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Introducción:

En el estado de Colima, es ya indispensable ofrecer a los habitantes, servicios y

productos con mayor organización y mejor calidad; esto se da debido al
crecimiento de la población y sus necesidades, así como la demanda de estos
respectivamente.

Debido a esta problemática un grupo privado de comerciantes, mayoristas, e

inversionistas del Estado de Colima interesados por el desarrollo y crecimiento de
la región, propusieron el proyecto “Construcción de la Central de Abastos de
Colima”. El propósito de los inversionistas es construir bodegas que tenga todos
los servicios que la gente de la región realmente le interesan; para los
municipios Armería, Colima, Comala, Coquimatlán,
Cuauhtémoc, Ixtlahuacán, Manzanillo, Minatitlán, Tecomán y Villa de Álvarez..
Con este radio de acción trabajamos para realizar el presente estudio de mercado
y entonces poder determinar lo que en realidad desea la gente de la zona, este
trabajo se realizó con el objeto de poder contar con información y dar lo que
necesitan y pretenden los involucrados más directos en este proyecto que son
básicamente:
- Usuarios. Quienes harán sus compras ya sea al mayoreo o menudeo.

- Comerciantes. Quienes se pretende se instalen y radiquen sus empresas

en el complejo comercial.

- Proveedores. Empresas de medianas a grandes que se interesan en

distribuir sus productos o servicios en la región.

Con estos elementos alternamos para lograr recopilar información necesaria.

Cabe mencionar que son muchos los beneficios que se darán a la luz con la
realización de este proyecto, como la generación de empleos, abastecimiento de
productos y la disminución del comercio informal o semifijo, entre otros.

Con la presencia del complejo comercial “Central de Abastos de Colima” se puede

contar con un lugar que puede ofrecer mejores precios a los consumidores ya que
se pretende que sea un punto de reunión de compradores, vendedores y
productores, eliminando así los intermediarios que pueden en muchos casos
encarecer los productos.
La intención del presente trabajo es proporcionar a los inversionistas e interesados
la información más precisa para poder apoyar la toma de decisiones en cualquier
línea en cuanto al proyecto “Central de Abastos de Colima”.

2
EL ESTADO DE COLIMA
Colima es una de las 32 entidades federativas de México; su nombre proviene del
término en náhuatl con que se denominaba al antiguo “Reino de Colliman”: que
viene de Colli, cuyo significado es "cerro", "volcán" o "abuelo"; y Maitl cuyo
significado es, "mano", "dominio". Se puede entender a Colima como: el "lugar
donde domina el dios viejo o el dios de fuego".
Es el cuarto estado más pequeño de los Estados Unidos Mexicanos y su Índice de
Desarrollo Humano es alto; la ciudad capital del estado recibe el mismo nombre:
Colima, Colima limita al norte con el estado de Jalisco, al sur con el estado de
Michoacán y al oeste con el Océano Pacífico.
El estado de Colima, políticamente, se divide en diez municipios: Armería, Colima,
Comala, Coquimatlán, Cuauhtémoc, Ixtlahuacán, Manzanillo, Minatitlán, Tecomán
y Villa de Álvarez. Los municipios, a su vez, cuentan con un gobierno propio que
radica en una Cabecera Municipal o Ayuntamiento, el cual es dirigido por un
Presidente Municipal elegido por elección popular; a continuación una tabla del
Instituto Nacional de Estadística y Geografía (INEGI), que nos muestra los
municipios del Estado de Colima:
Colima fue declarado “Estado Libre y Soberano de la Republica Mexicana” en el
año de 1857, aun cuando la ciudad de Colima se funda en el año 1525, si
hablamos geográficamente del territorio de Colima, casi tres cuartas partes de
superficie están cubiertas por montañas y colinas, pues queda comprendido
dentro de una derivación de la Sierra Madre del Sur, y a pesar de ser una pequeña
entidad, Colima posee monumentos históricos importantes, como son, la Catedral
del Estado, que cuenta con un estilo neoclásico; el Palacio de Gobierno, con los
magníficos murales del pintor colimense Jorge Chávez Carrillo, que ilustran temas
históricos relativos a la Conquista, la Colonización y la Guerra de Independencia;
otros lugares culturales y arquitectónicos son: El Teatro Hidalgo, que data del siglo
XIX; el Templo de San Francisco del Pilin, fundado en 1554; la Casa de la Cultura,
con una increíble biblioteca, sala de exposiciones, auditorio y talleres de diversas
actividades artísticas, también podemos mencionar a las islas Revillagigego;
reservas ecológicas, pobladas únicamente por aves marinas y por los miembros
de la armada que resguardan esta frontera del país y las zonas arqueológicas de
La Campana y El Chanal.

Población de Colima
Según las cifras que arrojó el “II Censo de Población y Vivienda” realizado por el
Instituto Nacional de Estadística y Geografía (INEGI) con fecha censal del 12 de
junio de 2010, el estado de Colima contaba hasta entonces con un total de 650
555 habitantes, de dicha cantidad, 322 790 eran hombres y 327 765 eran mujeres.

3
La tasa de crecimiento anual para la entidad durante el período 2005-2010 fue del
2,8%.
La población en los diferentes municipios (considerando ciudades y
aglomeraciones urbanas) del estado son:
Manzanillo-161,420
Colima-146,904
Villa de Álvarez-119,956
Tecomán-112,726
Armería-28,695

Manzanillo, Colima, Villa de Álvarez y Tecomán, son los municipios con mayor
población, juntos concentran un total de 541 006 personas, es decir, 83.2% de los
residentes en el estado. Villa de Álvarez (39 148) y Manzanillo (36 277) presentan
los mayores crecimientos absolutos entre los censos de 2000 y 2010, con tasas
anuales de 3.90% y 2.49%, respectivamente. En contraste, Minatitlán e
Ixtlahuacán en conjunto representan 2.1% del total de la población estatal,
presentando tasas de crecimiento negativas durante el mismo periodo.

Comunicaciones y transportes de Colima

Colima cuenta con una red de carreteras y caminos, entre los que se encuentran
los ejes que conectan a las ciudades como Colima-Guadalajara, Tecomán-Lázaro
Cárdenas, Manzanillo-Barra de Navidad-Puerto Vallarta, y Colima-Morelia,
además de los caminos internos como los de Colima-Manzanillo, Colima-Armería,
y Colima-Tecomán. En cuanto a comunicación aérea, existen dos aeropuertos en
el estado de Colima, el Aeropuerto Internacional Playa de Oro en Manzanillo y el
Aeropuerto Nacional Miguel de la Madrid en Buena Vista, Cuauhtémoc. El estado
de Colima cuenta también con el puerto de Manzanillo, el puerto más importante
de México en el Pacífico. Manzanillo fue el tercer puerto que crearon los
españoles en el Pacífico. El 6 de julio de 2010, la Secretaría de Comunicaciones y
Transportes inauguró el muelle especializado en cruceros turísticos del puerto de
Manzanillo, que implicó una inversión de $100 millones en una primera etapa; la
4
obra tiene capacidad para atender a dos cruceros de forma simultánea y en una
segunda fase se prevé la construcción de un centro comercial.

El aforo vehicular es de 1000 camiones diarios al Puerto, 850 vehículos ligeros y

900 motos diarios en promedio. Más de 26 líneas navieras escalan el puerto en
ruta regular, además opera más del 90% de la carga contenerizada que se maneja
por el Pacífico Mexicano.

En el ámbito de transporte urbano, en la Zona Conurbada Colima-Villa de Álvarez

en el Estado de Colima son dos empresas las que manejan el transporte urbano;
que son SINTRA (Sistema Integral de Transporte S.A. de C.V.) y SOCACOVA
(Sociedad Cooperativa de Autotransportes Colima-Villa de Álvarez S.C.L.); las
cuales tienen un parque vehicular de un total de 227 unidades de las cuales se
encuentran laborando el 50% de unidades en cada empresa.

Clases de actividad

Por cada 100 unidades económicas que había en el 2003 en Colima, 15 eran
Tiendas de abarrotes, las que aportaron seis de cada 100 personas ocupadas en
la entidad. En la producción bruta total y activos fijos, los Hoteles destacaron con
1.9 y 3.7% respectivamente. En esta actividad se generó un promedio de
producción bruta total por persona de 181,274 pesos.

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Personal ocupado por Municipios

El municipio de Colima reportó los mayores porcentajes en personal ocupado

(38.2%) y en unidades económicas (33%), le sigue en importancia en estas dos
variables Manzanillo, sin embargo, este último municipio presentó una mayor
participación en las remuneraciones, 40.8%, en la producción bruta total, 54.8%, y
el los activos fijos 49.7% de toda la entidad, debido a la generación de energía
eléctrica en este municipio. Por la aportación de personal ocupado, Tecomán se
ubicó en el tercer lugar con 14.4% del total de personas ocupadas en el estado.

