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TEORIA DE RCM (MANTENIMIENTO BASADO EN

CONFIABILIDAD)

2.1 EVOLUCIÓN DEL MANTENIMIENTO

A fin de poder comprender como nace la estrategia de mantenimiento basada

en confiabilidad o RCM, comenzaremos describiendo la evolución del
mantenimiento en los últimos cincuenta años. Desde la década del ´30 se
puede seguir el rastro de la evolución del mantenimiento a través de tres
generaciones. RCM, esta tornándose rápidamente en la piedra fundamental de
la tercera generación, pero ésta sólo puede ser vista en perspectiva, y a la luz
de la primera y segunda generación.

2.2 LA PRIMERA GENERACIÓN

La Primera Generación cubre el período que se extiende hasta la II Guerra

Mundial. En esos días la industria no estaba muy mecanizada, por lo que los
períodos de paradas no importaban mucho. Esto significaba que la prevención
de las fallas en los equipos no era una prioridad para la mayoría de los
gerentes. A su vez, la mayor parte de los equipos era simple, y una gran
cantidad era sobredimensionada. Esto los hacía confiables y fácil de reparar.
Como resultado, no se necesitaban sistemas de mantenimiento complicados, y
la necesidad de personal calificado era menor que hoy en día.

2.3 LA SEGUNDA GENERACIÓN

Durante la Segunda Guerra Mundial las cosas cambiaron drásticamente. La

presión de los tiempos de Guerra aumento la necesidad de productos de toda
clase, al mismo tiempo que decaía abruptamente el número de los trabajadores
industriales. Esto llevó a la necesidad de un aumento de la mecanización. Ya
en los años ´50 había aumentado la cantidad y complejidad de todo tipo de
máquinas, y la industria estaba empezando depender de ellas.
 8

Al aumentar esta dependencia, el tiempo improductivo de una máquina se hizo

más patente. Esto llevo a la idea de que las fallas en los equipos deberían de
ser prevenidas, llegando al concepto de mantenimiento preventivo. En la
década del sesenta esto consistió principalmente en reparaciones mayores a
intervalos regulares prefijados.

El costo del mantenimiento comenzó a elevarse rápidamente en relación a

otros costos operacionales. Como resultado se comenzaron a implantar
sistemas de control y planificación del mantenimiento. Estos han ayudado a
poner el mantenimiento bajo control, y se han establecido ahora como parte de
la práctica del mismo.

2.4 LA TERCERA GENERACIÓN

Desde mediados de los años setenta, el proceso de cambio en la industria ha

adquirido aún más impulso. Los cambios pueden clasificarse bajo los títulos
de nuevas expectativas, nueva investigación y nuevas técnicas.

El tiempo de parada de máquina siempre ha afectado la capacidad de

producción de los activos físicos al reducir la producción, aumentar los costos
operacionales, e interferir con el servicio al cliente. En la década de los
sesenta y setenta esto ya era una preocupación en las áreas de minería,
manufacturas y transporte. Actualmente, el crecimiento en la mecanización y
la automatización han tornado a la confiabilidad y la disponibilidad en
factores claves en sectores tan diversos como el cuidado de la salud, el
procesamiento de datos y las telecomunicaciones.

2.4.1 Nuevas Expectativas

En la figura 2.1 se muestra cómo han evolucionado las expectativas de las

funciones del mantenimiento. El crecimiento continuo de la mecanización
significa que los períodos improductivos tienen un efecto más importante
 9

en la producción, costo total y servicio al cliente. Esta consideración está

creando fuertes demandas en la función del mantenimiento.

Por otro lado, cada vez aparecen más fallas que generan serias
consecuencias para el medio ambiente o la seguridad, al tiempo que se
elevan las exigencias sobre estos temas. En algunas partes del mundo se ha
llegado a un punto en que las organizaciones deben, o bien adecuarse a las
expectativas de seguridad y cuidado ambiental de la sociedad, o bien dejar
de operar.

Figura 2.1: Expectativas de mantenimiento creciente.

Además, una automatización más extensa significa que hay una relación
más estrecha entre la condición de la maquinaria y la calidad del producto.
Al mismo tiempo, se están elevando continuamente los estándares de
calidad. Esto crea mayores demandas en la función del mantenimiento.

Finalmente, el costo del mantenimiento todavía está en aumento, en

términos absolutos y en proporción a los gastos totales. En algunas
industrias, es ahora el segundo gasto operativo de costo más alto y en
algunos casos incluso el primero. Como resultado de esto, en solo treinta
años lo que antes no suponía casi ningún gasto se ha convertido en la
prioridad de control de costo más importante.
 10

2.4.2 Nuevas investigaciones

Las nuevas investigaciones están cambiando muchas de nuestras creencias

más profundas referidas a la relación entre la edad y las fallas. En
particular, parece haber cada vez menos conexión entre la edad de la
mayoría de los activos y la probabilidad de que estos fallen.

La figura 2.2, muestra como en un principio la idea era simplemente que a

medida que los activos envejecían eran más propensos a fallar. Una
creciente conciencia de la “mortalidad infantil” llevo a la segunda
generación a creer en la curva de la bañera.

Figura 2.2: Nuevos puntos de vista sobre los fallos de los equipos

Sin embargo, la investigación hecha por la Tercera Generación ha revelado

que en la práctica actual no sólo ocurre un modelo de falla sino varios
diferentes. Esto también tiene un profundo efecto sobre el mantenimiento.

2.4.3 Nuevas Técnicas

Ha habido un aumento explosivo de nuevos conceptos y técnicas de

mantenimiento. Cientos de ellos han sido desarrollados en los últimos
quince años, y emergen aun más cada semana.

