FACULTAD DE ECONOMÍA Y

CONTABILIDAD

TEMA:
ESTRATEGIAS DEL PODER GRUPOS
ECONÓMICOS EN EL PERÚ

DOCENTE:
DEXTRE MARTINEZ WILLIAMS
CURSO:
ADMINISTRACIÓN GENERAL
ALUMNO:
SÁNCHEZ ROBLES JULIO CÉSAR

HUARAZ- ANCASH-2018

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DEDICATORIA

El presente trabajo va dedicado en primer lugar a Dios por concedernos la salud

que ello permite desarrollarnos en nuestra formación profesional, en segundo
lugar agradecemos el apoyo incondicional de nuestros padres, que con su apoyo
económico y moral nos permiten seguir la carrera con entusiasmo y dedicación
para ser cada día más competentes en este mundo globalizado y desarrollar
todas nuestras destrezas y habilidades pues de igual manera corregir nuestros
errores. Al mismo tiempo hacemos llegar nuestro profundo agradecimiento y
reconocimiento a sus sabias enseñanzas, al profesor del curso.

Gracias…

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 PARTE 1
EL CONTEXTO ECONOMICO Y POUTICO Y EL ROL DE LOS GRUPOS

l. Respuesta del sector privado ante las políticas adoptadas por el Gobierno: 1968-198.

A lo largo de los siguientes 22 años, el Perú permaneció en un estado de turbulencia. La

revolución de Velasco desde las esferas del poder intentó imponer cambios estructurales a
través de reformas radicales en la propiedad y en el mecanismo de intervención estatal.
Luego en 1975, Morales Bermúdez trató de estabilizar la economía tras el colapso del
modelo estatista-capitalista y el deterioro de los mercados mundiales, sin embargo, el
manejo económico llevó al país hacia una crisis social y económica más profunda, la cual
forzó a los militares a transferir el poder hacia los civiles. Las elecciones generales de 1980
reinstalaron a Belaunde en el poder, pero su gobierno erosionó la confianza del sector
empresarial debido a la ejecución de un programa económico que era un híbrido de
populismo y políticas ortodoxas. Así, los inesperados vaivenes en el diseño de políticas
fueron la norma en lugar de la excepción. ¿cómo se dieron estos vaivenes y cómo afectaron
al sector privado y en particular a los grupos económicos? Se intentará responder esta
interrogante enfocando brevemente los gobiernos de 1968-1985 para entender, en el
siguiente capítulo, las acciones y respuestas de los sectores público y privado (en particular
los grupos económicos) durante un politizado e incierto contexto: el gobierno de Alan García
(1985-1990).

Las señales contradictorias de Velasco: 1968-1975

El golpe de Estado de 1968, que fue liderado por el general Velasco, no sólo significó otra
interrupción militar (Crabtree 1991: Introducción) en el ejercicio de la democracia
parlamentaria en el Perú, sino también, y más importante, una discontinuidad en la gerencia
económica del país1. Durante la década de 1960 las altas jerarquías militares habían sido
fuertemente expuestas a la escuela económica de la "dependencia" a través de cursos
especializados dictados por el Centro de Altos Estudios Militares (CAEM). Como uno de estos
documentos manifestaba, "la triste y desesperanzadora verdad es que en el Perú los poderes
reales no son el ejecutivo, el legislativo, el judicial o el electoral, pero sí los latifundistas, los
exportadores, los banqueros y los inversionistas americanos"2. Así, cuando el general
Velasco y sus coroneles radicales tomaron el poder, se propusieron reducir o eliminar la
pobreza y la injusticia social en el Perú mediante la implementación de reformas
estructurales3 dentro de un contexto denominado "revolución desde arriba".

