La innovación para un mundo sustentable

Innovación disruptiva, sistemática y democrática

para romper paradigmas

Primera edición: septiembre, 2016

D.R. © Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey

Av. Eugenio Garza Sada 2501, Colonia Tecnológico,
CP. 64849, Monterrey, Nuevo León, México.

EGADE Business School del Tecnológico de Monterrey

www.egade.mx

Se prohíbe la reproducción total o parcial de esta obra por cualquier

medio sin previo y expreso consentimiento por escrito del Instituto
Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey.

ISBN 978-607-501-441-8
 CONTENIDO

5 PRESENTACIÓN

7 PRELUDIO

10 INTRODUCCIÓN

14 CAPÍTULO 1
¿DEBE DE INNOVARSE LA INNOVACIÓN DEL SIGLO XX?

24 CAPÍTULO 2
EL PENSAMIENTO SISTÉMICO BASE DE LAS NUEVAS TENDENCIAS DE
LA INNOVACIÓN

34 CAPÍTULO 3
FIN DE LA ECONOMÍA LINEAL, INICIO DE UNA ECONOMÍA CIRCULAR

42 CAPÍTULO 4
INNOVACIÓN INSPIRADA POR LA NATURALEZA

50 CAPÍTULO 5
GENERACIÓN DE CASCADAS DE NEGOCIOS DE ECONOMÍA AZUL

58 CAPÍTULO 6
INNOVACIÓN EN LA BASE DE LA PIRÁMIDE

64 CAPÍTULO 7
INNOVACIÓN EN REVERSA

74 CAPÍTULO 8
DISEÑO DE PRODUCTO COMO SERVICIO (DE LA CUNA A LA CUNA: C2C)
82 CAPÍTULO 9
INNOVACIÓN BASADA EN LA ECONOMÍA CREATIVA

88 CAPÍTULO 10
INNOVACIÓN CENTRADA EN LOS SISTEMAS

100 EPÍLOGO

106 BIBLIOGRAFÍA

108 NOTAS Y REFERENCIAS

110 ACERCA DE LOS AUTORES
 PRESENTACIÓN

Hoy día, no cabe duda de la relevancia que tiene la innovación para que
las organizaciones y las sociedades puedan crecer y perdurar a través del
tiempo. América Latina requiere todavía de importantes avances para
que la innovación florezca, genere un efecto económico relevante, un
desarrollo equitativo en los sistemas sociales pero que al mismo tiempo
sea ésta capaz de regenerar el impacto ambiental que ha causado la
desbordada industrialización en el planeta, y la región alcance su poten-
cial para competir globalmente.

En EGADE Business School del Tecnológico de Monterrey, fieles al espí-

ritu innovador y emprendedor que nos distingue, tenemos el compro-
miso de avanzar en la generación, impulso y difusión de ideas para que
las empresas sean innovadoras, competitivas y generadoras de valor
social, económico y medioambiental.

Para contribuir a la creación de una cultura innovadora en las empresas

latinoamericanas, la Escuela se marcó el reto de realizar un evento
(EGADE Business Summit 2015: “Beyond Innovation. Thought Leadership
in Action”) que adaptara las nuevas tendencias en modelos de negocios
no convencionales al entorno de América Latina, e invitara a la comu-
nidad empresarial latinoamericana a repensar un modelo de liderazgo
para la región que atienda no solo su realidad actual, sino también sus
retos venideros.

El libro que presentamos a continuación, además de recopilar las princi-

pales ideas y corrientes del pensamiento en innovación, pretende generar
una reflexión profunda y duradera, y acaso cambiar la mente y el espíritu
de los líderes con el fin de detonar la transformación que tanto México
como América Latina y el mundo entero necesitan.

Dra. María de Lourdes Dieck Assad

Decana
EGADE Business School
Tecnológico de Monterrey
5
6
 PRELUDIO

La innovación tecnológica generó en el siglo XX grandes capitales y un

desarrollo económico como nunca antes en la historia de la humanidad;
sin embargo, no ocurrió lo mismo en los contextos sociales y ambientales
del planeta.

En el siglo pasado se creó una enorme concentración de riqueza, un

aumento de la desigualdad económica y social, y graves problemas de
destrucción irracional y polarización de los recursos naturales escasos en
el planeta.

El actual malestar global requiere un “renacimiento” disruptivo, muy

creativo, un repensar, el rediseñar y rehacer los modelos actuales de
crecimiento, para romper el heredado paradigma de la industrialización
desenfrenada, de las grandes deudas estatales y del desempleo (gran
paradoja), que destruyen las estructuras sociales y naturales de los países
y conduce a las guerras internas, la migración y la inestabilidad de todos
los pueblos.

La fórmula que ha funcionado en los países industrializados, donde se

han tenido grandes éxitos económicos y algunos sociales, se cuestiona si
es posible que funcione en la región latinoamericana.

Con el propósito de encontrar soluciones viables y efectivas, a este

conflicto de intereses que se está maquinando desde las grandes cúpulas
gubernamentales y corporativas, reunimos el 3 de noviembre de 2015
en el EGADE Business Summit 2015, evento organizado por EGADE
Business School del Tecnológico de Monterrey, a un grupo de pensadores
y creadores de enfoques metodológicos que han sido disruptivos y van
dejando una profunda huella en la humanidad.

Con ellos identificamos las tendencias futuras de la innovación, y cómo

se están gestando ya en ciertas regiones, para lograr los grandes
cambios sociales, económicos, políticos, pero, sobre todo, sustentables.
Reflexionamos sobre la problemática de América Latina y qué se requiere
transformar, para poder implementar las prácticas modernas de innova-
ción, en contextos hostiles al cambio y bajo condiciones adversas a cual-
7
quier alternativa fuera del establishment.

A este grupo agregamos tres expertos más que invitamos en otras fechas
del mismo año, con un fin similar, el de compartir personalmente sus
experiencias y estructurar en un diálogo informal y creativo las nuevas
tendencias que debemos implementar para América Latina. En suma,
hablamos de nueve tendencias, las cuales son:

El enfoque sistémico (Peter Senge)

La economía azul (Gunter Pauli)
La biomimicry o innovación inspirada por la naturaleza
(Janine Benyus)
La economía creativa (Richard Florida)
El diseño de productos de la cuna a la cuna
(Michael Braungart)
La economía circular (Ken Webster)
La innovación en reversa (Vijay Govindarajan)
La economía de la base de la pirámide (Stuart Hart)
La innovación centrada en el sistema (Carlos Scheel)

Como resultado de estas conversaciones y de investigaciones adicionales,

para soportar sus comentarios, se generó este documento que es un
anecdotario actualizado de ideas y conceptos que son necesarios para
formular las estrategias de innovación más adecuadas para los países
latinoamericanos; pues ya no es suficiente con entender y copiar los
modelos exitosos de líderes políticos, empresariales o sociales del siglo
pasado, porque muchas de las decisiones que ellos tomaron han condu-
cido al deterioro del planeta con situaciones que actualmente amenazan
con su estabilidad, es decir, han sido decisiones no sustentables.

De estas experiencias, en este documento se despliegan brevemente

estos nueve enfoques metodológicos que, en voz de sus autores,
creemos serán las plataformas que en el futuro marquen las tendencias
de la innovación.

Si queremos llegar a tener países con un crecimiento armónico y soste-

8
nible, se debe de romper los convencionales paradigmas económicos,
sociales y ambientales, y crear condiciones de vida viables y más atrac-
tivas, y así sobrevivir en forma armónica, estable, vibrante, incluyente y
resiliente, lo que viene del siglo XXI.

La innovación tecnológica, social, económica y ambiental

será el mecanismo invisible que manejará
el futuro del crecimiento sustentable del planeta.

Carlos Scheel
EGADE Business School
Tecnológico de Monterrey
Monterrey, México, 2016

9
INTRODUCCIÓN

10
 De acuerdo a The Millennium Project1 y su reporte 2015-16 State of the
Future, los expertos del Pew Research Center2 han expresado que la tecno-
logía en el futuro ejercerá una fuerte influencia en los indicadores básicos
de crecimiento del planeta.

Importantes evidencias heredadas del siglo XX nos indican que es

necesario romper el paradigma de la innovación convencional (redi-
señar productos, nuevos servicios, nuevos modelos de negocio, nuevos
mercados) de crecer económicamente en forma acelerada y desmedida,
al producir más, consumir más y explotar más los recursos naturales.

Porque aunque ésta no es la única causante de la gran desigualdad

que padecen los países en desarrollo, en la mayoría de éstos, los planes
de innovación que han adoptado como la gran estrategia de Estado para
crecer, para educar, para gobernar, para ser sustentables, no son sufi-
cientes ni efectivos.

Aunque han habido logros sustanciales, también es cierto que algunos

líderes financieros han logrado incrementar su riqueza notablemente, a
costa de aumentar la brecha entre muy pobres y muy ricos (Stiglitz,
2015).

Como consecuencia de innumerables decisiones que se tomaron en el

siglo pasado, documentamos algunas situaciones críticas que se here-
daron y que hoy son de gran impacto para la sociedad, por ejemplo:

Polarización de recursos naturales en determinadas zonas

del planeta.

Alta concentración de la riqueza económica.

Los ingresos de unos pocos son cada vez más extensos con
respecto al promedio del mundo, pero para la mayoría, hoy
deben de trabajar más por menos.

11
 El gap entre pocos ricos y muchísimos pobres se incre-
menta (tanto que un poco más de 60 multibillonarios
producen tanta riqueza como la que genera la mitad del
planeta).

El crecimiento económico y el desempleo aumentan simul-

táneamente, y parece ser la tendencia de las economías
mundiales.

La deuda de todos los países (ricos y pobres) se incrementa

hasta niveles insostenibles, convirtiendo a cada persona en
deudora de grandes cantidades (el caso norteamericano es
patético, la deuda por persona es de más de USD 43,000
en el 2016).

El retorno de la inversión en capital y en tecnología, es

notablemente más alto que la tasa de retorno de la inver-
sión en mano de obra.

Las tecnologías futuras tienden a remplazar gran parte de

la mano de obra humana (se estimó en Davos 2016 que en
el 2020 más de 5 millones de empleados capacitados serán
reemplazados por robots).

Se predice por la industria convencional (Business as usual),

que el desempleo en el largo plazo será una constante en
las estrategias de crecimiento de las naciones.

Estas situaciones crean un gran dilema para los estrategas innovadores

(ver Stiglitz, Sachs, Picketty):

¡Invertir en una industrialización excesiva

y posponer el recobro ambiental
o
invertir en la recuperación ambiental
y generar una riqueza compartida!

12
Creemos que actualmente este es el gran reto de la innovación:

Crear nuevos e inusuales negocios, atacar mercados

diferentes, impulsar la democratización y repartición
“constructiva” de la riqueza, en diferentes emprendi-
mientos sociales y ambientales; pero, principalmente,
el reto está en formar nuevos líderes campeones con una
visión sistémica integral e incluyente, para generar una
sociedad compartible con una conciencia ética, transpa-
rente y holística de los entornos que la afectan.

Para lograr una riqueza sustentable es necesario analizar la oferta

de los nuevos enfoques disruptivos y sistémicos (incluyentes y de gran
visión) de las tecnologías de innovación, que han funcionado bajo condi-
ciones especiales y han aprovechado las oportunidades no-usuales que
ofrecen los contextos mundiales.

La intensión de esta recopilación temática es presentar un “mapa de

ruta” con múltiples reflexiones, diferentes argumentos y plataformas
que formarán parte de la próxima generación de tecnologías de innova-
ción, que estarán marcando los senderos de la innovación en el futuro del
ciudadano, del investigador, del emprendedor, del industrial, del político
tomador de decisiones, y así lograr que las mismas regiones establezcan
como política de estado una estrategia de creación de riqueza susten-
table, y evitar los efectos futuros de políticas miopes de innovación con
beneficios para unos pocos, estrategias alineadas a un consumismo exce-
sivo y actividades de producción de gran deterioro para el planeta.
En este documento se analizarán nueve enfoques, a través de sus autores,
que se han utilizado en Europa y en los Estados Unidos, y que han causado
disrupciones de gran valor para estas regiones, así como la posibilidad
de implementarlos en proyectos de importancia en América Latina.

A continuación se presentan brevemente estas teorías y sus prácticas.

13
CAPÍTULO 1
¿DEBE DE
INNOVARSE LA
INNOVACIÓN PARA
EL SIGLO XXI O
SIMPLEMENTE
MEJORARLA?

14
 En la época más prolífica de la innovación en los Estados Unidos, cuando
los recursos fluían hacia los sectores más innovadores de toda la historia
de este país, el crecimiento del PIB fue notablemente inferior a lo que había
sido previamente a implementar los grandes programas de innovación.

En sus mejores momentos, el nivel de vida de la población (exceptuando

la de los banqueros) se mantuvo en crisis. La contribución social neta de
toda la gran ola de innovación del tercer tercio del siglo pasado, había sido
negativa.

En esta época, las grandes fortunas se concentraron en unos pocos, lo que

fue el preámbulo de una de las crisis económicas más grandes de la historia
moderna y se forjó sin que nadie más que unos pocos banqueros supieran
de ella y de sus consecuencias.

La desigualdad, al menos en los Estados Unidos, ha crecido como nunca en

su historia.

Adaptado de The great divide, de Stiglitz.

Si no se maneja la innovación bajo estructuras sostenibles de

gran alcance, de condiciones articuladas simultáneamente entre
los tres ejes —social, ambiental y económico— del ecosistema
natural, y no se actúa en forma diferente a la de mejorar los pará-
metros puramente económicos, la desigualdad mundial (agua,
energía, alimento, movilidad, tierras, economía) y la polarización
de los recursos (agua, tierras fértiles, aire) van a alcanzar niveles
catastróficos e irreversibles para todos, imposibles de remediar
en forma pacífica y benéfica para la mayoría.

¿Sigue vigente el modelo de innovación del siglo XX?

Existe un cuestionamiento que ha sido formulado por importantes
economistas, pensadores y estadistas: ¿Ha ejercido la innovación un
impacto real en la productividad, en la calidad de vida de la pobla-
ción, en la educación, en el medioambiente? ¿Ha tenido ésta un
15
impacto apreciable en el crecimiento? (Stiglitz, 2015).
Si la innovación es disruptiva, ¿por qué no se refleja en los indicadores
económicos de las regiones más innovadoras del planeta y en los indi-
cadores de calidad de vida, como por ejemplo, en el índice de Gini3?
¿Por qué solo se refleja en la riqueza personal de unos cuantos indi-
viduos?; ¿Qué hay que aprender de los países nórdicos que han supe-
rado las barreras convencionales y han innovado sus sistemas políticos,
sociales y ambientales, con un crecimiento holístico, incluyente y con
una gobernanza basada en el estado de derecho, ética gubernamental y
transparencia?

El modelo de innovación tradicional debe de transformarse, las condi-

ciones existentes del siglo XX ya no son favorables, son diferentes, y los
resultados enfocados solamente en el beneficio económico ya no son
predominantes.
El modelo tradicional del siglo XX hay que modificarlo, está
agotado, como lo está el capitalismo tradicional (según Stiglitz,
Capra, Sachs, Piketty), por lo que hay que romper con los para-
digmas tradicionales, rediseñar los procesos y cambiar las
métricas del crecimiento.

¿Es la innovación convencional sustentable?

No, si se innova para ser solo más eficientes, bajar costos, producir más
y crear monopolios o feudos. No, si se tecnifica desproporcionadamente
para reducir empleos, sin generar planes de substitución del recurso
humano. No, si se emplean fondos federales para crear mecanismos para
reducir fuente de trabajo. Toda innovación que impulse la desigualdad
social causa molestia y no es sustentable (Christensen).

Mientras que las teorías de Adam Smith han sostenido por siglos que la
mano invisible (o quizás todo el cuerpo) del mercado ha influenciado a las
estrategias económicas y de negocios de pequeñas empresas, grandes
corporativos y países industrializados para generar grandes riquezas; la
brecha entre ricos más ricos y pobres más pobres es cada vez más grande
(Stiglitz), al mismo tiempo que la naturaleza pasa la factura y la sociedad
más pobre y numerosa de más de 4 mil millones reclama una mejor distri-
bución de la riqueza y una mejor administración de los recursos naturales
escasos que a este segmento le corresponden (Frank)4.

Bajo las estructuras heredadas del siglo pasado, la innovación conven-

cional ha operado en forma eficiente, dentro de un ciclo muy curioso,
pues más que expandirse en la población se contrae en unos pocos de la
16
siguiente forma (adaptado de Stiglitz):

El excesivo consumismo de unos pocos hace que:

Los empresarios continuamente produzcan nuevos

productos que introducen al mercado, atrayendo nuevos
clientes.

Los competidores ven esto y tratan de seducir al cliente,

con algún diferencial o valor agregado, y hacen crecer el
espacio de oportunidades de la oferta.

Las ganancias se generan a corto plazo y la competencia

innova algo en el producto, lo cual estimula las ganancias
de los innovadores en el corto plazo, pero los competidores
vuelven y atacan, y los precios y las ganancias van a la baja
para todos, incrementando los costos de las cadenas de
valor y el caos.

Esto hace que algunas de las empresas inviertan en más

innovación para producir más productos, muchas veces
innecesarios pero abundantes, bajando costos y ganando
más a costa de explotar más los recursos humanos y natu-
rales finitos; aunque, según la teoría, al final de cuentas el
cliente es el ganador (?), es el que cosecha todas las ganan-
cias y que mueve el modelo económico (?).

Sin embargo, este incremento de producción consume cada

vez más y más recursos irrecuperables por la naturaleza,
incrementando cada vez más los costos de extracción y de
recuperación, así como los residuos y la basura, disminu-
yendo en forma sustancial la resiliencia del planeta…

Bajo este modelo, los productos comienzan a NO resolver las necesi-

dades prioritarias del cliente; y por el contrario, sirven más para sostener
el ciclo financiero de unos pocos, que para satisfacer necesidades de
una sociedad más endeudada, precisamente para mantener el ciclo
corriendo, causando a la larga al cliente un malestar, un descontento y
una desaceleración económica de su desarrollo.

17
 Caso histórico y relevante: En los sesenta en el estado de California,
2.2 millones de hectáreas de tomate se cosechaban con cerca de
45 mil personas. En ese entonces, la Universidad de California en
Davis investigaba la producción de un tomate para ser pizcado en
forma automatizada por grandes maquinarias. Esto produjo que
la comunidad de campesinos protestara, pues se hacía investi-
gación con fondos públicos “para eliminar o reducir puestos de
trabajo”. Esta demanda prosperó y California detuvo el uso de
fondos públicos para este tipo de investigaciones. Sin embargo,
después del 2000, en ese estado ya se pizcan más de 12 millones
de hectáreas con solo 5 mil personas. Gran eficiencia en la produc-
ción, pero un desbalanceo notable en fuentes de trabajo, concen-
trando la riqueza en unos pocos.

Es claro que este ciclo es insostenible en el largo plazo, y las empresas

deben de romperlo, e innovar no solo en sus productos o servicios, sino
salirse de la caja convencional y planear más en base al bien común y
económicamente viable.

Para que la innovación sea sustentable, las empresas deben buscar

contextos donde el producir ingresos financieros sea más beneficioso
para la naturaleza y para la sociedad, y así disminuir el caos y evitar el
ahogamiento en un océano totalmente rojo de las regiones en donde
éstas operan.

¿Cómo transformar el paradigma tradicional de la innovación?

Para lograr dar saltos cuánticos, con los recursos que actualmente se
poseen, hay que encontrar otros modelos de innovación, otros
perfiles de emprendimiento, otro tipo de gobernanza, pero prin-
cipalmente hay que cambiar a una nueva cultura, que permita imple-
mentar en forma armónica, estos nuevos enfoques.