La figura 2.3 muestra como ha crecido el énfasis en los clásicos sistemas

administrativos y de reparaciones mayores para incluir nuevos desarrollos
en diferentes áreas. Los nuevos desarrollos incluyen:
 11

Herramientas de soporte para la toma de decisiones, tales como el

estudio de riesgo, análisis de modos de falla y sus efectos y sistemas
expertos.

Nuevos métodos de mantenimiento, tal como el monitoreo de

condición.

Diseño de equipos, con un mayor énfasis en la confiabilidad y

facilidad para el mantenimiento.

Un drástico cambio en el modo de pensar de la organización hacia la

participación, trabajo en grupo y flexibilidad.

Figura 2.3: Cambios en las técnicas de mantenimiento

Uno de los mayores desafíos que enfrenta el personal de mantenimiento es no

sólo aprender éstas técnicas sino decidir cuales valen la pena y cuales no para
las propias organizaciones. Si hacemos elecciones adecuadas, es posible
mejorar el rendimiento de los activos y al mismo tiempo, contener y reducir
el costo del mantenimiento. Si hacemos elecciones inadecuadas se crean
nuevos problemas mientras empeoran los que ya existen.
 12

2.4.4 Los desafíos que enfrenta el Mantenimiento

Los desafíos que enfrentan los administradores del mantenimiento pueden

resumirse de la siguiente manera:

Seleccionar las técnicas más apropiadas para manejar los distintos

procesos de fallas.

Satisfacer las expectativas de los dueños de los activos, los usuarios

de los activos y la sociedad en general, de la manera más perdurable
y efectiva en cuanto a costos.

Lograr el apoyo y cooperación de todas las personas involucradas.

RCM provee un sistema que permite que los usuarios puedan responder a
éstos desafíos en forma simple y rápida. Esto se debe a que en ningún
momento pierde de vista que el mantenimiento se trata de activos físicos.
Si estos activos no existieran, no existiría la función del mantenimiento.

El resto de este capítulo habla de RCM en más detalle. Comienza por

explorar el significado de “Mantenimiento”, y continua definiendo RCM
para luego describir los siete pasos fundamentales en la aplicación de este
proceso.

2.5 EL MANTENIMIENTO Y EL RCM

Desde el punto de vista técnico, hay dos elementos que considerar en la

gestión de cualquier elemento físico. Deben de mantenerse, y de vez en
cuando puede que haga falta modificarlos.

Algunos diccionarios definen mantener como “causar que continué”

(Oxford), ”conservar en el estado existente” (Webster) o “conservar cada
cosa en su ser” (Real Academia Española), Estas definiciones ponen de
manifiesto que el mantenimiento significa la preservación de algo. Por otro
 13

lado están de acuerdo en que modificarlo algunas veces significa cambiarlo de

alguna forma.

Pero cuando tenemos que tomar la decisión de mantener algo, ¿Qué es lo que
deseamos causar que continué? ¿Cuál es el estado existente que deseamos
preservar?

La respuesta a estas preguntas puede encontrarse en el hecho que todo

elemento físico se pone en servicio para cumplir una función o funciones
específicas. Por lo tanto, cuando mantenemos un equipo, el estado en que
deseamos preservarlo debe ser aquel en el que continúe haciendo lo que los
usuarios quieren que haga.

Mantenimiento: Es asegurar que todo elemento físico continúe

desempeñando las funciones deseadas.

Claramente, para que esto sea posible los equipos deben ser capaces de
cumplir esas funciones previstas. Esto es porque el mantenimiento, el proceso
de causar que continúe solamente puede entregar la capacidad incorporada de
cualquier elemento, no puede aumentarla. En otras palabras, si cualquier tipo
de equipo es incapaz de realizar el funcionamiento deseado en principio, el
mantenimiento por sí solo no puede realizarlo.

La función determinada de cualquier equipo puede definirse de muchas

formas dependientes exactamente de donde y como se esté usando (el
contexto operacional). Como resultado de esto, cualquier intento de formular o
revisar las políticas de mantenimiento debería comenzar con las funciones y
los estándares de funcionamiento asociados a cada elemento en su contexto
operacional presente. Esto lleva a la siguiente definición de RCM:

Realibility Centred Maintenance (RCM): Es un proceso que se usa

para determinar los requerimientos del mantenimiento de los elementos
físicos en su contexto operacional.

Una definición más amplia de RCM podría ser “un proceso que se usa para
determinar lo que debe hacerse para asegurar que un elemento físico
 14

continue desempeñando las funciones deseadas en su contexto operacional

presente”.

RCM, se llama Mantenimiento centrado en la confiabilidad porque reconoce

que el mantenimiento no puede hacer más que asegurar que los elementos
físicos continúan consiguiendo su capacidad incorporada o confiabilidad
inherente.

2.6 RCM: LAS SIETE PREGUNTAS BASICAS

Como se mencionó anteriormente, el RCM se centra en la relación entre la

organización y los elementos físicos que la componen. Antes de que se pueda
explotar esta relación detalladamente, necesitamos saber qué tipo de
elementos físicos existen en la empresa, y decidir cuáles son las que deben
estar sujetas al proceso de revisión del RCM. En la mayoría de los casos, esto
significa que se debe de realizar un registro de planta completo si no existe ya
uno. Más adelante, RCM hace una serie de preguntas acerca de cada uno de
los elementos seleccionados, como sigue:

¿Cuáles son las funciones y los parámetros de funcionamiento

asociados al activo en su actual contexto operacional?

¿De qué manera falla en satisfacer sus funciones?

¿Cuál es la causa de cada falla funcional?

¿Qué sucede cuando ocurre cada falla?

