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ADMINISTRACIÓN BÁSICA
DOCENTES
C.P.N. María Inés Prenol
Lic. Elia del Valle Guevara
C.P.N. Ileana Argañaraz
C.P.N. María Emilia Brizuela
Lic. Baleria Maldonado
AÑO 2018
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÒMICAS Y DE ADMINSTRACIÒN- UNCa
ADMINISTRACIÓN BÁSICA
Índice
Página
PLANIFICACIÓN: PRÁCTICOS-DIAGRAMA DE GANTT
Práctico Nº 1: Taller Textil 5
Práctico Nº 2: La empresa Autitos 5
Práctico Nº 3: Fabrica Los Cochecitos 6
Práctico Nº 4: Fábrica Nueva Textil 7
Práctico Nº 5: Planificación mensual por zona geográfica 7
Práctico Nº 6: Planificación de la Programación de un Sistema Administrativo 8
Práctico Nº 7: Caso Ceramics Inc. Tercera parte 8
Práctico N° 8: Caso. Juguetería La Brujita Mágica 9
Práctico Nº 9: Proyecto Video Cajero 10
Práctico Nº 10: Proyecto de la Construcción de una Fuente de Jardín 10
CONTROL: PRÁCTICOS-CONTROL
Práctico Nº 1: Análisis de un Caso 53
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PLANIFICACIÓN
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Objetivos:
Conocer los distintos conceptos vinculados con las herramientas del proceso administrativo de
Planificación: Programa, Cronograma y Diagrama de Gantt.
Reconocer la importancia del empleo del Diagrama de Gantt en las etapas del proceso
administrativo.
Construcción y análisis de diagramas de barras o Diagrama de Gantt. Distintas formas de
graficación. Empleo de software para su graficación.
Práctico Nº 1
Ropitas es un taller textil que fabrica conjuntos deportivos. La planificación semanal según la
complejidad de las tareas en función de registros, prevé la siguiente realización por cada una de las
personas integrantes de un equipo de trabajo:
Una vez culminada la semana en observación se obtiene la siguiente información de las unidades
confeccionadas:
periodo lunes martes miércoles jueves viernes
personas
Gladys 25 50 75 100 25 50 75 100 *25 50 75 100 25 50 75 100 25 50 75 100
SE PIDE
- Construya el grafico de Gantt con la planificación de las tareas.
- Construya el gráfico de Gantt con la realización de las tareas.
- Analice las variaciones entre ambos: ¿Cuáles pueden ser las causas de tales variaciones?
Práctico Nº 2
La Empresa Autitos vende repuestos de diversas marcas y realiza su planeación de ventas por zona
geográfica. Las ventas planeadas por zona geográfica y por mes son las siguientes:
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SE PIDE:
- Realice el gráfico de Gantt con la planeación de ventas y compárelo con el de ventas realizadas y
analice causas de las variaciones encontradas.
Práctico Nº 3
En uno de los talleres de la fábrica automotriz LOS COCHECITOS, se asignan las tareas por equipos
de operarios. La producción planificada por equipos es:
La producción real del taller es la siguiente teniendo en cuenta que en el taller se trabaja de lunes a
viernes:
PERSONAL
CARLOS y 60 60 60 50 40 60
EDUARDO
BEMJAMIN y 80 95 95 95 95 95
ALDO
FRANCISCO y 110 120 130 150 155 155
MANUEL
SE PIDE
- Construya el Diagrama de Gantt que responda a la planificación para un período de una semana,
compárelo con la ejecución.
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- ¿Que pudo haber pasado para que FRANCISCO y MANUEL incrementen su tarea a partir del
jueves? Cite dos (2) posibles causas de esta variación.
Práctico Nº 4
En uno de los talleres de la fábrica NUEVA TEXTIL, la planificación de tareas se realiza por
persona. Para la semana 21/01 al 25/01 es:
La producción real del taller es la siguiente teniendo en cuenta que en el taller se trabaja de lunes a
viernes:
SE PIDE
- Construya el Diagrama de Gantt para un período de una semana.
- ¿Qué días JUAN no produjo lo planificado? Cite dos (2) posibles causas de estas desviaciones y
sugiera soluciones para las mismas.
Práctico Nº 5
Zona
Geográfica
Zona 1 5.000 10.000 15.000 20.000
Zona 2 25.000 30.000 35.000 35.000
Zona 3 25.000 30.000 32.000 40.000
SE PIDE
- Construya el Diagrama de Gantt para el primer cuatrimestre.
- Comparando la planificación de ventas y las ventas reales, analice si se cumplió con lo planificado en
todos los casos, o si hubo desviaciones.
- En los casos en que existieran desviaciones, ¿Cuáles podrían ser las causas de las mismas? Cite
ejemplos.
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Práctico Nº 6
- Planificación de la Programación del estudio de un sistema administrativo
TIEMPO
INICIO DURACION HASTA
ORDEN ACTIVIDAD ESTIMADO
(MESES) EN MESES (MESES)
(MESES)
A Estudio Preliminar 1 0 1 1
B Relevamiento 1 3 4
4
C Análisis 3 2 5
D Diseño 5 5 10
7
E Implementación 9 3 12
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En la ejecución del proyecto, la actividad A “Estudio Preliminar” por un problema transitorio dio
inicio en el mes 1, por lo que el resto de las actividades también iniciaron un mes posterior.
SE PIDE:
- Construya el Diagrama de Gantt mediante ejes cartesianos que responda a la planificación y
ejecución del Proyecto.
- Identifique los casos en los que existen desviaciones. En estos casos, ¿Cuáles podrían ser las causas
de las mismas? Cite dos ejemplos.
Práctico Nº 7
En una hermosa tarde de té, la Sra. Raku con la Sra. Bisque recordaron minuciosamente
aquella solicitud del pedido efectuado por una nueva cadena de supermercado que se instaló
en la Ciudad, en aquellos tiempos en que la empresa solo funcionaba gracias a dos grandes
mujeres. La solicitud fue de 8.000 jarras de diversos tamaños y para lo cual debían efectuar
las actividades que se describen a continuación:
1- Moldear la arcilla, que lleva un tiempo estimado de un (1) día de duración. Iniciando el día 0.
2- Dar forma a las jarras consumiría un período de cuatro (4) días, iniciando el día 1, las cuales se
dejan secar por un (1) día antes de continuar con las actividades.
3- Un vez secas las jarras se efectúa la decoración, estimando tres (3) días para esta actividad.
4- La preparación y aplicación de los esmaltes llevará un tiempo de tres (3) días luego de
terminadas las decoraciones.
5- Finalmente se llevan las jarras al horno; esta tarea se realiza en forma seguida a la actividad 4
y se efectúa por un (1) día.
aquella reducción que se logró en la actividad retrasada y por el mismo tiempo, o sea de
un (1) día, alcanzando a concluir el pedido por el periodo estimado y todo fue posible
debido al diagrama de gantt que construyeron en forma conjunta estas dos damas
apasionadas por el trabajo que realizan diariamente.
SE PIDE:
1- ¿Cómo sería la gráfica del Diagrama de Gantt de la Solicitud del Pedido de 8.000
jarras que recordaban las Sras. Raku y Bisque?
2- Mencione dos (2) ventajas y dos (2) limitaciones del uso del Diagrama de gantt en
la empresa Ceramic Inc.
Práctico Nº 8
La juguetería “La brujita mágica” es una empresa que diseña, fabrica y vende distintos tipos de juguetes,
incluidos los didácticos, para niños de todas las edades. Los dueños comenzaron a pensar y trabajar, el año
pasado, en la idea de lanzar al mercado, para Agosto de este año (mes en que se celebra el día del niño), un
producto nuevo, original, de calidad, que atraiga a los clientes del mercado en el que operan. El equipo de
trabajo, formado exclusivamente para trabajar en este proyecto, analizó y estableció las distintas actividades que
deberían comenzar en Marzo de 2017 y abarcar un periodo de 18 meses en total para cumplir en tiempo y forma
con este desafío. Se inicia el proyecto con la investigación de mercado, que tiene prevista una duración de 4
meses y, finalizada la misma, sigue la etapa de diseño del producto que, se estima, se llevará a cabo en un plazo
de 3 meses. En los dos meses posteriores se prepararán los presupuestos correspondientes, antes de comenzar
con las actividades de fabricación. La etapa de fabricación dura 3 meses y, dos meses antes de que la misma
termine, comienza la actividad de “control de calidad y prueba del producto”, que tiene prevista una duración de
2 meses (las dos actividades se realizan en forma conjunta, mientras se fabrica se controla la calidad, se prueba
el producto y se corrige la producción). Las dos últimas actividades que se realizan, también en forma conjunta,
son la publicidad y el lanzamiento al mercado del nuevo producto. En tres meses se deben cumplir todos los
programas de publicidad y, un mes antes de finalizar esta actividad, comenzar con todo lo que corresponde a la
última etapa que es el lanzamiento al mercado, actividad ésta que demandará una duración de 4 meses. Usted
obtuvo información y sabe que las primeras actividades comenzaron en el tiempo previsto, pero, que la
preparación de presupuestos finalizó un mes después de lo planificado y que, por motivos que se desconocen, la
fabricación inició, además, un mes más tarde, existiendo un retraso total de 2 meses con respecto a lo
planificado.
SE PIDE:
2) ¿Cuáles son las áreas de la empresa involucradas en los retrasos? ¿Quiénes son los posibles responsables?
¿Cuáles pueden ser las razones de los retrasos? ¿Cómo se pueden solucionar los mismos para terminar el
proyecto en el tiempo previsto? (mencione por lo menos dos posibles motivos y dos posibles soluciones).
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Práctico Nº 9
Fecha Fecha %
Actividades
Inicio Fin Ejecutado
Tarea 1: Prototipo 1 30/11/11 21/12/11
Tarea 1.1: Programar opciones básicas de cliente y películas 30/11/11 14/12/11 100
Tarea 1.2: Completar opciones clientes 14/12/11 17/12/11 75
Tarea 1.3: Completar opciones películas 14/12/11 17/12/11 90
Tarea 1.4: Programar opciones de listados 14/12/11 17/12/11 60
Tarea 1.5: Integración y puesta a punto del primer prototipo 19/12/11 21/12/11 50
Tarea 2: Prototipo 2 21/12/11 29/12/11 0
SE PIDE:
1- Representar el Proyecto mediante el Software GanttProject.
2- Comparando la planificación de las tareas con la ejecución real, analice si se cumplió con lo
planificado o si hubo desviaciones. En los casos en que existen desviaciones, ¿Cuáles podrían ser las
causas de las mismas? Cite tres ejemplos.