Iniciamos con analizar nuevas formas de innovar, no de productos o de

servicios aislados, ni aun de modelos de negocio usuales, sino de plata-
formas alineadas con la triada de ecosistemas de la biosfera: Social,
Económica y Ambiental (SEA) para generar negocios no usuales,
ligados más con la recuperación de la naturaleza, con las necesidades
de la base de la pirámide, o con potenciar segmentos pobres para que
puedan emprender sus propios negocios, y así lograr comunidades que
puedan auto sostenerse y crear una riqueza incluyente para todos.

18
Este ha sido el caso de la gastronomía peruana impulsada por Gastón
Acurio5, o los microcréditos del Grameen Bank en Bangladesh creados por
Muhammad Yunus6, o la construcción de vivienda social de Patrimonio
Hoy de Cemex7, o los modelos de emprendimiento social de Ashoka8, o la
innovación sistémica y democrática generada por Thomas Alva Edison de
transformar un foco en un gran sistema de alumbrado de una ciudad y de
soporte a toda una industria eléctrica9, o la innovación de Henry Ford de
su cadena de producción que impulsó notablemente la industria de trans-
portación terrestre10.

En todos estos casos las empresas, empresarios y emprendedores,

han usado su ingenio y su creatividad para ir más allá de la innovación
clásica y convertirse en verdaderos innovadores de plataformas para
crear tendencias representadas en sistemas alimenticios, educativos, de
vivienda, de movilidad o de salud, y simultáneamente convertir su parti-
cipación en beneficio para todos.

Para romper con el paradigma tradicional de la innovación, hay

que crear nuevas condiciones. Esta es la verdadera innovación del
siglo XXI, innovar con un sentido sistémico e inclusivo dentro de
los mecanismos bien articulados capaces de generar movimientos
y tendencias de alto impacto en el ecosistema SEA (para navegar
en un verdadero MAR azul, transparente, armónico y colaborativo).

¿Puede América Latina convertirse en una región innovadora?

Andrés Oppenheimer, en su libro ¡Crear o morir! (2014), dice que
"en América Latina, no tenemos las condiciones adecuadas para competir
en innovación a nivel región aunque hay varias iniciativas ejemplares muy
interesantes y de gran valor personal, estas se encuentran aisladas y son
resultado de individuos que a pesar de las condiciones han logrado éxitos
extraordinarios”.

19
 América Latina es una región
con innovadores pero no es innovadora
¿Cuáles fueron los impulsores y bajo qué condiciones, el colombiano
Jorge Reynolds, hace 50 años, inventó el marcapasos? Lo hizo en condi-
ciones totalmente adversas a las que en esa época existían en centros
de investigación médica avanzada en los Estados Unidos de América o
en Europa occidental. Fue en Colombia que este ingeniero, a pesar de
las fuerzas adversas, desarrolló este dispositivo, con reducidos recursos
y condiciones hostiles, inició esta notable aventura de magnitudes
mundiales.

Hay otros casos notables como el chef peruano Gastón Acurio, que ha
impulsado, a través de comida peruana todo un movimiento de difu-
sión de la cultura gastronómica. Transformó las recetas en un negocio y
luego en un movimiento, que utiliza a los restaurantes como medio de
difusión.

Desafortunadamente, muchos son casos aislados que se deben al empuje

personal y las oportunidades que en ese momento ellos aprovecharon,
pero son imposibles de replicar cuando las condiciones no son las
adecuadas, por la volatilidad de los entornos.
Y no en toda América Latina existen las condiciones adecuadas para
generar este tipo de tendencias. Debido a la tecnificación de los procesos
y al permanente incremento de la inflación, la población de estos países
debe de producir cada vez más y más para ganar los mismos (o menos)
ingresos y sus recursos naturales (gran parte casos de enormes recursos
como Venezuela (petróleo, oro), Argentina (minerales), Colombia
(carbón), Bolivia (litio) se reducen cada vez con más aceleración econó-
mica y al crecer más la población los resultados de esta explotación
acaba en mayor pobreza, y la brecha social aumenta.
Es la maldición de los países
(muchos de ellos de Sudamérica)
con excesos de recursos naturales…

La región de América Latina debe cambiar sus estructuras, cultura y para-

digmas para ser innovadora; solo así, la innovación creada por empren-
dedores, empresas e instituciones, causará un impacto notable en la
triada de la biósfera (economía, social y ambiental).

Se deben instrumentar ecosistemas (infraestructuras incluyentes y apro-

piadas de un océano azul) con las condiciones (articuladas hacia un
mismo objetivo), las relaciones necesarias (de gran valor), una apro-
20
piada gobernanza y una efectiva administración de la ubicación de los
recursos, para lograr una independencia de los recursos naturales y más
interdependencia de los recursos de conocimiento.
¿Cómo romper el paradigma y crear las condiciones necesarias
para que América Latina pueda ser innovadora?
Los impulsores relevantes y necesarios para tener regiones exitosas no
emergerán de la noche a la mañana, se requerirá una estrategia de estado
disruptiva, planeada a largo plazo (intra-elecciones) de gran impacto,
que arranque inmediatamente.

Según el propio Oppenheimer11, en América Latina debemos replicar de

alguna forma la situación que le ocurrió en los ochenta a los norteame-
ricanos "cuando ellos creían que los japoneses iban a superarlos en su
estrategia comercial, aunque era una idea errónea, esto provocó un senti-
miento de humildad lo que hizo que el país se pusiera ‘las pilas’”.

En América Latina la población en general vive “satisfecha y es indife-

rente” a las situaciones de gran relevancia, —como su educación pública
deficiente, sus altos niveles de corrupción y transparencia, su mala admi-
nistración de los sistemas de salud, sus recursos naturales en extinción—
y sus endebles instituciones, y de esta forma prevalece la indiferencia
aunque los indicadores-país no compiten en las ligas mundiales.

Sin una estructura educativa fuerte en creatividad e investigación,

la innovación y el emprendimiento no van a desempeñarse en forma
competitiva internacionalmente. Para esto hay que romper con un par de
barreras, porque:
Sin credibilidad en las instituciones y en las capacidades del
individuo-ciudadano-

Si no hay protección contra los abusos de los derechos humanos.

Sin la libertad de comercializar libremente los productos.

Sin una seguridad jurídica que da el Estado de Derecho…

es imposible que la creatividad, la innovación y la generación

de los sistemas de capitales tengan posibilidades de crecer e
impactar en la región.

21
Para romper el paradigma de inercia existencial y de lograr sociedades
vibrantes, colaborativas y sustentables hay que hacer transforma-
ciones profundas, hay que crear un océano azul (Kim y Mauborgne,
2005) para la innovación.

Se rompe el paradigma al articular:

(1) las condiciones regionales apropiadas para impulsar las

cadenas de innovación.

(2) los espacios-clústeres, de sectores no-típicos y no tan

competidos, en donde hay más oportunidades para los indi-
viduos.

(3) las capacidades y los recursos (naturales, tecnológicos,

humanos especializados) apropiados.

(4) las debidas sinergias y relaciones necesarias y suficientes

para lograr que todo el tejido social-económico y ambiental
(SEA) esté totalmente interrelacionado.

(5) al mantener una administración de la ubicación de los

recursos efectiva y transparente

(6) al articular una gobernancia que mantenga una apropiada

distribución de los recursos.

¿Se puede innovar en todos los sectores? ¿Para todos?

Para poder competir y colaborar con innovación se requiere construir y
navegar en un océano azul, con las condiciones adecuadas para cada
región, donde se enfoque con claridad en áreas de gran valor para la
sociedad y así formular estrategias para establecer “sistemas” de inno-
vación robustos y bien interconectados.

Por ejemplo, en la manufactura, América Latina debe estar alerta a: la

automatización, la inteligencia artificial, la robótica, la biotecnología,
la nanotecnología (dado que quizás antes del 2020 gran parte de los
más de 5 millones de empleos (Davos 2016) especializados en el mundo,
se sustituirán por robots); de la misma forma tareas rutinarias en los
sectores básicos como agricultura, minería, textil, servicios y manufac-
tura simple, hoy de gran volumen de trabajo para las masas, también
serán sustituidas por una eficiente automatización.
22
Este es un océano muy rojo e inestable para América Latina, en donde
industrias tan competitivas como la automotriz para México, la aeronáu-
tica para Brasil, la petroquímica para Venezuela, la minera para Chile,
podrán ser diezmadas y generar un tsunami de proporciones caóticas de
incrementos decrecientes para todos.

Es por esto que en América Latina se requiere formar

océanos azules en sectores básicos como los de agro nego-
cios, la pesca, la minería (no destructiva), el turismo;
para convertirlos en sectores muy atractivos para innovar,
emprender y administrar, siempre bajo un entorno de
sustentabilidad.

Océanos en donde se pueda navegar con ventajas competi-

tivas, en donde los sectores puedan interconectarse, que no
estén ni aislados, ni tan competidos, ni estresados por las
fuerzas externas, sino que ofrezcan nuevas oportunidades
de generación de negocio basados en el desarrollo social
y en el recuperamiento ambiental; estas son las “opor-
tunidades no usuales” que se pueden encontrar para los
sectores localmente prioritarios de las regiones emergentes.

23
CAPÍTULO 2
LA ESTRATEGIA
SISTÉMICA…
DE PRODUCTOS
A TENDENCIAS

24
 Cuando la innovación no está bien organizada se puede promover la
desigualdad, ya que el desarrollo obtenido solo se queda en el bolsillo de
algunos cuantos.
Stiglitz, en el Quinto Foro Mundial de la OCDE
sobre Estadísticas, Conocimiento y Políticas (Jalisco, 2015).

Las siguientes reflexiones relacionadas con el enfoque del pensamiento

sistémico, fueron extraídas de la visita que hizo Peter Senge a EGADE
Business School Monterrey en el mes de mayo del 2013, y de varios de
sus escritos, como el artículo “The dawn of system leadership” (2015) y
el libro The necessary revolution (2008).

¿Es el pensamiento sistémico origen de la disrupción de la

innovación?
¿Es necesaria una revolución que permita cambiar la cultura analítica y
reduccionista de pensar-actuar, en un pensamiento holístico, incluyente en
donde todos participan y comparten, de pensar-reflexionar-colaborar-ac-
tuar? Es una revolución necesaria para lograr entornos sustentables y socie-
dades compartibles (Senge).

¿Qué se requiere para implementar el enfoque sistémico en las

empresas?
Primero que todo se requiere cambiar la cultura organizacional, desde
la cúspide de la dirección hasta el último empleado de la jerarquía orga-
nizacional (que en estos casos es casi completamente horizontal). Se
necesita un campeón con visión sistémica. Se necesitan condiciones
adecuadas con las que se pueda competir, si se quiere hacer una buena
estrategia con enfoque sistémico. No es posible desarrollar una estra-
tegia empresarial sistémica, cuando las condiciones de región son limi-
tantes, reduccionistas y exclusivas.

25
 En Daca, Bangladesh al inicio de 2013 murieron más de 600 traba-
jadores de una fábrica de ropa al derrumbarse un edificio, donde
trabajaban con un salario mensual de menos de USD 40, en situa-
ción insalubre, y además haciendo un mal uso del agua y de la
electricidad, y dañando la naturaleza con los materiales residuo de
la manufactura. ¿Cómo se puede innovar en estos entornos?12

De acuerdo a Senge, es preciso ver el paisaje completo, tener la capa-

cidad de observar el sistema desde todos los puntos de vista y tener una
colaboración pre-competitiva muy eficaz.

Se requiere generar un sistema de valores sustentable y compartible,

en el que la estrategia (empresarial, industrial, política, social) sea parte
de una competencia saludable para todos los participantes (stakehol-
ders) (Porter & Kramer, 2011). En estas estrategias están incluidas las
condiciones del trabajador y del impacto ambiental que se genera por la
industria.

Para innovar en forma disruptiva se requiere de un liderazgo con una

visión sistémica, con enfoques interconectados, fuertemente basados en
el pensamiento sistémico, que utilice herramientas modernas de apoyo
(Senge).

¿Es diferente innovar convencionalmente a innovar

sistémicamente?
La diferencia está en la cultura y en los enfoques. Senge propone generar
una innovación con conciencia sistémica y dedicada a crear un sistema
de valor sustentable (un valor inclusivo y participativo, que se diseñe
desde su inicio como articulación simultánea de la triada de los sistemas
del ecosistema natural).

Para esto se requiere tener pasión por la innovación y ponerle la energía

y los recursos adecuados, de otra forma, la innovación pierde su impacto
y acaba en un producto que cubre necesidades inmediatas y temporales.

26
 Caso de manufactura de una línea de zapatos Nike

Ver en la sustentabilidad tanto ambiental como social, un camino

importante hacia la innovación, parte crucial de nuestras estrate-
gias de crecimiento.
Mark Parker, CEO de Nike.

El diseño y la mercadotecnia del zapato se generan en los Estados

Unidos, en algún otro lugar del mundo se hace la manufactura,
quizás con materiales tóxicos, dañinos para la naturaleza y en
condiciones laborales poco aceptables en otras regiones. Dada
la divulgación de esta noticia13, realizaron un análisis toxicológico
de los zapatos bajo su marca, componente por componente, revi-
sando toda la cadena del ciclo de vida del producto e investigando
las huellas medioambientales que despliega el producto una vez
está terminado.

Durante 1998-99 se buscaron todos los elementos tóxicos que

pudiera tener un producto y se solicitó a los diseñadores susti-
tuir los elementos tóxicos por otros no tóxicos, hasta que tuvieron
un mapa de toxicidad muy completo, desde pegamentos, hules
utilizados, orígenes de los materiales, su huella de agua, huella
de energía. Regresaron a California a rediseñar los procesos, los
estilos, nuevos materiales, formas de sustituir los productos en
los ciclos de producción. Este caso se sometió a los Comités de
Desarrollo de Producto, tomando en cuenta todas estas observa-
ciones hasta obtener un producto realmente sustentable y donde
fue palpable la emoción en la innovación y la pasión por descubrir
algo verdaderamente sustentable.

Se decidió no utilizar pegamentos tóxicos, sólo costuras. En la

suela de gas no se incluye gas tóxico ni ningún material gasificado,
sólo aire. Se sustituyó el SS6, gas muy pesado que se queda en la
atmósfera en forma letal por un polímero que cierra y encapsula
aire y crea una cavidad suave que amortigua los golpes. Es una
forma de introducir la innovación en la cultura sostenible de una
organización.

Bajo el enfoque sistémico, el empresario, la empresa, la academia, la

industria y el gobierno, deben de alterar su DNA. Este enfoque signi-
fica crear fuentes de valor relevante, durante todo el ciclo de vida de un
producto, a través de emprender nuevas iniciativas, pero con un enfoque
sistémico, esto es, el impacto de la innovación con un alcance social y/o
ambiental prioritario.
27
Bajo este enfoque, ¿qué significa una sociedad o una empresa
sustentable?
Primero que todo romper con dos paradigmas arraigados en las organi-
zaciones del siglo XX.

Pensar en forma analítica y reduccionista,

y actuar en forma lineal
Senge (sharing society), así como Porter y Kramer (shared value),
convergen en que para crear sociedades y empresas sustentables se
requiere transformar la cultura organizacional.

Para esto se requiere:

Entender la complejidad del fenómeno empresarial con su

entorno social y ambiental, en forma holística, no reduccio-
nista ni insular.

Tener una conversación reflexiva, a través de un modelo

mental, que despliegue todas las posibles sinergias entre
todos los stakeholders de la triada del ecosistema (SEA).

Tener una inspiración personal con una visión (campeón).

La reflexión del fenómeno comienza con la interpretación de lo que se

observa o se dice. Lo sistémico de un fenómeno significa el involucrar o
incluir a todos los participantes interesados y a todas sus interrelaciones.

Actualmente observamos múltiples casos del impacto del ecosis-

tema en los modelos económicos y sociales. Por ejemplo, en China
hay varios problemas complejos que exigen su solución sistémica.

Dado lo numeroso de la población, China requiere carbón, agua

y una manufactura que se venda globalmente para mantener a la
población con empleo. Requieren diseño, mercado y manufactura.
Aunque el diseño está localizado en los Estados Unidos, la manu-
factura debe mantenerse en China y en cierto modo, esto mantiene
una delicada estabilidad económica y a la larga una paz social.

El objetivo impuesto a China para 2020 es reducir la contami-

nación por carbón en un 40 a 45% y al mismo tiempo, crecer en

28
términos económicos, algo imposible conociendo su infraestruc-
tura y cultura organizacional.

China debe reducir la huella de agua y la de energía en grandes

cantidades y prácticamente en todo lo que manufacturan.

Sus recursos naturales y humanos se han degradado notablemente

debido a su pensamiento altamente consumista y reduccionista de
la huella ecológica y ambiental.

Sus recursos humanos se han degradado y deshumanizado a niveles

notables no sustentables.

En China se ha utilizado más acero en los últimos 10 años que todo

el gastado en la historia de los Estados Unidos en 100 años.

Aunque genere un volumen enorme de empleo, se requiere que

China invierta mayor cantidad de recursos monetarios en generar
procesos que sean sustentables. Por ejemplo, sus recursos acuí-
feros subterráneos están contaminados en un 80%14, cifra casi
imposible de recuperar debido a que para hacerlo es necesario
extraer el agua profunda, a costa de energía (con enormes huellas
ecológicas), y purificarla, ya que la naturaleza no puede hacerlo
eficientemente a estas profundidades.

Es preciso cambiar la cultura y los hábitos del ciudadano para

romper el paradigma convencional, por ejemplo, romper con la
dependencia del petróleo y sustituirlo con productos alternos. Y
que no ocurra como la gran paradoja venezolana, en donde un litro
de agua embotellada cuesta el equivalente de 133 litros de gaso-
lina (2015).

Recordando la canción de Facundo Cabral:

“Juan Comodoro encontró petróleo y se murió de sed…”

Como el caso de las mineras a lo largo del río Colorado en México,

en donde éstas empresas han sido constantes depredadoras del
ambiente, descargan sus desechos y han secado prácticamente
toda la cuenca del río y la degradación ha ido secando los valles
hasta el centro de México.

Caso opuesto, el de Singapur en donde reduce toda su basura

a niveles de cero emisiones. Es una labor conjunta de todos los
ciudadanos, empresas y gobierno.

29
Pensar sistémicamente no es tratar de resolver los problemas locales y
de una forma inmediata. Las organizaciones que son inteligentes saben
manejar la coyuntura de la creación de liderazgo sistémico. Así como los
individuos aprenden, las organizaciones aprenden, las regiones también
son resilientes, aprenden, se adaptan, se recuperan. La idea es que se
articule la interdependencia de la triada (SEA) del ecosistema natural;
que la naturaleza y el medio ambiente se recuperen, que la sociedad sea
más equitativa e incluyente, y la economía más viable y, por supuesto,
competitiva.

Una empresa o sociedad sustentable, según Senge, requiere tres

elementos de liderazgo:

Creatividad para resolver problemas complejos más allá de

las soluciones reactivas.

Colaboración entre y más allá de sus fronteras (sus

cadenas).

Capacidad de tener una visión sistémica.

Además de entender que la comercialización de bienes o servi-

cios NO es un fenómeno aislado de la sostenibilidad ambiental
o social.

Toda estrategia de negocio debe de estar sumergida en su

entorno social y ambiental.

¿Cómo se forma el líder de sistemas?

En el artículo “The dawn of system leadership”, Senge y sus colegas
describen con claridad al “líder del sistema” (system leader) como una
persona que cataliza y guía mediante un liderazgo colectivo. Y pone
como paradigma de este perfil a Nelson Mandela y todo el movimiento
que él creó en Sudáfrica, ejemplo del mundo que discrimina por razas o
credos. Senge y sus colegas resumen las características de este liderazgo
en:

La habilidad de ver el gran sistema, sin dividir, sin secto-

rizar. Es la única forma de construir un entendimiento
compartido de problemáticas complejas y de trabajar en el

30
 fenómeno completo en lugar de solo buscar piezas indivi-
duales y síntomas aislados de la gran visión.

