003 Administração Geral FPA PDF

ADMINISTRAÇÃO GERAL/FERRAMENTAS PROCESSOS ADMINISTRATIVOS
Estruturas Organizacionais
Produção: Equipe Pedagógica Gran Cursos Online
�E STRUTURAS ORGANIZACIONAIS
Conteúdo Programático:
• Conceitos básicos;
• Teoria estruturalista;
• Estruturas organizacionais;
• Departamentalização;
• Organogramas;
• Funcionogramas.
CONCEITOS BÁSICOS
O conceito de estrutura organizacional extraído da obra Organizações &

Métodos, Cury (2007) é: "a estrutura compreende a disposição das diversas
unidades que compõem a empresa – departamentos, divisões, seções etc. – e
as relações entre superiores e subordinados".
Obs.: nesse sentido, pode-se dizer que a estrutura organizacional é a forma

como serão organizados, estruturados, divididos e coordenados os
diversos de uma empresa. Muitas pessoas confundem a estrutura orga-
nizacional com o organograma. A diferença é que a estrutura pode ser
feita até mesmo no papel, em texto corrido, porém pode ser de difícil
compreensão. Já o organograma é a representação gráfica da estrutura
organizacional.
O organograma é uma espécie de diagrama (gráfico) usado para represen-

tar as relações hierárquicas dentro de uma empresa, ou simplesmente a distri-
buição dos setores, unidades funcionais e cargos e a comunicação entre eles.
Funcionograma é um gráfico de organização que tem por objetivo demons-

trar detalhadamente as principais atividades desempenhadas em cada órgão
do organograma.
ANOTAÇÕES
1
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Ex.: estrutura.
Presidente
• RH – diretor;
• Recrutamento e seleção – supervisor;
• Treinamento e desenvolvimento – supervisor;
• Cargos e salários – supervisor;
• Avaliação e desenvolvimento – supervisor.
Organograma: para representar um funcionograma, é necessário incluir no

organograma acima as funções da presidência, do setor de RH e dos demais
departamentos da empresa.
TEORIA ESTRUTURALISTA
A teoria estruturalista foi manifestada em vários domínios de estudos, entre

eles: antropologia, linguística, filosofia e psicanálise. O estruturalismo, em sua
essência, refere-se a conhecer o objeto situando-o em sua estrutura de forma
integrada.
Apesar de vários autores se destacarem, os principais são Amitai Etzioni e
Henry Mintzberg.
Principais contribuições:
• Peter Blau e Richard Scot: tomam como ponto de partida a Escola Webe-
riana e as classificações dos tipos de organizações apresentadas para
examinar os conflitos existentes entre os fatores internos e externos da
organização (teoria burocrática);
• Philip Selznick: com base no conceito de que a organização é um sis-
tema de atividades ou forças conscientemente coordenadas, entre duas
ou mais pessoas, conclui que a organização formal constitui a expressão
estrutural da ação racional.
Segundo Etzioni, as organizações possuem as seguintes características:

• Divisão do trabalho e atribuição de poder e responsabilidade;
ANOTAÇÕES
2
• Centros de poder a fim de aumentar a eficiência;

• Substituição de pessoal.
Obs.: a divisão do trabalho e atribuição de poder podem ser abordadas com o

conceito de desconcentração e descentralização. Em uma empresa, caso
exista apenas o presidente, este atuará nas áreas de RH, financeiro, jurí-
dico, planejamento e todas as demais funções da empresa, o que não é
interessante. Assim, é feita a divisão dessas atribuições em departamen-
tos, ou seja, a desconcentração dessas atribuições. Em seguida é pos-
sível delegar poder e responsabilidade (processo de descentralização).
Assim, um gestor de RH, por exemplo, passa a deter o poder e as respon-
sabilidades pelas decisões de recursos humanos. É importante lembrar
que, apesar da semelhança nos termos, essa situação não tem relação
com a previsão do Decreto-Lei n. 200/1967.
Para Etzioni, os meios de controles podem ser classificados em três categorias:

• Controle físico: baseado na aplicação de sanções ou ameaças físicas
(poder coercitivo);
• Controle material: baseado nas recompensas materiais, como dinheiro/
salário;
• Controle normativo: baseado em símbolos (prestígio, estima) ou valores
sociais (amor, aceitação).
Tipologia das organizações, segundo Etzioni

Organizações coercitivas: o poder é imposto pela força física ou por contro-
les baseados em prêmios ou punições. Utilizam a força – latente ou manifesta –
como o principal controle sobre os participantes de nível inferior. O envolvimento
dos participantes tende a ser “alienativo” em relação aos objetivos da organiza-
ção. As organizações coercitivas incluem exemplos, como campos de concen-
tração, prisões, instituições penais etc.
Tipos de envolvimento/interesse dos participantes:
• Alienatório: coagido a permanecer na organização, mas sem interesse;
ANOTAÇÕES
3
• Calculista: interessa-se conforme a vantagem ou compensação econô-

mica imediata;
• Moral: o indivíduo atribui valor à missão da organização e ao trabalho
que executa, cumprindo-o da melhor forma possível.
Organizações utilitárias: o poder baseia-se no controle dos incentivos eco-
nômicos. Utilizam a remuneração como base principal de controle. Os participan-
tes de nível inferior contribuem para a organização com um envolvimento “calcu-
lativo”, baseado nos benefícios que esperam obter. As empresas e o comércio
estão incluídos nessa classificação.
Organizações normativas: o poder baseia-se no consenso sobre objetivos
e métodos da organização. Utiliza o controle moral como a principal influência
sobre os participantes, porque estes têm elevado envolvimento “moral” e moti-
vacional. As organizações normativas são chamadas “voluntárias” e incluem a
Igreja, universidades, hospitais e organizações políticas e sociais.
Tipos de organizações por meio de análise comparativa do controle e

autoridade:
• Organização especializada: com atividades de alto nível de especializa-
ção de seu pessoal, tendo como fator predominante de autoridade e téc-
nica;
• Organização não especializada: aquelas envolvidas com atividades de
produção de bens;
ANOTAÇÕES
4
• Organização de serviço: o próprio nome já define sua atividade. A carac-

terística diferenciadora dessas organizações é que pessoas não são vin-
culadas a sua organização, tendo uma atividade temporária definida pela
tarefa específica.
Obs.: entre os três modelos acima, pode-se dizer que o comércio se enquadra-
ria como uma organização não especializada.
Este material foi elaborado pela equipe pedagógica do Gran Cursos Online, de acordo com a
aula preparada e ministrada pelo professor Bruno Eduardo.
ANOTAÇÕES
5
Estruturas Organizacionais II
�E STRUTURAS ORGANIZACIONAIS II
TEORIA ESTRUTURALISTA
Contribuição de Parsons:
• Surge a primeira visão de uma organização mais abrangente e preocu-
pada com um ambiente;
• A tentativa de identificar vários tipos de organização, o que demanda
diferentes tipos de estrutura;
• A nova visão de indivíduo, com introdução de conceitos sobre conflitos e
interação entre diferentes grupos e suas influências na vida da organização;
• A preocupação dos autores em identificar problemas e necessidades de mudan-
ças organizacionais como forma de manter a organização em crescimento.
Henry Mintzberg nasceu em 1939 em Montreal. Para ele, os 10 principais

papéis de um gerente podem ser agrupados em três blocos:
• Papéis interpessoais: figura de proa (representando a unidade, a organi-
zação, por exemplo, para representações formais); líder (proporcionando
direção e finalidade); elemento de ligação;
• Papéis informativos: monitor (certifica-se de que tudo ocorra conforme
planejado); disseminador (dá a outras pessoas as informações de que
carecem para decidir); porta-voz (para o mundo exterior);
• Papéis de decisão: empreendedor (aproveita novas oportunidades); alo-
cador de recursos (decide que projetos ou atividades devem ser apoiados);
gerente de situações imprevistas (corrige desvios dos planos); e negociador.
Mintzberg identificou cinco tipos de estrutura de organizações:

• Estrutura simples, típica de negócios pequenos com sistemas de ope-
ração e administração elementares. Essas organizações caracterizam-se
pela pronta resposta à mudança externa e por equipes coesas na produção
(ex.: uma microempresa ou uma empresa de pequeno porte);
ANOTAÇÕES
1
• Estrutura burocrática de produção em massa, que reparte os cargos em

tarefas simples, repetitivas, geralmente com muitos níveis hierárquicos, um
grande número de normas. Apresenta menos coesão de equipe e é bem
mais lenta para reagir a mudanças (ex.: uma indústria);
Obs.: tanto na estrutura simples quanto na estrutura burocrática de produção

em massa é possível aplicar uma estrutura linear.
• Estrutura burocrática profissional (típica de hospital ou escritório de

contabilidade) que coloca o poder nas mãos de profissionais-chave cuja
lealdade para com a profissão é maior do que para a organização. Tais
profissionais possuem grande liberdade de decisão sobre as tarefas. O
pessoal de apoio, contudo, tem muito pouca liberdade de ação (estrutura
projetizada, matricial, funcional e linear);
• Estrutura divisional típica de organização de grande porte, que reparte as
atividades em divisões identificáveis, sendo dada a cada uma, teoricamente,
elevado grau de liberdade para tomada de decisões. A direção central exerce
controle primordialmente pela via orçamentária. Quanto maior o controle cen-
tral, tanto mais as divisões se comportam como burocracias de engrenagem;
Obs.: no caso acima, há dois modelos específicos que se adaptam à estrutura

apresentada por Mintzberg: funcional e divisional.
• Estrutura adhocrática, destinada a enfrentar fluxo contínuo de novos pro-

blemas, caracterizando-se por inúmeras equipes de projeto, que se reúnem,
mudam a composição com a evolução do projeto e se encerram quando o
projeto termina (estrutura projetizada).
Henry Mintzberg (2006) propõe uma tipologia organizacional que se confi-

gura por meios de Design. Utiliza uma classificação que agrupa as organizações
dentro de configurações e em função da consistência entre graus de parâmetros
de Design e níveis de fatores situacionais.
ANOTAÇÕES
2
A partir dos Designs, a estrutura de tipologia proposta por Mintzberg (inicial-

mente cinco, mas que depois se tornaram sete) é evidenciada a seguir.
Obs.: um exemplo da forma divisionada são empresas como LG e Samsung,

que fabricam produtos distintos, como geladeiras, celulares, televisores
etc. Nelas, cada divisão trabalha com um tipo de seguimento.
3
Atenção!
Em relação a Mintzberg, são mais cobradas em prova as cinco primeiras
estruturas estudadas nesta aula. Porém, isso não afasta a possibilidade de a
banca cobrar as sete últimas estruturas vistas acima.
ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
O conceito de estrutura organizacional extraído da obra Organizações &
Métodos, Cury (2007) é: "a estrutura compreende a disposição das diversas uni-
dades que compõem a empresa – departamentos, divisões, seções etc. – e as
relações entre superiores e subordinados".
Ao explorar obras de outros autores, como Chiavenato e Alpdehino, todos
apresentam as classificações das estruturas organizacionais de forma um pouco
diferente da obra de Cury, porém todos apresentam os mesmos títulos em quase
a totalidade dos tipos de estruturas. O aluno deve se preocupar mais com os
tipos de estruturas do que a forma com que são apresentadas, pois em provas
não são abordados, em geral, conceitos sobre a estrutura matricial ser tradi-
cional ou moderna, mas sim se a estrutura matricial é a junção de dois tipos de
estruturas, a projetizada e funcional.
Outro tópico importante que o aluno deve ter é o que se classifica como
estrutura e o que incorpora a uma estrutura. A estrutura em staff não é uma
estrutura propriamente dita, mas um órgão assessor que se agrega a uma estru-
tura linear. Em provas, ao se abordar o título linear, o aluno deve se lembrar da
cadeia hierárquica composta de gerentes e subordinados e, quando aborda o
título staff, o aluno deve se ater ao fato de que o elaborador está falando de
um assessor, ou unidade assessora.
Obs.:
nesse sentido, pode-se dizer que a banca examinadora não cobra um
conhecimento técnico aprofundado do aluno. Nesse tipo de questão, é
necessário saber que o staff é um assessor, ou seja, uma unidade de apoio.
ANOTAÇÕES
4
Estruturas Organizacionais III
�E STRUTURAS ORGANIZACIONAIS III
ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
Os tipos mais comuns de estruturas organizacionais estudadas para concur-

sos público são:
• Linear;
• Staff;
• Colegiado;
• Funcional;
• Divisional;
• Projetizada;
• Matricial; e
• Redes.
Mudanças no PMBOK 6ª edição sobre estruturas organizacionais:

• Orgânica;
• Multidivisional;
• Virtual;
• Híbrida.
Os tipos de organização orgânica se autorregulam conforme o ambiente,

daí adotar a metáfora de que se comportam como seres vivos (teorias sistêmica
e contingencial). São abertos e flexíveis, se moldam conforme a circunstância se
apresente. Dessa forma, podem apresentar soluções inovadoras de sobrevivên-
cia pelas ações mais eficazes, isto é, mais acuradas.
Organizações vistas como organismos vivos. Essa forma de pensar concebe
organizações como sistemas vivos segundo o ambiente em que está inserida,
onde as necessidades são alcançadas dependendo das variáveis, diferentes
modelos de organizações para diferentes tipos de ambientes.
As organizações virtuais são criadas para se atingir uma meta ou atender
a uma necessidade de mercado específica. São constituídas de duas ou mais
empresas diferentes que complementam competências, recursos, conhecimen-
tos e meios para o cumprimento de uma tarefa ou o desenvolvimento de um pro-
duto, ultrapassando fronteiras geográficas, temporais e culturais.
ANOTAÇÕES
1
Segundo Lévy (1998), o principal objetivo de uma organização virtual é per-

mitir que um grupo de empresas desenvolva rapidamente e de forma flexível
um ambiente de trabalho comum para gerenciar e utilizar os recursos de que
dispõem, tendo em vista uma meta proposta. O sucesso do projeto depende da
cooperação entre os membros participantes.
Obs.: pode-se dizer que as organizações virtuais são um tipo de estrutura em

redes, porém atendem a uma necessidade mais específica. As organi-
zações virtuais podem ser criadas e, em seguida, desfeitas quando a
necessidade for atendida. Já as estruturas em redes geram parcerias
de longo prazo.
A estrutura organizacional híbrida é uma abordagem para projetar a estru-

tura operacional interna de uma empresa ou outra entidade de uma maneira que
faz uso de vários padrões organizacionais diferentes, em vez de confiar em um
modelo específico.
Dependendo da natureza e do tipo da organização, essa abordagem pode
combinar vários elementos das estruturas laterais e hierárquicos, chegando
com uma mistura única que é ideal para os fins e para a cultura da organização
envolvida.
Obs.: a estrutura organizacional híbrida combina vários tipos de estruturas, pois,

conforme disposto no conceito de organização orgânica, as empresas
precisam ser “mutantes”, ou seja, devem ser adaptar conforme a realida-
de. Assim, uma organização híbrida está se adaptando de forma orgânica
e pode, consequentemente, ser uma organização virtual. Essa combina-
ção de conceitos pode ser cobrada em prova.
ESTRUTURA LINEAR
Estrutura apresentada em forma de pirâmide, conhecida também como estru-
tura militar. É uma forma simples de organizar hierarquicamente uma empresa,
indicando os setores conforme suas especialidades.
ANOTAÇÕES
2
É importante ter em mente que a especialidade, no caso da estrutura linear,

está na base.
Percebe-se que houve uma divisão entre serviços e indústria, o que leva a
entender a divisão em área-fim e área-meio. Essa estrutura é indicada a peque-
nas empresas e tem um custo baixo de implantação devido à sua simplicidade.
Quando a empresa evolui e suas atividades tornam-se complexas, é natural a
evolução para a estrutura funcional.
Características:
• Poder centralizado;
• Autoridade única (um só chefe imediato).
Vantagens:
• Baixo custo de implantação;
• Rápido processo decisório;
• Simples transmissão de ordens (de cima para baixo);
• Definição clara e objetiva dos deveres.
Desvantagens:
• Não favorece a especialização (pois o foco era a indústria/produção em
massa);
• Excesso de burocracia;
ANOTAÇÕES
3
• Sobrecarrega a chefia com decisões (todo o processo decisório fica a cargo

do chefe);
• Não favorece o trabalho em equipe;
• Ruídos na comunicação;
• Dificulta a substituição das pessoas (chefes).
Esse tipo de estrutura é muito comum em empresas familiares.
Direto do concurso
1. (2014/AERONÁUTICA/EEAR/SARGENTO/ADMINISTRAÇÃO) É uma das
vantagens da Organização Linear:
a. facilidade de implantação.
b. autoridade linear baseada no comando único e direto.
c. congestionamento das linhas formais de comunicação.
d. pressupõe a existência de chefes capazes de fazer tudo.
Comentário
É importante lembrar que a organização linear é de simples implantação. Além
disso, é preciso ter cuidado com a afirmação do item “b”, pois, quando se afirma
ter um só chefe, deve-se lembrar que o chefe também tem chefe e, desse
modo, a ordem superior é transmitida ao nível operacional por intermédio do
nível tático; sendo assim, o comando não é direto.
2. (2014/IDECAN/COLÉGIO PEDRO II/AUXILIAR EM ADMINISTRAÇÃO)

“Nesse tipo de estrutura organizacional, a principal característica é a autori-
dade única e absoluta do superior sobre seus subordinados, decorrente do
princípio da unidade de comando.”
(Idalberto Chiavenato. Teoria Geral da Administração. Vol. 1. São Paulo: Mc-
Graw Hill, Makron Books, 1993.)
Assinale a alternativa que define qual o tipo de estrutura organizacional a que
o autor se refere.
ANOTAÇÕES
4
a. Staff.
b. Linear.
c. Gerencial.
d. Funcional.
e. Operacional.
Comentário
O aluno, na hora da prova, deve estar atento ao que o elaborador está exigindo.
Vantagem ou desvantagem da estrutura ou o conceito da estrutura com base
em suas características.
3. (2008/CESPE/MTE/ADMINISTRADOR) Em relação ao arranjo, ao desenho

organizacional e aos tipos de estruturas, julgue os itens que se seguem.
A organização que possui uma estrutura organizacional em que a autoridade
é única e centralizada, com aspecto piramidal, pode ser descrita como uma
estrutura linear.
Obs.: nas três questões acima, foi possível observar que três bancas diferentes
cobraram a mesma essência quanto ao assunto da estrutura linear.
ESTRUTURA STAFF
Não seria exatamente uma estrutura, mas uma forma de agregar o asses-
soramento à linha. Como visto na estrutura anterior, linear, pudemos conferir
a hierarquia no organograma. Ao apresentar a estrutura staff, vamos perceber
a necessidade de uma estrutura em linha. Por isso, alguns autores costumam
chamá-la de staff and line ou assessoramento em linha.
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Obs.: no exemplo gráfico acima, percebe-se que as unidades assessoras não

estão em linha e, portanto, não possuem poder decisório.
As unidades que iniciam por assessoria ou assessor estão fora da cadeia hie-
rárquica, possuindo, assim, liberdade e autonomia sobre sua especialização. A
forma correta de apresentá-la no organograma é por uma linha traçada, ou ponti-
lhada, de forma a indicar que ela não está inserida na linha. Quando se afirma que
o staff está fora da hierarquia, diz-se que ele não tem subordinados fora do setor e
que sua autonomia se restringe em assessorar, sendo assim ele não pode decidir.
A função de assessor é a de assessorar o que está imediatamente acima,
ou seja, a assessoria de planejamento se restringe em assessorar o departa-
mento de apoio, assim como o assessor técnico se restringe em assessorar a
divisão de documentação, com base no organograma apresentado.
Características:
• A unidade linear conta com assessoria para assuntos técnicos;
• O staff atua como um pesquisador, apresentando soluções aos problemas
da unidade linear;
• A unidade staff pode ser interna ou externa, fazer parte da estrutura ou ser
contratada para um trabalho temporário.
Vantagens:
• Utilização de especialistas;
• Melhoria da qualidade das decisões tomadas;
• Promove a eficiência organizacional;
• A organização torna-se flexível (baixa flexibilidade).
Desvantagens:
• O uso de especialistas encarece o custo organizacional;
• As sugestões podem ser confundidas com ordens, gerando conflitos;
• O staff não aceita facilmente seus limites (de não decidir);
• Os gerentes de linha tendem a reagir contrariamente aos conselhos dos
assessores;
• Os assessores tendem a utilizar da autoridade do gerente de linha para se
inserir na cadeia hierárquica, gerando conflitos.
ANOTAÇÕES
6
Direto do concurso
4. (2010/CESPE/MPU/TÉCNICO ADMINISTRATIVO) Julgue os itens seguin-
tes, relativos a tipos de estrutura organizacional, natureza e finalidades das
organizações formais modernas.
Os órgãos de assessoria da organização em estrutura linha-staff exercem
autoridade de linha sobre os colaboradores dos demais setores, com o intuito
de alcançar os objetivos organizacionais.
Comentário
Ao afirmar que o órgão de assessoria exerce autoridade de linha, o item
misturou conceitos das estruturas Linear e Staff. É importante lembrar que uma
estrutura staff não possui autoridade.
GABARITO
1. a
2. b
3. C
4. E
aula preparada e ministrada pelo professor Bruno Eduardo. ANOTAÇÕES
7
ADMINISTRAÇÃO GERAL – FERRAMENTAS/PROCESSOS ADMINISTRATIVOS
Estruturas Organizacionais IV
ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS IV
ESTRUTURA COLEGIADA
O colegiado é outro tipo de estrutura que se insere noutra estrutura, como a

linear. O colegiado consiste em decisões conjuntas, pois a decisão unitária, na
maior autoridade, pode ser passiva de questionamentos.
O colegiado só é exigido quando a entidade passa a ter situações mais
complexas a serem decididas, podendo definir um colegiado permanente ou
ad hoc (temporário). Muitos órgãos públicos possuem colegiados permanentes
devido à complexidade de alguns temas terem a necessidade de serem decidi-
dos em conjunto.
No órgão colegiado é comum ter inserido a estrutura staff, tendo em vista
que para decisões complexas será necessário o assessoramento de especialis-
tas no assunto.
Obs.: quando se utiliza uma estrutura de colegiado, as decisões passam a ser

tomadas em grupo e as decisões unitárias se tornam questionáveis e
passíveis de recurso ao Conselho Administrativo. Tal Conselho atua na
atividade finalística e, portanto, quando há a necessidade da tomada de
uma decisão de cunho administrativo, é comum que possuam um asses-
soramento.
1
No organograma anterior é possível visualizar como autoridade máxima a