Las tasas de interés bajo control gubernamental fueron negativas en términos reales para
promover la nueva inversión industrial, no obstante, terminaron actuando como un
desincentivo al ahorro doméstico. Si bien existían facilidades tributarias para los
industriales-exportadores, la implementación de incentivos dependía en la práctica de la
simpatía del ministro de Comercio. Finalmente, la ley de "estabilidad laboral" hacía casi
imposible el despido de los trabajadores luego de tres meses de contrato, por ello el trabajo
se convirtió en un factor fijo y costoso para el sector privado

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El enfoque liberal de Morales Bermúdez: 1975-198

En agosto de 1975 cuando el general Morales Bermúdez, exministro de Economía bajo el

gobierno de Velasco, tomó el poder, la comunidad empresarial y los partidos tradicionales
esperaban que la era de la arbitrariedad y el autoritarismo finalizaría (Cotler 1986: 158). El
escenario económico había alcanzado una condición crítica cuando una falla en el proceso
para reestructurar la economía llevó a una crisis del tipo de cambio en un contexto de
mercados mundiales deteriorados (Fitzgerald 1976: 147). La crisis llevó al gobierno militar a
reorientar su política económica y a priorizar un proceso de estabilización, mientras la crisis
de la deuda externa forzó a firmar un acuerdo con el FMI como una precondición para
futuras negociaciones con los bancos internacionales.

los equipos tecnocráticos del Banco Central y del Ministerio de Economía adquirieron roles
predominantes en la gerencia económica del país. La alguna vez influyente y
"estructuralista" Instituto Nacional de Planificación Nacional fue efectivamente dejado de
lado en el diseño de políticas.

La resistencia fue aún más fuerte y efectiva en áreas donde los intereses militares estaban en
peligro, los recortes del gasto público que afectaron el presupuesto de defensa fue razón
suficiente para no apoyar a los ministros de Economía. La brevedad de los períodos de
despacho de los civiles Luis Barúa Castañeda y Walter Piazza fue el resultado de su
incapacidad para confrontar los intereses militares, en lugar de ello fue impuesta una
restricción de los fondos públicos para el sector privado. El acuerdo con el FMI no fue del
agrado del sector privado. En términos reales, el crédito para el sector privado se redujo,
sólo algunas de las restricciones del mercado laboral fueron removidas: los controles
estrictos sobre la moneda extranjera fueron instaurados y los beneficios tributarios para la
importación de bienes de capital fueron abolidos.

El sector financiero atrajo la atención de los grupos económicos38 porque el acceder a los
fondos disponibles les permitían no sólo afrontar la incertidumbre protegiéndolos de la
crisis, sino también cubrir los costos mínimos de una industria en problemas, pero además
obtener una creciente rentabilidad (Thorp 1979: 128). Ésta es la razón por la que los bancos
comerciales privados entraron en batallas internas de cambios en la administración y la
propiedad debido a la competencia entre los grupos económicos. Un mecanismo vital de
supervivencia fue tener acceso a capital líquido para convertir certificados de dólares
americanos y hacer posible la adquisición de bienes inmuebles, esto les permitió proteger
sus acciones bajo condiciones represivas del mercado financiero. A pesar del corto margen
de maniobra que en 1979 dejó la bonanza creada por los favorables precios de exportación y
el deprimido nivel de importaciones (Thorp 1987: 210), el modelo estatista-capitalista
parecía estar colapsando. Con el tiempo, las obligaciones de la deuda demandaron un mayor
endeudamiento acentuando aún más la recesión.

Los equipos económicos en el gobierno de Belaunde: 1980-1985

A pesar de que en 1980 el Perú retornó a un sistema democrático, no existían canales fluidos
de interacción entre el Estado y la sociedad civil que permitieran un consenso sobre el
programa de desarrollo económico a largo plazo. Abugattas (1987: 139) argumenta que "la

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peculiaridad de la democracia de Belaunde descansa en el hecho de que el Estado
permaneció aislado e insensible a las crecientes presiones por parte de la sociedad civil, una
situación que cercanamente nos recuerda el autoritarismo militar a partir de 1976. Las
fuerzas sociales demandaron que la apertura democrática estrechara la brecha originada
entre el Estado y la sociedad civil bajo el régimen autoritario. Los grupos civiles demandaron
un rol en la formulación de las políticas públicas para satisfacer las demandas populares
postergadas por mucho tiempo. Las expectativas depositadas en la democracia por el capital
local y el movimiento laboral fueron prontamente frustradas. La apertura del Gobierno
nunca ocurrió".

La corriente preponderante de pensamiento señalaba que la intervención gubernamental

había sido la prima causa de la profunda crisis. La comunidad empresarial estaba de acuerdo
con este análisis, pero no con las maneras en que el radical liberalismo implementado por
los equipos tecnocráticos de las gerencias económicas.

