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Benchmarking en Mantenimiento

Con el objetivo de enriquecer un propio proceso con otro que se presume es mejor
práctica, se suele aplicar esta herramienta de gestión conocida como
Benchmarking. Se trata de un proceso sistemático de comparación y/o evaluación
de productos, servicios o procedimientos que permite mejorar los propios; vale
decir, aprender de aquel que mejor hace las cosas. Observando, analizando y
estudiando cómo otro realiza una buena práctica, puede asimilarse el
conocimiento y acelerar así algún aprendizaje que, de lo contrario, requeriría
mayor tiempo y esfuerzo.

Sin embargo, es importante destacar ya a esta altura, que aplicar Benchmarking


en la Gestión de Activos Físicos, si bien es atractivo, debe hacerse con cuidado.
La consideración obedece al hecho que, como se sabe, el Contexto Operativo
juega un papel preponderante en la gestión de fallas. Lamentablemente en
Mantenimiento y Gestión no todo (más bien poco) es replicable. Replicar
metodologías, procedimientos, rutinas, tareas, prácticas, etc. es claramente
tentador; sin embargo, no siempre se obtienen los resultados esperados. Hay
quienes confunden benchmarking con copiar o replicar y, lo que es peor, exigir los
mismos resultados por el sólo hecho de que dos procesos sean meramente
similares. Este suele ser un mal hábito en ciertas administraciones industriales al
suponer que es posible y justo exigir los mismos resultados, por ejemplo de
eficiencia o confiabilidad, a líneas de producción similares. Un sistema puede ser
aparentemente idéntico a otro pero estar sujeto a factores de contexto diferentes
que condicionan la posibilidad de mejorarlo por medio de la replicación directa.
Téngase en cuenta que el mejor plan de mantenimiento para cierto activo (o
conjunto de activos) puede no ser el mejor para otro idéntico, si sus parámetros de
funcionamiento o de contexto operativo difieren. Además, un proceso
benchmarking se considera satisfactorio aún alcanzando mejoras menores o
parciales con respecto al sistema usado como referencia.

Para el caso que nos ocupa – Mantenimiento – un proceso Benchmarking puede


aplicarse con cierto beneficio, por ejemplo, para optimizar procedimientos
operativos; y no, como ha ocurrido, para replicar planes de mantenimiento en
forma casi automática (mito).

Supóngase que el área de Mantenimiento ha sugerido, algún tiempo atrás, un


procedimiento para reemplazar un conjunto de piezas con cierta frecuencia
(mantenimiento preventivo) en todas sus líneas. Es posible que este trabajo sea
efectuado por distintos grupos de personas. Al cabo de cierto tiempo cabe
preguntarse cómo serán los resultados de los diferentes grupos de trabajo en lo
referente a tiempo de ejecución, confiabilidad de la reparación, tiempo medio entre
fallas (MTBF) de cada línea, seguridad, etc. Podría sorprendernos que ante la
aplicación del mismo procedimiento, cada línea productiva obtenga resultados
distintos. Evaluar y estudiar la forma en que la “mejor línea” realiza el trabajo de
reemplazo de piezas, puede beneficiar al resto, en la medida que tales diferencias
sean aplicables de acuerdo al contexto operativo de cada una. Muchas veces se
ha observado que los miembros de un grupo introducen pequeñas modificaciones
al procedimiento original mejorándolo significativamente. Por lo general, esas
alteraciones pasan desapercibidas; el benchmarking identifica tales oportunidades
y las intenta aprovechar en el resto de los sistemas. Esto es una realidad del
Benchmarking en Gestión de Activos Físicos.

El ejemplo anterior constituye un caso de benchmarking interno dado que la


observación del punto de referencia se hace con respecto a una unidad o
procedimiento propio. Mirar sólo procedimientos internos es una limitante para
toda organización. Las empresas que sólo miran hacia dentro, no se permiten ser
influenciadas por mejores prácticas externas. Un proceso de benchmarking interno
es rápido pero limitado. Por tal motivo, en ocasiones, se recomienda impulsar
procesos benchmarking externos porque, aun siendo más lentos y costosos,
poseen mayor potencia de mejora.

Benchmarking externo es aprender del que más sabe cuando éste se encuentra
fuera de la organización. Un benchmarking externo no se limita únicamente a
evaluar mismos productos, servicios o procedimientos. Puede ocurrir, por ejemplo,
que una empresa tenga inconvenientes en su sistema de distribución de producto
terminado y que ésta no sea una etapa significativa en su negocio. Lo ideal sería,
entonces, estudiar sistemas logísticos de empresas líderes que se dedican
exclusiva o principalmente a la distribución de productos. Otro ejemplo lo
constituyó cierta industria de proceso dedicada a la fabricación de productos
químicos que poseía un molino de bolas como eslabón de su cadena productiva.
Para mejorar el subproceso de molienda recurrió a empresas vinculadas a la
elaboración de cemento cuya actividad se basa, en mayor medida, a la molienda
del material.

Así, una empresa con poca actividad de algo aprende de aquella que tiene mucha
actividad de lo mismo, aun no existiendo relación alguna entre ambos negocios.

Aprender no es copiar; aprender es entender por qué y cómo se hace aquello que
creemos mejor. Luego, se trata de ver si es posible alterar nuestro sistema e
incorporar la práctica total o parcialmente. En ciertas ocasiones, incluso, no se
asimila nada en la investigación del proceso observado; sin embargo, el hecho de
estar trabajando en otro ámbito, permite disparar ideas que de lo contrario no
habrían surgido.

El presente artículo sólo pretende mostrar un punto de vista sobre algunas


particularidades que creemos realidades y aquellas que consideramos mitos o
malas interpretaciones de la técnica. Tales interpretaciones inadecuadas, por lo
general se originan en el desconocimiento de la herramienta y la tentación de
obtener resultados muy rápidamente. Por último, y al único efecto de introducir el
método, se detallan a continuación los pasos más importantes al momento de
iniciar cualquier proceso de mejora con el mismo.

 Definir el alcance y los objetivos del proyecto.


 Conformar un equipo de trabajo multidisciplinario capaz de llevar adelante
el proyecto e implementar las recomendaciones surgidas de él. Asegurar
apoyo de la Dirección.
 Seleccionar el sector, proceso, sistema o procedimiento a mejorar.
 Seleccionar la empresa, sector, proceso, sistema o procedimiento a usar de
referencia.
 Determinar las herramientas o los métodos evaluación / investigación que
se utilizarán para estudiar la referencia.
 Establecer indicadores capaces de medir objetivamente el desempeño del
proceso que se desea mejorar.
 Seleccionar los indicadores que mejor reflejen la diferencia entre el proceso
evaluado y el proceso a mejorar (GAP). Determinar las causas que
producen la diferencia.
 Identificadas las prácticas que producen los mejores resultados, analizar la
posibilidad de asimilarlas total o parcialmente.
 Proponer e implementar un plan de acción para llevar adelante las mejoras
propuestas.
 Revisar regularmente los resultados de las acciones implementadas y
realizar los ajustes necesarios.

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