Diretoria Executiva, e acima da autoridade máxima o Conselho de Administra-
ção como Direção Geral. Perceba que a Direção Geral conta com quatro órgãos
assessores em sua estrutura, cada qual com um tema especializado. As unida-
des assessoras servem de apoio às decisões que serão tomadas pelo colegiado.
Uma grande desvantagem na estrutura colegiada é a ausência de poder
decisório na autoridade máxima da entidade, passando a ser decidida agora
em conjunto no colegiado. Normalmente o presidente da instituição assume o
voto "minerva", votando apenas em caso de empate. É comum confirmar essa
estrutura em Tribunais, quando ocorrem decisões colegiadas.
Direto do concurso
1. (2006/CESPE/ANCINE/ANALISTA ADMINISTRATIVO) Em relação a organi-
zação para a administração, julgue os itens a seguir.
Os tipos de estruturas organizacionais mais usuais são: clássica ou linear;
funcional; linha e assessoria; comissional ou colegiada; matricial.
Comentário
Para responder a essa questão, é necessário observar que a afirmação foi dos
tipos mais usuais de estruturas, considerado a colegiada ou, como também é
chamada, “comissional”.
Obs.: é importante lembrar que uma decisão colegiada é tomada em conjunto,

numa comissão.
Características
• Decisões no plural, em grupo;
• Situa-se acima da autoridade máxima (presidente) da unidade;
• Podem ser permanentes ou temporárias;
• Os poderes do conselho são definidos para assuntos de alta complexi-
dade.
ANOTAÇÕES
2
Obs.: um exemplo de comissão temporária no âmbito do serviço público é a

comissão para a análise de um Processo Administrativo Disciplinar (PAD).
A sua decisão final será considerada uma decisão colegiada e após o tér-
mino das atividades essa comissão será desfeita.
Vantagens
• Julgamento impessoal e imparcial;
• Uso de assessores;
• Ponto de vista geral, macro;
• Discussão sobre várias soluções.
Desvantagens
• Eleva o custo da estrutura;
• Enfraquece a autoridade máxima;
• Responsabilidade fracionada (impossibilita culpa);
• Retarda o processo decisório.
Obs.: quando o colegiado toma uma decisão errada, pode-se dizer que não
há culpados, pois nessa decisão colegiada houve assessoramento para
tentar buscar a melhor alternativa. Por esse motivo é que a responsabili-
dade é chamada de fracionada.
ESTRUTURA FUNCIONAL
A estrutura funcional é uma evolução da estrutura linear, apesar de em

prova cobrar as funções de linha e levar o candidato à confusão. Quando se
trata das funções de linha entende-se como atividades decisórias, diferente das
funções de staff que consiste em atividades de assessoramento. Assim, a estru-
tura linear é aplicável em pequenas empresas de cunho familiar, geralmente, e a
estrutura funcional é a evolução da estrutura linear para ser aplicada em empre-
sas maiores e com mais atividades internas a serem divididas.
ANOTAÇÕES
3
No primeiro exemplo (organograma linear) é possível observar que o setor de

serviços concentrava atividades de material, pessoal e financeiro. Dessa forma,
cada atividade dessa precisa ser concentrada em uma diretoria, pois agora deve-
-se organizar a Diretoria de Pessoal em outras atividades, como: recrutamento
e seleção, avaliação de desempenho, provimento e vacância, treinamento e
desenvolvimento, cadastro de pessoal, entre outros.
Obs.: em outras palavras, o setor de Recursos Humanos deixa de ser base e

torna-se nível tático.
A estrutura mais utilizada no Brasil, seja instituição pública ou particular, é a

funcional. A maioria dos órgãos públicos estão aderindo à estrutura matricial, que
será vista mais adiante. Abaixo pode-se observar o organograma de uma estru-
tura funcional.
Obs.: apesar de parecer maior, a estrutura organizacional do exemplo acima

apresenta apenas cinco níveis que podem ser diferenciados pelas cores.
Os níveis 4 e 5 são operacionais, o 2 e o 3 são os níveis táticos e o pri-
meiro nível é o estratégico.
ANOTAÇÕES
4
A necessidade da estrutura funcional é de especialidade, tornando cada setor

mais técnico em sua área de domínio, como o exemplo da diretoria de pessoal
que necessita outras áreas internas de caráter técnico.
Pode-se entender como um curso de graduação, em que cada curso terá
várias disciplinas. Assim será a estrutura funcional. Cada curso é a diretoria, e
cada disciplina do curso é o setor subordinado à diretoria. Pode ser que o setor
precise se dividir em mais unidades, ou não. No organograma apresentado é
possível visualizar diretorias com muitos setores, e outras com uma espécie de
quantitativo padrão de setores. Provavelmente a que necessita de mais departa-
mentos internos envolve a atividade fim da organização, e a segunda que conta
com mais unidades pode ser a área de TI – Tecnologia da Informação, tendo em
vista o crescimentos e investimento na área por parte das organizações.
Características
• Estrutura baseada na especialidade;
• Sua base de estrutura é a função principal;
• Objetivos permanentes em torno da função;
• Voltada ao planejamento de longo prazo.
Vantagens
• Uso de especialistas;
• Centralização dos assuntos em áreas funcionais;
• Valoriza o uso de técnicos;
• Permite aumento da qualidade dos produtos e serviços;
• Permite o trabalho em equipe.
Desvantagens
• Aumento do custo da estrutura;
• Possibilita ao subordinado ter mais de um chefe (área funcional);
• Incompatível a ambiente instável;
• Tendência à centralização (rígida);
• Não favorece a harmonia do trabalho em equipe (conflitos interfuncionais).
ANOTAÇÕES
5
Obs.: na estrutura funcional, é possível que um funcionário de uma área precise

executar uma atividade que seja função de outra área. A desvantagem,
nesse caso, é que em alguns momentos esse funcionário terá mais de um
chefe; mas, em contrapartida, isso torna a estrutura mais flexível uma vez
que nela existirão funcionários que sabem executar mais de uma função,
o que torna mais simples o seu processo de remanejamento.
Direto do concurso
2. (2012/CESPE/ANAC/TÉCNICO ADMINISTRATIVO) Acerca de estrutura e
cultura organizacional, julgue os itens que se seguem.
Os problemas de controle na estrutura funcional podem decorrer do próprio
sucesso da organização, resultado do aumento da complexidade interna pro-
vocada pelo natural crescimento no conjunto de bens e(ou) serviços oferta-
dos pela organização.
Comentário
Quando se fala da evolução da estrutura linear para a funcional já está
subentendido o sucesso da organização que antes era uma pequena empresa
e passou a ser uma grande empresa. Com o crescimento da organização,
o controle deve também evoluir. Como muitas empresas deixam o controle
como a última função a ser observada, é habitual uma organização funcional
ter problemas de controle em sua estrutura, por elevar a complexidade
organizacional sem investir em paralelo nas unidades de controle.
ANOTAÇÕES
6
ESTRUTURA DIVISIONAL
Estrutura pouco parecida com a funcional, por isso passiva de confusão na

hora da prova. Para facilitar o entendimento será utilizado um exemplo prático:
Uma empresa que atua em diversos segmentos no mercado na área de ali-
mentos. Esses alimentos serão divididos em produção, porém, todos os temas
relacionados a alimentos terão um departamento interno chamado de produção,
assim como vendas, aquisições de matérias prima, entre outros departamentos.
Os temas funcionais que foram tratados na estrutura anterior passam a ser uni-
dades de assessoramento, pois a prioridade passou a ser o produto da empresa.
ANOTAÇÕES
7
Ao utilizar o organograma anterior é possível visualizar melhor essa divisão.

Todas as divisões agora contam com departamentos de produção, marketing e
logística, conforme seu produto.
Atualmente a estrutura divisional é organizada, além de produtos, em servi-
ços, função, processos, geograficamente etc.
Um exemplo clássico que pode ser citado é a marca Samsung, pois possui
produtos em diversos segmentos: televisor, celular, máquina de lavar roupa,
refrigerador etc. Assim, percebe-se que cada segmento é como se fosse uma
empresa, e cada segmento terá os mesmos setores que o outro, concentrando no
presidente da organização as unidades assessoras de marketing, finanças, etc.
Características
• Estrutura dividida em órgãos menores (área de negócio);
• Desenvolvimento da área de negócio;
• Unidimensional (sua base é o produto);
• Objetivos permanentes.
Vantagens
• Cada gerente atua no seu produto a fim de atender o objetivo maior da
empresa;
• Facilita o processo de coordenação dentro do segmento;
• Permite utilizar o maior potencial humano do segmento;
• Histórico de sucesso no cumprimento de metas;
• Facilita a aplicação de investimentos em segmentos.
Desvantagens
• Custos elevados devido à duplicação de departamentos;
• Grupos de segmentos são independentes;
• Autonomia elevada ao gerente divisional, acarretando decisões desastrosas;
• Tendência à centralização dos investimentos em um segmento em detri-
mento de outro;
• Pode gerar instabilidade organizacional.
ANOTAÇÕES
8
GABARITO
1. C
2. C
ANOTAÇÕES
9
Estruturas Organizacionais V
ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS V
ESTRUTURA DIVISIONAL
Direto do concurso
1. (2013/CESPE/FUB/ASSISTENTE EM ADMINISTRAÇÃO) Em relação à es-
trutura organizacional, julgue os itens que se seguem.
As estruturas divisionais são elaboradas de acordo com a centralização dos
recursos similares a cada função, otimizando os resultados das unidades.
Comentário
Cuidado para não confundir os conceitos das estruturas divisional e funcional. A
divisional é separada por seguimento/produto e, portanto, está mais associada
a grandes marcas ou indústrias.
2. (2011/CESPE/TJ-ES/ANALISTA JUDICIÁRIO – ÁREA ADMINISTRATIVA)

Acerca de estrutura organizacional da administração pública, julgue os itens
subsequentes.
Ao se departamentalizar uma organização de forma divisional, os departa-
mentos devem ser agrupados em divisões separadas, independentes e ba-
seados em um produto comum.
Comentário
As organizações que utilizam a forma divisional têm como característica as
divisões separadas e independentes em torno de seu produto.
ESTRUTURA PROJETIZADA
A estrutura em projetos consiste na entrega de um produto em data certa. O

conceito de projeto é justamente esse, vinculado ao prazo. Um projeto consiste
em algo com datas de início e fim muito bem estabelecidas, e dele pode ser
gerada uma atividade, que será algo contínuo.
Obs.: assim, pode-se observar que de um projeto, apesar de ser algo temporá-
rio, pode surgir algo que será incorporado permanentemente na estrutura
da empresa.
1
Uma empreiteira, por exemplo, segue, por vezes, estrutura em projetos, tendo
em vista que seu produto será uma obra. Ao término de uma obra será dado início
a outra obra, podendo manter ou alterar a equipe de trabalho a cada projeto.
Devido à formação em gerência de projetos recomenda-se a leitura do PMBOK
para que aprofundamento de conhecimentos em projetos, quando necessário. O
guia de projetos PMBOK trata de temas relacionados às estruturas organizacio-
nais e classifica, além da funcional e projetizada, a matricial.
A estrutura em projetos terá como unidades sua equipe de pessoal conforme

o processo do projeto: engenheiros, arquitetos, mestre de obras etc. Cada pro-
jeto terá sua estrutura única, tendo em vista que o conceito de projeto estabelece
singularidade em cada projeto.
ANOTAÇÕES
2
Características
• Unidimensional, ou seja, cada unidade voltada à execução de um projeto e

assim chefiada por um único gerente de projeto;
• Sua base de formação é o projeto, inexistindo projeto não haverá o setor;
• Prazo de duração determinado conforme a duração do projeto;
• Sua departamentalização interna pode ser funcional por envolver aquisi-
ções, contratos, pessoal etc.
Vantagens
• Autoridade única;
• Voltada à entrega do produto (projeto);
• Utilização de especialistas;
• Incentiva o trabalho em equipe;
• Utiliza comunicação informal (sem burocracia);
• Autonomia no gerente em administrar os recursos do projeto.
Desvantagens
• Não é bem vista numa organização permanente tendo em vista seu caráter
temporário;
• Os setores são duplicados conforme a quantidade de projetos;
• Aumento do custo em relação ao uso dos recursos duplicados;
• Insegurança no emprego (participação em outro projeto).
Obs.:
a estrutura funcional é a mais utilizada na Administração Pública brasileira.
Além disso, a estrutura projetizada passou a ser combinada com a funcio-
nal, o que permitiu, por exemplo, a inclusão de um setor de projetos dentro
do órgão público, o que dá origem a uma nova estrutura: a matricial.
ANOTAÇÕES
3
ESTRUTURA MATRICIAL
A estrutura matricial é a combinação de duas estruturas organizacionais, a

funcional e a projetizada. Nesse sentido, deve-se ter muita atenção na hora do
aprendizado e não confundir com departamentalização matricial (combinação de
dois tipos de departamentos).
Direto do concurso
3. (2010/CESPE/ABIN/AGENTE TÉCNICO DE INTELIGÊNCIA – ÁREA DE
ADMINISTRAÇÃO) Julgue os itens a seguir, relativos às organizações mo-
dernas e suas estruturas.
A departamentalização matricial, por meio da qual se unem a estrutura fun-
cional e a de projeto, é necessária em razão de as instituições terem, atual-
mente, filiais em diversas cidades ou países.
Comentário
O enunciado da questão tenta confundir o candidato, pois não se trata de
departamentalização matricial, mas sim de estrutura matricial, misturando
diversos conceitos.
Na questão acima é possível perceber que o elaborador misturou conceitos