El gobierno de Belaunde (1980-1985) sufrió un severo problema de compatibilidad en la

estructura de la toma de decisiones. En el plazo del diseño de las políticas existían tres
equipos tecnocráticos en la gerencia económica cuyo poder de negociación dependía de la
fortuna política y del perfil de su líder. En primer lugar, el equipo de asesores del presidente
estaba compuesto por miembros del partido simpatizante con el gabinete ministerial y
representantes del partido de gobierno.

El principal problema fue el resultado que produjo esta manera de diseñar la política
económica40: señales contradictorias para el sector privado. En primer lugar, el equipo del
presidente Belaunde apuntó hacia un aumento de la inversión pública a través del
incremento en las nuevas obras de construcción y en la búsqueda de una asociación entre el
sector público y privado.

II. García y los grupos económicos: 1985-1990

La elección del candidato del Apra, Alan García, en 1985 no sólo significó un cambio en la
política económica hacia un manejo heterodoxo, sino que también constituyó una nueva
concepción de concertación con la comunidad empresarial. El equipo tecnocrático de García
vio al sector privado como un socio potencial para lograr el éxito con su política heterodoxa.
Debido a una iniciativa personal del presidente García, los doce grupos económicos más
importantes fueron llamados para llegar a un acuerdo de inversión a corto plazo y metas de
empleo. Sin embargo, sólo un año después, el presidente intentó erosionar el poder de los
grupos a través de una estatización de los bancos comerciales privados.

García y los empresarios

El Apra ganó por amplia mayoría las Elecciones Generales de mayo de 1985, lo cual le
permitió implementar fácilmente su propio programa económico. El modelo heterodoxo
peruano tuvo cuatro componentes principales: control de precios de los bienes y servicios
básicos, expansión del consumo mediante el incremento del salario mínimo y el gasto
público, reactivación de la producción a través del crecimiento en la demanda agregada y
promoción de la inversión.

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La concertación: julio de 1986

El proceso de concertación bajo el gobierno de García se convirtió en una. expresión de

elitismo, ya que solo los más altos representantes de los grupos, tanto del Estado como de la
comunidad empresarial.

El partido gobernante jugó un rol pasivo de apoyo, en lugar de ser un negociador activo con
los empresarios. El equipo de asesores del presidente asumió el rol de representar al
Gobierno, lo cual creó una impresión de que el presidente estaba tomando distancia no sólo
del gabinete sino también de su propio partido político. La participación personal de García
no sólo debilitó el perfil de su propio partido, sino también afectó el desarrollo de otras
instituciones. Esto se debió a que el presidente escogió a los representantes empresariales,
apelando públicamente a los grupos económicos en vez de a los líderes de los gremios.

III. Importancia de los grupos económicos: “visión panorámica”

con las Memorias y Balances Generales Auditados de 1986, de las 1001 firmas supervisadas
por Conasev, los grupos económicos constituyeron el36% del total de activos fijos netos. Su
importancia fue 80% mayor a la que tuvieron las empresas públicas y las compañías de
capital mixto en combinación y cercanamente el triple de la participación de los
inversionistas extranjeros.

los cinco principales grupos económicos (Lanatta-Piaggio, Bentín, Romero, Brescia y Nicolini)
representaron el 54.7% del total de los activos fijos de los grupos económicos en 1986, con
los diez más grandes se llegaba al 72% y con los quince más importantes, al 82.6%.

PARTE II

ESTUDIOS DE CASOS FAMILIARES

En el Perú, resulta crítico estudiar a los grupos familiares porque ellos fueron el medio por el
cual la institucionalidad y el sostén del negocio pudieron evolucionar con el tiempo. Más
aun, en nuestro análisis nos centraremos en cómo su interacción con la élite local,
inversionistas extranjeros y el Gobierno fueron importantes en su estrategia para encarar los
cambiantes ambientes de negocio y políticos. Entonces, debería ser útil reconstruir los
diferentes pasos de su proceso evolutivo para determinar las diferentes reacciones de los
grupos y, es más, la visión actual de su poder en la creación de políticas.

