Motivación de los empleados: un

poderoso modelo nuevo

Lograr que las personas den lo mejor de sí en su trabajo, incluso
en circunstancias difíciles, es uno de los desafíos más permanentes y
complicados que enfrentan los ejecutivos. De hecho, descifrar lo que nos motiva
como seres humanos es un enigma que tiene siglos de antigüedad. Algunos de los
pensadores más influyentes que han estudiado el comportamiento humano –entre
ellos Aristóteles, Adam Smith, Sigmund Freud y Abraham Maslow– se han
esforzado por entender sus matices y nos han enseñado muchísimo sobre por
qué las personas hacen lo que hacen.

Sin embargo, esas lumbreras no tenían la ventaja de disponer del conocimiento

generado por la ciencia moderna del cerebro. Sus teorías se basaban en una
investigación cuidadosa y educada, de seguro, pero también dependían
exclusivamente de la observación directa. Imagínese tratando de inferir cómo
funciona un automóvil sólo mediante la observación de sus movimientos
(arrancar, frenar, acelerar, virar) y sin poder desarmar el motor.

Afortunadamente, la investigación interdisciplinaria reciente en campos como

la neurociencia, la biología y la psicología evolutiva nos ha permitido mirar bajo
la carrocería, es decir, aprender más sobre el cerebro humano. Nuestra síntesis de
la investigación sugiere que las personas somos guiadas por cuatro necesidades
emocionales básicas, o impulsos, que son el producto de nuestra herencia
evolucionaria común. Como establecieron Paul R. Lawrence y Nitin Nohria en su
libro de 2002 Driven: How Human Nature Shapes Our Choices, existen los impulsos de
adquirir (obtener bienes escasos, incluyendo intangibles como el estatus social);
formar lazos (crear conexiones con individuos y grupos); comprender (satisfacer
nuestra curiosidad y dominar el mundo que nos rodea); y defenderse (protegernos
contra las amenazas externas y promover la justicia). Estos impulsos subyacen a
todo lo que hacemos.

Los ejecutivos que quieran aumentar la motivación deberían tomar nota. Es difícil
rebatir la sabiduría convencional –respaldada por evidencia empírica– que dice
que una fuerza de trabajo motivada implica un mejor desempeño corporativo
¿Pero exactamente qué acciones deberían realizar los ejecutivos para satisfacer los
cuatro impulsos y, con ello, aumentar la motivación general de sus empleados?

Hace poco, concluimos dos importantes estudios que apuntaban a contestar

esta pregunta. En uno, encuestamos a 385 empleados de dos empresas globales, un
gigante de los servicios financieros y una firma líder de servicios de TI. En el otro,
encuestamos a empleados de 300 empresas Fortune 500. Para definir la
motivación general, nos enfocamos en cuatro indicadores usados
comúnmente en el lugar de trabajo para medirla: participación, satisfacción,
compromiso e intención de renunciar. La participación representa la energía, el
esfuerzo y la iniciativa que los empleados dedican a su trabajo. La satisfacción
refleja el grado en que sienten que la empresa satisface sus expectativas en el
trabajo y cumple los contratos implícitos y explícitos con ellos. El compromiso
refleja el grado en que los empleados se sienten parte de la empresa. La
intención de renunciar es la mejor aproximación que tenemos a la rotación
laboral.

Sorprendentemente, ambos estudios mostraron que la capacidad de una

organización de satisfacer los cuatro impulsos fundamentales explica, en
promedio, alrededor de 60% de la varianza en los indicadores motivacionales de
los empleados (los modelos anteriores explicaban cerca de 30%). También
descubrimos que ciertos impulsos influyen en algunos indicadores motivacionales
más que otros. Por ejemplo, satisfacer el impulso de formar lazos tiene el efecto más
importante en el compromiso de los empleados, mientras que satisfacer el impulso
de comprender está vinculado más estrechamente con la participación de los
empleados. Pero una empresa puede mejorar los puntajes de la motivación en
general si satisface los cuatro impulsos en conjunto. El todo es más que la suma
de las partes; los malos resultados en un impulso disminuyen sustancialmente el
impacto de un puntaje alto en cualquiera de los otros tres indicadores.