Promover la reflexión y conversaciones más generativas.

Reflexionar significa pensar acerca de nuestro propio
pensamiento y saber “observar” el fenómeno bajo nuestros
propios modelos mentales —limitantes de lo observado—,
es ver más allá de los estados, es ver las relaciones entre
ellos y sus flujos. Esta observación-reflexión profunda es
clave para entender el punto de vista de los demás, cons-
truir confianza y promover una creatividad colectiva.

Una tercera característica se centra en mover el foco colec-

tivo de problemas reactivos a ser capaz de co-crear una
visión de futuro. Esto ocurre cuando el líder ayuda a otros
a articular profundamente sus propias aspiraciones, cons-
truir confianza, generar logros excepcionales, enfrentar
verdades difíciles y aprender a crear nuevos enfoques,
nuevos sistemas, nuevas plataformas, y de éstas nuevos
movimientos y tendencias.

El líder de sistemas requiere romper un gran número de percepciones

reduccionistas y obsoletas:

Los líderes inefectivos tratan de hacer que los cambios ocurran.

Los líderes de sistemas se enfocan en crear las condiciones capaces
de producir cambios y que eventualmente esos sean auto-sostenibles
(Senge).

Se enfocan, no a crear nuevos bienes o modelos,

más bien conceptualizan, generan y manejan tendencias.

¿Dónde están las grandes fuerzas que hoy articulan a la

economía tradicional?
No se encuentran ni en la empresa ni en el empresario. Extrajimos algunas
reflexiones de su libro The necessary revolution, que nos puede ayudar a
identificar actualmente dónde se encuentran.

Las fuerzas que hoy más influencian en la estrategia corporativa, las

tiene la naturaleza. Actualmente, ésta forja nuestra economía y nuestras
formas de vivir, y se concentra en nuestras necesidades básicas de agua,
alimento, aire, tierra y energía.
31
Sin embargo, la tercera parte de estos recursos está en peligro de desa-
parecer y otra tercera parte está notablemente declinante. En unos años
viviremos: sin agua suficiente (más del 50% del agua de los ríos está alta-
mente contaminada y 1,500 millones de personas en el mundo viven sin
agua potable); sin pesca sana, ya que el 70% de la población pesquera
está crónicamente sobreexplotada; sin suelos cultivables, durante los
últimos 50 años se han perdido más de un millón de hectáreas; sin
bosques (forestación), un tercio de ellos se han perdido en el último
medio siglo.

Usamos un 1.25 (2015) veces más de los recursos naturales que no

tenemos. Y cada vez más la brecha entre ricos y pobres se incrementa
notablemente.

En el eje económico también hay rompimientos. El crecimiento anual del

producto interno bruto cayó de 2.5% a 1.2%, o sea que cada vez más para
muchos pueblos en desarrollo es más difícil mejorar su nivel de vida, aun
trabajando más horas, obtienen menos ingresos.

Hoy se requiere 1.75 veces más de tierra fértil para producir los mismos
productos que hace una década. Si China desea llegar a los estándares
de vida de consumo de los norteamericanos, se requieren dos planetas
más... y si India moderniza su calidad de vida, necesitaríamos más de
tres planetas... o sea, la industrialización, generación indiscriminada de
riqueza, la polarización de los recursos naturales debido a la concentra-
ción de la riqueza, la explosión de la población, están fuera de los límites
de la ecuación de posibilidades de crecimiento.

Las grandes fuerzas que manejan los indicadores macro mundiales se

encuentran en la naturaleza, gran ironía, pues la estamos destruyendo.

Es por esto que la estrategia de innovación debe de ser sistémica.

Esta será la tendencia de la innovación siglo XXI, incluyente, enfocada
en el sistema, en resolver los problemas importantes de clase mundial,
de beneficio e impacto para todos. Basada en modelos de economía
no-convencional, de nuevas reglas, de nuevos modelos de valor compar-
tido, sociedades compartibles (que sean capaces de compartir) y de
crear los elementos para vivir cómodamente la mayoría, y todo esto
bajo una gobernanza y administración adecuadas a la ubicación de los
recursos y de la huella ecológica.

Hay que aclarar que los recursos existen, aunque están distribuidos
inequitativamente, lo que ocurre es que el planeta no está bien
administrado.

32
 Los líderes que pueden resolver este gran impasse (Mandela,
Gandhi, JFK) quizás ya no viven, y el entorno parece que no es lo
suficiente apropiado para crear nuevos líderes capaces con una
visión sistémica e inclusiva del planeta.

33
CAPÍTULO 3
FIN DE LA
ECONOMÍA
LINEAL, INICIO
DE UNA
ECONOMÍA
CIRCULAR 14

34
 “Lejos de ser una propuesta utópica e idealista,
se presenta como una solución alternativa a un modelo de producción y
consumo que tiene fecha de caducidad” (Forbes, 2015).

“El objetivo de pensar en ciclos significa que los

recursos se conviertan en productos,
los productos en residuos y
los residuos en recursos”.

El planeta es una esfera, la naturaleza se comporta de manera circular, no

genera basuras y todos los residuos de un proceso natural son nutrientes
para otro. Si queremos vivir en este ciclo natural de optimización de los
recursos, requerimos el rediseñar las cadenas lineales ya sea de produc-
ción, de vida, de educación, etc. Y convertirlos en ciclos dinámicos, de
rendimientos crecientes, para poder mantener nuestras expectativas
de calidad de vida.

Es por esto que se debe de desarrollar la circularización de las cadenas

lineales de producción, en conjunto con la optimización de todos los
flujos de todos los recursos (materiales, energía, tierra, agua, información,
etc.), a través de un ecosistema efectivamente articulado social-econó-
mico-ambiental dentro de una región. Esta debe de ser nuestra prio-
ridad para mantener una digna supervivencia.

En su visita a Monterrey, México, en el mes de noviembre de 2015, Ken

Webster, autor del libro The circular economy: a wealth of flows, compartió
algunos de sus conceptos relacionados a esta práctica emergente.

¿Qué es la economía circular?

La economía circular consiste en un ciclo continuo de desarrollo positivo
que conserva y mejora el capital natural, optimiza el uso de los recursos y
minimiza los riesgos del sistema al gestionar una cantidad finita de exis-
tencias y unos flujos renovables. Además, funciona de forma eficaz en
todo tipo de escala.

35
El modelo económico lineal de “tomar, hacer, desechar” se basa en
disponer de grandes cantidades de energía y otros recursos de bajo
valor monetario y de fácil acceso, generalmente recursos naturales; sin
embargo, este modelo está llegando ya al límite de su capacidad física.
La economía circular es una alternativa atractiva y viable que ya han
empezado a explorar distintas empresas.

La economía circular distingue y separa los materiales técnicos de los

biológicos y mantiene ambos en su máximo valor todo el tiempo. La
economía circular establece un marco y estructuras para un sistema resi-
dente y capaz de funcionar para el largo plazo (Webster, 2015).

¿Pueden circularizarse todos o la mayoría de los procesos

lineales de producción industrial?
El modelo lineal de producción consiste en adquirir, hacer y desechar.
Este concepto de ecología industrial y económica, se incluye en el marco
del desarrollo sostenible y su objetivo es la producción de bienes y servi-
cios al tiempo que reduce el consumo y transforma el desperdicio de
materias primas, agua y fuentes de energía en valiosos recursos.

Bajo este enfoque, se circularizan las cadenas lineales, bajo el principio

de “cerrar el ciclo de vida” de los productos, los servicios, los residuos, los
materiales, el agua y la energía. Al referirnos a productos, nos referimos
también a los recursos humanos, ambientales y económicos, que es la
fuente de capital de todo el planeta. De esta forma se promueve el desa-
rrollo económico, el incremento en la calidad de vida de las personas, la
recuperación del medio ambiente y la regeneración de nuestro planeta.
La circularización de la economía se basa en varias premisas:

La economía a partir de lo escaso (aunque de cualquier forma

la naturaleza nos provee con todo lo necesario para vivir y la
capacidad del hombre), le permite transformar la naturaleza para
beneficio de todos y la fluctuación de la calidad de vida de las
personas; incluyendo la recuperación del medio ambiente y la
regeneración del planeta en general.

La economía de lo territorial: establecimiento de un modo de

organización industrial en un mismo territorio caracterizado por
una gestión optimizada de los stocks y de los flujos de materiales,
energía y agua.

La economía de los flujos de materiales, de la posesión a la venta

de un servicio frente a un bien.
36
 La reutilización: reintroduce en el circuito económico ciertas
partes de los productos previamente manufacturados y que
todavía pueden funcionar para la elaboración de otros nuevos
productos.

La reparación y el reciclaje: reintroduce en el circuito económico

ciertas partes que pueden ser reparadas y se aprovechan los
materiales y la energía que se encuentran en los residuos.

Además de los beneficios ambientales, esta actividad circular es crea-

dora de riqueza sostenible y su desarrollo debe permitir obtener para las
regiones una ventaja competitiva en el contexto de la globalización (con
algunas restricciones).

En el libro de Ken Webster, New dynamic in circular economy se anota

que:

…el recurso humano es quizás el único recurso renovable (que a

medida que pasa el tiempo se renueva), que tiene características
cualitativas de gran relevancia para cerrar el ciclo de interacción
economía-social-ambiental.

Es el recurso con más creatividad, versatilidad, y adaptabilidad de todos los

recursos, es el único que puede introducir soluciones innovadoras, y entre
más se use más experiencia va adquiriendo, más capacidad tiene de actuali-
zación, que cualquier otro existente.

Además, el gobierno debe de darle prioridad al trabajo humano; porque

por ejemplo, si un barril de petróleo o carbón se deja 10 años en la tierra,
no se deteriora, ni genera beneficio social, ni genera impuestos. Al no haber
impuestos se incrementan los incentivos de trabajo en la economía ilegal
y esto reduce los insumos para los gobiernos para controlar, monitorear y
castigar.

La economía circular es una filosofía y una tecnología de organización

de sistemas inspirada en los seres vivos, que persigue el cambio de una
economía lineal (producir, usar y tirar) hacia un modelo circular, tal y
como ocurre en la naturaleza. Para ello, divide los componentes de los
productos en dos grupos generales: nutrientes biológicos y técnicos. Los
nutrientes biológicos son biodegradables y se pueden introducir en la
naturaleza después de que su valor de uso ya no sea rentable; los tecno-
lógicos hay que transformarlos, revalorarlos y reinsertarlos hasta que no
causen más problemas ambientales, pero todo esto tiene un gran costo
económico, que pocos deciden aceptar.

37
¿Cuáles son los principios de la economía circular?
La economía circular se basa en tres principios clave, cada uno de los
cuales aborda varios de los retos en términos de recursos y del sistema a
los que han de hacer frente las economías industriales.

Principio 1: Preservar y mejorar el capital natural controlando existencias

finitas y equilibrando los flujos de recursos renovables.

Cuando se necesiten recursos, el sistema circular los selecciona y elige las

tecnologías y procesos que empleen recursos renovables o que tengan
mejores resultados. Una economía circular mejora el capital natural
potenciando el flujo de nutrientes del sistema y creando condiciones que
permitan la regeneración de la naturaleza.

Principio 2: Optimizar el uso de los recursos rotando productos, compo-

nentes y materiales con la máxima utilidad económica, tanto en los ciclos
técnicos como en los biológicos.

Esto supone diseñar de modo que pueda repetirse el proceso de fabrica-

ción, restauración y reciclaje de modo que los componentes y materiales
recirculen y sigan contribuyendo a la economía.

Los sistemas circulares emplean espirales internas siempre que estos

puedan preservar más energía, recursos naturales y capital humano.
Este tipo de sistemas reduce la velocidad de rotación de los productos al
incrementar su vida útil y fomentar su reutilización. A su vez, la acción de
compartir hace que se incremente el uso de los productos. Los sistemas
circulares maximizan el uso de materiales con base biológica al final de
su vida útil, al extraer valiosos elementos bioquímicos y hacer que pasen
en cascada a otras aplicaciones diferentes y cada vez más básicas.

Principio 3: Fomentar la eficacia del sistema revelando y eliminando

externalidades negativas.

Lo anterior incluye reducir los daños al uso humano, tales como los rela-
cionados con los alimentos, la movilidad, la vivienda, la educación, la
salud y el ocio, y gestionar externalidades tales como el uso del terreno,
la contaminación atmosférica, de las aguas y acústica, la emisión de
sustancias tóxicas y el cambio climático.

38
¿Cómo se evalúa la economía circular?
La economía circular proporciona múltiples mecanismos de creación
de valor no vinculados al consumo de recursos finitos. En una verda-
dera economía circular, el consumo solo se produce en ciclos biológicos
eficaces; por lo demás, el uso sustituye al consumo.

La economía circular, además de necesaria para afrontar la crisis ecoló-

gica, puede traer consigo varias oportunidades y ventajas competitivas
para las empresas:

1. Rentabilidad. La secuencia “reducir, reutilizar y reciclar”

permite a las empresas optimizar sus recursos y materiales.

2. Colaboración. Es un modelo que requiere que las empresas

comprometidas cooperen entre sí, pues los residuos de unas
son los recursos de otras.

3. Reputación. En estos últimos años, las empresas se han

preocupado por el impacto ambiental de sus actividades
productivas, desarrollando políticas de responsabilidad
medioambiental para reducir la emisión de gases de efecto
invernadero, la contaminación de agua, la deforestación,
etcétera.

4. Innovación. Este sistema genera un ecosistema favorable a

la innovación, y con ello promueve la aparición de nuevos
modelos de negocio.

Con estos cuatro parámetros es posible evaluar los efectos que puede
tener la economía circular en un determinado entorno empresarial.

Un buen ejemplo de empresas que ya están manufacturando y vendiendo

sus productos utilizando el concepto de economía circular es Procter and
Gamble con su programa “De residuos a valor a través de cero residuos”.

De residuos a valor a través de cero-residuos16

Cuarenta y cinco de los sitios de P&G a nivel global están ya traba-

jando en cero-residuos, incluyendo cuatro en Reino Unido e Irlanda,
donde los residuos de la manufactura son reciclados y convertidos
en energía.

39
 Al cambiar la forma en que P&G ve los residuos, están un paso
más cerca de la visión de que sus plantas operarán con energía
renovable, sus productos están hechos con materiales reciclados y
renovables y ningún residuo va a dar a los tiraderos de basura. En
los pasados 5 años, el valor creado a través de la basura alcanza
1000 millones de dólares. Cero residuos no es solo bueno para el
medio ambiente, es también un buen negocio. P&G considera que
si la sustentabilidad no es buen negocio, algo se está haciendo mal.

Otro caso que podemos expresar en este momento, es el caso de circu-

larizar todo un pueblo, como se está haciendo en el pueblo de Higueras,
Nuevo León (población de alrededor de mil 500 habitantes), donde
se está implementando todo un “Ecosistema de Valor Circular”, donde
unos pocos focos de desarrollo económico están desarrollando todo un
sistema económico, social y de recuperación ambiental que sea econó-
micamente viable (ver más detalles en el capítulo 10).

La economía circular se mide desde la rentabilidad finan-

ciera, pero esta rentabilidad debe incluir el costo del
impacto y recuperación del medio ambiente, el costo del
impacto al ser humano e identificar claramente la innova-
ción que propone. Esta nueva perspectiva de la generación
de valor contribuye a ganar reputación y solo se consigue
cuando se incorporan esquemas de colaboración entre los
participantes de la sociedad.

40
41
CAPÍTULO 4
INNOVACIÓN
INSPIRADA POR
LA NATURALEZA17

42
 “Creo que las mayores innovaciones del siglo XXI serán por la intersección
de la biología y la tecnología. Una Nueva Era está iniciando”.
Steve Jobs

¿Cómo mediante otras formas de innovar, inspiradas por los fenómenos y

procesos naturales se pueden rediseñar los procesos industriales? ¿Cómo se
pueden crear modelos de negocio no-usuales?
¿Cómo convertir el enemigo No.1 del calentamiento global (CO2, NO2, CH4)
en productos valiosos y simultáneamente regenerar los ciclos naturales en
una región?
Janine Benyus

La evolución ha resuelto muchos de los retos de la naturaleza con solu-

ciones que se consideran definitivas. La naturaleza ha sido siempre una
fuente de inspiración para el ser humano porque nos provee con sistemas
integrales, métodos, procesos y tecnologías que están todos interconec-
tados y que están en constante perfeccionamiento.

El término biomimicry (o biomímesis, en español) fue introducido en

1969 por Otto H. Schmitt y representa los estudios y la imitación de los
métodos, mecanismos y procesos de la naturaleza (Schmitt, 1969). Las
capacidades de la naturaleza son superiores y diferentes a las que el ser
humano ha desarrollado. Más recientemente, Janine Benyus realizó una
obra en la que aplica la los negocios los conceptos de la biología y la
observación de la naturaleza (Benyus, 1997).

Janine Benyus, en su visita al Tecnológico de Monterrey en el mes de

noviembre del 2015, nos compartió innumerables ideas. A continuación
algunas respuestas a cuestionamientos que se le hicieron.

¿En qué consiste la biomímesis?

La innovación inspirada por la naturaleza es un área del conocimiento que
tiene sus bases en la biomimicry18, (biomímesis de bio, vida, y mimesis,
de imitar), también conocida como biomimética o biomimetismo.

43
 Es la ciencia que estudia a la naturaleza como fuente de inspi-
ración, nuevas tecnologías innovadoras para resolver aquellos
problemas humanos que la naturaleza ha resuelto, mediante
los modelos de sistemas (mecánica), procesos (química) y
elementos que imitan o se inspiran en ella.
La idea principal es que la naturaleza ya ha resuelto muchos de los
problemas a los que nos estamos enfrentando. Los animales, las plantas y
los microbios son ingenieros consumados. Después de miles de millones
de años de investigación y desarrollo, los errores son ahora fósiles y lo
que nos rodea son los secretos de la supervivencia. La naturaleza, el
universo, le lleva al ser humano millones de años de ventaja en cualquier
dirección que la veamos.

La principal motivación es cambiar el punto de vista centrado en el ser

humano por uno que está centrado en la naturaleza, aprendiendo de la
naturaleza la forma en que ha resuelto el pensamiento lineal por uno que
la incluye por completo. Redescubrir las habilidades en la ciencia y la
práctica de los biólogos en nuevos modelos de negocios, procesos indus-
triales, distribución de productos y servicios y organización social.

La biomímesis se resume en tres elementos:

1) Naturaleza como modelo.

2) Naturaleza como una forma de medición de resultados. La

biomímesis utiliza un standard ecológico, inspirado en la
forma en que la naturaleza determina lo que es acertado de
nuestras innovaciones.

3) Naturaleza como un mentor. La biomímesis es una nueva

forma de ver y valuar a la naturaleza. Introduce una era en
la que no nos basamos en lo que podemos extraer, sino
en la forma en que podemos aprovechar lo que ya se ha
extraído y reinsertarlo a la naturaleza.

¿Cómo se pueden relacionar la naturaleza, la sociedad y los

aspectos económicos a través de la biomímesis?
Hay que tomar la naturaleza como un mentor, no como una fuente de
extracción de recursos, ya que la naturaleza tiene 3.8 billones de años
de evolución. Hay que aprender a observar detenidamente la dicotomía
naturaleza-cultura y decidir si una ciudad o una fábrica pueden vivir
44
como un bosque, donde todo se comparte.

El objetivo básico es crear productos, servicios, procesos y políticas —

nuevas formas de vida— que están eficientemente adaptadas a la vida
en la Tierra, mediante el fundamento de que la naturaleza es el único
modelo que ha perdurado por millones de años.