Práctico Nº 10
Recursos:
Marcela Arias Brenda Córdoba Julio Cárdenas
Diseño Permisos Contratos
37255 437256 437257
ma@gmial.com bl@gmail.com jc@gmail.com
Diseño Gráfico Documentador Desarrollador
Act.: 1.1- 1.2 – 1.3 Act.: 2.1 – 2.2 Act.: 2.1 – 3.1 – 3.2
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Fecha Fecha %
Actividades Antecesor Días Inicio Final Ejecutado
1- Presentar los Planos 13 05/03/12 22/03/12
1.1 Establecer criterios para el diseño 5 05/03/12 10/03/12 100
1.2 Preparar planos de construcción 1.1 5 10/03/12 17/03/12 100
1.3 Presentar planos al comité 1.2 3 17/03/12 22/03/12 50
SE PIDE:
1- Representar el Proyecto mediante el Software GanttProject.
2- Comparando la planificación de las tareas con la ejecución real, analice si se cumplió con lo
planificado o si hubo desviaciones. En los casos en que existen desviaciones, ¿Cuáles podrían ser las
causas de las mismas? Cite tres ejemplos.
3- Las siguientes actividades: Preparación de los planos de construcción; Conseguir aprobación del
presupuesto y Construcción de la fuente, ¿se realizaron en tiempo y de acuerdo con lo planificado?
¿Quiénes fueron los responsables de su ejecución?
BIBLIOGRAFÍA
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ORGANIZACIÓN
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PRÁCTICOS ESTRUCTURACIÓN
PRIMERA PARTE: ORGANIGRAMAS- MANUAL DE ORGANIZACIÓN
Objetivos:
Se trata de una sociedad recientemente creada cuyos cuatro socios integran la Gerencia, órgano del
máximo nivel que representa y tiene la administración general de la firma. Desean instalar una
empresa industrial de gran envergadura en la Ciudad de S.F.V. de Catamarca para la fabricación de
calzado deportivo y calzado de cuero. En plena etapa de estructuración, desean agrupar las distintas
áreas que ya se han creado para el cumplimiento de las funciones básicas y designar a los gerentes o
personas responsables de la administración en forma directa en el nivel medio y operativo.
Necesitan organizar la empresa de la manera más eficiente posible (no desean tener una
superestructura donde cada área sea una gerencia), para poder coordinar eficazmente el trabajo de las
15 áreas siguientes:
1. Fabricación 2. Distribución Física 3. Servicios al Personal 4. Compras 5. Control de Calidad 6.
Ventas 7. Publicidad 8. Contabilidad General 9. Contabilidad de Costos 10. Finanzas 11.
Reclutamiento y Capacitación 12. Liquidación de Sueldos 13. Sistemas 14. Planificación y Control
de la Producción 15. Planeamiento de Ventas
A los fines de una mayor responsabilidad sobre el producto los socios quieren dos áreas distintas, una,
para la fabricación de calzado deportivo y, otra, para la fabricación de calzado de cuero. A los fines de
una mayor eficiencia los socios quisieran separar en tres partes el proceso de fabricación, para las dos
líneas de productos, en: corte, armado y empaque. Esta empresa da mucha importancia a sus recursos
humanos, por lo que pretende un área específica que tenga a su cargo las funciones relacionadas con el
personal. También piensan que los responsables de la administración general de la firma necesitarán
asesoramiento jurídico y contable. Como en el mediano plazo quieren expandir sus ventas a otras
provincias del noroeste, la empresa necesitará también asesoramiento de un especialista en
investigación de mercado.
SE PIDE
A usted, asesor de la firma, lo siguiente:
1. Colaboración en la etapa de Departamentalización, sugiriendo qué gerencias, departamentos,
divisiones, etc. les conviene crear (tenga en cuenta los conceptos de Alcance del control,
Unidad de mando y, además, que cada gerencia debe reunir las áreas que tengan tareas afines
en forma equilibrada, lo cual se conoce como Homogeneidad operativa).
2. Proponga el organigrama para la fábrica Calzados del Noroeste S.R.L, que contemple o
incluya todos los datos dados, distinguiendo adecuadamente los distintos Niveles Jerárquicos.
Confeccione una propuesta de organigrama para El algarrobo S.A., en función de los siguientes
datos:
Se trata de una sociedad anónima recientemente creada cuyos tres socios integran el Directorio y
desean instalar una Empresa Industrial en la Ciudad de S.F.V. de Catamarca. Deben designar gerentes
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que ejerzan en forma directa la Administración, y le pide a Ud. que sugiera qué gerencias le conviene
crear (tenga en cuenta los conceptos de alcance del control, unidad de mando, etc., y además, que cada
gerencia debe reunir las áreas que tengan tareas afines, en forma equilibrada).
Necesitan organizar la Administración de la manera más eficiente posible (no desean tener una
superestructura donde cada área sea una gerencia), para poder coordinar eficazmente el trabajo de las
12 áreas siguientes:
1. Compras 2. Tesorería 3. Venta Minorista 4. Relaciones Públicas 5. Desarrollo de Productos 6.
Facturación 7. Personal 8. Almacenes 9. Venta Mayorista 10. Taller de Producción 11. Contabilidad
12. Investigación de Mercado
Desean producir artículos infantiles, artículos para hombres y artículos para mujeres. Aconseje al
Presidente dónde puede agregar áreas que se dediquen específicamente a crearlos, incluyendo este
consejo en su propuesta de organigrama.
Los Socios consideran necesario contar con el asesoramiento legal o jurídico de un abogado amigo,
como así también el asesoramiento impositivo de un Contador Público.
Desean abrir sucursales para la venta minorista en Andalgalá y Tinogasta. Inclúyalas en el
organigrama a proponer.
Práctico Nº 3. Organigrama
Productos Alimenticios SACIF
Características generales
Productos Alimenticios SACIF es una mediana empresa de capitales nacionales dedicada a la
producción y elaboración de frutas enlatadas y que desarrolla sus actividades en el país desde hace 25
años. En sus orígenes fue una sociedad de hecho, y rápidamente se transformó en una S.R.L., dirigida
y controlada por un grupo familiar. Hace dos años se convirtió en S.A., y su Directorio se constituyó
con representantes de los distintos grupos familiares tenedores de las acciones. El equipo ejecutivo de
la empresa se encuentra compuesto de la siguiente manera:
Gerente General (45 años), Licenciado en Administración.
Gerente de Relaciones Industriales (40 años), Militar retirado.
Gerente de Comercialización (33 años), Ex Jefe de Ventas.
Gerente Administrativo (35 años), Contador Público.
Gerente de Producción (38 años), Ingeniero Industrial
Gerente del “Campo Los Frutales” (55 años), Ingeniero Agrónomo.
De esta manera, se estima que el Directorio está asesorado por un equipo o comité capaz de planificar
y coordinar las tareas de la organización en forma eficiente e integral.
La empresa cuenta con una planta dedicada a la elaboración y envasado del ananá en Rosario, pcia. de
Santa Fe. El ananá se importa de México. Asimismo, tiene dos plantas donde se elabora y envasa el
durazno. Una en Cipolletti (pcia de Río Negro) y otra en Concepción del Uruguay (pcia de Entre
Ríos).
El durazno es plantado y cosechado por la misma empresa, que posee un importante campo en el Valle
de Río Negro. La empresa es también abastecida por productores independientes.
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Las oficinas centrales están en un moderno edificio de seis pisos en la Capital Federal.
Muy pequeña en sus orígenes, la empresa ha tenido un vertiginoso crecimiento, originado
fundamentalmente por la alta calidad de sus productos, su intachable conducta comercial y un muy
eficiente manejo financiero.
Los productos no son vendidos directamente a comerciantes minoristas; se cuenta con una importante
red de distribuidores, diseminados en todo el país. Muchos de ellos son supermercados y grandes
almacenes mayoristas.- Posee una flota de 40 camiones encargados de transportar las frutas hasta las
plantas elaboradoras, y de allí a los distribuidores, cuando éstos no cuentan con medios para retirar el
producto directamente de fábrica. También es muy utilizado en la venta el transporte por ferrocarril.
De acuerdo con las últimas estimaciones aportadas por el Gerente Comercial, la empresa abarca el
35% del mercado en el rubro ananá y el 25% en el caso de los duraznos en almíbar. En los próximos
12 meses se planea lanzar al mercado manzanas y peras envasadas, y se estima que desde un comienzo
se podría abarcar entre un 15% y un 20% del mercado.
La dotación de personal está compuesta por 150 empleados (con haberes mensuales) y 700 obreros (a
jornal), distribuidos de la siguiente manera:
Oficina Central: 90 empleados.
Campo Los Frutales: 100 obreros- 15 empleados.
Planta Cipolletti: 300 obreros- 20 empleados.
Planta Concepción: 200 obreros- 10 empleados.
Planta Rosario: 100 obreros- 15 empleados.
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Práctico Nº 4. Organigrama
ACERIN S.A
ACERIN S.A. es una gran empresa industrial que produce y comercializa aceros de diversos tipos y
especificaciones.
La responsabilidad máxima de conducción la ejerce el Gerente General, del cual dependen tres
Gerencias: Producción, Comercialización y Administración y Finanzas. Cada Gerencia está dividida
en Sub-Gerencias que, a su vez, se dividen en Departamentos: estos últimos se sub-dividen en
Divisiones, de las cuales, dependen Secciones. Por último, los niveles de Áreas y los Grupos de
trabajo.
El Gerente General posee Staff internos y externos. Son ellos: Asesoría Legal (externo), Asesoría
Económico-Financiera (interna), Asesor Impositivo (externo) y la Auditoria Interna.
La función de Producción está organizada a nivel de Gerencia, posee tres Sub-Gerencias:
Planeamiento y Control, Plantas y Control de Calidad y un Departamento de Compras y Suministros
del cual dependen tres Secciones: Repuestos, Materias Primas y Materiales y servicios. Del Sub-
Gerente de Plantas dependen las dos plantas de fabricación que posee la compañía: Planta San Nicolás
y Planta Jujuy, el nivel jerárquico que poseen es de Divisiones.
La Planta de San Nicolás tiene la siguiente estructura: del Jefe de Planta dependen cuatro Secciones:
Preparación, Distribución, Programación y Fabricación, esta última esta subdividida en tres áreas:
Proceso “A”, Proceso”B” y Proceso”C”. El proceso”B”, se desarrolla en dos turnos: mañana y tarde.
La Gerencia posee dos Asesorías internas: Métodos y Tiempos y Estudios Estadísticos.
