A Tomada de Decisão nas Organizações

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1. Decisão :

Michaelis
a. Ação ou efeito de decidir
b. Resolução ou sentença após discussão ou exame prévio

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1. Decisão :
•A maior parte dos trabalhos considera a cultura ocidental

Administrar e “Tomada de Decisão” são praticamente

sinônimos
Os administradores operam numa “racionalidade limitada”
Os tomadores de decisão são incapazes de operar em
condições de racionalidade perfeita
A “racionalidade limitada” é o resultado de restrições
humanas e organizacionais
Simon, 1945
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1. Decisão :

Processo Decisório : Habilidades, Conceitos e Técnicas

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1. Decisão :

Processo Decisório : Habilidades, Conceitos e Técnicas

É uma escolha entre alternativas ou possibilidades

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1.Decisão :

Processo Decisório : Habilidades, Conceitos e Técnicas

É uma escolha entre alternativas ou possibilidades

Problema Decisão Execução Nova

Situação

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Frustração
Irritação
Percepção de
diferença entre PROBLEMA
situação ideal e
real
Perspectiva de DECISÃO
prejuízo

Interesse
Desafio OPORTUNIDADE
Perspectiva de
recompensa
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Decisões são as escolhas que procuram resolver problemas e aproveitar oportunidades.
 Decisões Avaliação

Escolha: julgamento e
avaliação de alternativas
Alternativas

Concepção de alternativas:
processo criativo

Diagnóstico Problema

Busca de entendimento Frustração, ansiedade,

O Processo decisório (ou processo de resolução de problemas)
dúvida, curiosidade 8
1.Decisão :

•A “ não decisão ”
Questões ocultas resultam na “não decisão”
( Bachrach e Baratz, 1962 )
•Idéias de Bachrach e Baratz debatem sobre poder e
decisão
•As decisões não são um processo linear ( Lindblom,1959 )

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2.Principais Tipos de Decisões

2.1 Decisões Programadas

Fazem parte do acervo de soluções da organização
Resolvem problemas que já foram enfrentados
Nesses casos não há a necessidade de diagnósticos
Não existe a necessidade de alternativas
Exemplos : Recall de peças com defeito, enviar ao
protesto os mau pagadores e etc...

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2.Principais Tipos de Decisões

2.1 Decisões Programadas

São tomadas pelo escalão mais baixo nas organizações.
Economizam tempo e energia intelectual

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2.Principais Tipos de Decisões

2.1 Decisões Não Programadas

São tomadas pelo escalão mais alto nas organizações.
São situações novas com diferentes formas de resolução
Precisam de um processo de análises sucessivas.
As análises vão desde o entendimento do problema até a
. tomada de decisão
Exemplo : O ataque às torres gêmeas de Nova Iorque . .
. provocou inúmeros problemas para as empresas.

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2.Principais Tipos de Decisões

2.1 Decisões Não Programadas

O poder como fator chave na tomada de decisões
Organizações podem ser vistas como conjuntos de jogos
A complexidade política das decisões organizacionais

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3.Processo de Resolução de Problemas

•Identificação do problema ou oportunidade

•Diagnóstico
•Geração de alternativas
•Escolha de uma alternativa
•Avaliação da decisão

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3.Processo de Resolução de Problemas

•Identificação do problema ou oportunidade

•Diagnóstico
•Geração de alternativas
•Escolha de uma alternativa
•Avaliação da decisão

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3.Processo de Resolução de Problemas

3.1 Identificação do Problema

Um objetivo a ser atingido com obstáculo(s) ou um fato que
se queira corrigir
Situações de : Frustração, interesse, desafio, curiosidade ou
irritação.

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3.Processo de Resolução de Problemas

3.2 Diagnóstico Consiste em procurar entender o problema

ou oportunidade e identificar suas causas e conseqüências.

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3.Processo de Resolução de Problemas

3.2 Diagnóstico Consiste em procurar entender o problema

ou oportunidade e identificar suas causas e conseqüências.
Algumas técnicas estão disponíveis para ajudar no
diagnóstico.
Análise SWOT
O diagrama de Ishikawa
O principio de Pareto
Brainstorming
Brainwriting
Árvore de decisões
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 Modelo SWOT de avaliação de ambientes

Pontos Fracos
Microambiente Pontos Fortes
Weaknesses
Strengths

Macroambiente Oportunidades Ameaças

Opportunities Threats
A Análise SWOT é uma ferramenta de gestão
muito utilizada por empresas privadas como
parte do planejamento estratégico dos
negócios. O termo SWOT vem do inglês e
representa as iniciais das palavras Streghts
(forças), Weaknesses (fraquezas),
Opportunities (oportunidades) e Threats
(ameaças).
Basicamente compõe-se do levantamento de
dois ambientes:

Ambiente Interno: Forças e Fraquezas

Ambiente Externo: Ameaças e Oportunidade

 SWOT
Pontos Fortes/ Vantagens internas da organização em
Forças relação aos objetivos
FATORES
INTERNOS
Pontos Fracos/ Desvantagens internas da organização em
Fraquezas relação aos objetivos

Aspectos positivos do ambiente que envolve

a organização com potencial de trazer-lhe
Oportunidades vantagens
FATORES
EXTERNOS
Aspectos negativos do ambiente que
Ameaças envolve a organização com potencial para
comprometer as vantagens que ela possui.

