GUÍA DE ESTUDIO PRODUCCION II

Facultad de Ingenierías y Arquitectura

II UNIDAD: PLANEACION Y CONTROL DE LAS OPERACIONES

I. PLANIFICACION DE LA CAPACIDAD

Definición de Capacidad

Aunque la siguiente afirmación no tiene validez universal, para casi todas las
organizaciones (en especial en el caso de las empresas de manufactura) la
capacidad es una declaración de la tasa de producción y, por lo general, se mide
como la salida (o resultado) del proceso por unidad de tiempo. Las empresas que
utilizan una medición diferente de la capacidad por lo general son organizaciones
de servicio especializado. Los hospitales, por ejemplo, suelen medir la capacidad
en función del número de camas.
Cuando se planifica o administra la capacidad, otro término que resulta frecuente
encontrar es la carga del proceso. La carga representa el trabajo liberado y
planificado para el proceso durante un periodo determinado. La relación entre la
capacidad y la carga se ilustra en la figura 1, en donde esta última está representada
por la cantidad de agua dentro de un tanque, mientras que la capacidad se indica
mediante la velocidad a la que éste puede vaciarse.

En términos generales, la planificación de la capacidad es el proceso que consiste

en reconciliar la diferencia entre la capacidad disponible del proceso y la capacidad
requerida para administrar de manera apropiada una carga, con el objetivo de

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satisfacer los tiempos de producción para el cliente específico cuyos pedidos

representan la carga.
Una vez que la carga y la capacidad disponible se miden, el proceso de planificación
básicamente requiere que el responsable de la planificación ajuste esta última para
atender la carga o, en algunos casos, ajustar la carga a la capacidad disponible.

En el último caso (ajuste de la carga) suele existir muy poca flexibilidad en la

capacidad disponible. Tal vez resulte por completo imposible modificar la capacidad
disponible, sobre todo en el corto plazo. En este caso, los responsables de la
planificación tendrán que concentrarse en administrar la carga a través de
promesas/compromisos de pedido, o mediante algún otro mecanismo (como un
sistema de reservaciones). Casi todas las compañías intentarán ajustar la
capacidad —en la medida de lo posible— para atender la carga, a fin de mantener
un alto nivel de servicio respecto de las necesidades de los clientes.

La planificación de la capacidad también puede analizarse en tres horizontes

temporales. En la Figura 2 observamos que la capacidad a largo plazo (más de un
año) es función de agregar instalaciones y equipos que tienen un plazo de
instalación largo. En el medio plazo (de tres a 18 meses) podemos añadir equipos,
personal y turnos de trabajo; podemos subcontratar; y podemos aumentar o utilizar
el inventario. Ésta es la tarea de la planificación agregada. A corto plazo
(normalmente hasta tres meses) nos preocupa fundamentalmente la programación
de los trabajos y del personal, y la asignación de la maquinaria. Resulta difícil
modificar la capacidad a corto plazo; se está utilizando la capacidad que ya existe.

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Capacidad diseñada o proyectada y capacidad efectiva o real

La capacidad proyectada o diseñada es la máxima producción teórica que se

puede obtener de un sistema en un periodo de tiempo determinado en condiciones
ideales.

Normalmente se expresa con una relación, por ejemplo, el número de toneladas de

acero que se pueden producir por semana, por mes o por año. Para muchas
empresas, la medida de la capacidad será sencilla: el máximo número de unidades
producidas en un tiempo específico. Sin embargo, para algunas organizaciones, la
determinación de la capacidad puede ser más difícil. La capacidad se puede medir
en términos de camas (un hospital), miembros activos (una iglesia), o el tamaño de
un aula (un colegio). Otras organizaciones utilizan el tiempo total de trabajo
disponible como medida de la capacidad global.

La mayoría de las organizaciones utilizan sus instalaciones a un ritmo inferior al de

su capacidad proyectada. Esto se debe a que han descubierto que pueden trabajar
de modo más eficiente cuando sus recursos no se fuerzan al límite. En lugar de
esto, esperan trabajar, por ejemplo, al 82% de la capacidad proyectada. Este
concepto se denomina capacidad efectiva.

La capacidad efectiva o real es la capacidad que espera alcanzar una empresa

dadas sus actuales limitaciones operativas. La capacidad efectiva es, a menudo,
menor que la capacidad proyectada, porque la instalación puede haber sido
diseñada para una primera versión del producto o para una combinación de
productos (mix) diferente de la que se está produciendo actualmente.

