes planificaciones, ausencia de
supervisión interna y conflictos entre grupos. Esta problemática afecta a la
institución y el normal desarrollo de las actividades académicas y
administrativas. Asimismo se puede apreciar, que el personal directivo y docente
no se siente agradado en el plantel, es decir, sienten que no son valorados ni
tratados adecuadamente. Además dentro de la institución objeto de estudio, las
tareas gerenciales del personal directivo han llevado a un segundo plano la
importancia de los elementos comunicadores, lo que trae como consecuencia
que no se desarrolle la sinergia entre el personal y la escuela, lo que impide que
los colaboradores no se involucren en sus labores y las desempeñen
satisfactoriamente, esto en virtud de que el personal se siente incómodo,
apático, desmotivado repercutiendo de manera negativa en las tareas
ejecutadas acorde al cargo. En torno a lo expuesto, surge el propósito de la
presente investigación de proyecto factible dirigida a proponer las estrategias
gerenciales para la mejora del clima organizacional que favorezca el desempeño
laboral del personal docente de la Escuela Bolivariana Estadal “Elia Márquez de
Espinoza”. Concluye que: existe deficiencias en las relaciones entre el personal
directivo y docente y no acostumbra a trabajar en equipo. Recomienda:
Promover mejores relaciones interpersonales.

Descriptores: Estrategias, Gerenciales, Clima Organizacional, Desempeño

Laboral
xi
 INTRODUCCIÓN

Actualmente debido a los procesos de cambios y las nuevas

tecnologías que surgen en el mundo y que determinan el desarrollo de más
habilidades, destrezas y conocimientos, las organizaciones se han visto en la
necesidad de implementar cambios en su estrategia laboral a la hora de
enfrentar los retos que se les presentan. Si bien las organizaciones
venezolanas actualmente se encuentran afectadas por una crisis de índole
económico, político, social, cultural, entre otros. Así como, elementos
externos que afectan los procesos organizacionales y gerenciales.

En este sentido, se hace necesario, que las organizaciones educativas

desarrollen innovadoras tendencias gerenciales para gestionar, lo cual
necesariamente amerita de la calidad del talento humano, para enfrentar con
una buena y rápida capacidad de respuesta los retos organizacionales.

Dentro de este contexto, el manejo del capital humano en las

organizaciones educativas, se convierten en elementos clave de la gestión
educativa, por tanto, la coordinación, dirección, motivación y satisfacción del
personal son aspectos cada vez más importantes del proceso administrativo.
Entre ellos, la satisfacción del docente ocupa un lugar preferente, ya que, la
percepción positiva o negativa que mantienen con respecto a su trabajo
influye en la rotación de personal, ausentismo, aparición de conflictos y en
otras áreas esenciales de la escuela.

En este orden de ideas, las organizaciones educativas tienen propósito,

estructura y una colectividad de personas y están conformadas por un grupo
de elementos interrelacionados entre si, tales como: estructura
organizacional, procesos que se dan dentro de ellas y conducta de los
grupos e individuos. La interacción de estos componentes producen patrones
de relación variadas y específicas que encajan en lo que se ha denominado
Clima Organizacional.

1
 En consideración a lo expuesto, el clima organizacional es un
componente multidimensional de elementos que pueden descomponerse en
términos de estructuras organizacionales, tamaño de la organización, modos
de comunicación, estilos de liderazgo de la dirección, entre otros, todos estos
elementos mencionados conforman un clima particular donde prevalecen sus
propias características, que en cierto modo presenta, la personalidad de una
organización educativa e influye en el comportamiento de los individuos en el
trabajo
En torno a lo expuesto, surge el propósito de la presente investigación
de proyecto factible dirigida a proponer las estrategias gerenciales para la
mejora del clima organizacional que favorezca el desempeño laboral del
personal docente de la Escuela Bolivariana Estadal “Elia Márquez de
Espinoza”, es relevante mencionar que el clima organizacional es el reflejo
de la cultura más profunda de la organización. En este mismo orden de
ideas, es pertinente señalar que el clima determina la forma en que el
trabajador percibe su trabajo, rendimiento, productividad y satisfacción en la
labor que desempeña.
El clima organizacional es un aspecto determinante para el desarrollo,
crecimiento y sostenimiento de las organizaciones, convirtiéndose en un
tema tan importante como el bienestar o satisfacción de los empleados lo
cual redundará en la imagen y desempeño de las actividades, además del
interés de los empleados por estar en armonía con el desarrollo
organizacional, considerando que les provee seguridad y bienestar para el
logro de sus metas personales. Adicionalmente no se debe dejar de lado el
hecho de que el talento humano es el capital más importante dentro de toda
organización, pues es el personal quien hace productivos los recursos
invertidos y su comportamiento y bienestar se refleja en el éxito o fracaso de
los objetivos propuestos.
En el ámbito educativo, los directivos no contemplan la importancia del
clima organizacional para el desarrollo empresarial, e incluso se considera

2
que es un tema poco relevante al que no vale la pena invertirle esfuerzos o
recursos, sin embargo, los estudios de diversos investigadores como
Chiavenato, Aledo entre otros, los cuales son soporte teórico que sustenta la
investigación, han permitido establecer que un buen ambiente de trabajo es
primordial para la productividad de los trabajadores e influye directamente en
el éxito y crecimiento de las organizaciones, pues cuando se provee
bienestar y seguridad, y además permanece pendiente de proveer un
ambiente de trabajo sano, equitativo, tranquilo y adecuado, la reacción del
trabajador es de compromiso y responsabilidad con las labores que realizan,
lo que a su vez confluye en los resultados organizacionales.
De allí, la importancia de este trabajo de investigación, se basa en
determinar y conociendo los resultados, delimitar las características de su
medio interno, así como conocer la evaluación personal de los aspectos del
trabajo y de la organización que presentan sus empleados.
El trabajo se estructura por capítulos, con una parte introductoria, en la
cual se contempla el propósito de la investigación. El Capítulo I está referido
al planteamiento del problema, su justificación, objetivos, delimitación,
alcance y limitaciones. El Capítulo II está constituido por el marco teórico, en
el cual se reseñan antecedentes, fundamentos teóricos y legales, y el
sistema de las variables en estudio. En el Capítulo III, se describe el Marco
Metodológico, el mismo incluye el Diseño, Tipo de investigación, la
operacionalización de las variables en estudio para obtener datos relevantes
y significativos del tópico, población, técnicas de recolección de datos,
validez y confiabilidad, procedimiento. En el Capítulo IV, presentación y
análisis de los resultados, en el Capítulo V, las conclusiones y
recomendaciones, en el Capítulo VI, la propuesta, por último la Bibliografía y
Anexos.

3
 CAPÍTULO I

EL PROBLEMA

Planteamiento del Problema

La participación humana y la necesidad de responder a un fin o meta

para que un grupo pueda considerarse como una organización, por ello, una
buena organización debe tener presente que el éxito laboral exige de una
variedad de operaciones, direcciones y estrategias correctas, que conlleven
a un mejor desarrollo organizacional. Para tal efecto es importante conocer el
comportamiento individual o grupal dentro de la estructura organizacional
que permita la consecución de objetivos a través de una misión y visión
establecidas.
En este sentido, las organizaciones que presentan diferentes
problemáticas laborales en relación a la comunicación y en general al clima
organizacional, muestran falta de interés en diferentes actividades y por ende
poca motivación. Estas organizaciones revelan falencias en sus objetivos
corporativos, definición de misión y visión que no permiten el desarrollo
óptimo de las actividades de la organización que puede establecer una ruta
al éxito organizacional y mejores condiciones laborales.
De acuerdo a lo expuesto, el clima organizacional es considerado
según Keith y Newstron (2003), como “el conjunto de las características
relativamente permanentes en una organización que influencian la conducta
de sus miembros. También, las características del clima organizativo sirven
de base para diferenciar una organización de las demás”. (p. 218)

4
 Los trabajos realizados en este aspecto nacen del estudio de las
organizaciones modernas y de la necesidad de hacer frente a los nuevos
cambios planteados por el entorno social, económico, los adelantos
tecnológicos, la comunicación, los sistemas de información; esto trae como
consecuencia la necesidad de crear nuevas estructuras destinadas a cumplir
con las exigencias sociales, lo que implica el hecho de que las
organizaciones educativas venezolanas, deberán cumplir de manera explícita
con la obligatoriedad de garantizar la satisfacción moral, económica social y
de formación de sus miembros lo cual contribuye al aumento de la
probabilidad de permanencia en el tiempo logrando de esta manera el
cumplimiento de sus metas a corto, mediano, y largo plazo.
Por las razones antes expuestas en la actualidad se ha elaborado un
nuevo concepto denominado clima organizacional, el cual va más allá del
simple estudio de las estructuras de una organización educativa; abarcando
esta nueva definición los recursos humanos y materiales además de los
procesos administrativos, los cuales se han conjugado con el fin de contribuir
con la creación de un ambiente favorable para el desarrollo de los individuos
que en estas se desempeñan, independientemente de la función que
cumplan.
En tal sentido, Roca (2003), señala que el clima organizacional es un
atributo que compete por igual al “individuo y el ambiente por consiguiente,
no es exclusivo de uno a otro sino de ambos; siendo indispensable la
adaptación de los individuos al clima, para que estos puedan adecuarse al
cumplimiento exitoso de la organización” (p.98).Los factores del ambiente de
trabajo pueden influir y de hecho influyen en la productividad, ausentismo,
rotación de personal y satisfacción.
De acuerdo a lo planteado anteriormente se puede decir que el nivel de
conocimiento y la práctica gerencial influyen decisivamente en el desempeño
de un clima organizacional adecuado, por ello, es evidente que se necesita
actualizar la calidad de la práctica gerencial y su eficacia para formarse y

5
tener una idea de sus fortalezas y debilidades. En la actualidad, el papel del
Gerente Educativo constituye el área de mayor impacto en las operaciones
de la organización escolar, pero en su gran mayoría se ciñen a registros
reactivos y pasivos ante las exigencias actuales, por lo tanto no se ha
ganado el espacio gerencial que deberían ocupar debido a que sus
competencias no se han actualizado acorde con el entorno global. El perfil
del líder debe estar orientado entonces, hacia el rol proactivo, participativo y
con pensamiento estratégico con la finalidad de gerenciar el cambio frente a
los desafíos del entorno global.

En la gestión escolar venezolana, se observa que actualmente las

tareas gerenciales de líder, ha llevado a un segundo plano la importancia de
los elementos comunicadores y formativos, lo que trae como consecuencia
que no se desarrolle la sinergia entre el empleado y la organización, lo que
impide que los colaboradores se involucren en el proceso de innovación y
promoción de cambio, que requieren las organizaciones educativas para
adoptarse a las nuevas realidades venezolanas.

Al respecto señala Terence (2004), que el saber gerenciar es muy

importante, en virtud de que:

Un gerente es alguien cuya principal responsabilidad es organizar

el tiempo de otras personas dentro de la organización, con el
objeto de perseguir los objetivos de la organización y cuya
actividad primordial consiste en comunicarse con otros para
alcanzar estos objetivos. (p.61)

En la actualidad los gerentes de las organizaciones educativas, tienen

la responsabilidad y el reto de confrontar no solo la dinámica propia en las
organizaciones a las de la gerencia y liderazgo, sino los hechos de la propia
dinámica social, lo cual incide en la efectividad de su acción gerencial, por tal
motivo, para afrontar esta realidad se hace necesario que el perfil profesional
del líder este acorde con estos grandes retos estratégicos a que están
sometidas las organizaciones, en tiempos de cambios rápidos, aumentando

6
la posibilidad de dar respuestas positivas en los problemas que se presenten
cotidianamente.
De acuerdo a lo expresado, en Escuela Bolivariana Estadal “Elia
Márquez de Espinoza”, actualmente se ve afectada por problemas presentes
en el clima organizacional, entre los que destacan: desinterés por participar
en las diferentes planificaciones, ausencia de supervisión interna y conflictos
entre grupos. Esta problemática afecta a la institución y el normal desarrollo
de las actividades académicas y administrativas.
Asimismo se puede apreciar, que el personal directivo y docente no se
sienten agradados en el plantel, es decir, sienten que no son valorados ni
tratados adecuadamente. Además dentro de la institución objeto de estudio,
las tareas gerenciales del personal directivo han llevado a un segundo plano
la importancia de los elementos comunicadores, lo que trae como
consecuencia que no se desarrolle la sinergia entre el personal y la escuela,
lo que impide que los colaboradores no se involucren en sus labores y las
desempeñen satisfactoriamente, esto en virtud de que el personal se siente
incómodo, apático, desmotivado repercutiendo de manera negativa en las
tareas ejecutadas acorde al cargo.
Como consecuencia de la problemática antes descrita, existe Escuela
Bolivariana Estadal “Elia Márquez de Espinoza”, una insatisfacción por la
forma en que se realiza el trabajo, con los estilos y prácticas gerenciales y
con el clima organizacional imperante. Lo interesante es que esa
insatisfacción está presente tanto a nivel de gerencia como de empleados.
Por lo antes expuesto, se orienta la presente investigación la cual
proponer estrategias gerenciales para la mejora del clima organizacional que
favorezca el desempeño laboral del personal docente de la Escuela
Bolivariana Estadal “Elia Márquez de Espinoza”. Dicha investigación se llevó
a cabo en la escuela antes citada, a objeto de apoyar el desarrollo óptimo de
la institución, dirigiendo sus esfuerzos a elevar la calidad educativa a través
de un recurso humano agradado en su ambiente laboral y eficiente, cabe

7
destacar que el recurso humano constituye uno de los pilares fundamentales
de la organización, en este sentido los directores deben proporcionar una
labor de atención permanente a fin de brindarle a sus trabajadores un
ambiente de trabajo en el cual se sientan realizados humana y
profesionalmente.

Interrogantes de la Investigación

Desde esta perspectiva y de acuerdo a la problemática planteada,

surgen las siguientes interrogantes:
¿Cuáles son las causas y consecuencias que afectan el clima
organizacional en el desarrollo de la eficiencia del desempeño laboral del
personal docente en la Escuela Bolivariana Estadal “Elia Márquez de
Espinoza”?
¿Cómo es el clima organizacional como factor clave para alcanzar el
éxito de la gestión escolar de la Escuela Bolivariana Estadal “Elia Márquez
de Espinoza”?
¿Cuáles son los perfiles de trabajo gerenciales como herramienta de
apoyo de la gestión escolar del personal directivo dirigido a la mejora del
clima organizacional de la Escuela Bolivariana Estadal “Elia Márquez de
Espinoza”?
¿Cómo serán las estrategias gerenciales para la mejora del clima
organizacional que favorezca el desempeño laboral del personal docente de
la Escuela Bolivariana Estadal “Elia Márquez de Espinoza”?

8
 Objetivos de la Investigación

Objetivo General

Proponer estrategias gerenciales para la mejora del clima

organizacional que favorezca el desempeño laboral del personal docente de
la Escuela Bolivariana Estadal “Elia Márquez de Espinoza”.

Objetivos Específicos

1. Diagnosticar las causas y consecuencias que afectan el clima

organizacional en el desarrollo de la eficiencia del desempeño laboral del
personal docente en la Escuela Bolivariana Estadal “Elia Márquez de
Espinoza”.
2. Evaluar el clima organizacional como factor clave para alcanzar el
éxito de la gestión escolar de la Escuela Bolivariana Estadal “Elia Márquez
de Espinoza”.
3. Identificar los perfiles de trabajo gerenciales como herramienta de
apoyo de la gestión escolar del personal directivo dirigido a la mejora del
clima organizacional de la Escuela Bolivariana Estadal “Elia Márquez de
Espinoza”.
4. Diseñar las estrategias gerenciales para la mejora del clima
organizacional que favorezca el desempeño laboral del personal docente de
la Escuela Bolivariana Estadal “Elia Márquez de Espinoza”.

Justificación e Importancia del Estudio

El Clima Organizacional es uno de los términos utilizados para describir

el grupo de características que describen una organización o una parte de
ella, en función de lo que perciben y experimentan los miembros de la

9
misma. Está fuertemente vinculado con la interacción de las personas ya sea
actuando grupalmente o de forma individual, con la estructura de la
organización y con los procesos; y por consiguiente influye en la conducta de
las personas y el desempeño de las organizaciones.
Como se puede apreciar de acuerdo a lo expuesto, el clima
organizacional tiene gran importancia, en virtud, de que es un elemento
fundamental a utilizar por los gerentes en el desarrollo y construcción de
ambientes que permitan el fomento de los procesos creativos, teniendo en
cuenta su influencia en los comportamientos de los seres humanos en la
organización, el objetivo de esta investigación es resaltar la utilidad de
gestionarlo de la forma más adecuada para alcanzar las metas de la
organización de la mejor forma posible.
En este orden de ideas, el clima organizacional, según Chiavenato
(2004):
Es una percepción individual de la organización y su entorno,
convirtiéndose en mediador para que las personas desarrollen
procesos creativos e innovadores; la adecuada gestión de este
formando un entorno en el cual se puedan tener una mayor
identidad, apertura al cambio, autonomía, trabajo en equipo y
motivación para hacer su labor cada vez mejor, son factores
fundamentales en la dinámica administrativa. (p. 165)
Por otro lado, en el contexto organizacional se pone de relieve un vacío
metodológico importante respecto a las formas de medir su realidad
organizativa. Procesos comunicativos elementales, como el clima y el
liderazgo, son desatendidos por dichas organizaciones, desconociendo la
importancia que éstas tienen en el funcionamiento de sus sistemas sociales.
En consideración a lo expuesto, las organizaciones educativas
venezolanas deben aprender a manejar el cambio, no solo organizacional,
sino también en el aspecto de su gerencia, lo cual ayudará de forma efectiva
a la transición global que se está viviendo, ser gerente implica una gran
capacidad para el logro de los objetivos organizacionales y el cumplimiento
de los roles que debe desempeñar un gerente exitoso del Siglo XXI.

10
 En función a lo señalado, se considera pertinente la investigación para
determinar las exigencias de cambio, con relación al perfil profesional del
gerente en el contexto educativo, se pretende investigar alternativas que
conlleven a una verdadera innovación donde se gerencie con el perfil
adecuado conjugando sus condiciones personales y profesionales y así
lograr un ambiente laboral favorable al desarrollo de la productividad entre
los miembros que conforman la organización. Al respecto, Kean (2006),
señala que:

La capacidad gerencial es ahora, en la sociedad contemporánea,

el punto clave para el desarrollo de los objetivos e innovaciones
organizacionales, la integración y la descentralización, dice
además, que el gerente debe dominar las tecnologías que son
relevantes para enfrentar los grandes retos estratégicos a que
están sometidas las organizaciones en los tiempos actuales.(p.86)

En consecuencia, los gerentes educativos deben responder al perfil que

sean capaces de generar fenómenos de identificación organizacional, de
participación, es decir liderizar democráticamente a la organización. Se logra
esta premisa, a través de gerentes con estilo y métodos de conducción que
puedan enfrentar los cambios rápidos, que debido a factores exógenos tales
como: la globalización, ambientes de trabajo con niveles de incertidumbre
altos, puedan gerenciar la crisis que originan estos retos en forma adecuada,
sin que afecte los objetivos y metas organizacionales y por ende la calidad y
productividad escolar.