¿De qué manera importa cada falla?

¿Qué puede hacerse para predecir o prevenir cada falla?

¿Qué debe hacerse si no se encuentra una tarea proactiva adecuada?

Estas preguntas son desarrolladas brevemente en los párrafos siguientes.

 15

2.6.1 Funciones y Parámetros de funcionamiento.

Cada elemento de los registros de una planta debe de haberse adquirido

para un propósito determinado. En otras palabras, deberá tener una función
o funciones específicas. Antes de poder definir qué proceso aplicar para
determinar que debe hacerse para que cualquier activo físico continúe
haciendo aquello que sus usuarios quieren que haga en su contexto
operacional, debemos hacer dos cosas.

Determinar que es lo que los usuarios quieren que haga.

Asegurar que sea capaz de realizar aquello que sus usuarios quieren
que haga.

Por eso el primer paso en el proceso de RCM es definir las funciones de

cada activo en su contexto operacional, junto con los parámetros de
funcionamiento deseados. Lo que los usuarios esperan que sea realizado
por los activos puede ser dividido en dos categorías:

Funciones Primarias, que resumen el por qué de la adquisición del

activo en primera instancia. Esta categoría de funciones cubre temas
como velocidad, producción, capacidad de carga o almacenaje,
calidad de producto y servicio al cliente.

Funciones Secundarias, que indican qué se espera de cada activo

que haga más allá de simplemente cubrir sus funciones primarias.
Los usuarios también tienen expectativas relacionadas con la
seguridad, control, contención, confort, integridad estructural,
economía, protección, eficiencia operacional, cumplimiento de
regulaciones ambientales, y hasta la apariencia del activo.

Los usuarios de los activos generalmente están por lejos en la mejor

posición para saber exactamente qué contribuciones físicas y financieras el
activo hace para el bienestar de la organización como un todo. Por ello es
 16

esencial que estén involucrados en el proceso de RCM desde el comienzo.

Si es hecho correctamente, este paso sólo toma alrededor de un tercio del
tiempo que implica un análisis RCM completo. Además hace que el grupo
que realiza el análisis logre un aprendizaje considerable de cómo realmente
funciona el equipo.

Las funciones se listan en la columna de la izquierda de la Hoja de Trabajo

de Información RCM, la que se puede apreciar en la figura 2.4. Las
funciones primarias se escriben primero y deben enumerarse. En el
apéndice XXX se muestra un ejemplo de análisis RCM, y se puede
observar una hoja de trabajo de información RCM completa.

Figura 2.4: Hoja de trabajo de información RCM

2.6.2 Fallas funcionales

Una vez que las funciones y los estándares de cada equipo se hayan
definido, el paso siguiente es identificar cómo puede fallar cada elemento
en la realización de sus funciones. Esto lleva al concepto de fallas
funcionales, que se definen como la incapacidad de un elemento o
componente de un equipo para satisfacer un estándar de funcionamiento
deseado.

Las fallas funcionales se escriben en la segunda columna de la Hoja de

Trabajo de Información RCM II, mostrada en la figura 2.4 y son
 17

codificadas alfabéticamente. En el apéndice XXX se muestra un ejemplo

de análisis RCM, y se puede observar una hoja de trabajo de información
RCM completa.

2.6.3 Modos de falla (Causa de la falla)

El paso siguiente es tratar de identificar los eventos que tienen más

posibilidad de causar la pérdida de una función, es decir, identificar todos
los hechos que pueden haber causado cada estado de falla. Esto nos
permite comprender exactamente qué es lo que estemos tratando de
prevenir. Estos hechos se denominan Modos de Falla. Los modos de falla
posibles incluyen aquellos que han ocurrido en equipos iguales o similares
operando en el mismo contexto. También incluyen fallas que actualmente
están siendo prevenidas por regímenes de mantenimiento existente, así
como fallas que aún no han ocurrido, pero son consideradas altamente
posibles en el contexto en cuestión.

La mayoría de las listas tradicionales de modos de fallas incorporan fallas

causadas por el deterioro o desgaste por uso normal. Sin embargo, para que
todas las causas probables de falla en los equipos puedan ser identificadas
y resueltas adecuadamente, esta lista debe incluir fallas causadas por
errores humanos y errores de diseño. También es importante identificar la
causa de falla con suficiente detalle para asegurarse de no desperdiciar
tiempo y esfuerzo intentando tratar síntomas en lugar de causas reales. Por
otro lado, es igualmente importante asegurarse de no malgastar el tiempo
en el análisis mismo al concentrarse demasiado en los detalles.

Los modos de falla se listan en la tercera columna de la Hoja de Trabajo

de Información RCM II, mostrada en la figura 2.4 y son codificados
numéricamente de acuerdo a la falla funcional a la cual corresponden. En
el apéndice XXX se muestra un ejemplo de análisis RCM, y se puede
observar una hoja de trabajo de información RCM completa. Aquí también
se muestra que la descripción del modo de falla debe consistir en un
sustantivo y un verbo. La descripción debe contener detalles suficientes
para poder seleccionar una estrategia de manejo de falla apropiada.
 18

2.6.4 Efectos de las falla

El cuarto paso en el proceso de RCM consiste en hacer un listado de los

efectos de las fallas, que describe lo que ocurre cuando acontece cada
modo de falla. Esta descripción debe incluir toda la información necesaria
para apoyar la evaluación de las consecuencias de la falla, tal como:

Qué evidencia existe (si la hay) de que la falla ha ocurrido.

De qué modo representa una amenaza para la seguridad o el medio

ambiente (si es que la representa).

De que manera afecta a la producción o a las operaciones (si las

afecta).