Personal ocupado total

Los resultados de los Censos Económicos permiten conocer la proporción de

hombres y mujeres en cada uno de los sectores de actividad económica. Para el
total de la entidad, los porcentajes de personal ocupado según sexo fueron 61.3%
de hombres y 38.7% de mujeres. En las actividades económicas de Comercio y de
Servicios la ocupación de mujeres fue 49.3 y 43.6%, respectivamente.

La remuneración promedio anual por persona en el estado fue de 58 574,

registrándose la más baja en la Construcción (36,571 pesos) y la remuneración
más alta en la Electricidad, agua y gas (193 818 pesos). Otro sector en el que las
remuneraciones promedio fueron elevadas, fue el de Transportes, correos y
almacenamiento con 89,500 pesos anuales por persona remunerada.

6
Planeación y Estudio de Mercado para la construcción de una Central de Abastos
en el Estado de Colima

Ante un sostenido desarrollo urbano de los diferentes Municipios del estado, se ha

incrementado la problemática en lo referente al ámbito urbanístico; dar una
solución a dichos problemas es de primordial importancia para los Gobiernos de
nivel Estatal y Municipal, a fin de evitar el incremento de los mismos y lograr un
crecimiento equilibrado y armónico de las Ciudades; orientar el crecimiento hacia
áreas aptas y ofertar el suelo con oportunidad, constituir reservas territoriales y su
incorporación al desarrollo urbano, son estrategias que permiten la regulación de
los usos del suelo y la administración urbana.

El crecimiento acelerado del Estado de Colima, de alguna manera sobrepasa los

límites normales de tiempo y espacio. Las necesidades de hoy sobrepasan
enormemente las de ayer y las de mañana quizá no podamos cubrirlas en una
proporción razonable si no se toman decisiones hoy que impacten el mañana no
muy lejano.

De esta manera los programas de desarrollo se constituyen como los instrumentos

rectores más concretos para lograr un progreso de la región, ya que determinan el
aprovechamiento específico o la utilización particular del suelo, en las distintas
zonas objeto de ordenamiento y regulación, acompañadas de sus respectivas
normas de control de densidad en la edificación. Ante esta situación el plan estatal
de desarrollo muestra una preocupación constante por aplicar políticas que
permitan el crecimiento armónico y equilibrado de los centros urbanos más
importantes del estado de Colima, lo que facilitara el escenario para realizar la
planeación adecuada y aumentar en un momento dado, la capacidad de respuesta
a las demandas de la población.

Una de las necesidades imperiosas de la ciudad es aquella que se refiere a la

concentración de los intercambios comerciales y de servicios, situación que
propicia enormes problemas de desplazamiento, pérdida de tiempo y una actividad
comercial mermada en sus alcances por estos mismos problemas. Ante esta
situación el Gobierno Estatal ve viable, con ayuda de la Iniciativa Privada (IP), la
construcción de una Central de Abasto y distribución en Colima, cuyo principal
objetivo será satisfacer la demanda de los productores regionales al facilitar los
medios para la distribución y comercialización de sus productos, además de
proporcionar un mejor servicio con una mayor comodidad.

Para estar en condiciones más favorables y tener bases más firmes en la

información que se ofrece al respecto, realizamos este trabajo, producto de una
investigación para así, poder darnos cuenta y también ofrecer a quien lea la
investigación, si es viable o no, para el desarrollo económico-urbano y regional de

7
Colima la edificación de la Central de Abastos y en base a que, estarían
enfocadas sus actividades.

Datos Generales del Estudio de Mercado

Para comenzar, debemos tener claro que una Central de Abastos o Abasto, es
una entidad moral formada por el conglomerado de aquellos que ofrecen servicios
y mercaderías, y que adoptan una forma de administración fundamentada en la
forma de propiedad que se maneja para los locales comerciales y áreas de
servicios.
Esta entidad moral deberá tomar en cuenta los siguientes aspectos:
El gobierno como inversionista también tendrá derecho a un porcentaje de los
beneficios que los locales proporcionan por su usufructo.
Se deberá elaborar un reporte de las sociedades privadas, como son los bancos,
que financian la construcción en general o realizan la adquisición de locales o
bodegas comerciales.

De igual forma se debe llevar un control sobre las personas que invierten en la
adquisición de locales o bodegas comerciales, así como las que se dedican a
rentarlas a su vez o ejercitar el comercio en ellas.

Todos los propietarios, al formar una sociedad civil, buscaran una apropiada
administración de la Central de Abastos, recayendo por lo general el control de la
administración en aquel grupo de inversionistas que presenten mayoría. Por
ejemplo en nuestro Estudio de Mercado identificamos que, en la Central de
Abastos de la Ciudad de México, la inversión por parte de gobierno es muy fuerte
y tiene opción el propio gobierno de nombrar a los principales administradores. En
cambio en la Central de Abasto del Estado de México, la propiedad de la misma
casi está a la par entre los propietarios de los locales comerciales y los
constructores, por lo cual en esta central no hay una unificación total en la
administración; por lo que se tiene un organismo rector con actividades comunes
en algunos aspectos, pero en otros, lo ejercen directamente los constructores.

Importancia de una central de abastos

En la actualidad, los mercados locales y globales de mercancías y servicios están

caracterizados por un gran dinamismo, el cual es producto principalmente de los
constantes cambios en los gustos y preferencias de los consumidores, el mayor
uso de tecnologías de información y las mejoras en los sistemas de comunicación.

El nuevo escenario mundial ha cambiado las condiciones no sólo para las

empresas productoras, sino también las comercializadoras, las cuales se
encuentran inmersas en un mundo de alta competencia, donde se han

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incrementado las posibilidades de acceder a nuevos mercados, pero igualmente
se ha incrementado el número de participantes que luchan por el mismo y, por lo
tanto, los retos que éste genera.

Garantizar el servicio al cliente, contar con la capacidad para realizar operaciones

de alcance global, ofrecer productos y servicios con alto valor agregado y elevar
su eficiencia logística, entre otros aspectos, se han convertido en los grandes
retos para las empresas que quieren asegurar su permanencia en el mercado.

Asimismo, para estar acorde a la dinámica impuesta, las organizaciones deben

tener la capacidad de reaccionar rápidamente y ajustarse a nuevos esquemas, lo
que podrán lograr si se mantienen atentas a las señales del mercado, ,
implementan nuevas tecnologías y capacitan constantemente a sus recursos
humanos, es decir, si son innovadoras y mantienen su nivel de competitividad.

En México, a partir de mediados de los años ochenta, cuando se intensificaron las

políticas de apertura comercial, las empresas se han visto sometidas a una mayor
competencia debido al incremento en el número de jugadores locales y
extranjeros. No obstante la mayor competencia, muchas empresas han afianzado
su posición en el mercado y aprovechado las oportunidades que se presentaban
para generar nuevos negocios.

En el caso del mercado de productos agroalimentarios, por su importancia fue uno

de los que más se protegió y los productos de este sector han tardado más en
incorporarse a las reglas generales del mercado- Por la misma razón, es en este
sector donde las prácticas de comercialización se han ido modificando muy
lentamente, siendo los canales detallistas modernos (autoservicios y
supermercados) quienes más han influido para que esto suceda. En contraste, las
prácticas que realizan los agentes en los canales tradicionales (centrales de
abasto, mercados públicos, tianguis), han observado muy pocas variaciones.

Por otra parte, los patrones de consumo en México también han cambiado,
principalmente como resultado de factores como el nivel de urbanización, la
participación creciente de la mujer en el mercado de trabajo, el aumento en la
escolaridad de la población, el aumento en el poder adquisitivo, el uso de
tecnologías de información y comunicaciones, una variada oferta de bienes y
servicios, tanto nacionales como internacionales, entre otros. Estas variaciones
han ido modificando la demanda, de manera que los oferentes enfrentan mayores
retos para mantenerse en el mercado.

Esta nueva condición exige a los agentes comerciales dar un giro a su actividad
para adaptar sus prácticas a nuevos esquemas en los que tendrán que agregar
algún valor que justifique su intervención en la cadena.

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Los comerciantes mayoristas, que hasta hace muy poco tiempo básicamente
estaban dedicados a la intermediación de los productos, han tenido que asumir un
papel más proactivo, lo que ha implicado ampliar su intervención a otras fases del
proceso, tales como la producción y la distribución y entrega a clientes, debiendo
realizar actividades en las que anteriormente no participaban.

Los mayoristas que se adaptaron a las nuevas circunstancias y han ido asumiendo
esos nuevos roles, no sólo han logrado conservar sus cuotas de mercado sino
adicionalmente han descubierto nuevas oportunidades para agregar valor y/o
para generar nuevos negocios. También han logrado diferenciarse de sus
competidores logrando, en muchos casos, la preferencia de sus clientes..

La dinámica de mercado impone muchos retos, pero también ofrece atractivas

oportunidades para quienes se mantienen en la búsqueda de la eficiencia,
orientan sus esfuerzos a obtener la satisfacción y fidelidad de sus clientes,
muestran flexibilidad para adaptarse rápidamente a los cambios y principalmente,
muestran disposición para integrarse en cadenas de valor.