Control de Calidad ejerce competencia en relación a su función sobre las dos plantas.
La función Comercial de la empresa está estructurada de la siguiente forma: la responsabilidad
máxima está ejercida por el Gerente de Comercialización. Del mismo dependen tres Sub-Gerencias:
Planeamiento Comercial, Mercado Interno y Mercado Externo.
Planeamiento Comercial tiene los siguientes Departamentos: Promoción, Capacitación de Ventas y
Precios.
Mercado Interno se encuentra subdividido en Ventas Industriales y Ventas Comerciales, ambos a
nivel departamental. Ventas Industriales tiene dos divisiones: Aceros Flexibles y Aceros Rígidos, el
Jefe del Departamento Ventas Comerciales tiene bajo su responsabilidad tres Divisiones: Mayoristas,
Consumidores y Minoristas. Al Jefe de la División Consumidores reportan las tres Sucursales de la
empresa: Oeste, Centro y Sur (a las que se le han asignado jerarquía de Secciones), cada Sucursal
posee dos Áreas diferenciadas: Ventas y Administración.
La función de Distribución tiene rango de Departamento y depende directamente del Gerente de
Comercialización.
La tercer Gerencia es la de Administración y Finanzas. La misma está dividida en cuatro Sub-
Gerencias: Relaciones Industriales, Informática, Contralor y Finanzas.
Relaciones Industriales tiene dos Departamentos: Recursos Humanos y Servicio Médico. Recursos
Humanos posee dos Divisiones: Relaciones Laborales y Capacitación y Desarrollo. Informática se
divide en Sistemas y Cómputos, las dos funcionan con nivel de Departamento.
La Sub-Gerencia de Contralor incluye el Departamento Contratos e Impuestos, la División Tesorería y
el Departamento Contabilidad General, este último estructurado en cuatro Divisiones: Deudores,
Proveedores, Remuneraciones y “Bienes de Uso y stock”.
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Práctico Nº 5. Organigrama
Práctico Nº 6. Organigrama
La empresa “Valles Calchaquies” S.A. debe organizarse a fin de cumplir los objetivos propuestos.
Con este propósito, le presenta a usted Contador/Licenciado de la firma, una serie de datos para que
construya un grafico simplificado de la estructura formal que ésta organización ha adoptado.
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Práctico Nº 7. Organigrama
Confeccione una propuesta de organigrama para Cosméticos MARI SUE, en función de los siguientes
datos:
El área “Ventas” tiene responsables para cada zona de comercialización: Capital e Interior de la
provincia. A su vez, cada Jefe de zona tiene a su cargo responsables para cada tipo de producto que
fabrica la empresa: Nueces Confitadas, Dulces y Alfajores regionales. Considerando el proceso
productivo de la empresa, Fabricación se ha dividido en tres áreas: Elaboración, Envasado y Empaque.
El área Finanzas, tan importante para la firma ya que debe administrar eficientemente los recursos
financieros, se ha organizado también en tres áreas que cumplen las funciones de Tesorería,
Mantenimiento de instalaciones y Desarrollo de Nuevos Productos. De Personal dependen tres áreas
que cumplen las funciones de reclutamiento, liquidación de haberes y capacitación. Por problemas
personales, el Jefe de Ventas es el que asigna y controla las tareas del jefe de “Distribución Física”,
área que depende jerárquicamente del Gerente General. El Gerente General recibe, además, el
asesoramiento de un abogado.
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En base a la información recabada por el asesor contable, C.P.N. Diego Torres, SE PIDE:
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Gerente de Compras: su función principal es adquirir los productos que se van a comercializar.
Gerente de Finanzas y Control: tiene a su cargo el óptimo uso de los recursos puestos a disposición
de la empresa. Busca y obtiene los fondos que son necesarios para el giro de la firma.
Gerente de Administración: la función principal de dirigir los recursos humanos y tecnológicos
hacia los objetivos perseguidos se encuentra a su cargo. Tiene, entre otras, las siguientes funciones
específicas:-Definición y operación de los distintos sistemas informativos de la empresa a fin de
obtener, en tiempo y forma, la información necesaria para la toma de decisiones; -Fijar las políticas en
materia de selección y capacitación del personal, en un todo de acuerdo con los requerimientos de la
empresa; -Supervisar el desempeño de las áreas a su cargo; -Administración del personal. Son
requisitos para ocupar este cargo: tener experiencia laboral de más de 5 años en un cargo similar en
empresa de mediana envergadura; título de Contador Público o Licenciado en Administración con
conocimientos de sistemas de información; entre 35 a 45 años de edad con criterio organizador y
analítico y capacidad para administración del personal.
Gerencia de Comercialización: su misión es detectar quién es el cliente, cuáles son sus necesidades y
valores. Dirigir hacia él el esfuerzo de promoción, venta y distribución de productos, de acuerdo con
los objetivos asignados y las políticas de conducta comercial y calidad del producto.
Para cumplir con su misión u objetivo general, se ha organizado de la siguiente manera:
Del gerente de comercialización dependen la sucursal Córdoba y la sucursal Rosario, organizadas
como departamentos dedicados exclusivamente a las ventas en ambas ciudades. Esta gerencia tiene a
su cargo también las funciones de “Ventas” de la casa matriz, y de “Distribución” en las tres zonas
geográficas; cada una de ellas a cargo de jefes de los respectivos departamentos. Una firma
especialista en marketing asesora al gerente de comercialización en materia de publicidad e
investigación de mercado.
Gerencia de Compras: cuenta con dos departamentos que tienen a su vez funciones específicas:
“Adquisiciones” e “Investigación de compras”. Las divisiones “Registro y Archivo de compras” y
“Control de Calidad” dependen también de esta gerencia.
Gerencia de Finanzas y Control: se encuentra dividida en dos áreas fundamentales, a los fines de
una mejor organización: “Finanzas” y “Control”. Finanzas se encuentra organizada en dos divisiones:
“Planificación Financiera” y “Créditos y Cobranzas”. A su vez, las funciones de “Contabilidad
General” y “Auditoria Interna” se encuentran a cargo del área “Control”.
Gerencia de Administración: Los departamentos de esta gerencia son “Administración de Personal”,
a cargo de un Jefe de Personal y “Sistemas”, a cargo de un Licenciado en Sistemas de Información.
Dependen de este Jefe de Personal las divisiones: “Remuneraciones y Beneficios Sociales” y
“Reclutamiento y Capacitación”. Se encuentran a cargo del Licenciado en Sistemas las áreas de
“Procesamiento de Datos” y “Análisis y Programación”.
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Práctico Nº 1
“Folk Motor Company”
Primera parte: “Folk Motor Company” es una empresa estadounidense que fue clasificada entre las
primeras 100 en ingresos en la lista de las 500 mejores empresas de la revista Fortune en el año 2000.
Sus ingresos actuales provienen de la fabricación y comercialización de cuatro modelos de
automóviles y estos negocios le dan presencia internacional en el ambiente dinámico de la industria
automotriz moderna.
La empresa ha sabido crecer y mantenerse a lo largo de los años gracias a su capacidad para visualizar
los cambios del entorno. En sus comienzos, con un mercado relativamente estable y una estrategia de
costos bajos, la firma aprovechó los beneficios de la especialización para producir a gran escala
automóviles de gama baja y de un solo color, el clásico modelo Folk, el cual se comenzó a vender en
distintas regiones de América del Norte. Acorde con la estrategia y los objetivos organizacionales, la
fábrica se organizó con cinco niveles jerárquicos en total, con cuatro gerencias que llevan adelante las
funciones básicas de manufactura; mercadotecnia; finanzas y control; y recursos humanos. Todas ellas
bajo la administración de un director general, quien reporta, a su vez, al presidente John Folk, máxima
autoridad de la empresa. Los departamentos de planificación y control de la producción; compras; y
fabricación se encuentran a cargo del gerente de manufactura y los de publicidad; ventas y distribución
física bajo la dirección del gerente de mercadotecnia. La gerencia de finanzas se dividió en dos
departamentos separados, uno para la función financiera y el otro para la función de control; y la de
recursos humanos en tres departamentos, administración de sueldos y jornales; reclutamiento y
selección, y capacitación y desarrollo del personal. En el último nivel se encuentran las divisiones de
corte, ensamble y armado, dependientes las tres, del jefe del departamento fabricación; así como las
dos grandes divisiones de ventas para la región noroeste y para la región sudeste de América del
Norte, ambas a cargo del departamento ventas. La empresa cuenta con un staff de asesores compuesto
por contadores, abogados y un magíster en administración. Este staff asesora principalmente a la
dirección general de la firma.
Consigna:
1. En base a los datos dados, indique qué tipo de estructura adoptó Folk en sus
comienzos y qué tipo de departamentalización se visualiza en dicha estructura.
2. Represente gráficamente la estructura adoptada por la empresa.
- Se crearon cuatro gerencias, una para cada modelo, cada una de ellas a cargo de un gerente del
producto. Cada producto sirve a mercados y clientes diferentes.
- Se conservaron las cuatro gerencias funcionales, con el fin de compartir la gente y los equipos
entre todos los productos. Las ocho gerencias en total dependen del director general de la
firma. La representación y administración del más alto nivel continúa a cargo de su presidente.
Se mantiene también el staff asesor.
- Se eliminaron dos niveles jerárquicos, los departamentos y las divisiones. Las funciones que
cumplían los mismos ahora se encuentran a cargo de cada gerencia funcional. Por ejemplo,
dependen de la gerencia de manufactura un grupo de empleados que desempeñan las
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ADMINISTRACIÓN BÁSICA
Consigna:
3. En base a los datos dados, indique qué tipo de estructura adoptó Folk después de su
reorganización y qué tipo de departamentalización se visualiza en dicha estructura.
4. Represente gráficamente la nueva estructura adoptada por la empresa.
Práctico Nº 2
“SI” Soluciones Informáticas
1. En base a los datos dados, indique qué tipo de estructura adoptó SI antes de comenzar
con los cambios y qué tipo de departamentalización se visualiza en dicha estructura.
2. Represente gráficamente la estructura adoptada por la empresa.
Reestructuración de SI: Después de una reestructuración que le ha llevado tiempo, “SI” adoptó
una estructura diferente a la de sus comienzos, más flexible, que le permite vender sus productos en
distintos mercados. Para atender las distintas necesidades de sus clientes en cada mercado ha adoptado
una nueva estructura que combina la división geográfica con la de producto bajo una doble unidad de
mando. Se ha creado una Gerencia para cada tipo de producto, Producto A, Producto B, Producto C y
Producto D, cada una bajo la exclusiva responsabilidad de un Gerente del Producto y una Gerencia
para las ventas y demás funciones en cada país: Argentina, Chile, Paraguay y Brasil, cada una a cargo
de un Gerente de zona, Zona 1, Zona 2, Zona 3 y Zona 4. Las ocho gerencias se encuentran a cargo de
la Gerencia General y ésta a cargo de la Dirección Ejecutiva, la cual mantiene su Comité Asesor. La
situación de los empleados también ha cambiado y ahora dependen jerárquicamente tanto del gerente
de zona como del gerente del producto respectivo.