Resultan especialmente útiles dos medidas del rendimiento del sistema: la

utilización y la eficiencia. La utilización es, sencillamente, el porcentaje
efectivamente alcanzado de la capacidad por diseño. La eficiencia es el porcentaje
de la capacidad efectiva alcanzada realmente. Dependiendo de cómo se utilizan y
gestionan las instalaciones, puede resultar difícil o imposible alcanzar el cien por
cien de eficiencia. Los directores de operaciones suelen evaluarse según la
eficiencia. La clave para mejorar la eficiencia se encuentra a menudo en la
resolución de los problemas de calidad, y en una programación, formación y
mantenimiento eficaces. La utilización y la eficiencia se calculan a continuación:

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Cálculo de la utilización de la capacidad y de la eficiencia EJ

EMPLO S1
Sara James Bakery tiene una instalación para procesar panecillos para desayuno.
La semana pasada se produjeron 148.000 panecillos. La capacidad efectiva es de
175.000 panecillos. La línea de producción trabaja los siete días de la semana con
tres turnos de ocho horas al día. La línea fue diseñada para procesar un panecillo
Deluxe relleno de nueces, con sabor a canela, y recubierta de azúcar a un ritmo de
1.200 panecillos por hora. Calcule la capacidad proyectada, la utilización y la
eficiencia de esta instalación cuando se producen los panecillos Deluxe.

Solución
Capacidad proyectada = (7 días x 3 turnos x 8 horas) x (1.200 panecillos por hora)
= 201.600 bollos

Utilización = Producción real/capacidad proyectada = 148.000/201.600 = 73,4%

Eficiencia = Producción real/capacidad efectiva = 148.000/175.000 = 84,6%

Cálculo de la producción esperada

El director de Sara James Bakery (véase el ejemplo anterior) tiene que aumentar
ahora la producción del panecillo Deluxe, cada vez más popular. Para satisfacer la
demanda el director de operaciones va a incorporar una segunda cadena de
producción. El director tiene que calcular la producción esperada de esta segunda
cadena para el departamento de ventas. La capacidad efectiva de la segunda
cadena es la misma que la de la primera, que es de 175.000 bollos. La primera
cadena opera con una eficiencia del 84,6%, tal y como se calculó en el ejemplo
anterior. Pero la producción de la segunda cadena será inferior porque los
empleados serán, en su mayoría, nuevos; así que se puede esperar que la eficiencia
no sea superior al 75%. ¿Cuál es la producción esperada?

Producción esperada = (Capacidad efectiva) (Eficiencia) = (175.000)(0,75) =

131.250 panecillos

Hay que comunicar al departamento de ventas que la producción esperada es de

131.250 panecillos
Deluxe.
Si la producción esperada no es adecuada, es posible que se necesite más
capacidad. Gran parte del resto de este suplemento aborda la cuestión de cómo
incorporar más capacidad de forma eficaz y eficiente.

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Consideraciones sobre la capacidad

Para tomar una buena decisión sobre la capacidad, además de tener presente su
estrecha integración con la estrategia y las inversiones, hay que tener en cuenta
cuatro consideraciones especiales.

1. Prever exactamente la demanda. Una exacta previsión es primordial para

la decisión sobre la capacidad. El nuevo producto puede ser un concierto
nocturno de música en vivo en Hard Rock Café, que implica una mayor
demanda para el servicio de comida de la cafetería y en la tienda, o el
producto puede ser una nueva ala de maternidad en el hospital Arnold
Palmer, o el nuevo PT Cruiser descapotable de DaimlerChrysler.
Independientemente de cuál sea el nuevo producto, es necesario determinar
sus perspectivas y el ciclo de vida de los productos existentes. La dirección
tiene que saber qué productos se van a añadir y cuáles se van a eliminar, así
como sus volúmenes de venta esperados.