En opinión de Stephen (2001), los avances científicos y tecnológicos de

la sociedad contemporánea repercuten en las organizaciones en el ámbito
general, por ello:

Se necesita un gerente preparado que logre un clima

organizacional favorable a la participación e integración de todos
los miembros de la organización, a través de los principios de
administración y técnicas organizacionales acordes a las nuevas
realidades, enfoques, paradigmas, tecnologías, que le permitan
desarrollar una verdadera actividad gerencial, lograr un eficiente
funcionamiento y adecuarse a los cambios del entorno. (p. 76).
11
 La presente investigación es importante, porque suministrará
información, en cuanto a la identificación de los objetivos básicos para el
desarrollo de un perfil de trabajo exitoso, vinculando de esta forma los
procesos estratégicos y gerenciales y los cambios de conducta necesarios
para él, logro de los objetivos organizacionales y educativos de la Escuela
Bolivariana Estadal “Elia Márquez de Espinoza”, así mismo constituirá un
aporte más al conocimiento relacionado con el líder educativo como factor
determinante en la creación del clima organizacional en la escuela objeto de
estudio.
De acuerdo a lo mencionado anteriormente se pone de manifiesto la
importancia del presente estudio por cuanto a través del mismo se pretende
despertar la reflexión de la alta gerencia de la Escuela Bolivariana Estadal
“Elia Márquez de Espinoza”, sobre las condiciones laborales en las que se
desenvuelve el personal, considerando que el clima organizacional es el
factor determinantes en la eficacia tomando en cuenta además que el
comportamiento del grupo está condicionado por la percepción que tenga
éste de la organización, por lo que la cultura debe ser desarrollada para
lograr un equilibrio entre los dos grupos de referencia y lógicamente mejorar
los climas de trabajo.
Todo esto permitirá fortalecer en alto grado el contrato psicológico del
personal y por consiguiente se desarrollarán climas de trabajo que permitirán
la pro-actividad del personal docente, administrativo y obrero.
La presente investigación es importante, porque suministrará
información, en cuanto a la identificación a los perfiles de trabajo gerenciales
como herramienta de apoyo de la gestión escolar del personal directivo
dirigido a la mejora del clima organizacional de la Escuela Bolivariana
Estadal “Elia Márquez de Espinoza”, vinculando de esta forma los procesos
gerenciales y los cambios de conducta necesarios para él, logro de los
objetivos organizacionales y educativos, así mismo constituirá un aporte más
al conocimiento relacionado con la cultura y el clima organizacional en el

12
Siglo XXI. Asimismo, destaca la investigadora del estudio que es necesario
partir de un buen análisis de las técnicas y su aplicación a fin de satisfacer
las necesidades del personal, para de esta forma mejorar su desempeño
laboral, aumentar su nivel de satisfacción y desarrollar sus potencialidades.
No se trata solamente de que el personal quiera obtener una recompensa,
sino de que sienta que debe llevar a cabo determinados esfuerzos para
alcanzarla.
La motivación en el ámbito laboral apunta a satisfacer las necesidades
del personal de la organización, lo cual también los orientará su manera de
actuar en la Escuela Bolivariana Estadal “Elia Márquez de Espinoza”,
buscando poner en marcha su potencial.
Cabe destacar que el presente trabajo de investigación, no sólo puede
servir de apoyo a la escuela objeto de estudio y sus trabajadores, sino
también a la Universidad porque puede ser consultado por otros estudiantes
que deseen indagar sobre este tema, por cuanto se convertirá en un
elemento de apoyo para aquellas personas interesadas en el tema.

Alcances de la Investigación

El alcance de la investigación consiste en una propuesta Proponer

estrategias gerenciales para la mejora del clima organizacional que
favorezca el desempeño laboral del personal docente de la Escuela
Bolivariana Estadal “Elia Márquez de Espinoza”, a fin de proporcionar una
herramienta de apoyo para la creación de un ambiente adecuado para el
logro de sus objetivos y metas y en esta medida poder establecer los
correctivos necesarios para mejorar o reforzar el mismo y así contribuir a la
función legitima de la gerencia, logrando la optimización de los aspectos que
se consideran en esta investigación.

13
 Delimitación

1. Delimitación Espacial: La investigación se realiza en la Escuela

Bolivariana Estadal “Elia Márquez de Espinoza”.
2. Delimitación Temporal: La investigación tiene unas fases cuyo
desarrollo comprende un período en el que se realiza el estudio 2013-2014.
3. Delimitación Conceptual: Esta investigación propone estrategias
gerenciales para la mejora del clima organizacional que favorezca el
desempeño laboral del personal docente de la Escuela Bolivariana Estadal
“Elia Márquez de Espinoza”.

Limitaciones

La investigación posee como limitación el poco interés que la institución

objeto de estudio con respecto al tema, lo que ocasionó limitaciones con
respecto a las facilidades necesarias para acceder a la información básica
que permitiera elaborar el proyecto de grado.

14
 CAPÍTULO II

MARCO TEÓRICO

Para la realización de cualquier trabajo de investigación es necesario

recopilar ideas y posturas en estudios anteriores y esto lo logramos a través
de las investigaciones hechas con anterioridad. Para: Arias (2006) “los
antecedentes reflejan lo avances y el estado actual del conocimiento en un
área determinada y sirven de modelo o ejemplo para futuras investigaciones”
(p.106)
Antecedentes de la Investigación

Para el estudio de la presente investigación se ha tomado como base

varios aspectos que se relacionan con el contenido del tema estudiado, estas
investigaciones sirven como antecedentes para veracidad de la misma.
Beltrán (2011), en su investigación titulada “La cultura y el clima
organizacional como factores relevantes en la eficacia del instituto de
oftalmología” para optar al título Licenciado en Ciencias Administrativas,
otorgado por la Universidad Metropolitana, tuvo como objetivo general,
analizar la cultura y el clima organizacional como factores relevantes en la
eficacia del instituto de oftalmología. La investigación adopto la modalidad de
tesis de campo, con una población de quince (15) personas, utilizó toda la
población de muestra por ser pequeña, la técnica que utilizó para la
recolección de la información fue la observación directa, y como instrumento
se utilizó el cuestionario, para la validez se empleó los siguientes aspectos a
evaluar en este proceso de validación, serán: (a) Pertinencia (b) Redacción
(c) Adecuación.

15
 Entre las conclusiones se destaca que la cultura organizacional es una
de las mayores fortalezas de la organización si ésta se ha desarrollado
adecuadamente, caso contrario, constituye una de las principales
debilidades; es por ello que de presentarse la cultura como una debilidad, la
organización deberá decidir, iniciar programas y acciones que cambien los
elementos culturales que impiden que el personal logre identificarse con la
organización y desarrolle un clima de trabajo altamente motivador.
El aporte de la presente investigación al trabajo de grado en referencia
es que permite conocer cómo el desarrollo del clima organizacional,
contribuye a crear un punto de equilibrio entre los colaboradores de la
organización y fomentan climas de trabajos agradables que favorecen
enlazar las necesidades de la organización con las del trabajador, por lo que,
el desempeño de estos sería satisfactorio elevando los niveles de
productividad y excelencia de ambos, propiciando además climas de trabajos
motivantes y retadores que permitan a los trabajadores nombrados y
contratados, asistenciales y administrativos desarrollar un trabajo en equipo
para lograr los objetivos de la organización.
Herrera (2012), en su trabajo de grado titulado “El clima organizacional
y su relación con la productividad laboral” para optar al título de Licenciado
en Administración Mención Recursos Humanos, otorgado por la Universidad
Central de Venezuela, tuvo como objetivo general “Determinar el clima
organizacional y su relación con la productividad laboral”. La investigación
utilizó como modalidad la tesis documental, no tiene población en virtud de
que las características de la metodología no la exige, la técnica que utilizó
para la recolección de la información fue las técnicas de: observación
documental, presentación resumida, resumen analítico y análisis crítico, no
se utilizó ningún instrumento en consecuencia no se empleó la validez.
Entre las conclusiones se destaca en primer lugar, para lograr mejoras
a largo plazo en la productividad, es indispensable mejorar la calidad del
entorno laboral. Si se piensa a corto plazo, una administración autocrática no

16
puede mantener progresos significativos en los niveles de productividad
porque el deterioro en el entorno laboral lleva no solamente a mayores
niveles de ausentismo, tasas de rotación y renuncias, sino también a la
lentitud, el desgano y la indiferencia, el personal se retira psicológicamente
de sus labores y predomina la actitud de cumplir exactamente con el mínimo
requerido.
El aporte de la presente investigación al trabajo de grado en referencia
constituye un avance sobre el tema de la importancia de las personas en las
organizaciones que se iniciara por investigaciones anteriores, al analizar el
maltrato en las organizaciones, la determinación del clima organizacional, la
importancia del lenguaje gestual en la creación de un ambiente motivante, y
constituye una propuesta que permita profundizar una realidad que si bien es
aceptada por la mayoría de las organizaciones, aún hoy no se concreta en
realidades, el hecho de considerar a las personas el principal activo de las
organizaciones.
González (2012), en su trabajo de grado titulado “El diseño de un plan
de fortalecimiento utilizando la Técnica del Coaching como herramienta
educativa para optimizar las competencias pedagógicas-didácticas en la
unidad educativa Dr. Francisco Espejo” para optar al tituló de Lic. En
educación mención desarrollo de los Recursos Humanos, otorgado por la
Universidad Central de Venezuela, y tuvo como objetivo general diseñar un
plan de fortalecimiento utilizando la Técnica del Coaching como herramienta
educativa para optimizar las competencias pedagógicas-didácticas en la
unidad educativa Dr. Francisco Espejo.
Para llevar a cabo el objetivo se utilizó una metodología documental de
campo y no experimental. La población utilizada cuarenta y ocho (48)
personas la muestra fue de quince (15) personas, la técnica que se realizó
para la recolección de datos fue cuestionarios, inspección de registros
(revisión en el sitio) y observación, y como instrumento se utilizó el
cuestionario, para la validez se empleó los siguientes aspectos a evaluar en

17
este proceso de validación, serán: (a) Pertinencia (b) Redacción (c)
Adecuación.
Entre las conclusiones destaca que los docentes con esta nueva
técnica mejoraron su función docente, ya que es una herramienta que puede
ayudar a las personas a crecer profesionalmente de cara a lograr su
satisfacción y la de la organización, en un espacio convencional, planificado
y que permite la transformación permanente. El autor recomienda a todos los
docente que desconocen esta técnica que se motiven a conocerla, aceptarla
y aplicarla para que se produzca un cambio positivo en sus funciones.
El aporte de la presente investigación al trabajo de grado en referencia
consiste en resaltar las ventajas que el coach proporciona a la gestión
administrativa, en virtud de que considera también aspectos como: que el
coach cree en su personal, en el individuo más de lo que él cree en sí mismo
y proyecta esa confianza; busca que lo que está aprendiendo tenga
relevancia: que sea un poco más de lo que la persona conoce o sabe; hay
que hacer seguimiento, motivación y reconocimiento, decirle a la persona: va
bien esto, hay que mejorar en lo otro; es necesario explicar el porqué de las
cosas a la gente, estar pendiente de que se hagan las cosas, intervenir
solamente en fallas de procedimientos o en casos en lo que la persona esté
desmotivada.

Bases Teóricas

Causas y Consecuencias del Clima laboral en las

Instituciones Educativas

El clima organizacional es un tema de gran importancia hoy en día para

casi todas las organizaciones, las cuales buscan un continuo mejoramiento
del ambiente de su organización, para así alcanzar un aumento de
productividad, sin perder de vista el recurso humano.

18
 El ambiente donde una persona desempeña su trabajo diariamente, el
trato que un jefe puede tener con sus subordinados, la relación entre el
personal de la organización e incluso la relación con proveedores y clientes,
todos estos elementos van conformando lo que según Brunet (2000), se
denomina Clima Organizacional, este puede ser un vínculo o un obstáculo
para el buen desempeño de la organización en su conjunto o de
determinadas personas que se encuentran dentro o fuera de ella, puede ser
un factor de distinción e influencia en el comportamiento de quienes la
integran. En suma según el autor antes citado “es la expresión personal de la
percepción que los trabajadores y directivos se forman de la organización a
la que pertenecen y que incide directamente en el desempeño de la
organización”. (p. 312).

Desde que este tema despertará el interés de los estudiosos del campo
del Comportamiento Organizacional y la administración, se le ha llamado de
diferentes maneras: Ambiente, Atmósfera, Clima Organizacional, entre otros.
Sin embargo, sólo en las últimas décadas se han hecho esfuerzos por
explicar su naturaleza e intentar medirlo. De todos los enfoques sobre el
concepto de Clima Organizacional, el que ha demostrado mayor utilidad es el
que ve como elemento fundamental las percepciones que el trabajador tiene
de las estructuras y procesos que ocurren en un medio laboral. Esta última
definición pertenece a una persona que ha dedicado su vida profesional a
investigar este tema, Goncalves (citado por Albornoz, 2001), define el
entorno o clima organizacional como:

Un ambiente compuesto de las instituciones y fuerzas externas

que pueden influir en su desempeño. El ambiente afecta la
estructura de las organizaciones, por la incertidumbre que causa
en estas últimas. Algunas organizaciones encaran medios
relativamente estáticos; otras, se enfrentan a unos que son más
dinámicos. Los ambientes estáticos crean en los gerentes mucha
menos incertidumbre que los dinámicos, y puesto que es una
amenaza para la eficacia de la organización, el administrador
tratará de reducirla al mínimo. Un modo de lograrlo consiste en
hacer ajustes a la estructura de la organización. (p. 156).
19
 En consecuencia los factores extrínsecos e intrínsecos de la
Organización influyen sobre el desempeño de los miembros dentro de la
organización y dan forma al ambiente en que la organización se
desenvuelve. Estos factores en palabras de la investigadora del presente
estudio, no influyen directamente sobre la organización educativa, sino sobre
las percepciones que sus miembros tengan de estos factores. La importancia
de este enfoque reside en el hecho de que el comportamiento de un miembro
de la organización educativa, no es el resultado de los factores
organizacionales existentes (externos y principalmente internos), sino que
depende de las percepciones que tenga el trabajador de cada uno de estos
factores. Sin embargo, estas percepciones dependen en buena medida de
las actividades, interacciones y otra serie de experiencias que cada miembro
tenga con la organización.
De ahí que el Clima Organizacional refleja la interacción entre
características personales y organizacionales. El concepto de clima
organizacional tiene importantes y diversas características, entre las que
resalta a continuación Aledo (2001):
El Clima se refiere a las características del medio ambiente de la
Organización en que se desempeñan los miembros de ésta, estas
características pueden ser externas o internas. Estas
características son percibidas directa o indirectamente por los
miembros que se desempeñan en ese medio ambiente, esto
último determina el clima organizacional, ya que cada miembro
tiene una percepción distinta del medio en que se desenvuelve. (p.
237).
Desde esta perspectiva, el clima organizacional es un cambio temporal
en las actitudes de las personas que se pueden deber a varias razones: días
finales del cierre anual, proceso de reducción de personal, incremento
general de los salarios, entre otros. Por ejemplo cuando aumenta la
motivación se tiene un aumento en el Clima Organizacional, puesto que hay
ganas de trabajar, y cuando disminuye la motivación éste disminuye también,
ya sea por frustración o por alguna razón que hizo imposible satisfacer la

20
necesidad. Estas características de la organización son relativamente
permanentes en el tiempo, se diferencian de una organización a otra y de
una sección a otra dentro de una misma organización.

El Clima, junto con las estructuras y características organizacionales y

los individuos que la componen, forman un sistema interdependiente
altamente dinámico. El Clima Organizacional según Brunet (2000), tiene “una
importante relación en la determinación de la cultura organizacional de una
organización, entendiendo como cultura organizacional, el patrón general de
conductas, creencias y valores compartidos por los miembros de una
organización”. (p. 189). Esta cultura es en buena parte determinada por los
miembros que componen la organización, aquí el clima organizacional tiene
una incidencia directa, ya que las percepciones que los miembros tienen
respecto a su organización, determinan las creencias, mitos, conductas y
valores que forman la cultura de la organización.

Las percepciones y respuestas que abarcan el Clima Organizacional se

originan en una gran variedad de factores. Unos abarcan los factores de
liderazgo y prácticas de dirección tipos de supervisión: autoritaria,
participativa, entre otros. Otros factores están relacionados con el sistema
formal y la estructura de la organización sistema de comunicaciones,
relaciones de dependencia, promociones, remuneraciones, entre otros. Otros
son las consecuencias del comportamiento en el trabajo sistemas de
incentivo, apoyo social, interacción con los demás miembros, entre otros.
(Davis, 2001)

Otra definición de Clima Organizacional puede ser la cualidad o

propiedad del ambiente organizacional, que perciben o experimentan los
miembros de la organización, y que influyen en su comportamiento. Para que
una persona pueda trabajar bien debe sentirse bien consigo mismo y con
todo lo que gira alrededor de ella y entender el ambiente donde se
desenvuelve todo el personal.

21
 Un buen clima o un mal clima organizacional, en opinión de Goncalves
(2000), tendrá consecuencias para “la organización a nivel positivo y
negativo, definidas por la percepción que los miembros tienen de la
organización. Entre las consecuencias positivas, se puede nombrar las
siguientes: logro, afiliación, poder, productividad, baja rotación, satisfacción,
adaptación, innovación, entre otros”. (p. 96). Entre las consecuencias
negativas, señala el autor en referencia las siguientes: inadaptación, alta
rotación, ausentismo, poca innovación, baja productividad, entre otros.
En síntesis la autora del trabajo en referencia considera que el clima
organizacional dentro de una institución educativa como es el caso en
estudio la Escuela Bolivariana Estadal “Elia Márquez de Espinoza”, es un
proceso sumamente complejo a raíz de la dinámica de la organización, del
entorno y de los factores humanos.
Por lo que la institución debe reconocer que uno de sus activos
fundamentales es su factor humano. Para estar seguros de la solidez de su
recurso humano, la organización educativa requiere contar con mecanismos
de medición periódica de su Clima Organizacional que esté ligado con la
motivación del personal y como antes se señalaba éste puede repercutir
sobre su correspondiente comportamiento y desempeño laboral.