Consigna:
3. En base a los datos dados, indique qué tipo de estructura adoptó SI después de su
reorganización y qué tipo de departamentalización se visualiza en dicha estructura.
4. Represente gráficamente la nueva estructura adoptada por la empresa.
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ADMINISTRACIÓN BÁSICA
Práctico Nº 3
“Orange” S.R.L.
Orange S.R.L. es una empresa argentina dedicada a la fabricación y venta de tecnología informática y
que opera en cuatro mercados distintos ofreciendo a sus clientes telefonía celular, software, hardware,
y dispositivos electrónicos. Es una organización innovadora que periódicamente lanza al mercado
productos nuevos de excelente diseño, reconocidos los mismos por la clásica “naranjita” que se
dibujan en sus productos. Hoy día la estructura existente es muy diferente a la adoptada años atrás, y
se puede decir que la misma ha contribuido al éxito actual de la firma.
Antes de comenzar con los cambios en la estructura, la empresa estaba organizada de la siguiente
manera: contaba con cuatro departamentos dedicados a investigación y desarrollo; producción,
comercialización y administración; los cuatro con dependencia jerárquica de la gerencia, máxima
autoridad de la S.R.L. La gerencia, órgano de representación y administración del más alto nivel de la
organización, estaba formada por los socios gerentes de “Orange”. El departamento de investigación y
desarrollo contaba con dos divisiones, una para la investigación y otra para el desarrollo de nuevos
productos. Esta última dividida a su vez en dos áreas, una para el desarrollo y mejora de productos y
otra para el rediseño de productos. El departamento de producción tenía bajo su autoridad las
funciones de diseño del producto, fabricación, compras y control de calidad, las cuatro, organizadas
como una división independiente una de otra. Dependían directamente del departamento de
comercialización los jefes de las divisiones de publicidad, operaciones de ventas, investigación de
mercado y distribución física; y de operaciones de ventas, los jefes de las distintas áreas dedicadas a
las ventas de cada uno de los productos: telefonía celular, software, hardware, y dispositivos
electrónicos. El departamento administración contaba con las divisiones administración financiera y
administración de recursos humanos. La administración de recursos humanos se había organizado con
tres áreas bajo su dependencia directa, sueldos y jornales, selección y capacitación del personal.
Consigna:
1. En base a los datos dados, indique qué tipo de estructura adoptó Orange antes de
comenzar con los cambios y qué tipo de departamentalización se visualiza en dicha
estructura.
2. Represente gráficamente la estructura adoptada por la empresa.
1. Oficina Central: su equipo formado por los gerentes de la alta dirección (socios de la firma) y de
los mandos medios (jefes de los departamentos) es la administración central de “Orange”. Son el
corazón y pulso de la organización, porque sin su coordinación y asignación de recursos, la
organización fracasaría. Su tarea es manejar las operaciones de la organización, lo que no es una
responsabilidad fácil porque tiene que coordinar las actividades de tres equipos de personas: diseño del
producto, producción y mercadotecnia y ventas. Además, tienen que administrar recursos, incluyendo
materiales, fechas límites, comunicaciones y requisitos del producto.
2. Diseño del producto: su equipo formado por los jefes de las divisiones y áreas departamentos
funcionales es el grupo de investigación, desarrollo y diseño de productos. Son el cerebro y el aspecto
creativo de la operación, porque sin un producto innovador y bien diseñado, la organización fracasaría.
Sus deberes son diseñar productos que compitan favorablemente en el mercado, teniendo en cuenta
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ADMINISTRACIÓN BÁSICA
función, estética, costo, facilidad de producción y materiales disponibles. La oficina central controla el
presupuesto y asigna el material para su división.
Por las funciones que deben cumplir, los tres últimos equipos se encuentran interrelacionados.
Consigna:
3. En base a los datos dados, indique qué tipo de estructura adoptó Orange con la
reestructuración.
4. A su criterio, y a partir de un análisis de ventajas y desventajas, cuáles habrán sido los
problemas que le trajo a Orange la vieja estructura
5. Represente gráficamente la nueva estructura adoptada por la empresa.
Práctico Nº 4
“Topsy Tail Inc.”
“Tomima Edmark, empresaria de 37 años edad, todavía trabajaba en una oficina de IBM en
Dallas cuando fundó Topsy Tail para fabricar y vender el dispositivo de cuidado del cabello
que había inventado. En IBM, Edmark sufría por la cantidad de tiempo que creía que se
desperdiciaba en política de la oficina, reuniones interminables y asuntos de personal. En su
negocio, decidió tener la menor cantidad posible de empleados de tiempo completo y
establecer una red de contactos externos para hacer todo, desde la fabricación hasta las
relaciones públicas.
Comenzó contratando el maquinado y el moldeo de inyección de su producto de plástico para
el cabello, con lo que se ahorró por lo menos 5 millones de dólares en costos de arranque y se
dio la libertad de explorar el potencial del mercado del producto. En la actualidad, los socios
de producción de Topsy Tail incluyen un fabricante de herramientas, dos moldeadores de
inyección, un diseñador de empaques, un diseñador de logotipos, fotógrafos independientes y
un impresor. La compañía también contrata el empaque y el embarque a tres casas
especializadas; los comerciales de televisión, a una compañía de producción de videos; los
envíos por correo a los clientes, a una empresa que maneja listas de correos, y la publicidad, a
una empresa de relaciones públicas. Hay cuatro compañías distribuidoras que venden los
productos de Topsy Tail en Estados Unidos, Canadá, México, La Cuenca del Pacífico, Europa
y África del sur. Las oficinas centrales controlan la estrategia de desarrollo y ventas de nuevos
productos, que son las competencias centrales que forman el corazón de la compañía.
Los tres empleados de tiempo completo comparten una oficina en Dallas, donde se enfocan en
encontrar los socios correctos y coordinar las relaciones de la red. Edmark cree que la
estructura de redes le da más capacidad para reaccionar con rapidez a los cambios en la
demanda del mercado. A medida que su negocio continúe creciendo con nuevos productos,
ella se limitará a agregar a los nuevos socios que necesite para llevar los productos al
mercado”. Extraído de: Fuente: Bibliografía: “Teoría y Diseño Organizacional” Sexta edición.
THOMSON Editores. Autor DAFT, Richard L., páginas 257/258.
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Consigna:
1. En base a los datos dados, indique qué tipo de estructura adoptó Topsy Tail.
2. Represente gráficamente la estructura adoptada por la empresa.
Práctico Nº 5
“Cerrito”
Consigna:
Práctico Nº 6
“División de terminales de Hewlett-Packard”
La división de terminales se creó en 1983 a fin de diseñar y fabricar terminales para los sistemas de
Hewlett-Packard, computadoras personales en el extremo inferior de la gama de precios y monitores.
Aunque sus terminales estaban clasificadas como de alta calidad, eran bastante caras y la división
comenzó a perder rápidamente su participación del mercado ante los productores de bajo costo en
1985. En lugar de abastecerse de terminales manufacturadas en el Extremo Oriente, los
administradores decidieron modificar radicalmente la forma en que la división hacía sus negocios para
convertirla en un fabricante mundial de bajo costo y servir a clientes nuevos a escala global.
Se requería una coordinación y una comunicación estrechas entre todas las funciones para alcanzar la
meta de convertirse en el productor de más alta calidad y más bajo costo; se precisaba una
coordinación todavía mayor para reducir el tiempo de diseño y fabricación de un producto global
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ADMINISTRACIÓN BÁSICA
nuevo. Las fuerzas de tarea permanentes acompañados por un integrador de tiempo completo fueron
la solución. Se creó un equipo de programa transfuncional para servir como mecanismo de integración
de otros grupos, incluso un grupo de diseño de hardware, uno de desarrollo de software y otro para la
localización de hardware y software que atendiera necesidades diversas en diferentes países. El grupo
de hardware se subdividió en grupos de manufactura alrededor de diversos procesos de montaje.
Además había un equipo para cada componente importante que se tuviera que comprar y otro de
negociación para negociar contratos relativos a componentes que debían compartirse en toda la
división. Se seleccionó cuidadosamente a los miembros de los mismos con base en los objetivos de
integrar productos entre las diversas funciones, productos entre regiones geográficas y componentes
entre productos.
El grupo responsable de coordinar a los demás estuvo dirigido por un gerente de programa, que servía
como integrador de tiempo completo y que había sido escogido por su capacidad de liderazgo y sus
buenas relaciones con los departamentos funcionales. Dos “arquitectos” compartían las
responsabilidades de liderazgo con el gerente del programa; eran “todólogos” que conocían mucho de
hardware, software e integración de sistemas. Varios ingenieros también sirvieron como vínculo entre
los grupos de hardware y software, y entre los equipos de localización y los de diseño.
Esta estructura alcanzó su propósito. La división logró el desarrollo de un producto global nuevo,
redujo drásticamente el costo de diseño y manufactura y comprimió el tiempo de desarrollo a sólo 18
meses. El éxito de este esfuerzo condujo a refinamientos del proceso que se usaría en el desarrollo de
futuros productos de Hewlett Packard.
Ahora imaginemos. Imaginemos que volvemos a cero y que los dueños de Hewlett-Packard quieren
dedicarse al mismo negocio, saben que su ventaja competitiva se encuentra en el diseño de
computadoras personales, impresoras y demás productos informáticos (nadie diseña mejor) y quieren
ofrecer al mercado mundial su gama de productos fabricados, pero sin incurrir en costos de
instalaciones ni en personal permanente.
Práctico Nº 7
“Empresa NK”
NK, una de las principales empresas del sector de calzado y ropa deportiva estadounidense, emplea
alrededor de 1500 personas en sus oficinas centrales en Beaverton, Oregon. Su éxito radica en su
capacidad para diseñar calzado, ropa y accesorios deportivos tecnológicamente avanzados y
sacarlos al mercado pronto. Los diseñadores e investigadores de mercado introducen nuevos
modelos desde las oficinas centrales. Una pequeña planta ahí produce el calzado y otros artículos a
manera de prototipo, que empleados y atletas se ponen y someten a prueba. Una vez finalizado el
diseño, este se transmite por fax a los proveedores en Canadá para que los produzcan en serie.