2. Comprender la tecnología y los incrementos de la capacidad. El número

de alternativas iniciales puede ser elevado, pero una vez determinado el
volumen a producir, las decisiones sobre tecnología pueden verse facilitadas
mediante el análisis de costes, recursos humanos necesarios, calidad y
fiabilidad. Este análisis suele reducir el número de alternativas a unas pocas.
La tecnología puede establecer el aumento de capacidad necesario. La
satisfacción de una demanda extra con unas pocas mesas adicionales en el
comedor de un restaurante puede ser una solución fácil, pero la satisfacción
del aumento de la demanda de un nuevo automóvil mediante la incorporación
de una nueva cadena de montaje en BMW puede ser algo muy complejo, y
muy caro. Pero el director de operaciones es responsable de la tecnología y
del correcto aumento de la capacidad.

3. Calcular el nivel óptimo de producción (volumen). Las decisiones sobre

tecnología y aumentos de capacidad suelen determinar cuál es el tamaño
óptimo de una instalación. Un motel de carretera puede necesitar 50
habitaciones para ser viable. Si es más pequeño los costes fijos serían
excesivos; si es demasiado grande, podría tener un volumen superior al que
puede controlar un único directivo. El tamaño óptimo hipotético de un motel
se muestra en la Figura S7.2. Este tema se conoce como el de las economías
y deseconomías de escala. Hubo un momento en que GM creyó que la
fábrica de automóviles óptima debía tener 600 empleados. Como sugiere la
fotografía sobre Krispy Kreme, la mayoría de los negocios tienen un tamaño
óptimo; al menos hasta que alguien aparece con un nuevo modelo de
negocio. Durante décadas se consideró óptimo que las acerías fueran
integradas y de gran tamaño. Entonces aparecieron Nucor, SMI y otras
miniacerías con un nuevo proceso y un nuevo modelo de negocio que cambió
el tamaño óptimo de una fundición de acero.

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Gestión de la demanda

Incluso con una buena previsión y con instalaciones construidas en función de ella,
puede haber un escaso ajuste entre la demanda real existente y la capacidad
disponible. Esta falta de ajuste puede implicar que la demanda es mayor que la
capacidad, o que la capacidad es mayor que la demanda. Sin embargo, en ambos
casos las empresas tienen distintas opciones.

La demanda es mayor que la capacidad Cuando la demanda excede a la

capacidad, la empresa puede reducir la demanda simplemente con un incremento
de precios, programando largos plazos de entrega (que pueden ser inevitables) y
poniendo freno a las actividades menos rentables. Sin embargo, puesto que unas
instalaciones inadecuadas reducen los ingresos por debajo de lo que se podría
obtener, la solución a largo plazo suele consistir en aumentar la capacidad.

La capacidad es mayor que la demanda Cuando la capacidad es mayor que la

demanda la empresa puede intentar estimular la demanda mediante reducciones
de precios o un marketing agresivo, o puede adaptarse al mercado introduciendo
cambios en sus productos.

Ajuste a las demandas estacionales Un patrón cíclico o estacional de demanda

es otro reto sobre la capacidad. En estos casos, la dirección puede encontrar útil
ofrecer productos con patrones de demanda complementarios, es decir, productos
para los que la demanda es elevada para un producto cuando es baja para el otro,
y viceversa. Por ejemplo, en la Figura 3 la empresa está incorporando una línea de
motores para motos de nieve a su línea de motores para motos de agua para
suavizar las oscilaciones de la demanda. Con una complementación adecuada de
productos se puede alisar la utilización de instalaciones, equipos y personal.

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Tácticas para ajustar la capacidad a la demanda

Hay diferentes tácticas para ajustar la capacidad a la demanda. Se trata de cambios

internos que requieren el ajuste del proceso a un determinado volumen mediante:

1. Cambios en recursos humanos (aumento o reducción del número de

empleados).
2. El ajuste de los equipos y procesos, que pueden suponer la compra de
maquinaria adicional o la venta o alquiler de los equipos existentes.
3. La mejora de los métodos para aumentar la capacidad de producción.
4. El rediseño del producto para facilitar una mayor producción.

Estas tácticas se pueden utilizar para ajustar la demanda a las instalaciones

existentes. La cuestión estratégica es, por supuesto, cómo tener una instalación de
tamaño adecuado.