Antecedentes de las centrales de abastos

En México el comercio mayorista surgió alrededor de los mercados públicos que

eran el principal sitio de abastecimiento de la población; conforme la demanda,
derivada de una población creciente, se incrementó fuertemente, fue revelada la
exigencia de mayores espacios e instalaciones adecuadas para una mejor
operación de la actividad comercial.

En 1981, el Gobierno Federal estableció por decreto el Sistema Nacional para el

Abasto (SNA), con el objetivo de fomentar la integración, ordenación y
modernización del proceso comercial de productos alimenticios de consumo
generalizado, considerando la atención específica de las distintas fases del
proceso: acopio, acondicionamiento, industrialización, almacenamiento,
transporte, distribución y comercialización. Dentro del sistema las centrales de
abasto fueron uno de los elementos de mayor relevancia.

Derivado de ello, en la década de los ochenta se impulsó la creación de centrales

de abasto, obras de infraestructura, con especificaciones técnicas y características
arquitectónicas apropiadas para realizar operaciones comerciales al mayoreo. En
las centrales de abasto se comercializarían productos alimenticios, principalmente
hortofrutícolas, los cuales necesitaban acercarse a las grandes zonas de
población para posteriormente redistribuirse a través de los canales de
comercialización al menudeo hasta los consumidores finales.

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En los años noventa, con la aceleración del proceso de globalización económica a
nivel mundial, el Gobierno Federal determinó la necesidad de transformar y reducir
su participación en la economía, para asumir un papel promotor de la apertura
económica y de la desregulación de la actividad comercial. Derivado de lo anterior,
el Gobierno Federal abandonó el papel de órgano rector y los aspectos normativos
y operativos del SNA perdieron aplicación.

Relevancia de las centrales de abastos

Las centrales de abasto forman parte de un sector estratégico y prioritario para el

país, ya que están relacionadas con el suministro de alimentos y su abasto a la
población.

Se estima que alrededor del 60% de la producción agrícola se comercializa en

estas unidades comerciales, en las cuales participan alrededor de 50 mil
comerciantes, aunque en su gran mayoría de los niveles medio-mayoristas y
minoristas.

Las centrales de abasto son fuente de abastecimiento de: mercados públicos,

mercados sobre ruedas y tianguis, tiendas de abarrotes, verdulerías y fruterías,
entre otros, los cuales atienden principalmente a la población de menores
recursos.

Beneficios y problemas que se podrían presentar en la Central de Abastos

de Colima

Si los mayoristas estuvieran integrados con los productores se podrían obtener

diversas ventajas, entre las que podríamos destacar son:

 Se podrían realizar entregas directas desde la zona de producción hasta los

centros de distribución, entregando camiones completos e incluso
consolidados, incorporado a la mejora y confiabilidad en tiempos de
entrega.
 Se podrían realizar las labores de selección, lavado y empaque desde la
zona productora, haciendo que las operaciones en el punto de venta se
reduzcan de manera sensible, lo que favorecería la búsqueda de nuevos
territorios de mercado.

Desafortunadamente muchos mayoristas podrían realizar en el punto de venta las

operaciones de lavado y seleccionado, ocasionando gestión de espacios y una
alta contaminación en las instalaciones de la Central de Abasto, debido a los
desechos que se generan.

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Otro problema que se podría generar en la Central de Abasto es la especulación
con la renta de bodegas o espacios dentro de ellas (aunque sea de manera
temporal) a otros comerciantes y/o productores que vendan directamente al
público, ocasionando la competencia desleal, ya que al no pagar renta fija ni
entregar factura, estos podrían vender sus productos a precios más bajos.

Revisando otros casos que se presentan en las diversas Centrales de Abasto de

México, nos pudimos percatar que se observa con mayor frecuencia que algunos
mayoristas exitosos están retirando el grueso de sus operaciones de las centrales
de abasto, porque las instalaciones son insuficientes o las condiciones en las que
operan les generan mayores costos. Es por eso que en en la Central de Abasto de
Colima se les dará a nuestros comerciantes mejores condiciones de
infraestructura, como andenes de carga amplio, mayor área para cuartos fríos,
mejores instalaciones de energía eléctrica, telefonía, agua, drenaje e incluso
seguridad, entre otros aspectos.

Los camiones de tipo torton podrían presentar altas mermas de los productos, ya
que no cuentan con protección contra las altas y bajas temperaturas. Este es un
problema que se debe tratar con una gran importancia ya que podría disminuir las
ganancias de cada comerciante, o podría provocar una disminución de la oferta
del producto provocando un mayor precio para estos.

Tendremos que realizar horarios para el abastecimiento/descarga y

venta/descarga, ya que si no se tuvieran horarios se podría generar dentro de la
Central de Abasto una vialidad congestionada, la cual se podría agravar cuando
los camiones o cajas de trailers utilicen como espacio adicional para el almacén.
Se deberán tener estacionamientos que funcionen como patios de transferencia,
que cuenten con una buena capacidad para que las operaciones no se hagan
complicadas.

Comparaciones y Sugerencias Resultado del Estudio de Mercado

Por considerarlo de gran importancia y futura referencia, describimos a

continuación algunas observaciones que pueden resultar interesantes hechas en
base al Estudio de Mercado que se realizo comparando otras Centrales de Abasto
(Ciudad de México y Estado de México).

Una Central de Abasto de autosuficiente, deberá, por recomendación, estar

integrada por 10 naves con patios de descarga a bodegas, zonas de
estacionamiento y área de subasta. Y a su vez estar integrada de 252 locales de
diferentes tamaños, construidos en un área calculada en unas 10 hectáreas.

Los locales podrán adquirirse mediante compra, e inclusive existe la modalidad de

renta.

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Por recomendación, los locatarios deberán estar constituidos en una sociedad
civil, cuya asamblea nombrará a su administrador, quien a su vez nombrará a sus
auxiliares.

Asimismo, se recomienda, que los locatarios autoricen la cuota que cada uno
debe aportar a la sociedad para los gastos de operación y administración de esta.
En cuanto a la administración, como ya se mencionó, serán los locatarios
constituidos en asamblea general quienes designen al administrador.

La función primordial será ejercer la autoridad de la asamblea, en casos de

conflicto entre los miembros locatarios, además de administrar los ingresos por
concepto de cuotas y desarrollar las actividades necesarias para el funcionamiento
de la central.
Se auxiliaran con un contador, con un auxiliar de contador y con una secretaria,
que tendrán a su cargo directo el personal de mantenimiento y de vigilancia, éste
último contratado a través de organismos con estas actividades.

Otras funciones que deberá desempeñar la administración son la coordinación de

las asambleas de los locatarios; el informe sobre las actividades que en el período
se han realizado: el establecimiento de relaciones con dependencias
gubernamentales para solicitar apoyo para áreas conflictivas; servir de nexo
entre quienes ofrezcan productos a los locatarios o deseen adquirir sus
mercancías y los propios locatarios. Es decir, ser punto de contacto, ya que las
obligaciones deben establecerse entre locatarios y oferentes directamente.

La administración tiene como obligación tramitar, conservar o renovar la

documentación necesaria para el funcionamiento de la Central de Abastos, como
puede ser el uso del suelo, licencia de funcionamiento, instalaciones sanitarias,
instalaciones para bomberos, etc.; Cumplir las obligaciones que se adquieran
ante dependencias oficiales cuando se sigue conservando la figura de sociedad, y
el pago de impuesto predial.

En cuanto al servicio de limpieza, la administración también debe hacerse

responsable de proveer lo necesario para que se lleve a cabo la limpieza en toda
el área. Una opción es contratar personal directamente y otra opción es hacer el
servicio a través de empresas privadas dedicadas a tal actividad. El hecho de
contratar personal propio implica el nacimiento de las obligaciones inherentes a
cualquier tipo de relación laboral, aunado a que se deben incrementar las
actividades que el personal de administración realiza.

Por otro lado, cuando estas actividades se realizan a través de empresas del
ramo, coloca al organismo en situación de que no podrá utilizar las personas que
realicen la limpieza, para otro tipo de actividades. Quizá también quede un poco
fuera de control la confianza que se debe tener en este tipo de trabajadores, sobre
todo considerando que sus actividades las deberán realizar en horarios fuera de
labores normales en una central de abasto. La falta de especialización es otro de
los problemas que se suscitan cuando se contrata personal ajeno a la empresa.
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En todos los casos, se requiere establecer contacto con responsables en la
administración municipal para coordinar los trabajos que se deban realizar en la
central. El gasto por este concepto deberá analizarse para determinar cual opción
es la más eficiente y que implique el menor gasto. Debemos considerar, de
acuerdo al cálculo del incremento de los salarios por las prestaciones y
obligaciones laborales, que se incrementan desde un 44.11% en adelante,
dependiendo de las prestaciones que se manejen y de la antigüedad del personal.
Esto quiere decir que un salario de $35.85 que es el mínimo legal de la zona “c”,
implica un gasto durante el primer año de contratación de $15.81 por día
trabajado, que aunado a los $35.85 me resulta que se debe erogar la cantidad de
$51.66 por trabajador de salario mínimo por día. Debemos considerar también
que el salario mínimo legal solo existe en el papel, ya que casi nadie quiere
trabajar por esta cantidad.