Qué daños físicos (si los hay) han sido causados por la falla.

Qué debe hacerse para reparar la falla.

Los efectos de las fallas se registran en la última columna de la Hoja de

Trabajo de Información RCM II, junto al modo de falla correspondiente,
como lo muestra la figura 2.4. En el apéndice XXX se muestra un ejemplo
de análisis RCM, y se puede observar una hoja de trabajo de información
RCM completa.

El proceso de contestar sólo a estas cuatro primeras preguntas produce

oportunidades sorprendentes y a menudo muy importantes de mejorar el
funcionamiento y la seguridad, y también de eliminar errores. También
mejora enormemente los niveles generales de comprensión acerca del
funcionamiento de los equipos.

2.6.5 Consecuencias de las fallas

El próximo paso en el RCM es preguntar cómo (y cuánto) importa cada

falla. La razón de esto es porque las consecuencias de cada falla nos dicen
 19

si necesitamos tratar de prevenirlos. Si la respuesta es positiva, también

sugieren con qué esfuerzo debemos tratar de encontrar los fallas.

Cada falla afecta a la organización de algún modo, pero en cada caso, los
efectos son diferentes. Pueden afectar operaciones, también pueden afectar
la calidad del producto, el servicio al cliente, la seguridad o el medio
ambiente. Y todas tomarán tiempo y costarán dinero para ser reparadas.

Son estas consecuencias las que fuertemente influencian el intento de

prevenir cada falla. En otras palabras, si una falla tiene serias
consecuencias haremos un gran esfuerzo para intentar de evitarla. Por otro
lado, si tiene consecuencias leves o no las tiene, quizás debamos no hacer
más mantenimiento de rutina que una simple limpieza y lubricación
básicas.

RCM clasifica las consecuencias de los fallos en cuatro grupos:

2.6.5.1 Consecuencias de fallas ocultas

Las fallas ocultas no tienen un impacto directo, pero exponen a la

organización a fallas múltiples con consecuencias serias y hasta
catastróficas. (La mayoría están asociadas a sistemas de protección sin
seguridad inherente), y que pueden suponer la mitad de los modos de fallo
de los equipos complejos modernos. Un punto fuerte del RCM es la forma
en que trata los fallos que no son evidentes, primero reconociéndolos como
tales, en segundo lugar otorgándoles una prioridad muy alta y finalmente
adoptando un acceso simple, práctico y coherente con relación a su
mantenimiento.

2.6.5.2 Consecuencias ambientales y para la seguridad

Una falla tiene consecuencias para la seguridad si es posible que cause

daño o la muerte a alguna persona. Tiene consecuencias ambientales si
infringe alguna normativa o reglamento ambiental tanto corporativo como
regional, nacional o internacional.
 20

2.6.5.3 Consecuencias operacionales

Una falla tiene consecuencias operacionales si afecta la producción

(cantidad, calidad del producto, atención del cliente, o costos
operacionales) además del costo directo de reparación. Estas consecuencias
cuestan dinero, y lo que cuesten sugiere cuanto se necesita gastar en tratar
de prevenirlas.

2.6.5.4 Consecuencias no operacionales

Las fallas evidentes que caen dentro de ésta categoría no afectan a la

seguridad ni a la producción, solo se relacionan con el costo directo de la
reparación.

EL proceso de RCM hace uso de estas categorías como la base de su marco

de trabajo estratégico para la toma de decisiones en el mantenimiento. Al
establecer una revisión obligada de las consecuencias de cada modo de
falla en relación a las categorías recién mencionadas, integra los objetivos
operacionales, ambientales y de seguridad a la función del mantenimiento.
Esto contribuye a incorporar a la seguridad y al medio ambiente en la
corriente principal de gestión del mantenimiento.

El proceso de evaluación de las consecuencias también cambia el énfasis

de la idea de que toda falla es negativa y debe ser prevenida. De esta
manera focaliza la atención sobre las actividades de mantenimiento que
tienen el mayor efecto sobre el desempeño de la organización, y resta
importancia a aquellas que tienen escaso efecto. También nos alienta a
pensar de una manera más amplia acerca de diferentes maneras de manejar
las fallas, más que concentrarnos en prevenir fallas. Las técnicas de manejo
de fallas se dividen en dos categorías, “tareas proactivas” y “acciones a
falta de”.

En la sección 2.7 se indica como se efectúa el registro de la importancia de

cada falla, para lo cual se emplea la “Hoja de Decisión RCM II “ y el
 21

“Diagrama de decisión de RCM II”. En el apéndice XXX se muestra

además, un ejemplo de análisis RCM, y se puede observar una “Hoja de
trabajo de decisión de RCM II” completa.

2.6.6 Tareas Proactivas

Estas tareas se emprenden antes de que ocurra una falla, para prevenir que
el ítem llegue al estado de falla. Abarcan lo que se conoce
tradicionalmente como mantenimiento “Predictivo” o “Preventivo”,
aunque veremos luego que RCM utiliza los términos Reacondicionamiento
cíclico, Sustitución cíclica, y Mantenimiento a condición.

Mucha gente todavía cree que la mejor manera de optimizar la

disponibilidad de la planta es hacer algún tipo de mantenimiento proactivo
de rutina. El pensamiento de la segunda generación sugería grandes
reparaciones, o reposición de componentes a intervalos fijos. La figura 2.5
muestra la perspectiva de la falla a intervalos regulares.

La figura 2.5 se basa en la presunción de que la mayoría de los equipos

operan confiablemente un periodo “X”, y luego se desgastan. El
pensamiento clásico sugiere que los registros extensivos acerca de las fallas
nos permiten determinar y planear acciones preventivas un tiempo antes de
que ellas ocurran.

