Guia Planificacion de Proyectos PDF

GUIA PARA LA PLANIFICACION, PROGRAMACIÓN Y CONTROL
DE EJECUCION DE PROYECTOS
ELABORADA POR: ING. ADOLFO MARTIN VILLAFUERTE VIZCARRA Teléfono: 984918304
PRESENTACION
Este documento tiene por objetivo, servir de herramienta de

desarrollo conceptual para una óptima gestión de proyectos,
presentando para ello, la metodología a utilizar en la gestión
del costo y del tiempo de ejecución del proyecto, enfocando
tanto las últimas teorías y técnicas de planificación y
programación, así como su aplicación en algunos software de
ingeniería.
INDICE DEL CONTENIDO
PLANIFICACION, PROGRAMACION Y CONTROL DE PROYECTOS 1

PROYECTO 2
ETAPAS DE UN PROYECTO 4
PROYECTOS EXTERNOS 7
PROYECTOS INTERNOS 8
ORGANIZACIÓN DE LOS PROYECTOS 9
OBJETIVOS DEL PROYECTO 10
GERENCIA DEL PROYECTO 11
PLANIFICACION DE PROYECTOS 11
GESTION DEL COSTO 14
IDENTIFICACION DE ACTIVIDADES 14
CUANTIFICACION DE LAS ACTIVIDADES 17
COSTO DEL PROYECTO 20
ANALISIS DE COSTOS UNITARIOS 26
PRESUPUESTO 37
GESTION DEL TIEMPO 47
DURACION DE LAS ACTIVIDADES O TAREAS 48
DURACION DE LAS ACTIVIDADES EN FUNCION AL PLAZO DE EJECUCION Y COSTO DEL 51
PROYECTO
DURAC ION DE LAS ACTIVIDADES TOMANDO EN CUENTA PERIODOS LABORALES 56
PROGRAMACION DE LA EJECUCION DEL PROYECTO
TECNICAS DE PROGRAMACION DE PROYECTOS 60
APLICACIÓN DE LAS TECNICAS DE PROGRMACION 67
RED CPM UTILIZANDO DIAGRAMAS ADM 68
RED CPM UTILIZANDO DIAGRAMAS PDM (SOTWARE WINQSB) 81
DIAGRAMA DE GANNT Y DE RED CON MS PROJECT 88
TORIAS RECIENTES PARA OPTIMIZAR LA GESTION DE PROYECTOS 90
LEAN CONSTRUCTION (CONSTRUCCION SIN PERDIDAS) 90
LAST PLANNER (EL ULTIMO PLANIFICADOR) 112
TEORIA DE RESTRICCONES 131
EJEMPLO RESUMEN: PROYECTO CANAL DE CONCRETO 142
GUIA PARA LA PLANIFICACION, PROGRAMACIÓN Y CONTROL 1
INDICE DEL CONTENIDO
PROGRAMACION Y CONTROL DE OBRAS CON EL MS PROJECT 165

INTRODDUCCION AL MS PROJECT 166
INICIANDO MS PROJECT 166
CONFIGURACION DE LA VISTA PRINCIPAL 168
PLAN DE PROYECTO NUEVO 172
DATOS DEL PROYECTO 172
DEFINIENDO HORARIOS Y JORNADA LABORAL 173
FECHA DE INICO DEL PROYECTO 176
PERIODOS LABORALES 176
CALENDARIO LABORAL 179
EJERCICIO RESUMEN 183
TAREAS DEL PROYECTO 186
LISTADO DE TAREAS 186
TAREA REPETITIVA 190
CUADRO DE INFORMACION DE LA TAREA 193
VINCULO DE TAREAS 199
RECURSOS DEL PROYECTO 207
HOJA DE RECURSOS 208
ASIGNACION DE RECURSOS 209
MANEJO DE LA DURACION ASIGNADA A UNA TAREA 212
TAREA CON CALENDARIO LABORAL PROPIO 214
GRÁFICO DE RECURSOS 222
PRESENTACION DEL PROYECTO 223
USO DE TAREAS Y USO DE RECURSOS 228
CUADRO CALENDARIO 229
DIAGRAMA DE RED 229
DIAGRAMA GANTT DE SEGUIMIENTO 232
MENU "VER TABLA" 232
SEGUIMIENTO DEL PROYECTO 234
GUARDAR LINEA BASE DEL PROYECTO 234
PORCENTAJE COMPLETADO DE TAREA 235
CORTAR TAREAS 237
HORAS EXTRA 239
INCRENMENTO DE LA TASA DE UN RECURSO 241
RECURSO CON DIDTINTAS TASAS DE PAGO 242
INFORMES DEL PROYECTO 245
INFORMES 245
INFORMES VISUALES 247
INSERCIONES 248
IMPRESIÓN 251
IMPORTACION Y EXPORTACION DE DATOS 254
EJEMPLO DE CONTROL DE PROYECTOS CON EL MS PROJECT 260
RECURSO CON CALENDARIO LABORAL PROPIO 260
SEGUIMIENTO Y LINEA DE BASE 266
EXPORTACION DEL S10 AL MS PROJECT 270
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PLANIFICACION,
PROGRAMACIÓN Y
CONTROL DE
PROYECTOS
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1.0 INTRODUCCION
Los proyectos han existido desde los comienzos de la civilización, en el
momento que el hombre decidió establecerse en un determinado lugar para
poder vivir del cultivo de productos, crianza de animales o la pesca, asumió
el control de su destino, es en esta circunstancia que proyecta su desarrollo
a través de la implementación de técnicas nuevas en sus actividades,
construcción de viviendas, establos, crianza de animales, etc.; aquí es
donde nacen los proyectos como un conjunto de ideas que al final alcancen
un objetivo. Es así que podemos inferir que antes de la construcción de las
maravillas de la humanidad, llámense la Gran Muralla China, Machupicchu, El
Canal de Panamá, La Represa de las Tres Gargantas etc. Hubo un Proyecto.
2.0 EL PROYECTO
Generalmente el término proyecto se relaciona con la idea o el deseo de
hacer algo. El proyecto puede constituirse en una actitud, y en este caso se
relaciona con una idea o una intención. También puede ser una actividad, en
tal caso se relaciona con un diseño, un esquema o un bosquejo. De cualquier
manera es un proceso de ordenamiento mental que surge de la necesidad
de dar solución al problema que significa pasar de una situación actual a
una situación esperada .
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De manera general el proyecto puede partir de una o varias necesidades:
NECESIDADES DEL
SECTOR O DE LA
INDUSTRIA
AVANCES
TECNOLÓGICOS REQUERIMIENTOS
DEL CLIENTE
PROYECTO
REQUERIMIENTOS NECESIDADES DE
LEGALES LA INSTITUCIÓN
Existen muchas interpretaciones del término proyecto, las cuales dependen

del punto de vista que se adopte en determinado momento. En diversas
definiciones de proyecto se expresa la idea de ordenamiento de antecedentes
y datos, con el objeto de estimar la viabilidad de realizar determinada acción.
El proyecto tiene como fin satisfacer una necesidad, corriendo el menor
riesgo posible de fracaso, permitiendo el mejor uso de los recursos
disponibles. Existen diversas definiciones de proyectos expresadas por
diferentes autores:
Un proyecto es un modelo de emprendimiento a ser realizado con las

precisiones de recursos, de tiempo de ejecución y de resultados esperados
(Ibarrolla, 1972).
Un proyecto es la búsqueda de una solución inteligente al planteamiento

de un problema, tendiente a resolver una necesidad humana (Sapag y
Sapag, 1987).
Un proyecto es un conjunto de medios ejecutados de forma coordinada,

con el propósito de alcanzar un objetivo fijado de antemano (Chervel y Le
Gall, 1991).
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Un proyecto es la compilación de antecedentes y elementos de diagnóstico

que permiten planear, concluir y recomendar las acciones que se deben
llevar a cabo para materializar una idea.
Un proyecto es una propuesta ordenada de acciones que pretenden la

solución o reducción de la magnitud de un problema que afecta a un
individuo o grupo de individuos y en la cual se plantea la magnitud,
características, tipos y periodos de los recursos requeridos para completar la
solución propuesta dentro de las limitaciones técnicas, sociales, económicas
y políticas en las cuales el proyecto se desenvolverá.
En relación a los conceptos anteriores, puede definirse como proyecto a un

conjunto de eventos o actividades secuenciadas, con un principio y
final establecidos, que tienden a alcanzar un objetivo claro.
2.1 ETAPAS DE UN PROYECTO
Desde un punto de vista muy general puede considerarse que todo

proyecto tiene tres grandes etapas:
v Fase de planificación y programación.
Se trata de establecer cómo el equipo de trabajo deberá satisfacer las

restricciones que se presentan para determinar el costo, la ejecución y
la planificación temporal del Proyecto
v Fase de ejecución.
Representa el conjunto de tareas y actividades que suponen la

realización propiamente dicha del proyecto, la ejecución de la obra de
que se trate. Responde, ante todo, a las características técnicas
específicas de cada tipo de proyecto y supone poner en juego y
gestionar los recursos en la forma adecuada para desarrollar la obra en
cuestión. Cada tipo de proyecto responde en este punto a su tecnología
propia, que es generalmente bien conocida por los técnicos en la
materia.
v Fase de entrega o puesta en marcha.
Como ya se ha dicho, todo proyecto está destinado a finalizarse en un

plazo predeterminado, culminando en la entrega de la obra al cliente o
la puesta en marcha del sistema desarrollado, comprobando que
funciona adecuadamente y responde a las especificaciones en su
momento aprobadas. Esta fase es también muy importante no sólo por
representar la culminación de la operación sino por las dificultades que
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suele presentar en la práctica, alargándose excesivamente y

provocando retrasos y costos imprevistos
A estas tres grandes etapas es conveniente añadir otras dos que, si bien
pueden incluirse en las ya mencionadas, es preferible nombrarlas de
forma independiente ya que definen un conjunto de actividades que
resultan básicas para el desarrollo del proyecto:
v Fase de iniciación.
Definición de los objetivos del proyecto y de los recursos necesarios

para su ejecución. Las características del proyecto implican la
necesidad de una fase o etapa previa destinada a la preparación del
mismo, fase que tiene una gran trascendencia para la buena marcha
del proyecto y que deberá ser especialmente cuidada. Una gran parte
del éxito o el fracaso del mismo se determina principalmente en esta
fase preparatoria.
v Fase de control.
Monitorización del trabajo realizado analizando cómo el progreso difiere

de lo planificado e iniciando las acciones correctivas que sean
necesarias. Esta fase es crucial para poder alcanzar l,os objetivos
planteados, se requiere de liderazgo, proporcionando directrices a los
recursos humanos, subordinados (incluso subcontratados) para que
hagan su trabajo de forma efectiva y a tiempo.
A continuación se presentan las diferentes etapas del proyecto en función al

ciclo de vida del mismo.
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Estas etapas citadas presentan, sin embargo, características bastante

diferentes según se trate de proyectos internos (Administración Directa) o de
proyectos externos (Contrata). Las principales diferencias aparecen en la
etapa de planificación.
Haciendo referencia a las tres grandes etapas nombradas al principio,

podemos ver la diferencia entre ambos tipos de proyectos:
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Cuando se abordan proyectos grandes y complejos, la consecución del

resultado final depende de la realización armónica del conjunto de las etapas
pertinentes con ayuda de los medios materiales y humanos requeridos en
cada momento. La concepción de las fases que han de ejecutarse, el orden
de encadenamiento lógico de las mismas y la estimación de la naturaleza y
cantidad de recursos a emplear en cada momento, precisan de un
conocimiento profundo de las tecnologías que concurren en el proyecto y de
una experiencia que permita prever y superar las dificultades que en la
práctica suelen aparecer.
PROYECTOS EXTERNOS
En el proyecto externo existen un conjunto de acciones que se relacionan con

la necesidad de presentar una oferta al cliente y lograr la adjudicación del
contrato en competencia con otras empresas o personas. Si, por la razón que
fuere, el contrato no se consigue el proyecto queda abortado antes de
haberse comenzado y carece de sentido preocuparse de cómo debe ser
gestionado. La exigencia comercial tiene, pues, un carácter prioritario, siendo
la consecución del contrato paso imprescindible para poder emprender un
proyecto concreto.
Dada la importancia de esta labor comercial y el hecho de que en muchos

casos las personas con un perfil más técnico no suelen destacar por sus
aptitudes comerciales, es muy frecuente que la organización de la empresas
separen en órganos o personas diferentes la tarea de realizar y negociar la
oferta de la labor de dirigir y ejecutar el proyecto. Y es aquí donde surge el
primer conflicto, pues el comercial, en su fin de obtener el contrato, puede
ofrecer una serie de condiciones y seguridades que posteriormente el técnico
considerará imposibles de respetar.
Este antagonismo entre las facetas técnica y comercial de la oferta nos

presenta la primera dificultad clara a superar, pues ésta radica precisamente
en que la oferta tiene inevitablemente la doble característica de documento
técnico y comercial. Tan negativo es realizar una oferta excepcional desde el
punto de vista técnico y no conseguir el contrato, como ofrecer condiciones
insuperables para hacerse con él y luego no poder respetarlo.
• Como se ha dicho, la oferta tiene ante todo una finalidad comercial. Ello
implica la necesidad de respetar al menos los siguientes principios:
• Captar bien el interés y la necesidad del cliente.

• Ofrecer lo que el cliente pide pero sin olvidar orientarle hacia lo que
creemos que necesita o lo que sería conveniente ofrecerle.
• Hacer una oferta clara, atractiva para el cliente, bien concebida y
presentada, completa.
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• Dedicar el tiempo y el cuidado precisos para garantizar la calidad de la

oferta.
• Sintonizar con el interés, la terminología y la mentalidad del cliente.
• Destacar las ventajas de nuestra propuesta y los aspectos positivos
que puedan interesar al cliente.
• Aportar todos los elementos que puedan enriquecer la oferta y dar
confianza al cliente: fotografías, esquemas, referencias, ejemplos,
muestras,etc.
Toda oferta supone en el caso de un proyecto imaginar el resultado
final de la obra, los recursos que va a ser necesario emplear y,
consecuentemente, la solución técnica que se va a desarrollar. El plazo
de realización, presupuesto, calidades, etc. serán precisamente
consecuencia de esa solución técnica concebida.
• Desde el punto de vista técnico, también es aconsejable seguir una serie

de normas o principios a la hora de elaborar la oferta:
• Incluir una solución técnicamente correcta, viable y coherente con las

necesidades del cliente.
• Concretar suficientemente las especificaciones técnicas que habrá de
respetar la obra y que permitirán controlar su calidad.
• Añadir los planos o documentos necesarios para identificar claramente
las características de la obra ( de ser necesario).
• Contemplar todos los datos importantes que el cliente precisa para
poder tomar una decisión: calidades, plazos, costos, formas de pago,
aportación a efectuar por el propio cliente, garantías.
• Identificar con claridad los compromisos que se adquieren
mutuamente.
Es verdad que hacer bien una oferta lleva tiempo y dinero, pero se debe
entender como una inversión muy rentable, ya que lo que ahora se gaste
más tarde se ahorrará con creces en conflictos y en pérdidas imprevistas.
PROYECTOS INTERNOS
Lógicamente, en los proyectos internos no se presenta la necesidad de

realizar una oferta previa y redactar un contrato formal, más sí es
conveniente analizar detenidamente el proyecto, con sus diversos grados de
necesidad, con las diversas opciones técnicas existentes, contemplando si se
dispone de los recursos financieros y humanos precisos. También resulta
aconsejable en estos casos que la formulación del proyecto, una vez
adoptadas las decisiones previas, se refleje en un documento que, pudiendo
ser simple y breve, recoja con claridad los objetivos del proyecto.
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ORGANIZACIÓN DE LOS PROYECTOS

A continuación se presenta un organigrama de la organización que presenta
los proyectos desde su concepción hasta su puesta en marcha, según sea el
caso para proyectos privados o públicos:
Proyectos Privados:
PROMOTOR
PROYECTISTA
DIRECCIÓN FACULTATIVA
CONTRATISTA TÉCNICOS
ADMINISTRATIVOS
PROFESIONAL RESPONSABLE
OBRA
Proyectos Públicos
MINISTERIO DE ECONOMIA
Y FINANZAS
OFICINA DE
PROGRAMACION E LIQUIDACIÓN DE OBRAS
INVERSIONES
UNIDAD FORMULADORA PROYECTO DEFINITIVO UNIDAD EJECUTORA