IV. El Grupo Romero: 1886-1990

En 1995 se formó una comisión parlamentaria para investigar la adquisición de la subsidiaria

peruana de Bunge & Bom por el Grupo Romero. La implicancia de esta acción estaba en que
un solo grupo monopolizaría entonces mercados tan importantes como aceite comestible y
harina de trigo, además de ser propietario de una red de industrias y servicios integrados.
Años atrás, Romero ya había atraído la atención pública en varias ocasiones. en 1987 su líder
declaró abiertamente que el grupo había contribuido financieramente en la campaña política
del candidato del Apra, Alan García, quien inicialmente negoció programas de inversión con
el grupo, una relación que terminaría luego en conflicto. En 1979, el mismo líder familiar

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tomó control del capital extranjero del más grande banco comercial. Este golpe maestro
financiero marcó los pasos iniciales de la consolidación de un grupo económico regional y
familiar, cuyos orígenes se remontan al boom de la exportación de sombreros de paja,
"panama hats", en la década de 1880. Catacaos, un pequeño pueblo en el norte peruano, fue
el lugar de nacimiento de uno de los grupos económicos más poderosos de las décadas de
1980 y 1990.

El comercio de "pcmama hats": 1886-1907

El primer Romero fue un inmigrante español, Calixto Santos Romero y Hernández, de

Angosto, quien inicialmente puso una tienda de venta al por menor en el pueblo de
Catacaos, departamento de Piura. El capital inicial fue acumulado principalmente de
utilidades de anterior res actividades comerciales realizadas en Cuba, Bolivia y Chile. Este
hecho nos pone sobre aviso respecto a sus decisiones de inversión subsiguientes. A pesar de
que Catacaos era rico en algodón, tabaco y ganadería, Romero no invirtió inicialmente en
tales rubros, pues el tamaño del capital requerido y la necesidad de dominar métodos
agrícolas excedían las posibilidades del recién llegado. Por otro lado, Romero tenía
experiencia previa en comercio, lo que le dio una ventaja comparativa para optar por
ingresar a dicho sector. Luego, concentrándose en buscar bienes exportables con potencial
que pudieran ser explotados en Catacaos, Romero vio que exportar sombreros de paja era la
opción ideal para una inversión inicial. Las oportunidades del mercado se abrieron desde
1884, cuando los "panama hats" representaban el 15% de las exportaciones embarcadas
desde Piura.

Aventurándose como productor e industrial del algodón

Ser comerciante y dueño de una planta desmotadora le significó tener dos fuentes de
ganancias, comisiones e intereses sobre préstamos a los productores de algodón, así como
también beneficios de la venta de la fibra. Sin embargo, la competencia entre las casas
comerciales era fuerte, ya que los márgenes de ganancia se habían reducido y muchos
hacendados tenían sus propias desmotadoras, lo que les permitía apropiarse de una mayor
porción del excedente. Debido a esto, Romero se arriesgó como productor de algodón (lo
cual no interesaba a los inversionistas extranjeros); esto podía acercarlo más hacia la
garantía de un mínimo nivel de producción de algodón para asegurar que el negocio del
desmote y el comercio del algodón fueran lucrativos y viables. Romero tuvo que enfrentar
mercados inestables antes y después de la Primera Guerra Mundial, lo que hizo que su
compañía dudara mucho antes de enfrentar un mayor compromiso hacia la producción de
algodón. El período difícil llegó con la caída de los precios de las materias brutas, lo que creó
una severa crisis que se vería reflejada en 1921 con una caída del 50% en las transacciones
bancarias. Sin embargo C. Romero & Co. había ya establecido vínculos con el sistema
financiero, pues había comprado en 1918 el 5% de las acciones del Banco Italiano (Bardella
1989: 213) como una manera de sobrellevar la crisis. Romero tenía un buen récord de
crédito y era visto como un cliente de bajo riesgo gracias a los vínculos con el Banco Italiano,
por lo que se le concedió un préstamo de 12,000 libras peruanas.

Las haciendas como negocio principal del Grupo Romero: 1927-1951

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El comercio algodonero ingresó en una etapa agitada en la que los comerciantes empezaron
a adueñarse de las tierras; la introducción comercial exitosa de una variedad de fibra de
algodón más larga forzó a hacer cambios en los métodos de producción y en el desarrollo
empresarial; además, la presencia creciente de inversionistas extranjeros ejerció presión en
los empresarios nacionales. Habiendo mostrado hasta este punto una capacidad de reacción
emprendedora frente a las oportunidades de negocio.