da estrutura organizacional com conceitos que serão vistos adiante: a departa-
mentalização. Além disso, ainda foram utilizados conceitos da departamentaliza-
ção geográfica. O item anterior está errado por afirmar que a departamentaliza-
ção, e não estrutura, matricial é a junção de duas estruturas, além de continuar
no erro em afirmar que é necessária em razão das divisões geográficas.
Muito cuidado nesse ponto para não confundir estrutura (primeiro passo) com
departamentalização (segundo passo).
ANOTAÇÕES
4
Se a estrutura matricial é a soma das estruturas funcional e projetizada,

subentende-se então que as características serão a mistura das duas estruturas,
assim como vantagens e desvantagens. Assim, no organograma:
Pode-se perceber que no organograma apresentado existem as funções

organizadas em estrutura funcional em conjunto com a estrutura projetizada. Em
outro organograma de exemplo extraído do PMBOK é possível visualizar essa
situação de uma melhor forma:
ANOTAÇÕES
5
O segredo na hora da prova é saber que foi incorporada na estrutura funcio-

nal a estrutura em projetos.
Direto do concurso
4. (2011/CESPE/EBC/ANALISTA – ADMINISTRAÇÃO) Julgue os itens que se
seguem, referentes a organizações, sistemas e métodos.
O modelo matricial é um tipo de estrutura resultante da integração de dois ti-
pos de organogramas: o modelo tradicional de estrutura funcional e o modelo
de estrutura organizado por projeto.
5. (2015/CESPE/FUB/ASSISTENTE EM ADMINISTRAÇÃO) No que diz respei-

to às organizações contemporâneas, julgue o item a seguir.
Em uma organização com estrutura matricial, um empregado, na realização
de suas atribuições de atendimento, responde hierarquicamente aos seus
superiores de unidades distintas, de modo simultâneo, para que as deman-
das de atendimento sejam cumpridas.
ANOTAÇÕES
6
Comentário
A abordagem de modo simultâneo deixa subentendido que, além de cumprir às
ordens do superior hierárquico, cumpre também as de outro chefe, o gerente
de projetos. Das estruturas vistas até agora, apenas em uma houve junção
de estruturas. Assim, será considerada desvantagem da estrutura matricial, o
empregado terá dois chefes, o funcional e o de projeto.
Características
• Multidimensional, aborda duas estruturas;

• É o resultado da combinação das estruturas funcional e projetizada;
• As atribuições funcionais são permanentes, enquanto as atribuições do
projeto são temporárias;
• O foco é superar as deficiências da estrutura funcional.
Vantagens
• Equilíbrio dos objetivos funcionais e de projetos;

• Uso de especialistas;
• Desenvolvimento de trabalho interdepartamental, eliminando (tentando eli-
minar) a mão de obra ociosa;
• Facilita o trabalho em equipe;
• Orientada aos resultados (projeto) com contribuição de diversos setores
(funcional).
Desvantagens
• Conflitos entre subordinados e chefias, por possuir mais de um chefe (fun-

cional e de projetos);
• Conflitos entre os supervisores (funcional x projeto);
ANOTAÇÕES
7
• Falta de clareza quanto ao trabalho a ser executado, por parte do subordi-

nado;
• Conflitos interdepartamentais.
Obs.: onde há projeto, há inovação. Isso significa dizer onde há projeto a Admi-
nistração é mais abrangente, ou seja, observa o todo e possui bastante
inovação. Se o órgão possui apenas a estrutura funcional, então pode-se
dize que há baixa inovação, objetivos permanentes e trabalhos repetiti-
vos, sem observa o todo, mas apenas áreas específicas.
ESTRUTURA EM REDES
Consiste numa estrutura pouco similar à divisional, parecida da tratada no

exemplo da marca Samsung, em que existe uma estrutura central conectando os
segmentos. Assim, pode-se pensar num mundo globalizado em que a estrutura
da organização irá se integrar à outras estruturas a fim de ampliar sua atuação
no mercado.
Quando se fala de estrutura em rede pode-se associar à teoria sistêmica
da evolução da administração, em que organizações irão se associar a outras
organizações. Quando uma empresa atua geograficamente no país, ela pode
ter várias unidades espalhadas e cada qual responsável por um tipo de material.
Um exemplo pode ser uma empresa produtora de veículos com setores divididos
em estofados, motores, pneus, pintura etc.
No exemplo a seguir da estrutura pode-se visualizar vários segmentos conec-
tados ao principal, mas é preciso entender que cada segmento terá sua estrutura
também. A principal é responsável pela coordenação entre as demais, e podem
estar localizadas em outros estados, e até países, dependendo do tamanho da
empresa.
8
Obs.: a estrutura em redes pode ser considerada uma “parceira” entre várias
empresas, cada qual mantendo a sua própria estrutura. Tal situação é
diferente da estrutura divisional em que há uma empresa com vários pro-
dutos.
Características
• Grande flexibilidade em adaptação ao ambiente instável;

• Mobilidade quanto à atuação em termos de tempo e espaço;
• Organização horizontal, diferente das demais com característica piramidal;
• O elemento principal é o conector entre todos os demais;
• Autonomia em cada unidade;
• Autossuficiência de recursos e competências em cada unidade.
Vantagens
• Permite virtualizar o negócio com empresas "fictícias" (várias marcas);

• Permite atuar em diversos segmentos;
• Redução do custo estrutural.
Desvantagens
• A falha de um segmento pode comprometer o elemento principal;

• Falta de responsabilidade individual;
• Gerência coletiva (conflitos);
• Aumento do custo de comunicação.
Na teoria de Cury, em Organização e Métodos, a forma de representar a

estrutura em rede é no título de estrutura elementares unitárias, holding e multi-
divisional. O sentido é o mesmo que apresentado na obra do Chiavenato (redes).
Entende-se que num mundo de competição os concorrentes se aliam para se
tornar uma grande marca. Exemplo prático disso (2015) é visualizar a marca
P&G – Procter & Gamble, que é um conglomerado de outras marcas que produ-
zem alimentos, produtos de higiene e limpeza etc.
ANOTAÇÕES
9
Direto do concurso
6. (2014/CESPE/ICMBIO/ANALISTA ADMINISTRATIVO) A respeito das estru-
turas organizacionais, julgue os itens seguintes.
A afirmação “Chega-se mais longe cooperando do que espiando o vizinho”
evidencia a estrutura horizontal ou em rede, segundo a qual as organizações
se centram em suas competências essenciais e complementam suas habili-
dades com outras organizações parceiras.
Comentário
Ao se estabelecer uma estrutura em rede, estabelece-se uma parceria com
outras empresas que irão se ajudar para atender o objetivo final, fornecer o
produto ao cliente no menor custo, tornando-o mais competitivo.
7. (2010/CESPE/MPS/ADMINISTRADOR) A organização em rede tem sido um

instrumento facilitador na formação de monopólios sobre tecnologias e meios
de produção, assim como na exclusão de diversas empresas em diferentes
mercados, sendo marcada pela individualidade das organizações.
Comentário
As marcas que utilizam a organização em rede tendem a permanecer no
mercado e são reconhecidas pelas parcerias existentes.
A AMBEV é um exemplo de estrutura em rede em que associa várias marcas

a fim de competir internacionalmente e reduzir a competição nacional com o
direcionamento do produto conforme o gosto do cliente. Vários segmentos têm
adotado a estrutura em rede a fim de aumentar o lucro da empresa e reduzir o
custo competitivo.
ANOTAÇÕES
10
Obs.: cuidado para não confundir estrutura organizacional com organograma.

O primeiro consiste na forma de organizar os recursos da empresa, o
segundo em como demonstrar graficamente essa estrutura.
Direto do concurso
8. (2011/COPEVE-UFAL/UFAL/ASSISTENTE DE ADMINISTRAÇÃO) A estru-
tura formal de uma organização se caracteriza por ser oficialmente definida
com todas as formalidades e padrões vigentes quanto à forma de preparação
e divulgação de normas a respeito. A forma gráfica pela qual essa estrutura
formal é encontrada é conhecida como
a. simples comunicados.
b. descrição de cargos.
c. fluxograma.
d. organograma.
e. instruções.
Comentário
O questionamento é sobre a forma de apresentar a estrutura e no próprio
enunciado já foi dito o que é uma estrutura.
Para encerrar o assunto, algumas teorias classificam as teorias organizacio-

nais em tradicionais (linear, funcional, staff e colegiada), modernas (funcional e
divisional), contemporâneas (projeto e matricial) e elementares (holding, unitá-
ria e multivisional – redes), além de outras teorias classificarem em formal (pro-
duto do planejamento) e informal (produto dos interesses pessoais).
Como dito no início do tema, apesar de outros tipos de classificações, todos
chegam às mesmas conclusões sobre a classificação iniciada em linear e encer-
rada em redes, conforme tratado.
ANOTAÇÕES
11
GABARITO
1. E
2. C
3. E
4. C
5. C
6. C
7. E
8. d
ANOTAÇÕES
12
Estruturas Organizacionais VI
ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS VI
DEPARTAMENTALIZAÇÃO
Encerrado o conceito de estrutura organizacional, o próximo passo é definir o

tipo de departamentalização a ser implantado na estrutura. O conceito base de
departamentalizar é o mesmo de desconcentrar. Nesse sentido, é preciso ter
cuidado para não confundir os conceitos de desconcentração e descentralização
tratados no Decreto 200. Neste estudo, a arte de desconcentrar consiste em divi-
dir áreas maiores em áreas menores e facilmente controladas.
Dividir setores maiores (diretorias) em setores menores (departamentos) é o
principal conceito de departamentalizar.
Apesar de o principal conceito ser desconcentrar, pode-se realizar o pro-
cesso inverso na necessidade de concentrar. Normalmente em provas são
abordados conceitos de dividir áreas maiores como processo de departamentali-
zação, mas após diagnóstico organizacional podemos chegar à conclusão que a
melhor alternativa a fim de reduzir custos é transformar dois setores em um,
reduzindo o quantitativo de pessoal muitas vezes. Na obra de Cury, Organização
e Métodos esse tema é abordado nas considerações informações em diferencia-
ção (dividir) e integração (unir).
Obs.: a departamentalização nem sempre será a divisão de uma diretoria em

departamento. Há casos em que a departamentalização também pode
envolver a união de departamentos, porém em um processo de concen-
tração. Além disso, é importante lembrar que nem sempre ao se criar
mais departamentos haverá o aumento do número de subordinados.
Os tipos de departamentalizações mais comuns são:

• Funcional;
• Produtos;
• Serviços;
• Base territorial (geograficamente);
• Cliente;
• Processo;
• Projeto;
• Matricial.
1
Antes de conhecer sucintamente os tipos de departamentos, é preciso enten-

der o conceito do processo de departamentalização e os fatores a serem consi-
derados.
A primeira etapa num processo de departamentalização é levantar dados
como a função correspondente ao setor, a atividade e tarefa. A função consiste
num conjunto de atividades análogas (temas). Já a atividade consiste num agru-
pamento de tarefas similares ou complementares e, por fim, a tarefa é o meio
pelo qual se atinge o objetivo de cada unidade organizacional.
Nessa etapa será analisado o que é comum para agrupar e incomum para
separar. Lembrando que departamentalizar consiste em diferenciação e integra-
ção.
O segundo estágio do processo consiste em organizar em funções como
pessoal, material, financeiro, jurídico etc. Organizando desse modo é possível
supor a quantidade de setores necessários à organização, conforme sua estru-
tura definida.
No terceiro estágio deve-se avaliar os agrupamentos realizados a fim de veri-
ficar a complexidade da função, o volume de trabalho, o pessoal efetivo, a impor-
tância da função na estrutura etc.
Obs.: em relação à complexidade da função, quanto mais complexa e técni-

ca for a função, menor será o número de subordinados, pois trata-se da
gestão de especialistas. Já quando a tarefa é simples e repetitiva (como
na base operacional de uma indústria), não há problema em existir muitos
subordinados, pois a gestão é simples. Em relação ao volume de trabalho,
quando se tem um grande volume de trabalho a ser executado e não há
condições suficientes para a sua execução, é possível dividir essa carga
em dois departamentos, o que considera a atividade e não a função.
A quarta etapa consiste em os setores absorverem os grupos que não se

transformaram em setores devido à baixa complexidade e importância. Os
grupos que não justificam criar um departamento apenas para aquela função,
mas que pode ser inserido num departamento análogo.
ANOTAÇÕES
2
Por fim, a quinta etapa consiste em criar o departamento com base na estru-
tura organizacional.
Os fatores formais a serem considerados num processo de departamenta-
lização são: importância das atividades; ênfase na especialização; processo de
coordenação (hierarquia); processo de controle (hierarquia); e custo da estru-
tura.
Os fatores informais a serem considerados são: processo político (influên-
cia); preparo dos empregados (resistência humana); treinamento dos emprega-
dos (capacitação à nova tarefa); e diferenciação e integração (necessidade de
dividir ou unir).
A melhor época para alterar uma estrutura organizacional é em tempos de
estabilidade, pois assim o risco à administração é baixo. Em tempos instáveis
só se aconselha a criar ou extinguir departamentos se forem realmente necessá-
rios, pois com a instabilidade e falta de colaboração dos empregados (resistên-
cia à mudança) será mais difícil obter êxito.
Assim, os tipos de departamentalizações são:

• Funcional: setores organizados conforme a função (pagamento, contabili-
dade, compras etc.);
• Produtos: organizado em setores conforme os produtos oferecidos (ele-
trônicos, livros, eletrodomésticos etc.);
• Base Territorial: quando a instituição tem a necessidade de oferecer servi-
ços ou produtos em vários estados (Receita Federal, Polícia Federal, Polí-
cia Rodoviária Federal etc.);
• Clientela: quando a empresa separa o cliente comum do VIP, ou o mascu-
lino do feminino, adulto do juvenil, fumante do não fumante etc.;
• Processo: utilizado em instituições que separam claramente o processo de
planejamento, compras, transformação, vendas, distribuição. Cada caso
será aplicado conforme o processo que a empresa mantém. Comum em
meios industriais por atuarem diretamente com a transformação, mas não
restrito às indústrias;
ANOTAÇÕES
3
• Projeto: departamento específico por projeto. Uma instituição pode ter

vários tipos de projetos e cada departamento executa um tipo de projeto;
• Matricial: combinação de algum tipo de departamentalização, como por
exemplo produto e cliente numa loja de roupas. Do lado esquerdo produtos
femininos e do lado direito produtos masculinos. Em cada lado organizado
em adulto, juvenil e infantil.
Em cada caso há vantagens e desvantagens, conforme pode-se conferir na

obra do Chiavenato:
4
Direto do concurso
1. (2015/CESPE/TRE-GO/TÉCNICO JUDICIÁRIO – ÁREA ADMINISTRATIVA)
Acerca das características das organizações formais modernas e da cultura
organizacional, julgue o item subsequente.
A departamentalização funcional tem a desvantagem de reduzir a coopera-
ção entre departamentos devido à ênfase nas especialidades.
Comentário
Ao se departamentalizar por função, cada departamento atua na sua
especialidade.
2. (2015/CESPE/TRE-GO/ANALISTA JUDICIÁRIO – ÁREA ADMINISTRATIVA)

Acerca de organização e motivação, julgue o item a seguir. Um hipermercado
é um típico exemplo de departamentalização por produtos.
Comentário
Ao frequentar um hipermercado, é possível perceber que ele é divido em
setores de higiene, alimentos, produto de limpeza etc.
3. (2014/CESGRANRIO/CEFET-RJ/ASSISTENTE EM ADMINISTRAÇÃO) A
organização de uma empresa envolve diversas atividades para que haja
maior eficiência. Uma dessas atividades é o agrupamento das tarefas de tal
forma que se torne mais fácil a coordenação e integração das atividades.
O processo de agrupar as tarefas é a(o)
a. competitividade
b. departamentalização
c. descentralização
d. produtividade
e. planejamento
ANOTAÇÕES
5
Comentário
Departamentalizar não é apenas dividir, mas também agrupar.
4. (2014/CESPE/MDIC/AGENTE ADMINISTRATIVO) A respeito das organi-

zações administrativas e dos tipos de estruturas organizacionais, julgue os
itens a seguir.
Embora o modelo funcional de departamentalização seja apropriado para or-
ganizações de pequeno porte, ele também pode ser utilizado pelas grandes
empresas que executam suas operações em uma mesma área geográfica.
Comentário
Em uma mesma área geográfica não há o que departamentalizar conforme
a base territorial, e sendo assim a departamentalização funcional pode ser
usada em empresas de pequeno, médio e grande porte.
Obs.: recomenda-se resolver mais itens de departamentalização, e ter cuidado

para não confundir com estrutura organizacional.
GABARITO
1. C
2. C
3. b
4. C
ANOTAÇÕES
6
Estruturas Organizacionais VII
ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS VII
DESCENTRALIZAÇÃO DA AUTORIDADE E RESPONSABILIDADE
O passo seguinte à criação do departamento é a transferência do poder que

cada setor terá, ou seja, suas atribuições e responsabilidades. A descentraliza-
ção do poder ocorre devido ao fato do processo decisório. Se compete ao setor
responder, compete a ele também decidir. O guia de atribuições de uma institui-
ção deixará claro a autoridade e responsabilidade de cada departamento criado,
se a instituição ainda não possui o guia, deverá elaborar e divulgar para que
internamente todos tenham conhecimento de suas limitações
Na obra Organização e Métodos os níveis administrativos são divididos em
quatro níveis: Estratégico; Setorial; Funcional; e Supervisão.
Ao dividir a organização em níveis administrativos serão repassadas, a cada
um, suas atribuições, e estabelecidos os meios de controle, normalmente hierár-
quico.
Por exemplo, o nível operacional tem a responsabilidade de executar o traba-
lho e planejar a nível de execução, e o supervisor deste nível tem a competência
de fiscalizar a execução.
Acima do supervisor, no nível tático, haverá um diretor responsável pelas
comunicações laterais e verticais, e assim sucessivamente até que se chegue
ao topo.
Na transferência de autoridade e responsabilidade há um processo de dele-
gação, e aquele que delega pode reassumir a atividade delegada e avocá-la.
Comum num processo decisório em que o líder delega a seu subordinado as
decisões mais simples a fim de reduzir sua sobrecarga com decisões cotidianas,
mas ao se deparar com falhas no processo decisório delegado ele pode reassu-
mir o poder e tornar-se um líder autoritário.
Deve ficar claro que num processo de descentralização de autoridade e res-
ponsabilidade, as decisões mais importantes estão no topo, e as decisões insig-
nificantes estão na base, como uma espécie da regra de Pareto 80/20 – 20/80.
Recomenda-se a leitura da função Planejamento, por tratar dos níveis estraté-
gico, tático e operacional para melhor compreender a função e abrangência de
cada um.
Vantagens da descentralização:
• Otimiza o processo decisório (decisões rápidas);
• Elimina conflitos de decisão (autonomia);
1
• Identifica bons e maus resultados (responsabilidade);

• Aumento da moral e experiência do empregado;
• Diminuição do controle hierárquico (autoridade em nível inferior).
Desvantagens da descentralização:
• Uso inadequado do especialista;
• Duplicação de esforços (excesso de poder);
• Elevação dos custos em comunicação vertical;
• Divergência entre as decisões tomadas pelo nível superior;
• Custos em capacitação dos gerentes (gestão em decisões).
Obs.: o excesso de poder, ou abuso de poder, ocorre quando o superior delega

a responsabilidade sem autoridade, ou seja, o subordinado responde pelo
ato, mas não tem autonomia para decidir.
ORGANOGRAMAS
O organograma é uma espécie de diagrama usado para representar as rela-

ções hierárquicas dentro de uma empresa, ou simplesmente a distribuição dos
setores, unidades funcionais e cargos e a comunicação entre eles.
Credita-se a criação do organograma ao norte americano Daniel C. Mac-
Callum (EUA) por volta de 1856, quando este administrava ferrovias nos EUA.
Desde então o organograma se tornou uma ferramenta fundamental para as
organizações, pois além de facilitar a todos conhecer como funcionam as rela-
ções da empresa e sua estrutura, permite inclusive, identificar alguns problemas
ou oportunidades de melhorias através de sua análise.
Na criação de um organograma deve-se levar em consideração que ele é
uma representação da organização em determinado momento e pode, portanto,
mudar. Para isto ele deve ser flexível e de fácil interpretação. Quando o organo-
grama é bem estruturado ele permite aos componentes da organização saber
exatamente quais suas responsabilidades, suas funções e a quem devem se
reportar.
ANOTAÇÕES
2
TIPOS DE ORGANOGRAMAS
Organograma vertical (também chamado de clássico ou tradicional) é mais

usado para representar claramente a hierarquia na empresa.
Fazendo um organograma tradicional: O primeiro passo é determinar todas
as funções e setores que serão apresentadas no organograma, e definir suas
posições hierárquicas. Faça uma lista. Presidente Diretores (Financeiro, Adm.,
Operacional, Comercial etc.) Gerentes (Financeiro, Adm., Produção, Vendas
etc.) Seções da Produção, Contabilidade, Departamento. Financeiro, Departa-
mento Jurídico etc.
O organograma tradicional trata a ordem de posições da seguinte forma:
quanto maior a autonomia e responsabilidade, maior será a altura da posição
usada pelo cargo ou setor. Para definidos as posições e cargos, pode-se criar
retângulos distribuídos de forma vertical e interligados por linhas que represen-
tarão a comunicação e hierarquia dos itens.
Mas, como isto funciona? No exemplo citado, o Presidente (1) ocupa o maior
nível do organograma, sendo assim o primeiro. No segundo nível serão coloca-
dos os Diretores (2). Partindo do retângulo do Presidente, sairá uma linha que
será dividida para se ligar a todos os Diretores. E de cada Diretor, sairá uma linha
que se ligará aos Gerentes (3) que respondam hierarquicamente a ele. Desse
ponto em diante o raciocínio é o mesmo.
Exemplo:
3
Funções de Staff, que respondem a um superior, mas não têm autoridade

total sobre os níveis abaixo, são colocadas em níveis intermediários e ligados à
linha principal do superior correspondente. Por exemplo, o RD responde à Dire-
ção, mas sua autoridade limita-se aos assuntos da Qualidade, portanto somente
nesses assuntos ele tem ascendência sobre os gerentes, não em outros temas.
Exemplo:
Organograma circular (ou radial) é exatamente o contrário, usado quando

se quer ressaltar o trabalho em grupo, não há a preocupação em representar a
hierarquia. É o mais usado em instituições modernas ou do terceiro setor onde o
se quer ressaltar a importância do trabalho em grupo.
4
Obs.: nesse tipo de organograma, o foco é visualizar os grupos, e não a hierar-

quia em si. Entretanto, é possível perceber a hierarquia na figura acima.
Exemplo: a Direção, ao centro, tem ao seu redor os gerentes das áreas
de qualidade, produção, administrativo e financeiro, que estão logo abaixo
na hierarquia. Também é possível perceber, por exemplo, que logo abaixo
do gerente administrativo encontram-se as áreas de Recursos Humanos
e Departamento de Pessoal. O mesmo se repete nos demais lados da
figura. Dessa forma, é possível visualizar com maior clareza quais setores
trabalham em conjunto dentro da empresa.
Organograma horizontal também é criado com base na hierarquia da

empresa, mas tem essa característica amenizada pelo fato dessa relação ser
representada horizontalmente, ou seja, o cargo mais baixo na hierarquia não
está numa posição abaixo dos outros (o que pode ser interpretado como discri-
minação, ou que ele tem menos importância), mas ao lado.
ANOTAÇÕES
5
Organograma funcional é parecido com o organograma vertical, mas ele

representa não as relações hierárquicas, e sim as relações funcionais da orga-
nização.
Obs.: percebe-se que o organograma funcional é muito parecido com o orga-