DE PROYECTOS EXPEDIENTE TECNICO DIVISION DE OBRAS
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2.2 OBJETIVOS DEL PROYECTO
El objetivo del proyecto es siempre triple. No basta con conseguir uno o dos
objetivos, ni hay que dar más importancia a uno o a otro.
COSTO
Ø RESULTADO
El primer objetivo es el resultado final de proyecto, es decir, la obra que

se quiere realizar y que supone el origen y justificación del proyecto, por
lo que puede considerarse el objetivo más importante y significativo.
Ø COSTO
En el caso de proyectos externos, el objetivo de costo suele estar definido

y tiene una importancia grande. Normalmente existe un contrato, y el
contratista deberá respetarlo o tendrá dificultades posteriores. En
proyectos internos es frecuente que el objetivo de costo no figure en
forma explícita, algo que se debe intentar reducir.
Ø PLAZO
El plazo es el objetivo que más fácilmente se deteriora, convirtiéndose así

en el que mejor mide el grado de calidad de gestión y planificación del
proyecto. A menudo se piensa que el plazo de realización de un proyecto
no debe valorarse excesivamente, puesto que es algo que "casi nunca se
respeta". Pero hay proyectos en los que este objetivo se convierte en el
más importante. ¿Qué pasaría si en el estadio Garcilaso del Cusco se
jugase la Copa América y se decide hacer una serie de mejoras en las
instalaciones y las obras en la no estuvieran terminadas para la fecha del
partido?.
El aspecto triangular de los objetivos se refuerza por la necesidad de

coherencia y proporción entre los mismos. Los tres son inseparables y
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forman un sistema en el que cada modificación de cada una de las partes

afecta a las restantes.
Ø CUARTO OBJETIVO
Hoy en día se introduce un cuarto elemento de gran interés: la

satisfacción del usuario. Con ello se quiere indicar la importancia de que el
proyecto satisfaga las expectativas de éste. Un proyecto que cumpla las
especificaciones, se realice en tiempo y dentro del presupuesto pero que
no deje satisfecho al cliente no cumple sus objetivos.
3.0 GERENCIA DEL PROYECTO

Antes de comenzar con la ejecución de un proyecto cualquiera es común que
surjan las siguientes interrogantes: ¿Qué es lo que haré?, ¿Cómo lo haré?, ¿Cuánto
invertiré? ¿Dónde lo haré?; la respuesta a estas interrogantes está dada por una
serie de metodologías y procesos conocidos como Gerencia o Administración de
Proyectos, es así que podemos citar:
Planificar: "qué", "cuánto" y "cómo" debe ser hecho es determinar el

camino a seguir y los métodos de ejecución a emplear en un proyecto es
pensar para no equivocarse y tener que corregir después, es hacer bien en la
primera vez dimensionando en calidad y cantidad los recursos necesarios a la
ejecución de la tarea, incluyendo la división, duración y concatenación de las
diferentes etapas.
Programar: se refiere al "cuándo" debe ser hecho aquello que fue

planificado. Se trata de racionalizar los recursos disponibles dentro del
compromiso de calidad, plazo y costo.
Controlar: "qué", "cómo" y "cuándo" está realmente terminado. Esta

fase es para evitar que las diversas actividades se desvíen de la calidad,
cantidad, costo y plazo previstos, inclusive que el flujo de pagos se
mantenga dentro del cronograma financiero.
Calidad: esta fase sirve para atender las necesidades del usuario a un costo
mínimo y dentro de los plazos previstos. Exige normalización explícita,
confiabilidad, estandarización de soluciones y repeticiones.
3.1 PLANIFICACION DE PROYECTOS
Planificación es la formulación de un curso de acción que sirva de guía para

la realización del proyecto, es así que se debe elaborar un plan de trabajo
escrito en el que se identifique el trabajo que necesita hacerse, quién va a
hacerlo, cuándo debe hacerse y cómo debe hacerse, y bajo que costos.
Además de esto, es necesario también conocer las condiciones presentes en
la zona donde se ejecutará el proyecto (condiciones climáticas, los posibles
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centros de obtención de materiales, la mejor forma de obtener la mano de

obra, los medios de transporte presentes, entre otros factores).
Es importante determinar en este plan los eventos relevantes, así como las
posibles restricciones y limitaciones que pudieran presentarse durante el
desarrollo del proyecto, puesto que si se les tiene perfectamente
identificadas, se podrá tomar las decisiones a tiempo y solucionar en forma
óptima los problemas que se susciten. Además de identificar los procesos
constructivos de difícil ejecución.
VENTAJAS DE LA PLANIFICACION
• Divide el trabajo en actividades induciendo a la verificación de que tal

división sea completa y que las actividades estén vinculadas entre si en
secuencia lógica. Todos los responsables se familiarizan con el objetivo del
proyecto de ingeniería.
• Pone en evidencia las interferencias entre actividades
• Define responsabilidades de personas o sectores para atender los
diferentes requisitos y plazos.
• Evita mayores atrasos al detectar desvíos de lo previsto a través de los
controles, permitiendo de este modo ejecutar pequeñas correcciones
tempranas.
• Facilita el control por excepción al concentrar la atención de la gerencia
del proyecto en un número reducido de actividades (camino crítico).
Normalmente no más del 10% del total de las actividades de un proyecto
de ingeniería son críticas. Acelerar las otras es antieconómico.
• Racionaliza los recursos de acuerdo con la disponibilidad de los mismos
• Aumenta el número de informaciones disponibles para la toma de
decisiones
• Facilita la comunicación entre las partes vinculadas al proyecto
• En un modo general, aumenta la eficiencia, la eficacia y la rentabilidad del
proyecto pues las soluciones adoptadas han sido analizadas por un equipo
poli sectorial, por evitar trabajos repetidos y por la minimización de los
plazos.
• Por otro lado exige familiaridad de los participantes con la metodología.
En base a los conceptos anteriores se establece que la planificación de un
proyecto de construcción requiere de un conjunto de profesionales
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especialistas en cada tema, es decir se requerirá por lo menos un profesional

con conocimiento y manejo de técnicas de Planificación y Programación de
proyectos, otro especializado en el manejo de Costos y Presupuestos y
finalmente un profesional con la experiencia necesaria en Construcción;
dicho esto se procede a presentar los pasos a seguir para garantizar una
óptima Ejecución del proyecto.
PLANIFICADOR Y PROGRAMADOR DE OBRAS
ESPECIALISTA EN COSTOS Y PRESUPUESTOS
PROFESIONAL CON EXPERIENCIA CONSTRUCTIVA
EJECUCIÓN Y CONCLUSION ÓPTIMAS DEL PROYECTO
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PLANIFICACION
1.0 GESTION DEL COSTO
IDENTIFICACION DE ACTIVIDADES
En la etapa de planificación , el primer paso es tratar de responder al QUE
es decir, que actividades debemos realizar para concretar nuestro proyecto,
la forma más adecuada de dar respuesta a esta interrogante es establecer
un listado de actividades o Partidas componentes del Proyecto, lo que se
conoce como una Estructura de Descomposición de Trabajo (EDT).
Una EDT es una presentación simple y organizada del trabajo requerido para
completar el proyecto. Existen muchas maneras de organizar la presentación
de este trabajo. Por ejemplo, se puede organizar de acuerdo a las fases del
ciclo de vida del proyecto (Inicio, Planificación, Ejecución, Control y Cierre),
mostrando cada fase como un elemento del nivel más alto. Otra forma de
organizarla es teniendo en cuenta las responsabilidades funcionales.
Una forma de representar los conceptos anteriores podría responderse en el

gráfico siguiente:
¿Cómo se come un elefante?
En partecitas !
Suficientemente pequeñas
que quepan en el plato y lo
suficientemente grandes
que no indigesten
Un ejemplo de una EDT para pintar una habitación:
• Preparar materiales
o Comprar pintura
o Comprar una escalera
o Comprar brochas y rodillos
o Comprar eliminador de papel tapiz
• Preparar la habitación
o Quitar el papel tapiz viejo
o Quitar la decoración desmontable
o Cubrir el piso con papel periódico viejo
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o Cubrir los interruptores de la luz con cinta

o Cubrir los muebles con sábanas
• Pintar la habitación
• Limpiar la habitación
o Desechar o guardar la pintura sobrante
o Limpiar las brochas y rodillos
o Desechar los periódicos
o Quitar las sábanas
Algo importante de recordar es que el listado de actividades documenta el

alcance del proyecto, no su plan de ejecución; por ejemplo en la construcción
de un muro de concreto existe una partida que se llama Acero de refuerzo ,
para fines de presupuesto en la EDT se considera ésta como una sola
partida, sin embargo con fines de programar la ejecución de los trabajos,
ésta debe descomponerse de acuerdo a las actividades constructivas que se
desarrollarán, como son armado del acero de refuerzo y colocado del
acero de refuerzo .
EN EL
presupuesto del
EXPEDIENTE
CON EDT en la
programación
No existen especificaciones teóricas acerca del alto o ancho de una EDT. El

contexto práctico determina si la EDT es muy general o demasiado detallada.
En la gestión de proyectos no se trata tanto de enfocarse en realizar el
trabajo, como de monitorizarlo, de tal forma que se aseguren los resultados
planificados.
Es por eso que un buen consejo para crear una EDT es que sea lo
suficientemente detallada como para poder asignar una parte del trabajo a
un tercero, y que su estado se monitorice adecuadamente. Por eso una
buena medida práctica de la profundidad que debe alcanzar la EDT es
preguntarse si el nivel al que se ha llegado permite definir con claridad las
variables tiempo y costo. Si aún no se pueden determinar en el nivel en que
se está, deberá subdividirse aún más. Este trabajo asignado podría
convertirse en una nueva EDT subalterna de la anterior.
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Generalmente una EDT no debe tener más de 100 o 200 elementos

terminales (si parece que se requieren más, se deberían utilizar
subproyectos). Una EDT debería tener 3 o 4 niveles de profundidad, y cada
nivel debería tener entre 5 y 9 elementos de ancho. Éstas sugerencias se
derivan de los siguientes hechos:
1. La capacidad de memoria a corto plazo está restringida a entre 5 y 9

elementos.
2. Teniendo un tiempo fijo para planear el proyecto, a mayor cantidad de
elementos terminales, habrá menor tiempo para prestar atención a
cada uno de ellos. En consecuencia, los estimados son menos
pensados.
Es conveniente y bastante común la práctica de usar, en proyectos medianos

y grandes, un sistema de código jerárquico, asignando un código a cada
entrada de la EDT. Por ejemplo, una entrada del nivel más alto puede tener
un código como 1, 2, o 3, y las entradas bajo la entrada 1 pueden tener
códigos como 1.1, 1.2, 1.3, etc. Ejemplo:
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v EJEMPLO Nº1
PROYECTO: CONSTRUCCION DE UN CANAL DE CONCRETO
Con fines didácticos, utilizaremos como ejemplo este proyecto, se

trata de construir un canal de agua el mismo que será fabricado con
concreto, entonces el primer paso a seguir es establecer un esquema
de las actividades necesarias para poder construir nuestro canal.
1 OBRAS PRELIMINARES
1.1 TRAZO Y REPLANTEO
2 MOVIMIENTO DE TIERRAS
2.1 EXCAVACION
3 ESTRUCTURAS
3.1 ENCOFRADO Y DESENCOFRADO
3.2 VACIADO DE CONCRETO
3.3 CURADO
CUANTIFICACION DE LAS ACTIVIDADES

En esta etapa de la planificación del proyecto, el objetivo es responder al
CUANTO , es decir una vez identificadas las actividades necesarias, el paso
siguiente es determinar qué cantidad de elementos debemos construir,
fabricar, producir, etc. Para esto el primer paso es determinar una unidad de
cuantificación, ésta puede obedecer a aspectos dimensionales, comerciales o
normados, posteriormente se elabora una Hoja de Metrados:
Ejemplos para cada caso:
§ Excavación de Zanjas:
La cuantificación para esta actividad podría realizarse en función a la
dimensión de la zanja a excavar, supongamos que la longitud de la
zanja es 30 m y la sección de la misma es la siguiente:
0 .8 0 0 0 m
1.2000m
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Entonces la unidad de la partida sería el metro cúbico porque se

presentan tres dimensiones y la cantidad total de excavación sería de
28 m3 tal como se muestra a continuación:
1.0 EXCAVACION MANUAL DE ZANJA

MEDIDAS
DESCRIPCION UND CANT PARCIAL TOTAL
LARGO ANCHO ALTO
ZONA I m3 1 30.00 1.20 0.80 28.80 28.80
TOTAL METRADO 28.80
§ Aparatos Sanitarios:
La cuantificación para esta actividad podría realizarse en función a la
situación comercial, estableciéndose como unidad la Pieza.
2.0 COLOCACION DE APARATOS SANITARIOS

MEDIDAS
DESCRIPCION UND CANT PARCIAL TOTAL
LARGO ANCHO ALTO
ZONA I PIEZA 12 12.00 12.00
TOTAL METRADO 12.00
§ Acero de Refuerzo
En este caso existe una norma que preestablece la unidad para la
cuantificación en (Kg), a pesar que la unidad comercial es la (varilla);
por lo que es necesario convertir el metrado que está en metros a kg.
03.00 ACERO CORRUGADO FY=4200 KG/CM2 Ø 3/8"

MEDIDAS
DESCRIPCION UND CANTIDAD PARCIAL TOTAL
SECCION m FACT. (3/8")
Calle Sucre kg 53 0.65 0.56 19.29 19.29
TOTAL METRADO 19.29
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v EJEMPLO Nº2
Continuando con el mismo proyecto, utilizado como ejemplo, se

presenta la hoja de metrados:
HOJA DE METRADOS
1.1 TRAZO Y REPLANTEO UND LARGO (m) ANCHO (m) SUB TOTAL
TRAMO1 m2 200 0.6 120
TRAMO2 m2 200 0.6 120
TRAMO3 m2 200 0.6 120
TOTAL METRADO (m2) 360
1.2 EXCAVACION UND LARGO (m) ANCHO (m) ALTO(m) SUB TOTAL
TRAMO1 m3 200 0.6 0.5 60
TRAMO2 m3 200 0.6 0.5 60
TRAMO3 m3 200 0.6 0.5 60
1.2 EXCAVACION UND LARGO (m) ANCHO (m) ALTO(m) SUB TOTAL
TRAMO1 m3 200 0.6 0.5 60
TRAMO2 m3 200 0.6 0.5 60
TRAMO3 m3 200 0.6 0.5 60

UND LARGO (m) ANCHO (m) ALTO(m) SUB TOTAL
TRAMO1 m2 200 1.6 320
TRAMO2 m2 200 1.6 320
TRAMO3 m2 200 1.6 320
2.2 VACIADO DE CONCRETOUND LARGO (m) ANCHO (m) ALTO(m) SUB TOTAL
TRAMO1 m3 200 0.15 1.3 39
TRAMO2 m3 200 0.15 1.3 39
TRAMO3 m3 200 0.15 1.3 39
2.3 CURADO UND LARGO (m) ANCHO (m) SUB TOTAL

TRAMO1 m 200 200
TRAMO2 m 200 200
TRAMO3 m 200 200
Página 20
COSTO DEL PROYECTO
El costo del Proyecto viene a ser la inversión de dinero que debe hacerse
para solventar los gastos generados por la adquisición de materiales,
insumos, contratación de mano de obra, equipo y otros servicios de
terceros, así como los gastos de orden administrativo generados para
concretar el proyecto en sí.
TIPOS DE COSTOS
Es necesario clasificar los costos de acuerdo a categorías o grupos, de

manera tal que posean ciertas características comunes para poder realizar
los cálculos, el análisis y presentar la información que puede ser utilizada
para la toma de decisiones.
Clasificación según la función que cumplen
Costos de Producción Son los que permiten obtener determinados bienes a

partir de otros, mediante el empleo de un proceso de transformación. Por
ejemplo:
• Costo de la materia prima y materiales que intervienen en el proceso

productivo
• Sueldos y cargas sociales del personal de producción.
• Depreciaciones del equipo productivo.
• Costo de los Servicios Públicos que intervienen en el proceso productivo.
• Costo de envases y embalajes.
• Costos de almacenamiento, depósito y expedición.
Costo de Comercialización Es el costo que posibilita el proceso de venta

de los bienes o servicios a los clientes. Por ejemplo
• Sueldos y cargas sociales del personal del área comercial.

• Comisiones sobre ventas.
• Fletes, hasta el lugar de destino de la mercadería.
• Seguros por el transporte de mercadería.
• Promoción y Publicidad.
• Servicios técnicos y garantías de post-ventas.
Costo de Administración Son aquellos costos necesarios para la gestión del

negocio. Por ejemplo:
• Sueldos y cargas sociales del personal del área administrativa y general

de la empresa
• Honorarios pagados por servicios profesionales.
Página 21
• Servicios Públicos correspondientes al área administrativa.

• Alquiler de oficina.
• Papelería e insumos propios de la administración
Costo de financiación Es el correspondiente a la obtención de fondos

aplicados al negocio. Por ejemplo:
• Intereses pagados por préstamos.