Otro objetivo importante es el compromiso ecológico que conlleva la

biomímesis, de modo que la solución a los problemas ecológicos se
encuentra en la optimización de la naturaleza; como, por ejemplo, el
modo de filtrar el aire, limpiar el agua y nutrir el suelo. Esto implicaría
que los sistemas sociales humanos y económicos, al imitar las soluciones
dadas por la naturaleza, estén subordinados al entorno y no al contrario.

Entre otros retos a resolver por la humanidad tenemos temas a nivel de

energía, agua, tierras, salud, arquitectura, transportación, y comunica-
ciones. Para todos ellos, la biomímesis propone una alternativa de solu-
ción y podemos contemplar una oportunidad de emprendimiento
sostenible, que genera riqueza medible para la sociedad, que promueve
nuevas formas de alta calidad de vida y por tanto desarrollo económico,
pero adicionalmente regenera al planeta para las generaciones futuras.

En contraposición a los diseños humanos que requieren duplicación

exacta, la naturaleza desarrolla individuos que se distinguen unos a otros
en la misma especie y desarrollan una identidad individual. Las células
desarrollan su capacidad de auto repararse y hacen todas las funciones
de los sistemas biológicos. La naturaleza ha experimentado con los prin-
cipios de la física, química, biología a nivel micro, macro y mega, y nos ha
otorgado modelos que hoy reconocemos como modelos de ingeniería.

Palomas fotógrafas, los insólitos drones espía de la Primera

Guerra Mundial

En los primeros años del siglo XX, Julius Neubronner, boticario

alemán, revolucionó la fotografía aérea mezclándola con su pasión
por las palomas.

Él fue responsable de que, un siglo antes de que llegaran los

drones, los ejércitos de la Primera Guerra Mundial espiaran desde
el cielo utilizando palomas entrenadas y equipadas con un arnés y
una cámara automática de 40 gramos.

Neubronner fue un farmacéutico alemán, nacido a mediados del

siglo XIX. Utilizaba las palomas mensajeras para recibir pedidos de

45
 un sanatorio cercano, y enviaba por la misma vía los medicamentos
(de un peso de hasta 75 gramos).

La innovación surgió cuando una de sus palomas mensajeras se

extravió y regresó 4 semanas después, con buen aspecto y presu-
miblemente bien alimentada. Neubronner ideó una forma de descu-
brir la ruta que seguían sus palomas para hacer el servicio a través
de fotografiar el vuelo de sus aves.

La clave de todo estaba, básicamente, en el diseño de la cámara.

Debía ser lo suficientemente ligera como para que las palomas
soportaran el peso y, además, tenía que tener un mecanismo auto-
mático para que las imágenes se capturasen por sí mismas desde
lo alto.

Neubronner construyó las cámaras de aluminio y con un sistema

neumático que controlaba el intervalo de tiempo que transcurría
entre el disparo automático de una fotografía y el siguiente. En
diciembre de 1908, consiguió la patente.

Él contribuyó a la fotografía aérea, una modalidad que se venía

practicando desde unas décadas atrás gracias a los globos aeros-
táticos. Con el tiempo, utilizó el sistema para poder obtener foto-
grafías desde el cielo por placer. El boticario llevaba a las aves a
unos 100 kilómetros de distancia de su palomar, las soltaba y ellas
volvían a casa haciendo lo que ahora hace un satélite para Google
Maps.
Neubronner descubrió cien años antes los actuales drones y su uso
de espiar desde las alturas.

Este invento tenía claras aplicaciones militares y, además, dio pie a

otra innovación útil durante la Primera Guerra Mundial, el palomar
móvil. La idea de fotografiar el campo de batalla o el territorio
enemigo desde una paloma, en teoría, era perfecta. Las aves con la
cámara volaban a una altura de entre 50 y 100 metros y eran mucho
más discretas que un globo o un avión. El palomar móvil consistió
de un remolque de dos alturas, con un cuarto oscuro en la parte
inferior para revelar las fotos y el palomar en la parte superior.

46
¿En qué principios se basó (Benyus) cuando propuso la biomí-
mesis dentro de los modelos de negocios?
En los problemas como soluciones.

En los principios de la vida.

La innovación no es empujada desde abajo, sino impulsada hacia

adelante.

Cooperación sobre la competencia.

¿Cómo se relaciona la biomímesis con otras disciplinas?

Se relaciona con la biología, con el diseño, con la dinámica del movi-
miento, con la homeostasis y con la economía como un fluido.

¿Qué fue lo más difícil desarrollar?

Desarrollar herramientas para observar la dinámica de los sistemas
de la vida y sus procesos de transformación. Desarrollar el contenido
teórico y práctico con experiencias accesibles para los diferentes tipos
de audiencias.

¿Cuáles son los elementos básicos del enfoque de la biomímesis?

Con los siguientes tres elementos, los diseños bio-inspirados se convir-
tieron en biomímesis:

1. El elemento ethos es la esencia de nuestra ética, nuestras inten-

ciones y nuestra filosofía subyacente por lo cual practicamos la
biomímesis. El ethos representa nuestro respeto, responsabi-
lidad y gratitud por las otras especies que comparten nuestro
planeta que es nuestro hogar.

2. El elemento de reconexión de los elementos refuerza nuestro

entendimiento que, aunque parecen separados, las personas y
la naturaleza están profundamente interconectadas. Nosotros
somos parte de la naturaleza. Reconectar es una práctica y una
forma de pensar que explora y profundiza la relación entre los
humanos y el resto de la naturaleza.

3. El elemento emular trae los principios, patrones, estrategias y

47
 funciones encontrados en la naturaleza para informar el diseño.
La emulación trata de ser productivos en alcanzar la visión
humana de embonar con la sustentabilidad en el planeta.

¿Con qué otras disciplinas se conectó?

La biomímesis está relacionada con las industrias de servicio; la industria
y la innovación social aplicando los principios de la vida con el uso de la
tecnología.

¿Se ha logrado desarrollar una metodología?

La biomímesis es una disciplina emergente, desarrollada como un tipo de
educación modular. La metodología se basa en la experiencia y en prác-
ticas como la ecología profunda.

Se han relacionado y emergido cuatro plataformas tecnológicas:

Tecnologías para el flujo de las estructuras: formas para las

superficies con funciones específicas, como actividad antibacte-
rial (Sharklet), que facilita el flujo del agua y el aire sin fricción.

Tecnologías de estructuras declaradas.

Tecnologías de obtención de colores.

Tecnologías de conservación sin refrigeración

Estos enfoques se aplican a procesos industriales y tecnológicos que nos

permiten construir un mundo y atender los servicios de las industrias y
crear innovación social.

Estas ideas y procesos siempre serán un trabajo “en elaboración”, porque

al igual que la naturaleza, puede haber errores, pero emulando a la natu-
raleza, serán corregidos. Sin embargo, hasta ahora han creado un gran
valor económico para aquellas empresas que poseen y articulan los princi-
pios de la naturaleza y la sostenibilidad dentro de sus valores principales.

¿Qué barreras encuentra para aplicar la biomímesis en

Latinoamérica y el mundo?
La falta de laboratorios de alta tecnología y de científicos entrenados en
la biomímesis, además de grupos de trabajo interdisciplinarios.
48
Hay conceptos interesantes en el planteamiento de la biomímesis, como
el contexto cultural y conductas, el mecanismo de castigo- recompensa
y la respuesta que se obtiene. También, el impacto en los enfoques de
otras disciplinas en los factores más básicos de sobrevivencia.

El sistema industrial actual está llegando a su obsolescencia

terminal; sin embargo, existen alternativas para regenerar
y recuperar el medio ambiente, a través de modelos que
utilizan procesos más orgánicos y que incluyen a la homeos-
tasis y mecanismos sensibles de retroalimentación para una
adaptación más rápida y eficiente al ecosistema natural de
las regiones.

49
CAPÍTULO 5
CASCADAS
DE NEGOCIOS
DE ECONOMÍA
AZUL

50
En esta sección exponemos una serie de comunicaciones y comenta-
rios que hemos recibido de Gunter Pauli en diferentes visitas a EGADE
Business School Monterrey entre 2010 y 2015, así como en talleres y
proyectos que hemos desarrollado sobre economía azul.

¿De qué color es la economía?

Según los economistas convencionales, “la economía sostiene que el
crecimiento se basa en consumir más, invertir más, en base a la optimiza-
ción de los recursos materiales, el trabajo y el capital; en donde la escasez
genera valor y el tener algo único es la ventaja con que competir en la
generación de productos de consumo”.

Esta economía tradicional se concentra en el beneficio económico, los

demás subsistemas son parches que se cubren con un buen desempeño
económico.

Es necesaria para subsistir, pero no es suficiente.

En la economía verde, las 4Rs prevalecen. El reciclar, reusar, revaluar y

regular son las actividades prioritarias. Esta economía nos ha enseñado
a reconocer y cuidar el medio ambiente y tratar de culturizar, aunque
sea por las malas, a través de multas y restricciones que la sustentabi-
lidad debe de sobrepasar las ganancias económicas y aun las sociales,
para mantener un planeta saludable. Sin embargo, esta economía se rige
mucho por las regulaciones y los subsidios, lo que la hacen vulnerable y
dependiente de la benevolencia de unos pocos.

No es suficiente para recuperar el planeta ni para mantener un equilibrio

de la triada del ecosistema natural.

La economía basada en el conocimiento, el gran concepto del siglo

XXI, es una gran opción, solo que no está todavía probado que sea el
modelo de crecimiento óptimo, debido a que por su exclusión, solo es
aprovechable por unos pocos (fenómeno de concentración de la riqueza,
Stiglitz, 2015), y todavía el gran volumen poblacional de la base de
la pirámide y un poco más arriba, que son más de 4 mil millones de
personas, que todavía no llegan a percibir los beneficios de sus grandes
51
expectativas.

Indudablemente crea más valor que las economías enfocadas en la agri-

cultura (aunque en México, el año pasado 2015 exportó más en productos
agrícolas que en productos de manufactura), en los bienes de capital o
en la manufactura, pero si el conocimiento no está alineado a las nece-
sidades y al mejoramiento de la calidad de vida de la sociedad en forma
inclusiva y sistémica, tampoco es suficiente para lograr un crecimiento
sustentable.

La economía azul (Pauli, 2011) nos brinda otra opción. Este modelo está
basado en la lógica ecosistémica, que permite incluir a todos los actores
del ecosistema natural de una región (la triada del ecosistema), con las
necesidades básicas del ser humano, y así crear una auténtica economía
de la abundancia. Economía azul es emular la eficiencia funcional y mate-
rial de los ecosistemas y sus hábitats naturales para lograr una sosteni-
bilidad, una alta eficiencia de la utilización de los recursos naturales y
energéticos, mediante generar sistemas viables de gran valor y competi-
tividad para una región.

La economía azul en conjunto con el pensamiento sistémico, la biomí-

mesis y la economía circular, sirven para articular a todos los jugadores
de un ecosistema mediante la conversión de procesos y flujos natu-
rales en ciclos de gran valor social, económico y ambiental (sistema de
capitales) que emulan a la naturaleza, la cual no genera basuras ni resi-
duos, los transforma en energía y nutrientes para bien de otros procesos
regenerativos.

Bajo estos puntos de vista, la economía no tiene color, mientras usemos

los conceptos adecuados para crear abundancia social y económica en
beneficio de la regeneración de los recursos ambientales. Con esta lógica
“eco-sistémica circular”, inspirada por la naturaleza es que podemos
crear iniciativas de gran valor para todo el ecosistema de la biósfera.

Preguntamos a Pauli algunos conceptos relacionados a la economía azul.

A continuación se reproducen brevemente sus comentarios.

¿Qué logra la economía azul?

Como convertir los residuos19 en múltiples cadenas de negocio en una
región. Y de este forma generar miles de empleos de iniciativas que
emulan la naturaleza, pero que son de alguna forma productivas para
la comunidad que las implementa. Se trata de metabolizar los flujos y
generar nuevas alianzas y sinergias entre empresas en una región.

52
¿La economía azul verdaderamente crea sustanciales beneficios
económicos?
Gunter Pauli tiene mucha confianza en su modelo de economía azul. Él
quiere generar antes del 2025, 100 innovaciones inspiradas por la natu-
raleza, que generen más de 100 millones de empleos. Una meta bastante
ambiciosa si vemos que las promesas de los gobernantes de los países
más numerosos del mundo (China, Rusia, Indonesia, Brasil, México)
generan quizás un poco más de 1 millón de empleos por año.

Pero él nos contesta con varios ejemplos que son inspiracionales y moti-
vadores para quienes buscan encontrar soluciones sustentables al creci-
miento poblacional del mundo.

Caso: Pago de proveedores de forma inmediata

En Sudáfrica ahora (2015) se está desarrollando un proyecto de

economía azul en donde se hacen transacciones para comprar
pan… en donde por celular se cierra el ciclo de negocios entre
cliente-comprador (gobierno) en 10 minutos… o sea, que de esta
forma el dinero se puede circular con mayor velocidad y crea a
medida que circula un mayor valor que detener los pagos semanas
o hasta meses sin poder usarse el dinero para el sostenimiento de
los pequeños empresarios, quienes necesitan liquidez inmediata
para comprar materia prima y maquinaria ligera para aumentar
o mantener su producción… a través del celular se hace el pago
y éste se acredita en no más de 10 minutos totalmente fuera del
sistema bancario…
Nota expresada por Pauli en reunión del 5 de marzo de 2015.
(Ver detalles en capitulo posterior)

El siguiente caso es muy interesante, pues muestra que con creatividad y

una buena selección de los procesos se pueden encontrar soluciones muy
interesantes a problemas comunes y de gran impacto para la sociedad.

Caso del papel de piedra

En China y Taiwán ya hay seis plantas de papel producido de la

piedra prácticamente sin agua y con un amordazador del mismo
plástico de PET o un plástico similar.

Se están produciendo 1 millón de toneladas de este papel en estas

53
 plantas creando miles de nuevos empleos, pero principalmente sin
uso de agua… que es clave por su escasez en estas regiones.

La maquinaria se está produciendo en Taiwán y es de gran bene-

ficio para regiones que tienen cementeras o minas que sacan gran
escala de residuos arcillosos, que muchas veces se convierten en
residuos que flotan al aire libre.

A continuación, un caso de los favoritos de Pauli, por su amplio trabajo

en Colombia en grandes proyectos de economía azul, mostrándonos que
en donde más éxito ha tenido este concepto es en las regiones de países
en desarrollo, de origen agrícola, pero mal manejadas o dependientes de
economías devastadoras de extracción, como ocurre en varios países de
África y Sudamérica.

Camisetas (T-shirts) de residuos (mosto) de café

Ya se están produciendo y comercializando en Colombia camisetas

producidas de los residuos del consumo del café. Estas camisetas
son las ideales para el deporte, dada su alta capacidad de absor-
ción de los olores. Se fabrican de los residuos del café (sumo o
mosto del café) que se recoge en las ciudades de algunos negocios
de cafeterías (como Juan Valdez, Buen Café, etcétera). La fibra es
fabricada por textiles Lafayette, el diseño fue hecho por Procafecol
y la confección ha sido ejecutada por Supertex.
Además de su poder de absorción, tienen protección a los rayos
UV, son de rápido secado, tienen una muy baja huella ecológica
con respecto a productos similares manufacturados con materias
primas convencionales; además, reduce el uso de fibras como el
algodón (gran consumidor de agua y generador de amplia huella
ecológica) y promueve la cultura de la conservación y el cuidado
ambiental.
Este producto es parte de un clúster que se está constituyendo de
textiles a base de café, y que se suman al gran posicionamiento
que tiene el café colombiano a nivel mundial.

Esta camiseta se vende en los negocios de Juan Valdés en todo el

mundo.

54
¿Es posible rediseñar las empresas bajo un enfoque de economía
azul?
Dice Pauli que no es solo posible sino necesario para crear trabajo y
al mismo tiempo subsistir en un planeta con recursos finitos y en vía
de reducción creciente. Es necesaria la re-industrialización con produc-
ción innovadora gracias a un nuevo lazo con los sectores primarios. La
economía azul permite la regeneración de un tejido industrial, no sola-
mente limpia, eficiente en energía y agua, pero competitiva gracias a un
re-diseño de sus insumos en un proceso regenerativo de materias primas
totalmente basado en la agricultura, pesca, forestal y minero.

Además de que tiene un conocimiento sistémico del entorno y así se le

facilita el generar valor dentro de un tejido social, económico y ambiental.
En la empresa tradicional, el empresario se opone a la acción con pasión,
y por otro lado las decisiones se toman lentamente, después de amplios
estudios, auditorias y proyectos pilotos con riesgos compartidos y más
aún si es una ciencia nueva o tecnología, todo esto resulta en la falta
de acción.

Como comúnmente decimos se crea una parálisis de la ejecución de las

estrategias empresariales.

¿Qué relación tiene la economía azul con el pensamiento sisté-

mico y con la biomímesis?
Son términos complementarios, se piensa en forma sistémica, se
identifican procesos afines con los procesos ejecutados por la
naturaleza, se genera una economía de abundancia, en donde no
hay residuos sino una cascada de negocios que van reduciendo
la basura hasta llegar a convertirla toda en nutrientes de otros
procesos regenerativos y de mucho mayor valor económico, social
y ambiental. Es un ganar para todos (concepto manejado también por
Capra en su libro The hidden connection). Es la auténtica creación de
riqueza circular y sustentable, en donde en cada ciclo se va transfor-
mando el residuo en mayor valor para algún cliente/usuario que paga
por él.

Por último, un ejemplo clásico que muestra el proceso de descomposi-

ción que requiere conceptos muy creativos y mucho más avanzados y
sistémicos que el solo reciclar o reevaluar de economía verde. Del libro
La economía azul (p. 126):

55
 Caso de las navajas de afeitar

Se estima que aproximadamente 10,000 millones de maquinillas

rasuradoras de plástico y 250 mil toneladas de metales valiosos Ti,
Fe, Mb, se desechan al año.

Los últimos modelos añaden 4, 5, 6 hojas a la maquinilla. Estas se

pueden sustituir por la geometría molecular de la seda que produce
polímeros de seda biocompatibles que son sustituto ideal de los
metales de alto rendimiento.
Es sustituir un modelo muy ineficiente de producción de metales
y plásticos petroquímicos por un mecanismo tipo podadora muy
simple.

También los polímeros de la seda biocompatibles pueden sustituir

el óxido de titanio que se usa en las cremas bloqueadoras; además,
de un mecanismo de disipación de los rayos ultravioleta.

Además de sustituir las prótesis de titanio por prótesis más biocom-

patibles hechas de seda. La misma gasa que se usa es permeable
y biocompatible; además de que la seda es un regulador natural
produciendo fertilizantes naturales en forma muy eficiente alre-
dedor de su planta de la morera.

Hay que volver al pasado cuando los chinos exportaban más de

1 millón de toneladas de seda, actualmente no alcanza a 100 mil
toneladas, pero no solo para ropa, sino para sustituir metales, polí-
meros biocompatibles, etcétera.
El reto en este caso es sustituir los polímeros derivados del petróleo
y las aleaciones metálicas raras y costosas como el Ti por polímeros
biocompatibles de la seda.

56
La economía azul crea múltiples alternativas de cascadas de
negocios que generan valor para muchos stakeholders, prin-
cipalmente a través de procesos de transformación de resi-
duos dañinos y materiales naturales en productos de gran
valor para todos.

Es crear rendimientos económicos crecientes a través de

nuevos emprendimientos en una comunidad y de la trans-
formación de sus residuos por medio de tecnologías
apropiadas.