Figura 2.5: La perspectiva tradicional de la falla

Este patrón es cierto para algunos tipos de equipos simples, y para algunos
ítem complejos con modos de falla dominantes. En particular las
características de desgaste se encuentran a menudo en casos en los que el
equipo tiene contacto directo con el producto. Las fallas relacionadas con
 22

la edad a menudo van asociadas a la fatiga, la corrosión, abrasión y

evaporación.

Sin embargo, los equipos en general son mucho más complejos de lo que
eran hace veinte años atrás. Esto ha traído aparejado sorprendentes
cambios en los patrones de falla, como lo muestra la figura 2.6. Los
gráficos muestran la probabilidad condicional de falla en relación a la edad
operacional para una variedad de elementos mecánicos y eléctricos.

Figura 2.6: Seis patrones de Falla

La Tercera Generación plantea que la conocida “curva de la bañera” tiene

seis modelos de fallas diferentes, representándose según la figura número
2.6.

El modelo A es la conocida “curva de la bañera”. Comienza con una gran

incidencia de fallas (conocida como mortalidad infantil o desgaste de
rodaje) seguida por un incremento constante o gradual de la probabilidad
de falla, y luego por una zona de desgaste. El modelo B muestra una
probabilidad de falla constante o ligeramente ascendente, y termina en una
zona de desgaste (igual que la figura 2.5).

El modelo C muestra una probabilidad de fallo ligeramente ascendente,

pero no hay una edad de desgaste definida que sea identificable. El modelo
D muestra una probabilidad de falla bajo cuando la pieza es nueva o se
 23

acaba de comprar, luego, un aumento rápido a un nivel constante, mientras

que el modelo E muestra una probabilidad constante de fallo en todas las
edades (fallo aleatorio o al azar). Finalmente, el modelo F comienza con
una mortalidad infantil muy alta, que desciende finalmente a una
probabilidad de fallo que aumenta muy despacio o que es constante.

En general los modelos de los fallos dependen de la complejidad de los

elementos. Cuanto más complejos sean es más fácil que estén de acuerdo
con los modelos E y F.

Estos hallazgos contradicen la creencia de que siempre hay una conexión

entre la confiabilidad y la edad operacional. Fue esta creencia la que llevó
a la idea de que cuanto más a menudo se revisaba una pieza, menor era la
probabilidad de falla. Hoy en día, esto es cierto en muy pocos casos. A no
ser que haya un modo de falla dominante, los límites de edad no hacen
nada o muy poco para mejorar la confiabilidad de un equipo complejo. De
hecho las revisiones programadas pueden aumentar las frecuencias de los
fallas en general por medio de la introducción de la mortalidad infantil
dentro de sistemas que de otra forma serían estables.

El reconocimiento de estos hechos ha persuadido a algunas organizaciones

a abandonar por completo la idea del mantenimiento Proactivo. De hecho,
esto puede ser lo más acertado para fallas con consecuencias menores.
Pero cuando las consecuencias son significativas, se debe hacer algo para
prevenir los fallas, o por lo menos reducir las consecuencias.

Esto nos lleva de nuevo a la cuestión de las tareas proactivas. Como ya

mencionamos RCM divide las tareas proactivas en tres categorías:

Tareas de Reacondicionamiento cíclicas

Tareas de sustitución cíclicas

Tareas a condición
 24

2.6.6.1 Tareas de Reacondicionamiento y Sustitución cíclicas

El Reacondicionamiento cíclico implica el retrabajo de un componente o la

reparación de un conjunto antes de un límite de edad específico sin
importar su condición en ese momento.

En conjunto estos dos tipos de tareas son conocidos generalmente como

mantenimiento preventivo. Solían ser los tipos de mantenimiento Proactivo
más ampliamente usados. Sin embargo, debido a las razones mencionadas
anteriormente, son mucho menos usados ahora de lo que eran veinte años
atrás.

2.6.6.2 Tareas a condición

El crecimiento de nuevas formas de manejo de fallas se debe a la continua

necesidad de prevenir ciertos tipos de fallas, y la creciente ineficacia de las
técnicas clásicas para hacerlo. La mayoría de las nuevas técnicas se basan
en el hecho de que la mayoría de las fallas dan algún tipo de advertencia de
que están por ocurrir. Estas advertencias se denominan fallas potenciales,
y se definen como condiciones físicas identificables que indican que una
falla funcional está por ocurrir o está en el proceso de ocurrir.

Las nuevas técnicas son utilizadas para detectar fallas potenciales y para
poder actuar evitando las posibles consecuencias que surgirían si se
transformasen en fallas funcionales. Se llaman tareas a condición porque
los componentes se dejan en servicio a condición de que continúen
alcanzando los parámetros de funcionamiento deseados. (El mantenimiento
a condición incluye el mantenimiento Predictivo, mantenimiento basado en
la condición y monitoreo de condición).

Si son utilizadas correctamente, las tareas a condición son una muy buena
manera de manejar las fallas, pero a la vez pueden constituir una costosa
pérdida de tiempo. RCM permite tomar estas decisiones con mucha
confianza.
 25

En la sección 2.7 se indica como se determina y se efectúa el registro de

una tarea proactiva para un determinado modo de falla, para lo cual se
emplea la “Hoja de Decisión RCM II “ y el “Diagrama de decisión de
RCM II”. En el apéndice XXX se muestra además, un ejemplo de análisis
RCM, y se puede observar una “Hoja de trabajo de decisión de RCM II”
completa.
2.6.7 Acciones “A Falta de”

Las acciones “A Falta De” son la respuesta para la séptima pregunta básica
de RCM. Estas tratan directamente con el estado de falla, y son elegidas
cuando no es posible identificar una tarea proactiva efectiva. RCM
reconoce tres grandes categorías de acciones a falta de, estas son
“Búsqueda de falla”, “Rediseñar” y “Mantenimiento a rotura
(correctivo)”.