• Comisiones y otros gastos bancarios.
• Impuestos derivados de las transacciones financieras.
Clasificación según su grado de variabilidad
Esta clasificación es importante para la realización de estudios de

planificación y control de operaciones. Está vinculado con las variaciones o
no de los costos, según los niveles de actividad.
Costos Fijos Son aquellos costos cuyo importe permanece constante,

independiente del nivel de actividad de la empresa. Se pueden identificar y
llamar como costos de "mantener la empresa abierta", de manera tal que se
realice o no la producción, se venda o no la mercadería o servicio, dichos
costos igual deben ser solventados por la empresa. Por ejemplo:
• Alquileres
• Amortizaciones o depreciaciones
• Seguros
• Impuestos fijos
• Servicios Públicos (Luz, TE., Gas, etc.)
• Sueldo y cargas sociales de encargados, supervisores, gerentes, etc.
Costos Variables Son aquellos costos que varían en forma proporcional, de

acuerdo al nivel de producción o actividad de la empresa. Son los costos por
"producir" o "vender". Por ejemplo:
• Mano de obra directa (a destajo, por producción o por tanto).

• Materias Primas directas.
• Materiales e Insumos directos.
• Impuestos específicos.
• Envases, Embalajes y etiquetas.
• Comisiones sobre ventas.
Clasificación según su asignación
Costos Directos Son aquellos costos que se asigna directamente a una

unidad de producción. Por lo general se asimilan a los costos variables.
Costos Indirectos son aquellos costos que se realizan para operar toda la
empresa, y no están intervienen directamente en el producto o servicio. Por
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ejemplo: los salarios del personal de ventas, el sueldo del dueño de la

empresa, empleados administrativos, alquiler del local, teléfono, electricidad,
internet, interés de un préstamo, materiales de limpieza, entre otros.
Clasificación según su comportamiento
Costo Variable Unitario Es el costo que se asigna directamente a cada

unidad de producto. Comprende la unidad de cada materia prima o
materiales utilizados para fabricar una unidad de producto terminado, así
como la unidad de mano de obra directa, la unidad de envases y embalajes,
la unidad de comisión por ventas, etc.
Costo Variable Total Es el costo que resulta de multiplicar el costo variable

unitario por la cantidad de productos fabricados o servicios vendidos en un
período determinado; sea éste mensual, anual o cualquier otra periodicidad.
La fórmula del costo variable total es la siguiente:
Costo Variable Total = Costo Variable Unitario X Cantidad
Para el análisis de los costos variables, se parte de los valores unitarios para
llegar a los valores totales.
En los costos fijos el proceso es inverso, se parte de los costos fijos totales
para llegar a los costos fijos unitarios.
Costo Fijo Total Es la suma de todos los costos fijos de la empresa
Costo Fijo Unitario Es el costo fijo total dividido por la cantidad de

productos fabricados o servicios brindados.
Costo fijo Unitario = Costo Fijo Total / Cantidad
Costo Total Es la suma del Costo Variable más el Costo Fijo. Se puede
expresar en Valores Unitarios o en Valores Totales
Costo Total unitario = Costo Variable unitario + Costo Fijo unitario

Costo Total = Costo Variable Total + Costo Fijo Total
En resumen el costo de Ejecución de un Proyecto está en función a los costos

directos y los costos indirectos, es decir los costos que generarán cada una
de las partidas y los costos administrativos, es así que es de vital
importancia tanto en la etapa de elaboración del expediente Técnico, como
en la ejecución de las obras el manejo de los costos, si estos no son
planteados o formulados adecuadamente antes de la ejecución conllevarán a
que el proyecto presente serias dificultades durante la ejecución.
Página 23
ANALISIS DE COSTOS UNITARIOS
Con la finalidad de presupuestar el costo Directo del proyecto es necesario

realizar un análisis del costo por unidad de cada elemento o partida
componente del mismo tomando en cuenta las cantidades requeridas de
insumos, horas de trabajo de mano de obra y de equipo.
El procedimiento para su elaboración es el siguiente:
ü Primero: Establecer la unidad en la que se analizará la partida,

es decir si pintamos una pared la unidad será el metro cuadrado m2, si
construimos un muro de concreto, la unidad puede ser el metro cúbico,
metro cuadrado o el metro.
• Pintado de pared Unidad: m2

• Muro de Concreto Unidad: m3
• Muro de Concreto Unidad: m2
Es necesario que esta unidad sea la misma que se estableció en la Hoja

de Metrados.
ü Segundo: Identificar los componentes necesarios para la

ejecución de la partida, esta etapa es crucial, de aquí depende una
buena o mala formulación del presupuesto; es necesario diferenciar los
recursos del Tipo Trabajo (Mano de obra y equipo) de los recursos
materiales (insumos necesarios).
RECURSOS TIPO TRABAJO

Están compuestos por la mano de obra y equipo, son los que
suministran el esfuerzo para la conclusión de las partidas, la
cantidad de horas de trabajo necesarias, para el análisis, de
estos recursos depende por lo general de la productividad de los
mismos.
Producción.- Viene a ser la cantidad de elementos fabricados,

construidos, etc.
Ejemplo: 2 puertas, 7 metros cúbicos de concreto, etc.
Productividad o Rendimiento .- Viene a ser la relación

existente entre la producción y una escala temporal, en función a
los recursos empleados.
Ejemplo:
Página 24
§ 2 puertas / semana, con un carpintero y 20 pies 2 de

madera,
§ 7 m3 concreto / día, con un operario, 2 oficiales, 8 peones,

una mezcladora de cº y cierta cantidad de insumos
materiales
Para poder elaborar un listado de los recursos tipo trabajo,

necesarios para construir o fabricar una unidad, es conveniente
antes manejar los siguientes conceptos utilizados en el sector
construcción.
Operarios.- personal calificado primera y mayor categoría se

encuentran los albañiles, carpinteros, ferreros, pintores,
electricistas, gasfiteros, plomeros, almaceneros, chóferes,
maquinistas cuando desempeñan las funciones de operarios
mezcladores, concreteros y wincheros, mecánicos y todos los
calificados en una especialidad del ramo como los que se dedican
a la construcción de puentes, caminos y túneles.
Ayudantes u oficiales.- En la Ayudantes u oficiales son los

trabajadores que se desempeñan como ayudantes de los
operarios en calidad de auxiliares de ellos por no haber alcanzado
calificación en la especialidad.
Peones.- Los peones son los trabajadores no calificados que son

ocupados en diversas tareas de la actividad constructora.
Para determinar la productividad de los recursos es necesario

apelar a experiencias anteriores o similares tomando en cuenta,
si éstas se realizaron en el mismo lugar, las mismas condiciones
ambientales, el mismo número de horas de trabajo, etc.
Utilizando como ejemplo el caso de fabricación de concreto,

supongamos que no se cuenta con experiencia propia, entonces
al consultar a un profesional que si la tiene, nos indica que
utilizando un operador en la mezcladora de concreto, un Operario
que dirige el vaciado, tres ayudantes y ocho peones lograron
fabricar 10 m3 de concreto en un día.
2 OPERARIOS + 3 AYUDANTES + 8 PEONES + 1 MEZCLADORA DE 9 P3 PREPARAN Y COLOCAN 10 m3 DE CONCRETO EN 1 DIA
Página 25
Entonces lo primero que se debe evaluar es si las condiciones de

trabajo serán similares en nuestro proyecto, es decir puede que
se nos esté dando un rendimiento de un vaciado de concreto
que se hizo en un nivel superior de edificación, el tipo de
estructura y de mezcladora, etc. además debemos verificar el
número de horas que se trabajó en el día ya que nuestro análisis
debe realizarse para una jornada laboral estándar de ocho horas.
Con todas estas consideraciones podemos realizar un ajuste

conveniente a la productividad de los recursos.
2 OPERARIOS + 3 AYUDANTES + 8 PEONES + 1 MEZCLADORA DE 9 P3 PREPARAN Y COLOCAN 10 m3 DE CONCRETO EN UN DIA DE 8 HORAS
RECURSOS MATERIALES
Están compuestos por todos los insumos necesarios para

construir una unidad, estas cantidades deben responder a un
análisis previo donde se calcule las cantidades por unidad de
elemento fabricado o construido.
Siguiendo con el ejemplo del vaciado de concreto, para la

dosificación de los materiales componentes se supone que
previamente se desarrollo un diseño de mezclas obteniéndose los
siguientes resultados:
dosificación por pie3 (bolsa)
1 cemento
2 A. Fino
3 A.grueso
26 agua (lt)
Es aquí donde es importante haber definido previamente la

unidad de la partida, tomando en cuenta que la unidad elegida
fue el m3, debemos calcular la cantidad de materiales que
entrarán en 1 m3 de concreto:
Para el cemento:
Volumen de concreto = 1 m3
Página 26
Sumatoria de las dosificaciones: (1+2+3) = 6
Entonces dividimos: 1m3 / 6 = 0.167 m3
Luego 1m3 equivale a 35.315 pies cúbicos
Entonces nº de bolsas de cemento por m3= 0.167 * 35.31 = 6

bolsas.
Para el agregado fino:
(1 m3 * dosificación Afino) / (1+2+3) = 2 / 6 = 0.33 m3 de A.F.
Para el agregado Grueso:
(1 m3 * dosific. AGrueso / (1+2+3) = 3 / 6 = 0.5 m3 de A.G.
A estos resultados debemos multiplicarlos por un factor que tome

en cuenta que el volumen del cemento se pierde en el mezclado,
los desperdicios, etc. Por lo general este valor fluctúa entre 1.25
y 1.5.
Adoptamos 1.5 entonces las cantidades de materiales por m3

serán:
Para el agua:
26 litros por bolsa, entonces para 9 bolsas: 234 litros por m3 de

concreto.
HERRAMIENTAS MANUALES
Representa un porcentaje de la mano de obra, por lo general se

le considera el 3 %.
Una vez explicado todo lo anterior se procede a colocar todos los datos
obtenidos y determinados:
Página 27
PARTIDA: VACIADO DE CONCRETO

RENDIMIENTO 8 m3/DÍA UNIDAD m3
MANO DE OBRA Y EQUIPO UNID CUADRILLA CANTIDAD COSTO COSTO TOTAL
OPERARIO h.h 2
OFICIAL h.h 3
PEON h.h 8
MEZCLADORA DE CONCRETO 9 P3 h.m 1
MATERIALES
CEMENTO BOLSAS 9.000
ARENA m3 0.500
PIEDRA CHANCADA m3 0.750
AGUA LITROS 234.000
HERRAMIENTAS MANUALES 3% M.O. 0.030
H.M.
TOTAL
Es necesario aclarar que los valores que aparecen en la columna cuadrilla
corresponden a las cantidades de cada uno de los trabajadores que
producían 8 m3 de concreto, mientras en la columna cantidad aparecen las
cantidades para cada uno de los insumos necesarios para fabricar 1 m3 de
concreto.
Posteriormente procedemos a calcular la cantidad de horas hombre y horas

máquina necesarias para producir 1 m3 de concreto, para ello hacemos uso
del rendimiento y de los valores de la cuadrilla .
• Cant. h.h. Operario= (nº de trabajadores * horas trabajadas)

Cantidad Avanzada.
= (2 * 8) / 10 = 1.6 h.h. de operario para 1

m3.
• Cant. h.h. Oficial: (3 * 8) / 10 = 2.4 h.h de oficial para 1 m3.
• Cant. h.h. Peón = (8 * 8) / 10 = 6.4 h.h de peón para 1 m3
• Cant. h.m. Mezcladora = (nº de máquinas * horas trabajadas)

Cantidad Avanzada.
= (1 * 8) / 10 = 0.8 h.m. de mezcladora Para 1m3 de concreto
Luego colocamos los resultados en el cuadro:
Página 28
Finalmente procedemos a colocar los costos por unidad, es decir el costo de

la hora hombre, hora máquina, bolsa de cemento, etc.
Es de suma importancia aclarar que el proceso es diferente para proyectos

internos y externos, en el caso de los Internos se coloca para los insumos y
equipo los precios de mercado es decir incluyendo el I.G.V. (impuesto
general a las ventas); en el caso de los externos se descuenta este valor
debido a que el IGV se considerará al final del presupuesto conjuntamente
con los Gastos Generales, Gastos de supervisión, Gastos de Liquidación y la
Utilidad. Para nuestro ejemplo se colocaron los precios de mercado.
Página 29
De esta manera multiplicando el costo de una unidad de concreto por la

cantidad resultante del metrado obtenemos el costo directo de la partida
vaciado de concreto , esta es la forma de presupuestar todas las partidas.
De forma similar se presentan a manera de ejemplo otros casos de partidas

para realizar el análisis de costo Unitario:
Ejemplo
Suponemos que deseamos realizar un análisis de costo unitario para la
partida Piso de parquet, por lo que recurrimos a profesionales que
tienen experiencia en esta actividad y nos brindan la siguiente
información:
o 1 Operario y 0.5 peón colocan 8 m2 de piso de parquet en una

jornada de 8 horas de trabajo.
o 1 Operario y 1 pulidora pulen 20 m2 de piso en una jornada de 8

horas de trabajo.
Entonces con esta información procedemos a elaborar nuestro análisis

de costo unitario, con fines didácticos para este ejemplo sólo nos
abocaremos a los recursos del tipo trabajo, aclarando que para un
proyecto real se deben considerar los recursos materiales y
herramientas manuales. Seguimos con los siguientes pasos:
o Primero identificamos que tenemos dos datos de productividad o

rendimiento, uno es el del colocado que tiene su propia cuadrilla
de trabajo y otro es el de pulido que también tiene su propia
cuadrilla, entonces como la actividad principal es el colocado de
parquet, el rendimiento que manda en nuestro análisis será de
8 m2/dia:
PARTIDA: COLOCACION DE PISO DE PARQUET, INCLUYE PULIDO

TOTAL 0.0
o Posteriormente colocamos los nombres de los recursos de mano
de obra y equipo:
Página 30

OPERARIO h.h.
PEON h.h.
PULIDORA h.m.
TOTAL
o Ahora bien, sabemos que el rendimiento de 8 m2 / día

corresponde al trabajo en el colocado de una cuadrilla
compuesta por 1 operario y 0.5 peón (significa que el peón sólo
trabaja 4 horas de las 8 que es la jornada), entonces será
necesario calcular la cuadrilla de trabajo del pulido para este
valor de rendimiento:
1 operario + 1 pulidora pulen 20 m2 al día (8 horas)

X operario + X pulidora pulirán 8 m2 al día (8 horas)
Resolviendo la regla de tres obtenemos:
0.4 operario + 0.4 pulidora pulirán 8 m2 al día (8 horas)
Para entender que significa este valor, debemos analizar que:
1 operario es igual a 8 horas de trabajo

0.4 operario es a x horas de trabajo
Entonces resolviendo la regla de tres resulta:
0.4 operario es a 3.2 horas de trabajo, lo que aparentemente nos

alcanza un valor irreal que nos traerá problemas, porque no es
posible presupuestar dinero para pagar 3.2 horas de trabajo, por
lo que siempre es recomendable redondear estos valores a horas
enteras (siempre al superior).
3.2 horas redondeadas al superior equivalen a 4 horas de

trabajo al día de 1 operario mas 1 pulidora en pulido de piso
de parquet, para una producción de 8 m2
1 operario + 1 pulidora pulen 8 m2 al día (4 horas)
Como los rendimientos siempre deben ser para días de 8 horas

volvemos a aplicar una regla de tres y obtenemos:
Página 31
0.5 operario + 0.5 pulidora pulen 8 m2 al día (8 horas)
Entonces finalmente conocemos las cuadrillas que rinden 8 m2 en

colocado y pulido de piso de parquet:
1 operario + 0.5 peón colocan 8 m2 al día (8 horas)

0.5 operario + 0.5 pulidora pulen 8 m2 al día (8 horas)
Por lo que colocamos los valores sumados en la columna

cuadrilla de nuestro análisis de costo unitario:

OPERARIO h.h. 1.5
PEON h.h. 0.5
PULIDORA h.m. 0.5
TOTAL
De esta manera sólo faltaría calcular la cantidad de h.h y h.m.

por m2 y multiplicar por el costo de h.h y h.m para obtener el
costo del m2 de colocación de piso de parquet que incluye pulido.