57
CAPÍTULO 6
INNOVACIÓN
EN LA BASE
DE LA PIRÁMIDE

58
Al finalizar la Guerra Fría, los países del bloque soviético, así como China,
India y América Latina, abrieron sus mercados a la inversión extranjera.
Esta significativa transformación social y económica ofreció diversas
oportunidades de crecimiento a las empresas multinacionales. Sin
embargo, durante la última década, la mayoría de multinacionales han
tenido un desempeño limitado en cuanto a sus estrategias para abordar
los mercados emergentes, porque gran parte de la población de estos
países pertenecen a la BoP (en español, “la base de la pirámide”)20.

La innovación en la base de la pirámide, como la describe Stuart Hart,

nace de la idea que los mercados de bajos ingresos representan una gran
oportunidad para las multinacionales de crear valor económico y bien-
estar social para todos.

En su artículo, “The fortune at the bottom of the pyramid” (2002), C.K.

Prahalad y S. Hart estimaron que la base de la pirámide consta de 4
mil millones de personas, aproximadamente dos tercios de la población
mundial, que requieren productos y servicios que sean parte de modelos
de negocios innovadores y tecnología de primera línea. Ignorar este
mercado supone perder un enorme potencial de negocios. Pero para
lograr atraer a este mercado, es necesario incluirlos en la cadena de valor
de la empresa, generando un ciclo en el cual esta población mejore su
calidad de vida y que la empresa esté dispuesta, no necesariamente a
generar flujos de ventas extraordinarias, sino que se incorpore a econo-
mías colaborativas sustentables.
Hacer negocios con la base de la pirámide no es fácil, implica estrate-
gias de negocio sumamente rentables y creativas, ya que cualquier inefi-
ciencia dentro de la operación impactará eventualmente en el precio,
limitando la capacidad de compra de los consumidores de este nume-
roso segmento.

Los primeros cuestionamientos que nos hacemos son:

¿Hay suficiente mercado en la base de la pirámide? ¿Hay volumen para

bienes de rendimientos medios? ¿Qué tipo de modelos de negocio se
pueden implementar en este segmento? ¿Hay suficiente capacidad
de emprendimiento de nuevos negocios? ¿Hay lugar para tecnologías
modernas?
59
Para conocer un poco más estuvimos conversando con Stuart Hart (en
el mes de noviembre del 2015) sobre este segmento muchas veces olvi-
dado por grandes y medianas empresas.

¿Hay algún negocio para transnacionales en este entorno?

Hay varios tipos de modelos no-usuales que no veríamos en los países
industrializados y que en los países en donde se encuentran estos
segmentos pueden tener mucho éxito. Por ejemplo, ¿qué pasaría si el
negocio del futuro surgiese de una microempresa nacida en una zona
marginal de Ciudad de México, Buenos Aires, Santiago de Chile, Nueva
Delhi o Río de Janeiro?

Para un pequeño empresario local, ese éxito sería su modo de salir

adelante en su vida. Pero, para el sistema capitalista en general, sería el
triunfo definitivo de los negocios en la base de la pirámide, muchos de
los cuales solo pueden salir adelante a través de los microcréditos.

El gran descubrimiento del capitalismo en los últimos años ha sido el

enorme potencial de riqueza que existe en la base de la pirámide, y que
ha supuesto un punto de inflexión en los negocios inclusivos. Los casos
más reconocidos son el de Grameenphone, en Bangladesh, o el popular
programa Patrimonio Hoy de Cemex, en México, en donde se llegó a
un producto de menor precio a millones de consumidores asociando a
mujeres microempresarias. 

Para Hart, la visión de sustentabilidad podría hacer que las empresas

analicen sus estrategias a través de una nueva lente: la de un capita-
lismo incluyente y constructivo, con los sectores más postergados de
la población.

Él considera que las ventajas competitivas del mañana surgirán de la base

hacia arriba (from the bottom up), de pequeños negocios, muchos de los
cuales han sido financiados con microcréditos. De hecho, la auténtica
revolución de los microcréditos, según Hart, es su capacidad para finan-
ciar y desarrollar negocios, en algunos casos, disruptivos por lo innova-
dores que resultan para su entorno.

Esta teoría, se aproxima a las teorías de Clayton Christensen a la hora de

unir microcréditos, base de la pirámide e innovación disruptiva. Porque
el próximo Uber, Airbnb o Tesla, con la ayuda de los microcréditos, puede
surgir de la base de la pirámide de países en desarrollo.

Esa es, en pocas palabras, la gran revolución que propone Stuart Hart.
Ya no se trata solamente de un pequeño préstamo para montar un taller,
60
sino de la posible puerta hacia una innovación disruptiva que impacte en
el desarrollo mismo de la sociedad de este gran segmento de impacto
en el planeta.

Dice Hart, es por esto que las grandes transnacionales deben de

responsabilizarse (como parte de sus programas de Corporate Social
Responsibility, CSR) de crear las condiciones necesarias y suficientes
para que los habitantes de estos segmentos tengan la capacidad de crear
una riqueza que sea sustentable y no solo aumentar su poder de consumo
a través de deudas maquiavélicas y desestabilizadoras del statu quo de
sus entornos originales; y casi siempre, como es costumbre a costa de
destruir el medio ambiente.

La idea extendida que se trata de visualizar con Hart es

crear espacios (ecosistemas) que permitan la creación
de riqueza sustentable y de beneficio para todos, aún en
la recuperación de la misma naturaleza, con los recursos
propios de la región y de las circunstancias geopolíticas
locales.

Caso del reciclaje del asfalto de las carreteras en Japón

En algunas ciudades para reparar la cantidad de baches que

existen se están utilizando maquinaria (India, quizás con tecno-
logía europea, pero de un valor bastante económico, que utiliza
el mismo pavimento arruinado por el tiempo y los carros para
mezclarlo con aditamentos y lograr un recarpeteo muy económico,
y rápido de instalar.

Estas máquinas son trenes pequeños que tienen varias etapas, pero
todo el proceso desde limpiar, picar, remover, mezclar, y volver a
poner se hace en una sola línea de ensamble…

Esto está funcionando en Japón y por los costos tan bajos de la

maquinaria se puede reproducir en países en desarrollo de una
manera muy eficaz y rápida… es un reciclaje que se está utilizando
en ciudades como Ginebra que está reciclando el material de cons-
trucción, dado que no tienen ya canteras para extraer caliza como
materia prima… la idea es tener una línea de producción e instala-
ción de pavimento con el que ya existe.

Además, estos equipos se pueden producir localmente, no es

61
 tecnología muy costosa ni sofisticada (es tecnología apropiada)…
una gran solución para la base de la pirámide, que en algunos
casos puede trasladarse a los países desarrollados, muchas veces
en contra de intereses personales, de políticos en turno y/o indus-
triales ambiciosos.

62
63
CAPÍTULO 7
INNOVACIÓN
INVERTIDA (EN
REVERSA)21

64
La innovación invertida (o en reversa), o transferir las valiosas innovaciones
que se han desarrollado y han sido exitosas en la BoP, se puedan transferir
hacia mercados de los países industrializados y cerrar en éstos los ciclos de
negocio, mucho más valiosos, fuera de la BoP.
Vijay Govindarajan (2012)

Esta premisa es muy valiosa pero algo controversial. En nuestra conver-

sación con Vijay Govindarajan emergieron iniciativas, conceptos y teorías
sorprendentes.

¿Por qué se inicia este concepto? ¿Qué lo impulsó?

La idea fundamental es que a través de la observación, de gran crea-
tividad y de políticas públicas, se busque por un lado mejorar opor-
tunidades empresariales, por el otro reducir la pobreza en el largo
plazo, mejorar la calidad de vida, y simultáneamente recuperar el daño
ambiental que tanto afecta a este segmento de población.

La innovación en la BoP en general, es un concepto de administración de

negocios que se ha creado enfocado hacia los segmentos de población
que han sido olvidados por su difícil integración en las cadenas indus-
triales de mayor valor económico; y una vez han sido exitosos en estos
entornos ver su viabilidad en contextos de mayores recursos económicos.

Veamos un caso ejemplar en un entorno de la BoP en donde se llevó a

cabo la siguiente iniciativa de negocio muy instructiva, con alto valor
social, de posible réplica en países industrializados.

Caso de los calentadores en India

En un contexto de extrema pobreza como lo es en algunas regiones

de la India, unos 750 mil bebés mueren cada año antes de su primer
mes de nacidos en este país. Casos como este impulsan a tecnó-
logos e ingenieros a responder a las necesidades de su entorno,
con soluciones innovadoras y al alcance de los bajos ingresos de

65
 estas comunidades.

En este país se está llevando a cabo una iniciativa muy interesante

para disminuir esta despreciable estadística. Los calentadores
para bebés (incubadoras) surgen debido a que muchos hospitales
indios, especialmente en áreas rurales, no pueden mantener los
calentadores tradicionales para bebés. Los pocos que los tienen,
no pueden utilizarlos con eficacia debido a desafíos de infraestruc-
tura notables por ejemplo, la fuente de alimentación es inestable,
fluctuando frecuentemente de mínimos voltajes hasta flujos que
pueden quemar los aparatos sin protección.

Otro problema son las sondas de temperatura que se conectan a los

bebés como un cordón umbilical para proporcionar la calidez del
vientre de la madre; pero estas se rompen a menudo en pacientes
de áreas rurales por el uso y la forma en que se manejan. Dadas
estas condiciones se diseñó un calentador capaz de manejar las
fluctuaciones de voltaje, así mismo las puntas de las sondas fueron
rediseñados con material antibala de Kevlar para asegurar durabi-
lidad e higiene.

Estos diseños se han hecho con gran creatividad y su bajo costo

no significa baja calidad, sino el uso óptimo de tecnologías apro-
piadas a los recursos, al uso y a las externalidades a las que se ven
afectados estos productos, de tal forma que los usuarios puedan
utilizarlos con todas sus funcionalidades y a una fracción del costo
de un calentador tradicional.
En el hospital de niños más grande de Bangalore, Vanivilas, se
puede observar el impacto de esta innovación. En este hospital,
un promedio de cuatro bebés solía morir cada día, muchos de
ellos por una falta de regulación de su temperatura. Con el sistema
desarrollado de calentadores para bebes, los doctores dicen que
la mortalidad infantil ha bajado a la mitad desde que instaló este
servicio para los bebes, desde hace cinco años. Los directores de
hospitales dicen que India es el lugar perfecto para innovar porque
los lugareños están conscientes de lo que se necesita y localmente
se tiene la capacidad intelectual y la excelencia en ingeniería para
pensar, crear y desarrollar nuevos productos y servicios de manera
disruptiva.

Algunas otras innovaciones similares, que han causado gran

impacto, son los refrigeradores que funcionan sin electricidad, las
cirugías del corazón por USD 800 y los coches más baratos del

66
 mundo; todas dirigidas hacia cubrir las necesidades de la base de
la pirámide, situación muy desfavorable de los países en desarrollo.

Después de este ejemplo, Govindarajan expresa que para lograr cubrir

necesidades de la población, en donde existen condiciones adversas
como: condiciones extremas de operar a muy bajos costos, tecnologías
no siempre las más apropiadas, la falta de recurso humano para diseñar
y para operar las innovaciones, y en donde existen políticas públicas y
restricciones totalmente inapropiadas para motivar el emprendimiento,
hacen que producir productos o servicios óptimos es bastante difícil y
mucho menos poderlos transferir a otros contextos de más riqueza con
otras condiciones y requerimientos…

Caso: Con agua para todos

¿Cómo fabricar purificadores de agua por menos de 10 dólares

siendo que estos pueden costar en los Estados Unidos más de 100
dólares? ¿Cómo se pueden generar procesos, servicios o modelos
de negocio que permitan cubrir necesidades básicas extremas en
países en desarrollo si este dispositivo poco o nunca se usará en
los países industrializados (más que cuando hay una catástrofe
nacional y haga falta el agua, y una vez pasado el evento se pueden
tirar)? Mientras que en África o India este dispositivo debe de ser
un instrumento con un uso continuo y decisivo para mantener vivas
a las más de 1.500 millones de personas que no tienen agua potable
corriente para subsistir.

El planteamiento de Govindarajan es optimista y deja la posi-

bilidad de que en la BoP hay suficientes necesidades para con
creatividad, innovación, emprendimiento y una apropiada polí-
tica pública, sea posible capitalizar estas iniciativas y crear una
riqueza sustentable reflejada en mejores condiciones de vida
en estos segmentos, recuperamiento ambiental y a la vez ser
económicamente viables.

¿Es posible aplicar la innovación disruptiva en la BoP?

Este es el reto de la innovación disruptiva no solo tecnológica, sino de
innovación social y de negocios. ¿Cómo dar un servicio a costos bajos y
que se pueda reproducir en países industrializados para posteriormente
compensar el modelo de negocio de los emergentes (PE)? Es decir, en
67
cierto modo poder subsidiar un producto nacido de una necesidad de
la BoP poco usual y poder comercializarlo en los mercados onerosos de
países industrializados.

Lo mismo pasa con los teléfonos Nokia, que por menos de USD
10 sirven como teléfonos inteligentes para hacer transacciones
electrónicas y aplicaciones tipo Whatsapp para la gente de África
septentrional y Asia central. O las operaciones de cataratas en la
India que tienen un rendimiento equivalente (aproximadamente
98%) de los métodos occidentales y por un costo de USD 25 versus
procedimientos que requieren máquinas de más de un millón de
dólares y costos al paciente de más de USD 10,000.

Es comenzar desde los inicios. Comenzar con el diseño de producto en

base a las necesidades locales (no es una adaptación de los productos
o procesos de países ricos, sino que son productos o servicios direc-
tamente desarrollados de las necesidades de la región) para mercados
locales bajo circunstancias y condiciones muy regionales.

Este es un problema de ingeniería básico que requiere grandes esfuerzos,

creatividad e innovación, para resolver problemas para hacer −si es el
caso y hay un mercado similar−, un upsizing y generar un valor econó-
mico y social para bienestar de todos, empresarios y clientes.

Es un caso interesante de innovación colaborativa.

Presentamos algunas otras ideas directamente de conversaciones con
Vijay Govindarajan (VG) y/o de su libro Reverse innovation, para reforzar
la explicación de estos temas.

Innovación que se adopta primero en países en desarrollo

y luego se trasladan por medio de un Upcycling al mundo
desarrollado.

La alta demanda empuja a la tecnología hacia adelante.

Esta es la historia de Gatorae en los Estados Unidos, dado que

fue primero un suplemento médico para tratar la disentería, y
los efectos de la diarrea, en India se trataban con una mezcla de
carbohidratos, azúcares y sal, etcétera, bebida que rehidrataba al
paciente y hacia que su estómago reaccionara en forma positiva
al problema de la diarrea. Métodos rurales que han trabajado por

68
décadas.

En los Estados Unidos, un médico en Florida trabajó este producto

y lo aplicó a los jugadores de fútbol americano obteniendo exce-
lentes resultados para evitar la deshidratación y generar una favo-
rable re hidratación, o sea, este primitivo producto se transfirió
(upcycling) hacia arriba para ser producido y vendido con otros
fines mucho más lucrativos que en India, pero las raíces fueron esas.

¿Por qué un hombre rico no aspira a los productos o servi-

cios de uno pobre, mientras que al contrario si ocurre? Buena
pregunta, pero creo (VG) que en cierto sentido es cierto que
existen valores de los países pobres que se pueden trasladar
a los ricos... hay grandes valores y diversidad en los países
pobres, que pueden también practicarse en los ricos... o en
otros segmentos de los ricos.

Los pobres tienen otros problemas con soluciones distintas

que las mismas necesidades en los ricos... por ejemplo, la
salud, la alimentación (nutrición).
Walmart también ha generado soluciones de problemáticas
en India y Asia para crear los Smart Mart, que hace que no
tengan (en Occidente) que comprar grandes cantidades tipo
Costco, sino que son pequeños cantidades y a un precio dife-
rente a los grandes mercados.

Otro caso interesante

Una firma de equipos médicos india, Narayana Hrudayalaya (NH) ha
innovado unos equipos para apoyar la cirugía de corazón abierto,
con un costo del  10% del costo de los aparatos en los Estados
Unidos o sea de USD 2,000 a USD 20,000 (que cuestan en los
Estados Unidos). Estos aparatos se pueden aplicar en los Estados
Unidos para las zonas rurales o menos favorecidas que las hay por
los miles en este país.

Este aparato es de cirugía abierta al corazón se ha llevado a Islas

Caimán para tratar pacientes norteamericanos que no tienen seguro
y por menos de la mitad del costo en los Estados Unidos.

La magia de estos productos creados bajo restricciones muy limi-

tadas, son sus procesos innovadores, o sea, debido a las limita-
ciones regionales se han desarrollado bajo procesos óptimos y

69
 apropiados a las circunstancias locales. Una innovación local con
un upsizing para los sectores más ricos del mundo.

Estos casos de gigantes emergentes son de más cuidado que los

competidores convencionales. Según expertos de General Electric
que dicen que competir contra Siemens o Phillips en equipo
médico o eléctrico, es relativamente equitativo, pero cuando
vienen productos innovadores fabricados para necesidades espe-
cíficas, sin costosas redundancias, los hacen competidores difíciles
de manejar, pues las estrategias corporativas están diseñadas bajo
otras reglas para gigantes transnacionales, pero que son descono-
cidas por los emergentes y esto los hace peligrosos competidores.

Con estos ejemplos, observamos el potencial de la innovación

invertida (o en reversa, sobre la BoP a segmentos superiores), y
de la posibilidad de crear industrias robustas, de impacto social
y económicamente viables.

¿Cuáles son los principios de la innovación invertida (reversa)?

VG en su libro Reverse innovation expone una serie de principios que
podemos adaptar a la situación de nuestros países de América Latina
en una forma casi directa. La innovación en reversa está basada en los
siguientes principios:

1. Brecha de desempeño. Al relacionar el precio (P) con el desempeño

(D) se pueden encontrar muchas mezclas de P/D y se puede hablar que
un producto que tiene un 100% de desempeño tiene un precio de venta
del 100% de su valor, y de ahí para abajo, se pueden ofrecer versiones, de
menor precio y menor desempeño. Lo interesante es tener por ejemplo,
productos con un 50% de desempeño y ofrecidos a un 15% del precio
original. Esto es posible por medio de la tecnología, tener productos de
bajos costos con características de los más costosos, como el teléfono
Nokia con las funciones básicas de inteligencia para conectar video y
datos, y llevar a cabo transacciones bancarias y de negocio, a un costo
de menos de USD 10 por unidad.

2. Brecha de infraestructura. Las condiciones de algunos países en

desarrollo hacen que se generen infraestructuras muchas veces mejores
que las de países desarrollados. Por ejemplo, la conectividad en algunas
regiones de África son mejores que las de los Estados Unidos para poder
soportar las aplicaciones de la banca celular y los microcréditos que
tienen una cobertura muy amplia; esto debido a que es una infraestruc-
70
tura con una gran red que cubre una necesidad de mucho valor social.

El sistema público de movilidad “transmilenio” (llamado así en

Bogotá, Colombia) que se replicó del éxito de una ciudad brasileña
(Curitiba) para resolver el transporte público sin grandes gastos
de puentes, túneles y de columnas como los fabricados para los
metros, sigue siendo una alternativa que se puede transportar a
otras regiones más ricas que tienen hoy obsoletos sistemas de
movilidad que requieren de su renovación.

3. Brecha de sustentabilidad. En los países en desarrollo el concepto

de sustentabilidad se está aplicando en los negocios, emergiendo nego-
cios, que en los desarrollados no se percibían como oportunidades.
Soluciones verdes son muy populares en áreas que no tienen grandes
regulaciones y que se pueden aplicar sin problemas, como los carros
eléctricos en China. Las restricciones de sustentabilidad están aplicando
cada vez más en los países ricos, lo que hace que soluciones prácticas,
de bajo costo y también sustentables se puedan transferir de una forma
muy viable y competitiva.