Desempeño Eficiente del Docente

El recurso humano es el principal elemento para la función de alcanzar

los fines de las organizaciones; por lo tanto, es sin duda alguna fundamental
en el cambio y desarrollo de cualquier organización puesto que de su gestión
y acción depende el logro de objetivos y metas institucionales. En otras
palabras como lo señala Rosales (2002), es:
Un medio eficaz para dar respuesta a cambios a través del trabajo
en equipo, la familiarización con técnicas y dinámicas diferentes
de las propias áreas, el establecimiento de vías recíprocas de
22
 información y comunicación, la dirección de grupos y la calificación
tecnológica, entre otros (p. 145).
Es por ello, que la gestión del recurso humano interfiere directamente
en la imagen del servicio que presta, en este sentido, la gerencia debe
buscar respuestas a las situaciones que demanda el individuo dentro de la
organización y al usuario destinatario de educativas, visto como un cliente
que demanda y exige calidad de servicio en una sociedad.
Consecuentemente expresa Granell (2000), se hace necesario:
La gestión eficiente del recurso humano como un nuevo sistema
de aprendizaje y desarrollo tecnológico y político de la gerencia
moderna para dirigir y potenciar las competencias de las personas
a través del trabajo coordinado y de la gestión de estrategias de
mejoramiento del conocimiento. (p. 378).
En este sentido el desempeño eficiente del recurso humano es lo que
Espín (2002), llama “gestión del talento con un enfoque estratégico de
dirección cuyo objetivo es obtener la máxima creación de valor para el
dueño, el cliente, los trabajadores y la sociedad”. (p. 127). Las acciones para
lograrlo, deben estar dirigidas a disponer en todo momento del nivel de
capacidades, compromisos y actuación en la obtención de los resultados
necesarios para convertir las organizaciones en entes competitivos. En este
sentido, la investigadora del estudio destaca, que al incorporar nuevas
personas a la organización, cuando se promocionan dentro de la
organización o cuando se requiere actualizar conocimiento, las instituciones
educativas deben desarrollar las funciones o tareas de cada puesto de
trabajo mediante un programa de adiestramiento o formación, cuanto mejor
es la formación de las personas, mayor es la eficacia de la organización.
Tomando en cuenta además, que se deben establecer programas de
adiestramiento que respondan a las necesidades organizacionales, pero que
conozcan el potencial de su gente, es por ello, que se debe incitar a que en
la elaboración de los mismos se haga énfasis en el ser humano, porque esto
traerá como consecuencia un desempeño exitoso dentro de la estructura
organizacional (Albornoz, 2001).
23
 El éxito de un programa de formación o adiestramiento tiene efecto
sobre las personas de la organización, porque aumenta los cocimientos
técnicos, profesionales o de gestión y desarrolla las destrezas y habilidades
de las personas que reciben el adiestramiento, a la vez, que se sienten más
integradas en la organización.

A su vez, maximiza las potencialidades del individuo, los cuales

contribuyen con su productividad y sustentabilidad a condiciones
competitivas de la organización donde laboran. Por tanto a modo de
conclusión la investigadora del trabajo señala que las instituciones
educativas y en especial en la Escuela Bolivariana Estadal “Elia Márquez de
Espinoza” a través de la gestión de su recurso humano, deben lograr un
docente competente o de alto desempeño, que esté en la capacidad de
cumplir múltiples roles dentro de la organización y sepa a su vez, balancear
esos roles con las necesidades del momento. Además, de proporcionarles
aprendizaje organizacional que permita incrementar sus habilidades y que lo
guíe a utilizar una determinada herramienta cuando la requiera.

Los Sistemas del Bienestar Social y el Clima Organizacional

Las instituciones, los gerentes y los mismos trabajadores han tomado

conciencia de la necesidad de transformar eficazmente las condiciones de
trabajo y la aproximación personal a ellas. Sin embargo, gestar y mantener
procesos que impacten positivamente el clima laboral y los resultados de la
organización, constituye un reto para la gestión del talento humano, allí
radica la importancia de comprender los mecanismos que permiten construir
organizaciones saludables. Si bien es cierto que las condiciones económicas
determinan estilos de vida, éstas no actúan de forma exclusiva. Es muy
significativo el impacto de los aspectos individuales (tanto biológicos como
psicológicos), así como de los culturales con respecto a la salud.

24
 En la actualidad las organizaciones están interactuando en un medio
muy cambiante debido entre otros factores al rápido desarrollo de la
tecnología y la globalización, que implica el auge de la mercadotecnia y a los
vertiginosos cambios sociales, económicos y políticos, trayendo consigo sus
efectos en la salud de la población trabajadora. (Granell, 2000)
La innovación tecnológica, el crecimiento en la oferta y la demanda de
los servicios, la denominada era del conocimiento, las presiones económicas
de la globalización, la desregularización y otras fuerzas, han transformado
dramáticamente las formas y métodos de trabajo. Para hacer frente a estas
fuerzas, las organizaciones han tenido que realizar ajustes de diversa
magnitud en los procesos productivos, lo cual repercute en una mayor
competitividad y en algunos casos en la calidad de vida de sus trabajadores.
Estos ajustes en los modelos económicos se han reflejado de forma
significativa en las condiciones de trabajo y empleo.
La demanda de trabajadores competentes y con múltiples aptitudes ha
aumentado con los avances en la tecnología de la información y con
procesos más austeros de fabricación flexible, los que a su vez exigen
aprendizaje de múltiples tareas. Igualmente las condiciones de supervisión
han cambiado gracias a la introducción del trabajo en equipos autodirigidos,
a la desaparición de la dirección intermedia y a la tendencia de disponer de
mecanismos propios en un puesto de trabajo flexible, con el denominado
teletrabajo.
Por varias décadas las organizaciones nacionales o multinacionales,
tenían un sistema organizacional que respondía a sus modos de producción,
estaban diseñadas en estructuras jerárquicas y verticales, con secciones,
unidades o departamentos según su naturaleza producción,
comercialización, entre otros, en las que tenían escenario las relaciones
laborales.
Actualmente señala Rosales (2002), que las situaciones han cambiado,
la tendencia responde a la globalización de las economías, las

25
organizaciones hacen acuerdos y contratos y conviven con contratistas y
subcontratistas para los servicios en una, varias o todas sus cadenas de
producción, permitiéndoles mayores niveles de producción con menores
costos. Reconocer las tendencias del desarrollo ayuda a identificar las
alternativas y a construir el futuro con opciones que resulten convenientes.

Los cambios que se han suscitado en las economías también plantean

posturas diferentes en la gestión de las organizaciones. Podría hablarse
entonces de dos modelos que se sitúan en polos opuestos de un mismo
continuo. El primero responde a la gestión tradicional y el segundo a la
gestión de avanzada, ambos responden a dos diferentes concepciones del
entorno, el primero responde al ambiente tranquilo que regulaba las
organizaciones antes de los fenómenos de la globalización y de la lucha por
la competitividad y otro es el modelo de gestión que se desarrolla para
responder a las exigencias de un entorno dinámico, cambiante y abierto.

De esta realidad del entorno que rodea a las organizaciones, se derivan

la filosofía y la estrategia corporativa y de ellas la estrategia psicosocial que
determina el modelo de crecimiento humano en la organización. De lo
anterior interpreta Espín (2002), que:

La gestión del talento humano al interior de las organizaciones

requiere grandes transformaciones. Estos cambios deben incluir
acciones orientadas hacia el crecimiento de las personas, su
bienestar y su salud mediante la generación de modos de trabajar
que impacten positivamente la percepción que tienen las personas
acerca del clima laboral. La gestión tradicional del recurso humano
refleja las ideas y técnicas expuestas por los autores clásicos de la
administración y la gestión de avanzada emplea nuevas teorías y
técnicas focalizadas en el desarrollo humano (coaching,
empoderamiento, programación neurolinguística, inteligencia
emocional). (p. 98)

De acuerdo a lo expuesto, es relevante que para cada modelo de

gestión se analicen las siguientes tres (3) variables según Flores (2002):

1. La concepción del entorno organizacional

26
 Bajo el término de entorno organizacional se engloban los fenómenos
que se encuentran fuera de los límites de la organización y que ejercen
influencia sobre ésta. A la luz de los modelos de gestión de que se viene
hablando, caben dos concepciones del entorno, una lenta y otra dinámica.
Cabe precisar que a diferencia de la percepción que tiene el administrador,
otra puede ser la realidad objetiva del entorno.
La búsqueda de los nuevos elementos de la gerencia del talento
humano se apoya en la idea que el modelo tradicional opera en las
condiciones propias del entorno lento, mientras que el modelo de avanzada
opera en un ambiente dinámico.
2. Políticas y estrategias organizacionales
Las políticas y las estrategias organizacionales rigen la relación que la
organización guarda con diversos actores, entre ellos: el cliente, los
accionistas, el trabajador y la comunidad. Las políticas de una organización
que percibe al entorno como lento, se basan en una postura de dominancia y
autonomía frente a la comunidad y a sus trabajadores.
Bajo este enfoque la dirección de la organización suele preferir el
rendimiento económico como prioridad frente a la satisfacción de las
necesidades de su cliente, de la comunidad o de su trabajador. Bajo esta
óptica, la concepción del ser humano es empobrecedora.
3. Estrategia Psicosocial
La estrategia psicosocial se refiere a los criterios de actuación frente al
talento humano, los cuales a su vez permitirán seleccionar los medios para
desarrollarlo y conservarlo y para lograr los comportamientos y los aportes
que hagan posible la supervivencia organizacional. En resumen, la estrategia
psicosocial permite entonces elegir los mejores medios para influir en el
trabajador a fin de lograr el cumplimiento de sus objetivos y los de la
organización.
Esta influencia que ejerce la organización sobre su colaborador está
mediada por un conjunto de valores que soportan la ética de la relación.

27
Comparando las estrategias psicosociales de la gestión tradicional y la de
avanzada se pueden hallar sus diferencias principales señala Rosales
(2002), la gestión del talento humano varía en relación con el paradigma de
organización de que parta la alta dirección.
Así, si la gestión se soporta en el paradigma tradicional, la función del
área de Recursos Humanos se reduce a:
- Reclutar, seleccionar y entrenar al personal que satisfaga los
requerimientos de cargos específicos
- Definir las responsabilidades del trabajador, los niveles de producción
esperados y hacer seguimiento a su cumplimiento. Se privilegian los
manuales de funciones, los procedimientos y la administración por objetivos.
- Administrar los procesos de evaluación del desempeño y sancionar o
premiar los resultados.
- Administrar la compensación basada en la valoración de los cargos, el
compromiso, la competencia y el trabajo intenso.
- Desarrollar procesos básicos de entrenamiento para las funciones
- Administrar los beneficios y los servicios de bienestar social.
De acuerdo a este señalamiento OIT (citada por Rosales, 2002), se
requiere:
Equilibrio entre el desarrollo económico y el social, en el que los
principios y derechos en el trabajo proporcionan las reglas
básicas, el empleo puede generar un nivel de vida decoroso, la
protección social garantiza la seguridad y facilita la reforma de la
sociedad y el diálogo social conecta la producción con la
distribución y garantiza la equidad y la participación en el
desarrollo. (p. 334)
Para lograr organizaciones más saludables desde el punto de vista
psicosocial puede diseñarse un conjunto de estrategias que refuercen la
política y las estrategias de la organización, ellas pueden ser acciones de
intervención menciona Sánchez (2003):
- Primarias, dirigidas a reducir o eliminar los factores estresores.
- Secundarias, dirigidas a favorecer el manejo del estrés.

28
 - Terciarias, dirigidas a facilitar programas de asistencia a los
empleados, tanto grupales como individuales.
- En relación con las condiciones ambientales, cumplimiento de los
mínimos legales de seguridad e higiene en el trabajo en relación a los
estresores identificados.
- Desarrollo Técnicas de enriquecimiento del trabajo, a fin de incorporar
en ellos autonomía, realimentación, variedad en la tarea y habilidades
demandantes, identidad de las tareas, significatividad de la misma.
- Realizar un diseño ergonómico de la tarea y puesto de trabajo en
relación a complejidad, carga mental, entre otros.
- Facilitar grupos semiautónomos, es decir, asignación de la tarea al
grupo el cual, es responsable de la planificación, organización ejecución y
control.
- Reorganización del horario, en cuanto a la organización de la jornada,
turno partido, horarios flexibles, entre otros.
- Asignación de tareas para una determinada unidad de tiempo,
sobrecarga y plazos asignados a las tareas.
- Impulsar los planes de carrera asegurando que el esfuerzo y la
eficacia serán recompensados, y facilitando el intercambio de conocimientos
entre empleados de distintas edades.
- Incorporar procesos y tácticas de socialización y formación existentes
en la organización.
- Facilitar de forma transparente los procesos de incorporación de
nuevas tecnologías, incorporando el conocimiento de la ergonomía clásica y
cognitiva, promoviendo programas participativos en el diseño, implantación y
gestión de las nuevas tecnologías.
- Modificar la estructura organizacional, reduciendo el conflicto de
ambigüedad del rol a través de: técnicas de negociación de roles,
participación de los trabajadores en la gestión de la organización y en el
rediseño organizacional.

29
 En este sentido, para la investigadora del estudio en referencia los
sistemas del bienestar social y el clima organizacional permiten lograr que el
talento humano satisfecho en sus necesidades implique respuesta ágiles,
productivas y de calidad frente a los cambios del entorno, lo cual se logra
reforzando procesos de análisis prospectivo, planeación estratégica,
mejoramiento continuo y calidad en el servicio educativo.

Análisis y Predicción de la Conducta y el Desempeño Laboral

El origen de esta teoría se apoya en el trabajo desarrollado por Kurt

Lewin, a finales de la década de los treinta, quien estableció el concepto de
atmósfera o clima para referirse a una unión funcional entre los individuos y
el ambiente. Lewin estaba convencido de que el clima eran hechos
científicamente descriptibles y realidades empíricas. Se refirió a clima
psicológico al tratar de indagar la dinámica que unía la conducta humana a
los estímulos ambientales de carácter general.
En el desarrollo de su propuesta teórica, Litwin y Stringer (citado por
Brunet, 2000), se basan en los aportes hechos por David McClelland
inicialmente, y luego por Hohn Atkinson, quienes estudiaron
sistemáticamente la motivación. Su objetivo principal era el de explicar
aspectos de la conducta de los individuos en las organizaciones en términos
de una teoría que conjugara la motivación y el clima. Introducen el concepto
de clima organizacional para englobar los factores ambientales que
determinan la motivación y lo definen como un grupo de propiedades
medibles del ambiente laboral, percibidas directamente por las personas que
viven y trabajan en ese ambiente y que se asume influye en su motivación y
comportamiento. Estos mismos autores, consideran que una teoría de
motivación basada en la investigación sistemática puede ser de gran utilidad
en la comprensión del desarrollo de las organizaciones, y es por ello que se
proponen sacar provecho de la revisión de estos dos modelos teóricos.

30
 En su modelo Atkinson, (citado por Brunet, 2000), define dos (2)
determinantes ambientales de la motivación:
La expectativa y el valor del incentivo. El primero se refiere a la
probabilidad subjetiva de satisfacción de necesidades, el segundo
es la cantidad de satisfacción o de frustración asociado al
resultado de una conducta determinada. Específicamente,
sostiene que la motivación es una función multiplicativa de: la
fuerza del motivo básico, la expectativa de lograr la meta, y el
valor percibido del incentivo de la meta particular. (p. 261)
Este modelo fue desarrollado para explicar la conducta y el desempeño
relacionados con la necesidad de logro. Por su parte Litwin y Stringer (citado
por Aledo, 2001), identifica tres motivos básicos: logro, poder y afiliación.
Define la necesidad de logro como la necesidad de éxito en relación con una
norma de excelencia. Añade el autor antes citado que las personas con este
tipo de necesidad presentan las siguientes características:
- Gustan de situaciones en donde tengan responsabilidad personal en
la solución de problemas
- Tienen la tendencia de trazarse metas alcanzables
- Les interesa recibir feedback o retroalimentación acerca de sus
acciones.
La necesidad de poder es la necesidad de controlar los medios para
influir en otros. Entre los patrones de conducta que presentan estas
personas, menciona Goncalves (2000):
- Buscan posiciones de líderes en grupos.
- Usualmente tienen gran fluidez verbal.
- Prefieren posiciones donde puedan hacer uso del poder, por lo que
generalmente se encuentran en la primera línea de las compañías.
- Tienden a ser autocráticos.
La necesidad de afiliación, es vista como la necesidad de establecer
relaciones interpersonales o de amistad con lo demás. Las personas con una
fuerte necesidad de afiliación, se preocupan por los sentimientos de los
otros, cuando hay reuniones de trabajo, se interesan por establecer una

31
atmósfera amistosa, buscan trabajo en organizaciones donde sepan que
existe un ambiente agradable, cuando desempeñan cargos supervisorios, se
preocupan más por establecer buenas relaciones que por tomar decisiones
vitales.

Los mismos autores, señalan que las variables utilizadas en el modelo

Atkinson-McClelland, para describir los determinantes situacionales de la
motivación de la conducta motivada, a saber, expectativas y valor del
incentivo, son sumamente particulares o moleculares y su medición bastante
difícil.

Dado que en el mundo real pueden crearse infinidad de expectativas y

valores de incentivo en situaciones sociales complejas, aun considerando
que se pudiera llegar a medirlos, tales mediciones serían innumerables para
poder determinar todos los motivos relevantes para la conducta de cualquier
individuo.

Además, había que agregar la tarea de describir y medir los

determinantes situacionales para grupos de individuos que se encuentran en
la misma situación. En vista de que las expectativas y los incentivos son
medidas subjetivas y varían en situación y en cada individuo, las
comparaciones se hacen imposibles. Con el agravante de que mientras más
particulares y moleculares sean los determinantes situacionales que se
intentan medir, las variaciones en períodos cortos de tiempo tenderán a
distorsionar más el significado de las respuestas. Tomando en cuenta estas
dificultades metodológicas señaladas por Litwin y Stringer (citado por
Rosales 2002), proponen:

Elaborar un mejor modelo, basado en la medición de variables

situacionales menos vulnerables y más objetivas: el clima
organizacional para ellos, permite el análisis de los determinantes
de la conducta motivada en situaciones sociales reales complejas,
simplifica los problemas de medición de determinadas situaciones,
permitiendo a los individuos dentro de la situación, pensar en
términos de partes más amplias e integradas de su experiencia y
hace posible la caracterización de la influencia total de varios
32
 ambientes, de manera que puedan ser descritos, categorizados y
que puedan hacerse comparaciones interambientales. (p. 457).
El modelo según Litwin y Stringer (citado por Brunet, 2000), “Puede ser
visto como la acumulación de expectativas e incentivos a través de las
motivaciones. Es una expresión de las influencias motivacionales
situacionales descritas acumulativamente para un grupo de individuos y un
grupo de motivaciones.” (p. 79)
Es decir que trata de proveer una cuantificación o un diagrama de las
variables situacionales totales que es relevante para el análisis y la
predicción de los efectos totales del ambiente en un grupo de individuos.