MANO DE OBRA Y EQUIPO UNID CUADRILLA CANTIDAD COSTO S/. COSTO TOTAL
OPERARIO h.h. 1.5 1.5 10 15.00
PEON h.h. 0.5 0.5 6 3.00
PULIDORA h.m. 0.5 0.5 7.5 3.75
TOTAL S/. 21.8
Página 32
Ejemplo
De forma similar al ejemplo anterior en este ejemplo se presenta de

manera resumida el resultado de combinar dos partidas con sus propios
análisis de costos unitarios en una sola partida combinada:
§ Primero tomando en cuenta los Rendimientos
PARTIDA: TRANSPORTE DE MATERIAL DE CANTERA

OFICIAL h.h 1 0.013 6.1 0.08
CAMION VOLQUETE h.m 5 0.067 165.35 11.02
TOTAL 11.1
PARTIDA: CARGUIO DE MATERIAL PARA CANTERA

PEON h.h 1 0.009 4.94 0.044
CARGADOR FRONTAL h.m 1 0.009 191.65 1.704
TOTAL 1.75
Para combinar dos o más partidas es necesario uniformizar los rendimientos, para esto es necesario seleccionar cual
de los componentes de las cuadrillas (camion ó cargador frontal) es factible de cambio; una vez identificado el
componente a modificar el rendimiento de la partida combninada será el del componente que no varía.
si 1 peon rinde 900 m3 de carguio

x peones rendirán 600 m3 de carguío
si 1 cargador rinde 900 m3 de carguio

x cargadores rendirán 600 m3 de carguío
Página 33
PARTIDA: CARGUIO Y TRANSPORTE DE MATERIAL PARA CANTERA

OFICIAL h.h 1 0.013 6.1 0.08
PEON h.h 0.67 0.009 4.94 0.044
CARGADOR FRONTAL h.m 0.67 0.009 191.65 1.704
TOTAL 12.85
§ Tomando en cuenta sólo la cantidad de horas hombre y horas

máquina por m3 de carguío y transporte de material para cantera
resulta más sencillo ( ya no se considera rendimiento ni cuadrilla).
PARTIDA: TRANSPORTE DE MATERIAL DE CANTERA

OFICIAL h.h 1 0.013 6.1 0.08
TOTAL 11.1
PARTIDA: CARGUIO DE MATERIAL PARA CANTERA

PEON h.h 1 0.009 4.94 0.044
CARGADOR FRONTAL h.m 1 0.009 191.65 1.704
TOTAL 1.75
PARTIDA: CARGUIO Y TRANSPORTE DE MATERIAL PARA CANTERA

RENDIMIENTO m3/DÍA UNIDAD m3
OFICIAL h.h 0.013 6.1 0.08
PEON h.h 0.009 4.94 0.044
CAMION VOLQUETE h.m 0.067 165.35 11.02
CARGADOR FRONTAL h.m 0.009 191.65 1.704
TOTAL 12.85
Página 34
Ejemplo
En este caso se trata de obtener el costo de un proyecto de

restauración de muros, tomando como referencia la experiencia que se
tuvo en proyectos similares.
Resulta que un profesional en restauración de muros está interesado

en participar en un proyecto como contratista, para lo cual necesita
presentar unos análisis de costos unitarios con el fin de obtener un
presupuesto. Lo primero que hace es recurrir a su experiencia en este
tipo trabajos de donde obtuvo la siguiente información:
2 técnicos + 5 Auxiliares restauraron 60 m2 en 5 meses de

trabajo
Lo que necesitamos conocer es la cantidad de horas empleadas, por cada

tipo de trabajador, para restaurar los 60 m2, para esto seguimos el siguiente
procedimiento:
o La jornada de trabajo utilizada durante el lapso de los 5 meses

fue de 40 horas semanales, entonces la cantidad total de horas
es:
40 horas por semana * 4 semanas * 5 meses = 800 horas
Entonces:
Total horas hombre Técnico: 800 * 2 = 1600
Total horas hombre Auxiliar : 800 * 5 = 4000
o Luego procedemos a determinar la unidad con la que

realizaremos el análisis de costos unitarios, ésta será el metro
cuadrado de muro restaurado.
o Posteriormente procedemos a calcular la cantidad de horas

necesarias para 1 m2 de muro restaurado, tomando como
referencia el dato:
1600 h.h. Técnico para restaurar 60 m2

X h.h Auxiliar para restaurar 1 m2
Entonces se necesitan 26.67 h.h Técnico para restaurar 1 m2,

siguiendo la recomendación anterior lo redondeamos a 27 horas.
4000 h.h. Técnico para restaurar 60 m2

X h.h Auxiliar para restaurar 1 m2
Página 35
Entonces se necesitan 66.67 h.h Técnico para restaurar 1 m2,

siguiendo la recomendación anterior lo redondeamos a 67 horas.
PARTIDA: RESTAURACION DE MUROS

RENDIMIENTO m2/DÍA UNIDAD m2
TECNICO h.h. 27
AUXILIAR h.h. 67
TOTAL S/.
o Si utilizaremos el software S10 no podremos procesar nuestro

presupuesto, debido a que en este software no es posible
colocar directamente la cantidad de h.h. por lo que es
necesario que calculemos un rendimiento.
Utilizando la relación:
Cantidad h.h.= (nº de trabajadores * horas trabajadas)

Cantidad Avanzada.
Conocemos la cantidad de h.h, de Técnico, las horas trabajadas (8

horas), más no conocemos el nº de trabajadores y la cantidad
avanzada, entonces podemos colocar arbitrariamente un valor
cualquiera al nº de trabajadores, para este caso le colocaremos 1.
27 = (1 * 8) entonces Rendimiento = 0.30 m2/día

Rend.
Luego como conocemos el rendimiento, la cantidad de h. h. auxiliar

y las horas laborales calculamos el nº de trabajadores para el
auxiliar:
67 = ( nº * 8) entonces nº trab. auxiliar = 2.51

0.30

RENDIMIENTO 0.3 m2/DÍA UNIDAD m2
TECNICO h.h. 1 27
AUXILIAR h.h. 2.51 67
TOTAL S/.
Página 36
o Para el caso del costo tomamos como referencia los haberes

en planilla para cada uno de los trabajadores, el Técnico
percibía 2200 S/. y el Auxiliar 1700 s/. mensuales, entonces lo
dividimos entre las horas trabajadas al mes y obtenemos el
monto ganado por hora luego lo colocamos en el análisis de
costo unitario y lo procesamos:
2200 / 160 = 13.75
1700 / 160 = 10.625
Finalmente calculamos el costo directo por m2 de restauración de

muro:

TECNICO h.h. 1 27 13.75 371.25
AUXILIAR h.h. 2.51 67 10.625 711.88
TOTAL S/. 1083.1
v EJEMPLO Nº3

ANALISIS DE COSTOS UNITARIOS
1.1 TRAZO Y REPLANTEO

RENDIMIENTO 500 m2/dia UNIDAD m2
MANO DE OBRA UNIDAD CUADRILLA CANTIDAD COSTO TOTAL
TOPOGRAFO h.h 1 0.016 10 0.16
OPERARIO h.h 0 0 10 0
OFICIAL h.h 1 0.016 8 0.128
PEON h.h 2 0.032 6 0.192
0.48
EQUIPO
NIVEL TOPOG. h.m. 1 0.016 8 0.128
H.M. 0.03 0.48 0.0144
0.1424
MATERIALES
PINTURA ESMALTE GLN 0.001 8 0.008
total 0.6304
2.1 EXCAVACION
RENDIMIENTO 2.5 m3/dia UNIDAD m3
PEON h.h 1 3.2 6 19.2
19.2
EQUIPO
H.M. 0.03 19.2 0.576
MATERIALES
total 19.776

OPERARIO h.h 1 0.667 10 6.667
OFICIAL h.h 1 0.667 8 5.333
PEON h.h 0.5 0.333 6 2
14
EQUIPO
H.M. 0.03 14 0.42
0.42
MATERIALES
CLAVOS 4" kg 0.08 7 0.56
CLAVOS 3" kg 0.1 6 0.6
MADERA p2 4.17 2.3 9.591
total 25.171
Página 37
3.2 VACIADO DE CONCRETO

OPERARIO h.h 2 1.778 10 17.778
OFICIAL h.h 2 1.778 8 14.222
PEON h.h 8 7.111 6 42.667
74.67
EQUIPO
MEZCALDORA 9_11 P3 h.m. 1 0.889 10 8.8889
H.M. 0.03 74.67 2.24
2.24
MATERIALES
CEMENTO bolsas 8 26 208
ARENA m3 0.5 56 28
PIEDRA CHANCADA m3 0.7 60 42
total 354.91
CURADO
RENDIMIENTO UNIDAD m
PEON h.h 0.085 6 0.51
0.51
EQUIPO
H.M. 0.03 0.51 0.0153
MATERIALES
total 0.5253
PRESUPUESTO
El presupuesto es el objetivo final y central de la primera etapa de la

planificación de proyectos (La Gestión del Costo del Proyecto), por lo que se
deduce que este debe de ser lo más cercano a la realidad, debiéndose haber
seguido de manera eficiente todos los pasos anteriores para la formulación
del mismo.
El costo final del proyecto es la suma de los costos directos y los costos
indirectos, siendo el tratamiento diferente para los proyectos Internos y para
los proyectos Externos; como se observó anteriormente la primera diferencia
se daba en los costos de los recursos (Respecto al costo con o sin IGV), la
segunda diferencia saltante es la Utilidad o ganancia que se maneja en los
proyectos externos. La formulación de este tipo de presupuestos, en caso se
contrate con el estado está regida por los Artículos 28 y 29 de la Ley de
Contrataciones del Estado.
Artículo 29°.- Valor referencial para obras

En la contratación para la ejecución de obras públicas, el valor referencial corresponderá al monto del
presupuesto de obra establecido en el expediente técnico. Este presupuesto deberá detallarse
considerando la identificación de las partidas y sub partidas necesarias de acuerdo a las características
de la obra, sustentándose en análisis de precios unitarios por cada partida y sub partida, elaborados
teniendo en cuenta los insumos requeridos en las cantidades y precios o tarifas que se ofrezcan en las
condiciones más competitivas en el mercado. Además, debe incluirse los gastos generales variables y
fijos, así como la utilidad.
Página 38
El presupuesto de obra deberá incluir todos los tributos, seguros, transporte, inspecciones, pruebas y, de
ser el caso, los costos laborales respectivos conforme a la legislación vigente, así como cualquier otro
concepto que le sea aplicable y que pueda incidir sobre el presupuesto de la obra
Así mismo en los proyectos de Instituciones Públicas se manejan los

Presupuestos Analíticos, donde se colocan las afectaciones de los recursos e
insumos utilizados en el Proyecto según sus Específicas de Gasto.
A continuación se presenta un presupuesto del costo directo de un proyecto

corrido en el software S10, así como el cuadro de insumos:
Página 39
Este mismo presupuesto y relación de insumos deben ser acomodados en un

presupuesto analítico, donde los insumos deben ser colocados en cantidades
comerciales y valores enteros.
Página 40
§ Modelo de Presupuesto Analítico
RESUMEN PRESUPUESTO ANALÍTICO
PROYECTO:
MEJORAMIENTO DE LAS VIAS VECINALES
COMPONENTE: CONSTRUCCION DE VEREDAS
Gastos de
Gastos de
Gastos de Elaboracion de PRESUPUESTO
CODIGO ESPECIFICA DE GASTOS Costo Directo Gastos Generales Liquidacion de
Supervision Expediente TOTAL
Obra
Tecnico
2.6.23.24 PERSONAL 46,067.26 16,098.14 7,092.36 2,384.09 2,826.09 74,467.94

2.6.23.25 BIENES 64,086.87 700.50 274.52 42.00 43.00 65,146.89
2.6.23.26 SERVICIOS 9,734.30 590.00 23.00 1,500.00 0.00 11,847.30
TOTAL 119,888.43 17,388.64 7,389.88 3,926.09 2,869.09 151,462.13
% 17.86320 6.16396 3.27479 2.39313
DESAGREGADO
MANO DE OBRA 46,058.90 38.42%
MATERIALES 64,385.40 53.70%
EQUIPOS 9,444.13 7.88%
119,888.43 100.00%
El cuadro que se presenta arriba corresponde al Resumen del Presupuesto

Analítico de un proyecto cualquiera; a continuación se presenta la hoja
correspondiente al Costo Directo del Proyecto.
RESUMEN PRESUPUESTO ANALÍTICO - COSTO DIRECTO
PROYECTO:
PROYECTO:
CÓDIGO ESPECIFICA DE GASTOS C.DIRECTO

2.6.23.24 PERSONAL 46,067.26
RETRIBUCIONES COMPLEMENTARIAS 36,815.01
OBLIGACIONES DEL EMPLEADOR 4,386.90
GASTOS VARIABLES Y OCASIONALES 2,814.76
ESCOLARIDAD, AGUINALDOS Y GRATIFICACIONES 2,050.59
2.6.23.25 BIENES 64,086.87
COMBUSTIBLES Y LUBRICANTES 204.50
MATERIALES DE CONSTRUCCION 62,723.00
BIENES DE CONSUMO 905.00
2.6.23.26 SERVICIOS 9,734.30
OTROS SERVICIOS DE TERCEROS 9,734.30
TOTAL COSTO DIRECTO 119,888.43
Página 41
DESAGREGADO DEL PRESUPUESTO ANALÍTICO
COSTO DIRECTO
2.6.23.24 PERSONAL S/. 46,067.26
RETRIBUCIONES COMPLEMENTARIAS-CONTRATOS A PLAZO FIJO S/. 36,815.01
01 JORNAL
DEL EMPLEADO EVENTUAL
CARGO UNID. P.U. CANTIDAD SUB TOTAL

PEON HH 4.25 4,668.0000 19,839.00
OPERARIO HH 6.00 1,338.0000 8,028.00
OFICIAL HH 5.75 1,046.0000 6,014.50
TOPOGRAFO B-2 (ZONA 1) HH 6.25 19.0000 118.75
TOTAL 34,000.25
02 REFRIGERIO Y MOVILIDAD

PEON HH 0.00 4,668.00 0.00
OPERARIO HH 0.00 1,338.00 0.00
OFICIAL HH 0.00 1,046.00 0.00
TOTAL 0.00
03 BENEFICIOS (VACACIONES)

PEON HH 0.35 4,668.00 1,633.80
OPERARIO HH 0.50 1,338.00 669.00
OFICIAL HH 0.48 1,046.00 502.08
TOTAL 2,814.76
OBLIGACIONES DEL EMPLEADOR S/. 4,386.90
01 SISTEMA NACIONAL DE PENSIONES (9%)

PEON HH 0.47 4,668.00 2,193.96
OPERARIO HH 0.66 1,338.00 883.08
OFICIAL HH 0.63 1,046.00 658.98
TOTAL 3,748.94
02 SEGURO COMPLEMENTARIO DE TRABAJO DE RIESGO (1.53%)

PEON HH 0.08 4,668.00 373.44
OPERARIO HH 0.11 1,338.00 147.18
OFICIAL HH 0.11 1,046.00 115.06
TOTAL 637.96
GASTOS VARIABLES Y OCASIONALES S/. 2,814.76
01 BENEFICIOS (POR TIEMPO DE SERVICIOS)

PEON HH 0.35 4,668.00 1,633.80
OPERARIO HH 0.50 1,338.00 669.00
OFICIAL HH 0.48 1,046.00 502.08
TOTAL 2,814.76
ESCOLARIDAD, AGUINALDOS Y GRATIFICACIONES S/. 2,050.59
01 AGUINALDOS POR ESCOLARIDAD

PEON HH 0.13 4,668.00 606.84
OPERARIO HH 0.13 1,338.00 173.94
OFICIAL HH 0.13 1,046.00 135.98
TOTAL 919.23
02 AGUINALDOS POR FIESTAS PATRIAS

PEON HH 0.08 4,668.00 373.44
OPERARIO HH 0.08 1,338.00 107.04
OFICIAL HH 0.08 1,046.00 83.68
TOTAL 565.68
03 AGUINALDOS NAVIDAD

PEON HH 0.08 4,668.00 373.44
OPERARIO HH 0.08 1,338.00 107.04
OFICIAL HH 0.08 1,046.00 83.68
TOTAL 565.68
Página 42
2.6.23.25 BIENES S/. 64,086.87
VESTUARIO S/. 254.37
DESCRIPCION UND CANTIDAD P.U. TOTAL

CASCOS DE PROTECCION TIPO KW COLORES UND 3.00 20.00 60.00
GUANTES DE JEBE PARA ALBAÑIL PAR 3.00 8.50 25.50
GUANTES DE CUERO REFORZADO PAR 3.00 9.00 27.00
BOTAS DE JEBE PAR 3.00 17.50 52.50
OTROS UND 1.00 89.37 89.37
TOTAL 254.37
01 MATERIALES DE CONSTRUCCION S/. 62,723.00
DESCRIPCION UNIDAD CANT P.U TOTAL

ALAMBRE NEGRO # 8 kg 91.0000 5.00 455.00
CLAVOS PARA MADERA CON CABEZA DE 3" kg 179.0000 5.00 895.00
CLAVOS PARA MADERA CON CABEZA DE 4" kg 62.0000 5.00 310.00
ACERO CORRUGADO fy=4200 kg/cm2 d=1/2" var 1.0000 35.00 35.00
ACERO LISO Fy 4200 Kg/cm2 3/4" (junta construcción)Losa cº var 3.0000 80.00 240.00
ARENA LAMAY (PISAC) m3 28.0000 65.00 1820.00
PIEDRA CHANCADA DE 1/2" m3 102.0000 60.00 6120.00
PIEDRA CHANCADA DE 1/2" CANTERA VICHO m3 14.0000 60.00 840.00
PIEDRA MEDIANA DE 4" m3 187.0000 55.00 10285.00
ARENA GRUESA m3 80.0000 56.00 4480.00
CEMENTO PORTLAND TIPO I (42.5 kg) bls 1,306.0000 25.00 32650.00
ADITIVO ACELERANTE FRAGUA kg 18.0000 3.50 63.00
HORMIGON DE RIO m3 1.0000 60.00 60.00
LATA DE ACEITE DE 18Lts pza 5.0000 15.00 75.00
AGUA m3 46.0000 2.50 115.00
MADERA CORRIENTE p2 42.0000 2.00 84.00
MADERA CORRIENTE 2" x 3" x 10' p2 2,220.0000 1.80 3996.00
MADERA EUCALIPTO ROLLIZO 8" X 6 m pza 2.0000 22.00 44.00
MADERA EUCALIPTO ROLLIZO 5" x 6 m Und 3.0000 20.00 60.00
LEÑA DE EUCALIPTO Qm 10.0000 9.00 90.00
PINTURA ESMALTE BLANCO gal 1.0000 6.00 6.00
TOTAL 62,723.00
02 COMBUSTIBLES , CARBURANTES Y LUBRICANTES S/. 204.50
DESCRIPCION UND CANTIDAD P.U. TOTAL