La cantidad de personal que deba contratarse o el gasto que deba erogarse por
concepto de limpieza estarán en función del tamaño de las instalaciones y de la
disposición de las mismas.

Con respecto a la Vigilancia, este servicio también tiene las alternativas que se
han señalado para el caso de limpieza, aunque es más conveniente que el servicio
se realice a través de los organismos de policía privados que existen. Este
servicio debe reforzarse con el auxilio que la policía municipal proporcione a la
organización, sobre todo para casos en los que la policía privada no puede actuar.
Las relaciones que el administrador establezca pueden hacer que estas
actividades se desarrollen satisfactoriamente. El número de elementos y calidad
de los mismos estará también en función del tamaño de las instalaciones y del
movimiento que se genere en ellas.

El hecho de contar con una movilidad permanente en los elementos que

conformen este servicio, puede garantizar una eficaz vigilancia.

En cuanto a la energía eléctrica, puede proporcionarse este servicio de manera

global y liquidarse el gasto en forma proporcional, lo cual conlleva
inconformidades. Por otro lado el contar con medidor para cada usuario, a cuyo
importe se le sume la parte proporcional al gasto efectuado, del consumo
efectuado en áreas comunes, elimina discrepancias sobre el monto individual del
gasto. También este aspecto debe ser la administración quien lo vigile.

Respecto al suministro de Agua, es muy similar la aplicación de este gasto a lo

que se ha anotado con relación a la luz.

En lo que se refiere a Mantenimiento, este es un aspecto importante y que debe

estar en constante supervisión por parte de la administración. Se debe contemplar
tener personal capacitado para los diferentes problemas que se susciten en las
instalaciones; debe de ser personal capacitado para manejar programas

14
preventivos y correctivos de la totalidad de las instalaciones de servicios, para
evitar que se afecte lo menos posible a los locatarios.
Se recomienda que el personal de esta área sea personal contratado por la
administración, que cubra todo el horario de labores de la Central.

A través de este personal se debe capacitar a los locatarios para emergencias

como el caso de incendios, lo que permitirá minimizar los estragos de existir estos
casos.
Al hablar de los Elementos financieros, en este aspecto es importante hacer notar
dos vertientes:

La Inversión necesaria para la edificación de las instalaciones de la Central de

Abastos, para lo cual el flujo se refiere a las aportaciones de quienes funjan como
socios de este negocio, más las aportaciones por parte de gobierno federal,
estatal y municipal en su caso.
El Flujo de Efectivo cuyo origen es la venta de contado o de crédito de los locales,
o en todo caso la renta por el uso de los mismos. en este caso es importante que
los socios que han aportado el capital, determinen las políticas a seguir para el
caso de venta de contado, venta a crédito, tiempo de crédito, garantías, o en todo
caso renta. con base en este punto se puede originar un flujo de efectivo que
propicie recuperación de capital mediante la venta anticipada de los locales, lo
cual alivia en parte la obligación de los socios fundadores en la aportación de
capital.

La administración del organismo involucra una serie de gastos cuya fuente de

financiamiento en primer término debe ser los locatarios. Se mencionó
anteriormente la recomendación sobre la organización de los mismos en una
sociedad civil. En realidad, bajo esta forma, el sistema de propiedad de los locales
toma la figura de un condominio y como tal se debe desenvolver. La obligación de
la administración en estos puntos será informar a los socios sobre estas
obligaciones y vigilar que se cumplan en tiempo y forma.
En realidad el flujo de efectivo inherente a la operación de la central, tiene su
fuente en la cuota que los locatarios como socios determinen para la
administración del organismo.

Por lo tanto, el análisis financiero que se elabore tiene que considerar por un lado
la situación de recuperación de la inversión y por otro, el relacionado con la
operación de la central de abasto. Por lo tanto, se sugiere que este análisis se
elabore por separado considerando ambas cuestiones.

Objetivos Generales con la Construcción de la Central de Abastos en Colima

Establecer congruencia con lo estipulado en la Ley General de Asentamientos

Humanos, del Estado y el Reglamento Zonificación del Estado y demás
ordenamientos legales vigentes, considerando sus objetivos, políticas, estrategias
y líneas de acción que establecen para el desarrollo urbano; establecer la
zonificación de áreas del presente programa parcial de urbanización, así como
15
también los respectivos usos y destinos del suelo; garantizar la utilización de suelo
apto para este tipo de giro (Central de abastos), evitando la especulación,
propiciando la incorporación de suelo para uso urbano, que por su ubicación y
características naturales son propicias; y considerar la integración y preservación
del entorno natural de una forma adecuada y equilibrada, buscando la armonía
entre el medio natural y transformado.

Objetivos Específicos con la Construcción de la Central de Abastos en

Colima

Fungir como instrumento de planeación que apoye el ordenamiento urbano en una

fracción de superficie de un número determinado de Hectáreas de la totalidad del
Área destinada para Servicios a la Industria y al Comercio, dentro de la estrategia
marcada en el Programa de Desarrollo Urbano del centro de población de la
Ciudad de Colima; incorporar el predio del presente programa parcial de
urbanización para el aprovechamiento urbano de con el giro de Central de Abastos
con una superficie de Hectáreas, el cual se denominara “Central de Abastos
Regional de Colima”; integrar la infraestructura urbana a la ya existente en función
de su operatividad, proximidad y recomendaciones de los organismos operadores.

Localización y delimitación de la zona

El predio, objeto del presente estudio se localizaría, para su viabilidad en vías de

comunicación y transporte, en el Estado de Colima, Colima, hacia el sur oriente de
la traza urbana actual de la ciudad capital Colima, sobre el libramiento carretero
Manzanillo–Guadalajara.

El predio tiene las siguientes colindancias:

Al norte, con terreno rustico propiedad del Instituto de Vivienda del Estado de
Colima.
Al sur, con bodega Coca-Cola, que actualmente (en proceso de construcción).
Al oriente, con el libramiento carretero Manzanillo – Guadalajara.
Al poniente, en línea quebrada con la colonia de los Trabajadores.

Criterios de Ingeniería Urbana para la Edificación de la Central de Abastos

Los criterios a continuación descritos se realizan, de acuerdo con los Artículos 167
y 177 del Reglamento de Zonificación del Estado de Colima, en lo concerniente a
las disposiciones mínimas a considerar en materia de pavimentación, banquetas,
arbolado e infraestructura y servicios, quedando de la siguiente manera:

Pavimentos: previamente a la pavimentación deberá hacerse un mejoramiento de

general del predio, realizando la nivelación requerida de acuerdo al proyecto,
realizando los cortes y terraplenes indicados, sobre una capa de material
previamente compactado;

16
Banquetas: se construirán de acuerdo a las secciones especificadas en el
proyecto arquitectónico, ya que estas al igual que el manejo de áreas jardineadas,
pueden variar dependiendo de la ubicación e intención del proyecto general;
aunque estas deberán ser realizadas a base de concreto simple.

Machuelos: su construcción se realizara a base piezas de concreto precolado,

considerando las rampas necesarias en los ochavos, para el tránsito de personas
discapacitadas.

Arbolado y vegetación: de acuerdo a las recomendaciones del manifiesto de

impacto ambiental presentado a las autoridades competentes en materia de
Ecología, se proponen dentro del Programa de Reforestación la implementación
de las siguientes especies: Cítricos como el naranjo agrio, limón, toronjo y otros
como: palmas areca, lluvia de oro.
Electrificación: el predio objeto del presente supuesto programa parcial, tendría
una ubicación próxima a la subestación eléctrica de C.F.E., de donde es posible
suministrar el servicio a la Central de abastos, por parte del organismo operador.

Drenaje Sanitario: tendría un entronque al subcolector localizado hacia el costado

oriente del terreno, sobre el derecho de vía del libramiento carretero.
Agua Potable: se obtendrá el servicio de agua potable al entroncarse la red de
tuberías ubicadas sobre la Avenida Tecomán.

Aguas Pluviales: las aguas producto de las lluvias serán canalizadas de poniente a
oriente por medio sistema de alcantarillado, estas se conducirán por tubería, para
realizar las descargas en el canal de aguas pluviales existente en el límite oriente
del predio.

Red contra incendios: será necesaria la construcción de una red general contra
incendios, ubicada estratégicamente de acuerdo al proyecto arquitectónico e
independiente al suministro de la red de agua potable, así como cisterna y equipo
de emergencia complementario para garantizar el gasto de agua necesario en
caso de existir la necesidad de sofocar algún siniestro.

Telefonía: se construiría la red de telefonía oculta, siguiendo las recomendaciones

y especificaciones de la compañía de teléfonos y con acometidas a cada local.