La Satisfacción y Clima Laboral en Instituciones Educativas

Hay bastante consenso acerca de que la satisfacción laboral como

fenómeno psicosocial, está estrechamente ligada a un conjunto de actitudes
que tienen una importancia decisiva en el comportamiento y los resultados
de los individuos y los colectivos. El estudio de la satisfacción laboral como
fenómeno vinculado a actitudes y la relación de estas con el comportamiento
y los resultados hacen que sea un tema de gran importancia en la actualidad.
Existe en el presente la necesidad de buscar una participación activa de
todos los trabajadores e integrarlos verdaderamente en un equipo con una
concepción distinta del papel del jefe, la de líder aceptado y reconocido
genuinamente que influye, de una manera diferente a décadas anteriores,
pero que sigue teniendo un propósito, más claro, pero similar a tiempos
pasados: Lograr que un equipo, desde su posición contribuya al
cumplimiento de los objetivos de la organización. No podría ser de otra
forma, ya que a fin de cuentas las organizaciones son en palabras Jhonston
(2002):
Medios para lograr fines, en los que la necesaria, dinámica,
creativa y activa participación del hombre decide en su eficacia,
eficiencia y competitividad de una manera trascendental y hacen
33
 que hoy sea reconocido el hombre como recurso a optimizar y eje
central de la ventaja competitiva de organizaciones y naciones. (p.
347)
Las organizaciones por tanto deben crear condiciones e influir de una
manera cualitativamente superior en los hombres que la integran, se habla
de compromisos, que implican que una persona con las competencias
requeridas acepte responsablemente los retos que impone el entorno,
comparta valores, objetivos, los haga suyos y lleve a la organización a
alcanzar mayor valor agregado que otras competidoras en un mismo
entorno.
De lo anterior en opinión del autor de la presente investigación se deriva
la importancia que las organizaciones y naciones dan al hombre y que para
no ser contradictorio se debe desarrollar acciones consecuentes que logren
mejorar la satisfacción general de las personas con los que la organización le
brinda como beneficios; a la parte del sistema de beneficios o recompensas
que recibe el hombre y en la cual la organización influye de manera
significativa. Sin embargo este no es sólo el sistema de influencia que recibe
el hombre, él vive en una sociedad y de hecho de ella emanan beneficios
que brindan o no satisfacción y a la larga influyen en la anterior, a este
sistema de influencia del entorno, la sociedad.
En este orden de ideas la satisfacción laboral Granell (2000), como
“fenómeno psicosocial, está estrechamente ligada a un conjunto de actitudes
que tienen una importancia decisiva en el comportamiento y los resultados
de los individuos y los colectivos”. (p. 236). Agrega el autor antes citado que
la satisfacción y el clima laboral puede considerarse que caracteriza el nivel
de satisfacción de las necesidades de los trabajadores y directivos de una
organización, así como la actitud de los mismos ante la realidad existente y
las medidas o decisiones socioeconómicas y técnico-organizativas que se
adopten e implementen.
Es considerada como la tendencia emocional (o psicológica en general,
ya que incluye procesos cognoscitivos y volitivos) de la personalidad a
34
percibir motivante la influencia de un conjunto de factores presentes en la
actividad laboral y su contexto, dirigida en esencia a satisfacer determinadas
necesidades. La satisfacción laboral implica una actitud, o más bien un
conjunto de actitudes y una tendencia valorativa de los individuos y los
colectivos en el contexto laboral que influirán de una manera significativa en
los comportamientos y desde luego en los resultados. (Reddin, 2001)
La satisfacción y el clima laboral también puede ser considerada como
la correspondencia entre las demandas de los individuos expresadas en
necesidades y motivos y lo que percibe que la organización propicia y le
otorga de una manera u otra. La esencia de una definición viene dada por el
grado de profundidad cognoscitiva lograda en el objeto, si se restringe la
satisfacción a una esfera de la actividad del hombre, la laboral, sin considerar
factores del entorno externo (extralaborales), desde luego que se restringirá,
y de hecho se debe estar conscientes de la existencia e influencia de estos
de una manera u otra en la personalidad concreta que responde como un
todo a esas influencias de la realidad objetiva que percibe.
De acuerdo a lo señalado la investigadora del presente estudio expresa
que la satisfacción y el clima laboral y el conjunto de actitudes que implica
dentro de las instituciones educativas, radican en los factores a considerar de
manera general o los grupos y las variables independientes o dimensiones
esenciales que son consideradas en cada uno de los grupos en la
concepción teórica y su devenir en un proceder metodológico para medir,
evaluar y accionar sobre ellas en consecuencia con los resultados.
Desde esta perspectiva Albornoz (2001), menciona que existe un gran
acercamiento acerca de los factores o grupos a considerar que son
considerados y están vinculados a:
- La naturaleza y contenido de trabajo.
- El trabajo en grupo y sus directivos
- Las condiciones de trabajo
- El esfuerzo y los resultados individuales.

35
 - Las condiciones de bienestar.
Cada grupo tendrá asociado variables a las que se han denominado
dimensiones esenciales; las consideradas por en estos trabajos, con una
pequeña definición son según Flores (2002):
- Dimensiones esenciales vinculadas a la naturaleza y contenido de
trabajo.
1. Variedad de habilidades (Vh): grado en que el trabajo requiere de
diferentes habilidades para ejecutarlo.
2. Identificación de la tarea (I): el grado en que un grupo requiere el
completamiento de un todo o algo identificado, visible como resultado.
3. Significado de la tarea (S): impacto del trabajo en otras personas
dentro o fuera de la organización.
4. Autonomía (A): grado de independencia en el trabajo, organización,
control otras responsabilidades y permite realizar actividades de dirección.
5. Retroalimentación (R): grado en que el trabajo provee al individuo de
la información sobre su eficacia, sus resultados, esencialmente dado por su
propia percepción de éstos.
- Dimensiones esenciales vinculadas al trabajo en grupo y sus
directivos.
1. Cohesión (C): tendencia del grupo a mantenerse junto y de acuerdo,
unidad, armonía en las relaciones en aras de lograr metas grupales.
2. Atractivo (AT): grado en que el grupo ofrece satisfacción de estar en
él, grado de apoyo del grupo a sus miembros.
3. Clima socio psicológico (CS): grado en que la dirección del grupo es
estimulante... y existe un clima adecuado.
4. Variedad de habilidades (VH): grado en que cada miembro pueda
realizar todas o gran parte de las operaciones y tareas que debe realizar el
grupo.
5. Identificación de la tarea (Itg): el grupo hace un todo identificable.

36
 6. Significación de la tarea (STg): grado en que el trabajo que realiza el
grupo afecta a otras personas o grupos dentro o fuera de la organización.
7. Retroalimentación (Rg): grado en que el grupo recibe información
sobre los resultados de su trabajo, propiamente por terceros, su jefe,
clientes, entre otros.
8. Autonomía (Ag): grado de independencia en el trabajo del grupo.
- Dimensiones esenciales vinculadas al esfuerzo y los resultados
individuales. (Villegas, 2001)
9. Suficiencia (Sf): grado en que el salario y los incentivos es suficiente
para satisfacer necesidades personales.
10. Correspondencia (Cd): grado en que el salario y los incentivos
devengados se corresponden con los conocimientos, habilidades,
capacidades individuales y sus competencias laborales.
11. Vinculación (V): grado en que el salario y los incentivos se
corresponden con los resultados del trabajo.
12. Percepción (P): grado en que el sistema estimulador es dominado,
se entiende por el individuo.
13. Coherencia (C): grado de correspondencia entre la estimulación
moral y material.
14. Justeza (J): grado en que el sistema estimulador es percibido como
justo.
- Dimensiones vinculadas a las condiciones de trabajo.
15. Seguras (Cg): grado en que cada cual percibe seguridad para el
ambiente laboral.
16. Estéticas (E): grado en que cada cual percibe limpieza, orden
interno, estética, entre otros, en su ambiente laboral.
17. Higiene (H): grado en que cada cual percibe la existencia de
condiciones ambientales en lo referente a la temperatura, humedad, ruido,
entre otros., que afectan su salud y/o entorpecen la concentración y la
actividad laboral en general.

37
 18. Ergonómicas (Eg): grado en que el diseño de los medios de trabajo
y su ubicación se ajustan a los requerimientos psicológicos, entre otros, del
trabajador.
- Dimensiones esenciales vinculadas a las condiciones de bienestar.
(Rosales, 2002)
19. Horario (Ho): grado en que el régimen de trabajo y descanso se
ajustan a las expectativas y necesidades del trabajador.
20. Mantenimiento (Mt): grado en que las condiciones de alimentación,
atención a la salud, transporte, entre otros, se ajustan a las necesidades del
trabajador.
21. Atención a la vida (Av): grado en que cada cual percibe que la
organización satisface las necesidades de sus trabajadores y sus familiares.
22. Desarrollo cultural y social (Dcs): grado en que cada cual percibe
que son atendidas sus necesidades de desarrollo cultural, deportivo, social,
entre otros.
23. Desarrollo personal y profesional (Dpp): grado en que cada cual
percibe que son atendidas sus expectativas de desarrollo de su crecimiento
personal y profesional y garantía de seguridad y empleo.
Finalmente la investigadora del presente estudio manifiesta que lo
verdaderamente justo con el ser humano es distribuir según las necesidades
racionales que en un contexto social dado se consideran, no solo por
posibilidades materiales, sino también por ideas que frenan conceptualmente
y derivan, en acción equivocada, o inacción y que por demás emanan de los
lideres, pero no queda duda de que poco a poco en un proceso continuo de
mejora se irá acercando a esta visión y los que la alcancen o se acerquen
más serán los más exitosos, otra cosa seria demagógico, paradójico respecto
al capital humano como el activo más valioso de una organización.

38
 La Gestión Educativa y el Ambiente Laboral

El estudio de lo que es el clima organizacional, lleva a comprender

porque este elemento o característica de las organizaciones, reviste una gran
importancia, toda vez que el estado que guarde, positivo o negativo,
repercute grandemente en la implementación de proyectos tendientes a
lograr la eficiencia y eficacia de dichas organizaciones a través de la gestión
directiva.
El ambiente donde una persona desempeña su trabajo diariamente, el
trato que un jefe puede tener con sus subordinados, la relación entre el
personal de la organización e incluso la relación con proveedores y clientes
todos estos elementos van conformado lo que se denomina clima
organizacional, esto puede ser un vínculo o un obstáculo para el buen
desempeño de la organización en su conjunto o de determinadas personas
que se encuentran dentro o fuera de ella, puede ser un factor de distinción e
influencia en el comportamiento de quienes la integran. En base a lo anterior
Goncalves (2000), dice que el clima organizacional es “La expresión personal
de la percepción que los trabajadores y directivos se forman de la
organización a la que pertenecen y que incide directamente en el desempeño
de la organización.” (p. 79)
Por otra parte en opinión de Rosales (2002), el clima se refiere:
A las características del medio ambiente de la organización en que
se desempeñan los miembros de estas y pueden ser externas o
internas. Estas características son percibidas directa o
indirectamente por los miembros que se desempeñan en ese
medio ambiente y esto determina el clima organizacional ya que
cada individuo tiene una percepción distinta del medio en que se
desenvuelve. (p. 156).
En consecuencia el clima organizacional es un cambio temporal en las
actitudes de las personas que se pueden deber a varias razones: días finales
de cierre mensual y anual, proceso de reducción de personal incremento
general de los salarios entre otros. Por ejemplo cuando se aumenta la

39
motivación se tiene un aumento en el clima organizacional, puesto que hay
ganas de trabajar y cuando disminuye la motivación éste disminuye también
ya sea por frustración o por alguna razón que hizo imposible satisfacer la
necesidad.

Estas características de la organización son relativamente permanentes

en el tiempo se diferencian de una organización a otra y de una sección a
otra dentro de una misma organización. El clima junto con las estructuras y
las características organizacionales y los individuos que la componen, forman
un sistema interdependiente altamente dinámico.

De todos los enfoques sobre el concepto de Clima Organizacional, el

que ha demostrado mayor utilidad es el que utiliza como elemento
fundamental las percepciones que el trabajador tiene de las estructuras y
procesos que ocurren en un medio laboral (Goncalves, 2000).

Por otro lado señala Brunet (2000), que:

Una organización es una institución en la que un grupo de

individuos con funciones particulares unen sus esfuerzos para
lograr que dicha institución logre los objetivos necesarios para
consolidar su misión y visión; la idea de una organización es que
se logre una coordinación de los intercambios y transacciones
entre los particulares individuos, independientes y autónomos para
lograr construir y lograr objetivos comunes desde las
particularidades de cada actor presente en una institución. (p. 231)

Es por esto, que todo gerente debe considerar no sólo los intereses
generales propios de la organización sino también la percepción que cada
individuo tiene del medio ambiente laboral porque la descripción de sus
propiedades es muy similar a la percepción y descripción que tienen de sí
mismos.

Destaca Davis (2001), que “el ambiente existente en el lugar de trabajo

puede lograr que los actores se sientan comprometidos con las normas y
reglamentos que la organización establece, o bien generar un desapego de
estas mismas normas”. (p. 76) Entre el contexto de trabajo y la percepción

40
que los individuos tengan de la organización se puede crear estímulos que
definan y logren el cumplimiento de los objetivos de la organización.
En el contexto de las organizaciones educativas y en palabras de la
investigadora del presente estudio muchas veces se da cuenta que la
mayoría de los individuos que cohabitan en las escuelas no logran descifrar
cuales son los objetivos por alcanzar, es decir, no se ven como parte de una
organización con una visión y misión por cumplir, sino por el contrario se ven
a sí mismo y al ambiente como un espacio de trabajo con intereses y
objetivos poco comunes.
Hasta ahora hablar de la aplicabilidad de las teorías gerenciales dentro
de las organizaciones ser un tópico no asociado con la línea de trabajo.
Muchos hacen resistencia a llevar estrategias gerenciales de organizaciones
educativas. En particular sobre la gerencia interesa hacer una revisión de la
importancia del clima organizacional a fin de lograr crear sentido de
pertenencia de los individuos a su lugar de trabajo.
En cuanto a la gerencia se habla mucho sobre la necesidad de crear
climas organizacionales que logren integrar a los individuos de una
organización a comprometerse con el fin último de la misma; la psicología
laboral defiende éste tipo de acciones dentro de las organizaciones por
considerar que un ambiente de trabajo agradable logra influenciar de manera
positiva la conducta, reacciones y sentimientos de los trabajadores hacia su
espacio laboral. (Goncalves, 2000).
Ésta misma psicología laboral define algunos factores de influencia
como la manera en que el empleado percibe su medio ambiente laboral, el
valor que atribuye a los resultados que espera de sus esfuerzos, el uso de
diferentes estrategias o metodologías de trabajo que le conducirán a
determinados resultados también influyen sobre su conducta laboral y
actitudes hacia la organización; estos factores se podrían tomar como punto
de inicio para establecer el compromiso organizacional de los trabajadores
de la educación.

41
 Granell (2000), infiere que en “las organizaciones se nota con
preocupación como pocas veces se encuentran gerentes que consideren los
factores mencionados anteriormente con interés de lograr mejoras en el
clima organizacional procurando mejoras en el desempeño de sus
trabajadores” (p. 63), en este contexto un clima de trabajo agradable logra
comprometer a los individuos en el logro de los objetivos establecidos lo que
finalmente se verá reflejado en el producto final.
Sugiere Rosales (2002), que para mejorar el clima a través del
desarrollo organizacional, se debe:
Contribuir a mejorar los procesos de gestión de recursos
humanos, mejorar la claridad y hacer los canales de comunicación
más específicos y precisos en cuanto a lo que se espera alcanzar.
En segundo lugar mejorar el clima a través del desarrollo personal
y de formación específica partiendo de la claridad propiciando
reuniones eficaces a los directivos, coordinadores, colaboradores
y demás empleados en donde se deje claro cuál es el objetivo
común para trabajar desde las propias funciones hacia el logro del
mismo. Y como tercer paso establecer un sistema de gestión de
personas en donde se evalúe las carencias y la necesidad de
planificar en base a los elementos con que se cuenta en la medida
que se ofrece la formación que haya que darles a los directivos
para usar dicho sistema e insistiendo en que comprendan su
importancia. (p. 97).
Desde esta perspectiva, la autora de la investigación, señala se
contribuirá a gerenciar en base a la importancia de generar climas de trabajo
agradables y productivos en donde se le haga saber a cada participante cual
es la intención de la organización, que se logre establecer planes de acción
concretos para cada participante, con objetivos y plazos, en tal sentido se
puede lograr un impacto positivo total entre clima actual y el clima deseado y
un impacto de la gestión del clima en la motivación laboral, en fin un gerente
con objetivos claros acerca de su papel en organizacional y por tanto más
comprometido con su labor educativa.

42
 Actuación del Gerente Educativo

La creación de una estructura, la cual determine las jerarquías

necesarias y agrupación de actividades, con el fin de simplificar las mismas y
sus funciones dentro del grupo social. Esencialmente, la organización nació
de la necesidad humana de cooperar. Los hombres se han visto obligados a
cooperar para obtener sus fines personales, por razón de sus limitaciones
físicas, biológicas, sicológicas y sociales. En la mayor parte de los casos,
esta cooperación puede ser más productiva o menos costosa si se dispone
de una estructura de organización.
Se dice que con buen personal cualquier organización funciona. Se ha
dicho, incluso, que es conveniente mantener cierto grado de imprecisión en
la organización, pues de esta manera la gente se ve obligada a colaborar
para poder realizar sus tareas. Con todo, es obvio que aún personas
capaces que deseen cooperar entre sí, trabajarán mucho mas efectivamente
si todos conocen el papel que deben cumplir y la forma en que sus funciones
se relacionan unas con otras. Este es un principio general, válido tanto en la
administración de organizaciones como en cualquier institución. Por tal razón
Drucker (2000), indica que:
Una estructura de organización debe estar diseñada de manera
que sea perfectamente claro para todos quien debe realizar
determinada tarea y quien es responsable por determinados
resultados; en esta forma se eliminan las dificultades que ocasiona
la imprecisión en la asignación de responsabilidades y se logra un
sistema de comunicación y de toma de decisiones que refleja y
promueve los objetivos de la organización. (p. 38)
La estructura organizacional en un medio del que se sirve una
organización cualquiera para conseguir sus objetivos con eficacia y la
relación que tiene con los estilos gerenciales, es que contribuye a determinar
su actuación, a continuación Jhonston (2002), menciona algunos tipos de
estructura organizacional y las formas de actuación del gerente:
1. La organización formal:

43
 La organización formal es la determinación de los estándares de
interrelación entre los órganos o cargos, definidos por las normas, directrices
y reglamentos de la organización para lograr los objetivos. Características
Básicas de la Organización Formal
-Consta de escalas jerárquicas o niveles funcionales establecidos en el
organigrama
-Es racional
-Es una de las principales características de la teoría clásica
Según Taylor (citado por Koontz, 2001), la actuación del gerente en la
organización se basa en la división del trabajo y por consiguiente en la
especialización del obrero, pretendiendo una organización funcional
superespecializada.
2. Organización Lineal:
Es la estructura más simple y más antigua, está basada en la
organización de los antiguos ejércitos y en la organización eclesiástica
medieval. Características de la organización lineal
-Posee el principio de autoridad lineal o principio esencial (tiene una
jerarquización de la autoridad en la cual los superiores son obedecidos por
sus respectivos subalternos), muy defendida por Fayol en su teoría clásica
de la administración.
-Tiene Líneas formales de comunicación, únicamente se comunican los
órganos o cargos entre sí a través de las líneas presentes del organigrama
excepto los situados en la cima del mismo.
-Centralizar las decisiones, une al órgano o cargo subordinado con su
superior, y así sucesivamente hasta la cúpula de la organización
-Posee configuración piramidal a medida que se eleva la jerárquica
disminuye el número de cargos u órganos.
Según Reddin (2001), que en cuanto al comportamiento del gerente
este tipo de estructura determina que:

44
 -La estabilidad y la constancia de las relaciones formales pueden
conducir a la rigidez y a la inflexibilidad de la organización lineal.
-No se responde de manera adecuada a los cambios rápidos y
constantes de la sociedad moderna.
-Está basada en la dirección única y directa, puede volverse autoritaria.
-Enfatiza en la función de jefatura y de mando y la exagera, pues
supone la existencia de jefes capaces de hacerlo y saberlo todo.
-La unidad de mando hace del jefe un generalista que no puede
especializarse en nada (la organización lineal impide la especialización).
-A medida que la organización crece, la organización lineal conduce
inevitablemente a la congestión, en especial en los niveles altos de la
organización.
3. Organización Funcional:
Es el tipo de estructura organizacional, que aplica el principio funcional
o principio de la especialización de las funciones para cada tarea. Flores
(2002), las Características del gerente en una organización funcional:
-Autoridad funcional o dividida: es una autoridad sustentada en el
conocimiento. Ningún superior tiene autoridad total sobre los subordinados,
sino autoridad parcial y relativa.
-Línea directa de comunicación: directa y sin intermediarios, busca la
mayor rapidez posible en las comunicaciones entre los diferentes niveles.
-Descentralización de las decisiones: las decisiones se delegan a los
órganos o cargos especializados.
-Énfasis en la especialización: especialización de todos los órganos a
cargo.
4. Organización De Tipo Línea-Staff:
Es el resultado de la combinación de la organización lineal y la funcional
para tratar de aumentar las ventajas de esos dos (2) tipos de organización y
reducir sus desventajas formando la llamada organización jerárquica-
consultiva.