La publicidad y distribución física está en manos de empresas especializadas radicadas en
Memphis, con las cuales la NK tiene contratos. En las oficinas centrales también se coordinan y
administran todas las funciones a través de computadoras.
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Compañías como NK han tenido éxito al concentrar sus fortalezas en el diseño del producto y dejar
en manos de especialistas externos las demás funciones del negocio.
Consigna:
Práctico Nº 8.
“Blue Bell Creameries, Inc.”
En segundos, el viejo anuncio de la radio había sacado a los automovilistas de Houston de su mundo
y los había colocado gentilmente en Brenham, Texas, con sus suaves colinas y su aire campestre, en
la época en que el pueblo había instalado su primer semáforo.
“Usted sabe”, dijo el locutor, “cómo es el helado Blue Bell. Hecho a la antigua, sin complicaciones,
bueno como las cosas que se hacen en casa”. Hizo una pausa. “Todo se hace en esa pequeña
heladería de Brenham”.
La compañía no puede satisfacer la demanda del helado Blue Bell. Ni siquiera trata de
hacerlo, en el corto plazo. En el largo plazo los dueños de la firma están considerando, para
satisfacer totalmente la demanda de su producto, expandir su negocio a los estados de
Louisiana y Oklahoma. Por ahora, la administración rehúsa poner en riesgo la calidad con el
pretexto de la ampliación a regiones que no pueda atender adecuadamente, o por crecer con
tanta rapidez que no pueda capacitar a los empleados en el arte de preparar helados.
Los cinco departamentos principales de Blue Bell son Marketing, Producción, Logística, Finanzas y
Recursos Humanos. Todo se encuentra a cargo de la Gerencia, llevada a cabo por sus dueños que
son los que administran y toman todas las decisiones de la heladería. Hay pocos cambios en el
producto, porque la orientación es hacia la oferta de productos probados y comprobados. Blue Bell
actúa en un ambiente relativamente simple, aunque dinámico.
Consigna:
1) Indique cuáles son las funciones, las unidades de trabajo correspondientes y los niveles
jerárquicos.
2) Indique cuál es el criterio de departamentalización adoptado en la actualidad por esta empresa.
3) Considerando los tipos o configuraciones de organizaciones según Mintzberg,
analice las características de esta organización. En este caso, ¿cuál es el modelo o tipo de
organización adoptado por esta heladería?
4) Realice el organigrama actual de la empresa.
5) ¿Qué criterio de departamentalización debería considerar Blue Bell si, en el futuro, sus dueños
decidieran expandirse a Louisiana y Oklahoma? Diseñe una propuesta de organigrama, para
esta nueva alternativa futura.
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Práctico Nº 9
CASO: “CERAMICS INC.” PRIMERA PARTE
La Sra. Raku hacia cerámica en su sótano. Esto involucraba una cantidad de tareas distintas
—1) moldear la arcilla y dar forma a los cacharros (moldeado); 2) secar los cacharros
(secado); 3) cocer los cacharros en el horno (cocción); 4) preparar y luego aplicar los esmaltes
(esmaltado) y 5) pintar y decorar la cerámica. Pero la coordinación de todas estas tareas no
presentaba ningún problema; las hacía todas ella misma.
El problema era su ambición y la atracción de sus cacharros: las órdenes excedían su
capacidad de producción. Así que contrató a la Srta. Bisque, quien estaba ansiosa por
aprender cerámica. Pero esto significaba que la Sra. Raku tenía que dividir el trabajo. Como
los negocios de artesanías querían cerámica hecha por la Sra. Raku, se decidió que la Srta.
Bisque moldearía la arcilla y prepararía los esmaltes, y la Sra. Raku haría el resto. Y esto
requeriría coordinación de trabajo -un problema pequeño, en realidad, con dos personas en un
taller de cerámica: ellas simplemente se comunicaban informalmente.
El arreglo salió bien, tan bien que antes de mucho tiempo la Sra. Raku estaba nuevamente
sumergida en órdenes. Se necesitaron más asistentes. Pero esta vez, anticipándose al día en
que éstos estuviesen moldeando cacharros por sí mismos, la Sra. Raku decidió contratarlos
directamente de la escuela local de cerámica. Así que mientras le había llevado bastante
tiempo entrenar a la Srta. Bisque, los tres asistentes nuevos sabían exactamente qué hacer
desde un principio y combinaron en seguida; aun con cinco personas, la coordinación no
presentaba problemas.
Sin embargo, cuando se agregaron dos asistentes más, surgieron problemas de coordinación.
Un día, la Srta. Bisque tropezó con un balde de esmalte y rompió cinco cacharros; otro día, la
Sra. Raku abrió el horno y descubrió que los maceteros colgantes habían sido esmaltados
todos en fucsia por error. En este momento se dio cuenta de que siete personas en un pequeño
taller de cerámica no podían coordinar todo su trabajo a través del simple mecanismo de la
comunicación informal. Empeorando las cosas estaba el hecho de que la Sra. Raku,
habiéndose nombrado presidenta de Ceramics Inc., debía pasar más y más tiempo con los
clientes; en realidad, en estos días era más fácil encontrarla con un vestido de Marimekko que
con jeans. Así que, en una segunda etapa, nombró administradora del taller (jefe del
departamento de fabricación) a la Srta. Bisque; ella se ocuparía todo el tiempo de supervisar y
coordinar el trabajo de los cinco productores de cerámica, cada uno de ellos, responsable
directo de una división. Ceramics Inc. pasó de ser una organización de dos niveles
jerárquicos, a una de tres niveles.
La firma continuó creciendo. Ceramics Inc. ya no vendía a los negocios de artesanías; la Sra.
Raku solo aceptaba órdenes al por mayor, la mayoría de las cuales provenían de cadenas de
tiendas de descuento (discount stores), las cuales exigían calidad y variedad de productos.
Ante este importante cambio, en una tercera etapa, se contrató a un analista de estudio de
trabajo. Este recomendó y, en consecuencia, la empresa agregó a su función de fabricación,
las funciones de planeamiento y control de la producción; almacenes; y contabilidad y costos.
Las cuatro organizadas como departamentos, con un nuevo responsable para cada función. Se
ascendió a la Sra. Bisque al cargo de gerente de la empresa, ella supervisaría y coordinaría
personalmente el trabajo de los cuatro departamentos. Se contrató a la Sra. Miranda para que
tenga a su cargo la administración del departamento fabricación, departamento que ya tenía
bajo su dependencia directa cinco divisiones.
Desde su oficina en el piso cincuenta y cinco de la Torre de la Cerámica, la Sra. Raku
conducía y coordinaba todas las actividades de su empresa, pasando revista a su desempeño
cada cuatro meses y actuando personalmente cuando las cifras de ganancias y crecimiento
bajaban de lo presupuestado. Mientras estaba sentada frente a su escritorio un día revisando
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ADMINISTRACIÓN BÁSICA
estos presupuestos, la Sra. Raku miró los rascacielos que la rodeaban y decidió rebautizar a su
empresa “Cerámico”.
SE PIDE:
1. ¿Qué tipo de organización es Ceramics Inc.?
2. En las tres etapas del ciclo de vida de la empresa, indique cuáles son las funciones, áreas y
niveles organizacionales.
3. Realice el organigrama de la empresa, para cada etapa.
4. En base al organigrama, analice los efectos de la inclusión de un nivel jerárquico en las etapas
dos y tres de crecimiento de la empresa.
Práctico Nº 10
CASO: ESTRUCTURA DE LA SECRETARIA DE ESTADO DEL AMBIENTE Y
DESARROLLO SUSTENTABLE –PROV. DE CATAMARCA
SE PIDE:
1. Realice el organigrama de la Secretaría de Estado del Ambiente y Desarrollo Sustentable.
2. ¿Se cumplen los principios básicos de organización? Fundamente, sintéticamente, su
respuesta.
3. Indique sintéticamente cuál es el tipo departamentalización adoptado, los niveles jerárquicos y
los tipos de autoridad existentes en esta estructura.
4. Analice las características de la organización interna de esta Secretaría e indique cual es la
estructura adoptada y cuáles son las ventajas y limitaciones de esta estructura.
5. La estructura adoptada por esta Secretaría ¿es la más conveniente? Justifique su respuesta
analizando los factores que afectan el diseño organizacional.
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ADMINISTRACIÓN BÁSICA
Práctico Nº 11
CASO: “Pittsburgh Steel Company” –Industria siderúrgica
“Hasta donde podemos recordar, la industria siderúrgica de Estados Unidos era estable y
segura. Si los fabricantes de acero podían producir acero de calidad a un precio razonable, se
vendía ese acero. Ya no es así. La inflación, una recesión económica en todo el país, la
reducción en el consumo de automóviles y la competencia de la las siderúrgicas de Alemania
y Japón cambiaron para siempre a la industria acerera. En la actualidad, los acereros han
pasado a la producción de productos especializados de acero. Deben vender en forma
enérgica, hacer uso eficiente de los recursos internos y adaptarse a cambios veloces.
Pittsburgh Steel emplea 72.500 personas, fabrica 300.000 toneladas anuales de acero y tiene
170 años de antigüedad. Durante 160 de esos años, la estructura funcional operó muy bien.
Sin embargo, al volverse más turbulento y competitivo el ambiente, los administradores de
Pittsburgh Steel entendieron que se estaban quedando atrás. El 50% de sus pedidos estaba
retrasado. Las utilidades se veían perjudicadas por incrementos en el costo de la mano de
obra, materiales y energía. Declinaba su participación en el mercado.
Al consultar con expertos externos, el presidente de Pittsburgh Steel vio que la compañía tenía
que caminar en la cuerda floja. Necesitaba especializarse en unos pocos productos de alto
valor agregado, fabricados por mercados separados, mientras mantenía economías de escala y
una tecnología avanzada en sus departamentos funcionales. La doble presión llevó a una
solución inusual para una compañía siderúrgica: una estructura híbrida con funciones
verticales (manufactura, mercadotecnia, finanzas, servicios de fabricación y metalurgia) y
líneas horizontales de productos.