Planificación gruesa de la capacidad

Existen varios métodos de planificación gruesa. Como es de esperar, los métodos

que son más fáciles de calcular y que requieren la menor cantidad de información
también son los más “aproximados”, lo que significa que son los menos específicos
y detallados.
Las compañías más pequeñas y las empresas de servicios con frecuencia no
cuentan con sistemas formales de planificación gruesa, aunque muchas de ellas
desarrollan metodologías informales o de propósito específico para determinar si su
programa maestro es factible. El análisis siguiente se centra en los métodos más
formales, y va de los básicos a los más específicos. Los métodos que se emplean
en los sistemas más informales y en las operaciones de servicio son similares en
su filosofía y estrategias básicas.

Planificación de la capacidad utilizando factores globales. Éste es el más

“aproximado” de los métodos gruesos. El concepto es simple: se toman las horas
estándar para cada uno de los artículos que se producen de acuerdo con el
programa maestro, y se multiplican por las horas estándar (o por un promedio
histórico de éstas) utilizadas para producir el artículo. Después se determina la
capacidad necesaria por centro de trabajo, tomando un porcentaje histórico de su
utilización. Considere el siguiente ejemplo: el programa maestro incluye dos
artículos, X y Y. Ambos se producen utilizando tres centros de trabajo, denominados
mediante los números 100, 200 y 300.

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La tabla siguiente lista los valores de PMP de los dos productos para los próximos
cinco periodos:

El total de horas estándar para producir el artículo X están dadas como 1.557, y
como 5.331 horas en el caso del artículo Y. Históricamente, 20% de las horas
requeridas para fabricar los productos se desarrollan en el centro de trabajo 100,
45% se llevan a cabo en el centro de trabajo 200, y el 35% restante se efectúa en
el centro de trabajo 300.

Utilizando las horas totales para cada producto podemos calcular las horas totales
requeridas para cumplir con el programa maestro:

Todo lo que tenemos que hacer ahora para obtener un estimado grueso de los
requerimientos de capacidad de cada uno de los tres centros de trabajo (CT), es
multiplicar las horas totales por los porcentajes históricos.

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A partir de esta información podremos hacernos una idea aproximada de los

requerimientos de capacidad para que cada centro de trabajo pueda cumplir con el
programa maestro. En este punto resulta evidente que será preciso tomar algunas
decisiones: la capacidad deberá planificarse para cumplir con el programa de
fabricación proyectado según lo define el programa maestro, o el programa maestro
deberá modificarse en aquellos casos en que la capacidad no pueda ajustarse o
cuando se determine que hacerlo resulta demasiado costoso o difícil.

El motivo por el que este método es tan “aproximado” es obvio: no se realiza

acomodo alguno del inventario actual de partes componentes, ni existe ajuste por
el tiempo de espera de los mismos.

II. FUNDAMENTOS DE TEORIA DE RESTRICCIONES

El concepto fundamental en que descansa la teoría de restricciones (en cuanto a su

impacto sobre la planificación y el control) es que toda planificación hacia la
generación de un producto o servicio consiste, básicamente, de una serie de
procesos vinculados.
Cada proceso tiene una capacidad específica para generar una producción
determinada por la operación, y en casi todos los casos existe un proceso que limita
o restringe el rendimiento de la operación completa. Considere el diagrama de la
figura 4 .
Muchas veces se utiliza la analogía —ilustrada por el diagrama— de que la
producción que atraviesa el proceso operativo es igual a un líquido que fluye a
través de una tubería. Cada proceso tiene una capacidad definida, representada en
la analogía por el diámetro de la tubería asociada. En el diagrama, el proceso “E”
tiene la mayor capacidad para procesar la producción, mientras que la operación
“C” tiene la capacidad más limitada. Como la operación “C” es la limitante del
proceso completo, determinará la cantidad de producción del mismo, sin importar la
capacidad de los procesos restantes. Mejorar cualquiera de las demás operaciones
(por ejemplo, aumentar el tamaño de la tubería en esa sección) no incrementará la
cantidad total de líquido que sale del sistema de tuberías.

Una restricción es, en términos generales, cualquier factor que limita a la compañía
para alcanzar su objetivo. En el caso de casi todas las empresas, ese objetivo es
hacer dinero, lo que se manifiesta en un incremento del rendimiento, lo cual se logra
gracias a las ventas, no sólo a la producción.