45
 Tipos de autoridad: el área de línea tiene autoridad para ejecutar y
decidir los asuntos principales de la organización. El área de staff no necesita
esa autoridad, ya que ésta es ejercida sobre ideas o planes. Su actividad
consiste en pensar, planear, sugerir, recomendar, asesorar y prestar
servicios especializados.
A manera de síntesis la autora de la investigación señala que los
mismos conceptos y propósitos analizados para la estructuración de una
definición sobre la naturaleza de la organización dan la pauta para
determinar su importancia. Las condiciones que imperan en esta época
actual de crisis así como la necesidad de convivencia y labor de grupo,
requieren de una eficiente gerencia que esta a su vez se verá reflejada en la
productividad y eficiencia de la organización que la requiera.

Estrategias Gerenciales y Clima Organizacional

La estrategia, ayuda a que las organizaciones conozcan lo que son, y lo

que quieren llegar a ser, lo cual lo consiguen con una buena planificación y
ejecución de su Estrategia. Es muy importante una buena planificación
estratégica, para que las organizaciones puedan seguir siendo competitivas,
y aún más, para que amplíen sus servicios. Para el logro satisfactorio de una
estrategia es necesario, que se definan los objetivos así como los
indicadores que ayudará a que se alcance dichos objetivos.
Al momento de establecer la estrategia se debe poseer un buen nivel
de creatividad, ya que la parte teórica debe ser llevada a la práctica, ésta
ayuda a que las organizaciones sean innovadoras, y puedan ser flexibles a
los cambios que se presentan en el entorno.
Las organizaciones educativas deben ajustarse a todos los cambios
que actualmente se presentan en el mundo organizacional, en el corto,
mediano y largo plazo, lo cual supone un análisis estratégico que redunde en
beneficio de la entidad, un análisis estratégico implica según Reddin (2001):

46
 -El análisis estratégico mejora el proceso de decisión, pero no da
respuestas.
-El análisis estratégico ayuda a identificar y entender los principales
temas.
-El análisis estratégico ayuda a administrar la complejidad.
-El análisis estratégico puede acrecentar la flexibilidad e innovación.
Cuando una organización trabaja en mejorar su eficacia operativa, se
enfrenta a un problema que es la frontera, en la cual ya no sólo depende de
mejorar la forma de trabajar de la organización sino en otros factores como la
estrategia, el diseño de actividades conjuntas, entre otros. En espera de
mantenerse a la par con los cambios en la frontera de la productividad, los
directores han adoptado métodos de dirección por mejoramiento, por
concesión de poder, por cambio y la llamada organización que aprende.
La eficacia operativa no es suficiente para el buen funcionamiento de
una organización, ésta se complementa con la estrategia, la estrategia
competitiva tiene que ver con ser diferente. Significa escoger
deliberadamente un conjunto diferente de actividades para ofrecer una
mezcla inimitable de valor.
El poder desarrollar una estrategia que sea innovadora y adecuada
para la organización genera muchos factores de éxito además de poder
mantenerse, la adecuación es un componente mucho más central de la
ventaja competitiva de lo que la mayoría alcanza percibir.
El poder tener una estrategia completa significa correr riesgos, para
poder salir adelante, muchos de los directores generales confunde que el
mejorar la operación los sacará adelante o que el copiar a sus oponentes los
mantendrá en el mercado, pero ésta es una actitud de miedo a la toma de
decisiones.
En resumen la estrategia está compuesta por muchos factores como
son el riesgo, la toma de decisión, pero principalmente se basa en la visión y
el valor de la organización, la estrategia es parte fundamental para el

47
crecimiento más allá del mejoramiento en la parte operacional. Dentro de
este contexto descrito, la utilización de estrategias para el clima
organizacional por parte de las organizaciones, no sólo están encaminadas a
proporcionar utilidades, las estrategias también pueden ser usadas para el
logro de objetivos y metas, en el caso de organizaciones educativas, a pesar
de que su finalidad no es obtener rentabilidad, pueden hacer uso de las
estrategias necesarias que les permitan alcanzar los resultados deseados,
para lo cual es muy importante partir de un Plan Estratégico, ya que éste
define los objetivos y metas fijados por la organización.
En este contexto descrito, el clima organizacional es la percepción que
los miembros de una organización tienen de las características más
inmediatas que les son significativas, que la describen y diferencian de otras
organizaciones. Estas percepciones influyen en el comportamiento
organizacional. Dice Brunet (2000), el clima es:
Una variable que media entre la estructura, procesos, metas y
objetivos de la organización, por un lado y las personas, sus
actitudes, comportamiento y desempeño en el trabajo, por otro. Se
construye a partir de factores extra-organización
(macroeconómicos, sociales, del sector industrial, otros) e intra-
organización (estructurales, comerciales, individuales y
psicosociales). (p. 421)
Su poderoso influjo sobre la motivación, el compromiso, la creatividad y
el desempeño de las personas y los equipos de trabajo, lo convierten en una
herramienta estratégica fundamental para la gestión del recurso humano y el
desarrollo organizacional en la organización contemporánea.
El clima organizacional constituye uno de los factores determinantes de
los procesos organizativos, de gestión, cambio e innovación. Adquiere
relevancia por su repercusión inmediata, tanto en los procesos como en los
resultados, lo cual incide directamente en la calidad del propio sistema y su
desarrollo. Los cambios y las innovaciones en gestión son percibidos de un
modo particular por las personas en la organización; ellos se verán afectados
y a su vez afectando al clima contingente al proceso de cambio. Un buen

48
clima favorece la actitud de la gente para enfrentar situaciones de
incertidumbre, minimizándose las implicancias negativas, propias del proceso
de cambio, sobre la eficiencia organizacional.

Las organizaciones debieran trabajar en favorecer el desarrollo de un

clima organizacional adecuado al trabajo cotidiano y las metas estratégicas,
aprovechando la oportunidad de utilizar una variable no económica para
impactar sobre los resultados de la organización o institución.

Según Sánchez (2003), “mientras más satisfactoria sea la percepción

que las personas tienen del clima laboral en su organización, mayor será el
porcentaje de comportamientos funcionales que ellos manifiesten hacia la
organización”. (p. 217)

Y mientras menos satisfactorio sea el clima, el porcentaje de

comportamientos funcionales hacia la organización es menor. Los esfuerzos
que haga la organización por mejorar ciertos atributos del clima
organizacional deben retroalimentarse con la percepción que de ellos tienen
las personas. Estas mejoras, mientras sean percibidas como tales, serían el
antecedente para que los funcionarios aumenten la proporción de su
comportamiento laboral en dirección con los objetivos organizacionales.

Según Goncalves (2000), el conocimiento del Clima Organizacional

proporciona retroinformación acerca de los procesos que determinan los
“comportamientos organizacionales, permitiendo además, introducir cambios
planificados tanto en las actitudes y conductas de los miembros, como en la
estructura organizacional o en uno o más de los subsistemas que la
componen”. (p. 90)

La importancia de esta información se basa en la comprobación de que

el clima organizacional influye en el comportamiento manifiesto de los
miembros, a través de percepciones estabilizadas que filtran la realidad y
condicionan los niveles de motivación laboral y rendimiento profesional entre
otros.

49
 Estudios sistemáticos del clima permiten efectuar intervenciones
certeras tanto a nivel de diseño o rediseño de estructuras organizacionales,
planificación estratégica, cambios en el entorno organizacional interno,
gestión de programas motivacionales, gestión de desempeño, mejora de
sistemas de comunicación interna y externa, mejora de procesos productivos,
mejora en los sistemas de retribuciones, entre otros.

Dentro de este contexto Aledo (2001), expresa que:

Para poder sostenerse exitosamente en el mercado, alcanzando

los estándares de calidad que les exigen los nuevos tiempos, la
organización necesita desarrollar líneas de acción que orienten el
comportamiento de las personas en coherencia con los objetivos
institucionales. El clima organizacional es un aspecto determinante
para la productividad de las organizaciones. (p. 213).

En este orden de ideas, el clima organizacional afecta la buena marcha

de las actividades y el bienestar social del personal a todos los niveles. Por
ello Goncalves (2000), expresa que para que las organizaciones sean más
productivas y contribuyan a generar un recurso humano que favorezca el
logro de las metas organizacionales, se hace necesaria la implementación de
un clima organizacional para ello se podría tomar en cuenta las siguientes
estrategias:

- Satisfacción extra económica: reconocimiento, estilo de supervisión y

trato hacia los funcionarios, motivación a los funcionarios;

- Ambiente físico laboral: espacio y entorno físico;

- Comunicación organizacional: coordinación funcional de las unidades;

- Estructura: dotación de personal, delimitación de funciones,

reestructuración de los procesos administrativos, misión;

- Situación económica contractual: remuneración, equidad, sistema

contractual;

- Oportunidad de utilizar y desarrollar las aptitudes: perfeccionamiento y

capacitación pertinentes a la renovación tecnológica;

50
 - Integración social en la organización: instancias de convivencia y
comunicación, preocupación por la salud laboral y problemas social-laboral
del personal.
Agrega la investigadora que además es importante que la satisfacción
con el entorno físico y la infraestructura en el lugar de trabajo se le favorezca
en los empleados y sientan que en la organización se les reconoce
oportunamente. Si las personas perciben que en la organización hay
reconocimiento por el trabajo bien realizado y se les recompensa por esto, en
lugar de destacar sólo cuando algo sale mal, si ellos piensan que la
organización les incentiva, que proporciona beneficios adecuados al trabajo
realizado y da oportunidad de ascenso a quienes se desempeñan mejor y
valora las capacidades individuales de cada funcionario, ellos trabajan mejor.
Otra estrategia es la citada por Brunet (2000), la cual denomina los
estilos de supervisión, para los funcionarios es importante y necesaria una
jefatura que brinde una supervisión flexible, respetuosa, apoyadora, que
oriente técnicamente y de confianza, que demuestre interés por sus
funcionarios, por conocer a las personas a su cargo, sus aspiraciones, sus
necesidades, sus inquietudes y sus problemas. La supervisión se relaciona
tanto con los aspectos técnicos del trabajo como también con aquellos
vinculados al trabajo en equipos y al trabajo creativo.
Por otra parte menciona Rosales (2002), que otra estrategia para crear
“un clima organizacional adecuado es la denominada las instancias de
convivencia y comunicación”. (p. 47) Este resultado pone de manifiesto lo
importante que es para las personas el que la organización propicie un
adecuado nivel de convivencia y comunicación entre el personal y que apoye
o facilite las iniciativas orientadas a desarrollarlas. Cuando estas condiciones
están dadas, los funcionarios intercambian correctamente información y
opiniones, aportan acciones para fortalecer al equipo de trabajo, están
abiertos a escuchar otras opiniones y aportan con sus ideas para solucionar
problemas en el trabajo.

51
 Sin embargo para la investigadora del estudio una estrategia relevante
para las instituciones educativas es la que cita Aledo (2001), la cual llama
motivación a los funcionarios, “esta estrategia implica que dependiendo del
grado en que el personal considera su trabajo como una fuente de
realización personal y perciben que la organización brinda oportunidades
para el crecimiento personal en el marco laboral”. (p. 66)
Finalmente la investigadora del estudio destaca que las instituciones
educativas en especial en la Escuela Bolivariana Estadal “Elia Márquez de
Espinoza” deben enfrentar los retos que se les imponen respetando la
estabilidad, que no es sinónimo de inamovilidad. Es necesario que
fortalezcan un ambiente organizacional propicio para el desempeño de los
docentes; sistematizar incentivos motivadores que reconozcan el esfuerzo
por aprender, por modificar hábitos y conductas, mejorar la calidad y el
desempeño. Todo lo anterior es imprescindible para implementar y sostener
una gestión educativa de calidad.

Bases Legales

El fundamento legal de esta investigación tiene su soporte en lo

establecido en los siguientes documentos que a continuación se señalan:

La Constitución de la República Bolivariana de Venezuela (1999).

Establece en artículo 102, la finalidad del Estado para la educación, la

cual será “desarrollar el potencial creativo de cada ser humano y el pleno
ejercicio de su personalidad en una sociedad democrática basada en la
valoración ética del trabajo y en la participación activa, consciente y solidaria
en los procesos de transformación.” Esta finalidad representa la misión de
Estado en la educación. En ella están inmersos las metas y los objetivos.

52
 En tal sentido, el desarrollo del potencial creativo y la personalidad del
ser humano depende en su mayoría de la educación que se recibe, es ésta
el pilar fundamental, por lo tanto las instituciones educativas tienen la
responsabilidad de lograr ese desarrollo a través de su gestión e impartiendo
una educación de calidad.
Por otra parte, la Carta Magna en su artículo 103 establece que: “Toda
persona tiene derecho a una educación integral, de calidad, permanente en
igualdad de condiciones y oportunidades.” Sin embargo, no se puede negar
que la calidad educativa ha sido cuestionada en los últimos años, pero en la
nueva Constitución, se establece legalmente la calidad educativa como un
derecho y las instituciones están en el deber de proporcionárselo a los
ciudadanos que educan.

Ley Orgánica de Educación

De acuerdo a Gaceta Oficial Extraordinaria Nº 5.929 15 de agosto.

2009. En el Artículo 4º expresa lo siguiente: La educación como derecho
humano y deber social fundamental orientada al desarrollo del potencial
creativo de cada ser humano en condiciones históricamente determinadas,
constituye el eje central en la creación, transmisión y reproducción de las
diversas manifestaciones y valores culturales, invenciones, expresiones y
características propias para apreciar, asumir y transformar la realidad.
De acuerdo a la normativa jurídica señalada, se observa el carácter
humanista del Estado de Derecho y de Justicia de la Constitución de la
República Bolivariana de Venezuela (CRBV) conlleva a interpretar las
normas, desde la perspectiva del hombre, como centro de toda gestión de
país, implica asumir un nuevo Estado, con dos características
fundamentales: la corresponsabilidad, en conjunción con la familia, la
sociedad y el gobierno y la equidad, como principio ético política fundamental
de toda sociedad democrática.

53
 Sistema de Variables

Para Sabino (2004), en los trabajos de investigación las variables

constituyen el centro del estudio y se presentan incorporados en los objetivos
específicos, correspondiendo al investigador identificarlas y de ser necesario
clasificarlas, según sea la relación que guarden entre sí, la definición
conceptual de la variable es la expresión del significado que el investigador le
atribuye y con ese sentido debe entenderse durante todo el trabajo (p.98).
Desde la comprensión holística, para Barrera (2003), analizar implica
detectar las variables fundamentales que contribuyen a que el evento en
estudio sea lo que es; implica además percibir los componentes en la
interacción que les permite formar la totalidad.
Una vez identificadas las variables en una investigación determinada,
su conceptualización permite establecer el significado de los diferentes
términos manejados en la misma. Ellas en sí, son el producto de un flujo de
ideas que pueden tener su asiento en la creatividad de quien investiga,
donde es posible la captación del fenómeno, brindando significado a los
fenómenos observado por medio de las relaciones perceptibles.
Según el manual de Normas para la Elaboración, presentación y
evaluación de los trabajos especiales de grado de la Universidad Santa
María (2008), en los trabajos de investigación las variables constituyen el
centro del estudio y se presentan incorporados en los objetivos específicos,
correspondiendo al investigador identificarlas y de ser necesario clasificarlas,
según sea la relación que guarden entre sí.

Operacionalización de las Variables

El proceso de operacionalización de las variables dentro de una

investigación, se relaciona con la dimensión y las diferentes facetas que ésta
presenta. Para el Instituto Pedagógico de Caracas (2001), la definición

54
operacional es “…la evidencia concreta, el dato manifiesto, signo de la mayor
o menor extensión que pueden alcanzar las dimensiones en que se
descompone o integra la variable” (p.19)

Con relación a lo antes expuesto, la definición operacional de las

variables contribuye a un análisis general de las mismas, para de esta
manera entenderlas y comprenderlas mejor, y, por consiguiente, hacer más
fácil su estudio.

La definición operacional de la variable representa el desglosamiento de

la misma en aspectos cada vez más sencillos que permiten la máxima
aproximación para poder medirla, estos aspectos se agrupan bajo las
denominaciones de dimensiones, indicadores y de ser necesario
subindicadores. (USM, 2008).

Hernández, Fernández y Baptista (2006), señalan que las dimensiones

representan el área o las áreas del conocimiento que integran la variable y
de la cual se desprenden los indicadores. Los indicadores son los aspectos
que se sustraen de la dimensión, los cuales van a ser objeto de análisis en la
investigación. Si al llegar a este nivel, los indicadores aún lucen complejos,
es necesario simplificarlos en subindicadores.

Por otra parte Balestrini (2005), expresa que el desglosamiento de cada

variable hasta indicadores o subindicadores permite abordarla a través del
estudio de una manera profunda, pues el énfasis de la labor de la
investigadora ha de estar centrado en la caracterización de cada unidad. La
operacionalización de cada variable será desarrollada en el marco teórico,
según los objetivo específicos y el fundamento teórico de los autores que
respalden su conceptualización, para confrontar dichas bases teóricas y que
se exprese el punto de vista de la autora del presente trabajo especial de
grado, para así dar respuestas a las interrogantes de la investigación,
señaladas en la investigación. A continuación el Cuadro 1, contentivo de la
Operacionalización de las variables para la presente investigación.