4. Brecha de regulación. En varios países industrializados la excesiva

regulación afecta el desarrollo regional y la innovación de los negocios.
En los países en donde no hay muchas restricciones, es posible crear
soluciones con más flexibilidad y esto genera más posibilidades o en
los sectores en donde hay más flexibilidad de aplicar ciertos servicios o
productos sin estrictas normas, por ejemplo, Diagnosis for all, un diag-
nosticador a través de un parche del tamaño de una estampilla, primero
se probó en países en desarrollo antes de ir a Boston, y aquí se usa en los
sectores menos favorecidos, dado que la gente rica demanda exámenes
más sofisticados, pero la mayoría de los casos solo se requieren exámenes
mucho más sencillos y económicos.

5. Brecha de preferencia. En los países en desarrollo existe una gran

cantidad de costumbres, hábitos, diversidad de estilos de vida, productos
naturales, etcétera, que pueden ser fuente de grandes oportunidades,
en donde se generan productos o servicios que mueren al ser aplicados
a otros entornos, pero que en forma individual están generando muy
buenos resultados. Clientes en los países ricos están siendo influenciados
cada vez más por las costumbres y hábitos preferenciales de los países
pobres.

71
 Según Vijay Govindarajan, el Presidente Obama ha dicho que los
Estados Unidos deben de ser los innovadores más importantes del
mundo, que deben de promover y difundir sus innovaciones en
todo el mundo; pero esto es incorrecto, pues ellos están tratando
de expandir la innovación de SUS productos, de sus conceptos,
enfocados a necesidades norteamericanas, al resto del mundo, sin
considerar las condiciones regionales de los demás países.

Y aunque lo han hecho relativamente bien por décadas, y han

exportado exitosamente muchísimas líneas de productos, modelos
de vida, etcétera, cada vez más los países en vías de desarrollo
tienen soluciones a sus problemas bajo condiciones que pueden
exportarse a los Estados Unidos y otros países de Europa.

Este enfoque nos deja varias enseñanzas:

Que hay mucho que aprender de las soluciones
y de las condiciones que se han desarrollado en
países con enormes segmentos de la BoP que
pueden ser transferidos a productos, servicios o
negocios que pueden resolver de una forma muy
efectiva, necesidades o mercados de los países
más ricos.
Se requiere observar las necesidades, los
productos, las condiciones necesarias y suficientes
para innovar con conciencia sistémica, donde más
duele, a la numerosa población de la base de la
pirámide.

72
73
CAPÍTULO 8
DISEÑO DE
PRODUCTO
COMO SERVICIO
(PRODUCT AS A
SERVICE, DE LA
CUNA A LA CUNA)

74
 De producir para vender a producir para recuperar… el medio ambiente…
¿O cómo producir menos productos con menos recursos naturales, para
segmentos más reducidos?
Conceptos ambos totalmente anti-establishment

Esto se ve interesante y necesario, pero son conceptos que tienen que

romper con innumerables barreras y paradigmas impuestos por las
economías exitosas (totalmente lineales y rojizas) y todavía muy influ-
yentes del siglo pasado.

Como diseñar productos desde su origen para que posteriormente

puedan ser recuperados, transformados y vueltos a integrar a una
economía circular efectiva y limpia de residuos innecesarios. Como las
empresas deberán cambiar su modelo de negocio e integrarlo al diseño
Cradle to Cradle (C2C) (Michael Braungart).22

¿En qué consiste la fabricación de productos bajo el concepto de

Cradle to Cradle?
¿Es posible transformar la fabricación de productos para su venta a
productos para su recuperación? Esta situación suena utópica, y hasta
irracional; y lo es, al menos bajo la misma perspectiva financiera lineal
que ha dominado el planeta por más de 200 años.

Hablamos con uno de los co-creadores del concepto Cradle to Cradle,

Michael Braungart (en el mes de noviembre de 2015), quien nos expresó
sus ideas.

El concepto de Cradle to Cradle (C2C) –en español, “de la cuna a la

cuna”− significa precisamente esto. Consiste en diseñar productos que
una vez que salgan de la línea de producción y se distribuyan al consu-
midor, puedan volver a sus orígenes de producción hasta con los provee-
dores que surtieron con materias primas a las empresas fabricantes de
los productos hacia su último consumidor.

El C2C es la parte práctica de un concepto más amplio de circularidad

que ha emergido como un punto clave de la sostenibilidad, desarrollado
en la década de los setentas por Walter R. Stahel y popularizada por
75
William McDonough y Michael Braungart en su libro de 2002, Cradle to
Cradle, es tema prioritario de la conversación de economía circular en el
siglo XXI.

En C2C se toman todas las entradas y salidas de materiales de los

procesos como nutrientes, ya sea nutrientes técnicos o biológicos. Los
nutrientes técnicos pueden ser reciclados o reutilizados sin pérdida de
calidad; mientras que nutrientes biológicos son compostados o revalo-
rados con la naturaleza para su consumo. Los autores proponen que se
ataquen los problemas desde su misma raíz, es decir, que en vez de solo
reducir los consumos de energía, nos centremos en el propio diseño y
que la mayoría de los residuos de la producción se revaloren y se inserten
en otras cadenas, hasta que todos, productos y residuos entren en un
continuo circular de generación de valor, incluyendo el balance de gastos
y aportaciones que sea positivo. ¿Cómo se expresa en uno de los casos
de una empresa de manufactura, que el agua que sale del drenaje de la
producción sea más limpia que el agua que entró al proceso?
Este es el gran reto y casi imposible de lograr bajo procesos
puramente lineales. Hay que recurrir a procesos que vayan redu-
ciendo y transformando los residuos de entrada en nutrientes
para otros procesos con resultados de mayor valor.
Algunos casos antes de continuar, en donde se presentan ocho empresas
que han convertido las cadenas lineales de producción en ciclos de mayor
valor.

JBC Belgium, es la primera tienda de moda de Bélgica en

lanzar una colección básica de certificado C2C. Este es el
primer paso en su plan a largo plazo para desarrollar prendas
cuyos materiales pueden ser reutilizados sin ninguna baja de
calidad.

Lauffenmühle, ofrece un hilado textil innovador que es ideal

para ropa de trabajo. Sus nuevos productos textiles consisten
en una mezcla de fibras celulósicas derivadas de materia prima
certificada FSC de madera y polímeros sintéticos hechos de
plantas no utilizadas para el alimento.

Herman Miller. La silla Aeron está diseñada para la preser-

vación de los recursos naturales, duraderos y reparables; así
mismo están construidas para su facilidad de desmontaje y
reciclaje, y están constituidas en un 94 por ciento de material
reciclable.

76
 Shaw Industries. Nylon 6, el único tipo de nylon con el ciclo
de vida 100% circularizado. Evergreen Nylon Recycling en
Augusta, Georgia, emplea tecnología patentada que convierte
la alfombra de Nylon 6 de post-consumo en caprolactama, el
componente básico de esta fibra. Este ciclo puede repetirse
una y otra vez sin la pérdida de las propiedades estéticas o
rendimiento de la fibra original.

gDiapers. Estos pañales cuentan con insertos reutilizables que

cubren el interior del pañal - llamado gPants — creando una
parte reutilizable y una parte desechable. La parte desecha-
bles se lleva a una pila de composta casera en donde se
degrada por tres meses, para su posterior uso como fertili-
zante casero.

Como se observa en todos estos casos, hay una conciencia muy clara
para recuperar los recursos naturales pero al mismo tiempo diseñar y
producir productos con características que generan un valor agregado
que económicamente es competitivo para el empresario. Factor clave en
este tipo de enfoques.

¿Cómo se relaciona C2C al concepto de product as a service

(PaaS)?
Braungart responde a estos dos conceptos nuevos en el léxico de inge-
niería industrial.
Cuando un producto termina su ciclo de vida, digamos para el que se
diseñó originalmente, entonces debemos de insertarlo en un nuevo ciclo
de servicio para continuar prestando un valor al mismo o a otro usuario.

Esta debe de ser la clave de los nuevos products as a services, convertir

la economía lineal de manufactura en una economía circular mixta de
diseño del modelo de negocios y de servicio.

Una economía de servicio enfocada a los ciclos naturales de los productos,

o sea, no los ciclos de vida, sino los ciclos completos de recuperación de
los residuos y de todo el reciclaje de los productos terminados.

77
¿En qué consisten las nuevas etiquetas de información de los
productos?
Braungart propone un modelo de sistema inteligente de servicio en el
que se diga que si un producto no es degradado hacia nutrientes natu-
rales, entonces debe de rediseñarse de tal forma que el producto
pueda ser descompuesto en componentes que puedan ser tecnológica-
mente nutrientes de otros procesos.

¿En qué consiste el cambio de paradigma de las empresas certi-

ficadas C2C?
Del libro The upcycle (McDonough & Braungart) extrajimos algunas
anotaciones que refuerzan este controvertido concepto de circularidad
de las cadenas lineales de producción.

Adaptado de las 12 ideas detrás del Upcycling:

1. No tenemos un problema de energía. El problema es una

crisis de localizar “materiales en el lugar equivocado” para
la producción de energía.

2. El carbón es perfecto, pero hay que dejarlo en la tierra.

3. La pobreza no es el problema. Lo que sí es una verdadera

desgracia, es una mala administración de los recursos.

4. En las casas no hay un cesto de basura, lo que hay es un

recipiente en donde se almacenan los nutrientes. Hay que
invertir el paradigma, y encontrar un lugar valioso para la
basura.

5. Diseñar con un enfoque en mente. ¿Cuál es el siguiente uso

de un producto, a qué va a evolucionar? Las botellas de PET
son el resultado de un diseño equivocado para confort
de unos pocos y un mal uso del agua corriente (Tragedy of
the commons).

6. Los productos no mueren, el ciclo de vida es incorrecto e

incompleto, pues no se cierra el ciclo al venderlo. Al dise-
ñarlo hay que producirlo y luego descomponerlo para retor-
narlo a sus orígenes.

78
 7. Los recursos naturales como los humanos no son recursos
que la empresa dispone, no somos commodities pertene-
cientes a una empresa, lo que tiene la empresa es una rela-
ción laboral con sus trabajadores y una relación circular con
la naturaleza.

8. Siempre encontraremos miles de razones para no cambiar

y muy pocas para cambiar. Quizás tenemos al sujeto
equivocado.

9. Si diseñamos productos no para usarse sino para que

permitan producir beneficios para el usuario, el marketing
seria otra cosa.

10. No es suficiente mercadear bonos de carbono; hay que

fondear proyectos de energías limpias y/o conversión de
residuos.

11. Hay que generar economías circulares que vigoricen una

región, pero también articular conexiones de flujos, energía
y materiales con el exterior.

12. Hay que ser como árboles, ellos transforman lo que para
otros es contaminante o tóxico (CO2), son generadores de
abundancia.

¿Qué podemos capitalizar de estos conceptos? ¿Cuál es el gran

salto propuesto por Braungart?
Propone rediseñar las empresas, sobre todo las que están causando
gran daño ambiental. Un buen diseño de empresa-producto tenderá a
generar menos basura, menos desperdicio, un reúso infinito, más abun-
dancia y al final una mejor calidad de vida para los individuos.

Pero para que este nuevo paradigma tenga efecto, se requiere que todas
las cadenas de proveedores-productores y clientes de una industria hagan
su tarea en forma colaborativa. Porque si una sola, y si ésta es dominante,
sale de los ciclos y retorna al modelo lineal, esto causa volver al pasado.
Se trata de nuevo de lograr innovar colectivamente hacia ciclos de gran
valor para la triada del ecosistema natural.

Esta sería la premisa principal ligada al por qué todo este movimiento
tendrá efecto cuando toda la región se articule en forma de clústeres de
79
innovación con un enfoque holístico de inclusión para todos los elementos
de la triada del ecosistema (Stiglitz, 2015).

Pero todos estos nuevos conceptos causan elevados costos a las

empresas y desincentivan a los empresarios
Así es, dice Braungart. Es por esto que las tendencias de economía verde
son tan difíciles de aplicar en la empresa convencional. Las regulaciones
provenientes de estudios sectoriales de impacto ambiental y de las prác-
ticas de lobbing se convierten en pesadas cargas para los empresarios
y al final terminan en solo parches que limitan tanto las utilidades, así
como el daño y el impacto social. Hay que aplicar fórmulas diferentes de
eficiencia económica y determinación de costos.

De esto concluimos que los conceptos de circularidad de

C2C deben de estar ligados a la generación de una riqueza
sustentable, más que a la eficiencia económica de las
empresas, motores del crecimiento social.

Hay que diseñar un mundo sustentable, socialmente equita-

tivo que sea económicamente viable y competitivo.

80
81
CAPÍTULO 9
INNOVACIÓN
BASADA EN
ECONOMÍA
CREATIVA

82
Hemos visto el surgir de varios conceptos de economía, debido a que las
circunstancias geopolíticas y ambientales han cambiado enormemente.
Las ciudades se están convirtiendo en el eje del desarrollo de los países,
y según las teorías urbanas, en la “utilización óptima de los recursos
y del mejoramiento de la calidad de vida”. Tal parece que la triada
del ecosistema se puede articular mejor bajo una infraestructura cita-
dina que en la zona rural. Concepto cuestionable y contradictorio al de la
“tragedia de los comunes”, de que lo que es bueno para unos es bueno
para todos; el automóvil es un ejemplo de esto, que finalmente genera un
caos vial y ambiental malo para todos.

Partiendo de que la ciudad se congestionará en el futuro, veamos qué

tipo de economía es la más recomendable para este modelo de creci-
miento. Uno de los enfoques más interesantes es el de la “economía crea-
tiva”, que tiene como eje la generación de una clase creativa como base
de un desarrollo sustentable de las ciudades. Richard Florida (2011) uno
de sus promotores, ha difundido este enfoque en varias ciudades en el
planeta, y aquí presentamos una breve reseña de estos conceptos, de su
intervención en Monterrey en 2015.

El gran cuestionamiento se basa en varias teorías. Cómo hacer la tran-

sición para romper los ciclos de crisis a un comenzar de nuevo (reset)
(Florida). ¿Es posible crear una economía ambiental dentro de una
sociedad compartible (sharing societies) (Senge) y plenamente
colaborativa?

Para que florezca la innovación, las ciudades deben atraer a la

“clase creativa”
En la famosa “guerra por el talento”, ya no basta con tener a los mejores
empleados, sino que ahora es necesario atraerlos y unirlos en un mismo
entorno para que florezca la innovación y la creatividad.

Florida (2011) observó que el talento humano sin el contexto adecuado,

apenas alcanzaba una pequeña parte de su potencial. Y lo constató al
analizar por qué unas ciudades prosperan más que otras y se convierten
en verdaderos ecosistemas de creatividad e innovación.

83
Todo el mundo conoce el caso paradigmático de Silicon Valley y su capa-
cidad para reunir a las mentes más creativas e innovadoras e incluso
“locas” del planeta. Pero, aparte de este famoso hub tecnológico cali-
forniano, existen ciudades y entornos en todo el mundo capaces de
congregar las mentes más dinámicas y creativas. Como ha dicho Florida,
esas mentes capaces de “romper” protagonizan el éxito de la clase crea-
tiva (creative class), una comunidad que hace la diferencia a nivel mundial
en las ciudades o en las regiones más innovadoras.

Esas ciudades son un imán para el talento: el talento llama al talento y

las ciudades se convierten en una burbuja de creatividad e innovación,
capaz de atraer más talento e inversionistas y al final gran prosperidad
para la región.

Al final del día, la energía de las ciudades nace de las ganancias econó-
micas que se generan cuando individuos inteligentes y con aptitudes
viven próximos los unos a los otros. Esta poderosa agrupación del talento
hace que el mundo no sea plano, sino puntiagudo, dice Florida, ya que el
talento y la creatividad se reúnen y concentran en zonas muy concretas,
como Silicon Valley, Boston, Dublín o Toulouse.

Además, estos ecosistemas de creatividad y talento son los que se desa-

rrollan, a largo plazo, de forma mucho más sostenible y próspera, lo cual
repercute en una mejor calidad de vida y servicios para todos.

¿Puede una ciudad con baja reputación convertirse en

innovadora?26
¿Qué hizo que Medellín, una ciudad con una historia verdaderamente
lamentable en los años ochenta, —considerada como una de las ciudades
más violentas del mundo, con grupos de delincuentes repartiéndose los
territorios, secuestros y extorsiones continuas, en donde la fuerza empre-
sarial se veía amenazada, así como la fuerza pública y los planes políticos
eran ampliamente controlados por estos grupos—, para convertirse en el
2013 según un estudio de Citigroup, como la ciudad más innovadora del
mundo?

¿Qué la hizo salir de esta crisis? O como Florida ha declarado en su libro

El gran reset: ¿Cuál fue el gran detonador que tuvo la ciudad o cómo
se "comenzó de cero”?
En este caso, lo que la crisis económica y social (en este caso más social
que económica), ha logrado es resetear las condiciones de innovación
tecnológica, para comenzar de nuevo. A través de un programa impul-
sado por la triple hélice de la ciudad (la academia, a través de universi-
84
dades públicas y privadas de gran renombre para la ciudad; el alcalde
directamente como promotor y dueño del programa y los industriales
a través del Grupo Antioqueño y la empresa EPM (Empresas Públicas
de Medellín, de servicios públicos de gran éxito en el país) como gran
empresa sobre la que se ancló todo el programa.

Este es un caso de innovación colaborativa en donde todos los actores

principales son co-creadores e implementadores de la idea que hoy se
llama Rutan eje del desarrollo económico de la región y emblema de un
crecimiento social y económico ejemplar para Colombia (sin dejar de
tener sus problemas sociales que con el tiempo y una estrategia colabo-
rativa se deberán de resolver)

¿En qué consiste el gran reinicio (reset)?

Florida ha dicho (en The Atlantic23) “que está preocupado por el desper-
dicio de fondos públicos en los USA; por ejemplo en el salvamento econó-
mico de la industria automotriz, o en la bancaria de esta década pasada,
para poder competir contra las fuerzas externas de otros países”. Y dice
que es mejor dictaminar esta época más que de crisis de gran reinicio
(reset) principalmente después de la gran crisis del 2007 en la que los
financieros explotaron y fueron en gran parte “salvados” por el gobierno,
¿una buena muestra de capitalismo? Lo que esta crisis (por lo menos en
los Estados Unidos) debe de hacer es resetear las condiciones de innova-
ción tecnológica, del consumo y de la demanda.

y así comenzar una nueva etapa...

Hace más de 200 años, Adam Smith demostró que la división del trabajo
y de la organización de tareas en la fábrica potenció la eficiencia econó-
mica y de esta forma generó una saludable economía capitalista.

De estos dos enfoques y de la experiencia de haber analizado en detalle

el desarrollo de decenas ciudades en el mundo y cómo llegaron a ser
líderes mundiales concluimos con la frase que Florida menciona en su
libro El gran reset.

Innovación... en el largo plazo es lo que mantiene a las ciudades

vitales y relevantes.
R. Florida

Por otro lado si tenemos en cuenta que el boom de la economía debido a

los gadgets tecnológicos y a la famosa Burbuja punto com de los noventa
y los años 2000 estuvo enfocada en el crecimiento de un sector tecnoló-
gico muy estrecho... muy diferente a la recesión de 1929.
85
El año 1930 fue tres veces más innovador que los años del fin de los noventa.

En estos años se vio que la productividad en términos reales fue la que

impulsó este crecimiento y no la sustitución de empleos por más baratos
o por la utilización de la maquinaria en las plantas de manufactura que
trajeron gran cantidad de empleos a las líneas automotrices impulsadas
principalmente por Henry Ford.

La cadena de innovación en la ciudad es el eslabón que hace falta para

lograr un impacto real y eficaz sobre la calidad de vida del humano y de
la inclusión de la sociedad, y de la recuperación ambiental; es por esto
que esta debe de ser rediseñada.