El Grupo Romero en el mercado de desmote de algodón en Piura

El Grupo Romero ingresó en un mercado que estaba altamente concentrado por la limitada
disponibilidad del algodón. Esto forzó a todas las firmas a ver maneras de mantener en
marcha al menos una estructura básica de operación debido a la demanda extranjera por
pima. Muchos de los contratos, firmados cada tres años, establecían cuotas rigurosas de
producción y cualquier caída descalificaba del mercado de exportación. Inclusive, compañías
extranjeras como Duncan Fox, tenían un fuerte apoyo financiero de sus compañías matrices,
que les permitían competir en el mercado ofreciendo mejores condiciones que las de los
comerciantes locales para la compra de algodón. Productores regionales como C. Romero &
Co., Cía. Desmotadora Piura, Hacienda San Jacinto y F. R. Bolognesi tuvieron que afrontar los
diferentes ciclos del mercado de algodón a lo largo de las décadas. Pero, lo más importante,
tuvieron que enfrentar la fuerte competencia de compañías extranjeras.

El año 1951 fue crítico para C. Romero & Co. debido a la presión del mercado. Por un lado, la
firma obtuvo la menor participación de su historia en el mercado: 8.5%. Por otro lado, el
trader Bunge & Bom, conocido como La Fabril en el Perú, abrió su primera planta de
desmote de algodón en Piura: Desmotadora Santa Teresita, la cual llegó a obtener el 4% del
mercado en su primer año de operación. De esta manera, el trader germano-argentino
comenzó a competir de manera abierta en el mercado de fibra extralarga de algodón en
Piura. Este proyecto tenía una alta posibilidad de ser un éxito, puesto que el trader había
constituido una red comercial y financiera que ya le había ayudado a obtener el 30% del
mercado de algodón en bruto. Dentro de este marco competitivo, el Grupo Romero vio la
necesidad de mejorar sus relaciones con el sistema financiero para retener o mejorar su
poder de mercado.

La fundación del Banco Continental

En 1951 el Grupo Romero, junto con otros empresarios limeños, fundó el Banco Continental
con un capital inicial de 45 millones de soles. Entre los empresarios se encontraban George
Bertie Donaldson (británico), Feliciano del Campo Romero (español), Carlos Enrique Sutter
Modorri (suizo), Carlos Díaz Ufano Schutz (peruano), Enrique Pardo Heeren (peruano) y
Manuel María Izaga Pérez (peruano).

Es importante notar que Feliciano del Campo Romero, el representante del Grupo Romero,
era el accionista con el mayor porcentaje de acciones en el banco (8.9%). Sin embargo,
Alfredo Álvarez Calderón fue el director ejecutivo del banco, a pesar de tener solamente el
0.5% de las acciones, pues la elección de dicho cargo se basaba en el principio de nominar a
alguien de máximo crédito personal, comercial y prestigio social.

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La reforma agraria

En 1969 el Decreto Legislativo No. 177716 significó que el Grupo Romero perdiese el 50% de
sus activos. El Gobierno expropió 10,032 hectáreas de tierra cultivable de las haciendas30 y
los pagó con Bonos Agrarios. Sin embargo, las normas de Decreto permitían a los
hacendados la alternativa de quedarse con la cosecha de la compañía en curso en vez de
retener 150 hectáreas por hacienda.

Romero presentó una solicitud de financiamiento a este fondo promocional. El grupo recibió
en 1972 un financiamiento del 5O% del proyecto por parte del Estado para la construcción
de una planta de hilados de algodón pima en Piura. Los fondos provinieron de Fofipei, los
cuales eran manejados por la. agencia financiera estatal Cofide. El proyecto cubría todas las
expectativas de desarrollo industrial que el Gobierno tenía en mente como un proyecto
ideal: una proyección de $ 2.4 millones en exportaciones, alto valor agregado usando
insumos nacionales y una localización fuera de Lima.