Situación con proyecto

El proyecto permite lograr lo siguiente

a) En la situación sin el proyecto, las camionetas tipo pick up y de 3 toneladas

realizan un total de 9,455 y 945 viajes al año respectivamente, desde la ciudad de
colima a la central de abasto de Guadalajara (220 kilómetros de distancia) para
abastecer de mercancías. Se considera que esta actividad se realiza con
vehículos inapropiados (de poca capacidad, en comparación de camiones de tipo
torton). Con el proyecto se reduciría este traslado hasta alcanzar un porcentaje
17
máximo estimado del 80%. Este ahorro no se daría al 100% el primer año, si no
que se daría paulatinamente a través del paso de los años .El hecho que las
camionetas de 3 toneladas y pick up dejen ir a la ciudad de Guadalajara y se
abastezcan en la nueva central de abastos de colima, significa que el transporte
de la mercancía que ellos realizaban, se hará de forma más eficiente a través de
camiones tipo torton.
Porcentaje estimado basado en el criterio de que la plaza de Guadalajara seguirá
abasteciendo productos especializados.

b) con el proyecto, se tendrá una liberación de recursos dada por la desocupación

de las bodegas actuales de la zona centro. El área actual de las bodegas es de
alrededor 3,041.50m²

c) finalmente, se tendrá beneficios por la venta de las 7 y 21 bodegas de 56m² y

112m² respectivamente, así como los ingresos derivados de la renta de los
servicios del frigorífico, de la bascula y del ares del tianguis.

El proyecto

Se propone construir una central de abastos en un predio con una superficie de

10.43 hectareas ubicadas al oriente de la ciudad de colima

En su primera fase del desarrollo se incluye:

 La edificación de 3 bloques con u total de 28 bodegas, 21 de 112m²cada

una y 7 de 56m² cada una.
 La edificación de un area de 360m²de frigorificos.
 La compra e instalación de una bascula.
 La construcción de un area de 4,005m²para la actividad de “tianguis “,
transbordos y ofertas
 La urbanización de aproximadamente 25,000m²que incluye principalmente
obras preliminares, movimiento de tierras, la introduccion de la red de agua
potable de la calle para 150 automoviles junto al bloque principal de
bodegas.
 La introduccion del colector de aguas residuales y del alcantarrillado
sanitario.

Situacion sin proyecto

La situacion sin proyecto en este caso sera la situacion hipotetica de que es lo que
pasaria en la zona actual de bodegas al realizar las medidas de optimizacion
mencionadas.Estas medidas mejorarian el transito vehicular de la zona,
disminuiria el tiempo para realizar las maniobras de carga y descarga de
mercancias y reduciria la reproduccion de la fauna nociva .

Optimizacion de la situacion actual

18
Es necesario conocer los beneficios que aporrta una situacion actual optimizada,
para no atriuirle beneficios ilegitimos al proyecto . En evaluacion socioeconomica
de proyectos se proponen medidas de optimizacion que elimenen obvias
inefiencias de la situacion actual.

Las medidas de optimizacion propuestas en este estudio son las siguientes :

a)Para disminuir el problema de congestion en la zona actual de bodegas se

suguiere: i)Aprovechar al maximo el estacionamiento municipal ubicado en la
antigua central camionera . Esto se podria realizar abriendo en la barad colindante
con el mercado , dos puertas con gradas que se ubicarian hacia las calles de
medellin y reforma , facilitando el acceso de las personas a las bodegas y al
mercado; y ii)Permitir la entrad de camiones con mercancia solo en horarios
nocturnos .

b)Para mejorar la ecasez de lugares para maniobras de carga y descarga , se

suguiere utilizar algunas zonas del antiguo estacionamiento , para realizar dicha
actividad.

c) Para mejorar las condiciones de insalubridad y proliferacion de fauna nociva, se

suguiere que las autoridades tengan una vigilancia y un control mas estricto para
que los coerciantes limpien su basura .

Situacion actual

Actualmente , los comerciantes mayoristas y medio mayoriastas de la cuidad de

colima, carecen de la infraestructura “optima” para abstecer la demanda de
productos perecederos (frutas, verduras,legumbres,cereales y otros ), ya que sus
bodegas no cuentan con frigorificos , ocaciona que estas mercancias sufran
mermas en su calidad y peso; ademas, el tamaño de las mismas no les permite
almacenar catidades “grandes” .Para maximizar este fecto negativo en los
productos, los mayoristas deben aumentar el numero de viajes a la central de
absatos de guadalajara y reducir la cantidad transportada para abastecer sus
bodegas.

Esta situacion ocaciona un incremento en los costos de traslado de las

mercancias, lo que se traduce en un mayor precio al consumidor (cuando no hay
copetencia de otros productores e intermediarios).

El flujo de mercancias que se comercializan en la cuidad de colima .

Como puede observarce en el cuadro , que los productores del estado de colima
venden sus mercancias principalmente a la central de abastos de guadalajara y en
menor proporcion , a otros mercados nacionales .

19
Por otra parte ,ante la falta de bodegas adecuadas que permitan almacenar los
productos cultivados en el estado de colima , los mayoristas y medio mayoristas
colimenses tienen que acudir tambien a la central de abastos de guadalajara para
abastecer sus bodegas .Finalmente , estos mayoristas venden sus mercancias a
restaurantes , a hoteles , a tianguistas y al consumidor final.

A . Bodegas actuales

En la zona “centro “de la cuida de colima, se encuentran ubicadas 19 bodegas de

productos multiples (frutas, verduras, legumbres ,cerales, etc) y 28 mas dispersas
en las zonas perifericas de la ciudad. Todas ellas abstecen a colima y a su zona
de influencia (coquimatlan ,Comala y villa de alvarez).

El ares de bodegas de la zona “centro” presenta problemas “leves” de congestion

de sus calles a diferentes horas del dia , debido pricipalmente a las maniobras de
carga y descarga que se utilizan en las bodegas (ya sea durante elo
abastecimiento o durante la venta de las mercancias).Ademas , los dueños o
encargados de las bodegas no se preocupan por le manejo de los residuos solidos
(basura y desperdicios), los caules ocacionan problemas de salud , fomentan la
reproduccion de la fauna nociva(ratas y moscas) y crean una mala imagen urbana
.

Objetivo del estudio

El objetivo de estudio es realizar la evaluación privada y social, a nivel de perfil del

proyecto “Construccion y operación de la Central de Abastos de Colima”, con el
propósito de determinar si es conveniente para la sociedad realizar un estudio a
nivel de perfectibilidad del proyecto.

Evaluación privada del proyecto

Los costos y beneficios del proyecto se identifican, y cuantifican y valoran

comparando la situación con proyecto y otra situación sin proyecto en un horizonte
de evaluación de 20 años.

20
Proyecto propuesto por el promotor

La evaluación del proyecto se hizo considerando una primera etapa de desarrollo

presentada por el promotor de 25,326 𝑚2 , de un area total de 104,361𝑚2 . Los
componentes del proyecto se señalan en el siguiente cuadro.

Componentes del proyecto

Componentes Cantidad
Bodegas de 56m² 7
Bodegas de 112m² 21
Bascula 1
Frigorífico 1
Área de tianguis y usos
diversos 1

Identificación, cuantificación y valoración de los costos

a) Costos de inversión

Los costos de inversión del proyecto indicados por el promotor, los podemos ver
en el cuadro de abajo. El rubro “estudios y proyectos” de los costos de inversión,
se consideran costos hundidos debido a que si se ejecuta o no el proyecto, es
imposible recuperar dicha inversión ($750,000). En cambio, el terreno aun cuando
ya ha sido adquirido, no se considera costo hundido debido a que tiene uso
alternativo.

Costos de inversión del promotor

Concepto Importe ($)
Terreno 1,250,000
Estudios y proyectos 0
Licencias y permisos 50
Urbanización 5,300,000
Edificación 5,850,000
Equipamiento 1,000,000
Frigorífico 1,340,000
Bascula 300
Supervisión y administración 835
Promoción y ventas 325

21
Los costos de operación y mantenimiento anuales necesarios para el proyecto
son:

Costos de operación y
mantenimiento del promotor
Concepto Monto ($/año)
Mantenimiento de la bascula 6.6
Mantenimiento del frigorífico 6.6
Gastos de administración 131
Mantenimiento y operación en
general 90
Equipamiento 42

Dentro de este rubro se considera la reposición del equipo siguiente:

 Del equipo de computo cada 5 años por un monto de $12,000

 Del mobiliario cada 10 años por un monto de $20,000
 De la motocicleta cada 10 años por un monto de $10,000

Identificación, cuantificación y valoración de los beneficios

El promotor espera obtener beneficios privados por los dos siguientes rubros: por
la venta de las bodegas, y por la renta de los servicios de la báscula, del frigorífico
y del área para tianguis.

a) Venta de las bodegas

La cuantificación de los beneficios producto de la venta de las bodegas, sería el

resultado de comercializar las 21 bodegas por su importe unitario correspondiente.
Se considera que se venderán durante el primer año 3 y 10 bodegas de 56 y
112m² respectivamente, y durante el segundo año las restantes.

venta de
Beneficio por las bodegas
Precio
unitario Año 1 Año 2
Importe Importe
Tipo de bodega Cantidad de venta ($) Cantidad ($) Cantidad ($)
56m² 7 336 3 1,008,000 4 1,344,000
112m² 21 560 10 5,600,000 11 6,160,000
Total 26 13 6,606,000 15 7,504,000

22
 b) Renta de los servicios

El promotor ha planteado que prestaría los servicios de la manera siguiente: en el

área de frigoríficos se cobraría una renta diaria de $4.00 por metro cuadrado, en la
de tianguis $1.33 por metro cuadrado y en la bascula se cobraría una renta diaria
de $675.00. Según el promotor, las expectativas de renta del frigorífico y del área
de tianguis no serán al 100% del área disponible, sino que serán del 75% cada
una; mientras que la bascula si se espera ocuparla al 100%.