Desde la creación de ideas, a la transferencia de esas ideas y generar una

innovación; a la generación de un emprendimiento y con las redes y las
cascadas de negocios se puede generar una riqueza a nivel regional muy
ligada a un sistema de capitales; de esta forma podemos cerrar el ciclo
de generación de valor incluyente y efectivo.

Este es un ejemplo de como el progreso de la innovación hacia

una infraestructura más eficaz lo que sirvió como fundación del
gran Reset.

¿Es posible planear este reset en una ciudad, o es producto de

las circunstancias?
Continúa Florida diciendo: “Repensar en la infraestructura, cambia las
reglas institucionales del juego y la forma en que la gente y las industrias
se organizan geográficamente”. Lo que se hace es crear nuevos patrones
(redes sociales), nuevas formas de vida, de trabajo (como el trabajo
desde la casa), nuevos patrones de consumo (compras por e-commerce),
nuevas formas de movilidad, como transporte público o no-transporte,
(lo que implica un tipo diferente de diseño de ciudad), etcétera.

Aunque el nombre no indica lo que queremos expresar totalmente,

las “ciudades inteligentes” son precisamente esa infraestructura que
menciona Florida; en base a estructuras virtuales transforman la educa-
ción, la salud, la movilidad, etcétera; es posible que bien administrado,
este enfoque de economía de red sea un comienzo para ciudades que
tienen las condiciones adecuadas. Pues la conectividad y el acceso son
condición necesaria pero muy lejos de ser suficientes para lograr un
cambio sustantivo en los indicadores de gran impacto social y ambiental
para las ciudades que no alcanzan estos mínimos estructurales; por
ejemplo, Bangalore en India.

86
¿Y América Latina puede lograr este gran reset?
¿En dónde se deben de apostar los reducidos recursos en América Latina
para lograr regiones como el Este Asiático o Europa? ¿Es posible esto?
¿Es lo adecuado?

¿En qué proyectos de infraestructura se debe de invertir que sean sufi-

cientes y adecuados para crear los sectores más relevantes e innova-
doras para preparar a América Latina para el gran reset que puede llegar
a convertirla en una región como la del Este Asiático?

Lo que hacen las crisis económicas es generar las condiciones adecuadas,

para que las tecnologías el gran brazo invisible del siglo XXI, logren crear
espacios para que la economía, la sociedad y el medio ambiente, alcancen
un crecimiento balanceado y de grandes resultados para todos. También
se deben de preparar empresarios, académicos, humanistas y políticos,
para adquirir una cultura con un pensamiento holístico, vibrante y colabo-
rativo, es la gran sociedad creativa, la que se requiere para los cambios
del futuro. Austin y Barcelona son ejemplo de esta sociedad, que han
creado espacios (por ejemplo, espacios artísticos, musicales y tecnoló-
gicos en Austin en el South by Southwest (SXSW); o los logros del club
de fútbol Barcelona que ha creado no solo un auténtico movimiento de
fanáticos por el fútbol catalán sino toda una economía millonaria y prós-
pera de grandes ingresos para la ciudad.

En conclusión, tenemos una gran lección de los estudios de ciudades

innovadoras, innovacities (Scheel y Pineda, 2015)

La complejidad de la ciudad requiere un excelente sistema

de innovación que le permita ensamblar, administrar la
ubicación de los recursos y gobernar en forma inteligente
e inclusiva a todos los stakeholders, a los recursos, y a la
articulación de las condiciones necesarias y apropiadas para
promover la creatividad, la innovación, y el emprendimiento
en una ciudad.

87
CAPÍTULO 10
INNOVACIÓN
CENTRADA EN
LOS SISTEMAS

88
Actualmente la única forma de que la innovación, de la acelerada industriali-
zación que en algunos casos es “destructiva” del tejido social o del entorno
ambiental, tenga un impacto sostenible en la sociedad y en la naturaleza, es
diseñar con una visión sistémica y un modelo que genere ventajas compe-
titivas basadas en la integración de la triada del ecosistema natural enfo-
cados en el factor humano, finalmente el receptor de las consecuencias de
cualquier desarrollo sustentable en el planeta.

“En 1589 William Lee un pastor educado en Cambridge terminó de fabricar

lo que sería la primer tejedora mecánica que sustituía la ardua labor de tejer
a mano las grandes capas y cobertores de la sociedad inglesa.

Después de muchas diligencias Lee consigue una audiencia con la reina

Elizabeth I en búsqueda de financiamiento para la producción de su
máquina.
Ella rechazó categóricamente su invención debido..."al enorme daño que
causaría esta invención a un gran número de súbditos que se dedicaban a
estas faenas durante decenas de años" debido a este dictamen su iniciativa
fue rotundamente rechazada (Acemouglu & Robinson, 2012).

Su invención que podría incrementar notablemente los índices de produc-

tividad de su época, también iba a ser la causante de la destrucción de un
tejido social ya establecido en el reino, por varios siglos”.

Situación muy acorde con lo expresado por Schumpeter (1934), “la inno-
vación es un proceso que genera una destrucción creativa”, origen de un
crecimiento económico muy efectivo pero definitivamente no sustentable.

La innovación tecnológica del siglo XX ha hecho a varias sociedades pros-

perar, pero también ha obsoletizado y destruido antiguas prácticas que han
sido substituidas por modernas iniciativas. Estos comportamientos generan
desequilibrios que a la larga producen sociedades no sostenibles.

En el siglo pasado, las cadenas de innovación operaron en forma muy

efectiva en la mayoría de los sectores de países industrializados. Arrancan
de una idea, ésta se transforma en invención, se transforma en producto
y luego en emprendimiento, y es el inicio de la empresa (motor del desa-
rrollo económico de las sociedades), que al innovar entra en un ciclo
89
de rendimientos económicos crecientes (Arthur, 1989) que la motiva a
seguir creciendo, y lo que al comienzo es una ventaja muy pequeña, se
convierte poco a poco en una ventaja que la hace competitiva y logra
así un posicionamiento local y luego una posición global dominante en
el mercado, que puede en algún momento convertirla en monopolística
(Stiglitz, 2015), generando mercados dominados por una sola empresa, lo
que hace concentrar la riqueza en un solo polo de crecimiento, y aunque
temporal, se pueden convertir en tendencias más extendidas y duraderas
(Microsoft, Novaris, Monsanto), que a medida que crecen hacen alianzas
para eliminar a los competidores y generar así una posición dominante
imposible de derribar e futuros próximos.

Este comportamiento, muy usual en las nuevas industrias (microelectró-

nica, TICs, biotecnología, nanotecnología, ingeniería genética) ha creado
una enorme concentración de la riqueza dominada por un puñado de
personas emprendedoras que forman una base de multimillonarios (en
los Estados Unidos, Rusia, China, India) quienes (menos de 100) han
generado la riqueza equivalente a la producida por la mitad del planeta.

¿Cómo pasar de una bombilla a un sistema eléctrico?

De productos a sistemas
¿Qué hubiera ocurrido con la industria automotriz si H. Ford en lugar de
haber fabricado en forma masiva su Modelo T para una persona o una
familia para que estuviera en cada hogar en Norteamérica, hubiera dise-
ñado todo un sistema colectivo de transporte, un autobús que requiriera
otro tipo de mecanismo motriz, y por supuesto otro diseño de carre-
teras, etcétera? La movilidad y aún el diseño de las ciudades hubieran sido
diferente.

Se dice que Thomas Alva Edison inventó la bombilla eléctrica, fue su

gran co-inventor. En 1870 en la Avenida de la Ópera en París ya existía
un tendido eléctrico de lámparas. Edison llegó a una solución que no
había sido creada por otro inventor; ensambló un sistema más allá de
un producto. Él enfocó todos sus esfuerzos y su genialidad a crear una
infraestructura que consistía en poner sus invenciones, producto de la
investigación y desarrollo, en manos de financieros externos, quienes le
apostaban con capital de riesgo a una iniciativa y la apalancaban hasta
límites de sistemas; así él logró administrar sus invenciones a través de la
conformación de la empresa Edison Light Co.

Así también, los inventos de Westinghouse, Bell, Edison, Bush, se inte-

graron en grandes conglomerados. Todas estas innovaciones llegaron
a ser más que solo un nuevo producto o proceso, se convirtieron en
la ingeniería de complejos sistemas. Esto transformó a las escuelas
90
técnicas de los años de 1880 como Boston Tech, que se transformaron en
Massachussets Institute of Technology (MIT); luego Purdue, 1874; Case
Western Reserve University, 1880, y Georgia Tech, en 1888; todas estas
escuelas pasaron de ser seis a fines de la década de 1880, a más de 120
a comienzos de 1917, durante los inicios de la Primera Guerra Mundial
(Florida, 2013).

En el caso de la industria iniciada por Ford, gran parte de la infraestruc-

tura sería diferente.

Esta es la gran diferencia entre crear una bombilla y diseñar las condi-
ciones para que una invención se convierta en una tendencia; en este
caso en un sistema de alumbrado para las grandes ciudades (Florida,
2013) o un sistema de movilidad individual, bueno para unos pocos,
desastroso para los que deben de tomar autobús o tren en donde las
condiciones-ciudad no están bien diseñadas.

Es pensar, actuar y transformar islas en archipiélagos

En el libro Innovacities: impacto de los sistemas regionales de innova-
ción (Scheel & Pineda, 2015), se propone un cambio en la forma de
interactuar de “Islas a Archipiélagos” (pp. 38-42). Esta articulación de
sistemas de valor y ecologías regionales de innovación, es el binomio
clave del enfoque sistémico de la innovación que ha funcionado para el
ensamble de sistemas regionales en decenas de ciudades/región en todo
el mundo.

Es un hecho que las ideas “aisladas” no son la solución completa a la

complejidad del mundo actual, es indispensable interconectarlas hacia
un objetivo común y llegar a una situación de ganar-ganar para todas las
partes interesadas.

Las regiones requieren de un direccionamiento estratégico innovador

para romper los paradigmas tradicionales y poder crear una riqueza
sostenible y próspera, ambientalmente recuperable y renovable, social-
mente durable, responsable y equitativa, y económicamente inclusiva,
viable, competitiva y eficaz.

El cambio se inicia con el desarrollo de espacios “holísticamente interco-

nectados”, para fomentar la creatividad y la innovación. Se innova articu-
lando sistemas de valor para crear sinergias que producen prosperidad
sostenible para todos.
Por lo anterior es necesario una revolución de la innovación,
que conduzca a que el innovar principalmente en la ciencia, la
tecnología y en el desarrollo humano, generen en forma
91
 colaborativa emprendimientos que produzcan una
riqueza sustentable… que sea
ambientalmente resiliente y recuperable;
socialmente incluyente y equitativa; y
económicamente viable y competitiva.

¿Cómo se logran desarrollar las condiciones para ensamblar una

plataforma?
Primero que todo, para lograr generar una riqueza sustentable, hay que
crear condiciones, capacidades, interacciones y una adecuada gober-
nanza con un enfoque sistémico, esto es la democratización de la inno-
vación centrada en el sistema.

Esto se ha logrado en algunos países industrializados, pero en la mayoría

de los países emergentes, hay que generar un océano azul para que la
nueva generación de innovación navegue sobre condiciones apropiadas,
hacia oportunidades de gran valor bien localizadas y en ecosistemas
totalmente articulados, diseñados para apoyar a la nueva generación de
emprendedores sustentables a generar sus startups y a los intrapreneurs
sus spinoffs de alto valor, para la mayoría de los habitantes de una región
(aquí entra el concepto de inclusión social en el momento del diseño del
producto/servicio y del modelo de negocios).

Para lograr que esta nueva generación de innovadores tenga éxito, es

indispensable que existan cuatro factores adicionales:

fomentar la creatividad, asociada con una excelente investigación

y desarrollo;

desarrollar líderes campeones con una visión sistémica;

desarrollar un estado de derecho que facilite las alianzas, la

gobernanza y mejore la confianza en las instituciones, y

una cultura colaborativa interdependiente y de compartición de

recursos.

Todo esto ensamblado en un espacio de total inclusión, sinergia e inter-

dependencia de todos los elementos del ecosistema regional; combi-
nados todos para potenciar adecuadamente las estrategias, con una gran
visión de colaboración de un crecimiento sustentable y “holístico” de la
triada del ecosistema natural de la región.

Hay que crear una invención creativa, adecuadas condiciones, empren-

92
dedores y empresas que sean económicamente viables y competitivas,
pero más que esto, que sus modelos de negocio estén diseñados para
crear un gran impacto social y puedan regenerar los recursos naturales
que las mismas industrias destruyen.

De otra forma, la innovación seguirá generando beneficios a unos pocos

emprendedores, con un impacto muy limitado en la sociedad, aumen-
tando la brecha social, afectando las condiciones ecológicas (entre los
que tienen recursos como el agua, la tierra y los que no los tienen) y
generando productos económica y biológicamente perecederos.

Estas situaciones nos hacen cambiar el paradigma, y

generar un enfoque sistémico de la innovación (system
centered innovation) como medio para romper el paradigma
tradicional, y lograr un efectivo impacto social y ambiental
y simultáneamente ser económicamente viable y compe-
titiva (Scheel) hasta ensamblar una plataforma sistémica
para articular sociedades compartibles (sharing societies) y
sustentables (Senge).

¿En qué consisten los sistemas de innovación?

Si el alcalde de una ciudad de América Latina nos preguntara qué hacer
para que la suya sea una ciudad innovadora, ¿qué le responderíamos?
Él ha oído que las empresas e individuos que innovan son muy exitosos,
que los productos innovadores son los que más venden, que las regiones
innovadoras como Silicon Valley son conocidas en todo el mundo, que
Barcelona es conocida por su equipo de fútbol; Londres, es la capital
financiera de Europa, todas estas innovacities (Scheel & Pineda, 2015)
han logrado una posición de clase mundial.

La pregunta correcta no es si innovar o no, sino para qué innovar, cómo

se debe innovar, qué condiciones se deben de crear, y cuándo (el reset de
Richard Florida) se debe arrancar.

La ciudad como un sistema colectivo, requiere medios para lograr un

impacto social significativo, así como crear los espacios adecuados para
democratizar la innovación y diseñar las conexiones necesarias para
generar ecosistemas regionales suficientemente articulados, para que se
puedan transferir ideas de los individuos a productos y estos a sistemas
de capitales con alcance regional.

Cuando estas condiciones se logran es que un bien afinado sistema de

innovación llega a crear un movimiento y este enlazado con la triada, un
93
impacto sobre todos los habitantes de una región.

¿Cómo democratizar la innovación?

El desarrollo de la mayoría de los productos, servicios, modelos de negocio
y ciudades del siglo pasado fueron impulsados por inventos y tecnolo-
gías innovadoras, así como capitales económicos significativos, movidos
todos por la mano invisible del mercado, y tuvieron una influencia deter-
minante en la vida cotidiana de la ciudadanía y en el crecimiento de las
naciones.

Hoy todos los productos son reevaluados, y se les mide por el impacto
social que ejercen, el daño ambiental que genera su manufactura, el
origen de las materias primas y la huella ecológica que deja la energía
que consumen en su producción, de la misma forma que por el beneficio
económico que generan a unos pocos.
Se trata de convertir la innovación tradicional en la innovación de un
sistema de capitales.
Veamos algunos ejemplos de la evolución de este concepto (Scheel):

La impresora 3D se desarrolló en 1984 como un proceso de manu-

factura aditiva, a unos precios exorbitantes. Sólo en los últimos
cinco años se ha diseñado un producto accesible en precio y en
funcionalidad a millones de personas. De esta forma se ha logrado
una “manufactura aditiva”, inicio de una gran industria de manu-
factura personalizada, complementaria de múltiples sectores
industriales.

El tradicional foco de alumbrar dejó de ser una excelente invención

cuando formó parte del sistema de iluminación urbana de uso por
millones de personas. Logró pasar de producto de uso individual a
un servicio democráticamente compartido.

El principio físico de flujo de Bernoulli –para sostener el ala de un

avión en vuelo –se convirtió en un sistema de transporte aéreo
que hoy es la base de la movilidad de bienes y personas en todo
el mundo. El principio se convirtió en un producto y luego en un
enorme sistema de transporte.

La monstruosa computadora de los años 50 alcanzó un tamaño

personal, gracias a los avances de la microelectrónica. Estos

94
 procesos lograron la personalización de la computación, la PC, el
iPad, y la de la computación y telefonía móvil. Es la democratiza-
ción de una iniciativa por un campeón.

¿Cómo se llega a una innovación con enfoque sistémico?

La innovación ha sufrido grandes transformaciones. Ha pasado de los
modelos clásicos de innovación radical a incremental, hasta converger en
dos conceptos aparentemente divergentes: la innovación disruptiva y el
diseño de “sistemas” innovadores.

El concepto de innovación disruptiva fue creado por Christensen en los

años ochenta para describir la disrupción en la industria ejercida por
grandes productos. ¿Qué tienen en común Uber, Airbnb, Amazon, las
impresoras 3D, iTunes o Ryanair? Que más que ser productos o servi-
cios novedosos, han roto con los paradigmas convencionales de hacer
negocio y han logrado un impacto notable en los sistemas sociales.

Las grandes economías están empleando sus recursos científicos, tecno-

lógicos y naturales –en muchos casos explotando también los de aque-
llas economías en desarrollo– para innovar y llegar a generar sistemas
que impacten a más personas, de una forma más eficiente. El diseño de
un sistema obliga a romper principios clásicos de la innovación, como lo
que ocurrió en el siglo pasado.

Por ejemplo, Apple iTunes rompió los estándares de la industria de la

música; Amazon rompió con las prácticas convencionales de las edito-
riales y de las librerías típicas; Uber rompió con las prácticas de negocio
tradicionales de los servicios de transporte de personas; Airbnb ha roto
con los estándares de la industria hotelera; Ryanair lo hizo con las estruc-
turas convencionales de la industria del aerotransporte; y las impresoras
3D revolucionarán el diseño y la manufactura de manera impactante en
los próximos años, otorgando al usuario final la capacidad de construir
modelos tridimensionales. Todos estos casos han logrado trasladar al
cliente o usuario gran parte de las operaciones típicas de las empresas
convencionales.

Cada uno de estos casos ha tenido un efecto económico y social mucho

más amplio que la sola innovación de un producto o servicio. Se han trans-
formado en sistemas globales de innovación de gran valor, haciendo que
millones de personas se beneficien con ellos al hacerlos accesibles a más
usuarios; los han vuelto más democráticos.

95
No es que hayan inventado algo muy nuevo o importante, sino que usaron
las tecnologías adecuadas y el momento oportuno para insertarlas y
convertirlas en notables aplicaciones para grandes sistemas sociales. Por
ello, el impacto de la innovación debe medirse por la influencia que tiene
en la sociedad, y por su evolución desde una iniciativa novedosa hacia un
enfoque democrático y abierto.

Caso de economía azul con enfoque sistémico

Volviendo al caso del pan en la ciudad de Johannesburgo (Sudáfrica)

de capítulos anteriores. Gunter Pauli está desarrollando un proyecto
en conjunto con el gobierno local de la ciudad de Johannesburgo
(presentado en Monterrey, México, el 3 de junio de 2015).

En esta ciudad se escogieron el pan como un elemento básico para

estructurar una economía circular muy similar al que usamos en el
SWIT a través del regional circular value ecosystem, pero más sofis-
ticado y completo porque incluye un sistema de pago-servicio que
trata de eliminar la corrupción de las licitaciones principalmente de
suministros del gobierno.