V. El Grupo Brescia: 1889-1990

En 1995, el comité de privatización del segundo banco comercial más grande aprobó la
transferencia de acciones poseídas por el Estado a un joint venture formado por el Banco
Vizcaya (España) y el Grupo Brescia (Perú). Esto fue un signo del resurgimiento de un grupo
económico familiar cuyas inversiones habían sido gravemente afectadas por la apertura de
la economía durante la década de 1990. De cualquier manera, la naturaleza de este joint
venture es una expresión de la forma de operación que el grupo desarrolló a lo largo de su
ciclo de vida empresarial. Los Brescia habían conducido principalmente sus negocios
capitalizando cualquier oportunidad que se presentara en cualquier campo.

La tierra como fuente de ganancias: 1889-1940

La llegada de inmigrantes europeos a fines del siglo XIX condujo al establecimiento de

pequeños negocios familiares de propiedad principalmente de españoles, alemanes e
italianos. Esperando establecerse exitosamente como muchos comerciantes italianos lo
habían hecho, Fortunato Brescia Tassano, de Cogomo, llegó al puerto del Callao en 1889.
Aunque su primer empleo fue como ayudante en una pequeña tienda de un minorista
italiano en el Callao, Brescia planeó establecer su propio negocio tan pronto le fuera posible.
Brescia se dio cuenta de que abastecer minoristas sería beneficioso, y considerando el
pequeño tamaño de su capital, era algo sensato que podía ponerse en marcha. Teniendo
esto en mente, Brescia adquirió un pequeño fundo, Miranaves, con el objeto de producir
productos de pan llevar y productos lácteos para proveer pequeñas tiendas de italianos.
Dada la localización del fundo en las afueras de Lima, y Jos contactos con dueños de tiendas
italianos, Brescia tenía los tres ingredientes básicos: un portafolio de clientes potenciales, el
control de la producción de bienes y servicios y la proximidad geográfica al mercado.

El cambio de giro a bienes raíces

El gobierno de Prado fue fundamental para la expansión de Brescia, pero no
porque Brescia tomara ventaja de las leyes de promoción industrial. El año
1940 era un momento de cambio en su dinámica empresarial hacia otro rumbo:
el gobierno expropió su tierra agrícola para construir el primer aeropuerto
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comercial. A pesar que el efecto inmediato fue la pérdida parcial de activos
fijos, en el mediano plazo creó un incremento en el valor de mercado de la
tierra cercana al aeropuerto que se planeaba construir. Éste fue el caso para
las haciendas Valverde y Limatambo, las cuales estaban localizadas entre el
planeado aeropuerto y la avenida Arequipa, calle principal que conectaba el
centro de Lima a los suburbios. Además, la Hacienda San Borja rodeaba el
aeropuerto, por lo que en conjunto, Brescia recibió una ganancia neta por el
valor más alto de su tierra, gracias a la extemalidad positiva que generó la
decisión del Gobierno de construir el aeropuerto. No se sabe con certeza hasta
qué punto esto fue suerte, lo único que queda claro es que este hecho
contribuyó al cambio de giro de Brescia hacia bienes raíces y esto hizo que se
convirtiera en su núcleo de negocios.
Los inicios de Brescia como urbanizador de tierra agrícola comenzaron con la
formación de la firma Urbanizadora Jardín S.A. en julio de 1946 con un capital
inicial de S/. 4.95 millones. La posesión y gerencia de la firma era netamente
familiar: Brescia Cafferata tenía 57.6%, Fortunato Brescia, 34.9%; Catalina
Cafferata, 5.4% y Pedro Brescia Cafferata, 2.1%4. En 1950, Brescia estableció
otra compañía, Urbanización Santa Marina S.A., con un capital inicial de S/. 5.4
millones5, con la cual entró en el mercado de bienes raíces. Finalmente
Brescia había duplicado sus activos urbanos en menos de cinco años.

Aventurándose a la pesca y mineria: 1961~1967

El Perú experimentó un boom de las exportaciones liderado por las industrias

pesqueras y mineras. Dadas las expectativas de altos retornos en estos
sectores

La pesca

En la industria pesquera, Brescia formó varias compañías como Costa y Mar

S.A. en el puerto norteño de Supe, Tecnología de Alimentos S.A. con plantas
de harina de pescado en el Callao y Tambo de Mora y finalmente Indomar S.A.
De acuerdo con Thorp and Bertram, "la producción peruana de harina de
pescado era tan rentable en este tiempo (fines de la década de 1950) que los
productores podían fácilmente cubrir las elevadas tasas de interés de corto
plazo que los bancos cobraban. Los precios internacionales de la harina de
pescado variaban entre US$ 120 y US$ 140 FOB por TM, mientras que los
costos de producción no excedían US$ 60 TM, dejando un amplio margen para
cubrir los cargos del servicio de préstamo de corto plazo y obtener una buena
ganancia".