2.6.7.1 Búsqueda de fallas

Las tareas de búsqueda de falla implican revisar las funciones

periódicamente para determinar si han fallado (mientras que las tareas
basadas en la condición implican revisar si algo esta por fallar)

2.6.7.2 Rediseñar

Rediseñar implica hacer cambios a las capacidades iniciales de un sistema.

Esto incluye modificaciones al equipo y también cubre los ”cambios de
una sola vez” a los procedimientos.

2.6.7.3 Mantenimiento no programado (Correctivo)

Como su nombre lo indica, aquí no se hace esfuerzo alguno en tratar de

anticipar o prevenir los modos de falla a los que se aplica. De este modo se
deja que la falla simplemente ocurra para luego repararla. Esta tarea a falta
de también es llamada mantenimiento correctivo o “a rotura”.

En la sección 2.7 se indica como se determina y se efectúa el registro de

una tarea “A Falta De” para un determinado modo de falla, para lo cual se
 26

emplea la “Hoja de Decisión RCM II “ y el “Diagrama de decisión de

RCM II”. En el apéndice XXX se muestra además, un ejemplo de análisis
RCM, y se puede observar una “Hoja de trabajo de decisión de RCM II”
completa.

2.6.8 El proceso de selección de tareas RCM

Un punto fuerte del RCM es la manera en que provee criterios simples,

precisos y fáciles de entender, para decidir cual de las tareas proactivas es
técnicamente factible en el contexto, y para decidir quién debe hacerla, y
con qué frecuencia. Si una tarea proactiva es técnicamente factible o no,
depende de las características técnicas de la tarea y de la falla que pretende
prevenir. Si merece la pena hacerla o no, depende de la medida en que
maneja las consecuencias de la falla. De no hallarse una tarea proactiva que
sea técnicamente factible y que valga la pena hacerse, entonces debe
tomarse una acción “a falta de” adecuada. La esencia del proceso de
selección de tareas es el siguiente:

Para fallas ocultas, la tarea proactiva vale la pena si reduce

significativamente el riesgo de falla múltiple asociado con esa función
aún nivel tolerable. Si esto no es posible, debe realizarse una tarea de
búsqueda de falla. De no hallarse una tarea de búsqueda de falla que sea
adecuada, la decisión “a falta de” secundaria es que el componente
pueda ser rediseñada.

Para fallas con consecuencias ambientales o para la seguridad una tarea

proactiva sólo vale la pena si por sí sola reduce el riesgo de la falla a un
nivel muy bajo, o directamente la elimina. Si no puede encontrarse
alguna que reduzca el riesgo a niveles aceptablemente bajos, entonces el
componente debe ser rediseñado, o debe modificarse el proceso.

Si la falla tiene consecuencias operacionales, una tarea proactiva sólo

vale la pena si el costo total de realizarla a lo largo de un cierto período
de tiempo es menor al costo de las consecuencias operacionales y el
costo de la reparación en el mismo periodo de tiempo. En otras
 27

palabras, la tarea debe tener justificación en el terreno económico. Si no

se justifica, la decisión “a falta de” inicial es ningún mantenimiento
programado.

Si una falla tiene consecuencias no operacionales sólo merece la pena

una tarea proactiva si el costo de la tarea a lo largo de un periodo de
tiempo es menor al costo de reparación en el mismo tiempo. Entonces
estas tareas también deben tener justificación en el terreno económico.
Si no se justifica, la decisión “a falta de” inicial es otra vez, ningún
mantenimiento programado, y si los costos son demasiado elevados
entonces la siguiente decisión a falta de secundaria es nuevamente el
rediseño.

Este enfoque hace que las tareas proactivas sólo se definan para las fallas
que realmente lo necesitan, lo que a su vez logra reducciones sustanciales
en la carga de trabajos de rutina. Menos trabajos de rutina también
significan que es más probable que las tareas restantes sean realizadas
correctamente. Esto, sumado a la eliminación de tareas contraproducentes,
lleva a un mantenimiento más efectivo.

Comparemos esto con el enfoque tradicional de políticas de

mantenimiento. Tradicionalmente, los requerimientos de mantenimiento de
cada activo son definidos en términos de sus características técnicas reales
o asumidas, sin considerar las consecuencias de la falla. El plan resultante
se utiliza para todos los activos similares, nuevamente sin considerar que se
aplican diferentes consecuencias en diferentes contextos operacionales.
Esto tiene como resultado un gran número de planes que son
desperdiciados, y no porque estén mal en el sentido técnico, sino, porque
no logran nada.

Debemos notar además que el proceso de RCM considera los

requerimientos de mantenimiento De cada activo antes de preguntar si sería
necesario reconsiderar el diseño. Esto es así simplemente porque el
ingeniero de mantenimiento que esta a cargo hoy, tiene que mantener el
equipo tal como está hoy, y no pensar en lo que quizás sea en algún otro
momento en el futuro.
 28

2.7 VINCULACION DE CONSECUENCIAS Y TAREAS, HOJA DE

DECISIÓN Y DIAGRAMA DE DECISIÓN

En la sección 2.6.5 a 2.6.7 se ha explicado el criterio utilizado para responder

las últimas tres de las siete preguntas que conforman el proceso RCM. Estas
preguntas son:

¿De que manera importa cada falla? (consecuencias de la falla)

¿Qué puede hacerse para predecir o prevenir cada falla?