55
 Cuadro 1: Operacionalización de Variables

OBJETIVOS DEFINICIÓN
VARIABLES DIMENSIONES INDICADORES ITEMS
ESPECÍFICOS CONCEPTUAL
-Diagnosticar las causas y Causas y Son los obstáculos y los Clima -Motivación 1,2,3
consecuencias que afectan el clima consecuencias que efectos que está -Liderazgo y prácticas de dirección
organizacional en el desarrollo de la afectan el clima ocasionando la ausencia de Gerencia tipos de supervisión
eficiencia del desempeño laboral del organizacional un ambiente laboral -Logro, afiliación, poder,
personal docente en la Escuela agradable en el desempeño Gestión productividad, baja rotación,
Bolivariana Estadal “Elia Márquez del docente. satisfacción, adaptación,
de Espinoza”. innovación.
-Desempeño Eficiente del Docente

-Evaluar el clima organizacional
como factor clave para alcanzar el
éxito de la gestión escolar de la
Escuela Bolivariana Estadal “Elia
Márquez de Espinoza”.
Clima organizacional Consiste en establecer la
como factor clave para percepción que tiene el
alcanzar el éxito de la personal de cómo se maneja
gestión escolar el clima organizacional para
alcanzar de esta manera una
eficiente gestión escolar.
Clima -Los Sistemas del Bienestar Social 4,5,6
y el Clima Organizacional.
Gerencia -Análisis y Predicción de la
Conducta y el Desempeño Laboral.
Comunicación -La Satisfacción y Clima Laboral en
Instituciones Educativas
Organización

-Identificar los perfiles de trabajo Perfiles de trabajo Son las competencias Gerencial -La Gestión Educativa y el Ambiente 7,8,9
gerenciales como herramienta de gerenciales como gerenciales para el desarrollo Laboral.
apoyo de la gestión escolar del herramienta de apoyo de un ambiente laboral Gestión -Actuación del Gerente Educativo.
personal directivo dirigido a la de la gestión escolar agradable. -Estrategias Gerenciales y Clima
mejora del clima organizacional de Sinergia Colectiva Organizacional
la Escuela Bolivariana Estadal “Elia
Márquez de Espinoza”. Liderazgo

-Diseñar las estrategias gerenciales Estrategias Es el conjunto de estrategias Gerencial La Propuesta 10

para la mejora del clima gerenciales para la que favorecen y mejoran el
organizacional que favorezca el mejora del clima clima organizacional Gestión
desempeño laboral del personal organizacional
docente de la Escuela Bolivariana Sinergia Colectiva
Estadal “Elia Márquez de Espinoza”.
Liderazgo

Fuente: Elaborado por la Autora (2014).

56
 CAPÍTULO III

MARCO METODOLÓGICO

Tipo de Investigación

El tipo de investigación en que se inscribe el presente estudio es la

investigación descriptiva, que de acuerdo con Arias (2006), “…consiste en la
caracterización de un hecho, fenómeno, individuo o grupo, con el fin de
establecer su estructura o comportamiento” (p.24).
Por su parte, Briones (2007) señala que “La investigación descriptiva es
la descripción del objeto de estudio, mediante el uso de un lenguaje
perteneciente a un marco conceptual preestablecido, reconocido por alguna
comunidad de investigadores sociales o por algún paradigma de
investigación” (p.96).
Sobre la base de estos planteamientos, se entiende la investigación
descriptiva como un estudio en el que se trata de obtener información acerca
del fenómeno o proceso para describir sus implicaciones y cuáles son sus
características, sin interesarse mucho en conocer el origen o causa de la
situación.
En consecuencia, y de acuerdo con los objetivos específicos
planteados, se entiende el carácter descriptivo debido a la descripción que se
realizó referido al diagnóstico de las causas y consecuencias que afectan el
clima organizacional en el desarrollo de la eficiencia del desempeño laboral
del personal docente en la Escuela Bolivariana Estadal “Elia Márquez de
Espinoza”, así como evaluar el clima organizacional como factor clave para
alcanzar el éxito de la gestión escolar de la Escuela Bolivariana Estadal “Elia

57
Márquez de Espinoza”. El diseño de la investigación se corresponde con la
investigación de campo, debido a que la misma se realizó en la Escuela
Bolivariana Estadal “Elia Márquez de Espinoza”, lugar donde se recabó la
información.
Al respecto, la Universidad Pedagógica Experimental Libertador (2011)
señala en el Manual de Trabajos de Grado de Especialización y Maestría y
Tesis Doctorales lo siguiente:
Se entiende por investigación de campo, el análisis sistemático de
problemas en la realidad, con el propósito bien sea de describirlos,
interpretarlos, entender su naturaleza y factores constituyentes,
explicar sus causas y efectos, o predecir su ocurrencia, haciendo
uso de métodos característicos de cualquiera de los paradigmas o
enfoques de investigación conocidos o en desarrollo. Los datos de
interés son recogidos en forma directa de la realidad… (p.18)
Con respecto a esta cita, en este estudio se evidencia la investigación
de campo porque se tomó un problema de la realidad, como son las causas y
consecuencias que afectan el clima organizacional en el desarrollo de la
eficiencia del desempeño laboral del personal docente en la Escuela
Bolivariana Estadal “Elia Márquez de Espinoza”, además de considerar datos
recogidos de forma directa que sustentaron la investigación.

Diseño de la Investigación

Para llevar a cabo los objetivos planteados, el presente estudio se

realizó bajo la modalidad de proyecto factible, que según la Universidad
Pedagógica Experimental Libertador (2011), consiste en:
...la investigación, elaboración y desarrollo de una propuesta de un
modelo operativo viable para solucionar problemas,
requerimientos o necesidades de organizaciones o grupos
sociales...El proyecto debe tener apoyo en una investigación de
tipo documental, de campo o un diseño que incluya ambas
modalidades (p.21).
En tal sentido, este estudio se refiere a la presentación de una
propuesta viable, a fin de solucionar el problema de gestión educativa aquí

58
planteado, es decir, la carencia de un ambiente laboral adecuado para el
desempeño laboral de los docentes en la Escuela Bolivariana Estadal “Elia
Márquez de Espinoza”. Es ese sentido, la propuesta de solución estuvo
referida a la presentación de un conjunto de estrategias gerenciales para la
mejora del clima organizacional que favorezca el desempeño laboral del
personal docente de la Escuela Bolivariana Estadal “Elia Márquez de
Espinoza”.

Población o Universo de Estudio

El término población significa el total de cosas, objetos, personas o

animales sobre los cuales se medirán las características o variables que
interesan al estudio.
En este sentido, Levin (2001) la define como “...el conjunto de todos los
elementos que se está estudiando y acerca de los cuales se trata de sacar
conclusiones” (p.93).
Por su parte, Balestrini (2006) expresa lo siguiente: “La población o
universo puede estar referido a cualquier conjunto de elementos de los
cuales pretendemos indagar y conocer sus características, o una de ellas, y
para el cual serán válidas las conclusiones obtenidas en la investigación”
(p.122).
En atención a estas citas, la población en esta investigación estuvo
representada por seis (6) docentes de aula, una (1) subdirectora, un (1)
coordinador pedagógico, una (1) docente bibliotecaria, un (1) especialista de
agricultura, un (1) especialista de educación física, un (1) docente
especialista en el aula integrada, un (1) docente encargado del PAE de la
Escuela Bolivariana Estadal “Elia Márquez de Espinoza”, para un total de
catorce (14) individuos, según se evidencia en el siguiente cuadro:

59
Cuadro 2. Distribución de la Población Objeto de Estudio

Personal Cantidad

Subdirectora 1
Coordinador Pedagógico 1
Docentes de Aula 6
Docente encargado del PAE 1
Docente Especialista en el Aula Integrada 1
Especialista de Educación Física 1
Especialista de Agricultura 1
Docente Encargado del PAE 1
Docente Bibliotecaria 1
Total 23

Fuente: Dirección de la Escuela Bolivariana Estadal “Elia Márquez de Espinoza”.

Muestra del Estudio

Desde un punto de vista práctico, una población es generalmente un

grupo tan grande que impide hacer observaciones directas; en su lugar las
observaciones se hacen en un segmento pequeño de la población y las
conclusiones o estimaciones respecto a la población se derivan de las
observaciones de la muestra.
Al respecto, Hernández, Fernández y Baptista (2008) expresan que: “La
muestra es, en esencia, un subgrupo de la población…; es un subconjunto
de elementos que pertenecen a ese conjunto definido en sus características,
al que llamamos población” (p.207). Ahora bien, en lo que se refiere al
tamaño de la muestra, Ramírez (1999) señala lo siguiente:
Siempre se parte de un criterio establecido como dogma: mientras
más grande la muestra, más cerca de la representatividad se
estará... hasta qué punto se puede decidir qué muestra es
suficientemente grande, hay que recordar que el partir de

60
 muestras demasiado grandes desnaturaliza, de hecho, el sentido
de investigar en base a muestras pequeñas. (p.90)
Con base en este planteamiento, y partiendo del hecho que es a los
educadores a quienes se les consultó para diagnosticar las causas y
consecuencias que afectan el clima organizacional en el desarrollo de la
eficiencia del desempeño laboral del personal docente en la Escuela
Bolivariana Estadal “Elia Márquez de Espinoza” y evaluar el clima
organizacional como factor clave para alcanzar el éxito de la gestión escolar
de la Escuela Bolivariana Estadal “Elia Márquez de Espinoza”, se seleccionó
como muestra para la investigación el cien por ciento (100%) del personal
docente de la Escuela Bolivariana Estadal “Elia Márquez de Espinoza”,
constituida por veintitrés (23) individuos.

Técnica e Instrumento de Recolección de Datos

A los efectos de recolectar la información utilizada para ddiseñar las

estrategias gerenciales para la mejora del clima organizacional que
favorezca el desempeño laboral del personal docente de la Escuela
Bolivariana Estadal “Elia Márquez de Espinoza”, se utilizó la encuesta como
técnica de recolección de datos, que según Arias (2006) constituye una de
las técnicas más utilizadas en la investigación de campo y consiste en la
recolección de información estandarizada, a partir de una muestra
representativa de las unidades que componen el universo en estudio. Se
utilizó como instrumento el cuestionario, el cual es definido por Hurtado
(1998) como:
...un instrumento que agrupa una serie de preguntas relativas a un
evento o temática particular sobre el cual el investigador desea
obtener información. En el caso del cuestionario las preguntas se
hacen por escrito y su aplicación no requiere necesariamente la
presencia del investigador. (p.409).
De esta manera, para realizar el diagnóstico se elaboró un cuestionario
que fue aplicado a los docentes seleccionados como muestra. En el diseño

61
de este instrumento se utilizó una escala Likert, la cual es definida por
Hernández y otros (2008), como “…un conjunto de ítems presentados en
forma de afirmaciones o juicios ante los cuales se pide la reacción de los
sujetos a los que se les suministra” (p.43). En este sentido, el cuestionario
contó con diez (10) preguntas con dos opciones de respuesta para cada
ítems: Si o No.

Validez del Instrumento

La validez del cuestionario utilizado en esta investigación fue la validez

de contenido, conocida también como validez lógica o de muestreo, la cual
se refiere básicamente al hecho de que, según Aroca (1999): “…el
instrumento contenga en sus ítems todos los aspectos que de acuerdo a los
objetivos de la investigación sean necesarios averiguar para el logro de los
mismos” (p.41).
Con base en lo expresado, la validez de contenido se determinó
mediante el juicio de expertos, a quienes se les hizo entrega del cuestionario
que debían revisar, el cuadro de operacionalización de las variables y un
instrumento para que plasmaran sus observaciones, las cuales sirvieron para
hacer las correcciones necesarias y para la elaboración del cuestionario
definitivo.

Confiabilidad

De acuerdo con Hernández y otros (2008), “La confiabilidad expresa el

grado de exactitud, consistencia y precisión que posee un instrumento”
(p.209).
Para obtener los resultados de la confiabilidad se utilizó el Coeficiente
de Confiabilidad Alfa de Cronbach, que según los autores mencionados,
proporciona una medida de consistencia interna del instrumento,

62
produciendo valores entre cero (0) y uno (1), indicando los valores cercanos
a cero (0) un nivel de confiabilidad nulo y los cercanos a uno (1), alta
correlación o confiabilidad.
Este coeficiente fue calculado utilizando la siguiente fórmula:

2
K   Si 
 1  
K  1  St 2 

donde:
 = Coeficiente Alfa de Cronbach
K = Número de preguntas del instrumento
Si2 = Suma de las varianzas de los ítems
St2 = Varianza total de la escala.

Técnica de Análisis de Datos

El proceso para el análisis de datos que se utilizó en esta investigación

estuvo fundamentado en la estadística descriptiva, que de acuerdo con
Hernández y otros (2008), “…lo primero que debe hacerse es describir los
datos, valores o puntuaciones obtenidas para cada variable” (p.350).
No obstante, los datos recogidos fueron codificados a través de la
distribución de frecuencia, la cual es definida por estos autores como “...un
conjunto de puntaciones ordenadas en sus respectivas categorías” (Ibídem).
Asimismo, se establecieron categorías por cada pregunta y se les
asignó un valor numérico para después proceder a registrarlos y presentarlos
en gráficos para facilitar el análisis.

63
 Procedimiento

Según las fases propias del ciclo metodológico, para llevar a cabo la
propuesta de estrategias gerenciales para la mejora del clima organizacional
que favorezca el desempeño laboral del personal docente de la Escuela
Bolivariana Estadal “Elia Márquez de Espinoza”, es necesario recorrer los
siguientes pasos:
Fase I:
-La fase exploratoria de una investigación proyectiva, como en cualquier
otro tipo de investigación, consiste en delimitar el tema y formular el tema el
cual debe indicar los eventos en los cuales se quiere producir cambios, ya
sea porque no responden a un estado deseado de cosas, o porque se
existen deficiencias, o porque se pretende mejorar una determinada
situación.
-El desarrollo de la justificación y los objetivos corresponde a la fase
descriptiva del proceso metodológico. En una investigación proyectiva se
debe justificar la necesidad de desarrollar planes de acción para la
modificación del evento, además, se debe señalar el porqué de la
escogencia de ese evento en particular; también se deben incluir las
necesidades relacionadas con las unidades de estudio y con el contexto
escogido, entre otras cosas. Es importante hacer alusión a los procesos
evolutivos por los cuales ha atravesado el evento para llegar a su estado
actual, y la necesidad de introducir cambios a futuro.
En la investigación sobre la propuesta a realizar, el objetivo general
está dirigido hacia la configuración de estrategias, actividades y planes
concretos, por medio de los cuales podrían generarse soluciones al problema
planteado. En la presente investigación se formulan objetivos específicos de
nivel descriptivo, atendiendo a la caracterización del evento a modificar, su
situación actual y su evolución, a fin de identificar procesos causales que de

64
una u otra manera pueden influir en el comportamiento del evento a
modificar.
En una investigación proyectiva, la revisión documental va dirigida a
identificar y seleccionar información que permita conceptualizar el proceso de
gestión de la gerencia educativa. Es importante revisar las teorías y
definiciones existentes, compararlas, valorarlas e integrarlas, a fin de
identificar las sinergias e indicios requeridos para la caracterización del
evento a modificar, y de los procesos causales con los que suele aparecer
asociado.
-Fase II:
La fase predictiva del proceso metodológico se estima si es pertinente y
necesaria la propuesta del modelo, así como estimarlas posibilidades reales
para llevar a cabo la investigación: posibles dificultades, estrategias,
instrumentos y diseños. En esta fase se precisan los lineamientos
metodológicos. Se refiere a la fase proyectiva del proceso metodológico e
incluye siguientes actividades:
Fase III:
-Actualización del problema, lo cual se hará mediante la revisión de
fuentes documentales vinculantes, así como por la información obtenida por
los expertos en la materia, lo cual permitirá redimensionar el problema y los
objetivos de la investigación, tomando en consideración los últimos
acontecimientos de la situación en estudio. A partir de ello, se realizará una
investigación documental más profunda que permitirá fundamentar
teóricamente el problema.
-Se procederá a la recolección de la información, previa elaboración de
los instrumentos, dándole cumplimiento a su validación por parte de
expertos, y se elaborará la versión final del mismo.
-Fase IV:
Posteriormente, se sistematizará y ordenará toda la información
obtenida de las fuentes, y se procederá a su interpretación, aplicando las

65
técnicas descritas anteriormente. Seguidamente a la interpretación de los
datos y del análisis realizado, se obtendrán las conclusiones y
recomendaciones finales. Se concluirá con la elaboración de la propuesta a
realizar, una vez aprobado por las instancias competentes, se procederá a su
defensa.

66
 CAPITULO IV

PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS

Análisis de los Resultados

En este capítulo corresponde presentar los resultados y análisis

obtenidos en la investigación sobre el diseño de estrategias gerenciales para
la mejora del clima organizacional que favorezca el desempeño laboral del
personal docente de la Escuela Bolivariana Estadal “Elia Márquez de
Espinoza”. Esta etapa de carácter técnico, pero al mismo tiempo de mucha
reflexión involucra la introducción de cierto tipo de operaciones ordenadas
estrechamente relacionadas entre ellas, que facilitarán realizar
interpretaciones de los datos.
El registro de las tabulaciones básicas se realizó agrupando mediante
operaciones de recuentos las opiniones de los encuestados por cada
pregunta y sus correspondientes alternativas de respuestas, para
posteriormente calcular el porcentaje de cada campo de frecuencia
acumulada y presentada en el plan de tabulaciones.
Posteriormente se elaboraron cuadros estadísticos para representar los
resultados aplicando la estadística descriptiva a través del cálculo porcentual,
lo cual permitirá la interpretación y análisis de manera práctica para aplicar
las técnicas que sustentan el diagnostico de las causas y consecuencias que
afectan el clima organizacional en el desarrollo de la eficiencia del
desempeño laboral del personal docente en la Escuela Bolivariana Estadal
“Elia Márquez de Espinoza”, que permitirá realizar conclusiones y

67
recomendaciones para la aplicación de correctivos en el fortalecimiento y
mejora del ambiente laboral.

1. ¿Considera Ud, que su ambiente de trabajo es motivante?

Cuadro 3
Motivación
Categoría Frecuencia Porcentaje
SI 0 0%
NO 23 100%
TOTAL 23 100%
Fuente: Elaborado por la Autora (2014)

Gráfico 1. Motivación. Elaborado por la Autora (2014)

De acuerdo al gráfico 1 el cien (100%) por ciento de la población

respondió que no sentía motivante su entorno laboral, es relevante
mencionar que los ambientes favorables y motivantes, son de claves para el
éxito de la escuela objeto de estudio. Tratar que se trabaje siempre con
alegría y disposición, hará que siempre se alcancen correctamente todos los
objetivos educativos y de esta forma mejorar la gestión educativa.

68
2. ¿Considera Ud, que las relaciones con el personal directivo estimulan el
quehacer educativo del docente?

Cuadro 4
Relaciones
Categoría Frecuencia Porcentaje
SI 0 0%
NO 23 100%
TOTAL 23 100%
Fuente: Elaborado por la Autora (2014)

Gráfico 2

En este ítems los resultados obtenidos en la encuesta reflejan que las

relaciones entre el personal que labora en la escuela objeto de estudio no
son cordiales, cabe destacar que este aspecto es relevante para el
desempeño laboral, en virtud, de que el recurso humano para realizar sus
actividades laborales de forma armoniosa debería mantener buenas
relaciones ya que de esta forma se crea satisfacción y un clima agradable,
sin embargo, y de acuerdo al resultado la deficiencias en las relaciones ha

69
ocasionado en el personal malestar, desánimo, poca comunicación,
incidiendo de manera negativa en la ejecución de sus tareas laborales.

3. ¿Cree Ud, que las actividades planificadas son alcanzadas

satisfactoriamente?

Cuadro 5
Actividades
Categoría Frecuencia Porcentaje
SI 15 65%
NO 8 35%
TOTAL 23 100%
Fuente: Elaborado por la Autora (2014)

Gráfico 3. Actividades. Elaborado por la Autora (2014)

Como puede observarse un sesenta y cinco (65%) por ciento de la

población expresó que el personal que labora en la institución que las
actividades planificadas son alcanzadas satisfactoriamente, sin embargo, las
mismas no se acostumbra a realizarlas de acuerdo al trabajo en equipo, esto
afecta notablemente en la realización de las tareas asignadas, ya que de
esta forma no se obtiene el trabajo de manera eficiente repercutiendo de

70
manera negativa en el cumplimiento de las metas organizacionales de la
institución objeto de estudio.