La minería

Al mismo tiempo, durante los sesenta, el mercado minero se tomó atractivo.

Por el lado de la demanda, existia una tendencia positiva en los precios
internacionales para minerales y una falta de interés de parte de inversionistas
extranjeros en pequeñas minas. Por el lado de la oferta, la rotección fiscal dada
10
por el Código Minero y la disponibilidad de tecnologías de extracción y de
transformación estabilizaron los costos de producción en el largo plazo. Este
período mostró tasas anuales de crecimiento de la producción entre 13% y
20%. El éxito en la minería fue demasiado breve. El final de la década de 1970
llevó a muchos cierres de minas. La razón fue que el negocio minero no estaba
basado únicamente en poseer minas sino también en la explotación intensiva
de sus vetas. Esto demandaba elevadas sumas de capital de riesgo, cuyos
resultados sólo podían verse en el largo plazo. El negocio minero iba más allá
de los parámetros operativos y enfoques mentales de gerencia que
caracterizaban a los Brescia; éstos durante décadas en sus negocios de bienes
raíces fundamentalmente manejaron: baja inversión, gerencia simple y alta
rentabilidad de corto plazo.

El decepcionante negocio textil

La decisión de Brescia de relanzar La Unión con un plan de inversión

de US$ 20 millones chocó con la apertura del mercado bajo el gobiernode
Belaunde y la recesión en el mercado internacional. El conglomerado
textil fue afectado por la reducción del mercado interno (86% de sus ventas)
así como por el contrabando de ropa al país por el valor de US$ 14.3
millones durante 1980-1982. Por esto, el plan de inversiones del grupo
tuvo que cambiar.

VI. El Grupo Wiese: 1917-1990

Durante la década de 1990, las compañías Wiese cotizaron por primera

vez en la Bolsa de Valores de Nueva York, marcando la internacionalización
de este grupo familiar peruano. Desde los tiempos de la toma de control de una
casa de importación fundada por los hermanos Wiese en 1917 hasta la
consolidación de un circuito financiero en la década de 1980, el grupo trató de
responder tanto a las oportunidades políticas como a las del mercado. El Grupo
Wiese se ha caracterizado no sólo por su modesto pasado familiar, sino
también por su rápida incorporación en la élite social y económica. Este factor
les permitió desarrollar una serie de contactos que a su vez proveían de
información relevante para invertir en minería, petróleo y pesca; actividades
que implicaban un considerable monto de capital y alto riesgo.

La llegada de Wilheim Wiese al Perú

Uniéndose a la ola de migración europea en busca de mejores oportunidades

en Latinoamérica a mediados del siglo XIX, Wilheim Wiese dejó Hamburgo y se
convirtió en contador de la plantación azucarera Casa Grande, una de las más
grandes del Perú y propiedad de la familia Gildemeisterde origen alemán.

La adquisición de una casa comercial como el punto de partida: 1902-1918

Mientras el Perú entraba en el período de la República Aristocrática,

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¿cuáles eran las posibilidades de que unos inmigrantes de provincia, que no
eran miembros de la élite, tuvieran éxito en la exclusiva y aristocrática sociedad
limeña? Los hermanos Wiese necesitaron de un paso hacia adelante.
En 1902, cuando Augusto Wiese tenía 15 años, empezó a trabajar como
empleado por 60 soles mensuales en la casa importadora Casa Emilio F.
Wagner & Co.4 El dueño creó un exitoso negocio que contaba con las salas de
exposición, almacenes y agencias de carga marítima en el puerto del Callao.
La Casa Wagner fue considerada como una de las firmas comerciales más
prestigiosas del Perú y los hermanos Wiese (Fernando se unió en 1905)
colaboraron en su expansión