No hay licitaciones. Al eliminar este proceso se trata de democra-

tizar el proceso de adjudicación y pasar de un solo gran proveedor
de pan, (Tiger en Sudáfrica) a proveedores locales pequeños pero
bien armados con tecnologías apropiadas. El modelo de pago es
a través de monedero móvil (aprovechando los celulares que tiene
África que quizás hay más que personas, y además son los dese-
chos de aparatos de América) y en donde la transacción se trans-
fiere directamente a la cuenta del celular y así se circula el dinero
de una forma mucho más efectiva y rápida.

Esta circularidad de la economía hace que se genere mucho más

valor que si se hicieran las transacciones con los grandes provee-
dores en forma lineal y a plazos enormes; se localizan mejor y hay
un mejor trato cuando los proveedores son locales. Esto va en
contra de los modelos de globalización transnacionales, pero por
otro lado genera más riqueza a la región, pues al circularizarse, el
dinero va pasando por más manos y se va incrementando el valor.
Pauli habla que solo de pan en la ciudad se genera un circulante de
más de USD 700 millones al año. Además que es efectivo de gran
movilidad a través de prepagos.

Se trata de generar una economía circular (elíptica y creciente) sobre

un elemento básico de la alimentación de la población, hacer que

96
 las transnacionales piensen mejor su modelo de Responsabilidad
Social Corporativa y preguntarse ¿cuánto es suficiente? ¿Hasta
cuándo se pueden alargar los precios para tener una recuperación
y ganancia justa y lo necesario para lograr que la población de la
BoP pueda generar sus propios recursos para producir productos
que se puedan utilizar por ellos y así reducir costos? Y que todos
ganen pero a sus niveles. Se trata de generar abundancia.

Es un modelo de innovación sistémico y disruptivo, que podría cata-

logarse de autárquico, lo cual es posible, pues funciona en una región
cerrada y trata de localizar todos los productores y los consumibles, pero
no es tan cierto, pues ellos producen productos que salen de la región
para posicionarse fuera o entran de fuera como insumos. Es reorientar
los flujos lineales actuales hacia actividades que crean mayor valor, tratar
de circularizarlos, formar clústeres de sistemas. Se trata de innovar en
el diseño de los sistemas, más que concentrarse en los productos sola-
mente. Esta es una idea que usamos y explotamos en el modelo SWIT.

Es un modelo de crecimiento de alta velocidad pues se eliminan

intermediarios que hacen que la economía se aletargue.
Es democratizar la producción, no tanto el consumo, y a través de un
modelo matemático (de dinámica de sistemas) va jugando con las alter-
nativas que tiene y simulando escenarios de cómo evoluciona el modelo
principalmente de economía circular.

El modelo simula como el gasto corriente se puede convertir en

un ingreso con beneficio para la comunidad.
En este mismo caso del pan, se está aplicando a micro algas y hongos, en
donde hay miles de proveedores en toda la ciudad de estos bienes, son
todos emprendedores de bajo riesgo, pues sus inversiones iniciales son
de bajo monto. Todo a través de una economía basada en una tecnología
digital que es el teléfono celular. Pauli actualmente tiene 29 proyectos de
este tipo, que algunos se entrelazan y forman clústeres de generación de
riqueza, altamente útiles para el desarrollo principalmente de regiones
no desarrolladas.

De esta manera, la innovación con un enfoque sistémico se integra,

mediante el diseño de mecanismos que rompen paradigmas (por
ejemplo, economía azul, economía circular, biomimicry, etc.) a sistemas
más complejos, más interconectados formando sólidos e impactantes
sistemas de capital inclusivos, totalmente interconectados en el gran
ecosistema natural de una región.
97
Cuando se transfiere la invención de un producto novedoso hacia un
sistema de capitales podemos hablar de innovación con un enfoque
sistémico, que consiste en diseñar una disrupción notable y planear alre-
dedor de ella un sistema de gran impacto.

¿Es la innovación soporte para la sustentabilidad y el bien

común?
Si siempre y cuando se rompan con las estructuras básicas de la creación
de riqueza concentrada en unos pocos, que en el largo plazo se convierte
en zonas de polarización no solo de la economía, sino también de los
productos naturales.

Lo hemos observado en los casos anteriores, en donde se ha

comprobado que una innovación diseñada bajo un enfoque, un
modelo y una visión sistémica, es creadora de beneficios que
apoyen económicamente a una sociedad que es incluyente, y un
medio ambiente que se está recuperando.
Como lo ha expresado el chef Gastón Acurio, personaje notable de la
industria gastronómica peruana (Oppenheimer, 2014): “La diferencia de
nuestro éxito es que nosotros no abrimos un restaurante, sino que gene-
ramos un movimiento… En un movimiento uno es parte de una actividad
que genera un mayor insumo económico para muchos”; en este caso, para
todo un país.

Esta es la visión de innovación que debe alcanzar el político o el gobierno

en turno que desea impulsar una iniciativa de gran proyecto para el apoyo
al crecimiento de una ciudad. Hay que usar la innovación para generar
riqueza sustentable, que mejore la calidad de vida de sus habitantes,
para que en el futuro ésta se torne atractiva para el capital foráneo,
socios tecnológicos y organizaciones; y pueda reducir la injusticia social,
la contaminación ambiental, el gasto de agua, y en general los niveles
de pobreza extrema. Es diseñar un futuro agradable, viable y de grandes
expectativas.

Este es el gran salto que debemos impulsar en la formación

de quienes construirán el futuro del planeta.

Se deben formar líderes que sepan diseñar sistemas y

administrarlos.

98
Los nuevos innovadores serán los que hagan converger la
innovación tecnológica, social, cultural y ecológica hacia un
bien común.

Deberán romper con los convencionales paradigmas de

la administración pública y las estrategias de desarrollo
industrial.

En la innovación del siglo XXI confluyen la creatividad, la

tecnología, la organización, el emprendimiento y la gober-
nanza para formar sistemas de capitales de gran impacto
en la forma de vida de la mayoría de los habitantes de una
ciudad y del medio ambiente que los rodea.

99
EPÍLOGO

100
 “Se necesita un desarrollo sistémico, eficaz, regenerativo
e inclusivo”.
Las condiciones geopolíticas, sociales, naturales, culturales, religiosas y
energéticas, hacen cada vez más difícil el generar beneficios económicos,
sin que estos estén ligados íntimamente al impacto social o ambiental
influenciado por la generación de grandes capitales.
 
En el siglo XX, el mayor impacto de la innovación que ha tenido los
Estados Unidos fue detonado por la depresión a fines de los años veinte
(R. Florida), situación que ayudó a convertirlo en el país que hoy cuenta
con el mejor y más prolífico sistema de innovación del mundo (aunque
hoy no es el país más innovador del mundo).
Pero esto ha tenido un precio muy alto por más de medio siglo.

En los años ochenta se inicia la era digital con importantes innovaciones

tecnológicas en microelectrónica, laser, telecomunicaciones, computa-
ción, que causaron una mejora en la calidad de vida para algunos; sin
embargo, este crecimiento influyó a aumentar la brecha de la sociedad
como nunca antes en la historia, entre ricos muy ricos y pobres muy
pobres, generando graves crisis geopolíticas al comienzo del siglo XXI,
enormes desestabilidades, migraciones invasoras y desequilibrios econó-
micos que en el 2008 impactaron a casi todos los sistemas financieros
del mundo.

Las redes sociales introdujeron cambios a las formas de comunicación

masiva, pero no a la esencia de las revoluciones, como la generada en
el norte de África a través de la Primavera Árabe en el 2010. 

Por otro lado, el nivel empresarial no ha captado el mensaje, y aún se

escuchan frases como:

El ejecutivo de hoy no valora los factores ambientales como

importantes.
“¿Por qué debo de economizar? ¿por qué no el país más indus-
trializado debe de disminuir sus emisiones en vez de nosotros los
empresarios de países en desarrollo?”
-Los Estados Unidos de América irán a cualquier otro país para
obtener petróleo mientras no sea su tierra, eso será así por
101
 siempre.
-Las guerras de hoy son por los recursos energéticos y en el
futuro serán por el agua.
-Algunos empresarios dicen que a los clientes la mayoría no
les importa de dónde vienen los recursos para producir sus
productos... la fuente es inmaterial mientras no cueste más.
-Nadie valora los esfuerzos por eficientar los recursos naturales
o recuperarlos,
¿por qué alguien en especial deba de hacerlo?
Basados en estos pensamientos es que poco a poco los empresarios
se vuelven más ciegos y las empresas se vuelven más incompetentes
y a la larga salen del mercado. Quizás será un poco tarde, pero el daño
ambiental va en incremento sin que la iniciativa privada haga algo sustan-
cial para recuperarlo.

¿De qué forma generar una riqueza que sea sostenible y al

mismo tiempo sea ambientalmente sana?
Este es el gran reto del siglo XXI.
Se trata de buscar otras formas con las que se compita,
en esta era post-petróleo, además de cambiar las reglas de
la responsabilidad social corporativa.

Esto obliga a observar nuevas oportunidades fuera del entorno tradi-

cional económico.

Las potencias mundiales han despreciado  y desatendido a un viejo

jugador que en la última década entra a la escena del ajedrez mundial, la
naturaleza. Que de manera incierta cobra las facturas de la desmedida
industrialización (Benyus).

Se han creado incontrolables y devastadores fuegos en Rusia y California

en grandes áreas productivas agrícolas, y después de muchos años se
han creado inéditas inundaciones en áreas en donde no llovía por años,
o algunos volcanes inactivos por siglos que hoy están lanzando lava y
humos que entorpecen la navegación aérea, el turismo y la agricultura, y
así podemos continuar con grandes catástrofes, como la sequedad casi
total del mar de Aral, que generan además del daño ambiental una gran
baja en la productividad de los países y fuertes desequilibrios sociales.

La creatividad, la innovación, y el emprendimiento deben de

evolucionar.
Hay que innovar la esencia y romper el paradigma clásico de la innova-
ción de producto, servicio o modelo de negocios, que ha funcionado en
102
otros países, hay que evolucionar hacia una innovación sistémica y demo-
crática, orientada a innovar las condiciones, las teorías, las prácticas y los
recursos regionales para que los líderes emprendedores, empresarios,
políticos y académicos puedan encontrar soluciones a la complejidad de
los problemas que actualmente los acosan.

Hay que innovar nuevas plataformas para incubar movimientos o

tendencias.

En esta obra observamos como los autores de las teorías y prácticas

expresaron sus ideas. Las conclusiones más importantes serán cómo
combinamos estas prácticas en un procedimiento que se adapte a las
necesidades, las culturas y los hábitos ecológicos para tener una región
con una calidad de vida más sustentable.

El enfoque sistémico (Senge)

La economía azul (Pauli)

La economía creativa (Florida)

El diseño de productos de la cuna a la cuna (Braungart)

La economía circular (Webster)

La innovación en reversa (Govindarajan)

La economía de la base de la pirámide (Hart)

La biomimicry o innovación inspirada por la naturaleza (Benyus)

La innovación centrada en el sistema (Scheel)

 
Ha sido importante escuchar a los creadores de estas nuevas teorías y
construir sobre sus hombros, las nuevas estrategias que los ciudadanos,
los empresarios, los políticos y los académicos deberán utilizar para
generar las condiciones y formular las prácticas de negocios sustenta-
bles para un muy cercano futuro. 

Debemos formar los nuevos líderes basados en innovación

sistémica y democrática para hacer a las empresas más que
líderes en el mercado, líderes participativos en la reduc-
ción de la desigualdad social, en la recuperación ambiental
y al mismo tiempo que sean económicamente viables y

103
 competitivas; lideres co-creadores de futuros benéficos para
todos.

Se debe encontrar la ecuación adecuada para América Latina

(Oppenheimer), para que las regiones sean innovadoras, creadoras de
tendencias, socialmente incluyentes y equitativas; ambientalmente recu-
perables y económicamente viables y competitivas, solo así podremos
salir de los procedimientos amañados, obscuros y poco efectivos que
tienen décadas operando en la región.

Hay que crear un nuevo paradigma de innovación.

Este nuevo paradigma debe de:

Cambiar a una nueva cultura con un enfoque de pensamiento

sistémico para todos, ciudadanos, líderes políticos, empresa-
riales y académicos. De intereses que se generan en islas a crear
sistemas de archipiélagos.

Generar un océano azul para que la innovación tenga las condi-

ciones apropiadas, las oportunidades de gran valor bien locali-
zadas y el espacio del ecosistema bien articulado para apoyar a
los emprendedores a generar sus startups y a los intrapreneurs y
sus spinoffs.

Identificar sectores detonadores de oportunidades no-usuales

para la región con sus propios recursos.

Articular y administrar la ubicación de los recursos estén donde

estén y dirigidos a donde produzcan mayor valor.

Implementar un sistema de gobernanza integrado e incluyente.

Identificar y articular las tecnologías apropiadas, las teorías y las

prácticas bajo una misma sombrilla.

Generar las condiciones apropiadas para aplicar nuevas tecnolo-

gías de innovación.

Generar líderes sistémicos campeones que ayuden a implementar

adecuadamente las estrategias, con una gran visión:

104
 Co-crear el futuro de una riqueza sustentable…
que sea ambientalmente resiliente y recuperable,
socialmente incluyente y equitativa, y
económicamente viable y competitiva.

Todo esto bajo un gran cambio de paradigma geopolítico.

Como conclusión final, se debe de redefinir el capitalismo,

como lo expresa F. Capra:

El capitalismo global como está definido en el presente es

económicamente inestable, ecológica, socialmente insoste-
nible, y excluyente, beneficioso para unos pocos... necesita
desesperadamente ser rediseñado (Capra, p. 157).

105
 BIBLIOGRAFÍA

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 NOTAS Y REFERENCIAS

1 http://www.millennium-project.org/
2 http://www.pewresearch.org/
3 Del italiano Corrado Gini (1884-1965), quien desarrolló en 1912 un
método para medir la desigualdad de una distribución poblacional.
4 La lucha por la competitividad de Darwin difiere de la Smith de
manera sutil pero profunda.
5 Ver Gastón Acurio en capítulo 2 del libro ¡Crear o morir!, de
Oppenheimer.
6 Ver Grameen Bank en Banker to the poor: Micro-lending and the
battle against world poverty, de Yunus.
7 h t t p : //w w w. c e m e x m e x i c o . c o m / D e s a r r o l l o S u s t e n t a b l e /
PatrimonioHoy.aspx
8 http://mexico.ashoka.org/
9 Ver Tomas Alva Edison: El hombre que inventó el futuro, de R.W.
Clark.
10 Ver My life and work, de H. Ford.
11 En entrevista personal realizada el 3 de noviembre de 2015 en la
ciudad de Monterrey, y en su libro Crear o morir.
12 http://www.bbc.com/mundo/noticias/2013/12/131127_grandes_
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13 h t t p : // e l p a i s . c o m / d i a r i o / 1 9 9 6 / 0 6 / 0 7/
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14 http://www.noticias24.com/internacionales/noticia/113179/el-agua-
en-china-esta-contaminada-en-mas-del-80-segun-estudio/
15 Capítulo elaborado con la colaboración de Rocío Gómez-Tagle.
16 Forbes McDougall. Global Waste Reduction Leader, P&G. http://www.
pg.com/en_UK/news-views/Inside_PG-Quarterly_Newsletter/
issue8/sustainability.html
17 Capítulo elaborado en colaboración con Rocío Gómez-Tagle. Se
agradecen los comentarios de Andrea Scheel para la preparación
del mismo.
18 http://biomimicry.org/what-is-biomimicry/#.V7HZdZgrLIV
19 Los desechos serán los recursos naturales del futuro. Ver https://
www.ellenmacarthurfoundation.org/assets/downloads/publica-
tions/EllenMacArthurFoundation_Growth-Within_July15.pdf
20 Se agradecen los comentarios de José Daniel Alpizar, estudiante de
108
 maestría de EGADE Business School, para la preparación de este
capítulo.
21 Se agradecen los comentarios de Luis Dávila, estudiante de docto-
rado de EGADE Business School, para la preparación de este
capítulo.
22 Se agradecen los comentarios de Luis Dávila, estudiante de docto-
rado de EGADE Business School, para la preparación de este
capíturlo
23 Extraído del libro Innovacities, de Scheel y Pineda.
24 http://www.theatlantic.com/author/richard-florida/

109
 ACERCA DE LOS AUTORES

DR. CARLOS SCHEEL MAYENBERGER

Es Profesor Emérito de EGADE Business
School en Pensamiento Sistémico,
Estrategias de Innovación y Tecnología.
Fue Director de la Escuela de Posgrado
de Tecnologías de Información,
Electrónica y Telecomunicaciones del
Tecnológico de Monterrey (1985-2001).
Ha sido Profesor del Tecnológico de
Monterrey desde 1973.

Sus líneas de investigación y desarrollo

son Sistemas de Ecología Industrial,
Sistemas Regionales de Innovación,
Estrategias de Innovación Tecnológica,
Modelación de Ecosistemas Regionales,
Estrategias de Clusterización Industrial e Innovación para regiones de
países en desarrollo.

Ha sido investigador senior del Innovation, Creativity and Capital Institute

(IC2) de la Universidad de Texas, Austin, y asesor de proyectos para la
cooperación técnica internacional de varios gobiernos en Programas de
Desarrollo de Emprendedores de Base Tecnológica (México, Bolivia, Rep.
de Armenia), Sistemas Regionales de Innovación (México, Guatemala,
Colombia), Implementación de Clústeres Industriales (Colombia, Ecuador,
Argentina, India, Costa Rica, México, Nueva Zelanda), patrocinados por el
BID, UNIDO, USAID, World Bank, PNUD y gobiernos locales.

Ha impartido seminarios y cursos cortos en más de 30 instituciones en

15 países. Es autor de más de 50 papers referenciados y 12 libros, entre
ellos Innovacities: Impacto de los sistemas regionales de innovación en
las estrategias competitivas de las ciudades (en coautoría con Leonardo
Pineda, 2015).

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 DRA. ROCÍO GÓMEZ-TAGLE RANGEL
La autora es Doctora en Ciencias
Económicas por el Instituto de
Organización y Administración para
la Industria (ORGMASZ) de Varsovia,
Polonia (2002), Maestra en Finanzas por
la Universidad Virtual del Tecnológico
de Monterrey (1996), Maestra en
Negocios Internacionales por la
Universidad Autónoma de Tamaulipas
(1992) y Licenciada en Economía por el
Tecnológico de Monterrey (1989).

Se desempeñó en el Banco Nacional

de México como Ejecutiva de Comercio
Exterior y Ejecutiva de Cuenta. Fue
profesora de cátedra del Tecnológico de Monterrey Campus Tampico,
Campus San Luis Potosí, Campus León, Campus Zacatecas y Campus
Querétaro, e instructora en cursos de Educación Ejecutiva organizados
por Campus San Luis Potosí, Campus Zacatecas y las sedes de Panamá,
Lima, Perú, y Guayaquil, Ecuador. Del año 2000 al 2016 fue profesora
investigadora de EGADE Business School Monterrey, donde también fue
Directora de la Maestría en Finanzas y Directora de Internacionalización
de la Rectoría de Escuelas Nacionales de Posgrado.

Asimismo ha sido profesora visitante en la Universidad Privada Antenor

Orrego (UPAO) en Trujillo, Perú; en la Universidad de Wisconsin-
Whitewater, en Estados Unidos; en la Escuela Militar de Ingeniería Mariscal
Antonio José Sucre (EMI), en Bolivia; en la Universidad Diego Portales de
Santiago, en Chile.

Ha sido conferencista invitada en México, Sudamérica y Europa, y ha

participado en proyectos de consultoría para diversas empresas mexi-
canas. También fue miembro del Sistema Nacional de Investigadores
de Conacyt. Su trabajo de investigación se orienta al diseño y valua-
ción del desarrollo de la pequeña y mediana empresa, considerando los
elementos internos y externos que la impactan y la obtención de ventajas
competitivas para insertarlas en mercados internacionales.
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