nograma vertical graficamente; entretanto, nele o objetivo é visualizar as
funções dentro da empresa.
Organograma matricial é usado para representar a estrutura das organi-

zações que não apresentam uma definição clara das unidades funcionais, mas
grupos de trabalhos por projetos que podem ser temporários (estrutura informal).
6
Como pôde ser percebida, a própria criação do organograma exige um estudo

da organização e a definição do que se pretende representar.
Nos últimos anos tem-se notado uma tendência de mudança nos organogra-
mas das empresas, chamada de “downsizing” que é o “achatamento” do organo-
grama. Esta técnica promove a redução dos níveis hierárquicos da empresa com
o objetivo de aproximar os níveis da organização, reduzir mão-de-obra e custos
e agilizar processos decisórios. Em outras palavras, reduz a verticalização da
estrutura organizacional.
Obs.: nas departamentalizações verticais a tendência é que ocorra a redução

do número de subordinados para cada gestor. As normas recomendam
que cada gestor possua sob seu comando uma média de seis subor-
dinados. Assim, quando esse número é ultrapassado, cria-se um novo
departamento e divide-se os funcionários entre dois chefes. Já na depar-
tamentalização horizontal ocorre o achatamento do organograma, assim
o gestor passa a ter um maior número de subordinados.
ANOTAÇÕES
7
Estruturas Organizacionais VIII
ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS VIII
Direto do concurso
1. (2017/FGV/TRT – 12ª REGIÃO (SC)/TÉCNICO JUDICIÁRIO – ÁREA ADMI-
NISTRATIVA) Determinado cartório passou por uma profunda reestruturação
organizacional e alguns níveis hierárquicos intermediários foram eliminados.
Uma das características das organizações achatadas é que:
a. os níveis de automação e de informação são altos;
b. os empregados de níveis mais baixos sentem-se mais distantes da cúpula;
c. os salários são maiores, visto que possuem menos empregados;
d. existem mais oportunidades para progressão na carreira;
e. as decisões são tomadas mais prontamente, o que permite maior rapidez
em responder aos clientes.
Comentário
Neste tipo de estrutura, como existem menos níveis e menor tramitação entre
eles, significa dizer que as decisões poderão ser tomadas de uma forma mais
rápida, o que permite que os clientes sejam respondidos mais rapidamente.
2. (2017/NC-UFPR/ITAIPU BINACIONAL/PROFISSIONAL DE NÍVEL SUPE-

RIOR JR – ADMINISTRAÇÃO) A respeito dos diversos fatores situacionais
que influenciam a escolha dos parâmetros de design organizacional, e vice-
-versa, assinale a alternativa correta
a. Quanto maior a organização, menor o tamanho de sua unidade média.
b. Quanto mais regulado o sistema técnico, menos formalizado é o trabalho
operacional.
c. Quanto mais estável o ambiente organizacional, mais orgânica é a sua
estrutura.
d. Quanto mais complexo o ambiente de uma organização, mais centralizada
é a sua estrutura.
e. Quanto maior o controle externo de uma organização, mais centralizada e
formalizada é sua estrutura.
ANOTAÇÕES
1
Comentário
a. Quanto maior a organização, mais se depende de sua estrutura tática.
b. Se há mais regulamentos, então há mais formalização.
c. Quanto mais estável o ambiente organizacional, menos flexível/dinâmica
é a organização.
d. Quanto mais complexa a organização, mais descentralizada é a sua estrutura.
3. (2017/COPESE – UFPI/UFPI/ASSISTENTE EM ADMINISTRAÇÃO) "Toda e

qualquer estrutura organizacional – desde que adequadamente elaborada e
implementada – proporciona importantes contribuições para o desenvolvi-
mento das empresas” (OLIVEIRA, 2006, P.14).
NÃO é considerado como uma contribuição importante.
a. Identificação das atividades fundamentais para o alcance dos objetivos
organizacionais.
b. Definição dos níveis de autoridade e responsabilidades.
c. Melhor estruturação do processo decisório frente aos objetivos estabelecidos.
d. Estabelecimento de indicadores de desempenho em função dos objetivos
pessoais e individuais.
e. Otimização do processo de comunicação, seja interno ou externo.
Comentário
Quando se fala em estrutura, considera-se a avaliação de desempenho de
pessoal.
4. (2017/FGV/IBGE/AGENTE CENSITÁRIO MUNICIPAL E SUPERVISOR)

Uma empresa que opera em um ambiente estável está passando por uma
redefinição da sua estratégia de negócio e quer adotar uma estrutura orga-
nizacional que permita maximizar a eficiência operacional, via economia de
escala e uso eficiente dos recursos. Para isso, dentre as opções abaixo, a
estrutura mais adequada seria:
ANOTAÇÕES
2
a. funcional;
b. divisional;
c. matricial;
d. em rede;
e. por produto.
Comentário
Como a gestão da empresa citada no enunciado deseja maximizar a eficiência
e as tarefas e utilizar de forma eficiente os recursos, recomenda-se o uso de
uma estrutura funcional, pois em momento algum se falou em produto, projeto
ou parcerias.
5. (2017/FGV/IBGE/AGENTE CENSITÁRIO MUNICIPAL E SUPERVISOR) A

XPTO atua há muito tempo no setor químico, alcançando uma posição de
destaque no mercado, apoiada em uma estratégia de liderança em custos.
Recentemente, o ambiente em que a empresa atua tornou-se mais dinâmico
e complexo, com a entrada de concorrentes e surgimento de inovações nas
tecnologias de produção. A XPTO está reformulando sua estratégia, priori-
zando a inovação em produtos e processos, ao mesmo tempo em que busca
estimular a tomada de decisão compartilhada. Para dar sustentação à nova
estratégia, a empresa pretende alterar a estrutura atual de funcional para
matricial, criando grupos de projetos formados por funcionários das diversas
áreas da empresa.
Entre as vantagens da nova estrutura em relação à anterior, encontra-se:
a. redução dos conflitos;
b. facilitação da cooperação entre departamentos;
c. centralização da tomada de decisão;
d. facilitação da coordenação do trabalho;
e. facilitação da responsabilização.
Comentário
Pode-se dizer que na estrutura matricial haverá um maior número de conflitos se for
considerada a inclusão do gerente de projetos. Nesse sentido, pode-se considerar
a parceria como uma das maiores vantagens obtidas por meio dessa mudança.
ANOTAÇÕES
3
6. (2017/FCM/IF BAIANO/ASSISTENTE EM ADMINISTRAÇÃO) "Estrutura or-

ganizacional é o instrumento administrativo resultante da identificação, aná-
lise, ordenação e do agrupamento das atividades e dos recursos das em-
presas, incluindo os estabelecimentos dos níveis de alçada e dos processos
decisórios, visando ao alcance dos objetivos estabelecidos pelos planeja-
mentos das empresas." (OLIVEIRA, 2014, p. 13).
No texto citado, o instrumento administrativo, aplicado à estrutura organiza-
cional, representa
a. a consolidação das responsabilidades a serem alocadas nas diversas uni-
dades organizacionais da empresa.
b. o princípio básico para a qualidade da tomada de decisão e a dos proces-
sos de cobrança de resultados nas empresas.
c. a validação da estrutura organizacional como facilitadora do processo ad-
ministrativo e norteadora dos resultados da empresa.
d. a estruturação do processo decisório nas empresas, que pode ser conside-
rada uma das questões prioritárias para a melhor qualidade administrativa.
e. o resultado de uma técnica administrativa estruturada, que respalda a im-
plementação da estrutura organizacional com base em processos estabe-
lecidos.
Comentário
Quando se aplica a técnica ou ferramenta de estruturar uma organização,
busca-se implementar uma estrutura com base em processos estabelecidos,
ou seja, análise das funções, da complexidade, autoridade etc.
7. (2017/FCM/IF BAIANO/ASSISTENTE EM ADMINISTRAÇÃO) Considerando

as atividades de apoio ou de assessoria no contexto de análise da estrutura
organizacional, associe as colunas, relacionando cada tipo básico de asses-
soria às suas respectivas descrições.
ANOTAÇÕES
4
Tipos básicos: Descrições:

1. Assistente �( ) Corresponde a um auxiliar do
2. Assessoria Geral chefe.
3. Serviços de Operação �( ) Representa um sistema de tra-
4. Assessoria Especializada balho secundário.
�( ) Apoia ou realiza trabalhos junto
ao sistema principal.
�( ) Contempla profissionais com
formação específica.
�( ) Compõe-se de profissionais que
garantem a execução do traba-
lho do chefe.
A sequência correta dessa associação é
a. 1, 3, 3, 4, 2.
b. 1, 4, 3, 4, 2.
c. 2, 3, 4, 2, 1.
d. 3, 2, 1, 1, 3.
e. 4, 1, 2, 3, 4.
Comentário
“Auxiliar do chefe” envolve hierarquia, então há o assistente. O trabalho
secundário está no âmbito das operações da mesma forma que aqueles que
apoiam ou realizam trabalhos. “Formação específica” remete a especialidade.
A garantia da execução pode ser considerada para a assessoria geral.
8. (2017/FGV/IBGE/AGENTE CENSITÁRIO ADMINISTRATIVO) A figura abai-

xo representa a estrutura simplificada da firma de contabilidade XPTO:
A departamentalização da XPTO é do tipo:

a. por cliente;
b. matricial;
c. por serviço;
d. por processo;
e. funcional.
5
Comentário
Para que a estrutura da empresa XPTO seja funcional, as atividades de auditoria
e consultoria devem ficar fora da linha, pois são atividades de staff. Além disso,
como dentro da estrutura dessa empresa que é de contabilidade há um setor de
contabilidade, então pode-se dizer que há uma departamentalização por serviço.
9. (2017/FGV/IBGE/AGENTE CENSITÁRIO REGIONAL) A linha de autoridade

formal de uma organização que define a estrutura hierárquica de relações
entre seus membros ou unidades organizacionais é conhecida como:
a. organograma;
b. linha de responsabilização;
c. amplitude de controle;
d. especialização vertical;
e. cadeia de comando.
Comentário
A questão aborda a linha de autoridade formal, que está ligada diretamente a
uma cadeia de comando. Essa cadeia é uma forma de se estabelecer, dentro
da empresa, quem é gestor e quem é subordinado.
10. (2017/FADESP/COSANPA/ADMINISTRADOR) Por definição, a estrutura or-

ganizacional compreende a disposição das unidades que compõem a empre-
sa e as relações entre superiores e subordinados. A propósito, Peter Drucker
apresentou um modelo de estudo de estrutura organizacional, o qual deveria
envolver a análise das seguintes variáveis:
a. terminologia, ambiente e competição.
b. pessoas, tarefas e ambientação.
c. funcionamento, resultados e recursos.
d. atividades, decisões e relações.
ANOTAÇÕES
6
Comentário
As atividades serão feitas em cada setor/departamento: o nível operacional
executa o serviço, as decisões são tomadas pelos níveis intermediários e o
nível estratégico toma decisões mais abrangentes. Além disso, pode-se dizer
que há relação entre todos eles.
11. (2017/INSTITUTO DE SELEÇÃO/CREFITO – 1ª REGIÃO (PE, PB, RN E

AL)/FISCAL FISIOTERAPEUTA) Algumas desvantagens estão presentes na
estrutura em rede. Dentre as assertivas abaixo, pode-se considerar como
desvantagens dessa estrutura organizacional:
I – Permite uma maior flexibilidade e adaptabilidade da organização ao am-
biente complexo e mutável.
II – Estimula o desenvolvimento da competitividade global.
III – Dificuldade de criar uma cultura organizacional forte.
a. As alternativas I e II.
b. As alternativas I e III.
c. Apenas a alternativa II.
d. Apenas a alternativa III.
e. As alternativas I, II e III.
Comentário
A melhoria da competitividade da empresa, além de sua flexibilidade e
adaptabilidade (dinâmica) são consideradas vantagens e não desvantagens
da estrutura em rede.
12. (2017/INAZ DO PARÁ/DPE-PR/ADMINISTRADOR) A LINHA-STAFF é o tipo

de organização que resulta da combinação de dois tipos: linear e funcional,
buscando incrementar as suas vantagens e reduzir as suas desvantagens.
Quanto ao tipo de organização LINHA-STAFF é correto afirmar:
ANOTAÇÕES
7
a. Existem três critérios para distinguir as organizações de LINHA-STAFF.