En lo que se refiere a las implicancias prácticas para los ejecutivos, las

consecuencias de desatender cualquiera de estos impulsos son claras. El
desempeño mediocre de Bob Nardelli en Home Depot, por ejemplo, puede
explicarse en parte por su foco incesante en el impulso de adquirir a costa de
todos los otros impulsos. Al enfatizar el desempeño individual y por tienda, Nardelli
aplastó el espíritu de camaradería entre los empleados (su impulso de formar lazos)
y su dedicación a la experticia técnica (una manifestación de su necesidad de
comprender y realizar un trabajo significativo). También creó, como fue
ampliamente informado, un entorno hostil que interfería con el impulso de
defenderse: los empleados ya no sentían que eran tratados con justicia. Para
cuando Nardelli dejó la empresa, el precio de la acción de Home Depot
prácticamente no había mejorado en los seis años de su mandato. Mientras tanto,
Lowe’s, un competidor directo, fue ganando terreno con un enfoque integral para
satisfacer las necesidades emocionales de los empleados mediante su sistema de
recompensas, cultura, sistemas de gestión y diseño de los puestos de trabajo.

Una empresa como conjunto claramente debe atender a los cuatros impulsos
emocionales fundamentales, pero también deben hacerlo los ejecutivos
individuales. Pueden verse restringidos por las normas organizacionales, pero los
empleados son suficientemente inteligentes para saber que sus superiores
inmediatos tienen algún margen de maniobra. De hecho, nuestra investigación
muestra que los ejecutivos individuales influyen en la motivación general tanto
como cualquier política organizacional. En este artículo examinaremos más de
cerca los impulsores de la motivación de los empleados, las palancas que los
ejecutivos pueden mover para abordarlos y las estrategias “locales” que pueden
fortalecer la motivación a pesar de las restricciones organizacionales.

Los cuatro impulsos que subyacen a la motivación

Puesto que los cuatro impulsos están enraizados en nuestros cerebros, el grado en
que son satisfechos afecta directamente nuestras emociones y, por extensión,
nuestro comportamiento. Examinemos cómo opera cada uno de ellos.

el impulso de adquirir. Todos somos impulsados a adquirir bienes escasos que

potencian nuestro sentido de bienestar. Gozamos cuando este impulso es satisfecho,
y quedamos descontentos cuando no lo es. Este fenómeno no sólo se aplica a los
bienes físicos como el dinero, la comida, el vestuario y una casa, sino también a
experiencias como viajar y el entretenimiento; sin mencionar los eventos que
elevan el estatus social, como el ser ascendidos o llegar a ocupar la oficina del CEO
o un puesto en el consejo de administración de la empresa. El impulso de adquirir
tiende a ser relativo (siempre comparamos lo que tenemos con las posesiones de los
demás) e insaciable (siempre queremos más). Eso explica por qué la gente no sólo
se preocupa de su propio paquete de compensaciones sino también del de los
demás. También explica por qué es tan difícil imponer topes de salario.

el impulso de formar lazos. Muchos animales forman lazos con sus padres,
parientes, o grupos, pero sólo los humanos extienden esas conexiones a colectivos
más grandes como organizaciones, asociaciones y naciones. Cuando el impulso de
formar lazos es satisfecho, se asocia con fuertes emociones positivas como el amor
y el cuidado; cuando no lo es, se asocia con emociones negativas como la soledad y
la anomia. En el trabajo, el impulso de formar lazos explica el enorme aumento
en la motivación cuando los empleados se sienten orgullosos de pertenecer a la
organización y su baja en la moral cuando la institución los traiciona. También
explica por qué a los empleados les cuesta romper los silos funcionales o de
divisiones: las personas se sienten vinculadas con sus grupos más cercanos. Aunque
también es cierto que la capacidad de formar apegos a colectivos más grandes a
veces lleva a los empleados a preocuparse más de la organización que de su grupo
local dentro de ella.

el impulso de comprender. Tenemos un gran deseo de que el mundo que nos

rodea tenga sentido, de producir teorías y relatos –científicos, religiosos y
culturales– que hagan que los eventos sean comprensibles y de sugerir acciones y
respuestas razonables. Nos frustra cuando las cosas parecen no tener sentido, y
normalmente nos vigoriza el desafío de encontrar respuestas. En el lugar de
trabajo, el impulso de comprender explica el deseo de hacer una contribución
significativa. Los empleados se sienten motivados por los trabajos que los desafían y
les permiten crecer y aprender, y desmoralizan por aquellos que parecen monótonos
o que parecen no ir a ninguna parte. Los empleados talentosos que se sienten
atrapados a menudo abandonan sus empresas para buscar desafíos nuevos en otro
lado.