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Como ejemplo numérico, considere la operación que genera un producto A en la

figura 5. En este sencillo ejemplo resulta evidente que la operación total está
limitada por el proceso 3, cuya capacidad es de 4 unidades por hora. Sin importar
qué tan eficientes sean los demás procesos o qué tantas mejoras se hayan
realizado en los procesos 1, 2 y 4, nunca podrá excederse la producción general
operacional de las 4 unidades por hora, a menos que se resuelvan las restricciones
del proceso 3. El incremento de utilización y eficiencia en los procesos 1 y 2, de
hecho, sólo aumentarán el inventario, no las ventas. Esta cuestión es uno de los
puntos clave de la TDR: la medición principal de cualquier operación debe centrarse
en el rendimiento total de la organización o, en otras palabras, en la contribución a
las ventas. Cualquier otra medida, ya sea de la eficiencia de procesos, la utilización
u otros factores operacionales, tiene poca relevancia para la eficacia general del
sistema integral.

Las implicaciones de este método van mucho más allá de cómo se concibe el
proceso. Hasta los sistemas contables se ven afectados. Por ejemplo, muchos
sistemas contables asignan los costos generales a los productos con base en las
horas de mano de obra directa que se utilizaron en su producción. Tales sistemas
pueden dar la impresión de que producir más unidades ayudará a “pagar” los gastos
generales. Por desgracia, si las unidades adicionales fabricadas no están
vinculadas con las ventas reales, el resultado será solamente más inventario
costoso y un impacto negativo general sobre el negocio.

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Mejora de los procesos mediante los principios de la TDR

Si un método de TDR se considera apropiado para ayudar a mejorar un sistema de

negocio, se recomienda seguir un procedimiento de cinco pasos para
implementarlo.

Los cinco pasos se resumen a continuación:

1. Identificar la restricción. Esto implica la necesidad de analizar el proceso

completo para determinar qué proceso limita el rendimiento. El concepto no
restringe este análisis únicamente a los procesos operativos. Por ejemplo,
suponga —una vez más a partir de la figura 10.2— que el departamento de
ventas sólo vendió la producción a una tasa de 3 unidades por hora. En ese
caso, el departamento de ventas sería considerado como la restricción, y no
el proceso 3. Es necesario tener presente que una restricción limita el
rendimiento respecto de las ventas generales del negocio, no sólo en relación
con la producción en inventario.
2. Explotar la restricción. Esto se refiere a encontrar métodos para maximizar
la utilización de la restricción con el objetivo de obtener un rendimiento
productivo. Por ejemplo, en muchas operaciones los procesos se detienen
por completo durante la hora del almuerzo o los descansos. Si un proceso es
restrictivo, la operación debe considerar la rotación de los periodos de
almuerzo, de manera que nunca se permita que la restricción esté inactiva.
Suponga, por ejemplo, que cierto proceso de una operación representa una
clara y gran restricción. Imagine también que actualmente hay siete horas
productivas por cada turno de ocho horas (30 minutos se toman para el
almuerzo, y se dan dos descansos de 15 minutos cada uno). Si suponemos
que varios trabajadores pueden operar el proceso (o que es posible
capacitarlos para ello), podrían intercalarse los tiempos de almuerzo y de
descanso sólo para ese proceso, lo que le permitirá operar las ocho horas
completas. En tal caso el negocio añadiría una hora productiva completa por
turno, sin la adición de otro tipo de recursos.
3. Subordinar todo a la restricción. La utilización efectiva de la restricción es
lo más importante. Todo lo demás es secundario.
4. Elevar la restricción. Esto significa, esencialmente, encontrar formas de
incrementar las horas disponibles de la restricción, incluyendo su propio
aumento.
5. Una vez que la operación deja de ser restrictiva, encontrar la nueva
restricción y repetir los pasos. Al incrementarse la utilización eficaz de la
operación restrictiva, ésta puede dejar de ser una restricción, pero aparecerá
otra a lo largo del proceso.
6. En ese caso el interés debe desplazarse hacia la nueva restricción. También
es posible (y casi seguro en muchos negocios) que un cambio relacionado
con las ventas en la mezcla de producto ocasione que un proceso diferente
se convierta en una restricción