Beneficio por
renta de los servicios
Renta diaria % de ocup. Importe
Tipo Área (m²) ($/m²) Anual ($/año)
Frigorífico 360 4 75% 394.2
Bascula
(unidad) 1 675 100% 246,375
Área de
tianguis 4 005 1.33 75% 1,461,825
Total 2,102,400

c) Evaluación privada del proyecto

Para realizar la evaluación privada del proyecto propuesto por el promotor, se

utilizo una tasa privada de descuento del 11% anual y un horizonte de evaluación
de 20 años.

Beneficios:

Los beneficios por la venta de las bodegas en el primer y segundo año serian de
$6, 608,000 y de $7,504,000 respectivamente, mientras que los ingresos anuales
por la renta de los servicios serian de $2,102,400. El Valor Actual de los Beneficios
(VAB) sería entonces de $28, 785,669.

Costos:

Los costos de inversión serian de $16, 250,000, mientras que los de operación y
mantenimiento anuales serian de $276,200. El Valor Actual de los Costos (VAC)
seria de $18, 477,068.

Evaluación:

El Valor Actual Neto Privado (VANP) del proyecto seria de $10, 308,601, mientras
que la Tasa Interna de Retorno Privado (TIRP) sería de 27.9%. Ambos indicadores
señalan que el proyecto propuesto por el promotor es rentable privadamente.

23
Evaluación privada del proyecto

Al hacer una evaluación de proyecto hay que identificar, cuantificar y valorar los
costos y los beneficios del mismo proyecto y haciendo comparación con los costos
y beneficios que se tendrían si no se lleva a cabo dicha propuesta en un periodo
de tiempo determinado.

En la evaluación del promotor se propone una urbanización, la cual el equipo de

evaluación no le parecen todos fundamentales para efectuar el proyecto desde su
primera etapa.

El equipo de evaluación propone lograr los mismos beneficios con una inversión
menor determinando que el proyecto propuesto por el promotor es rentable
privadamente.

En ese entonces calcularon que el valor actual de los beneficios seria de

28,785,669 mientras que el valor actual de los costos seria de 14221093, tomando
como indicadores el valor actual neto privado que sería de 14,564,576 con una
tasa interna de retorno privada del 46.1 % según el equipo de evaluación mientras
que el promotor arroja un valor actual neto privado de 10,308,601 con una tasa de
retorno de 27.9%. Ambos presupuestos parecen altamente rentables
privadamente, es evidente que se prefiere gastar menos y ganar más, habría que
esperar a ver los resultados de dejar de lado algunos aspectos de urbanización,
supervisión y administración.

Evaluación socioeconómica del proyecto

En la evaluación socioeconómica se hace un ajuste de precios, es decir, una

corrección de precios de mercado a precios sociales.

Entendemos como costos sociales aquellos que proveen o satisfacen necesidades

de producción y distribución, es decir de comercialización.

Por lo tanto podemos identificar como costos de inversión social;

 Introducción del servicio de agua potable

 La construcción de la prolongación de la vialidad de acceso “avenida
Tecomán ”

También se deben de tomar en cuenta los costos de operación y

mantenimiento que traen consigo otros costos sociales como lo son;

 El servicio de vigilancia y seguridad

 Mantenimiento vial del empedrado de la vialidad Tecomán
 Mantenimiento vial de las huellas de rodamiento de concreto hidráulico

24
En el siguiente cuadro de muestra más a detalle esta evaluación, haciendo una
comparación entre el costo social y privado

Costos de operación y mantenimiento privado y social

Concepto Monto privado Monto social
sin IVA
Costos de operación y mantenimiento promotor 276.2 233.2
Reposición del equipo de computo (cada 5 años) 12 9.99
Reposición del mobiliario (cada 10años) 20 18.32
Reposición de la motocicleta (cada 10 años) 10 8.32
Vigilancia y seguridad (anual) 27.3 21.8
Mantenimiento del empedrado (cada 2 años) 45.36 39.45
Mantenimiento huellas de rodamiento de 61.2 53.22
concreto hidráulico (cada 5 años)
Nota. Impuesto al valor agregado

Evaluación de los beneficios mediante la identificación, la cuantificación y la

valoración de los beneficios.

En esta evaluación no solo se presupuestan los costos, también se tiene que

hacer lo mismo con los beneficios, ya que además de los beneficios que se
tendrán por la venta de las bodegas, por la renta de los servicios del frigorífico, de
la bascula y del área del tianguis se han podido identificar y cuantificar otros
beneficios, tales como;

 Liberación de recursos por desocupación de las bodegas actuales, es decir

que al ubicar a los comerciantes en las nuevas bodegas quedarían
desocupadas las de la zona del centro y le podrían dar un nuevo uso
comercial.
 Disminución de los CGV de las camionetas de 3 toneladas y pick up que
realizan viajes a la ciudad de Guadalajara, al ser sustituidas por camiones
tipo torton. El hecho de que este tipo de camionetas dejen de abastecerse
en la central de abastos de Guadalajara y ahora lo hagan en la central de
abastos de colima significa que este traslado será más eficiente con el uso
de camiones tipo torton.
 Para realizar la evaluación social del proyecto propuesto por el promotor.
Se utilizo una tasa de descuento social del 18% anual y un horizonte de
evaluación de 20 años. De dicho estudio se arrojaron los siguientes datos:

Evaluación social del proyecto del promotor

Beneficios VAB 38,003,081
Costos VAC 17,599,604
Evaluación VANS 20,403,477 TIRS
52.8%

25
 Evaluación social del proyecto del equipo
Beneficios VAB 38,003,081
Costos VAC 13,876,212
Evaluación VANS 24,126,869 TIRS
74.0%

Por lo tanto podemos asumir que el proyecto es altamente rentable socialmente,

ya que en la evaluación propuesta por ambos equipos se muestran indicadores
favorables.

Según la evaluación del equipo de trabajo se pueden obtener los mismos

beneficios sin tener que realizar toda la inversión lo cual lo hace aun más
rentables que el propuesto por el promotor, desde luego que la tasa de retorno
más alta lo hace aun más interesante.

La información utilizada no procede de fuentes especializadas, consideramos que

en parte eso influyo a que se dejaran de lado aspectos de urbanización que hoy
por hoy están causando retraso en la venta de las bodegas.

Por último en los cuadros siguientes se muestra la comparación de ambos

proyectos, así como los beneficios y costos de ambos proyectos.

EVALUACIÓN SOCIAL

Proyecto
Concepto propuesto por
Promotor Equipo
PARAMETROS
Tasa de descuento social 18% anual 18% anual
Horizonte de la evaluación 20 años 20 años
BENEFICIOS
Valor de bodegas (en valor Actual venta año 1 y
2) $10,989,266 $10,989,256
Renta de los servicios (anual) $2,102,400 $2,102,401
Liberación de recursos de la zona actual 1,824,900 1,824,901
Disminución del CGV:
De vehículos tipo torton que sustituyen a
camionetas $14,213,685 $14,213,685
En viajes a Guadalajara (En valor actual los 20
años)
Valor actual de los Beneficios (VAB) $38,003,081 $38,003,081
26
COSTOS
Inversión Central de Abastos $14,874,545 $11,151,154
Inversión Agua potable $245,159 $245,150
Inversión vialidades (AV. Tecomán) $967,510 $967,510
Operación y mantenimiento (Valor actual) $1,512,389 $1,512,389
Valor actual de los costos (VAC) $17,699,604 $13,876,212
INDICADORES DE RENTABILIDAD
Valor Actual Neto Social (VANS) = (VAB) - ( VAC) $20,403,477 $24,126,869
Tasa Interna de Retorno Social (TIRS) 52.80% 74.00%

Con todos los datos reunidos podemos observar más claramente la rentabilidad de
de ambos proyectos destacándose el presupuesto del equipo de trabajo por
requerir de una menor inversión y obtener los mismos beneficios.