¿Qué debe hacerse si no puede encontrarse una tarea proactiva

apropiada?

A continuación se resumen los criterios más importantes sobre este tema.

También se describe el “Diagrama de Decisión de RCM”, que integra todos
los procesos de decisión en un marco de trabajo estratégico, este diagrama se
adjunta en el apéndice XXX. Finalmente, se describe la “Hoja de Decisión”,
que es el segundo de los documentos centrales utilizados en la aplicación de
RCM (el primero, es la “Hoja de Información”, que se puede observar en la
figura 2.4).

2.7.1 El proceso de decisión de RCM

La “Hoja de Decisión” de RCM se observa en la figura 2.7, la cual permite

registrar las respuestas a las siguientes preguntas formuladas en el Diagrama
de Decisión:

Que mantenimiento de rutina (si lo hay) será realizado, con que

frecuencia será realizado y quien lo hará.

Que fallas son lo suficientemente serias como para justificar el rediseño.

Casos en los que se toma una decisión deliberada de dejar que ocurran
las fallas.
 29

Figura 2.7: Hoja de Decisión RCM

La Hoja de Decisión está dividida en dieciséis columnas. Las columnas

tituladas F, FF y FM, identifican el modo de falla que se analiza en esa
línea. Se utilizan para correlacionar las referencias entre las hojas de
Información y las Hojas de Decisión (ver apéndice XXX ejemplo de
aplicación).

Los encabezamientos de las próximas diez columnas se refieren a las

preguntas del Diagrama de Decisión de RCM, que se adjunta en el
apéndice XXX, y que se explica a continuación.

2.7.1.1 Diagrama de Decisión RCM

Como se menciono anteriormente, el Diagrama de Decisión de RCM

integra todos los procesos de decisión en un marco de trabajo estratégico.
Este diagrama se puede apreciar en el apéndice XXX

Las columnas de la Hoja de Decisión tituladas H, S, E, O y N, son

utilizadas para registrar las respuestas a las preguntas formuladas en el
Diagrama de Decisión concernientes a las consecuencias de cada modo de
falla (ver apéndice XXX).

Las tres columnas siguientes tituladas H1, H2, H3, etc, registran si ha sido
seleccionada una tarea proactiva, y si es así que tipo de tarea . Si se hace
 30

necesario responder a cualquiera de las preguntas “A Falta de”, las

columnas encabezadas con H4 y H5 o la S4 son las que permiten registrar
esas respuestas.

Las últimas tres columnas de la Hoja de Decisión registran la tarea que ha

sido seleccionada (si la hay), la frecuencia con la que debe hacerse y quien
ha sido seleccionado para realizarla. La columna de “Tarea Propuesta”
también se utiliza para registrar los casos en los que se requiere rediseño o
si se ha decidido que el modo de falla no necesita mantenimiento
programado.

2.8 APLICACIÓN DEL PROCESO DE RCM

Antes de comenzar a analizar los requerimientos de los activos físicos de

cualquier organización, necesitamos saber de que activos se trata y decidir
cuales de ellos será sometido al proceso de revisión de RCM. Esto significa
que debe prepararse un registro de planta.

Si es aplicado correctamente, RCM logra grandes mejoras en la efectividad

del mantenimiento, y lo hace sorprendentemente rápido. Sin embargo, la
aplicación exitosa del RCM depende un meticuloso planeamiento y
preparación. Los elementos centrales del proceso de planeamiento son:

Definir que activos físicos se beneficiarán más con el proceso de RCM

y de que manera.

Evaluar los recursos requeridos para aplicar el proceso a los equipos

seleccionados.

En los casos en que los beneficios justifican la inversión, decidir

detalladamente quién realizará cada análisis, quién intervendrá cuando
se hará, dónde, y organizar que el personal reciba entrenamiento
apropiado.
 31

Asegurar una clara comprensión del contexto operacional de cada

equipo.

2.8.1 Personal implicado

Hemos visto que el proceso de RCM enmarca siete preguntas básicas. En

la práctica el personal de mantenimiento no puede responder a todas esas
por sí solo. Muchas de las respuestas, si no la mayoría sólo las puede dar
personal de producción o de operaciones. Esto se aplica especialmente a las
preguntas relacionadas con las funciones, efecto de falla, funcionamiento
deseado, y consecuencias de falla.

Una revisión de los requisitos del mantenimiento de cualquier equipo

debería de hacerse por equipos de trabajo reducidos que incluya por lo
menos una persona de la función del mantenimiento y otra de la función de
producción. La antigüedad de los miembros del grupo es menos importante
que el hecho de que deben de tener un amplio conocimiento de los equipos
que se están estudiando. Cada miembro del grupo deberá también haber
sido entrenado en RCM. La representación de un grupo de revisión del
RCM típico se muestra en la Figura 2.8.

Figura 2.8: Un grupo típico de análisis RCM

El uso de estos grupos no solo permite que los directivos obtengan acceso
de forma sistemática al conocimiento y experiencia de cada miembro del
 32

grupo, sino que los miembros amplían su entendimiento del activo físico en
su contexto operacional.

2.8.2 Los facilitadores

Los grupos de revisión del RCM trabajan bajo el asesoramiento de un

especialista bien entrenado en el RCM, que se conoce como un Facilitador.
Los facilitadores son el personal más importante en el proceso de revisión
del RCM. Su papel es asegurar que:

Se aplique el RCM correctamente (en otras palabras, que se hagan

las preguntas correctamente y en el orden previsto, y que todos los
miembros del grupo las comprendan).

Que el personal del grupo (especialmente el de producción y

mantenimiento) consiga un grado razonable de consenso general
acerca de cuales son las respuestas a las preguntas formuladas.

