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Contenido
1. Introducción
2 Perspectiva Estratégica
3 Ciclo De Gestión Del Conocimiento
4 Procedimentos Metodológicos
5 Analisis de Caso: El Modelo de Bukowitz y Williams en la Práctica de HL Ingenieros S.A.
6. Consideraciones Finales
7. Referencias Bibliográficas
RESUMEN: ABSTRACT:
El artículo analiza fundamentos teóricos This paper presents a conceptual analysis
sobre perspectiva estratégica y el ciclo de on the organization's strategic perspective
Gestión del Conocimiento −GC−, en una and its implication in the Knowledge
empresa colombiana. Implementar un ciclo management (KM) cycle implementation,
de GC es positivo para el desempeño within the context of a colombian
organizacional si está articulado a la enterprise. The implementation of a KM
estrategia, se planean los cambios y se cycle seems to improve the organization´s
provéen recursos necesarios. El caso performance if it is properly articulated
analizado evidencia cambios en las with its strategy, the changes are well
iniciativas de GC que obedecen a la planned and the required resources are
renovación de la empresa. Cíclicamente la allocated. The analyzed case demonstrates
organización ha reformulado su visión y that the changes in the KM initiatives
gestionado cambios para cumplirla, occurred in accordance with the
ajustando su estructura organizacional y la organization's evolution. The organization
asignación de recursos. Además, la empresa has reformulated its vision regularly and
ha optado por un ciclo de GC enfocado en managed the essential changes to
aprendizaje e innovación. accomplish it, through the adaptation of its
Palabras clave: Gestión del conocimiento; organizational structure and resources
ciclo de gestión del conocimiento; cambio allocation. In addition, the organization has
estratégico; empresa de construcción; chosen a KM cycle focused in learning and
modelo de Bukowitz y Williams. innovation.
Keywords: knowledge management;
knowledge management cycle; strategic
change; Bukowitz and William´s model.
1. Introducción
La transición de la economía industrial a la nueva economía basada en la gestión de
recursos intangibles originó la tendencia a adoptar e implementar métodos y
herramientas que les permiten a las organizaciones gestionar sus conocimientos
(Davenport y Prusak, 1998; Uriarte, 2008). Tales métodos son considerados la base para
el comportamiento inteligente y competente a niveles tanto de individuo, como de grupo
y organización (Kimiz, 2005).
Consecuentemente, la gestión de conocimiento es un medio que contribuye para que la
organización identifique sus capacidades, crezca, innove y desarrolle ventajas
competitivas basada en sus activos de conocimiento; facilitando de este modo, el logro
de sus objetivos estratégicos (Servin, 2005; Robertson, 2004; Uriarte, 2008; Handzic,
Lagumdzija y Celjo, 2008).
Para lograr tal propósito, es necesario el diseño e implementación de una estructura que
permita el procesamiento y la transformación del conocimiento propio de la
organización, así como que garantice que tales objetos de conocimiento lleguen a sus
usuarios finales y que sean aplicados de la mejor forma (Kimiz, 2005).
Bukowitz y Williams (2002), describen dicha estructuración como una manera
simplificada de pensar sobre cómo las organizaciones gestionan su conocimiento para
crear valor. Estos autores enfatizan que todos los elementos del proceso deben ser
gerenciados de forma integral y complementaria para alcanzar la combinación y
cantidades adecuadas de conocimiento, así como la capacidad de distribuirlos.
La gestión del conocimiento, por lo tanto, implica un proceso articulado en el cual la
visión y los objetivos estratégicos constituyen el marco de referencia para el diseño e
implementación de una iniciativa de GC pertinente. Esta a su vez, se reflejará en el ciclo
de conocimiento que la organización adopte. Aspectos como los procesos de negocio y
los impulsadores culturales ofrecen las oportunidades necesarias para que todos los
trabajadores del conocimiento se conviertan en participantes activos a lo largo del ciclo
de gestión del conocimiento (Kimiz, 2005).
En consecuencia, el presente artículo tiene el objetivo de analizar la relación entre la
visión estratégica de las organizaciones y los aspectos centrales del ciclo de GC.
Además ilustra tal relación mediante el estudio de una empresa colombiana del sector
de la construcción que tiene una trayectoria de 20 años implementando iniciativas de
GC.
El artículo se desarrolla a partir 5 apartados: las bases conceptuales de los constructos
perspectiva estratégica y ciclo de conocimiento, corresponden a los primeros dos
apartados. El tercero describe el proceso metodológico para el análisis de caso; el
cuarto, el análisis de caso de una empresa que hace parte de la ; y el quinto, las
consideraciones finales.