Pittsburgh Steel tenía cuatro líneas de productos: forjas de molde abierto, productos de molino
de anillos, ruedas y ejes, y acerías. En cada línea se designó a un gerente de negocios con
autoridad y responsabilidad, lo que incluía la preparación de un plan de negocios para cada
línea de productos y el desarrollo de objetivos relacionados con los costos de producción,
inventario de productos, fechas de embarque y utilidades brutas. Se les concedió autoridad
para alcanzar esos objetivos y que sus líneas fueran redituables. Los vicepresidentes
funcionales eran responsables de las decisiones técnicas relacionadas con su función. Se
esperaba que estuvieran al corriente de las técnicas más modernas en sus áreas respectivas y
que tuvieran personal capacitado en las tecnologías nuevas que podrían aplicar en las líneas
de productos. Con 20.000 fórmulas de aceros especiales y varios cientos de fórmulas nuevas
que se solicitaban cada mes, el personal funcional tenía que mantenerse actualizado.
La implementación de la nueva estructura fue lenta. Los mandos medios estaban confundidos.
Parecía que todos los días habría juntas de coordinación entre las áreas funcionales. Después
de casi un año de capacitación por consultores externos Pittsburgh Steel se ha encarrilado.
Ahora entrega a tiempo 90% de los pedidos. Ha recuperado la participación en el mercado.
Tanto la productividad como la rentabilidad se incrementan en forma constante. Las reuniones
para coordinar las decisiones funcionales y de productos han proporcionado una creciente
experiencia. Los mandos medios desean ahora que se incluya en las decisiones de la nueva
estructura, a los gerentes más jóvenes como capacitación para una futura responsabilidad
como ejecutivos”.
SE PIDE:
1. Analice las características de la organización interna de Pittsburgh Steel e indique cual es el
nuevo modelo de organización o la nueva estructura adoptada.
2. Realice el organigrama de la nueva estructura.
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ADMINISTRACIÓN BÁSICA
Práctico Nº 12
CASO: “Artesanos del Noroeste”, Asociación civil
La Asociación civil de Artesanos de la Puna Catamarqueña se ha formado hace varios años con el fin
de rescatar la calidad y maestría textil, jerarquizar la actividad y lograr que el artesano de la zona
pudiera vivir con dignidad y crecer con su trabajo y, aprovechando los beneficios del lugar para la cría
de camélidos principalmente, ofrecer al mercado local Ponchos y Mantas en telar de lana de vicuña,
llama, alpaca y oveja. Las variedades que se fabrican actualmente en el taller de producción de
“Artesanos del Noroeste” son: poncho de vicuña, poncho nogal, poncho nogal de llama, poncho nogal
natural, poncho blanco de llama, poncho criollo, poncho de vicuña rayado, pie de cama de oveja,
manta de oveja, manta rayada, manta de oveja rayada fina, manta de oveja azul, manta de oveja nogal
y manta de oveja rayada. La Comisión Directiva es el órgano de mayor jerarquía que conduce, dirige
y administra todas las actividades de la empresa. Está formada por un miembro de cada familia de
artesanos de la zona, socios que mensualmente aportan una cuota y que, al momento de incorporarse a
la sociedad, donan a la asociación hectáreas para el funcionamiento de las instalaciones de producción
y comercialización. Las distintas actividades de producción se concentran en un departamento que
reporta directamente a la Comisión Directiva. Las variedades de los productos son cuidadosamente
diseñadas por especialistas que se han ido incorporando, en el transcurso de los años, en un
departamento específico que cumple esa función y que depende del órgano de mayor nivel. Todas las
funciones relacionadas con la venta y distribución de los productos se han ido incorporando, de a
poco, hasta formar un departamento de comercialización cuyo responsable informa directamente,
sobre la marcha de estas actividades, a la Comisión Directiva.
A) Consigna: Considerando los datos dados:
1) Represente gráficamente la estructura de esta organización, mostrando niveles, áreas y
relaciones de autoridad.
2) ¿Cuál es el criterio de departamentalización adoptado?
3) Mencione dos áreas que tengan relaciones de autoridad jerárquica. ¿Existe autoridad funcional
o staff?
4) ¿Qué tipo de estructura es?
Actualmente el mercado de la industria textil es más dinámico y, en el caso particular de esta
organización, la demanda actual es tanto nacional como internacional. Buenos Aires y España quieren
comprar los productos de estos artesanos pero piden, además de los ponchos y mantas que ya se
fabrican, otras prendas de vestir: bufandas, pullovers y carteras y otros productos como alfombras y
tapices en telar. La organización ha crecido, se encuentra en condiciones de producir a mayor escala la
variedad de productos requerida y cuenta con especialistas en diseño, producción y comercialización
que desean aprovechar y emplear para trabajar, a tiempo parcial, en la amplia variedad de productos.
Pero tienen un problema: los ponchos y mantas tienen técnicas de producción diferentes de las demás
prendas de vestir, de las alfombras y de los tapices, así como clientes diferentes, también. Piensan,
entonces, en líneas de productos diferentes que satisfagan los requerimientos de los clientes y, por lo
tanto, en una reestructuración para atender los cambios en el ambiente y las necesidades internas de la
organización.
B) Consigna: Considerando los datos dados:
1) ¿Cuál sería la estructura más adecuada para atender los cambios en el ambiente y las
necesidades internas de la organización? Justifique mencionando las ventajas del tipo de estructura
elegido. ¿Existen desventajas? ¿Cuáles serían?
2) Realice el organigrama de la nueva estructura propuesta.
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ADMINISTRACIÓN BÁSICA
Práctico Nº 13
Estructura de la Subsecretaría de Ciencia y Tecnología
Práctico Nº 14
Organizando una PyMe: Estudio Contable
Un grupo de contadores se ha reunido para diseñar la estructura del Estudio Contable que quieren
formar. Para cumplir los objetivos desean tener una estructura formal de modo que cada empleado o
persona integrante del Estudio sepa claramente qué función debe cumplir. En el corto y mediano plazo
piensan en una PyMe y que la estructura debería ser simple, de no más de tres niveles jerárquicos y
que, con el fin de que la misma tenga flexibilidad y no resulte costosa, debería tener sólo las áreas que
hacen falta para cumplir adecuadamente con los servicios profesionales que quieren prestar y las
funciones que deben cumplir. Los servicios profesionales que van a brindar son tres: “Auditoría”,
“Impuestos” y “Contabilidad y Balances” y desean que los mismos se encuentren bien diferenciados
de manera que los profesionales responsables de los mismos, especialistas en cada tema, atiendan
específicamente las necesidades de los clientes. El dueño se haría cargo de la dirección general del
Estudio y los otros contadores del grupo, de los servicios profesionales; pero necesitan, además,
personal que complemente a los profesionales y se haga cargo de la administración del Estudio que,
en forma rápida y desordenada, creen que comprendería las tareas de recepción y atención de los
clientes, administración de la agenda de los profesionales y redacción de sus informes, pagos,
cobranzas, trámites bancarios, registraciones contables, contratación de empleados, liquidación y pago
de sueldos.
La división de funciones ya está hecha, ahora, este grupo de contadores le encarga a usted:
1) Finalice con el diseño de la estructura del Estudio apegándose exclusivamente a las
características de la organización, necesidades, deseos de los profesionales y eligiendo el
criterio de departamentalización más adecuado.
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BIBLIOGRAFIA
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Objetivos:
Práctico Nº 1
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Recepción 13. Recibe la copia (duplicado) de la orden de compra donde se archiva por orden
cronológico de entrega.
Contaduría 14. Recibe el triplicado de la orden de compra y lo archiva por orden numérico.
Proveedor 15. Entrega los artículos en Recepción junto con dos ejemplares (original y duplicado)
del remito.
Recepción 16. Recibe los productos con los ejemplares del remito (original y primera copia).
Controla las mercaderías con el duplicado de la orden de compra y los ejemplares
(original y duplicado) del remito del proveedor.
17. Conforma el duplicado del remito y lo entrega al proveedor.
18. Emite el parte o informe de recepción en tres ejemplares, distribuyéndolo de la
siguiente manera: original a Compras para que lo adicione al legajo de órdenes de
compra pendientes de cumplimiento, duplicado y triplicado junto con las mercaderías a
Almacenes.
19. Envía el original del remito a Contaduría.
Archiva el duplicado de la orden de compra en forma definitiva por orden numérico.
Almacenes 20. Controla las mercaderías con la copia de la solicitud de compra y los ejemplares
del informe de recepción que recibió (duplicado y triplicado).
21. De no existir problemas conforma (firma) el ejemplar (triplicado) del informe de
recepción y lo devuelve a Recepción.
22. Asienta en las fichas de stock el ingreso de los artículos.
23. Envía el duplicado del parte de recepción a Contaduría y archiva definitivamente
por orden numérico el duplicado de la solicitud de compra por haberse cumplido el
pedido formulado oportunamente.
Compras 24. Controla los ejemplares de la cotización (original) y de la orden de compra
(cuadruplicado) con el original del informe de recepción.
25. Si la entrega realizada por el proveedor es total, archiva en forma definitiva por
orden numérico de orden de compra el legajo de la compra, o sea, el original de la
cotización, cuadruplicado de la orden de compra y original del informe de recepción.
Cuando la entrega es parcial, toma nota del ingreso en el cuadruplicado de la orden de
compra y lo archiva transitoriamente con el legajo mencionado.
Contaduría 26. Controla la documentación recibida: orden de compra (triplicado), remito (original)
e informe de recepción (duplicado).
Si de dicha verificación no se desprende ningún problema, registra (operación 27) y
archiva transitoriamente el legajo por orden alfabético de proveedor hasta que éste
remita la factura (operación 28).
Fuente: Bibliografía: “Cursogramas: Técnicas y Casos”. Autor KLEIN, Miguel Jorge, página 105 (6º Edición).
Práctico Nº 2
1. En Fábrica, tomando como base la orden de producción, se emite el pedido de materiales por
duplicado y se envían ambos a Almacenes. Se archiva por día la orden de producción.
2. En Almacenes el operador ingresa a la terminal y consulta el archivo de stock, para ver si hay
existencia.
3. En caso negativo, ingresa el pedido y emite la solicitud de compra por duplicado. Envía el
original a Compras y archiva en forma provisoria el duplicado junto al original del pedido de
materiales. Se remite también el duplicado del pedido de materiales con sello “En trámite de
compra” a Fábrica.
4. En Compras, tomando como base el original de la solicitud de compras se inicia el trámite de
compras, se ingresa a la terminal, se accede al archivo de proveedores y se emite el pedido de
cotización. Se envía una copia a cada proveedor.
5. Se adjunta el pedido de cotización original a la solicitud de compras original, se arma el legajo
de compra en espera de la cotización. Se archiva en forma provisoria, por número de SC
(solicitud de compras).
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Práctico Nº 3
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Si fuese una Venta On Line ¿cómo sería el procedimiento? Descríbalo sintéticamente y grafíquelo.