Que no se ignore cualquier componente o equipo.

Que las reuniones progresen de forma razonable.

Que todos los documentos del RCM se completen debidamente.

Los facilitadores también trabajan con los patrocinadores o responsables

del proyecto para asegurar que cada análisis sea debidamente planeado y
reciba el apoyo directivo y logístico apropiado.

2.8.3 Resultado de un análisis RCM

Si el análisis RCM es aplicado en forma correcta, éste entrega tres

resultados tangibles.
 33

Planes de mantenimiento a ser realizados por el departamento de

mantenimiento.

Procedimientos de operación revisados, para los operadores.

Una lista de cambios que deben hacerse al diseño del equipo , o la

manera en que es operado para lidiar con situaciones en las que no
puede proporcionar el funcionamiento deseado en su configuración
actual.

Dos resultados menos tangibles son que los participantes del proceso
aprenden mucho acerca de cómo funcionan los equipos y componentes, y
que ellos tienden a funcionar mejor como miembros de un equipo.

2.8.4 Auditoria e implementación

Inmediatamente después que se ha completado la revisión de cada

elemento de los equipos importantes, el personal gerente que tenga la
responsabilidad total de la planta necesitará comprobar que ha sido hecha
correctamente y que está de acuerdo con la evaluación de las
consecuencias de los fallos y la selección de las tareas. Este personal no
tiene que efectuar la intervención personalmente, sino que pueden
delegarla en otros que en su opinión estén capacitados para realizarla.

2.9 LOGROS QUE SE OBTIENEN CON RCM.

Los resultados que se plantean se representan en los siguientes logros:

2.9.1 Mayor seguridad integridad ambiental

RCM considera las implicancias ambientales y de seguridad para cada

patrón de falla antes de considerar su efecto en las operaciones. Esto
significa que se actúa para minimizar o eliminar todos los riesgos
 34

identificables relacionados con la seguridad de los equipos y el ambiente.

Al incorporar la seguridad a la toma de decisiones de mantenimiento.

2.9.2 Mejor funcionamiento operacional

RCM reconoce que todos los tipos de mantenimiento tienen algún valor y
provee reglas para decidir cual es el más acorde a cada situación. De esta
manera se asegura que sólo se elijan las formas de mantenimiento más
efectivas para cada equipo. Y que se tomen las medidas necesarias en los
casos que el mantenimiento no pueda resolver. Este esfuerzo de ajustar y
focalizar el mantenimiento lleva a grandes mejoras en le funcionamiento de
los equipos existentes.

2.9.3 Mejor relación Costo - Eficacia del mantenimiento

RCM continuamente focaliza su atención en las actividades de

mantenimiento que tienen mayor efecto en el funcionamiento de la
organización. Esto ayuda a garantizar que todo lo que se destine al
mantenimiento se realice donde haga el mayor bien. Aplicando RCM a los
sistemas de mantenimiento ya existentes; reduce la cantidad de trabajo de
rutina (las tareas realizadas cíclicamente) de cada lapso de tiempo en un
40% a 70%. Por otra parte, si RCM se utiliza para desarrollar un nuevo
plan de mantenimiento, la carga de trabajo resultante es mucho más baja
que si el plan es desarrollado con los métodos tradicionales.

2.9.4 Mayor vida útil de componentes costosos

Debido al cuidadoso énfasis en el uso de técnicas de mantenimiento a

condición.
 35

2.9.5 Una base de datos global

Un análisis RCM finaliza con un registro global y extensivamente

documentado de los requerimientos de mantenimiento de todos los equipos
significativos utilizados por la organización. Esto posibilita la adaptación a
circunstancias cambiantes sin tener que reconsiderar todas las políticas de
mantenimientos desde un comienzo. También permiten a quienes utilizan el
equipo, demostrar que sus planes de mantenimiento están construidos sobre
una base racional. RCM permite, con la información almacenada en las hojas
de trabajo de RCM; reducir los efectos de rotación de personal y la pérdida de
experiencia que esto provoca. Una revisión de los requerimientos de
mantenimiento de cada equipo provee una clara visión de las habilidades
necesarias para mantener cada equipo, y para decidir qué repuestos deben
tenerse en stock. Además mejora la información de planos y manuales.

2.9.6 Mayor motivación del personal

Especialmente los involucrados en el proceso de revisión. Esto lleva a un

mayor entendimiento general de todos los integrantes del grupo de
análisis, del contexto operacional, junto con un “sentido de pertenencia”
más amplio de los problemas de mantenimiento y sus soluciones. También
aumenta la probabilidad de que las soluciones perduren.

2.9.7 Mejor trabajo en equipo

RCM provee un lenguaje técnico que es fácil de entender para cualquier

persona que tenga alguna relación con el mantenimiento. Esto da al
personal de mantenimiento y operaciones un mejor entendimiento de lo
que el mantenimiento puede lograr y de lo que no, y qué debe hacerse para
lograrlo. Todos estos temas son parte central de la administración del
mantenimiento y sus metas de programas de mejoras. Un rasgo importante
en RCM es que provee un efectivo sistema de pasos a seguir para tratar a
todos ellos al mismo tiempo, y para involucrar a todos aquellos que tengan
relación con el equipo.
 36

RCM da resultados rápidamente. De hecho, si son enfocados y aplicados

correctamente, los análisis RCM se justifican a sí mismos en cuestión de
meses y hasta semanas. Estas revisiones transforman los requerimientos de
mantenimiento de los equipos utilizados por la organización y la manera en
que es percibida la función misma del mantenimiento. El resultado es un
mantenimiento menos costoso, más armonioso y más efectivo.