2. Perspectiva Estratégica
La globalización y la apertura de nuevos mercados son desafíos que enfrentan las
organizaciones y que acentúan su necesidad de innovación, a fin de garantizar
crecimiento y sostenibilidad en el tiempo a partir de la optimización del uso posible de
su conocimiento. De tal forma, continuamente se generan ventajas competitivas para la
organización (Lev, 2001; Servin, 2005; Robertson, 2004; Kimiz, 2005; Uriarte, 2008;
Handzic, Lagumdzija y Celjo, 2008).
Por consiguiente, es fundamental comprender cómo la organización percibe su
conocimiento, ya sea tácito −ubicado en la cabeza de las personas− o explicito
−contenido en medios concretos y tangibles− (Kimiz, 2005), así como la relevancia de
ambos tipos de conocimiento para el logro de sus objetivos, pues ello se relacionará con
las estrategias que diseñe para gestionarlo con pertinencia.
Para efectos de este estudio, la GC se entiende como la gestión de actividades y
procesos orientados al aprovechamiento del conocimiento para la mejora de la
competitividad, por medio del mejor uso y creación de fuentes de conocimiento
individuales y colectivas (CEN, 2004). La sistematización y formalización deliberada
del conocimiento de una organización produce activos de mayor valor y potencializa su
efectividad, según apuntan Davenport y Prusak (1998), Wiig (1997) y Servin (2005).
La gestión del conocimiento en organizaciones puede ser observada desde tres
perspectivas, cada una con propósitos específicos (Wigg, 1993; Kimiz, 2005):
1. Perspectiva de negocios: se concentra en el por qué, en qué punto y con qué magnitud
se debe invertir en el conocimiento o en su aprovechamiento. Todos los aspectos
estratégicos de la organización deben considerarse desde el punto de vista del
conocimiento.
2. Perspectiva de gerencia: se enfoca en la identificación, organización,
dirección, desarrollo y monitoreo de las prácticas y actividades relacionadas con el
conocimiento que son requeridas para lograr las estrategias y objetivos
organizacionales.
3. Perspectiva de la acción: se direcciona a la aplicación de la experiencia para la
ejecución de trabajos y tareas relacionadas con conocimiento explícito.
Estas tres perspectivas se complementan y son interdependientes, de forma que la
perspectiva de negocios se relaciona con la naturaleza estratégica de la GC; la
perspectiva de gerencia con el nivel táctico y, finalmente, la perspectiva de acción con
el nivel operacional.
En palabras de Nonaka y Takeuchi, (1997), la gerencia de la organización tiene la
responsabilidad de proveer a los demás miembros de un sentido de dirección claro,
creando los conceptos generales que les permitan identificar las características comunes
de negocios o actividades empresariales aparentemente diferentes, a fin de
comprenderlas como una totalidad e identificar el conocimiento de valor. Asimismo, la
gerencia media (nivel táctico) es el eslabón entre los ideales visionarios la alta gerencia
(nivel estratégico) y la realidad de los trabajadores de la línea de frente de la empresa
(nivel operacional).
La gestión del conocimiento puede considerarse una actividad deseable para las
organizaciones, puesto que contribuye al cumplimiento de su visión y de sus objetivos
estratégicos (Servin, 2005; Dubois y Wilkerson, 2008). Para alcanzar tales resultados,
conviene que la iniciativa de GC esté estrechamente alineada con la perspectiva
estratégica organizacional y atienda a sus necesidades puntuales, de forma que
contribuya con la mejora de su productividad y competitividad (Robertson, 2004).
Por tal razón, antes de emprender una estrategia de GC se recomienda definir
claramente las metas estratégicas de la organización en el largo, mediano y corto plazo;
los productos o servicios que la organización provee, junto con los procesos y
actividades necesarias para su desarrollo; y el conocimiento que los trabajadores tienen
y necesitan para hacer mejor su trabajo y así contribuir con la metas de la organización.
Debido a que esos aspectos difieren de una organización a otra, la claridad sobre ellos
incide en la manera como la iniciativa de GC contribuye para adquirir, crear, usar y
compartir el conocimiento esencial para la empresa (Servin, 2005; Robertson, 2004).
Asimismo, la implementación de una iniciativa de GC requiere una serie de cambios y
adecuaciones con diferentes alcances. En la medida en que esos cambios sean planeados
y alineados con la visión de la organización, se consideran estratégicos y orientados al
logro de los objetivos definidos y al cierre de las lagunas de conocimiento identificadas
(Nair y Prakash, 2009; Handzic, Lagumdzija y Celjo, 2008). Dichos cambios
estratégicos pueden darse como parte de una renovación impulsada por la alta gerencia,
donde se planea la estrategia de transformación organizacional (Moggi y Burkhard,
2005, citados por Rabelo, Ferenhof, Rados y Selig, 2012).