Práctico Nº 4
Procedimiento: Venta a crédito
1. A partir del requerimiento del Cliente el Vendedor confecciona la nota de pedido (NP) por
cuadruplicado; el original y el triplicado son enviados a Administración de Ventas, el
duplicado es entregado al Cliente, el cuadruplicado queda en poder del vendedor adherido al
talonario.
2. Administración de Ventas controla la nota de pedido con la lista de precios, ficha de artículos
y en fichas de clientes verifica las condiciones de venta y corrige si es necesario. Si no la
acepta, la envía nuevamente al vendedor para que se lo comunique al Cliente. Si la autoriza, el
original de la NP debe ser enviado a Créditos y el triplicado queda archivado definitivamente.
3. En Créditos se analiza y controla la información recibida del Cliente y de los bancos, se
consulta en la ficha del cliente el saldo de la deuda y si supera el monto de crédito disponible,
o no reúne los requisitos necesarios, se envía la NP a Administración de Ventas y luego al
vendedor para que lo comunique al Cliente. Si se autoriza se envía la NP a Almacenes.
4. En Almacenes se controla la NP con la ficha de stock en existencia.
5. Si hay existencias, confecciona el remito por triplicado y lo envía a Expedición junto con las
mercaderías. La NP original queda demorada en espera del triplicado del remito conformado
por Expedición, para luego ser archivados definitivamente.
6. Expedición controla la mercadería con el remito y envía el triplicado firmado a Almacenes.
7. Emite la hoja de ruta por duplicado. Prepara la mercadería y la entrega al Transporte con los
remitos (original y duplicado) y la hoja de ruta original. Se queda con el duplicado de la hoja
de ruta firmado por el transportista.
8. El transporte entrega la mercadería.
9. Vuelve con el original del remito firmado por el Cliente, anota las observaciones en la hoja de
ruta y entrega en Expedición.
10. Expedición controla la hoja de ruta y los remitos. Destruye el duplicado de la hoja de ruta y
archiva definitivamente el original. Finalmente, envía a Contaduría los remitos conformados.
11. Contaduría, tomando como base el remito conformado, confecciona la factura por
cuadruplicado, envía el original y el duplicado al Cliente, el triplicado a Créditos.
12. Con el cuadruplicado y el remito se procede a la registración contable y, posteriormente, al
envío a Cobranzas.
13. Créditos actualiza la ficha de los clientes y archiva definitivamente la factura.
Fuente: Bibliografía: “Sistemas Administrativos” Técnicas y Aplicaciones. Autor GILLI, Juan José y
otros, páginas 150 a 152.
Práctico Nº 5
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Práctico Nº 6
1. En el sector Cobranzas se dispone de los legajos de los clientes cuyas deudas vencen dentro de
la próxima semana. Cada legajo contiene el remito conformado por el cliente y la factura
pendiente de cobro.
2. En el sector se controlan diariamente estos comprobantes y se confecciona un listado de
cobranzas por duplicado que se entregará al cobrador con las facturas y remitos
correspondientes.
3. El Cobrador firma el duplicado del listado de cobranzas como constancia de haberlo recibido
y lo entrega en Cobranzas donde queda demorado.
4. El cobrador recibe los valores que le entrega el cliente y confecciona el recibo por
cuadruplicado y entrega el original al cliente. Al final del día se presenta en Tesorería donde
entrega los valores recibidos, las copias de los recibos con las facturas y los remitos
correspondientes a los cobros efectuados y el listado de cobranzas.
5. Tesorería controla el listado de cobranzas con los valores, los recibos, facturas y remitos.
Devuelve al cobrador el listado de cobranzas sellado y firmado y se guarda el cuadruplicado
de los recibos.
6. El cobrador entrega en el sector Cobranzas el listado de cobranzas sellado y firmado,
acompañado de los recibos duplicados y triplicados, y de las facturas y los remitos.
7. En Cobranzas se controla el duplicado de los recibos con el listado de cobranzas sellado por
Tesorería y entrega al cobrador el recibo triplicado visado por el sector y el listado de
cobranzas duplicado. Archiva el listado de cobranzas. Envía los recibos a Contaduría para su
posterior registración, junto a los legajos con facturas y remitos para su archivo.
8. El cobrador destruye el listado de cobranzas duplicado y archiva los triplicados de recibos por
orden correlativo.
9. Al finalizar el día, en Tesorería se confecciona una planilla de caja diaria por duplicado
tomando como base los valores recibidos y los cuadruplicados de los recibos que luego
archiva definitivamente como constancia de los valores recibidos. Los valores son depositados
en el Banco con una boleta de depósito. Cuando se recibe la copia de la boleta de depósito
como constancia del depósito, se envía a Contaduría junto con la planilla de caja original y
duplicado.
10. En Contaduría se recibe la planilla diaria de caja y la boleta de depósito y se controlan con el
legajo y el recibo que estaban en espera. Se firma la copia de la planilla diaria de caja y se
devuelve a Tesorería donde se archiva definitivamente.
11. Se efectúa la registración contable en los subdiarios correspondientes y se archivan
definitivamente los comprobantes.
Fuente: Bibliografía: “Sistemas Administrativos” Técnicas y Aplicaciones. Autor GILLI, Juan José y
otros, páginas 168 a 170.
Práctico Nº 7
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ADMINISTRACIÓN BÁSICA
Práctico Nº 9
SE PIDE:
1. Realice el cursograma del procedimiento administrativo de Liquidación y pago de sueldos y
jornales
2. En base al cursograma, indique sintéticamente cuales son las actividades, documentos que se
emiten y áreas/personas que intervienen en el proceso.
3. En base al cursograma, analice qué pasaría si las tarjetas de los empleados no son enviadas al
sector Personal y persona/área responsable.
4. Si existe un error en el importe total de la orden de pago y se paga indebidamente ¿Qué
área/persona es responsable?
5. El procedimiento administrativo de liquidación y pagos ¿es un sistema? ¿dentro de qué
sistema organizacional se encuentra? ¿lo considera importante?
6. Si el pago fuera efectuado por el Banco a través de acreditación en cajas de ahorro de sueldos de los
empleados ¿cómo sería el procedimiento? Descríbalo y grafíquelo.
Práctico Nº 10
Práctico Nº 11
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Práctico Nº 12
CASO: “CERAMICS INC.” SEGUNDA PARTE
Para que los clientes puedan tener en tiempo y forma los productos que necesitan y, con la
mejor calidad posible, es necesario que la función de producción no falle. El “corazón” de la
empresa Ceramics Inc. es su función de producción y, para que esta función se desarrolle en
forma coordinada y efectiva, Ceramics Inc. ha previsto una serie de actividades
administrativas que se desarrollan en sus distintas áreas. La Sra. Raku considera que esas
actividades deben desarrollarse eficazmente y suministrar la información necesaria para la
toma de decisiones. ¿Cuáles son esas actividades?
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ADMINISTRACIÓN BÁSICA
SE PIDE:
Práctico Nº 13
PROCEDIMIENTO DE “ATENCIÓN AL CLIENTE” DE LA EMPRESA
“ESTACIONAMIENTOS TRIPLE C”
La Playa de Estacionamiento “Triple C”, cuenta con un único dueño; Cristóbal Castro, quién inició su
actividad comercial en Octubre del año 2.000.
La Playa de Estacionamiento tiene una capacidad máxima de 100 cocheras para vehículos de tres tipos
de categorías aceptadas: motos, autos y camionetas, cada categoría con su valor de alquiler por hora
sin fraccionar. Cuenta con una cabina de ingreso de vehículos y una cabina de salida o egreso de
vehículos, por ello; para su mejor desenvolvimiento posee dos personas para la atención al cliente, un
Encargado de Entrada y un Encargado de Salida. Además, ha establecido una estructura organizativa
con diversas áreas.
Con la finalidad de atraer y fidelizar a la clientela, como así también la de mejorar la calidad del
servicio, se resolvió realizar un análisis operacional en el procedimiento de “atención al cliente”,
donde se han detectado ciertas problemáticas por no desarrollar su objetivo principal, tomando en
cuenta el método de trabajo adoptado por la empresa. Esta herramienta de análisis operacional es
esencial para el desarrollo de un estudio eficiente de métodos, y se ejecuta mediante la realización de
preguntas, las cuales permiten observar e identificar los problemas o fallas, internas o externas del
proceso.
Luego de aplicar a la empresa el estudio de métodos, basado en el análisis operacional, surge como
estrategia llevar a cabo una mejor distribución del área de trabajo y cambios en su procedimiento de
“Atención al Cliente”, que llevada a la práctica otorgará mayor productividad y mejores resultados. El
procedimirnto o cursograma desarrollado nos permite tener una mejor visión de la relación entre las
operaciones, y podemos graficarlo o diagramarlo de acuerdo al siguiente detalle:
Se Pide:
1. Confeccione el cursograma correspondiente.
2. Indique sintéticamente: las personas y/o áreas involucradas en el proceso y la documentación que
circula y archiva en cada una de ellas, precisando cantidad de ejemplares que se emiten de cada
documento.
3. ¿Cuál es el objetivo estratégico que la empresa desea alcanzar con el procedimiento planteado?
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ADMINISTRACIÓN BÁSICA
BIBLIOGRAFÍA:
PÁGINAS DE INTERNET
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ADMINISTRACIÓN BÁSICA
DIRECCIÓN
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PRÁCTICOS-DIRECCIÓN
Objetivos:
ANÁLISIS DE CASOS
Práctico Nº 1
EL DIRECTIVO PRECIPITADO
Un grupo que estudiaba las distintas fórmulas de delegación utilizadas por los directivos descubrió lo
siguiente en una de las empresas de la muestra:
Desde el punto de vista de los hombres a los que entrevistábamos, un jefe era un tipo precipitado y a
veces exigente que explicaba las tareas de forma muy breve y ambigua, esperando que los
subordinados entendieran lo que les pedía, decidieran qué información necesitaban, la obtuvieran y,
finalmente, cumplieran con su cometido. Cuando se trataba de tareas repetitivas, el jefe típico suponía
que, después de unas cuantas pruebas, los subordinados debían saber ya por sí mismos qué trabajos
había que hacer.
Con frecuencia, él mismo no estaba seguro de las cosas que necesitaban atención en el departamento
y, aunque sabía lo que debía lograrse al final, a menudo tenía menos idea que sus subordinados
respecto a los medios y qué convenía aplicar. Así, pues, no era raro que respondiera con vaguedad o
incluso con impaciencia cuando le consultaban algún punto de la tarea delegada durante el proceso de
ejecución. Normalmente era más enérgico al describir lo que quería una vez terminado el trabajo, que
mientras se estaba realizando.