KEROSENE INDUSTRIAL gal 5.0000 14.50 72.50
PETROLEO DIESSEL # 2 gal 12.0000 11.00 132.00
ASFALTO RC-250 gal 37.0000 16.50
TOTAL 204.50
03 HERRAMIENTAS S/. 905.00
DESCRIPCION UNI CANT P.U TOTAL

PICOS C/PUNTA TRAMONTINA UND 6.00 25.00 150.00
PALAS TIPO CUCHARA UND 6.00 25.00 150.00
CARRETILLAS BUGUIES UND 4.00 130.00 520.00
HOJA DE SIERRA hja 1.0000 10.00 10.00
ESCOBAS pza 5.0000 5.00 25.00
WINCHA DE LONA DE 50m u 1.0000 50.00 50.00
TOTAL 905.00
2.6.23.27 SERVICIOS S/. 9,734.30
DESCRIPCION UND CANT. P.U. SUB TOTAL

ALQUILER DE LOCAL PARA ALMACEN glb 2.0000 250.00 500.00
CARTEL DE OBRA GIGANTE INCLUYE ESTRUCTURA METALICA DE 3.00 X 2.00 u 1.0000 600.00 600.00
MEZCLADORA DE CONCRETO DE 9 -11p3 hm 116.0000 10.00 1,160.00
CAMION VOLQUETE 15 m3 hm 23.0000 165.35 3,803.05
COMPACTADOR VIBRATORIO TIPO PLANCHA 4 HP hm 111.0000 10.00 1,110.00
CARGADOR SOBRE LLANTAS 125-155 HP 3 yd3 hm 5.0000 191.65 958.25
VIBRADOR DE CONCRETO 4 HP 2.40" hm 116.0000 10.00 1,160.00
VIBRADOR DE CONCRETO 4 HP 2.40" d 2.0000 80.00 160.00
MEZCLADORA DE CONCRETO TAMBOR 18 HP 11 p3 hm 15.0000 10.00 150.00
NIVEL TOPOGRAFICO KERN # 3 hm 19.0000 7.00 133.00
TOTAL 9,734.30
COSTO DIRECTO TOTAL S/. 119,888.43
Página 43
RESUMEN PRESUPUESTO ANALÍTICO - GASTOS GENERALES

PROYECTO:
CÓDIGO ESPECIFICA DE GASTOS G. GRALES

2.6.23.24 PERSONAL 16,098.14
RETRIBUCIONES COMPLEMENTARIAS 12,591.66
OBLIGACIONES DEL EMPLEADOR 1,573.12
GASTOS VARIABLES Y OCASIONALES 1,033.32
ESCOLARIDAD, AGUINALDOS Y GRATIFICACIONES 900.04
2.6.23.25 BIENES 700.50
VESTUARIO 70.00
MATERIALES MEDICINAS 168.00
MATERIALES DE ESCRITORIO 462.50
EQUIPO Y MATERIAL DURADERO 0.00
2.6.23.26 SERVICIOS 590.00
OTROS SERVICIOS DE TERCEROS 590.00
TOTAL GASTOS GENERALES 17,388.64
DESAGREGADO DEL PRESUPUESTO ANALÍTICO
GASTOS GENERALES
RETRIBUCIONES COMPLEMENTARIAS-CONTRATOS A PLAZO FIJO S/. 12,591.66
01 JORNAL
CARGO N° DE PERSONAS MESES COSTO SUB TOTAL

RESIDENTE DE OBRA (ZONA 1) 1.00 2.00 2,500.00 5,000.00
ASISTENTE TECNICO (ZONA 1) 1.00 2.00 1,300.00 2,600.00
ASISTENTE ADMINISTRATIVO (ZONA 1) 0.00 0.00 1,250.00 0.00
MAESTRO DE OBRA 0.00 2.00 1,500.00 0.00
ALMACENERO (ZONA 1) 1.00 2.00 1,250.00 2,500.00
GUARDIAN (ZONA 1) 1.00 2.00 1,150.00 2,300.00
TOTAL 12,400.00
02 REFRIGERIO Y MOVILIDAD

RESIDENTE DE OBRA (ZONA 1) 1.00 2.00 0.00 0.00
ASISTENTE TECNICO (ZONA 1) 1.00 2.00 0.00 0.00
ASISTENTE ADMINISTRATIVO (ZONA 1) 0.00 0.00 0.00 0.00
MAESTRO DE OBRA 0.00 2.00 0.00 0.00
ALMACENERO (ZONA 1) 1.00 2.00 0.00 0.00
GUARDIAN (ZONA 1) 1.00 2.00 0.00 0.00
TOTAL 0.00
03 BENEFICIOS (VACACIONES)

MAESTRO DE OBRA 0.00 2.00 125.00 0.00
ALMACENERO (ZONA 1) 1.00 2.00 104.17 208.34
GUARDIAN (ZONA 1) 1.00 2.00 95.83 191.66
TOTAL 1,033.32
OBLIGACIONES DEL EMPLEADOR S/. 1,573.12
01 SISTEMA NACIONAL DE PENSIONES (9%)

MAESTRO DE OBRA 0.00 2.00 162.75 0.00
ALMACENERO (ZONA 1) 1.00 2.00 136.50 273.00
GUARDIAN (ZONA 1) 1.00 2.00 126.00 252.00
TOTAL 1,344.00
Página 44
02 SEGURO COMPLEMENTARIO DE TRABAJO DE RIESGO (1.53%)

MAESTRO DE OBRA 0.00 2.00 28.03 0.00
ALMACENERO (ZONA 1) 1.00 2.00 23.21 46.42
GUARDIAN (ZONA 1) 1.00 2.00 21.42 42.84
TOTAL 229.12
GASTOS VARIABLES Y OCASIONALES S/. 1,033.32
01 BENEFICIOS (POR TIEMPO DE SERVICIOS)

MAESTRO DE OBRA 0.00 2.00 125.00 0.00
ALMACENERO (ZONA 1) 1.00 2.00 104.17 208.34
GUARDIAN (ZONA 1) 1.00 2.00 95.83 191.66
TOTAL 1,033.32
ESCOLARIDAD, AGUINALDOS Y GRATIFICACIONES S/. 900.04
01 AGUINALDOS POR ESCOLARIDAD

MAESTRO DE OBRA 0.00 2.00 125.00 0.00
ALMACENERO (ZONA 1) 1.00 2.00 104.17 208.34
GUARDIAN (ZONA 1) 1.00 2.00 95.83 191.66
TOTAL 633.32
02 AGUINALDOS POR FIESTAS PATRIAS

MAESTRO DE OBRA 0.00 2.00 16.67 0.00
ALMACENERO (ZONA 1) 1.00 2.00 16.67 33.34
GUARDIAN (ZONA 1) 1.00 2.00 16.67 33.34
TOTAL 133.36
03 AGUINALDOS NAVIDAD

MAESTRO DE OBRA 0.00 2.00 16.67 0.00
ALMACENERO (ZONA 1) 1.00 2.00 16.67 33.34
GUARDIAN (ZONA 1) 1.00 2.00 16.67 33.34
TOTAL 133.36
Página 45
2.6.23.25 BIENES
VESTUARIO S/. 70.00
DESCRIPCIÓN UND. CANTIDAD P.U. SUB TOTAL

CASCOS DE PROTECCION TIPO KW COLOR BLANCO UND 2.00 35.00 70.00
TOTAL 70.00
COMBUSTIBLES , CARBURANTES Y LUBRICANTES S/. 0.00

ACEITE DE MOTOR GLN 21.01 0.00
GASOLINA 84 OCT (CAMIONETA DE OBRA) GLN 12.50 0.00
TOTAL 0.00
MATERIALES MEDICOS Y MEDICINAS S/. 168.00

ALCOHOL LTS 2.00 6.00 12.00
ALGODON X 250 GR. PQTE 3.00 7.00 21.00
GASA FRACCIONADA X 10 PZAS. PQTE 5.00 2.00 10.00
YODO LTS 2.00 16.00 32.00
21.00 75.00
MATERIALES DE LIMPIEZA

FRANELA DE CORLOR ROJO ML 5.00 5.00 25.00
TOTAL 25.00
OTROS

PILAS DURACELL PAR 6.00 8.00 48.00
CANDADOS UND. 2.00 10.00 20.00
TOTAL 68.00
MATERIALES DE ESCRITORIO S/. 462.50
1 MATERIALES DE ESCRITORIO

CAJA DE CD X 10 UND 1.00 20.00 20.00
CUADERNO TAMAÑO OFICIO 100 HOJAS UND 2.00 3.50 7.00
ARCHIVADORES DE LOMO ANCHNO UND 4.00 7.00 28.00
FOLDER A 4 CIENTO 0.25 50.00 12.50
NOTAS DE ENTRADA BLOCK 1.00 9.00 9.00
BLOCK DE PARTES DIARIOS BLOCK 1.00 9.00 9.00
BLOCK DE PECOSAS BLOCK 1.00 14.50 14.50
CUADERNO DE OBRA 50 HOJAS UND 2.00 20.00 40.00
PAPEL BOND 8 OFICIOS CIENTO 0.50 30.00 15.00
TINTA PARA IMPRESORA UND 1.00 95.00 95.00
OTROS UTILES GLB 1.00 200.00 200.00
PAPEL A4 MILLAR 0.50 25.00 12.50
TOTAL 462.50
EQUIPO Y MATERIAL DURADERO S/. 0.00

MEMORIA USB 4GB EQUP 0.00 100.00 0.00
LAP TOP core 2 duo EQUP 3,500.00 0.00
CORTADORA DE CONCRETO 12 HP MAS DISCOS DIAMANTADOS EQUP 7,500.00 0.00
VIBRADOR DE CONCRETO 4 HP-1.50" EQUP 4,800.00 0.00
TOTAL 0.00
2.6.23.26 SERVICIOS S/. 590.00
1 MANTENIMIENTO DE EQUIPO Y MAQUINARIA

0.00 0.00 0.00
TOTAL 0.00
2 OTROS SERVICIOS

PRUEBAS DE DENSIDAD DE CAMPO UNID 0.00 30.00 0.00
ROTURA DE BRIQUETAS UNID 18.00 30.00 540.00
REVELADO DE FOTOGRAFÍA RLL 0.00 23.00 0.00
LEGALIZACION DE CUADERNO DE OBRAS UNID 2.00 25.00 50.00
TOTAL 590.00
TOTAL GASTOS GENERALES S/. 17,388.64
Página 46
De forma similar se analiza el presupuesto para los gastos de supervisión,

elaboración de expediente Técnico y Liquidación.
Como observaciones podemos indicar que en estos presupuestos se

presentan los insumos en cantidades comerciales y valores enteros,
separados de acuerdo a su específica de gasto (ejemplo alquiler de local para
almacén va en Servicios),
Los gastos de control de calidad se colocan en gastos generales (pruebas de

calidad al concreto)
El monto correspondiente a herramientas manuales se coloca en Bienes

donde se elabora un listado de herramientas a comprar.
v EJEMPLO Nº4
PROYECTO: CONSTRUCCION DE CANAL DE CONCRETO
PROYECTO CONSTRUCCION DE CANAL DE AGUA
PRESUPUESTO DE INVERSION UNIDAD METRADO COSTO P. COSTO T. S/.

1.1 TRAZO Y REPLANTEO m2 360 0.6304 226.944
2.1 EXCAVACION m3 180 19.776 3559.68
3 ESTRUCTURAS
3.1 ENCOFRADO Y DESENCOFRADO m2 1020 25.171 25674.42
3.2 VACIADO DE CONCRETO m3 117 354.91 41524.08
3.3 CURADO m 600 0.5253 315.18
COSTO DIRECTO 71300.304
GASTOS GENERALES 10 % C.D. 7130.0304
UTILIDAD (6%) C.D. 4278.01824
SUBTOTAL 82708.35264
IMPUESTOS 19% 15714.587
SUB TOTAL 98422.93964
PRESUPUESTO S/. 98422.940
Página 47
2.O GESTION DEL TIEMPO

El objetivo de esta etapa de la planificación del proyecto es administrar
correctamente el tiempo del proyecto; este procedimiento consiste en
determinar e identificar correctamente La EDT de ejecución del proyecto
(revisar identificación de actividades en gestión del costo), a partir de este
listado se trata de establecer la duración que debe tener cada una de las
actividades con la finalidad de presentar una secuencia de ejecución de las
mismas, a través de una técnica de programación para conseguir
satisfactoriamente el tercer objetivo del proyecto, que es el Plazo.
Sin embargo estas duraciones tienen que tener concordancia directa con el
Costo del proyecto, ya que según sea la modalidad de contrato por la que
será ejecutado el proyecto, el costo se verá afectado en menor o mayor
grado según la duración propuesta para las actividades.
Para gestionar la duración de las actividades, es necesario tener en

consideración dos condicionantes:
• Plazo de Ejecución
• Logística de de los Recursos
Página 48
Antes de manejar las dos condicionantes anteriores y su relación con el costo

del proyecto, es imprescindible conocer cómo es que se determina la
duración de una tarea o actividad.
DURACION DE LAS ACTIVIDADES O TAREAS

Una tarea o actividad puede presentar dos tipos de duración:
Duración variable:
Depende de la intensidad de los recursos asignados:
Ej: Pintura de un edificio
Duración fija:
No depende de la intensidad del recurso asignado
Ej: Duración del Curso
Así mismo la duración de una tarea puede ser determinada de dos formas:
• Por analogía: cuando se tiene conocimiento de la productividad de los

recursos en proyectos anteriores.
• Por simulación: cuando no se tiene experiencia anterior y la duración
es determinada en función a probabilidades.
La duración de las tareas en proyectos de construcción se determina por lo

general por analogía, es decir por experiencias anteriores donde se evalúa el
rendimiento (productividad) de los recursos humanos y de equipo
que se asignen a éstas.
DURACION= METRADO/RENDIMIENTO (productividad)
PRODUCCION
PRODUCTIVIDAD = ------------------------- (RECURSOS EMPLEADOS)
TIEMPO
Entonces es imprescindible para efectos de determinar la duración de una

tarea, contar con una hoja donde se presenten los metrados finales y los
cuadros de análisis de costos unitarios.
A manera de ejemplo se presenta un cuadro de análisis unitario cualquiera

de una obra de ingeniería civil.
Página 49
CUADRO DE ANÁLISIS UNITARIO
Rendimiento por
ENCOFRADO Y DESENCOFRADO
día de 8 horas
Costo unitario
Rendimiento M2/DIA 25.00
directo por : m2
Descripción
Código Unidad Cuadrilla Cantidad
Recurso
Mano de Obra
0147010002 OPERARIO hh 2.00 0.6400
0147010004 PEON hh 1.00 0.3200
La manera de interpretar este cuadro es la siguiente:
• Rendimiento: la cantidad que avanza una cuadrilla por día de 8

horas. Para este caso 2 operarios y 1 peón encofran 25 m2 por día.
• Cuadrilla: cantidad de trabajadores para cuyo rendimiento se

realiza el análisis. En este caso 0perarios (2), peón (1).
• Cantidad: cantidad de horas hombre necesarias par avanzar una

unidad del análisis de costo unitario. En este caso se requieren
0.64 horas hombre de operario y 0.32 horas hombre de peón para
encofrar 1 m2. Este valor se obtiene de calcular:
Cant. h.h. operario: nº de trabajadores * nº de días * nº de horas al día