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III. ANALISIS DE PROCESOS

Es esencial comprender cómo funcionan los procesos para garantizar la

competitividad de una empresa. Un proceso que no embone con las necesidades
de la empresa la perjudicará cada minuto que opere. Como ejemplo, dos
restaurantes de comida rápida. Si un restaurante entrega al cliente una
hamburguesa de 250 gramos con un costo directo de 50 centavos de dólar y el costo
de otro restaurante es de 75 centavos, haga lo que haga el segundo, perderá 25
centavos de utilidad en cada hamburguesa que sirva en comparación con el
primero. Al montar el proceso para producir estas hamburguesas es preciso
considerar muchos factores, como costo de materias primas, costos asociados con
la preparación de la hamburguesa y costo de tomar la orden y entregarla al cliente.
¿Qué es un proceso? Un proceso se refiere a la parte de una empresa que toma
insumos y los transforma en productos que, según espera, tendrán un valor más
alto para ella que los insumos originales. Piense en algunos ejemplos de procesos.
Honda Motors produce el Accord en una planta armadora en Marysville, Ohio. La
armadora toma partes y componentes que se fabricaron en otro lugar para ella. Con
mano de obra, equipo de línea de montaje y energía transforma estas partes y
componentes en automóviles. McDonald’s , en cada restaurante, usa insumos como
carne molida, lechuga, tomates y papas. Los empleados, que cocinan y toman
pedidos, se suman a estos insumos y con equipo de capital transforman los insumos
en hamburguesas, papas fritas y otros platillos.
En ambos ejemplos, el resultado del proceso son productos. No obstante, el
resultado de muchos procesos son servicios. Por ejemplo, en un hospital, el
equipamiento especializado, médicos, enfermeras y técnicos muy preparados se
combinan con otro insumo: el paciente.
Este se transforma en una persona sana gracias a una atención y tratamiento
adecuados. Una línea aérea es otro ejemplo de una organización de servicios. La
línea aérea utiliza aviones, equipamiento en tierra, tripulaciones de vuelo, cuadrillas
en tierra, personal de reservaciones y combustible para transportar a los clientes a
todo el mundo.
Este capítulo explica cómo analizar un proceso. El análisis del proceso permite
contestar algunas preguntas importantes, como: ¿cuántos clientes pueden manejar
el proceso por hora?, ¿cuánto tiempo tarda atender a un cliente?, ¿qué cambio
necesita el proceso para expandir la capacidad?, ¿cuánto cuesta el proceso? El
primer paso del análisis del proceso es difícil e importante, y consiste en definir con
claridad el propósito del análisis: ¿el propósito es resolver un problema?, ¿o
comprender mejor las repercusiones de un cambio en la manera de hacer negocios
en el futuro? Sin duda, es fundamental comprender con claridad el propósito del
análisis para definir el grado de detalle del modelo del proceso durante su
preparación. El análisis debe ser tan sencillo como sea posible. En las secciones
siguientes de este capítulo se explican los detalles para elaborar diagramas de flujo
y las mediciones adecuadas para diferentes tipos de procesos. Sin embargo,
primero se verá un ejemplo sencillo.

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Es conveniente clasificar los procesos de modo que describan el diseño del proceso.
Cuando es posible clasificar rápido un proceso se aprecian las similitudes y
diferencias entre procesos. La primera manera de clasificar un proceso consiste en
determinar si se trata de un proceso de una sola etapa o uno de varias etapas. Si la
máquina tragamonedas se considerara una simple caja negra, se clasificaría como
un proceso de una etapa. En tal caso, todas las actividades implicadas en la
operación de la tragamonedas se juntarían y se analizarían con un solo tiempo de
ciclo para representar la velocidad de la máquina. Un proceso de varias etapas tiene
diversos grupos de actividades ligados por flujos. Con el término etapa se indica
que se reunieron varias actividades para efectos de análisis.