4. ¿Se siente Ud, satisfecho con su grupo de trabajo actual?

Cuadro 6
Satisfecho
Categoría Frecuencia Porcentaje
SI 5 22%
NO 18 78%
TOTAL 23 100%
Fuente: Elaborado por la Autora (2014)

Gráfico 4. Satisfecho. : Elaborado por la Autora (2014)

De acuerdo al gráfico 4 se observó que el mayor porcentaje respondió

de manera negativa expresando que no se sienten satisfechos con el grupo
de trabajo, esto es ocasionado por las deficiencias entre las relaciones
sociales del personal, es relevante mencionar que el trabajo grupal es
necesario para que la ejecución de las actividades se cumpla con eficacia y

71
asimismo permitirá que se descentralice las responsabilidades y se obtenga
un mejor desempeño.
5. ¿Considera Ud, que existen incentivos y estímulos dirigidos a estimular
tales como: el docente del mes, carta de felicitaciones entre otros dirigidos al
buen desempeño laboral del docente?

Cuadro 7
Incentivos y Estímulos
Categoría Frecuencia Porcentaje
SI 0 0%
NO 23 100%
TOTAL 23 100%
Fuente: Elaborado por la Autora (2014)

Gráfico 5. Incentivos y Estímulos. Elaborado por la Autora (2014)

En el gráfico 5 se puede apreciar que la población encuestada

respondió en un cien (100%) por ciento que no existen incentivos y estímulos
dirigidos a estimular tales como: el docente del mes, carta de felicitaciones
entre otros dirigidos al buen desempeño laboral del docente. Esto ocasiona
que el personal se sienta desmotivado, trayendo como consecuencia bajo

72
rendimiento, ausentismo laboral, desmotivación y otros factores que
repercuten de manera negativa en la escuela.

6. ¿Considera Ud, que existe alguna estrategia que permita analizar la

conducta y el desempeño laboral del docente?

Cuadro 8
Conducta y Desempeño Laboral
Categoría Frecuencia Porcentaje
SI 0 0%
NO 23 100%
TOTAL 23 100%
Fuente: Elaborado por la Autora (2014)

Gráfico 6. Conducta y Desempeño Laboral. Elaborado por la Autora (2014)

El gráfico 6 muestra que el cien (100%) por ciento de la población

consideró que no existe alguna estrategia que permita analizar la conducta y
el desempeño laboral del docente, es relevante mencionar que el Clima
Organizacional es uno de los términos utilizados para describir el grupo de
características que describen una organización o una parte de ella, en

73
función de lo que perciben y experimentan los miembros de la misma. Esta
fuertemente vinculado con la interacción de las personas ya sea actuando
grupalmente o de forma individual, con la estructura de la organización y con
los procesos; y por consiguiente influye en la conducta de las personas y el
desempeño de las organizaciones.

7. ¿El trabajo que se realiza es supervisado y guiado por el directivo?

Cuadro 9
Supervisión y Guía
Categoría Frecuencia Porcentaje
SI 5 22%
NO 18 78%
TOTAL 23 100%
Fuente: Elaborado por la Autora (2014)

Gráfico 7. Supervisión y Guía. Elaborado por la Autora (2014)

En el gráfico 7 se observa que el setenta y ocho (78%) por ciento de la

población expresó que el trabajo que se realiza no es supervisado y guiado
por el directivo de manera satisfactoria, se observa, esto en virtud, de que el

74
directivo que sus inquietudes no son escuchadas ni tomadas en cuenta a la
hora de tomar decisiones, es relevante destacar que la participación en el
proceso de supervisión, debe estar integrada por la participación de ambas
partes, en virtud, de tal situación se evidencia que el personal se siente
excluido, es relevante tomar en cuenta los aportes e ideas del personal
durante el proceso de supervisión ya que de esta manera se puede fomentar
la creación de un clima ideal que represente una alternativa sólida para la
consecución de las metas y que permita proveer un ambiente donde los
roles, expectativas y necesidades de los miembros sean satisfactorias.

8. ¿Cree Ud, que la comunicación que existe entre el directivo y los

miembros de la institución resulta efectiva?

Cuadro 10
Comunicación
Categoría Frecuencia Porcentaje
SI 0 0%
NO 23 100%
TOTAL 23 100%
Fuente: Elaborado por la Autora (2014)

Gráfico 8. Comunicación. Elaborado por la Autora (2014)

75
 En este ítem los resultados obtenidos reflejan que la mayoría de los
trabajadores no tienen buena comunicación con su grupo de trabajo, esto
conlleva a que dentro de la escuela exista un clima laboral desagradable
para la ejecución satisfactoria de sus funciones.

9. ¿La responsabilidad del trabajo que se realiza es compartida por el

directivo?

Cuadro 11
Responsabilidad del Trabajo
Categoría Frecuencia Porcentaje
SI 5 22%
NO 18 78%
TOTAL 23 100%
Fuente: Elaborado por la Autora (2014)

Gráfico 9. Responsabilidad del Trabajo. Elaborado por la Autora (2014)

Como se puede observar en el gráfico 9 el setenta y ocho (78%) por

ciento de la población manifestó que no tiene el conocimiento pertinente
sobre las responsabilidades vinculadas con su área de trabajo. Se puede
evidenciar que tiene deficiencias en relación a los conocimientos pertinentes

76
de todas y cada una de las responsabilidades vinculadas al área de trabajo
donde desarrollan sus actividades laborales, esto ocasiona que el personal
no realice sus funciones de acuerdo a lo estipulado en la estructura
organizativa, lo que conlleva a un desempeño y desarrollo irregular de la
institución objeto de estudio.

10. ¿Cree Ud, necesario proponer las estrategias gerenciales para la mejora
del clima organizacional que favorezca el desempeño laboral del personal
docente de la Escuela Bolivariana Estadal “Elia Márquez de Espinoza”?

Cuadro 12
Estrategias Gerenciales y Clima Organizacional
Categoría Frecuencia Porcentaje
SI 23 100%
NO 0%
TOTAL 23 100%
Fuente: Elaborado por la Autora (2014)

Gráfico 10. Estrategias Gerenciales y Clima Organizacional. Elaborado

por la Autora (2014)

77
 De acuerdo al gráfico 10 el personal encuestado respondió que si es
necesario proponer las estrategias gerenciales para la mejora del clima
organizacional que favorezca el desempeño laboral del personal docente de
la Escuela Bolivariana Estadal “Elia Márquez de Espinoza”.

Análisis Global de los Resultados

De acuerdo a los datos obtenidos del instrumento aplicado al personal

directivo y docente de la Escuela Bolivariana Estadal “Elia Márquez de
Espinoza, se llegó al siguiente diagnóstico:
-El personal no se siente motivado su entorno laboral esto influye de
manera negativa en la gestión educativa.
-Las relaciones entre el personal no son cordiales, lo que impacta de
manera significativa en el desempeño laboral.
-El personal manifestó que las actividades planificadas son alcanzadas
satisfactoriamente, sin embargo, las mismas no se acostumbra a realizarlas
de acuerdo al trabajo en equipo.
-El personal no se siente satisfecho con el grupo de trabajo.
-No existen incentivos y estímulos dirigidos a estimular tales como: el
docente del mes, carta de felicitaciones entre otros dirigidos al buen
desempeño laboral del docente.
-No existe alguna estrategia que permita analizar la conducta y el
desempeño laboral del docente, lo que influye en un adecuado Clima
Organizacional.
-El trabajo que se realiza no es supervisado y guiado por el directivo de
manera satisfactoria.
-No existe una buena comunicación entre el directivo y el docente, esto
conlleva a que dentro de la escuela exista un clima laboral desagradable
para la ejecución satisfactoria de sus funciones.

78
 -No tiene el conocimiento pertinente sobre las responsabilidades
vinculadas con el área de trabajo.
-Existe la necesidad de proponer las estrategias gerenciales para la
mejora del clima organizacional que favorezca el desempeño laboral del
personal docente de la Escuela Bolivariana Estadal “Elia Márquez de
Espinoza”.
Es relevante mencionar la relevancia que existe en crear un clima
laboral estable, motivante, donde el personal directivo se esfuerce en
introducir las condiciones que permita fortalecer y mejorar el ambiente laboral
para de esta manera alcanzar los objetivos de la misma, y a la vez, satisfacer
las necesidades y deseos individuales y colectivos donde se fomente la
creación de un clima ideal que represente una alternativa sólida para la
consecución de las metas y que permita proveer un ambiente donde los
roles, expectativas y necesidades de los miembros sean satisfactorias.

79
 CAPÍTULO V

LA PROPUESTA

ESTRATEGIAS GERENCIALES PARA LA MEJORA DEL CLIMA

ORGANIZACIONAL QUE FAVOREZCA EL DESEMPEÑO LABORAL DEL
PERSONAL DOCENTE DE LA ESCUELA BOLIVARIANA ESTADAL “ELIA
MÁRQUEZ DE ESPINOZA”

En el mundo globalizado de hoy las organizaciones educativas deben

imponer prácticas más eficientes. La necesidad de crear un ambiente
favorable para el desarrollo de las actividades escolares diarias es algo con
lo que todo plantel, debe contar. En este contexto, un clima organizacional en
el que el personal directivo y docente se sientan cómodos con deseos de
trabajar, en el que exista una relación armoniosa es recomendable, sí se
quiere mejorar la consecución eficiente de metas y objetivos.
En el desarrollo del presente capítulo se expone una propuesta de
mejora que permita contribuir en el desempeño laboral del personal en aras
de fortalecer la gestión educativa, la finalidad del mismo consiste en
suministrar una solución a la problemática detectada en el diagnóstico
realizado a la institución objeto de estudio.

Justificación de la Propuesta

En la actualidad es imprescindible a nivel institucional contar con un

clima que permita lograr la armonía, coordinación y trabajo en equipo, a fin
de poder brindar un servicio educativo de calidad y tener una mejor imagen;
razón por la cual todo el personal directivo y docente debe tener claramente
definido las políticas, objetivos, la estructura organizativa y las funciones en

80
las diferentes áreas, a fin de lograr en forma permanente sus propósitos, por
ello es necesario la puesta en práctica de elementos administrativos que
lleven al logro del objetivo final que es brindar una atención oportuna, de
calidad y contar con una imagen interna agradable.
En este orden de ideas, la Escuela Bolivariana Estadal “Elia Márquez
de Espinoza”, requiere tener una agradable ambiente de trabajo que sea
favorable para el desarrollo de las actividades diarias de todos los
trabajadores. Es por eso que el Clima Organizacional debe de revisarse y
actualizarse, y aprovechar al máximo la utilización de todos los recursos
disponibles.
Por lo antes expuesto, se considera la relevancia de la presente
propuesta la cual se enfoca en mejorar el ambiente de trabajo, además de
lograr un cambio positivo en la percepción del personal hacia la institución, lo
que se espera sea reflejado en una relación laboral favorable y agradable
entre el personal directivo y docente de la escuela. Asimismo dicha
propuesta es un instrumento para el personal directivo, en virtud, de que es
una guía en la aplicación de correctivos necesarios que permitan mejorar el
clima organizacional que favorezca y satisfaga al personal de la institución.

Objetivos de la Propuesta

Objetivo General

Favorecer un ambiente un ambiente laboral agradable por medio de

estrategias que sirva de guía para lograr un clima organizacional contribuya
al funcionamiento efectivo de la gestión educativa en la Escuela Bolivariana
Estadal “Elia Márquez de Espinoza”.

81
 Objetivos Específicos

-Mejorar los distintos aspectos que determinan el clima organizacional

en la Escuela Bolivariana Estadal “Elia Márquez de Espinoza”.
- Propiciar el trabajo en equipo entre el personal de la Escuela
Bolivariana Estadal “Elia Márquez de Espinoza”.
- Facilitar las relaciones interpersonales en la Escuela Bolivariana
Estadal “Elia Márquez de Espinoza”.
-Crear un clima óptimo, donde las personas desarrollen actitudes de
colaboración y contribución en la Escuela Bolivariana Estadal “Elia Márquez
de Espinoza”.

Esquema de la Propuesta

Para dar a conocer la propuesta y ofrecer una visión global y

sistematizada, se presenta en forma esquematizada las principales etapas o
puntos que la conforman.
-Etapa I: Se identifican las deficiencias del Clima Organizacional en la
Escuela Bolivariana Estadal “Elia Márquez de Espinoza”, se establecen las
bases por las cuales se toma a consideración una aplicación de la propuesta,
tomando en cuenta los problemas más significativos del personal.
-Etapa II: Campaña de Sensibilización, se propone darle un fiel
seguimiento a todos sobre una campaña de sensibilización a fin de motivar al
personal directivo y docente como herramienta que permita aumentar el
interés y desempeño del personal.
-Etapa III: La motivación, se recomienda una mejora en la
comunicación, implementado un nuevo sistema del cual tienen que formar
parte el personal directivo y docente. Se piensa que una comunicación
cruzada es lo más conveniente para la Escuela Bolivariana Estadal “Elia

82
Márquez de Espinoza”, ya que en la actualidad su forma de comunicarse es
obsoleta y burocrática.
-Etapa IV, Habiendo introducido ciertas mejoras en comunicación y
motivación se propone un cambio en la ejecución del proceso de evaluación
del desempeño, en el qué aparte de implementar nuevos esquemas o
formatos mas completos para la evaluación, se apuesta a la eliminación de
las deficiencias de los empleados por medio de un feedback y seguimiento al
mismo, que se hará efectivo por la persona que llevará a cabo la evaluación
del desempeño.
-Etapa V: Es la implementación de las estrategias gerenciales y la
estimulación de un liderazgo participativo, para directivos. Este es un
instrumento de actualidad que hace que todos los docentes se involucren en
la propuesta, ejecución y consecución de metas y objetivos institucionales.
Tiene por objeto formar un directivo más abiertos a todas las propuestas de
los docentes, aumentando un sentido de pertenencia en todos los
participantes. (Ver gráfico 11)

Gráfico 11. Etapas de la Propuesta. Fuente: Elaborado por la Autora (2014)

83
 La propuesta estará disponible para el personal directivo y docente de
la Escuela Bolivariana Estadal “Elia Márquez de Espinoza”. Deberá
actualizarse cada seis meses a fin de evitar la obsolescencia y toda
propuesta o sugerencia de cambio deberá hacerse por escrito a los
miembros de la estructura responsable.

Fase I: Identificación de Necesidades

Identificación de las deficiencias en el Clima Organizacional actual en la

Escuela Bolivariana Estadal “Elia Márquez de Espinoza”. Luego de realizar la
investigación, las deficiencias se pasa a la siguiente etapa.

Fase II: Campaña de Sensibilización

En esta etapa se debe proveer al personal directivo y docente de la

sensibilización necesaria, en cada área de su especialidad para que estos
sean capaces de desarrollar al máximo sus habilidades, obteniendo con esto
una mejora en el desarrollo de todas las actividades internas y externas de la
organización.

Fase III: Motivación y Comunicación

En esta etapa se deben implementar estrategias de motivación para

que el personal directivo y docente estén incentivados en el desempeño de
sus funciones.
Para ello, se debe crear e implementar programas de motivación en el
que se involucre al personal directivo y docente. Es relevante mencionar la
motivación laboral es una herramienta muy útil a la hora de aumentar el
desempeño del personal, en virtud, de que proporciona la posibilidad de

84
incentivarlos para que lleven a cabo sus actividades y que además las hagan
con gusto, lo cual proporciona un alto rendimiento de parte de la Institución.
En cuanto al sistema de comunicación, del cual el personal directivo y
docente son parte, implementando comunicación cruzada.
Es importante que el personal no se comunique con notas o
memorando, esto es un procedimiento antiguo que atrasa la comunicación
eficaz. Para que la Comunicación en la Escuela Bolivariana Estadal “Elia
Márquez de Espinoza”, sea eficaz y se presente como organizada debe tener
una clara finalidad, es decir estar vinculada a objetivos, y a un plan en su
conjunto. Debe de ser multidireccional, con esto se quiere decir que arriba
hacia abajo, de abajo hacia arriba, y transversal.
Es necesario introducir tecnologías informáticas simples de
comunicación, esta debe ser amigable para todos, es necesario dejar atrás la
idea que el uso de Internet o correo electrónico, es solo para los ejecutivos
de alto nivel; es una herramienta con la que el personal directivo y docente
de la institución deben de contar ya que facilita la comunicación entre los
mismos, de distintos departamentos y su costo es bastante accesible.
Es necesario también crear programas de comunicación ascendente,
esto con la finalidad de que los directivos conozcan todas las necesidades de
sus docentes, para ello, es necesario formular sus propios objetivos, en
función a los objetivos de la gestión educativa, lo importante es crear en los
empleados la necesidad de llegar a estos. Es esencial entonces lograr una
exitosa comunicación interna para lograr que todos los niveles de la Escuela
Bolivariana Estadal “Elia Márquez de Espinoza” se sientan protagonistas y no
sólo espectadores, ya que al conocer lo que hace y lo que piensa hacer la
organización, se sentirán que forman parte de ella, o sea que todos los
empleados trabajen bajo el mismo nombre.

85
Fase IV: Desempeño Feedback y Seguimiento

En esta fase es necesario actualizar la evaluación de desempeño y

retroalimentación de manera que proporcione una descripción exacta y
confiable de la forma en que el empleado debe llevar a cabo sus funciones
para mejorar el Clima Organizacional en la Escuela Bolivariana Estadal “Elia
Márquez de Espinoza”.

Fase V: Estrategias Gerenciales

Con base en los resultados del diagnóstico se plantean las siguientes

estrategias:
-Estrategia 1. Diseñar una campaña de motivación y reconocimiento de
Directores y Docentes.
1. Promover la participación del personal directivo y docente en la
generación de ideas motivadoras. Esto se puede hacer mediante la
implementación de un buzón de sugerencias donde los empleados tengan
acceso a un formato con preguntas como:
¿Qué propones para fomentar la motivación? ¿Por qué?
¿Qué actividades te gustaría que se implementaran en la Escuela
Bolivariana Estadal “Elia Márquez de Espinoza” para sentirte más a gusto en
tus labores? ¿Por qué?
2. Se deben observar las emociones de cada una de las personas. Para
esto pueden organizar reuniones de trabajo a fin de detectar sentimientos de
alegría, temor o inconformidad. Se debe tomar nota de lo observado a fin de
establecer las características generales del grupo y con base en estas definir
actividades de motivación.
3. Identificar fuentes de desmotivación en el personal. Para esto, cada
uno de los directivos debe evaluar su propio estilo de dirección, y corregir las
falencias que fomenten la desmotivación. Asimismo, se deben reunir a estos

86
directores y hacer una charla o capacitación sobre formas de motivar a los
empleados, tratando temas como actitudes, inteligencia emocional, formas
de motivar y empoderamiento entre otros.
Igualmente, es necesario evaluar entre el personal, la percepción que
estos tienen del directivo a fin de evaluar actitudes y actividades de
motivación con el personal.
4. Implementar actividades de motivación como son:
-Reunirse individualmente con cada colaborador para determinar sus
responsabilidades y resultados. Esto permitirá que el trabajador se sienta
importante para la empresa y que su trabajo es valorado y considerado en
cuenta. A su vez esto permite establecer indicadores de desempeño como
fuente de información para otorgar reconocimientos y beneficios al
empleado. Esta actividad debe realizarse trimestralmente.
-Reunirse con el grupo de trabajo. Cada director debe reunirse con su
grupo de trabajo por lo menos una vez al mes a fin de fomentar actividades
favorecedoras del clima laboral.
Para esto puede subrayar los valores del grupo de trabajo, otorgar
felicitaciones y reconocimientos en público, evaluar las metas y promover la
participación grupal en la solución de problemas. La participación de los
trabajadores debe ser ordenada y respetuosa.
-Proporcionar un trabajo satisfactorio. Aunque esto del todo no es
posible, de todas maneras la escuela debe buscar facilitar a sus empleados
un trabajo satisfactorio.
-Fijar objetivos y metas atractivos. Si es posible en un área de trabajo
se pueden implementar objetivos que busquen destacar la participación de
los docentes. Por ejemplo se pueden promover actividades como el aula más
limpia, ordenada y ambientada, o con el personal más amable, entre otros
interesantes.