b. Existência de conflitos entre os órgãos de linha é uma vantagem da orga-
nização de LINHA-STAFF.
c. A organização LINHA-STAFF mantém o princípio da hierarquia (cadeia es-
calar).
d. Não existe separação entre os órgãos operacionais (executivos) e os ór-
gãos de apoio e suporte (assessores).
e. Nos órgãos de LINHA-STAFF a medida que sobe a escala hierárquica di-
minui a proporção das funções de assessoramento e aumenta as funções
de serviço.
Comentário
O staff mantém o princípio da hierarquia, pois não tem poder na empresa, mas
sim a função de assessorar os demais integrantes da empresa.
13. (2017/FCC/TRE-SP/ANALISTA JUDICIÁRIO – ÁREA ADMINISTRATIVA) As

organizações podem ser estruturadas de diferentes formas e cada tipo de es-
trutura se mostra mais adequado para determinada finalidade. Uma dessas
modalidades é a denominada estrutura divisional, implantada inicialmente
por Alfred Sloan na General Motors. Outra, é conhecida como estrutura ma-
tricial, que passou a ser implementada a partir do final do século XX. Uma
das principais diferenças entre elas é que
a. ambas possuem unidades com autonomia, denominadas centros de re-
sultados, porém apenas a matricial possui órgãos com duração limitada,
ligados a determinados projetos.
b. a divisional é departamentalizada pelo critério funcional no primeiro nível,
enquanto a matricial é dividida por produto.
c. ambas são orientadas por projeto, sendo a divisional organizada de forma
verticalizada e a matricial em cadeias horizontais.
d. a matricial é mais estável, com órgãos divididos por áreas de especializa-
ção, enquanto a divisional é mais flexível e pode ser ajustada de acordo
com a produção.
ANOTAÇÕES
8
e. a divisional apura lucro ou prejuízo por centros de resultados e a matricial

dentro do sistema contábil para o conjunto da empresa.
Comentário
A estrutura divisional trabalha com produtos e a matricial com projetos. Nesse
sentido, pode-se dizer que ambas trabalham com autonomia, porém apenas
a matricial possui órgãos de duração limitada (pois o projeto é limitado). Além
disso, o produto entra em cadeia de repetição.
GABARITO
1. e
2. e
3. d
4. a
5. b
6. e
7. a
8. c
9. e
10. d
11. d
12. c
13. a
ANOTAÇÕES
9
ANOTAÇÕES
10
Estruturas Organizacionais IX
ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS IX
Direto do concurso
1. (2017/INSTITUTO AOCP/EBSERH/ASSISTENTE ADMINISTRATIVO/HUAC
– UFCG) Quanto ao tipo de estrutura organizacional denominada de estrutu-
ra divisional, assinale a alternativa correta.
a. Agrega as tarefas em unidades semiautônomas, com forte descentralização.
Seu mecanismo principal de coordenação é a padronização de resultados.
b. Agrega as tarefas com base na similaridade de funções. Seu mecanismo de
coordenação principal é a supervisão hierárquica, somada a regras e planos.
c. É um tipo de estrutura configurado a partir da especialização profissional.
Seu mecanismo principal de coordenação é a padronização de habilidades.
d. Agrega as tarefas com base na similaridade de funções. É também carac-
terizada por especialização do trabalho, alto grau de formalização e padro-
nização do comportamento.
e. É um tipo de estrutura baseado em equipes de trabalho. É também caracteri-
zado por descentralização e baixo grau de formalização do comportamento.
Comentário
Para resolver essa questão, é necessário lembrar que a estrutura divisional
possui forte ligação com o produto.
2. (2017/CESPE/SEDF/ANALISTA DE GESTÃO EDUCACIONAL – ADMINIS-

TRAÇÃO) A respeito dos princípios de organização, julgue o item subsecutivo.
A localização da autoridade de decisão gerencial próxima dos níveis hierár-
quicos do topo é um princípio da centralização de estruturas organizacionais
Comentário
Quanto mais próximo se está do topo da cadeia hierárquica, maior a
centralização. Já quanto mais próximo da base, maior a descentralização.
ANOTAÇÕES
1

Em termos de amplitude administrativa, uma estrutura alta se refere à ampli-
tude estreita e elevado número de níveis hierárquicos.
Comentário
A estrutura alta é aquela que possui a amplitude vertical estreita, isto é, vários
níveis hierárquicos.
4. (2017/QUADRIX/SEDF/PROFESSOR – ADMINISTRAÇÃO) Com relação à

administração, julgue o item subsecutivo.
Na estrutura funcional, uma das vantagens apontadas é a máxima utilização
das capacidades técnicas e uma das limitações, a falta de adaptação e flexi-
bilidade a mudanças externas.
Comentário
Uma das características da estrutura funcional é a repetição.
5. (2017/IF-PE/IF-PE/ADMINISTRADOR) Sobre as Organizações em Rede é

possível afirmar:
a. Os custos administrativos são mais altos, visto a grande quantidade de
níveis hierárquicos.
b. Existe grande lealdade dos funcionários, pois estes criam forte vínculo com
as empresas.
c. A cultura coorporativa é fortalecida, dado o alto nível de identificação dos
colaboradores com a organização.
d. A facilidade no controle fortalece o sistema de redes pois as decisões são
centralizadas na matriz da organização.
e. Uma vantagem é a competitividade em escala global, pois aproveita as
melhores vantagens no mundo todo e alcança qualidade e preço em seus
produtos e serviços.
ANOTAÇÕES
ANOTAÇÕES
2
Comentário
A estrutura de rede é aquela em que várias marcas/empresas atuam em
conjunto. Assim, as decisões são em parceria, não há como existir uma cultura
forte ou mesmo a criação de vínculos entre elas. A ideia dessa parceria é
minimizar os custos para aumentar a competitividade.
6. (2010/FCC/TRT – 8ª REGIÃO (PA E AP)/ANALISTA JUDICIÁRIO – ÁREA AD-

MINISTRATIVA) O modelo abaixo representa a estrutura de uma organização
a. centrada no cliente.
b. matricial.
c. virtual.
d. burocrática.
e. centrada em equipes.
Comentário
Quando se cria uma estrutura em redes, normalmente se cria uma estrutura
virtual, pois esta existe mas, fisicamente falando, não existe. Esse tipo de
estrutura é muito utilizada para situações temporárias como shows e eventos.
ANOTAÇÕES
3
7. (2010/CESPE/DETRAN-ES/ADMINISTRADOR) Com relação ao pensamen-

to sistêmico, julgue o próximo item.
A organização virtual não representa com propriedade a influência do am-
biente em que está inserida e o pensamento sistêmico da administração,
visto que, em termos de estrutura, é altamente centralizada, com pouca ou
nenhuma departamentalização.
Comentário
A organização virtual, fruto da parceria criada pela própria teoria sistêmica,
representa o pensamento sistêmico dentro do ambiente em que está inserida.
8. (2016/MPE-RS/MPE-RS/AGENTE ADMINISTRATIVO) De forma geral, são

quatro os tipos de estrutura administrativa nos quais os projetos são realiza-
dos. Esses tipos de estrutura são:
a. funcional; projetizada; matricial; e híbrida.
b. matricial; horizontal; curvilínea; e piramidal.
c. piramidal; por projetos; múltipla; e híbrida.
d. funcional; tradicional; piramidal; e por processos.
e. tradicional; horizontal; matricial; e por áreas.
Comentário
É importante lembrar das estruturas em que é possível se trabalhar com
projetos, são elas: projetizada, matricial, híbrida e também na funcional.
9. (2014/VUNESP/EMPLASA/ANALISTA ADMINISTRATIVO) A evolução dos

desenhos estruturais organizacionais rumo a uma maior flexibilização resul-
tou em uma estrutura híbrida. Esta estrutura personificada por uma rede de
interações entre as equipes, relacionadas aos projetos e também às funções
tradicionais, é denominada
a. verticalizada.
b. setorizada.
ANOTAÇÕES
4
c. em círculo.
d. matricial.
e. em colmeia.
Comentário
A estrutura que une projeto e função é a matricial.
10. (2016/UFSC/UFSC/AUXILIAR EM ADMINISTRAÇÃO) Considerando a evo-

lução das teorias da administração, sabe-se que a forma de organizar pre-
cisa se adequar à situação na qual a organização está inserida. Quanto à
relação entre situação e organização, é CORRETO afirmar que:
a. estruturas mecanicistas têm melhor desempenho em ambientes instáveis
e estruturas orgânicas tem melhor desempenho em ambientes estáveis.
b. tanto estruturas mecanicistas quanto estruturas orgânicas têm melhor de-
sempenho em ambientes estáveis.
c. tanto estruturas mecanicistas quanto estruturas orgânicas têm melhor de-
sempenho em ambientes instáveis.
d. há pouca diferença no desempenho de estruturas mecanicistas e orgâni-
cas em ambientes instáveis.
e. estruturas mecanicistas têm melhor desempenho em ambientes estáveis
e estruturas orgânicas tem melhor desempenho em ambientes instáveis.
Comentário
A estrutura mecanicista é mais rígida e tradicional e, portanto, não se adapta
muito bem em ambientes instáveis.
11. (2017/IDECAN/SEJUC-RN/AGENTE PENITENCIÁRIO) Dentre os diversos cri-

térios de departamentalização das organizações, aquele que se apresenta como
um tipo híbrido e utilizado comumente em caso de combinações especiais de
habilidades e especializações diferentes na organização é o denominado
ANOTAÇÕES
5
f. a. matricial.
g. b. funcional.
h. c. territorial.
i. d. hierárquico.
Comentário
Se está sendo adotado um estilo híbrido, então, dentro de departamentos,
trata-se de uma estrutura matricial.
12. (2017/FGV/IBGE/AGENTE CENSITÁRIO ADMINISTRATIVO) Uma empresa

de produtos alimentícios localizada na Região Sul adota departamentaliza-
ção funcional. A empresa pretende ampliar sua área de atuação e construir
unidades fabris na Região Centro-Oeste e na Região Sudeste. A empresa
precisa rever sua estrutura e planeja adotar departamentalização geográfica.
Uma vantagem da departamentalização funcional em relação à geográfica é:
a. promover a redução de custos;
b. facilitar a adaptação a mudanças externas;
c. dar maior autonomia aos responsáveis por cada departamento;
d. estimular as soluções inovadoras;
e. dar maior rapidez de resposta ao mercado.
Comentário
A departamentalização possui melhor custo, porém, ao adotar a
departamentalização geográfica, como haverá diversas departamentalizações
regionais, então o custo será elevado.

AL)/ASSISTENTE ADMINISTRATIVO/PE E AL) Algumas vantagens estão
presentes no modelo de departamentalização funcional. Dentre as assertivas
abaixo, pode-se considerar como uma vantagem desse modelo:
ANOTAÇÕES
6
I – Permite economia de escala pela utilização integrada de pessoas, máqui-

nas e produção em massa.
II – É adequada quando a tecnologia e as circunstâncias externas são mutá-
veis ou imprevisíveis.
III – Permite agrupar vários especialistas sob uma única chefia comum, quan-
do sua atividade é especializada.
a. Alternativas I e II estão corretas.
b. Alternativas I e III estão corretas.
c. Apenas a alternativa II está correta.
d. Apenas a alternativa III está correta.
e. I, II e III estão corretas.
Comentário
No contexto da questão, não fica muito bem falar em mutação e imprevisibilidade.