Amortiguamiento, bloqueo y ocio

Un proceso de varias etapas se puede amortiguar internamente. El

amortiguamiento se refiere a un espacio de almacenamiento entre etapas, donde
se coloca el producto de una etapa antes de emplearlo en una etapa posterior. El
amortiguamiento permite que las etapas operen en forma independiente. Si una
etapa alimenta a una segunda etapa sin un amortiguador intermedio, entonces se
supone que las dos etapas están ligadas directamente. Cuando un proceso se
diseña así, los problemas que se pueden presentar con más frecuencia son bloqueo
y ocio. El bloqueo se presenta cuando se deben detener las actividades de la etapa
porque el artículo recién terminado no se puede depositar en ningún lugar. El ocio
se presenta cuando las actividades de una etapa se deben detener porque no hay
trabajo.
Considere un proceso de dos etapas en cuyo caso la primera tiene un tiempo de
ciclo de 30 segundos y la segunda un tiempo de ciclo de 45 segundos. Si el proceso
debe producir 100 unidades, entonces, por cada unidad producida, la primera etapa
quedaría bloqueada durante 15 segundos.
¿Qué sucedería si se colocara un inventario amortiguador entre las dos etapas? En
este caso, la primera etapa terminaría las 100 unidades en 3 000 segundos (30
segundos/unidad × 100 unidades). Durante estos 3 000 segundos, la segunda etapa
solo terminaría 66 unidades ((3 000 − 30) segundos/45 segundos/unidad). Se restan
los 30 segundos de los 3 000 segundos porque a la segunda etapa se privan los
primeros 30 segundos. Esto significaría que el inventario llegaría a 34 unidades (100
unidades − 66 unidades) durante los primeros 3 000 segundos.

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Todas las unidades se producirían en 4 530 segundos. En este caso, la segunda

etapa se llama cuello de botella, pues limita la capacidad del proceso.
¿Qué sucedería si la primera etapa requiriera 45 segundos y la segunda tuviera el
tiempo de ciclo de 30 segundos? En este caso, la primera etapa sería el cuello de
botella y cada unidad pasaría directamente de la primera etapa a la segunda. La
segunda etapa estaría ociosa durante 15 segundos en espera de cada unidad; no
obstante, aún se requerirían 4 530 segundos para terminar las 100 unidades. Todo
lo anterior supone que el tiempo del ciclo no varía. Con la relativamente baja
utilización de 67% de la segunda etapa, la variación tendría pocas repercusiones en
el desempeño de este sistema, pero si los tiempos del ciclo se aproximaran más,
en el amortiguador se acumularía cierto inventario.

Con frecuencia, actividades, etapas e incluso procesos enteros operan en forma

paralela. Por ejemplo, si se operan dos actividades idénticas en forma paralela, en
teoría se duplicaría la capacidad. O quizá se desempeñen al mismo tiempo dos
grupos de actividades en la unidad que se produce. Al analizar un sistema con
actividades o etapas paralelas es importante conocer el contexto. En caso de que
los procesos paralelos representen alternativas, por ejemplo, un diamante mostraría
que los flujos se desvían y el porcentaje del flujo que se dirige en cada sentido. Hay
casos en que dos o más procesos terminan en un inventario amortiguador común.
Por lo normal, esto indica que los dos procesos producen artículos idénticos que
llegan a este inventario. En el diagrama se deben utilizar inventarios separados
cuando son distintos los productos de los procesos paralelos.

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Medición del desempeño de los procesos

Las formas de calcular las medidas del desempeño en la práctica son muy variables.
Esta sección define las medidas de modo congruente con la más común en la
práctica. Sin embargo, antes de tomar decisiones, es vital entender con precisión
cómo se calcula una medida propia de una empresa o industria particular. Sería
mucho más fácil si las medidas se calcularan con más uniformidad, pero no es el
caso. Por tanto, si un gerente afirma que su utilización es de 90% o su eficiencia es
de 115%, la pregunta conducente sería: “¿Cómo lo calculó?” Las medidas muchas
veces se calculan en el contexto de un proceso particular. Las medidas de los casos
que usted estudia tal vez se definan de manera un poco diferente de las que se
presentan aquí. Es importante comprender cómo se aplica un término en el contexto
en cuestión.
La medida más común de los procesos quizá sea la utilización. Como ya se
mencionó en este capítulo, la utilización es la proporción de tiempo que en realidad
se usa un recurso en relación con el tiempo disponible para su uso. La utilización
siempre se mide en relación con algún recurso; por ejemplo, la utilización de la mano
de obra directa o el empleo de una máquina como recurso. La diferencia entre
productividad y utilización es importante. La productividad es la proporción entre
productos e insumos. La productividad total de los factores se suele medir en
unidades monetarias, como dólares, al tomar el valor de la producción en dólares
(bienes y servicios vendidos) y dividirlo entre el costo de todos los insumos (es decir,
materiales, mano de obra e inversión de capital). Por otra parte, la productividad
parcial de los factores se mide con base en un insumo individual, el más común de
los cuales es la mano de obra. La productividad parcial de los factores responde a
la pregunta de cuántos productos se obtienen de un nivel dado de insumos; por
ejemplo, ¿cuántas computadoras se fabrican por empleado en una planta que
produce computadoras? La utilización mide la activación real del recurso. Por
ejemplo, ¿cuál es el porcentaje de tiempo que una máquina costosa en realidad
está en operación? La eficiencia es una proporción entre la producción real de un
proceso y un parámetro determinado. Por ejemplo, piense en una máquina diseñada
para empacar cereal con un ritmo de 30 cajas por minuto. Si resulta que los
operadores de un turno producen con un ritmo de 36 cajas por minuto, entonces la
eficiencia de la máquina es de 120% (36/30). Con el término eficiencia también se
mide la ganancia o pérdida de un proceso. Por ejemplo, si se invierten 1 000
unidades de energía en un proceso diseñado para convertirlas a otra forma de
energía y el proceso solo produce 800 unidades de la nueva energía, entonces el
proceso tiene una eficiencia de 80 por ciento.