Cantidad avanzada
Cant. h.h. operario: 2 operarios * 1 día * 8 horas al día

25 m2
Cant. h.h. operario: 0.64
Entonces una vez entendido esto se presentan las dos formas de programar
la duración de una tarea, basándonos en el cuadro de análisis unitario
anterior.
Página 50
Metrado total: 150 m2 de encofrado.
1.-Programación con el rendimiento:
• Entonces la duración de la tarea será:
Duración= metrado/rendimiento =150/25 = 6 días
• Luego la asignación de recursos de mano de obra a la tarea será

la cantidad de trabajadores que aparece en la cuadrilla:
2 operarios y 1 Peón
2.-Programación con la cantidad de horas hombre necesarias:
Este es el tipo de programación que se debe utilizar cuando se desea

ajustar el rendimiento para jornadas diferentes a las 8 horas estándar, el
procedimiento es el siguiente:
• Por regla de tres simple calculamos la cantidad de horas hombre

necesarias para el metrado.
1 m2 .0.64 hh operario
150 m2 X hh operario
Entonces X=0.64 * 150=96 hh operario.
1 m2 .0.32 hh peón
150 m2 ..Y hh peón
Entonces Y=0.32 * 150=48 hh Peón
• Una vez conocidas las cantidades de horas hombre necesarias

para ejecutar el metrado, procedemos a dividir estos valores
entre (el número de horas que trabajaremos al día por el nº de
trabajadores que pensamos utilizar).
96 hh operario/ (8horas * 2 operarios)= 6 días

Es necesario aclarar que como ya se calcularon seis días de
duración de la tarea para el primer recurso componente del
análisis de costo unitario, para los demás componentes deberá
calcularse la cantidad de trabajadores necesarios para seis días.
48 hh operario/ (8horas * peones)= 6 días
Entonces peones= 1 Peón
Página 51
DURACION DE LAS ACTIVIDADES EN FUNCION AL PLAZO

DE EJECUCION Y COSTO DEL PROYECTO.
En este caso las duraciones de las actividades y la logística de recursos

deben de ser calculadas para plazos fijo de tiempo, para entenderlo mejor
vemos algunos ejemplos:
ü Ejemplo
Se tiene el siguiente análisis de costo unitario:
PARTIDA: COLOCACION DE PISOS TIPO MOSAICO

OPERARIO h.h 1 1.600 10 16.00
PEÓN h.m 0.5 0.800 6 4.80
TOTAL 20.8
Conociendo que se deben colocar 320 m2 de pisos, sabiendo además

que esta tarea debe terminarse en 14 días, ¿cuál es la cantidad de
recursos que debemos contratar?, sabiendo también que el pago de
haberes se realizará por tarea terminada en función al presupuesto:
Costo por m2 es 20.8 S/.
Presupuesto: 20.8 S/. * 320 m2 = 6656 S/. (Monto del contrato)
Plazo de ejecución: 14 días
Entonces utilizamos la siguiente relación:
Duración= metrado / (Rendimiento * Factor cuadrilla)
14= 320 / (5 * Factor cuadrilla)
Factor cuadrilla: 4.57
Entonces la cantidad de trabajadores será igual a:
Operario: 1 * 4.57 =4.57
Peón: 0.5 * 4.57 =2.29
Como podemos observar las cantidades obtenidas, no son valores

enteros, por lo que será necesario aplicar un poco de razonamiento; Al
Página 52
ser una tarea donde se prioriza la utilización de mano de obra calificada

(Operarios) podemos asumir lo siguiente para el requerimiento del
personal:
5 operarios y 2 peones
ü Ejemplo
Para el mismo ejemplo anterior, se desea conocer cuál es la cantidad

de recursos y la duración optima para completar la tarea dentro del
plazo de ejecución de 14 días, sabiendo que en esta ocasión el contrato
con los trabajadores especifica sus pagos por hora trabajada,
respetando los montos del análisis de costos unitarios
Se mantiene la cuadrilla calculada anteriormente:
5 operarios y 2 peones, entonces:

5 op. * 10 s/. la hora por 8 horas diarias * x días <= 1.6 h.h. op * 10 S/. * 320 m2
400 * x días <= 5120
Entonces: x días <= 12.8

2 peon.. * 6 s/. la hora por 8 horas diarias * x días <= 0.8 h.h. op * 6 S/. * 320 m2
96 * x días <= 1536
Entonces: x días <= 16
¿Qué hacer ante esta situación, en la que obtenemos dos duraciones

distintas?, pues cabe indicar que el proceso está correcto, pero no
hemos considerado que el trabajo es en conjunto es decir debimos
haber realizado una suerte de tanteos hasta determinar cual es el
máximo que podemos pagar a la cuadrilla de trabajo programada sin
excedernos de los 6656 soles.
La repuesta correcta es trece días con 5 operarios y 2 peones; ¿cómo

se obtuvo esta respuesta?, pues con la ayuda de una hoja Excel que se
presenta a continuación:
En el primer cuadro de Excel se observa que para una duración propuesta de

14 días y 112 horas de trabajo, se necesita una cuadrilla compuesta por 4,57
operarios y 2.29 peones (tal como se calculó anteriormente), por lo que
adoptamos 5 operarios y 2 peones como cuadrilla programada, al evaluar
los costo en la parte inferior del cuadro observamos que el costo
presupuestado es de 6656 S/. y el costo programado resulta 6944 soles;
Página 53
entonces para dar respuesta al ejemplo anterior en el cuadro Excel siguiente

probamos con 13 días (104 horas) obteniendo para la misma cuadrilla
programada un total de 6448 S/. de costo programado; así también tenemos
la posibilidad de colocar valores de costo por contrato obteniendo un costo
real de 6200 S/.
Página 54
GUIA DE PLANIFICACION, PROGRAMACIÓN Y 55
CONTROL DE EJECUCION DE PROYECTOS
ELABORADO POR: ING. ADOLFO MARTIN VILLAFUERTE VIZCARRA / Teléfono: 984918304
CUADRILLA ANALISIS DE COSTOS UNITARIOS RENDIMIENTO FACTOR DURACION

FACTOR DURACION
ACTIVIDADES METRADO
DE CUADRILLA
DURACIÓN EN DIAS CUADRILLA
CUADRILLA PROGRAMAD REQUERIDO ADOPTADA
OPERARIO OFICIAL PEON OTRO 1 OTRO 2 OTRO 3 OTRO 4 A EN DIAS EN HORAS
1 0 0.5 0 5 14 4.571
COLOCACION DE PISOS TIPO
MOSAICO
320 4.571 0 2.2855 0 0 0 0 22.855 cuadrilla (duración propuesta) 14 4.57143 112.00
5 2 cuadrilla programada
colocar valores en casillas color blanco y verde colocar no tocar colocar
CANTIDAD DE HORAS HOMBRE

OPERARIO OFICIAL PEON OTRO 1 OTRO 2 OTRO 3 OTRO 4
10 8 6 COSTO POR HORA COSTOS

1.6 0 0.8 0 0 0 0 CANT. HORAS POR UNIDAD DE TRABAJO TOTALES
512 0 256 0 0 0 0 CANT. HORAS PRESUPUESTADAS
560 0 224 0 0 0 0 CANT. HORAS PROGRAMADAS
5120 0 1536 0 0 0 0 COSTO PRESUPUESTADO S/: 6656
5600 0 1344 0 0 0 0 COSTO PROGRAMADO S/. 6944
COSTO REAL PROGRAMADO S/. 0
ingresar dato en casillas en blanco y verde oscuro
Página

FACTOR DURACION
ACTIVIDADES METRADO
DE CUADRILLA
DURACIÓN EN DIAS CUADRILLA PROGRAMAD
CUADRILLA ADOPTADA
OPERARIO OFICIAL PEON OTRO 1 OTRO 2 OTRO 3 OTRO 4 A EN DIAS REQUERIDO EN HORAS
1 0 0.5 0 5 13 4.92
COLOCACION DE PISOS TIPO
MOSAICO
320 4.92 0 2.46 0 0 0 0 24.6 cuadrilla (duración propuesta) 13 4.92308 104.00
colocar valores en casillas color blanco y verde colocar no tocar colocar

OPERARIO OFICIAL PEON OTRO 1 OTRO 2 OTRO 3 OTRO 4
10 8 6 COSTO POR HORA COSTOS

1.6 0 0.8 0 0 0 0 CANT. HORAS POR UNIDAD DE TRABAJO TOTALES
5000 1200 COSTO REAL PROGRAMADO S/. 6200
Página
DURACION DE LAS ACTIVIDADES EN FUNCION AL PLAZO

DE EJECUCION Y COSTO DEL PROYECTO, TOMANDO EN
CONSIDERACION PERIODOS Y JORNADAS LABORALES.
En este ejemplo calcularemos la duración de una actividad, así como la
logística de recursos, además de tener en cuenta jornadas y periodos
laborales, para ello haremos uso de un análisis de costo unitario que lo
elaboramos en capítulos anteriores.

TECNICO h.h 1 26.667 13.75 366.67
AUXILIAR h.m 2.51 66.933 10.625 711.17
TOTAL 1077.8
Se nos solicita programar el trabajo, para restaurar 110 m2 de muro en

un plazo de 60 días calendarios, así mismo se nos pide presentar un
presupuesto del costo directo del proyecto y se nos da la libertad
también de gestionar la contratación de recursos.
Entonces calculamos el costo directo del proyecto:
1077.8 * 110 = 118562 S/.
Posteriormente determinamos que nuestra jornada laboral será de 10

horas diarias, trabajando un total de 60 horas semanales (seis días a la
semana).
Entonces, lo siguiente que debemos determinar es la cantidad de días

hábiles que tenemos en estos 60 días calendarios, para eso debemos
considerar los días domingos (trabajaremos seis días a al semana), días
feriados, etc., supondremos que en estos 60 días tendremos solamente
48 días hábiles. Además de esto es necesario, para cumplir con el plazo
de ejecución, tomar un porcentaje de los días hábiles como margen de
seguridad, los expertos en el manejo de proyectos, recomiendan que
este % oscila entre un 10 % y 25%, asumimos como margen de
seguridad un total de 8 días, quedando al final como número de días
para gestionar nuestro proyecto un total de 40 días.
Página 57
Lo siguiente que necesitamos realizar es, por medio de una regla de

tres simple, determinar el rendimiento de la cuadrilla para una jornada
laboral de 10 horas, nuestro análisis de costo unitario presenta un
rendimiento para una jornada de 8 horas.
1 técnico y 2.51 auxiliares tienen un rendimiento de 0.3 m2 en 8 horas

1 técnico y 2.51 auxiliares tendrán un rendimiento de m2 en 10 horas
Entonces el nuevo rendimiento es de 0.375 m2 de restauración de

muros al día (para 10 horas de trabajo, pero con la misma cuadrilla).
Entonces utilizando el procedimiento del ejemplo y la hoja Excel
(utiliza las formula expuestas en el ejemplo ) del ejemplo del
tema anterior llenamos el cuadro siguiente.
Para esto, primero se debe trabajar con el nuevo rendimiento, qué es

0.375 m2/día. De la misma forma la jornada laboral será de 10 horas,
con estos datos se calcula la cantidad de horas hombre de trabajo por
m2, que obviamente no ha cambiado por lo que la cantidad de horas
presupuestadas y el monto del presupuesto se mantienen constantes;
posteriormente se observa que la cantidad de días que es igual a 40
multiplicada por la jornada laboral nos dan un total de 400 horas de
trabajo programado, así mismo para una duración de 40 días un
rendimiento de 0.375 y una jornada de 10 horas utilizando la siguiente
relación: cant. h.h. = (nº trab * nº horas trabajadas) / rendimiento,
calculamos los nuevos valores para la cuadrilla propuesta que en este
caso resultan 7.33 y 18.41, por lo que asumimos como personal
contratado en la cuadrilla programada a 7 auxiliares y 18 técnicos por
lo que el monto que pagaremos al final (si pagamos por hora de
trabajo) será de 115000 soles.
Además tenemos la posibilidad de firmar un contrato con el personal

por lo que ofrecemos pagar por el trabajo concluido a cada técnico la
suma de 5000 soles y a cada auxiliar la suma de 4000 soles, pagando
al final un total de 108200 soles.
Página 58

FACTOR DURACION
ACTIVIDADES METRADO
DE CUADRILLA
CUADRILLA PROGRAMAD REQUERIDO ADOPTADA
TECNICO AUXILIAR PEON OTRO 1 OTRO 2 OTRO 3 OTRO 4 A EN DIAS EN HORAS
1 2.51 0.375 40 7.3333

restauracion de muros 110 7.3333 18.407 0 0 0 0 0 2.7499875 cuadrilla (duración propuesta) 40 7.33333 400.00
colocar valores en casillas color blanco y verde JORNADA LABORAL 10 colocar no tocar colocar

TECNICO AUXILIAR PEON OTRO 1 OTRO 2 OTRO 3 OTRO 4
13.75 10.625 0 COSTO POR HORA COSTOS

26.6667 66.933 0 0 0 0 0 CANT. HORAS POR UNIDAD DE TRABAJO TOTALES
2933.33 7362.7 0 0 0 0 0 CANT. HORAS PRESUPUESTADAS
40333.3 78228 0 0 0 0 0 COSTO PRESUPUESTADO S/: 118561.7
35000 72000 1200 COSTO REAL PROGRAMADO S/. 108200
Página
PROGRAMACION DE LA EJECUCION DEL

PROYECTO
1.0 CONSIDERACIONES PREVIAS
En el contexto de la planificación de la ejecución de un proyecto, resulta
adecuado establecer una diferencia a dos conceptos comúnmente utilizados,
estos son: Cronograma de Ejecución de Obras y Programación de
Ejecución de Obras . Con la información y ejemplos presentados
anteriormente, resultará más sencillo de explicar, la diferencia entre ambos
conceptos.
Ø CRONOGRAMA
Se puede entender por Cronograma al hecho de presentar las

actividades del proyecto debidamente secuenciadas, según lo planificado,
para su ejecución, presentar además la duración estimada que implicará
ejecutar cada actividad; todo esto con el propósito de establecer la
duración de la ejecución proyecto.
Ø PROGRAMACION
Por el contrario una Programación de ejecución de obras, adopta como

referencia el cronograma presentado anteriormente, pero añade además
otros criterios como son: jornadas laborales, periodos laborales, calendario
laboral, logística de recursos y materiales, además de evaluar y gestionar
los costos que demandan los diferentes tiempos de ejecución, todo esto
corresponde a una planeación operativa del proyecto.
Página 60
2.0 TECNICAS DE PROGRAMACION DE PROYECTOS

A continuación se presentan las diferentes técnicas y métodos utilizados para
cronogramar o programar un proyecto.
DIAGRAMAS O REDES DE FLUJO

Los diagramas de flujo (o flujogramas) son diagramas que emplean símbolos
gráficos para representar los pasos o etapas de un proceso de ejecución de
un proyecto. También permiten describir la secuencia de los distintos pasos o
etapas y su interacción.
La creación del diagrama de flujo es una actividad que agrega valor, pues el
proceso que representa está ahora disponible para ser analizado, no sólo por
quienes lo llevan a cabo, sino también por todas las partes interesadas que
aportarán nuevas ideas para cambiarlo y mejorarlo.
Existen dos tipos de diagramas de flujo en función a la representación de las

actividades en los mismos, estos se presentan a continuación:
PDM (Precedence Diagramming Method)
Esta técnica, en la cual el diagrama se construye indicando las

precedencias o vínculos que mantienen las actividades, se basa en la
utilización de una red en la que figuran las actividades en los nodos y los
arcos representan demoras de tiempo entre los puntos (comienzo o fin de
nodo) que unen, a la vez que muestran las dependencias. Permiten
reflejar distintas relaciones de precedencia entre tareas.
ü Representación de la actividad:
ü Relaciones de precedencia:
RELACIONES DE PRECEDENCIA
Relación FINAL-COMIENZO
Relación COMIENZO-FINAL
Relación FINAL-FINAL
Relación COMIENZO-COMIENZO
Página 61
ü Representación de la Red
Gráfico PDM. Esta técnica también se denomina actividad sobre nodo
Las ventajas del PDM hicieron que la mayoría de los sistemas de

computación desarrollados en los últimos años usen esa representación.
Las ventajas son:
• La construcción de la red es mucho más sencilla ya que no requiere

actividades ficticias (dummies).
• Su modificación es trivial, frente a las complicaciones que pueden
aparecer en ADM.
• Permite introducir demoras en las relaciones, que en ADM implicaría la
introducción de una nueva actividad, incluso se pueden usar demoras
negativas en el caso en que la sucesora pueda empezar antes de
finalizar la precedente.
• Se pueden usar cuatro tipos de precedencias:
o Fin Comienzo: Para comenzar la actividad debe haberse
completado su precedente.
o Comienzo Comienzo: Para comenzar una actividad debe haber
comenzado su precedente.
o Fin Fin: Para finalizar una actividad debe haberse finalizado su
precedente.
o Comienzo Fin: Para finalizar una actividad debe habar comenzado
su precedente.
En cada una pueden usarse además demoras.
Este es método que utiliza el MS Project para configurar su Diagrama

de Red.
Página 62
ADM (Arrow Diagramming Method)
Está orientada a las actividades, y se aplica en la industria de la

construcción, en la que de forma habitual el tiempo de cada actividad
es muy controlable. Las actividades se representan con flechas que se
conectan con nodos para mostrar las dependencias.
ü Representación de la actividad:
ü Relaciones de precedencia:
RELACIONES DE PRECEDENCIA
Relación FINAL-COMIENZO
ü Representación de la Red
Página 63
PERT
Técnica de Evaluación y Revisión de Programas , este método de
programación fue establecido a finales de los años 1950, se basa en la
creación de un organigrama de las actividades estableciendo un
diagrama de flujo de las mismas, donde las duraciones de éstas se
establecen a partir de datos estadísticos que nos llevan a datos
probables, nos da la información sobre la duración final del proyecto
en función de probabilidades.
El PERT utiliza para cada actividad tres tiempos:
• Tiempo optimista (to): Es el tiempo que tardamos en realizar la

actividad en las condiciones más favorables posibles, sin que surjan
imprevistos.
• Tiempo moda (tm): Es el tiempo de mayor frecuencia, es decir, el

tiempo que vamos a tardar en ejecutar la actividad mayor número de
veces. El tiempo de moda (tm) también se define como tiempo medio
aunque esto no es cierto.
• Tiempo pesimista (tp): Es el tiempo que tardamos en realizar la

actividad en medio de problemas previstos o imprevistos, excluyendo
las circunstancias excepcionalmente anormales (incendios,
inundaciones, ...).
Con estos tres tiempos elaboramos:
el tiempo estimado (te), Es una media ponderada.
to + 4tm + tp
te =
6
Este método de programación se utiliza para aquellos proyectos donde no
existe una experiencia anterior en el proceso de ejecución de proyecto
Página 64
CPM
METODO DEL CAMINO CRITICO , al igual que el PERT fue desarrollada

por Dupont a finales de 1950, también se basa en diagramas de flujo
donde la duración final del proyecto está en función de la duración de
cada una de las tareas, y de sus dependencias. Además identifica
que tarea es critica
Este método se utiliza para proyectos que ya se han experimentado, el

tiempo que considera para cada actividad es un tiempo determinístico (tij).
En CPM tenemos un solo tiempo para una actividad, no hay tiempos

estadísticos como en el PERT.
Este tiempo (tij) es equiparable a efectos de cálculo de tiempos de la

programación con teij.
Las unidades de tiempo que vamos a utilizar van a depender de dos

variables:
1) Volumen del proyecto.