EVALUACIÓN PRIVADA

Concepto Proyecto propuesto por

Promotor Equipo
PARAMETROS
Tasa de descuento social 11% anual 11% anual
Horizonte de la evaluación 20 años 20 años
BENEFICIOS
Valor de bodegas (en valor Actual venta año 1 y
2) $10,989,266 $10,989,256
Renta de los servicios (anual)
Frigorífico 394,200 394,200

Báscula 246,375 246,375

Área de tianguis $1,461,825 $1,461,825

Valor actual de los Beneficios (VAB) $28,785,669 $28,785,669

COSTOS
Inversión $16,250,000 $11,994,025
Operación y mantenimiento (anual) $276,200 $276,200
Valor actual de los costos (VAC) $18,477,068 $14,221,093
INDICADORES DE RENTABILIDAD
Valor Actual Neto Social (VANS) = (VAB) - ( VAC) $10,308,601 $14,564,576
Tasa Interna de Retorno Social (TIRS) 27.9% 46.1%

27
Con la ubicación de la nueva central de abastos de colima se busca erradicar
problemas de congestionamiento en la zona centro, otro problema que se
presentaba en las antiguas bodegas era la falta de control de los residuos sólidos
que provocaban daños a la salud, así como reproducción de la fauna nociva
creando una mala imagen a la ciudad.

Proyecto propuesto por el equipo de evaluación

Al igual que en la evaluación privada, el proyecto propuesto por el equipo de

trabajo difiere del presupuesto por el promotor, únicamente en los costos de
inversión que podemos ver en los cuadros de abajo (cuantificación de la inversión
social proyecto equipo), en donde se muestran el ajuste realizado de precios de
mercado a precios sociales de los costos de inversión propuesto por el equipo.

Los costos de operación y mantenimiento para la propuesta del equipo serian

exactamente los mismos. Asimismo, los beneficios sociales son iguales a los
señalados en la propuesta de proyecto del promotor

Cuantificación de la inversión social proyecto equipo

Privados
Concepto Importe
Terreno 1,250,000
Licencia y permisos 50,000
Urbanización
Preliminares 71,901
Movimiento de tierras 58,754
Agua potable 90,212
Alcantarillado 97,993
Pavimento 967,327
Edificación 5,850,000
Equipamiento 1,000,000
Frigorífico 1,340,000
Bascula 300,000
Supervisión y adm. 592,837
Promoción y ventas 325,000
Total 11,994,025

28
Sociales
Determinación de porcentajes de mano de obra y materiales
Concepto Mano de obra Materiales Total Mano de obra Mate riales
Calificada Semi calif. No calif. Comerciables No comerciabl.
Terreno 0% 100% 100% 0% 0% 0% 0% 100%
Licencias y permisos 0% 100% 100% 0% 0% 0% 0% 100%
Preliminares 100% 0% 100% 0% 80% 20% 0% 0%
Movimiento de tierras 80% 20% 100% 0% 20% 80% 0% 100%
Agua potable 40% 60% 100% 0% 50% 50% 20% 80%
Alcantarillado 30% 70% 100% 20% 40% 40% 20% 80%
Pavimento 40% 60% 100% 20% 70% 10% 50% 50%
Edificación 30% 70% 100% 30% 30% 40% 20% 80%
Equipamiento 10% 90% 100% 0% 100% 0% 40% 50%
Frigorífico 10% 90% 100% 0% 100% 0% 0% 100%
Bascula 10% 90% 100% 0% 100% 0% 0% 100%
Supervisión y adm. 90% 10% 100% 50% 50% 0% 100% 0%
Promoción y ventas 60% 40% 100% 50% 0% 50% 100% 0%

Los precios sociales los obtuvimos a partir de los precios de mercado, efectuando
los siguientes ajustes:

Mano de obra: la mano de obra se ha clasificado en tres tipos, ajustándose cada

uno por el factor que se indica:

a) Calificada 1.0
b) Semicalificada 0.8
c) No calificada 0.7

Bienes comerciables internacionalmente: se deduce el arancel promedio estimado

en 25% y se ajusta por el factor 1.11 correspondiente al tipo de cambio social.
Esto nos indica que se tienen bienes con potencial para la exportación o
importación, aunque algunos de estos no lo sean. Esta posibilidad de su comercio
exterior pone en marcha una comparación continua entre su precio y el de sus
competidores en el exterior, verificado las barreras a la sustitución de de un tipo de
producto por otro.

Bienes no comerciales internacionalmente: se estima que el precio de mercado sin

IVA representa adecuadamente el precio social.

Tasa de descuento social: se ha estimado a un 18% anual por BANOBRAS. Esta

tasa corresponderá al costo de oportunidad de los recursos invertidos por el

29
 gobierno; se estimo en términos de sacrificio necesario para obtener los fondos
adicionales necesarios para su financiamiento.

Costos de inversión social (N$)

Mano de obra: Factor de ajuste Bienes comerciables internacionalmente
Calificada 1 Deducción arancel promedio 25%
Semicalificada 0.8 Factor de ajuste (tipo de cambio) 1.11
No calificada 0.7

Concepto Mano de obra Materiales Total Mano de obra ($) Mate riales ($)
($) ($) ($) Calificada Semi calif. No calif. Comerciables No comerciabl.
Terreno 0 1,250,000 1,250,000 0 0 0 0 1,250,000
Licencias y permisos 0 50,000 50,000 0 0 0 0 50,000
Preliminares 71,901 0 71,901 0 46,017 10,066 0 0
Movimiento de tierras 47,003 11.751 58,754 0 7,521 28,322 0 11,751
Agua potable 36,085 54,127 90,212 0 14,434 12,630 9,012 43,302
Alcantarillado 29,398 68,595 97,993 5,880 9,407 8,231 11,421 54,875
Pavimento 386,931 580,396 967,327 77,386 216,681 27,085 241,590 290,195
Edificación 1,755,00 4,095,000 5,850,000 526,500 421,200 491,400 681,616 3,276,000
Equipamiento 100,000 900,000 1,000,000 0 80,000 0 299,700 540,000
Frigorífico 134,000 1,206,000 1,340,000 0 107,200 0 0 1,206,000
Bascula 30,000 270,000 800,000 0 24,000 0 0 270,000
Supervisión y adm. 533,554 59,284 592,837 286,777 213,421 0 49,354 0
Promoción y ventas 195,000 130,000 325,000 97,500 0 68,250 108,2251 0
Total 3,318,872 8,676,153 11,994,025 974,043 1,139,881 643,984 1,401,119 6,992,127
subtotal mano de obra 2,757,908 Subtotal mat. 8,393,246
Total (inversión social) 11,151,154

Evaluación social del proyecto propuesto por el equipo

El Valor Actual de los Beneficios (VAB) seria de $38, 003,081, mientras que el Valor
Actual de los Costos (VAC) seria de $13, 887,212. Es decir, es posible lograr los
mismos beneficios con una inversión menor. Finalmente el Valor Actual Neto Social
(VANS) del proyecto seria de $24, 126,869, mientras que la Tasa Interna de
Retorno Social (TIRS) del proyecto sería de 74%. Ambos indicadores señalan al
igual que el proyecto propuesto por el promotor, que este proyecto es rentable
socialmente.

30
 Estado de Flujo de Fondos en el Proyecto de Central de Abastos de Colima

Estudio de Factibilidad para la Construcción de la Central de Abastos de Colima

PRESUPUESTO DE INGRESOS
CONCEPTO AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5 TOTAL

INGRESOS

ENTA DE LOCALES TERRENO 121,124.80 136,485.64 153,800.92 173,302.12 195,286.52 780,000.00

VENTA DE LOCALES CONSTRUCCIÓN 465,193.04 524,191.20 590,671.64 665,583.88 749,996.52 2,995,636.28

VENTA DE BODEGAS TERRENO 167,711.76 188,982.00 212,949.72 239,956.92 270,389.52 1,079,989.92

VENTA DE BODEGAS
CONSTRUCCIÓN 1,288,231.92 1,451,611.80 1,635,712.56 1,843,131.84 2,076,921.00 8,295,609.12

VENTA AUTOSERVICIO TERRENO 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00

VENTA AUTOSERVICIO
CONSTRUCCIÓN 715,685.48 806,452.32 908,730.66 1,023,980.45 1,153,846.80 4,608,695.71

SUMA 2,757,947.00 3,107,722.96 3,501,865.50 3,945,955.21 4,446,440.36 17,759,931.03

INGRESOS ESPÓRADICOS

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RENTA LOCAL C.F.E. 2500 M2 5,000.00 5,088.00 5,176.00 5,264.00 5,352.00 25,880.00