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El tiempo de corrida es el que se requiere para producir un lote de piezas. Se

calcula al multiplicar el tiempo requerido para producir cada unidad por el tamaño
del lote. El tiempo de preparación es el que se requiere para preparar la máquina
a efecto de fabricar un artículo particular. Las máquinas que requieren mucho
tiempo para su preparación por lo general sacarán las piezas en lotes. El tiempo
de operación es la suma del tiempo de preparación y el tiempo de la corrida para
un lote de piezas que pasan por una máquina. Piense en la máquina empacadora
de cereales diseñada para producir con un ritmo de 30 cajas por minuto. El tiempo
de corrida de cada caja es de dos segundos. Para cambiar la máquina de cajas de
16 onzas a cajas de 12 onzas se requiere un tiempo de preparación de 30 minutos.
El tiempo de operación para fabricar un lote de 10 000 cajas de 12 onzas es de 21
800 segundos (30 minutos de preparación × 60 segundos/ minuto + 2 segundos/caja
× 10 000 cajas), o 363.33 minutos. En la práctica, el tiempo de preparación muchas
veces no se incluye en el proceso de utilización. En esencia, el tiempo de
preparación se clasifica igual que el tiempo muerto provocado por una reparación o
alguna otra interrupción del proceso. Este supuesto varía de una empresa a otra,
por lo cual es importante, al comparar la utilización de una máquina u otro recurso,
se conozca con exactitud cómo clasifica la empresa el tiempo de preparación.
El tiempo del ciclo (también ya definido en este capítulo) es el que transcurre entre
el inicio y el fin de una labor.1 Otro término relacionado es tiempo de
procesamiento , el que transcurre mientras en realidad se trabaja en una unidad y
el que se espera en una fila. Como ejemplo simple, piense en una línea de montaje
por pasos que tiene seis estaciones y funciona con un tiempo de ciclo de 30
segundos. Si las estaciones están situadas una después de la otra y cada 30
segundos las piezas pasan de una estación a otra, entonces el tiempo de
procesamiento es de tres minutos (30 segundos × 6 estaciones/60 segundos por
minuto). La tasa de rendimiento es el porcentaje de productos que se espera del
proceso durante un periodo determinado. La tasa de rendimiento de la línea de
montaje es de 120 unidades por hora (60 minutos/hora × 60 segundos/ minuto ÷ 30
segundos/unidad). En este caso, el índice de procesamiento es lo contrario del
tiempo del ciclo en términos matemáticos.
Muchas veces no se trabaja en las unidades 100% del tiempo conforme pasan por
un proceso. Como suele haber cierta variación en el tiempo del ciclo de un proceso,
se incorporan amortiguadores a efecto de que las actividades individuales operen
de modo independiente, al menos en cierta medida. En la línea de montaje de seis
estaciones antes descrita, piense en las repercusiones de tener 10 puestos
amortiguadores adicionales a lo largo de la línea. Suponga que dos de estos
puestos están entre la primera y la segunda estaciones de trabajo, dos están entre
las estaciones 2 y 3, y así sucesivamente. Si estos puestos siempre están
ocupados, entonces el tiempo de procesamiento sería de ocho minutos (si se
supone un total de 16 puestos a lo largo de la línea de montaje y un tiempo de ciclo
promedio de 30 segundos).

ING. JOSE MARIA SILVA 16