Las obras públicas de Leguía y la expansión del negocio

de los Wiese: 1919-1939

El Perú ingresó a un período en el cual la pérdida del dinamismo alcanzado

previamente gracias a las exportaciones fue en cierto grado reemplazado por
mayor gasto público. Es más, "un gran y excepcionalmente corrupto programa
de gasto público empezó usando un fuerte financiamiento externo e
involucrando un alto nivel de soborno, vicio y lujuria sin comparación desde
entonces" Augusto B. Leguía se convirtió en presidente el 4 de julio de 1919.
Su arribo al poder coincidió con el final de la prosperidad causada por la
Guerra. La agricultura y minería europea empezaron a producir vigorosamente
y los precios internacionales del algodón, azúcar y minerales tendieron a
disminuir: las exportaciones peruanas en dichos sectores perdieron su
dinamismo. Como respuesta, el gobierno de Leguía estableció un agresivo
programa de inversión pública con énfasis en construcción, para lo cual el
sector privado se convertía en el gran contratista.

VII. El Grupo Bentin: 1879-1990

En la década de 1990, el Grupo Bentín poseía la cetvecería líder en el Perú

después de haber derrotado a su competidor de hace setenta años, el Grupo
Piaggio. Esto fue la culminación de dos décadas de intensas negociaciones
políticas y económicas: invirtiendo en la industria manufacturera durante la
poca productiva década de 1970, rompiendo la sociedad con su socio quien se
había convertido en su competidor, enfrentando amenazas de toma de control,
invirtiendo en nuevas líneas de exportación promovidas por el Gobierno a fines
de 1980. Cien años atrás, los primeros Bentín fueron también muy activos, e
incluso más prominentes: en la extracción minera de plata bajo una estrecha
relación comercial con inversionistas extranjeros y en el Parlamento donde
eran los representantes de los intereses mineros en el Perú. Obsetvando la
secuencia de inversiones en las cuales Bentín fue desde la minería de plata
hasta la producción de algodón y productos lácteos, desde la industria.de vidrio
para botellas hasta la cetvecería, además de sus continuas inversiones en
bienes raíces a lo largo de tres generaciones, podemos sugerir dos temas.
Primero, la preeminencia de la familia en los altos . círculos en decisiones de
negocios y políticas posibilitó al grupo nutrir y presetvar sus inversiones.
12
Segundo, su habilidad para responder a las oportunidades del mercado y
marcos políticos organizando alianzas con la élite local e inversionistas
extranjeros fue factible por la formación de una organización empresarial
familiar. Esto le permitió variar recursos y dominar circunstancias cambiantes al
clima económico y político, manteniendo el control y la prosperidad todo el
tiempo, bajo la estructura de grupo.

Los orígenes de la riquezafamiliar

El primer Bentín, según parece, fue un inglés que arribó proveniente de España
al Perú a principios del siglo XIX durante la guerra de lndependencia. Carlos
María Bentín contrajo matrimonio con una dama aristócrata de Lima, Manuela
Martín La Fuente y La Palomera y tuvieron un hijo en 1826: Antonio Bentín y La
Fuente, quien se convertiría en un hombre de negocios y político. Así, desde el
inicio de la era republicana los Bentín han sido parte de la élite local en el Perú.

Ricardo Bentfn Sémchez en los negocios y la polftica:

1879-1921

Ricardo Bentín Sánchez nació el 21 de setiembre de 1853 en Lima.

Estudió en el Colegio de Noboa y luego atendió la secundaria en el prestigioso
Colegio Nuestra Señora de Guadalupe. En 1870, ingresó a la Universidad
Mayor de San Marcos para estudiar leyes. Sin embargo, abandonó
sus estudios para unirse a su padre, quien estaba tratando de mejorar la
extracción de los minerales de sus minas en Huarochirí.

Crecimiento y caída de la minería de plata

Ricardo Bentín regresó a trabajar en sus minas que habían sido descuidadas
o destrozadas por el ejército invasor. Esto le significó reempezar en
circunstancias muy limitadas para la exploración y perforación de sus minas de
Aguas Calientes, un ramal de Casapalca. A pesar de que Bentín desarrolló sus
minas por cuenta propia, estableció contactos con inversionistas extranjeros y
obtuvo un préstamo de la Backus & Johnston Co. Esta compañía americana15
se había trasladado a Casapalca para explorar posibles inversiones en la
minería y obtuvo el alquiler de la hacienda minera de los Bentín, en respuesta a
tempranas iniciativas en la minería de plata en el área por parte de las familias
Garland y Proaño.

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