Según el abordaje gerencial propio de la organización, tanto el proceso de cambio,
como la implementación de las iniciativas de GC requerirán del gerenciamiento
armónico de personas, procesos y tecnologías, consideradas las tres unidades base de un
programa de GC, que actúan de manera complementaria (Detienne, Dyer, Hoopes y
Harris, 2004; Handzic, Lagumdzija y Celjo, 2008; Davenport y Prusak, 1998).
Las personas se consideran una unidad base, debido a su papel en la creación,
intercambio y aplicación del conocimiento (Nair y Prakash, 2009). Aspectos como el
nivel de conciencia que los miembros tengan sobre su entorno laboral (visión, objetivos,
roles y relaciones entre ellos) y el grado de motivación pueden facilitar la aceptación de
las iniciativas de GC (Servin, 2005).
Los procesos, conformados por actividades sociales o tecnológicas, sean
organizacionales (Nair y Prakash, 2009) o de GC (Dubois y Wilkerson, 2008), pueden
potencializar el desarrollo del conocimiento dentro de la empresa. Por tanto, es
importante su revisión y actualización periódica, así como la integración de lecciones
aprendidas.
Por último, las tecnologías tienen el potencial para acelerar el ciclo del conocimiento, al
proveer herramientas y técnicas que apoyan la creación, almacenamiento, intercambio y
aplicación del conocimiento (Nair y Prakash, 2009).
Un cambio estratégico de este tipo requiere conciencia de que la GC está más
relacionada con la cultura organizacional que con el uso de tecnologías, por lo que se
requiere nutrir los hábitos, valores y actividades que induzcan al buen uso del
conocimiento y, a partir de ello, las tecnologías puede impulsar el conocimiento
(Rabelo, Ferenhof, Rados y Selig, 2012).
Evaluar el capital intelectual, los conocimientos críticos para alcanzar la misión y el mapa
actual de conocimientos frente a necesidades futuras.
Demostrar el incremento de la base de conocimiento y los beneficios obtenidos de la
inversión en capital intelectual.
Capturar el impacto del conocimiento en el desempeño organizacional, identificando
Valorar nuevas formas de capital: capital humano, organizacional y de relacionamiento con el
cliente.
Crear las estructuras necesarias para guiar las prácticas de GC.
Experimentar enfoques de evaluación de los resultados estratégicos.
Establecer comunicación con los principales grupos de interés de la organización para
transformar tal conocimiento en productos y servicios de valor para el cliente.
4. Procedimentos Metodológicos
El desarrollo de este estudio fue estructurado en dos fases. En la primera fase se realizó
una revisión de literatura científica, con el objetivo de identificar y relacionar los
conceptos perspectiva estratégica organizacional y Ciclo de GC. La segunda fase
consistió en la validación empírica de tales conceptos, por medio del análisis de la
empresa colombiana HL INGENIEROS S.A.
HL Ingenieros S.A., fue escogida para ser el objeto de análisis por ser una organización
que intencionalmente ha optado por estrategias de GC desde hace varios años. Esto
permite observar el tipo de actividades que han desarrollado y la evolución que han
tenido en el tiempo como resultado de decisiones de la alta gerencia. Los datos
analizados son de carácter cualitativo, fueron recabados entre abril y junio de 2014, por
medio de una entrevista a profundidad realizada a la Vicepresidenta del Área de
Innovación y GC –VP-I&GC– de la organización. Dicha área es responsable de la
implementación y seguimiento de la estrategia de GC de la organización. La
información se complementó con datos de fuentes secundarias, tales como el informe de
gestión de la VP-I&GC del año 2014 y el documento de divulgación del proyecto
HLintelectual. La entrevista fue guiada por un protocolo de preguntas abiertas
relacionadas con seis dimensiones: perspectiva estratégica, sentido del conocimiento,
ciclo preparatorio, ciclo de GC, cultura organizacional y resultados alcanzados; tales
dimensiones permitieron explorar la evolución de la GC en la empresa. Debido al
volumen de información y a la cantidad aspectos analizados, los resultados de este
análisis de caso se publican en diferentes artículos. Para efectos del presente artículo,
fueron rescatados específicamente los datos relacionados con la perspectiva estratégica
y el ciclo de GC, a fin de comprender la forma como la gerencia comprende y asegura el
desarrollo del conocimiento en la organización.
6. Consideraciones Finales
La literatura consultada evidencia el estrecho vínculo entre la perspectiva estratégica
organizacional y la implementación de la GC, por medio de fases interrelacionadas e
interdependientes, denominadas ciclos. Asimismo, sugiere una influencia directa entre
el grado de articulación entre esos aspectos y las posibilidades de explotar o explorar
efectivamente el conocimiento pertinente para la organización.