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3.Processo de Resolução de Problemas

• O diagrama de Ishikawa ou diagrama 4 M

Tem por finalidade organizar o raciocinio e a discussão sobre as
causas de um problema
Os problemas são estudados por meio de uma espinha de peixe e
começam perguntando : “ por que ? ”
Os 4 M`s vieram das causas principais em uma fábrica : Mão de
obra, método, materiais e máquinas.

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3.Processo de Resolução de Problemas

• O diagrama de Ishikawa ou diagrama 4 M

Mão de Obra Máquinas

Métodos Materiais

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3.Processo de Resolução de Problemas

• O Princípio de Pareto ( ou análise de Pareto )

Permite selecionar prioridades qdo se tem um grande
número de problemas
Segundo o princípio de Pareto, a maior quantidade de ocorrências
ou efeitos depende de uma pequena quantidade de causas

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3.Processo de Resolução de Problemas

• O Princípio de Pareto ( ou análise de Pareto )

Permite selecionar prioridades qdo se tem um grande
número de problemas
Segundo o princípio de Pareto, a maior quantidade de ocorrências
ou efeitos depende de uma pequena quantidade de causas
Isto também é conhecido como princípio 80-20

20% das causas

80% dos efeitos

80% das causas

20% dos efeitos
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3.Processo de Resolução de Problemas

• Geração de alternativas
Brainstorming – Sugestões verbais livres sem criticas
Brainwriting – Troca de sugestões por escrito
MDPO – (Paradigma de Rubinstein) É uma técnica para
organizar informações em uma estrutura de causas e efeitos

Variáveis Efeitos desejados

(O que podemos manipular ?) O que queremos alcançar ?

Parâmetros
O que não podemos mudar ?
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3.Processo de Resolução de Problemas

• Árvore de decisões
A árvore de decisões é uma técnica de representação gráfica
de alternativas.
A técnica é útil como visualização das possibilidades que o
tomador de decisões deve considerar :
Chove Tudo bem,
frustração
Organizar socorro
Não chove Frustração,
Previsão de Chuva despesa fixa
Chove Desastre, cidade
Não organizar socorro furiosa

Não chove Ainda bem

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3.Processo de Resolução de Problemas

• Análise do ponto de equilíbrio

Custo Total = Custo fixo + custo variável ou
CT = CF + CV

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3.Processo de Resolução de Problemas
• Análise do ponto de equilíbrio
Custo Total = Custo fixo + custo variável ou Receitas de Vendas

CT = CF + CV
Custo Total

Custo
500 Pto. de equilíbrio

400
Custo variável
300

200 Custo fixo

100

Quantidades
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5. Quem Deve Tomar Decisões ?

Decisões Decisões Decisões

Autocráticas Compartilhadas Delegadas

Líder Equipe

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5. Quem Deve Tomar Decisões ?

•Decisões Autocráticas
Tomadas por gerentes ou pessoas que ocupam / não
ocupam cargo gerencial.
Tem responsabilidade ou autoridade pela administração de
algum tipo de recurso.

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5. Quem Deve Tomar Decisões ?

•Decisões Autocráticas
Tomadas por gerentes ou pessoas que ocupam ou não
cargo gerencial, mas tem responsabilidade ou autoridade
pela administração de algum tipo de recurso.
•Decisões Compartilhadas
Tomadas pelos gerentes junto com sua equipe A
pessoa ou o grupo assume plena responsabilidade pelas
decisões, tendo para isso a informação, a maturidade, as
qualificações e as atitudes suficientes para decidir da
melhor forma possível

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5. Quem Deve Tomar Decisões ?

•Decisões Delegadas Tomadas

pela equipe ou pessoa que recebeu poderes para isso.
Não precisam ser aprovadas ou revistas pela administração.
A pessoa ou grupo assume plena responsabilidade pelas
decisões, tendo para isso a informação, a maturidade, as
qualificações e as atitudes suficientes para decidir da
melhor forma possível A chave é especificar com clareza as
responsabilidades de todos os envolvidos.

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