Al salir de una de las reuniones del Consejo de Administración en la que se le había criticado
duramente por no haber sacado el máximo provecho de la empresa, el director de producción convocó
con carácter urgente una reunión con sus subordinados para decirles: “no pienso someterme nunca más
a semejante humillación. A ustedes se les paga para que cumplan con su trabajo y no para que se los
haga yo. No sé cómo emplean su tiempo ni tengo intención de averiguarlo. Sólo les diré que, aunque
todos ustedes conocen perfectamente su responsabilidad, estas cifras demuestran que no han cumplido
con su deber. Si el próximo informe no muestra signos claros de mejoría, pronto se verán por aquí
caras nuevas”.
SE PIDE
1- Calificar y clasificar el estilo de dirección del jefe de producción.
2- Criticar o apoyar:
Los procedimientos de delegación que utiliza.
La forma de enfocar la reunión con sus subordinados después de la reprimenda recibida
del Consejo de Administración.
3- ¿Qué principios de Dirección vulnera el jefe de producción en la reunión con sus
subordinados? y, en general, ¿qué errores cometió?
4- Si Ud. cree que este directivo es incompetente, exponga al menos cinco razones diferentes que
fundamenten tal afirmación.
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ADMINISTRACIÓN BÁSICA
Práctico Nº 2
Enrique Rodríguez es un ejecutivo que casi perdió su empleo debido al deficiente manejo de su
tiempo. Dice:
“Durante varias semanas trabajé en la idea de cómo ahorrar la mitad del tiempo dedicado a la gestión,
pero durante casi un año no hubo oportunidad de ponerla en práctica, dado que al estar ocupado en ese
proyecto favorito descuidé las demás tareas. Cuando tuve listo los cálculos y desarrollado el proyecto,
surgieron problemas que me hicieron dejarlo pendiente y dedicarme a resolverlos.
“Nunca olvidaré el día en que el excesivo trabajo me impidió asistir a un comité divisional. Mi jefe
supuso que algo andaba mal y procedió a hablar conmigo. Cuando entró en mi despacho, yo estaba
hablando por teléfono y firmando unos papeles simultáneamente. Interrumpí la conversación para
saludar a mi superior y al mismo tiempo le dije a mi ayudante que estaban firmados los papeles. En el
momento de dárselos, hice caer sin querer una pila de documentos que tenía en la mesa y el ayudante
los reunió. Como era natural, estaban dispersos y tardó mucho tiempo en reordenarlos.
“Al terminar la conversación telefónica, mi ayudante me manifestó que uno de los empleados deseaba
saber si ya podía empezar un trabajo importante. Le dije que al no haber tenido tiempo de adiestrarle
debidamente, no podía fiarme de que empezara sin mi intervención.
“Momentos más tarde, mi segundo se volvió a presentar en mi despacho para decirme que yo había
firmado los documentos donde no debía, por lo que procedí a firmarlos de nuevo, e informé a mi jefe
que debía llevarlos yo personalmente a la oficina del controller inmediatamente. Me preguntó cuál era
la causa de que no lo hiciera mi ayudante, y le comenté que se debía a que el controller no podía hacer
nada sin mi concurso y que por eso debía atender en persona el asunto.
SE PIDE
1- Diagnostique el problema del Sr. Enrique Rodríguez.
2- Indique la mezcla de “tiempo de empresa”, “tiempo de inversión”, “tiempo de retribución
inmediata” y “tiempo desperdiciado” del Sr. Enrique Rodríguez.
3- Definir los errores del Sr. Enrique Rodríguez y de su subordinado, que han impedido
disimular por más tiempo los problemas de administración de tiempo ante el superior.
BIBLIOGRAFÍA:
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ADMINISTRACIÓN BÁSICA
CONTROL
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ADMINISTRACIÓN BÁSICA
PRÁCTICOS-CONTROL
Objetivos:
Práctico Nº 1
ANÁLISIS DE UN CASO
Julio Hernández, Gerente de Recursos Humanos, advirtió en el informe mensual del área un porcentaje
del 40% de ausentismo en el Departamento de Producción.
Decidió hacer un análisis exhaustivo para determinar la causa de tal situación.
Convocó al Jefe del Departamento de Personal y le comentó su interés en encontrar la causa de dicho
ausentismo, ya que históricamente dicho porcentaje no llegaba al 15%, cifra considerada aceptable
para el Dpto. de Producción.
Fue así que le solicitó un detalle de la información que manejaba su Dpto. para realizar la tarea de
control de asistencia. El Jefe del Dpto. de Personal le comentó que trabajaban con los datos obtenidos
de las tarjetas reloj y unas planillas semanales en las que informaban las ausencias y su justificación.
En las mismas, el gerente pudo observar que del porcentaje del ausentismo, el 80% era debido a
licencias por enfermedad, pero en ellas no figuraba el tipo de enfermedad.
SE PIDE
1. Identificar las etapas del proceso de control.
2. Determinar qué tipo de control se aplica, según el momento en que se actúa (preventivo, correctivo,
en tiempo real). Fundamentar la respuesta.
3. ¿Qué tipo de control propondría a fin de evitar dicho desvío?
4. El Gerente de Recursos Humanos ha llegado a la conclusión de que el porcentaje de ausentismo
podría reducirse al 8% en el área de Producción. ¿Qué medios implementaría a fin de lograr dicho
estándar?
PRÁCTICOS
MÉTODO DEL CAMINO CRÍTICO (CPM)
TÉCNICA DE EVALUACIÓN Y REVISIÓN DE PROYECTOS (PERT)
Práctico Nº 1
En un proyecto de construcción de una planta, se han determinado como necesarias las siguientes
actividades:
A. Diseño de la planta.
B. Selección del lugar.
C. Seleccionar los proveedores.
D. Seleccionar al personal.
E. Preparar el lugar.
F. Fabricar el generador.
G. Preparar un manual de operaciones.
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ADMINISTRACIÓN BÁSICA
H. Instalar el generador
I. Adiestrar a los operadores.
J. Obtener la licencia.
Y el siguiente ordenamiento de actividades para la realización del proyecto, así como el tiempo normal
estimado para la ejecución de cada una de ellas.
SE PIDE
- En base a los datos dados, identificar el camino crítico (CPM) del proyecto.
- ¿Cuál es la utilidad del Método del Camino Crítico o CPM?
Práctico Nº 2
Práctico Nº 3
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ADMINISTRACIÓN BÁSICA
Práctico Nº 4
Práctico Nº 5
La empresa “MYX” determinó que las actividades que integran el camino crítico del proyecto “ZZ”
son A, B, C, D, E y F y desea acortar las actividades. Los datos que tiene son los siguientes:
SE PIDE:
a) Determine el orden en que se realizarán los acortamientos de todas las actividades.
1ª) - - - - - - - - - 4ª) - - - - - - - - -
2ª) - - - - - - - - - 5ª) - - - - - - - - -
3ª) - - - - - - - - - 6ª) - - - - - - - - -
b) Determine para cada acortamiento cuánto tiempo se reduce cada actividad.
A------- D--------
B------- E - - - - -- - -
C------- F--------
Práctico Nº 6
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Práctico Nº 7
Práctico Nº 8
Práctico Nº 9
A un proyecto que está programado para una duración normal de 49 semanas y tiene asignado
un presupuesto de $8.500 se lo desea reducir en tiempo y utilizar un superávit disponible de
$2.100.
a) ¿En cuántas unidades de tiempo se acortaría el proyecto?
b) ¿Cuál sería la duración acelerada para el nuevo presupuesto asignado?
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Práctico Nº 10
En un proyecto de 88 semanas de duración en tiempo normal, el camino crítico está integrado por 4 de
sus actividades y del cual disponemos la siguiente información:
SE PIDE
a- Grafique la red de actividades previstas.
b-Determine el mínimo costo para una duración acelerada de 70 semanas.
c-¿En qué secuencia se deben acortar las actividades para minimizar el costo para esa duración
acelerada?: -----,-----,-----
d- ¿Cuál es el límite máximo de unidades de tiempo que se puede acortar las actividades A y E?
A:........... E:............
Práctico Nº 11
En la fábrica de tejidos Molinari, los dueños quieren ofrecer a su amplia gama de clientes, una nueva línea de
productos, pulloveres, saquitos, camperas y otros conjuntos tejidos para bebés y niños. Don Molinari, dueño de
la empresa, los empleados de fábrica y asesores de la firma obtuvieron información sobre las actividades
necesarias para llevar a cabo este nuevo proyecto, sus tiempos de realización y costos y armaron el siguiente
cuadro:
personal
H Entrenar personal DyG 2 $10.000,00 1 $12.200,00
I Producir primeras FyH 3 $30.000,00 2 $33.000,00
unidades
J Corregir operaciones I 5 $7.000,00 4 $8.600,00
de producción
K Alcanzar la J 8 $10.000,00 6 $15.200,00
producción plena
Total 115 $142.000,00 $179.500,00
SE PIDE:
3. Dadas las actividades que desarrolla la empresa: mencione por lo menos 2 áreas que debe tener en su
estructura y mencione qué punto de las actividades le sugiere la existencia de esas áreas. De acuerdo a
lo pedido, complete en la última columna.
4. En esas áreas que identifica: ¿qué procedimientos pueden existir y qué documentación se debiera
originar en esos procedimientos? Mencione por lo menos 2 procedimientos y 2 documentos.
Práctico Nº 12
La empresa Auditores América y Asociados verifica la contabilidad de una corporación, la primera fase de la
auditoria es la obtención del “conocimiento del negocio”. Esta fase requiere las siguientes actividades:
Tn Tc Cc Cn
Actividades Descripción de las Actividades Precedente
(Días) (Días) ($) ($)
A Determinar los términos del contrato - 3 2 1.000 500
Estimación del riesgo de la revisión de
B A 14 7 800 275
cuentas
Identificación del tipo de transacciones
C A 6 4 800 400
y errores posibles
D Descripción de sistemas C 8 1 700 350
Verificación de la descripción de
E D 4 3 300 150
sistemas
F Evaluación de controles internos B-E 8 4 200 100
Diseño del enfoque de la revisión de
G F 9 7 500 250
cuentas
Total Cn 4.300 2.025
Consigna:
1- Construya la red de PERT e identifique el camino crítico.
2- Reduzca el tiempo de ejecución del proyecto con el mínimo costo. ¿Cuál es el nuevo tiempo
de duración del Proyecto? ¿cuál el mínimo costo de ese aceleramiento?
3- ¿Cuál es el Costo mínimo del Proyecto para una duración acelerada de 25 días?
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BIBLIOGRAFÍA:
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