el impulso de defenderse. Por naturaleza, todos nos defendemos a nosotros mismos,

a nuestra propiedad y a nuestros logros, a nuestra familia y amigos, y a nuestras
ideas y creencias contra las amenazas externas. Este impulso está enraizado en la
respuesta básica de huir-o-pelear que tienen todos los animales. En los humanos,
se manifiesta no sólo con una conducta defensiva o agresiva, sino también con
un intento de crear instituciones que promuevan la justicia, que tengan metas e
intenciones claras, y que permitan que las personas expresen sus ideas y opiniones.
La satisfacción del impulso de defenderse genera sentimientos de seguridad y
confianza; la no satisfacción produce emociones negativas fuertes como el miedo y
el resentimiento. El impulso de defenderse nos dice mucho sobre la
resistencia al cambio que exhiben las personas; es una de las razones por la que
los empleados pueden quedar devastados ante la posibilidad de una fusión o una
adquisición –un cambio especialmente significativo– incluso si el acuerdo
representa la única esperanza para la supervivencia de la organización. Así, por
ejemplo, un día le pueden decir que su desempeño es excepcional y que es
indispensable para el éxito de la empresa, y al día siguiente le pueden decir que
tal vez tenga que marcharse debido a una reestructuración: esto representa un
desafío directo, por lo caprichoso, a su impulso de defenderse. No es de extrañarse
que los cazatalentos frecuentemente busquen empleados durante esas transiciones,
cuando saben que las personas se sienten indefensas y a merced de ejecutivos que
parece tomar decisiones arbitrarias sobre su personal.

Cada uno de los cuatro impulsos que hemos descrito es independiente; no pueden
ser ordenados jerárquicamente ni pueden sustituirse mutuamente. No basta con
pagar mucho dinero a sus empleados y esperar que con eso se entusiasmen con su
trabajo en una organización que no fomente la formación de lazos, si el trabajo
parece no tener sentido o si las personas se sienten indefensas. Tampoco basta con
ayudar a que las personas formen equipos muy unidos cuando se les paga poco o
trabajan largas horas en labores mortalmente aburridas. Por cierto, que puede lograr
que las personas trabajen en esas circunstancias –tal vez necesiten el dinero o no
tengan otras posibilidades de trabajo– pero usted no obtendrá lo mejor de ellos, y
en última instancia, se arriesga a perderlos si les llega una mejor oferta. Para
motivar plenamente a sus empleados, usted debe preocuparse de los cuatro
impulsos.

Las palancas organizacionales de la motivación

Aunque satisfacer los cuatro impulsos emocionales básicos de los empleados es

esencial para cualquier empresa, nuestra investigación sugiere que cada impulso
es abordado de mejor manera por una palanca organizacional distinta.

el sistema de recompensas. El impulso de adquirir es más fácilmente satisfecho

por el sistema de recompensas de la organización: cuán eficazmente distingue a
quienes se desempeñan bien de los que se desempeñan mal, vincula recompensas
con desempeño, y da a las mejores personas oportunidades para progresar.

Cuando The Royal Bank of Scotland (RBS) adquirió NatWest, heredó una empresa
cuyo sistema de recompensas estaba dominado por la politiquería, el estatus y la
permanencia en los cargos. RBS introdujo un sistema nuevo que responsabilizaba
a los ejecutivos por metas específicas y recompensaba el buen desempeño por
sobre el desempeño promedio. Los antiguos empleados de NatWest acogieron
bien a su nueva empresa –en un grado inusual para una adquisición– en parte
porque el sistema de recompensas era severo, pero reconocía el logro individual. La
transformación de Sonoco, un fabricante de envases para productos industriales
y de consumo, se debió en parte a un esfuerzo concertado para satisfacer mejor el
impulso de adquirir estableciendo vínculos muy claros entre las metas de
desempeño y las recompensas. Históricamente, la empresa había fijado metas
altas de desempeño de negocios, pero los incentivos apenas recompensaban el logro
de éstas. En 1995, bajo Cindy Hartley, a la sazón la nueva vicepresidenta de
recursos humanos, Sonoco instituyó un sistema de pago-por-desempeño, basado
en indicadores individuales y de grupo. La satisfacción y la participación de los
empleados mejoraron, según los resultados de una encuesta realizada
internamente de forma regular. En 2005, Hewitt Associates nombró a Sonoco una
de las mejores 20 organizaciones de EE.UU. en gestión del talento. Fue una de las
pocas empresas de capitalización mediana (midcap) en la lista, la que también
incluye a gigantes como 3M, GE, Johnson & Johnson, Dell e IBM.