87
 -Se debe facilitar el sentido de utilidad. En todo momento se puede
motivar haciendo que el docente se sienta útil y participe de actividades
importantes.
-Mantener una actitud de respeto y confianza con los docentes.
-Facilitar el crecimiento intelectual y profesional del personal directivo y
docente
-Proporcionar la responsabilidad y el empoderamiento.
-Facilitar la participación. (Ver Gráfico 13)

Gráfico 12. Campaña para Fomentar la Motivación. Fuente: Elaborado por

la Autora (2014).

88
 -Estrategia 2: Diseñar una política y procedimiento de incentivos y
reconocimientos. Esta estrategia permitirá definir pautas claras de
reconocimientos e incentivos que apoyen las actividades de motivación de la
empresa. En esta estrategia se sugiere seguir las siguientes actividades:
1. Establecer las formas de reconocimiento e incentivos. Aunque uno de
los incentivos que más influyen en el docente es el reconocimiento
personalizado e inmediato, es importante considerar otro tipo de incentivos
que apoyen el reconocimiento verbal. Parte del poder de tales
reconocimientos proviene de saber que alguien dedicó el tiempo necesario
para darse cuenta del logro, buscar al empleado que lo obtuvo y felicitarlo
personalmente en forma oportuna.
Entre algunas recompensas monetarias se encuentran:
-Tiempo libre
-Almuerzos e invitaciones a restaurantes
-Libros, discos.
-Asistencias a seminarios o conferencias, entre otros.
2. Una de las recompensas más frecuentes en la mayoría de las
organizaciones es la del “Docente del Mes”. Este tipo de reconocimiento
puede basarse en diversos criterios, formales e informales, y pueden
otorgarse tanto por realizaciones excepcionales como por muchas
actividades dignas de elogio. El premio cobra más importancia si en la
selección de candidatos intervienen los compañeros de trabajo y no
solamente los directivos.
3. Una manera de despertar expectativas y de impulsar un buen
desempeño es anunciar un premio a través de algún concurso. Se exponen
los objetivos y los requisitos y se especifican claramente los premios. Las
claves para que tenga éxito son, entre otras las siguientes:
-Promover el concurso y su objetivo.
-Fijar metas realistas, logrables y mensurables.
-Limitar el concurso a un período corto.

89
 -Asegurarse de que los premios les interesan a los docentes.
-Fijar reglas descomplicadas.
-Entregar pronto los premios.
4. Un premio puede consistir en capacitación adicional que sirve para
dos efectos: reforzar un buen desempeño y ayudarles a las personas a
adquirir habilidades de automejoramiento.
5. Si no se puede ascender a un docente, se puede, en cambio,
aumentar la responsabilidad y la notoriedad de los mejores docentes. Se les
puede asignar tareas especiales, encargarlos de capacitar a otros, enviarlos
a un curso de capacitación superior.

Estructura Organizativa Responsable de la Propuesta

La estructura que se propone es un comité, integrado por un presidente

coordinador, una secretaria y cuatro colaboradores a quienes se les definen
las respectivas funciones.
-Ubicación
Se recomienda que la unidad del comité se ubique como una
dependencia de la dirección, a fin de ser apoyada y asesorada por ésta en
los aspectos administrativos y que a su vez pueda realizar acciones en forma
independiente del interés particular de los otros elementos de la organización
y a la vez tener acceso a los niveles de autoridad más altos logrando así los
objetivos, metas propuestas por la institución, consolidando el éxito
esperado.
Funciones Específicas
- Asistir a reuniones convocadas por el comité responsable del clima
organizacional.
- Apoyar las decisiones tomadas por el comité.
- Aprobar planes y programas de trabajo presentados por el comité.
- Facilitar los recursos materiales y humanos.

90
 - Asignar un local para reuniones del comité.
- Elaborar planes y programas de trabajo anuales, trimestrales,
mensuales, diarios relacionados con el clima organizacional.
- Establecer sistemas de comunicación en forma técnica.
- Elaborar planes de reuniones, tras convocatoria y participar
activamente en éstos.
- Supervisar las actividades realizadas por los miembros del comité.
- Analizar, aprobar y apoyar los planes de actividades presentados por
los miembros del comité bajo su responsabilidad.
- Presentar planes y programas de actividades al Director para su
aprobación.
- Fomentar el trabajo en equipo.
- Realizar investigaciones sobre detecciones de necesidades materiales
y humanas en las diferentes unidades de la institución.
- Elaborar, gestionar y ejecutar programas de capacitación en forma
integral según las necesidades reales del personal.
- Promover una administración basada en valores.
- Gestionar ante la Dirección la realización de actividades sociales que
conlleven a la satisfacción y armonía del personal.
- Elaboración, control y archivo de todos los documentos del comité
(informes, actas, reportes, acuerdos, entre otros).
- Dar y recibir información relacionada con el comité.
- Colaborar con los demás miembros del comité.
- Programar actividades orientadas a la recaudación de fondos para las
actividades sociales.
- Planificar y coordinar actividades que mejoren la comunicación y
supervisión.
- Investigar y promover el conocimiento de descripción de cargos para
todo el personal.
- Evaluar y difundir una comunicación eficaz en todo el personal.

91
 - Proponer programas de supervisión y control adecuados a nivel
institucional.
- Establecer y divulgar un sistema de sugerencia.
- Coordinar con los demás miembros del comité actividades
relacionadas con el clima organizacional.
- Informar a todo el personal los objetivos, metas, funciones, líneas de
autoridad y canales de comunicación del comité responsable del clima
organizacional.
- Gestionar y realizar periódicamente charlas motivacionales con el fin
de mejorar el ambiente laboral en la escuela.
- Promover un trato justo y digno de todo el personal.

Evaluación y Seguimiento de la Propuesta

Para asegurar el progreso de las acciones de la propuesta y el

mejoramiento del clima organizacional, es necesario que se implementen
acciones tendientes a la evaluación y seguimiento del funcionamiento de la
propuesta para la cual se recomienda las siguientes técnicas:
- Reunión General para evaluar los resultados obtenidos.
- Métodos de Escala Gráfica de Calificación, este está orientado a
evaluar el desempeño de la propuesta y considera una serie de factores
relacionados con la calidad, conocimiento del trabajo, cooperación,
comprensión de situaciones, creatividad, capacidad de realización,
responsabilidad y sensatez e iniciativa.
- La Encuesta, se utilizará para obtener información relacionada con el
logro de los objetivos propuestos, cambios relevantes en el clima
organizacional y sugerencias por parte del personal de la escuela a fin de
conocer el impacto de las acciones realizadas por el comité.

92
 Operatividad de la Propuesta

Gráfico 13: Sistematización de la Propuesta. Fuente: Elaborado por la

Autora (2012)

93
 CAPÍTULO VI

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Conclusiones

Las conclusiones del estudio sobre las estrategias gerenciales para la

mejora del clima organizacional que favorezca el desempeño laboral del
personal docente de la Escuela Bolivariana Estadal “Elia Márquez de
Espinoza”, se dirigen a:
En cuanto al objetivo específico relacionado con las causas y
consecuencias que afectan el clima organizacional en el desarrollo de la
eficiencia del desempeño laboral del personal docente en la Escuela
Bolivariana Estadal “Elia Márquez de Espinoza”, se concluye que, se observó
a través del cuestionario que se puso en práctica: que a pesar que sienten
que la estructura organizativa está diseñada en función de los objetivos
estratégicos de la organización y tienen el conocimiento pertinente de todas y
cada una de las responsabilidades vinculadas al área de trabajo donde
desarrollan sus actividades, existe deficiencias en las relaciones entre el
personal directivo y docente y no acostumbra a trabajar en equipo, trayendo
como consecuencia malestar, desánimo, poca comunicación, esto incidiendo
de manera negativa en la ejecución de sus tareas laborales y repercutiendo
en el cumplimiento de las metas organizacionales de la escuela.
En relación al objetivo específico referido a evaluar el clima
organizacional como factor clave para alcanzar el éxito de la gestión escolar
de la Escuela Bolivariana Estadal “Elia Márquez de Espinoza”, se concluye
que, con relación a las dimensiones del clima organizacional presentes en el

94
personal docente, se pudo evidenciar que en dicha institución no están de
acuerdo con los incentivos y estímulos que reciben, no son avisados a la
hora de tomar decisiones y se sienten insatisfechos con su grupo de trabajo,
observándose esta situación como un factor desmotivador y
contraproducente que afecta el clima laboral y la gestión educativa.
En cuanto al grado de incidencia entre el clima organizacional y el
desempeño laboral del personal docente, se observó que el personal que no
tienen buen ambiente de trabajo y la comunicación con el directivo no es
acorde, se sienten desmotivados. Se puede concluir que el personal se
siente desmotivado, insatisfecho, descontento, inseguro, entre otras, esta
situación afecta notablemente a la institución y por tanto al desempeño de los
trabajadores, trayendo como consecuencia, ausentismo laboral, falta de
identificación hacia la institución donde trabaja y percibiéndose una
atmósfera de trabajo incomoda e incierta, que sin duda, incide de forma
negativa en el desempeño laboral.
En el objetivo específico dirigido a los perfiles de trabajo gerenciales
como herramienta de apoyo de la gestión escolar del personal directivo
dirigido a la mejora del clima organizacional de la Escuela Bolivariana
Estadal “Elia Márquez de Espinoza”, se concluye que, para toda organización
es de vital importancia conocer cuál es el perfil gerencial predominante, ya
que este va ligado al desarrollo y mantenimiento de la estructura y de la
dirección de objetivos necesarios para el desempeño efectivo del grupo. En
tal sentido, toda organización debe conocerse asimismo para poder enfrentar
día a día los retos que implica el proceso de globalización actual.
Desde esta perspectiva, el clima organizacional es una consecuencia
del gerente escolar, por lo que deben llevarse a cabo planes de desarrollo y
mantenimiento para el Recurso Humano logrando con esto una sólida
motivación que conlleva al docente a poseer un sentido de pertenencia hacia
la escuela y logrando con esto el alcance de los objetivos organizacionales.

95
 Finalmente en relación al objetivo referido a las estrategias gerenciales
para la mejora del clima organizacional que favorezca el desempeño laboral
del personal docente de la Escuela Bolivariana Estadal “Elia Márquez de
Espinoza”, se concluye que, teniendo en cuenta que la calidad del clima
organizacional es relevante para el desempeño de la gestión escolar, se
destaca que todos los esfuerzos por mejorar la vida laboral fomenta en los
docentes sentido de pertenencia lo que a su vez constituye la posibilidad
para mejorar las actividades educativas, de allí la necesidad de la propuesta
de mejoramiento la cual se encaminó a fortalecer las debilidades
encontradas en la institución objeto de estudio.

Recomendaciones

De acuerdo a las conclusiones se redactan las siguientes

recomendaciones:
-Se recomienda promover un buen ambiente de trabajo y la
productividad laboral. En este sentido, la dirección no debe limitar sus
funciones a actividades operativas, pues la gestión del talento humano de
una escuela debe además promover estrategias que fomenten el buen
ambiente de trabajo y la productividad.
-Se sugiere incursionar nuevos estilos de dirección encaminados a
fortalecer la comunicación con el empleado, promover la participación y a su
vez fomentar la motivación general del grupo.
-La gerencia escolar debe ejecutar actividades de desarrollo,
promoción, campañas de sensibilización y motivación.
-Se recomienda considerar los siguientes aspectos para facilitar el clima
organizacional en la escuela objeto de estudio:
1. Reconocer las necesidades y expectativas que tienen los
trabajadores con relación a su trabajo, para fortalecer sus esfuerzos
individuales hacia el logro de las metas organizacionales.

96
 2. Fomentar un clima satisfactorio y armónico.
3. Mejorar las relaciones entre compañeros y jefes – subordinados.
4. Establecer las diferencias individuales de los trabajadores con
respecto a su necesidad y metas personales.
5. Programar talleres sobre crecimiento personal, autoestima,
motivación al logro, entre otros.
6. Estimular la participación del trabajador en cursos, talleres de
capacitación ya actualización profesional, entre otros.
7. Ofrecer recompensas e incentivos justos y equitativos.
8. Establecer un sistema de comunicación, multidireccional que permita
integrar a todos los niveles y unidades, así como incrementar la participación
de sus miembros en los proceso organizacionales.
9. Crear un clima óptimo, donde las personas desarrollen actitudes de
colaboración y contribución.
10. Procurar la participación en la toma de decisiones para resolver
problemas.
11. Estimular el flujo de información multidireccional, brindando la
oportunidad a todos los trabajadores de presentar opiniones sugerencias
relacionadas con el trabajo.
12. Permitir que el ciclo de comunicación fluya de manera abierta y
sincera para así eliminar el temor entre los miembros.
13. Procurar un ambiente de confianza y seguridad.
14. Utilizar canales y medios efectivos de comunicación.
15. Asumir una actitud gerencial que promueva la participación activa
del personal en los procesos organizacionales, orientado a generar un clima
de confianza en la unidad.
16. Crear un ambiente de trabajo adecuado que permita satisfacer las
necesidades de sus miembros y la organización.
17. Promover mejores relaciones interpersonales.

97
 18. Incentivar la retroinformación objetiva y oportuna en el proceso de
toma de decisión.
19. Compartir la responsabilidad de algunas situaciones con los
subordinados, para incentivar la intervención en la toma de decisiones.
20. Promover un mejor clima organizacional en la escuela por medio de
los factores ambientales para un mejor desempeño del recurso humano.

98
 REFERENCIAS

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100
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Universidad Santa María (2001). Normas para la Elaboración, presentación y

Evaluación de los trabajos de Grado. Caracas: Universidad Santa María.

101
ANEXOS

102
Anexo A
REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA. U.N.A
MAESTRIA EN CIENCIAS DE LA EDUCACION. MENCION
ADMINISTRACION DE LA EDUCACION
SAN JOSÉ MUNICIPIO ANDRÉS BELLO - ESTADO MIRANDA

INSTRUMENTO

ESTRATEGIAS GERENCIALES PARA LA MEJORA DEL CLIMA

ORGANIZACIONAL QUE FAVOREZCA EL DESEMPEÑO LABORAL DEL PERSONAL

DOCENTE DE LA ESCUELA BOLIVARIANA ESTADAL “ELIA MÁRQUEZ DE

ESPINOZA”

Gracias por dar unos minutos de su tiempo.

El presente cuestionario tiene por finalidad diagnosticar las causas y

consecuencias que afectan el clima organizacional en el desarrollo de la eficiencia del
desempeño laboral del personal docente en la Escuela Bolivariana Estadal “Elia
Márquez de Espinoza”.

Gracias por su valiosa colaboración.

103
 CUESTIONARIO
PREGUNTAS SI NO
1. ¿Considera Ud, que su ambiente de trabajo es motivante?
Observación:

__________________________________________________
2. ¿Considera Ud, que las relaciones con el personal directivo
estimulan el quehacer educativo del docente?
Observación:

__________________________________________________

3. ¿Cree Ud., que las actividades planificadas son alcanzadas

satisfactoriamente?
Observación:

__________________________________________________
4. ¿Se siente Ud, satisfecho con su grupo de trabajo actual?
Observación:

_________________________________________________
5. ¿Considera Ud, que existen incentivos y estímulos dirigidos
a estimular tales como: el docente del mes, carta de
felicitaciones entre otros dirigidos al buen desempeño laboral
del docente?
Observación:

6. ¿Considera Ud, que existe alguna estrategia que permita

analizar la conducta y el desempeño laboral del docente?
Observación:

________________________________________________

104
7. ¿El trabajo que se realiza es supervisado y guiado por el
directivo?
Observación:

__________________________________________________
8. ¿Cree Ud, que la comunicación que existe entre el directivo
y los miembros de la institución resulta efectiva?
Observación:

_________________________________________________

9. ¿La responsabilidad del trabajo que se realiza es

compartida por el directivo?
Observación:

__________________________________________________
10. ¿Cree Ud, necesario proponer las estrategias gerenciales
para la mejora del clima organizacional que favorezca el
desempeño laboral del personal docente de la Escuela
Bolivariana Estadal “Elia Márquez de Espinoza”?
Observación:

__________________________________________________

105
Anexo B
REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA. U.N.A
MAESTRIA EN CIENCIAS DE LA EDUCACION. MENCION
ADMINISTRACION DE LA EDUCACION
SAN JOSÉ MUNICIPIO ANDRÉS BELLO - ESTADO MIRANDA

ESTRATEGIAS GERENCIALES PARA LA MEJORA DEL CLIMA

ORGANIZACIONAL QUE FAVOREZCA EL DESEMPEÑO LABORAL DEL
PERSONAL DOCENTE DE LA ESCUELA BOLIVARIANA ESTADAL
“ELIA MÁRQUEZ DE ESPINOZA”.

VALIDEZ DEL INSTRUMENTO

Autora:
C.I.:
Facilitador:

San José, Marzo, 2014

106
 Estimado (a) Profesor (a)

Tengo el honor de dirigirme a Ud, para solicitar de su parte la valiosa

colaboración, en el sentido de validar el instrumento que será utilizado para la
recolección en el trabajo de grado titulado ESTRATEGIAS GERENCIALES
PARA LA MEJORA DEL CLIMA ORGANIZACIONAL QUE FAVOREZCA
EL DESEMPEÑO LABORAL DEL PERSONAL DOCENTE DE LA
ESCUELA BOLIVARIANA ESTADAL “ELIA MÁRQUEZ DE ESPINOZA”.,
el cual es un requisito indispensable para optar al título de Magíster en
Administración Educativa.

Sus respuestas podrán ser registradas en la tabla de validación que ha sido

elaborada con la finalidad que Ud pueda marcar con una equis (X) si aprueba o no
cada uno de los ítems que conforma el instrumento de acuerdo a los criterios de
redacción, coherencia con los objetivos de la investigación, pertinencia y la validez
interna de contenido.

De antemano agradezco cualquier observación o sugerencia que pueda ayudar a

enriquecer dicho instrumento de recolección de información

Atentamente

_____________________________
C.I:

107
 TABLA DE VALIDACIÓN DEL INSTRUMENTO

Ítems Redacción Coherencia Pertinencia Validez Observación

Interna
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10

Validado por:_________________________________C.I:______________

Profesión:____________________________________________________

Lugar de Trabajo:______________________________________________

Cargo que Desempeña:_________________________________________

Firma: ______________

108