2) Grado de programación que queremos alcanzar.
Es importante aclarar para evitar confusiones que en realidad, el método que

más se utiliza en obras de ingeniería es la red CPM donde las duraciones son
establecidas en función al metrado de las actividades y el rendimiento de los
recursos, es decir ya no se hace un análisis probabilístico (PERT) de las
duraciones del proyecto.
En los últimos años se ha adoptado una metodología de programación que

combina criterios de los métodos anteriores es el conocido como METODO
PERT/CPM O DIAGRAMA DE RED O DIAGRAMA DE GRAFOS.
DIAGRAMA DE GANTT
El diagrama de Gantt es un diagrama de barras desarrollado por Henry

Gantt durante la I Guerra Mundial. Es un sistema que representa
gráficamente las actividades a lo largo de una escala de tiempo; por lo que
su utilización es ideal para realizar tanto cronogramas como
programaciones de obra, permitiéndonos llevar un control y seguimiento
de la ejecución del proyecto.
Página 65
El Diagrama de Gantt nos permite ver fácilmente cuando deben empezar y

cuando deben terminar las tareas. Hay dos métodos principales para crear
un diagrama de gantt; estos métodos están representados en las figuras
siguientes, En este enfoque las tareas se enumeran en el eje vertical,
mientras que el tiempo se mide a lo largo del eje horizontal.
DIAGRAMA DE HITOS
El Diagrama de hitos es una herramienta simple para la representación

gráfica del desarrollo de un plan de proyecto. Consiste en una tabla que
relaciona los hitos con la fecha de inicio y/o finalización de los mismos.
Esta técnica tiene como ventajas la simplicidad y la facilidad de
preparación. Y como inconveniente impide reflejar las interrelaciones entre
las diferentes actividades, generando incertidumbre.
Página 66
El diagrama de hitos se utiliza para resumir calendarios de proyectos. Es

una técnica básica que se puede usar en conjunto con diagrama de Gantt,
para obtener mejores resultados en la programación de proyectos.
CURVAS DE PRODUCCION ACUMULADA

Para poder determinar la tasa de producción o la velocidad del avance del
proyecto es posible elaborar una curva de producción. Esta curva
representa el avance acumulado del proyecto a través del tiempo. Esta
curva relaciona unidades de producción en el eje , contra unidades de
tiempo en el eje . La pendiente de la curva relaciona el incremento en
unidades de producción en la ordenada, con el incremento del tiempo en la
absisa, por lo tanto la pendiente de la curva representa el número
de unidades producidas en un incremento de tiempo, esto es la tasa de
producción.
Debido a que al inicio del proyecto el avance es lento por los procesos
de instalación de las condiciones de trabajo, el acoplamiento de los
trabajadores, así como el almacenamiento de los materiales necesarios, por
lo que se tiene una tasa de producción baja. A la mitad del proyecto se
tiene un avance más rápido, pero nuevamente al final del proyecto
se vuelve lento el proceso de construcción. Estos nos lleva a tener
una forma de alargada, como se muestra a continuación.
Página 67
APLICACIÓN DE LAS TÉCNICAS DE PROGRAMACION PARA

LA EJECUCION DE PROYECTOS
Continuando con el proceso recomendado para planificar un proyecto, es
momento de cronogramar y programar la ejecución ya planificada, en base a
las técnicas expuestas anteriormente, presentamos de forma detallada el
procedimiento a seguir para programar un proyecto utilizando los siguientes
métodos:
ü Red PERT, CPM y/o PERT /CPM con Diagramas ADM (construcción
manual).
ü Red PERT, CPM y/o PERT /CPM con Diagramas PDM (construcción
utilizando software WINQSB ).
ü Diagrama Gantt ( MS PROJECT y WINQSB)
ü Diagrama de Redes PDM (MS PROJECT)
Página 68
RED CPM (SIMILAR PROCEDIMIENTO REDES PERT Y

PERT/CPM) UTILIZANDO DIAGRAMAS ADM
PROYECTO: CONSTRUCCION DE LOSA DEPORTIVA

Una vez identificado el proyecto procedemos a crear una estructura de
descomposición de trabajo.
1. ESTRUCTURA DE DESCOMPOSICION DE TRABAJO

Para crear esta estructura de trabajo se debe establecer el listado de
actividades con sus respectivas duraciones siguiendo el procedimiento
expuesto en los capítulos anteriores.
1.1 CONSTRUCCION DE ALMACEN DE OBRA 1 DIA
1.2 LIMPIEZA MANUAL DEL TERRENO 1DIA
2.1 TRAZO Y NIVELACION DEL TERRENO 2DIAS
2.2 COMPACTACIÓN DE LA BASE 3DIAS
3 ESTRUCTURAS
3.1 ACERO DE REFUERZO 6DIAS
3.1.1 ARMADO DEL ACERO 4DIAS
3.1.2 COLOCADO ACERO 2DIAS
3.2 ENCOFRADO Y DESENCOFRADO DE LOSA 3DIAS
3.2.1 ENCOFRADO DE LOSA 2DIAS
3.2.1 DESENCOFRADO DE LOSA 1DIA
3.3 VACIADO DE CONCRETO 1DIA
3.4 CURADO DE LOSA 7DIAS
Página 69
2.- ESTABLECER EL CUADRO DE PRECEDENCIAS

Una vez conocida la estructura de trabajo procedemos a establecer la
secuencia constructiva construyendo un cuadro de precedencias, es decir
determinar el inmediato sucesor de cada tarea; para esto creamos en
base al cuadro anterior un resumen en donde sólo se presenten las tareas
activas es decir aquellas que son actividades y aumentamos dos columnas
nuevas al cuadro, en la primera denotamos a cada tarea con una letra y
en la segunda colocamos las inmediatas sucesoras.
TAREAS DUR. LETRA SUCESORAS
CONSTRUCCION DE ALMACEN DE OBRA 1 DIA A C
LIMPIEZA MANUAL DEL TERRENO 1DIA B C
TRAZO Y NIVELACION DEL TERRENO 2DIAS C D
COMPACTACIÓN DE LA BASE 3DIAS D F,G
ARMADO DEL ACERO 4DIAS E F
COLOCADO DEL ACERO 2DIAS F I
ENCOFRADO DE LOSA 2DIAS G I
DESENCOFRADO DE LOSA 1DIA H
VACIADO DE CONCRETO 1DIA I H,J
CURADO DE LOSA 7DIAS J
Este cuadro se interpreta que luego de A se realizará C, luego de B se hará C

y así sucesivamente, esto en función directa a la secuencia constructiva.
3.- CONSTRUCCION DEL DIAGRAMA DE RED

Antes de construir la Red de Flujo de las actividades es necesario conocer
lo siguiente:
• Acontecimiento, vértice, suceso, nudo: Un suceso es la situación

consecuencia de realizar una actividad o la situación que se tiene que
dar de partida para poder realizar una actividad. Los sucesos no
consumen recursos para su realización, son una situación.
Suceso
Página 70
• Actividad, arco: Las actividades son el hecho de realizar ó ejecutar

algo. Las actividades consumen recursos para realizarlos (recursos
materiales, humanos, económicos, tiempo, etc.).
Las actividades son la unión de dos sucesos:
Actividad
• Actividad ficticia: Es una actividad irreal para poder establecer

relaciones entre diferentes actividades. No consumen recursos de
ningún tipo y su duración siempre es cero.
• Suceso inicial: Es la situación (punto), de partida para iniciar el

proyecto. Es un suceso del que pueden partir 1 o varias actividades
pero a él no llega ninguna. En toda programación hay solo un suceso
inicial.
Suceso
Inicial
• Suceso final: Es la situación final del proyecto, a él llegan actividades

pero no sale ninguna. En todo proyecto hay un solo suceso final.
Suceso
Final
Página 71
ACTIVIDADES FICTICIAS Y SU UTILIZACIÓN.
B D
No se debe hacer
En la figura anterior, se puede observar que no se están cumpliendo la

condición fundamental para dibujar una red ADM, ésta es que una actividad
está representada por una flecha que une dos sucesos, en la figura se
observa que tres flechas paretn de un suceso y llegan a un mismo suceso,
esto no se debe hacer, la forma correcta de dibujar esta red es utilizando
actividades ficticias.
B D
Página 72
MANEJO DE LA INFORMACION DE LOS NODOS O SUCESOS
La forma en que se dibujen los nodos puede variar dependiendo, si lo

hacemos nosotros, o utilizamos una hoja excel, pero la información que
presentan es básicamente la misma.
Ta Tt
Nº
Donde:
• Ta: tiempo lo más antes para comenzar o terminar

• Tt: tiempo lo más tarde para comenzar o terminar
• Nº: numero de nodo o actividad
DIBUJO DE LA RED
Para dibujar la red de flujo debemos comenzar del final para adelante es
decir, dibujar la, o las actividades que no preceden a otras, para nuestro
ejemplo éstas son y ,
Luego observamos en el cuadro de precedencias que antes de está la

actividad y también esta actividad está antes de
I J
Página 73
Luego comprobamos que se cumplen las precedencias, y son las

actividades finales y terminan en un solo nodo, antes de está y
gracias a la actividad ficticia antes de también está .
Seguimos dibujando la red de flujo y vemos que antes de están y .
Al seguir observando el cuadro de precedencias observamos que antes de

está y antes de están y .
Finalmente antes de está y antes de están y , entonces

para lograr la condición de un solo nodo origen haremos uso de la actividad
ficticia como lo explicamos en los ejemplos anteriores.
Página 74
Como podemos observar no es correcto que la actividad tenga un nodo

de origen en el aire , por lo que debemos hacer las correcciones para que su
origen sea el mismo que de Y .
Entonces la red queda así:
Una vez que terminamos de dibujar el diagrama de grafos, procedemos a

colocar las respectivas duraciones de las tareas en la parte inferior de las
flechas y los nombres en lugar de las letras; así mismo enumeramos los
nodos de acuerdo al orden en que éstos se presentan.
Posteriormente procedemos a llenar la red, para esto en el casillero de la

izquierda del primer nodo colocamos (siempre) el valor de cero, para el
siguiente o los siguientes nodos el valor a colocar en el mismo casillero
(izquierda) será el valor del nodo anterior mas la duración de la
actividad. (FIGURA 1).
En caso de que a un mismo nodo lleguen diferentes valores (suma de

duraciones de tarea y valores nodo anterior) se coloca el valor más alto.
Finalizado este procedimiento en el último nodo se calcula la duración final

del proyecto.
El diagrama CPM expone la "ruta crítica" de un proyecto. Estas son las

actividades que limitan la duración del proyecto. En otras palabras, para
lograr que el proyecto se realice pronto, las actividades de la ruta crítica
deben realizarse pronto.
Página 75
Por otra parte, si una actividad de la ruta crítica se retarda el proyecto como
un todo se retrasa en la misma cantidad. Las actividades que no están en la
ruta crítica tienen una cierta cantidad de holgura; esto es pueden
empezarse más tarde y permitir que el proyecto como un todo se mantenga
en programa. El PERT/CPM identifica estas actividades y la cantidad de
tiempo disponible para retrasos.
Página 76
Una vez completados los valores del casillero izquierdo concluimos que la duración final del proyecto será el valor
del último casillero.
Página 77
Luego procedemos a llenar la casilla de la izquierda para esto copiamos en la casilla derecha del nodo final, el mismo
valor obtenido en la casilla izquierda; así empezamos a restar de este valor la duración de las actividades, en caso de
ocurrir la llegada de varios valores se coloca el menor.
Página 78
Posteriormente identificamos las actividades críticas del proyecto, éstas están dadas por aquellas que no tienen
margen u holgura para su conclusión, ya que si éstas se demoran, afectan a la duración final del proyecto.
Página 79
INTERPRETACION DE LA RED:
En esta red CPM ADM, se presenta la secuencia de ejecución de actividades

del proyecto, se identifica además cuales de ellas, presentan margen de
demora igual a cero, respecto al tiempo necesario para ejecutarlas (Ruta
Crítica), así mismo se identifica la duración de la ejecución del proyecto.
Para poder determinar el margen de demora de una actividad, se debe

entender el gráfico de las actividades, de la siguiente manera, en el suceso
inicial de la actividad, en la casilla izquierda se representa el día que
comienza la actividad; en el suceso final de la actividad, en la casilla de la
derecha se representa el día que la actividad finaliza.
Conociendo la información anterior, se presenta el siguiente ejemplo en el

que la actividad comienza el día 21, tiene plazo para terminar hasta el día 38,
y la misma dura 10 días .
Página 80
Entonces calculamos el margen de demora:
Margen de demora = (38 21) 10 = 7 días
Más temprano para comenzar: día 21
Más tarde para terminar: día 38
Más tarde para comenzar: (38 10)= día 28
Más temprano para terminar: (21 + 10) = día 31
CONCLUSIONES:
• El Diagrama de Redes nos permite identificar fácilmente la duración

final de las obras y las actividades críticas del proyecto.
• Este método de programación es ideal para la presentación de

Cronogramas de trabajo para licitaciones de obra.
• No es posible realizar un control de la programación de las obras

utilizando estos métodos ya que no nos presentan una perspectiva en
función a una escala temporal, sin embargo es necesario también
construir esta red con fines de programación de trabajos.
• Lamentablemente no existen software de computación en nuestro

medio que nos permitan realizar este tipo de programación, por lo que
éste debe hacerse de manera manual utilizando el Excel o el Autocad.
Página 81
RED CPM (SIMILAR PROCEDIMIENTO REDES PERT Y

PERT/CPM UTILIZANDO DIAGRAMAS PDM CON EL
SOFTWARE WINQSB.
El WINQSB es un sistema interactivo de ayuda a la toma de decisiones, el
modelo presenta varias alternativas como sub paquetes, uno de estos es el
PERT/CPM:
Este
Al instalar el software, se presentan todos los íconos que se muestran en la

figura anterior, entonces hacemos clic en el ícono PERT/CPM.
Una vez que accedemos a PERT/CPM se muestra la siguiente pantalla, en la

que hacemos clic en file y luego en new problema o simplemente clic
en el cuadro que está debajo de file .
Este
Entonces accedemos a una pantalla en la que colocamos el nombre del

proyecto, que para este caso será el mismo desarrollado en la red CPM ADM
anterior, enseguida colocamos el nº de actividades, en unidades del tiempo le
ponemos day y luego OK .
Página 82
En seguida se nos presenta el siguiente cuadro, en el que colocamos los

nombres de las actividades, es recomendable colocar sólo sus abreviaturas:
3 ESTRUCTURAS
Página 83
Posteriormente colocamos las duraciones:
Página 84
Para poder utilizar este programa debemos armar un cuadro de precedencias

pero a diferencia del anterior en la red ADM, en este se debe colocar la
inmediata anterior o la predecesora .
TAREAS DUR. Nº PREDECESORA
CONSTRUCCION DE ALMACEN DE OBRA 1 DIA 1
LIMPIEZA MANUAL DEL TERRENO 1DIA 2
TRAZO Y NIVELACION DEL TERRENO 2DIAS 3 1,2
COMPACTACIÓN DE LA BASE 3DIAS 4 3
ARMADO DEL ACERO 4DIAS 5
COLOCADO DEL ACERO 2DIAS 6 5,4
ENCOFRADO DE LOSA 2DIAS 7 4
DESENCOFRADO DE LOSA 1DIA 8 9
VACIADO DE CONCRETO 1DIA 9 6,7
CURADO DE LOSA 7DIAS 10 9