AL)/FISCAL FISIOTERAPEUTA) Algumas desvantagens estão presentes no
modelo de departamentalização por produto. Analise assertivas abaixo:
I – Dispersa os especialistas em subgrupos orientados para diferentes produ-
tos, o que provoca duplicação de recursos e órgãos, com evidente aumen-
to de custos operacionais.
II – Elevado custo operacional nas empresas com poucos produtos ou linhas
reduzidas de produtos.
III – É indicada para circunstancias externas e mutáveis, pois induz à cooperação
entre especialistas e à coordenação de seus esforços para melhor desem-
penho do produto. Pode-se considerar como desvantagens desse modelo:
a. As Alternativas I e II.
b. As Alternativas I e III.
c. Apenas a alternativa II.
d. Apenas a alternativa III.
e. As alternativas I, II e III.
ANOTAÇÕES
7
Comentário
Especialistas de acordo com produtos e elevado custo operacional, pois se há
uma linha reduzida de fabricação, então o custo será alto.
15. (2017/IESES/CEGÁS/ASSISTENTE TÉCNICO – ADMINISTRATIVO E FINAN-

CEIRO) Assinale a alternativa que se refere à departamentalização matricial:
a. Ocorre quando há mais de um tipo de distribuição de tarefa ocorrendo ao
mesmo tempo.
b. Os funcionários são agrupados conforme a função que exercem na empresa.
c. Consiste na distribuição de departamentos conforme sua localização geo-
gráfica.
d. Cada departamento é direcionado a um público-alvo do produto.

Pessoas agrupadas em departamentos com base na aplicação simultânea
de duas cadeias de comando é exemplo de departamentalização por abor-
dagem funcional vertical.
Comentário
Haverá mais de uma cadeia de comando atuando simultaneamente quando se
adota a departamentalização funcional horizontal.

Um exemplo de departamentalização por abordagem divisional consiste em
agrupar pessoas com habilidades comuns em departamentos onde se exer-
cem idênticas atividades de trabalho.
ANOTAÇÕES
8
Comentário
A estrutura divisional é aquela em que são organizados os produtos.
18. (2017/CESPE/SEDF/Analista de Gestão Educacional – Administração) A res-

peito dos princípios de organização, julgue o item subsecutivo.
Pessoas agrupadas em departamentos com base em produto comum, pro-
grama ou região geográfica é exemplo de departamentalização por aborda-
gem matricial.
Produto, programa ou região não configura a departamentalização matricial,
pois como foi utilizada conjunção “ou” e não “e”, não se pode afirmar que são
utilizadas duas bases simultaneamente.
19. (2016/IBFC/EBSERH/ASSISTENTE ADMINISTRATIVO/HUPEST-UFSC) As-

sinale a alternativa que apresenta corretamente o conceito de departamenta-
lização que leva em conta a especialização técnica dos ocupantes dos cargos
e seus conhecimentos. Exemplos: Departamento financeiro, departamento de
vendas, departamento de contabilidade, etc.
a. Departamentalização funcional
b. Departamentalização por processo
c. Departamentalização por produto
d. Departamentalização por cliente
e. Departamentalização Geográfica
Comentário
Como a questão aborda a especialização, então trata-se de uma estrutura
funcional.
20. (2016/FCC/PGE-MT/ANALISTA – ADMINISTRADOR) Existem diferentes

formas de agrupar as atividades de uma organização em órgãos, o que cor-
ANOTAÇÕES
9
responde aos denominados critérios de departamentalização. O critério se-

gundo o qual todas as atividades relacionadas a uma determinada atividade,
ou seja, de uma mesma especialidade, são alocadas em um mesmo órgão
é denominado
a. Organizacional.
b. por Produto.
c. Segmentado.
d. por Clientela.
e. Funcional.
21. (2016/COMPERVE/UFRN/TECNÓLOGO) em Gestão Pública A estrutura de

uma organização pode ser departamentalizada segundo vários critérios. A
diretoria de Saúde Pública de uma determinada organização apresenta sua
estrutura organizacional, conforme está demonstrada na figura abaixo:
Observa-se que a diretoria possui órgãos de linha e órgãos de assessoria.

Os órgãos de linha estão departamentalizados segundo o critério
a. Funcional.
b. Área geográfica.
c. Produto ou serviço.
d. Matricial.
ANOTAÇÕES
10
Comentário
Na estrutura apresentada na questão, é possível observar que as áreas de
pessoal e finanças estão como staff e todas as outras áreas estão ligadas à
área e saúde pública, o que pode ser considerado uma departamentalização
por produto.
22. (2016/IBADE/SEDUC-RO/ANALISTA EDUCACIONAL – ADMINISTRADOR)

A especialização horizontal nas organizações é conhecida por departamen-
talização. Existe um tipo de departamentalização que se caracteriza pela
divisão interna do trabalho por especialidade, possui auto-orientação e tem
como desvantagem a tendência a pequena cooperação interdepartamental.
Esses aspectos referem-se ao tipo de departamentalização:
a. por processos.
b. territorial.
c. por clientela.
d. funcional.
e. por projetos.
23. (2016/IFB/IFB/AUXILIAR EM ADMINISTRAÇÃO) O desenho departamental

ou departamentalização apresenta uma variedade de tipos. Um deles, a de-
partamentalização ________________ tem como desvantagens a descon-
tinuidade e a imprevisibilidade quanto à permanência das pessoas e dos
recursos, o que gera angústia e preocupação.
Assinale a alternativa que preenche CORRETAMENTE a lacuna da frase
acima.
a. por base territorial
b. por clientela
c. por processo.
d. por projeto
e. por produtos e serviços
ANOTAÇÕES
11
Comentário
Os projetos têm data de início e fim.
24. (2016/QUADRIX/CREF – 7ª REGIÃO (DF)/AUXILIAR DE ATENDIMENTO E

ADMINISTRAÇÃO) “Departamentalização é o agrupamento, de acordo com
um critério específico de homogeneidade, das atividades e correspondentes
recursos – humanos, financeiros, tecnológicos, materiais e equipamentos –
em unidades organizacionais.”
Na Departamentalização por produtos ou serviços, o agrupamento é feito de
acordo com as atividades inerentes a cada um dos produtos ou serviços da
empresa. Assinale a alternativa que não apresenta uma das vantagens des-
se tipo de departamentalização.
a. Propicia a alocação de capital especializado para cada um dos grupos de
produtos ou serviços.
b. É de fácil coordenação, quando do estabelecimento das políticas gerais
da empresa, o que resulta na redução dos custos nos vários grupos de
produtos ou serviços.
c. Facilita a utilização máxima da capacitação dos recursos, inclusive os hu-
manos, por meio de seu conhecimento especializado.
d. Permite maior flexibilidade, pois as unidades de produção podem ser maio-
res ou menores, conforme as condições mudem, sem interferir na estrutu-
ra organizacional.
e. Propicia condições favoráveis para a inovação e a criatividade.
Comentário
A departamentalização por produtos ou serviços é de difícil coordenação.
ANOTAÇÕES
12
GABARITO
1. a
2. C
3. C
4. C
5. e
6. c
7. E
8. a
9. d
10. e
11. a
12. a
13. b
14. a
15. a
16. E
17. E
18. E
19. a
20. e
21. c
22. d
23. d
24. b
ANOTAÇÕES
13
ADMINISTRAÇÃO GERAL – FERRAMENTAS E PROCESSOS ADMINISTRATIVOS
Horizontalização e Verticalização
HORIZONTALIZAÇÃO E VERTICALIZAÇÃO
Verticalização
Essa estratégia é considerada por muitos autores como uma tática da empresa
que “faz tudo sozinha”. Toda a produção estará sob a inteira responsabilidade da
própria empresa.
Era o que acontecia com as organizações no início do século XX. Elas produziam
tudo que seria usado na fabricação dos produtos que ainda seriam comercializados.
Perceba que nessa estratégia de verticalização, não há presença de empre-
sas parceiras para somar na produção geral de uma determinada organização.
Vantagens da estratégia de verticalização:
• A empresa não precisa depender de terceiros. Independência é o seu
“segundo nome”;
• Os lucros começam a aumentar;
• A empresa consegue ter uma autonomia maior em relação ao que está
sendo produzido e vendido;
• O uso da tecnologia própria facilita o domínio sobre a produção.
Assim como existem vantagens dentro dos vários modelos de gestão organizacio-
nal, também existem as desvantagens, e essas devem ser tão consideradas quanto
as vantagens. Por isso, vale ressaltar algumas dentro da tática de verticalização.
Desvantagens de usar a estratégia de verticalização:
• O investimento passa a ser frequente e com um volume maior;
• O foco não é uma prioridade, o que causa menor flexibilidade;
• A empresa precisa de uma estrutura maior, já que a produção será toda por
sua conta.
Horizontalização
Ao contrário da verticalização, a horizontalização dá preferência ao que é

mais prático. Esse modelo estratégico trabalha com parcerias que somam no
resultado final do produto que é entregue ao consumidor.
A quantidade de empresas que optam por esse modelo de gestão é tão
grande, que algumas pesquisas mostram o quanto os setores de outsourcing ou
terceirização e parceiras vem crescendo nos últimos anos.
ANOTAÇÕES
1
Porém, vale lembrar que a terceirização deve ser regulamentada de acordo

com as determinações do Congresso Nacional.
Vantagens da estratégia de horizontalização:
• Os custos começam a ser reduzidos;
• O volume de produção passa a ser mais flexível;
• Engenharia simultânea (know how dos fornecedores);
• A empresa volta suas atenções para um produto. O foco se torna uma fer-
ramenta extraordinária.
Desvantagens de usar a estratégia de horizontalização:
• O controle da tecnologia já não é tão efetivo;
• Os lucros de fornecedores ficam mais distantes;
• Depender de terceiros se torna algo frequente;
• Pode ser que ocorram casos de demissões na fase inicial da instalação
desse modelo estratégico;
• Com o tempo, o vínculo com um colaborador vai se desfazendo.
Mesmo havendo vantagens e desvantagens em ambas as estratégias, cada

uma apresenta algum fator que chamará a atenção para que uma delas seja
“escolhida” para compor as táticas de produção de uma empresa.
Depois de analisar as vantagens e desvantagens de aplicar uma dessas duas
estratégias (verticalização ou horizontalização), nota-se que a empresa precisa
ter seus objetivos muito bem definidos para que a escolha seja a melhor, tanto
para a organização quanto para os clientes/consumidores.
Por isso, é preciso muita reflexão e conhecimento de mercado para tomar
uma decisão tão poderosa.
Direto do concurso
1. (2014/PREFEITURA DO RIO DE JANEIRO/RJ/CÂMARA MUNICIPAL DO
RIO DE JANEIRO/ASSISTENTE TÉCNICO LEGISLATIVO) A estratégia de
aquisição de recursos materiais que consiste em comprar de terceiros o má-
ximo possível dos itens que compõem o produto final é denominada:
ANOTAÇÕES
2
a. centralização
b. horizontalização
c. verticalização
d. descentralização
Comentário
Adquirindo de terceiros = horizontalização.
2. (2008/FGV/SENADO FEDERAL/TÉCNICO LEGISLATIVO/ADMINISTRAÇÃO)

O termo Verticalização é utilizado na administração de materiais e significa:
a. a posição que a área de materiais tem na hierarquia da organização.
b. a possibilidade que a empresa tem, junto a terceiros e fornecedores, de
alterar as especificações dos materiais de que necessita para produção ou
consumo interno.
c. a possibilidade que a empresa tem, junto a terceiros e fornecedores, de
identificar o padrão de qualidade dos materiais de que necessita para pro-
dução ou consumo interno e de exigir um padrão de qualidade superior.
d. a estratégia que prevê que a empresa produzirá internamente tudo o que
puder ou, ao menos, tentará produzir, para uso nos produtos finais.
e. a estratégia que prevê a compra do maior número de itens que necessita
para o produto final ou de material de uso ou consumo de um mesmo for-
necedor.
Comentário
Verticalização = autonomia, produção própria, independência.
3. (2012/FDC/PREFEITURA DE BELO HORIZONTE/MG/ANALISTA/ADMINIS-

TRAÇÃO) O tipo de estratégia de aquisição de materiais e recursos patrimo-
niais em que a organização opta por comprar de terceiros o máximo dos itens
que compõem o produto final ou serviço é a denominada:
ANOTAÇÕES
3
a. integração
b. concentração
c. verticalização
d. internalização
e. horizontalização
Comentário
Se a compra é de terceiros, trata-se de horizontalização.
GABARITO
1. b
2. d
3. e
ANOTAÇÕES
4

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