La cultura. La forma más eficaz de satisfacer el impulso de formar lazos –generar

un sentimiento fuerte de camaradería– es crear una cultura que promueva el
trabajo en equipo, la colaboración, la apertura y la amistad. RBS venció la
mentalidad de silo de NatWest juntando a las personas de las dos firmas para
trabajar en proyectos bien definidos para ahorrar costos y aumentar ingresos. Esta
nueva estructura, que era una novedad para ambas empresas, alentó a las
personas a romper los viejos apegos y a formar lazos nuevos. Por poner un buen
ejemplo, el comité ejecutivo (que incluye a ejecutivos de RBS y a los que venían
de NatWest) se reúne los lunes en la mañana para discutir y resolver los temas
pendientes, saltándose los procesos burocráticos y políticos que frenan las
decisiones en la cumbre.

Otra empresa con una cultura ejemplar es la cadena de supermercados Wegmans,

la que ha aparecido durante una década en la lista de Fortune de las “100 mejores
empresas para trabajar”. La familia propietaria del negocio intencionalmente
pone un tono familiar a la cultura de toda la empresa. Los empleados siempre
dicen que la dirección se preocupa por ellos y que ellos se preocupan por sus
colegas, evidencia de un sentido de pertenencia y de trabajo en equipo.

diseño de los puestos de trabajo. La mejor manera de abordar el impulso de

comprender es mediante el diseño de trabajos significativos, interesantes y
desafiantes. Por ejemplo, si bien RBS asumió una actitud inflexible respecto de los
gastos durante la integración de NatWest, la empresa invirtió sustancialmente en
un edificio de última generación para su escuela de negocios, al lado de su campus
corporativo, al que podían acceder sus empleados. Esta iniciativa no sólo aportó al
éxito de la empresa en satisfacer el impulso de formar lazos, sino que también
desafió a sus ejecutivos a pensar con más amplitud respecto de cómo podían
contribuir en hacer una diferencia para sus colegas, clientes e inversionistas.

El Cirque du Soleil también está comprometido con hacer los trabajos más
desafiantes y gratificantes. A pesar de los extenuantes ensayos y calendarios de
presentaciones, atrae y retiene a sus artistas acomodando su creatividad y
empujándolos a perfeccionar su arte. Además, los empleados tienen derecho a
opinar respecto de cómo montar los espectáculos, y se les permite ir de un
espectáculo a otro para aprender nuevas habilidades. Además, están en contacto
permanente con los artistas más reconocidos a nivel mundial de su profesión.

Los procesos de gestión del desempeño y asignación de recursos. Los procesos

justos, confiables y transparentes de gestión del desempeño y asignación de
recursos ayudan a satisfacer el impulso de defenderse que tienen las personas. Por
ejemplo, RBS ha trabajado duro para que sus procesos de toma de decisiones
sean muy claros. Los empleados pueden no estar de acuerdo con una decisión
particular, como el veto a un proyecto preferido, pero son capaces de entender
la racionalidad detrás de la decisión. Los nuevos emprendimientos tecnológicos
en RBS son evaluados por equipos compuestos por varias unidades de negocios
que toman decisiones usando criterios claros, como el impacto general en el
desempeño financiero de la compañía. En las encuestas, los empleados señalan
que el proceso es justo y que los criterios de financiamiento son transparentes.
Aunque RBS es una organización exigente, los empleados también la perciben
como una organización justa.