RENTA LOCAL BÁSCULA 9,100.00 9,260.16 9,420.32 9,580.48 9,740.64 47,101.60

RENTA PLAZA DE TIANGUIS 30,000.00 30,528.00 31,056.00 31,584.00 32,112.00 155,280.00

CUOTA POR LOCATARIO 1,214,400.00 1,235,773.44 1,257,146.88 1,278,520.32 1,299,893.76 6,285,734.40

CUOTA DE PEAJE 12,480.00 12,699.65 12,919.30 13,138.94 13,358.59 64,596.48

CUOTAS POR COMERCIO

AMBULANTE 15,000.00 15,264.00 15,528.00 15,792.00 16,056.00 77,640.00

SUMA 1,285,980.00 1,308,613.25 1,331,246.50 1,353,879.74 1,376,512.99 6,656,232.48

PRODUCTOS FINANCIEROS

INTERESES COBRADOS

LOCAL TERRENO 87,081.28 71,719.44 54,409.00 34,902.72 12,927.56 261,040.00

LOCAL CONSTRUCCIÓN 334,444.24 275,446.08 208,965.64 134,053.40 49,640.76 1,002,550.12

BODEGA TERRENO 120,574.80 99,304.56 75,336.84 48,329.64 17,897.04 361,442.88

BODEGA CONSTRUCCIÓN 926,152.56 762,772.68 578,671.92 371,222.64 137,463.48 2,776,283.28

AUTOSERVICIO TERRENO 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00

AUTOSERVICIO CONSTRUCCIÓN 514,529.20 423,762.36 321,484.02 206,234.23 76,367.88 1,542,377.69

SUMA 1,982,782.08 1,633,005.12 1,238,867.42 794,742.63 294,296.72 5,943,693.97

SUMAS TOTALES 6,026,709.08 6,049,341.33 6,071,979.42 6,094,577.58 6,117,250.07 30,359,857.48

32
PRESUPUESTO DE EGRESOS
CONCEPTO AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5 TOTAL

COSTOS

COSTO DE LOCALES TERRENO 121,124.80 136,485.64 153,800.92 173,302.12 195,286.52 780,000.00

COSTO DE LOCALES CONSTRUCCIÓN 465,193.04 524,191.20 590,671.64 665,583.88 749,996.52 2,995,636.28

COSTO DE BODEGAS TERRENO 167,711.76 188,982.00 212,949.72 239,956.92 270,389.52 1,079,989.92

COSTO DE BODEGAS CONSTRUCCIÓN 1,288,231.92 1,451,611.80 1,635,712.56 1,843,131.84 2,076,921.00 8,295,609.12

COSTO AUTOSERVICIO TERRENO 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00

COSTO AUTOSERVICIO CONSTRUCCIÓN 715,685.48 806,452.32 908,730.66 1,023,980.45 1,153,846.80 4,608,695.71

SUMA 2,757,947.00 3,107,722.96 3,501,865.50 3,945,955.21 4,446,440.36 17,759,931.03

PERSONAL PROPIO

ADMINISTRADOR 242,104.80 246,365.84 250,626.89 254,887.93 259,148.98 1,253,134.44

SECRETARIA 41,503.68 42,234.14 42,964.61 43,695.07 44,425.54 214,823.05

AUXILIAR CONTABLE 46,691.64 47,513.41 48,335.19 49,156.96 49,978.73 241,675.93

MÉDICO 86,466.00 87,987.80 89,509.60 91,031.40 92,553.21 447,548.02

ENCARGADOMANTENIMIENTO 103,759.20 105,585.36 107,411.52 109,237.69 111,063.85 537,057.62

AUXILIAR DE MANTENIMIENTO 43,233.00 43,993.90 44,754.80 45,515.70 46,276.60 223,774.01

SUMA 563,758.32 573,680.47 583,602.61 593,524.76 603,446.91 2,918,013.06

PERSONAL SUBCONTRATADO

COMANDANTE DE TURNO (2 ELEMENTOS

DT) 96,841.92 98,546.34 100,250.76 101,955.17 103,659.59 501,253.78

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POLICIA (10 ELEMENTOS DOBLE
TURNO) 415,036.80 422,341.45 429,646.10 436,950.74 444,255.39 2,148,230.48

SUMA 511,878.72 520,887.79 529,896.85 538,905.92 547,914.98 2,649,484.25

SERVICIOS

LIMPIEZA (6 ELEMENTOS) SERV.

CONTRAT. 15,910.00 16,190.02 16,470.03 16,750.05 17,030.06 82,350.16

AGUA 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00

ENERGÍA ELÉCTRICA 5,000.00 5,088.00 5,176.00 5,264.00 5,352.00 25,880.00

SUMA 20,910.00 21,278.02 21,646.03 22,014.05 22,382.06 108,230.16

IMPUESTOS Y DERECHOS 3,200.00 3,256.32 3,312.64 3,368.96 3,425.28 16,563.20

USO DE SUELO 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00

PREDIAL 1,200.00 1,221.12 1,242.24 1,263.36 1,284.48 6,211.20

SUMA 4,400.00 4,477.44 4,554.88 4,632.32 4,709.76 22,774.40

GASTOS FINANCIEROS

INTERESES PAGADOS

LOCAL TERRENO 87,081.28 71,719.44 54,409.00 34,902.72 12,927.56 261,040.00

LOCAL CONSTRUCCIÓN 334,444.24 275,446.08 208,965.64 134,053.40 49,640.76 1,002,550.12

BODEGA TERRENO 120,574.80 99,304.56 75,336.84 48,329.64 17,897.04 361,442.88

BODEGA CONSTRUCCIÓN 926,152.56 762,772.68 578,671.92 371,222.64 137,463.48 2,776,283.28

AUTOSERVICIO TERRENO 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00

34
AUTOSERVICIO CONSTRUCCIÓN 514,529.20 423,762.36 321,484.02 206,234.23 76,367.88 1,542,377.69

SUMA 1,982,782.08 1,633,005.12 1,238,867.42 794,742.63 294,296.72 5,943,693.97

SUMAS TOTALES 5,841,676.12 5,861,051.79 5,880,433.30 5,899,774.88 5,919,190.79 29,402,126.88

Para los datos que se presentan anexados al estudio financiero de este informe,
se consideran las siguientes premisas:

1. Se considera, que la construcción de una Central de Abastos en el estado

de Colima es viable, según su presupuesto y la inversión a futuro, si el
costo del terreno de $15,000.00 (quince mil pesos) para un local comercial,
y de $30,000.00 (treinta mil pesos) para una bodega comercial.

2. El importe de $15, 900,000.00 (quince millones novecientos mil pesos) que

es el costo del terreno total, se distribuye entre un área de construcción de
13,800 metros cuadrados.

3. Se considera un plazo de 5 años como tiempo de recuperación de la

inversión.

4. Se calcula el interés para la amortización de la inversión, una tasa de 12%

anual. Asimismo, aplicamos el mismo porcentaje para el caso de
financiamiento para la construcción de esta central.

5. Los datos presentados en relación con la construcción se deslizan en un

período de 5 años. De esta misma manera se presenta la recuperación del
préstamo obtenido, así como la amortización de las ventas.

6. Se considera que el flujo de dinero del préstamo se otorgará basándose en

el avance físico de la obra. Se calcula la dotación de recursos anualmente.

35
 Conclusiones

Una vez finalizada la elaboración de este proyecto de inversión que es la

implementación de una Central de Abastos en Colima, que se realizo a través de un
análisis y la información contenida en este documento, se puede afirmar que el
proyecto arrojo resultados positivos, los cuales son representativos de la viabilidad
técnica y económica para su puesta en marcha.

 El proyecto propuesto por el promotor “Construcción de la Central de

Abastos de la Ciudad de Colima”, es rentable privada y socialmente.
 El proyecto propuesto por el equipo de trabajo, es aun más rentable privada
y socialmente que el propuesto por el promotor, debido a que se pueden
obtener los mismos beneficios, sin tener que realizar toda la inversión.

En efecto es necesaria la central de abastos de colima, en principio de cuentas

solucionarían problemas en la zona centro donde actualmente aun se encuentran
bodegas funcionando como tales, sin embargo debe de ser mejor planeada que
garantice satisfacer las necesidades de comercialización de los agro productores y
que al mismo tiempo garantice la compra de los pequeños productores.
Recordemos que no se han vendido todos los locales justamente por esas fallas
de urbanización. Se debe de plantear una estrategia de ubicación para que los
comerciantes y quienes se surten de productos tengan una buena opción de
comercialización, ya que la central de abastos no solo está pensada para grandes
productores, también se pueden surtir pequeños y medianos productores, por lo
tanto se debe de procurar buenas posibilidades de venta.

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Bibliografía:

- Cohen, Ernesto; Franco, Rolando: Evaluación de proyectos sociales; Ed: Siglo XXI Editores;
México; 2000.

- Fontaine, Ernesto, Evaluación Social de Proyectos, 12ava Edición, Santa fe de Bogotá, Edit. Alfa-
omega-Universidad Católica de Chile, 1999.

- Chain Sapag, Nassir; Chain Sapag Reinaldo: Preparación y Evaluación de Proyectos; Ed:
McGraw Hill; Mexico 2003.

- Coss Bu, Raúl; Análisis y evaluación de proyectos de inversión; Ed: Limusa Noriega Editores;
México, 2005.

- http://www.inegi.org.mx/default.aspx?

- http://148.235.70.104/periodico/peri/03052003/p3050301.PDF

- http://ficeda.com.mx/busquedaotrascentrales.php-

- www.campomexicano.gob.mx/portal_siap/Integracion/EstadisticaDerivada/InformaciondeMerca
dos/Mercados/snim/mmex_mdo.htm

- http://www.e-local.gob.mx/work/templates/enciclo/Colima/econ.htm

- http://www.colima-estado.gob.mx/negocios/contenido.php?iw=56

- http://es.wikipedia.org/wiki/Colima

- http://www.colima.gob.mx/2010/php/ser/?eCodSeccion=1

- http://www.costumbresmexico.com/agricultura-de-colima

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