De igual manera, se observa que la implementación de la GC en función de una
perspectiva estratégica, lleva a la empresa a planear una serie de cambios, tomar las
medidas adecuadas y garantizar los recursos que viabilizan la puesta en marcha de tal
iniciativa.
El ciclo de GC que una organización adopte puede tener mayor o menor grado de
integralidad en la medida en que aborde aspectos estratégicos, tácticos u operativos del
conocimiento y que reconozca el balance entre el conocimiento que necesita explotar y
explorar, así como los diferentes tipos de conocimiento que debe gestionar.
El caso de HL INGENIEROS, S.A. ilustra la incidencia que tiene la toma de decisiones
deliberada de la gerencia de la empresa sobre el diseño y la implementación de una
estrategia de GC pertinente para la perspectiva estratégica de la organización. Esto
implica tener claridad acerca del conocimiento esencial para el cumplimiento de la
misión y la mejora del desempeño de la organización.
Adicionalmente, el caso permite observar la disposición de la organización para
implementar la GC como un cambio estratégico que requiere planeación, organización y
administración de recursos de diferente índole que soporten la iniciativa.
Por otro lado, se observó que el ciclo de GC implementado en la organización no tiene
como marco de referencia un modelo teórico, sino que surge intuitivamente de las
necesidades de conocimiento identificadas por la organización y en este caso, enfatizan
en dos elementos fundamentales para ella: la necesidad de aprender y la necesidad de
innovar.
En este sentido, se identificó que en la organización existe una actitud favorable para
modificar sus modelos tradicionales de operación y capitalizar sus aprendizajes de tal
forma que renueve sus comportamientos y formas de pensar a fin de innovar y agregar
valor. Esto significa construir nuevas perspectivas para la organización aprovechando la
experiencia y las capacidades propias de la empresa que sean relevantes para afrontar
las exigencias de entornos altamente competitivos.
A manera de síntesis, se puede afirmar que la implementación de una iniciativa de
gestión de conocimiento es un proceso eminentemente humano que pone en juego las
capacidades de diferentes personas para valorar el conocimiento y ponerlo a disposición
de todos en la organización, en función del cumplimiento de su misión. Para lograr su
fin, se apoya en procesos técnicos y en tecnologías de información y comunicación que,
implementadas en concordancia con las formas de interacción, valores, creencias y
comportamientos propios de la cultura de la organización, pueden contribuir para hacer
más eficiente tal gestión.
Finalmente, el presente artículo deja abiertas otras posibilidades de profundización en
temas que mantienen relación con los conceptos abordados y que pueden ser tratados a
futuro con mayor detalle. De ellos se destacan los aspectos relacionados con la cultura
organizacional que aparecen reiterativamente, en el caso de estudio, como un factor que
ha facilitado la implementación de las iniciativas de GC. No obstante, es deseable
comprender más claramente cuáles son los aspectos esenciales de la cultura
relacionados con los fines de la GC y de qué forma estos inciden en la implementación
de iniciativas de GC. Otro aspecto interesante a profundizar es la comprensión de los
procesos de aprendizaje en organizaciones que, como HL Ingenieros, S.A., trabajan por
proyectos, pues esto implica límites de tiempo y recursos para crear o adquirir,
almacenar y compartir conocimiento; y, por último, es deseable evaluar los resultados
alcanzados como consecuencia de la implementación de iniciativas de GC. Este es un
tema crítico teniendo en cuenta que tales iniciativas son procesos de mediano y largo
plazo; por lo tanto sería conveniente llevar a cabo indagaciones periódicas y continuas
del logro de los objetivos estratégicos proyectados, a fin de observar el impacto de la
GC en la organización.
7. Referencias Bibliográficas
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1.Universidad Federal de Santa Catarina – UFSC. Programa de Post-graduación enIngeniería y Gestión del
conocimiento. Campus Universitario João David Ferreira Lima – Trindade, Florianópolis – SC, 88.040-900. E-
mail: amortegonalvarez@gmail.com
2. Universidad Federal de Santa Catarina – UFSC. Programa de Post-graduación enIngeniería y Gestión del
conocimiento. Campus Universitario João David Ferreira Lima – Trindade, Florianópolis – SC, 88.040-900. E-
mail: alasso.p@gmail.com
3. Universidad Federal de Santa Catarina – UFSC. Programa de Post-graduación enIngeniería y Gestión del
conocimiento y Psicología
Campus Universitario João David Ferreira Lima – Trindade, Florianópolis – SC, 88.040-900. E-
mail: andreasteil@egc.ufsc.br
4. Project Management Institute (PMI), organización mundial dedicada a la dirección de proyectos. Su objetivo
es establecer los estándares de la Dirección de Proyectos mediante la organización de programas educativos y
administrar de forma global el proceso de certificación de los profesionales del área.