Aflac, otra empresa que siempre figura en la lista de Fortune de “las 100 mejores
empresas para trabajar”, ejemplifica cómo hacer calzar en múltiples frentes las
palancas organizacionales con los impulsos emocionales. (Para una lista de formas
concretas en las que su empresa puede usar sus palancas motivacionales, vea el
recuadro “Cómo satisfacer los impulsos que motivan a los empleados”). El
desempeño individual estelar es reconocido y recompensado en Aflac de maneras
muy visibles, apuntando con ello al impulso de adquirir de las personas. Los
esfuerzos para construir cultura, como la Semana de Apreciación de los
Empleados, están claramente destinados a crear lazos. La empresa satisface el
impulso de comprender invirtiendo significativamente en capacitación y
desarrollo. Los agentes de ventas no sólo venden; tienen oportunidades para
desarrollar nuevas habilidades mediante la gestión, el reclutamiento y el diseño de
cursos de capacitación para los vendedores nuevos. Respecto del impulso de
defenderse, la empresa se preocupa de mejorar la calidad de vida de los
empleados. Aparte de la capacitación y la entrega de becas de estudio, ofrece
beneficios que mejoran el equilibrio entre vida y trabajo, tales como guarderías
infantiles en sus instalaciones. También fomenta la confianza con una política de
no-despidos. La filosofía declarada de la empresa es una preocupación por
centrarse en el empleado; cuidar a su gente, antes que nada. A su vez, la empresa
cree que los empleados cuidarán a los clientes.

Los ejemplos de empresas que hemos escogido en este artículo ilustran cómo
ciertas palancas organizacionales influyen en la motivación general, pero el de
Aflac es un caso modelo de acciones que, en conjunto, satisfacen los cuatro
impulsos de los empleados. Nuestros datos muestran que lo mejor es un enfoque
exhaustivo como éste. Cuando los empleados experimentan incluso una ligera
mejora en la satisfacción de cualquiera de los cuatro impulsos, su motivación general
muestra una mejoría correspondiente; sin embargo, los avances más importantes
respecto de otras empresas provienen del efecto agregado en los cuatro impulsos.
Este efecto se produce no sólo porque están siendo satisfechos más impulsos sino
porque las acciones emprendidas en varios frentes parecen reforzarse
mutuamente; el enfoque integral vale más que la suma de sus partes
constitutivas, aunque trabajar en cada una de ellas agrega algo. Considere una
empresa que su ubica en el percentil 50 en motivación de sus empleados. Cuando
los empleados califican el diseño de los puestos de trabajo en esa empresa (la
palanca que más influye en el impulso de comprender) en una escala de cero a
cinco, una mejoría de un punto produce un 5% de mejoría bruta en la motivación y
un modesto salto correspondiente desde el percentil 50 al 56. Pero si se mejora el
desempeño en los cuatro impulsos, el resultado es una mejoría bruta de 21% en
motivación y un gran salto al percentil 88. (Para una ilustración de los saltos en los
percentiles, vea el recuadro “Cómo avanzar sustancialmente en la motivación de los
empleados”). Es una ventaja competitiva importante en términos de satisfacción,
participación, compromiso y renuencia a dejar el empleo.

El papel del superior directo

Nuestra investigación también reveló que las organizaciones no tienen un

monopolio absoluto en la motivación de los empleados ni en la satisfacción de
los impulsos emocionales de las personas. Las percepciones que tienen los
empleados de sus superiores directos son igual de importantes. Las personas
reconocen que muchos factores organizacionales, algunos ajenos al control de sus
supervisores, influyen en su motivación, pero son exigentes al evaluar la
capacidad de los supervisores para mantenerlos motivados. Los empleados en
nuestro estudio señalaron que sus jefes eran igual de importantes que las
políticas organizacionales para la satisfacción de sus cuatro impulsos básicos. En
otras palabras, reconocieron que un supervisor tiene cierto grado de control sobre
cómo se implementan los procesos y las políticas de la empresa (vea el gráfico “Los
supervisores directos también importan”).

Los empleados no esperan que sus supervisores sean capaces de afectar

sustancialmente los sistemas de recompensas, la cultura, el diseño de los trabajos y
los sistemas de gestión de la empresa. Pero los supervisores sí tienen algún poder
discrecional en sus esferas de influencia; algunos se esconden tras sistemas
ineficaces, mientras otros hacen lo que pueden con un modelo imperfecto. Por
ejemplo, los ejecutivos pueden vincular las recompensas con el desempeño en
áreas como los elogios, el reconocimiento y la asignación de tareas cotizadas.
También pueden asignar un fondo común de bonificaciones de formas que
distingan a quienes se desempeñan mejor de quienes lo hacen peor. Del mismo
modo, incluso en una cultura hipercompetitiva que no promueve la
camaradería, un supervisor puede realizar acciones que alienten el trabajo en
equipo y hagan que los trabajos sean más significativos e interesantes. Muchos
supervisores son bien considerados por sus empleados precisamente porque
fomentan un entorno local muy motivador, incluso si la organización en su
conjunto no es capaz de hacerlo. Por cierto, hay otros que crean un clima local
tóxico dentro de una organización altamente motivada.

Aunque los empleados esperan que distintos elementos dentro de sus

organizaciones satisfagan sus diferentes impulsos, también esperan que sus jefes
hagan todo lo posible para abordar los cuatro impulsos dentro de los límites que
impone la institución. Nuestras encuestas mostraron que, si los empleados
detectaban que un ejecutivo era sustancialmente menos capaz que sus pares
para satisfacer un impulso, le daban una mala calificación, incluso si la
organización en su conjunto tenía limitaciones importantes. De hecho, los
empleados son bastante justos cuando miran las cosas con perspectiva y ven a su
jefe dentro del contexto de la institución en general, pero también hacen
evaluaciones bastante detalladas más allá de estas limitaciones institucionales. En
suma, son realistas respecto de lo que sus jefes no pueden hacer, pero también lo
son respecto de lo que los jefes deberían ser capaces de hacer para satisfacer todas
las necesidades básicas de sus subordinados.

En la firma de servicios financieros que estudiamos, por ejemplo, un supervisor

se desempeñó mejor que sus pares en la satisfacción de los impulsos de adquirir,
formar lazos y comprender de sus subordinados. Sin embargo, éstos señalaron que
su capacidad para satisfacer su impulso de defenderse era menor que el promedio
de los demás supervisores de la firma. En consecuencia, los niveles de
participación en el trabajo y de compromiso organizacional eran inferiores en su
grupo que en el resto de la empresa. A pesar de la capacidad superior de este
ejecutivo para satisfacer tres de los cuatro impulsos, su debilidad relativa en esa
única dimensión dañó el perfil motivacional general de su grupo.

•••

Nuestro modelo postula que la motivación de los empleados es influida por un

complejo sistema de factores organizacionales y de gestión. Si damos por
sentado que una fuerza de trabajo motivada puede potenciar el desempeño de
una empresa, entonces el conocimiento que presenta nuestro artículo sobre las
conductas humanas ayudará a las empresas y a los ejecutivos a obtener lo mejor
de sus empleados mediante la satisfacción de sus necesidades más fundamentales.

El impulso de adquirir, es ver si los empleados cuentan con ingresos lo

suficientemente competitivos, si cuentas con vacaciones y experiencias, si
cuentas con escalera salarial o profesional.

Se logra moviendo la palanca organizacional del sistema de recompensas,

depende de cada organización de que sea individual y/o grupal.

El impulso de formar lazos, es cuán relacionados están todos los participantes

de la empresa, si entre departamentos se interrelacionan y tienen actividades
colaborativas entre ellos. Sienten amor y cuidado cuando la empresa lo brinda y
soledad y falta de normativas cuando la empresa los traiciona.

Se debe mover la palanca organizacional de crear una cultura de camaradería

donde se promueve el trabajo en equipo, la colaboración, la apertura y la
amistad. Se puede incentivar organizando un poco de independencia del grupos,
para que ellos tomen las decisiones y lo resuelvan en conjunto.

El impulso de comprender, se refiere a que en el trabajo den actividades

retadoras, que los impulse a investigar y tengan crecimiento intelectual, esto
potencia su deseo de contribución dentro de la empresa, de lo contrario sienten
estrés, aburrimiento y aumenta el desánimo y aumenta el deseo de renunciar.

Se logra moviendo la palanca organizacional de diseñar adecuadamente los

puestos de trabajo, que sean retadores y claros, además se puede incluir las
ideas de los trabajadores para rediseñar u opinar sobre una línea de producción.

El impulso de defenderse, hace referencia a la resistencia al cambio que tienen

los colaboradores, por ejemplo a una fusión o adquisición, a un cambio de
cultura o cambio de estructura organizacional. Desean empresas que tengan
ideas claras, metas definidas, envés de que sean ambiguos y no comuniquen los
cambios que se desean realizar.

Se logra mediante procesos de gestión de desempeño y asignación de recursos,

todos ellos de una forma clara y justa, la idea es que logren entender el por qué
de las decisiones de la alta gerencia, para que no sientan que habrá movimientos
no claros dentro del personal de la empresa.