Luego colocamos los nºs correspondientes, de haber dos ó más predecesoras
los nºs se separan por una coma.
Página 85
A continuación hacemos clic el hombrecito corriendo.
Este
Se obtiene el siguiente cuadro: Lo más

Lo más tarde
Comienzo Fin tarde
terminar
Camino duración comenzar
temprano temprano
crítico
Margen de
Duración final demora de las
del proyecto actividades.
Luego hacemos clic en la figura para acceder al gráfico CPM PDM
Clic aquí
Página 86
RED CPM PDM
PROYECTO: LOSA DE CONCRETO
Página
INTERPRETACION DE LA RED:
En esta red CPM PDM, se presenta la secuencia de ejecución de actividades

del proyecto, el vínculo Fin Comienzo que mantienen entre ellas, se identifica
además cuales de ellas, presentan margen de demora igual a cero, respecto
al tiempo necesario para ejecutarlas (Ruta Crítica), así mismo se identifica la
duración de la ejecución del proyecto en los últimos nodos.
Más tarde, para

Más antes, para
comenzar
comenzar
Más tarde, para

Más antes, para terminar
terminar
Página 88
DIAGRAMA DE GANTT (MS PROJECT )

A continuación se presenta el diagrama de Gantt del proyecto Construcción de losa de concreto , el mismo que ha sido
desarrollado en el MS Project, donde se observa la secuencia constructiva, la ruta crítica y el margen de demora para cada
una de las actividades.
Página
DIAGRAMA DE RED PDM

A continuación se presenta el diagrama de Red del proyecto Construcción de losa de concreto , el mismo que ha sido
desarrollado en el MS Project, donde se observan, en un diagrama del tipo PDM, a las actividades del proyecto, las
relaciones de precedencia que mantienen entre ellas, así como la ruta crítica del proyecto.
Página
3.0 TEORIAS RECIENTES PARA OPTIMIZAR LA GESTIÓN DEL

TIEMPO Y DEL COSTO DEL PROYECTO.
En las últimas décadas se han desarrollado diferentes teorías, que se vienen
aplicando con la finalidad de optimizar la gestión de los proyectos de
construcción y similares, a continuación se presenta información recopilada
de la metodología expuesta en las mismas para que el lector enfoque los
temas desarrollados anteriormente en un contexto más amplio.
LEAN CONSTRUCTION (CONSTRUCCION SIN PERDIDAS)
Lean Construction , pretende utilizar los principios desarrollados por la

industria manufacturera (Toyota Japón), adaptándolos a la industria
manufacturera y la construcción.
ü Reseña histórica.
Las primeras ideas de la nueva filosofía de producción se originan en Japón

en el año 1950, las cuales fueron aplicadas en el Sistema Toyota. Las
ideas básicas en el Sistema de producción de Toyota es la eliminación de
inventarios y pérdidas, limitación de la producción a pequeñas partes,
reducir o simplificar su estructura de producción, utilización de máquinas
semiautomáticas, cooperación entre los proveedores, entre otras técnicas.
(Monden 1983, Ohno 1988, Shingo 1984, Shingo 1988).
Simultáneamente, los aspectos de calidad han sido implementados por la

industria japonesa bajo la dirección de consultores americanos como
Deming, Juran y Feigenbaum. La filosofía de calidad fue desarrollada
basada en un método estadístico de garantía de calidad, fue un
acercamiento mucho más amplio que los aplicados hasta el momento,
incluyendo ciclos de calidad y otras herramientas, para su desarrollo en las
empresas.
Estas ideas han sido desarrolladas y refinadas por ingenieros industriales

en un largo proceso de pruebas y errores; pero no establecieron una base
teórica de fondo. Por consiguiente, hasta el principio de los años 80s, la
información que tenía el mundo Occidental fue muy limitada. Sin embargo,
las ideas difundidas a Europa y Norteamérica comienzan aproximadamente
en 1975, debidas al cambio de mentalidad de la industria automotriz.
Durante los años 1980, una serie de textos fueron publicados para explicar
y analizar el acercamiento hacia la nueva filosofía en forma más detallada
(Deming 1982, Schonberger 1982, Schonberger 1986, Henos 1988,
Página 91
O'Grady 1988, Garvin 1988, Berangér 1987, Edosomwan 1990). A

principios de los años 90s, la nueva filosofía de producción, es conocida
con diferentes nombres (la fabricación de clase mundial, Producción
flexible, nuevo Sistema de producción), la cual ha sido practicada, al
menos parcialmente, por grandes empresas de fabricación en América y
Europa.
El nuevo acercamiento también ha sido difundido a nuevos campos, como

la producción personalizada (Ashton y Cook 1989), servicios,
administración (Harrington 1991), y el desarrollo de nuevos productos.
Mientras tanto, la nueva filosofía de producción ha sufrido un impulso en
su desarrollo, principalmente en Japón, nuevas herramientas han sido
desarrolladas paralelamente para aumentar el desarrollo de la filosofía,
como el Despliegue de Función de Calidad (QFD) (Akao 1990).
El Lean Production o Sistema Toyota ha servido de base para la

elaboración de las Cadenas Críticas, Teoría de las restricciones y
mejoramiento continuo, propuesto por el físico israelí Eliyahu Goldratt, en
su libro La Meta, Teoría de las restricciones, Las cadenas críticas y No fue
la suerte (2° parte de La Meta), que ha revolucionado la administración de
negocios y por su extensión a la Construcción. Paralelo a la propuesta de
Goldratt se crea una nueva filosofía de Planificación de proyectos, que
nace a comienzos de los años 90s en Finlandia, teniendo como modelo el
Lean Production Japonés, donde Lauri Koskela sistematiza los conceptos
mas avanzados de la administración moderna (Benchmarking,
Mejoramiento Continuo, Justo a Tiempo), junto con la ingeniería de
métodos reformula los conceptos tradicionales de planificar y Controlar
obras. Koskela propone esta nueva filosofía de Control de producción en su
tesis de Doctorado "Application of the New Production Philosophy to
Construction", 1992.
ü La conceptualización tradicional de la Construcción
Recientes estudios han demostrado que la planificación representa

aproximadamente sólo un 10% del costo total de un proyecto, sin
embargo, regula la ejecución global de éste. Por lo tanto una mala
planificación representa la causa principal de los problemas en la
construcción, como la no disponibilidad o inadecuada disponibilidad de
recursos y, por el contrario, una buena planificación es la clave para lograr
una buena eficiencia y efectividad (Lira, 1996).
Sin embargo, en general la planificación ha sido resumida a la creación de
presupuestos, programas y otros documentos referentes a las etapas a ser
ejecutadas durante un proyecto (Bernardes, 2001). Diversos autores
Página 92
apuntan a que la ineficiencia de la planificación, radica básicamente en los

siguientes puntos (Bernardes 2001):
• La planificación de producción normalmente está basada solamente
en la experiencia de los administradores.
• El control está basado en general, en el intercambio de
informaciones verbales entre el ingeniero con el jefe de obras,
cubriendo solamente un corto plazo de ejecución sin ninguna
relación con los plazos más largos cubiertos en los planes de
ejecución de obras, dando como resultado, la ineficiencia en la
utilización de los recursos.
• La planificación en otras áreas de la industria, se concentra en las
unidades de producción, sin embargo en la industria de la
construcción, se orienta más bien al control de las actividades. Un
control orientado solo en las actividades, mide únicamente el
desempeño global y cumplimiento de los contratos, no
preocupándose de las unidades productivas o cuadrillas.
• Olvidamos la incertidumbre inherente de los procesos productivos en
los proyectos de construcción; esto se observa en planes de largo
plazo muy detallados que llevan a realizar constantes cambios y
actualizaciones no contempladas en los planes iniciales.
• En general, se aprecian fallas en la aplicación e implementación de
software para planificación, adquiridos y utilizados sin antes haber
identificado las necesidades reales de sus usuarios y directivos de la
empresa. Sin esa identificación, estos programas computacionales
generan una gran cantidad de datos apenas relevantes y/o
innecesarios.
Después de la Segunda Guerra mundial, hubo varias iniciativas diferentes
para entender la física de la construcción y sus problemas, además de
desarrollar soluciones correspondientes a mejorar parte de sus métodos.
Reconocemos antiguas iniciativas estratégicas para mejorar como la
industrialización, la integración de la computación, y la dirección de calidad
total.
La industria de la construcción ha sido entendida tradicionalmente como

un proceso de producción en que materias primas (entradas) son
convertidas o transformadas en productos (salidas), respondiendo a un
modelo de producción conocido como "Modelo de Conversión".
Página 93
Este proceso puede ser dividido en subprocesos:
Este modelo posee los siguientes errores (Lira, 1996):
• No diferencia entre las actividades de conversión, tales como

Vaciado de concreto, albañilería, etc (actividades que agregan valor)
y las actividades de flujo, tales como esperas, controles,
movimientos, etc (actividades que no agregan valor). Este modelo
considera que todas las actividades agregan valor.
• Una de las premisas fundamentales del modelo, estima que el costo
total del proceso puede reducirse minimizando los costos de cada
subproceso, ignorando los efectos producidos por la
interdependencia entre subprocesos. El modelo no considera la
variabilidad de los resultados y los trabajos rehechos, pues se asume
que el trabajo pasa linealmente y secuencial mente a través del
sistema de producción.
• No existe preocupación por el impacto que produce en el producto
final, la mala calidad de los recursos, la variabilidad y la
incertidumbre.
Página 94
Ø El flujo en los procesos en la construcción.

La construcción debe ser vista como un conjunto de procesos compuestos
por una serie de flujos. Entonces, daremos una mirada inicial a los
proyectos de construcción basados en flujos, enfocados en su valor y
pérdidas asociadas.
El modelo de proceso de producción según los principios de Lean
Construction se basa en la consideración de los flujos de un proceso
(actividades que no agregan valor), como las actividades de conversión
(actividades que agregan valor) permitiendo enfatizar el análisis mediante
la minimización y/o eliminación de las actividades de flujo (Bernardes,
2001), puesto que constituyen la mayor parte de los pasos en los procesos
de producción en la construcción. El impacto sobre éstos tiene una
influencia muy superior en el proceso de producción entero, en
comparación a los procesos de conversión, que sólo representan entre un
3% a un 20% de los pasos que agregan valor (Alarcón, 2000).
Página 95
Ø Mediciones que debemos hacer
La medición de datos se requiere por dos motivos: para conducir el

mejoramiento interno de la organización, y para comparar los datos
obtenidos de los indicadores escogidos. Para las organizaciones directamente
implicadas en la construcción el primer motivo es el principal, mientras que
para el cliente final el segundo pasa a ser mucho más importante. Los
indicadores más importantes enfocados en los flujos, según la visión de Lean
Construction, deben ser:
• Pérdidas: Tales como la cantidad de defectos, adaptaciones, el número de
errores de diseño u omisiones, la cantidad de órdenes de cambio, gastos
en seguridad, el exceso de materiales y el porcentaje de tiempo que no
agrega valor al ciclo total.
• Valor: El valor se define como el grado de satisfacción del cliente final, o
sea que todos sus requerimientos sean cumplidos sin inconvenientes. El
valor debe ser medido por un proceso de medición post venta o post
construcción.
• Tiempo de Ciclos: Los tiempos del ciclo principal y de sus subprocesos son
uno de los indicadores más poderosos.
• Variabilidad: La producción en la construcción variará con alguna
desviación estándar, por ejemplo, debido a la variación en tamaño y peso
de los componentes instalados, facilidad de instalación, tolerancias de
fabricación y elevación, etc. Esta desviación de lo planificado representa lo
que se ha pasado a denominar "variabilidad". Ausencia de variabilidad
significa producción confiable (Tommelein et. al. 1998).
En la filosofía de Lean Construction, como marco conceptual, clasificaremos

los indicadores de desempeño en tres categorías: Por resultados, por
procesos y por variables. Estos indicadores deben cumplir los siguientes
requisitos:
• Especificidad: Deben estar relacionados con aspectos, etapas y resultados
claves del proyecto o del proceso.
• Simplicidad: Deben ser de fácil aplicación, comprensión y medición.
• Bajo costo: El costo de la medición debe ser significativamente menor que
el potencial ahorro.
• Representatividad: Debe dar información veraz y confiable del proceso
evaluado.
Los índices de desempeños de mayor importancia, por categoría son:

POR RESULTADOS
Resultados Parámetros Unidades
Costo Desviación del Costo Costo Real / Costo Presupuestado
Plazo Desviación del Plazo Plazo Real / Plazo Presupuestado
Mano de Obra Eficiencia de la M.O HH Real / HH Presupuestada
Página 96
Costo Real / Costo Presupuestado
Alcance de Obra Cambio en alcance del Proyecto Costo de ordenes de Cambio/
Costo Presupuestado
Calidad No Conformidad N° de no cumplimientos
Costo del No cumplimiento / Costo total de la Obra
Cuadrillas de Remate Costo de M.O de cuadrilla / Costo
M.O Total
Figura 2.2: Índices de desempeño de resultados globales del proyecto.
POR PROCESOS
Procesos Parámetros Unidades
Real vs. Presupuestada
Productividad
HH / ton $ / ton
Rendimiento
HH / m3 $ / m3
HH / ml $ / ml
Construcción
Etc. Etc.
Trabajo Rehecho HH trabajo Rehecho / HH totales
Pérdida de Materia % de pérdidas de materiales con respecto al
Total Completado
Equipos HM Reales / HM Presupuestadas
Abastecimiento Atrasos N° de pedidos atrasados / N° total de pedidos
N° de actividades en espera / N° de actividades en el

periodo
Conformidad con N° de pedidos con errores / N° total de pedidos

especificaciones
Planificación Efectividad de la % de actividades Completadas = N° de actividades

totalmente Completadas / N° de actividades planificadas
Planificación
Gestión Avance HH vendidas / HH presupuestadas
Página 97
Diseño/Ingeniería Cambios de Diseño N° de cambios / Total de Planos
Errores/Omisiones N° de errores / Total de Planos
Figura 2.3: Índices de desempeño de los procesos involucrados en un proyecto.

POR VARIABLES
Variables Parámetros Unidades
Seguridad Índice de Accidentabilidad (N° de accidentes) x 100 / N° total de trabajadores
Tasa de Riesgo (N° Días perdidos) x 100 / Promedio
anual de trabajadores
Figura 2.4: Índices de desempeño de acuerdo a variables presentes en un

proyecto.
Existen varios problemas que se presentan en el desarrollo de las
mediciones en la construcción:
• El carácter de único de cada proyecto, mientras más complejo es un

proyecto más difícil es comparar los resultados con los obtenidos en otros
proyectos (índices de productividad, rendimientos, etc.)
• La dificultad de tomar datos en terreno.
• La variación en las definiciones y los procedimientos de la toma de datos.
• La poca capacitación del personal de supervisión en terreno y de los
obreros.
• Uno de los indicadores que no podemos dejar de lado es el desempeño de
la mejor empresa del mercado y sus promedios, además del promedio de
la industria completa el cual puede ser algunas veces contra producente
pues en un nivel de funcionamiento es interesante, pero tiende a producir
la autocomplacencia en aquellas empresas que están sobre el promedio.
Para aquellas empresas bajo la media, el primer objetivo implícitamente
señalado debe ser alcanzar el promedio.
Ø Problemas de flujo causados por conceptos directivos

convencionales
El Lean Construction acepta los criterios de diseño del sistema de

producción desarrollados por Ohno como un estándar de perfección. ¿Pero
cómo podemos aplicar el Sistema Toyota en la construcción? La industria
de la construcción ha rechazado muchas ideas de la industria automotriz y
manufacturera debido a la creencia que la construcción es diferente. En un
sentido logístico, en la industria de la construcción existe una fuerte
interdependencia entre proveedor-constructor-cliente, incluidos los clientes
internos, tal como en la industria manufacturera. En este contexto la
construcción debe ser gerenciada de la misma manera.
Página 98
Las pérdidas en la construcción y la fabricación provienen del mismo

pensamiento centrado en la visión de conversión: "Mantener la presión
intensa sobre la producción y sobre cada actividad porque la reducción del
costo y la duración de cada paso es la llave del mejoramiento".
Esta presión se mantiene mediante un riguroso control, que de entregar

malos resultados, los esfuerzos apuntan a reducir el costo y la duración de
la tarea que le sigue o cambios en la secuencia de trabajo. Si estos
esfuerzos no solucionan el problema, se recurre a negociar el costo del
programa si es posible. Dicha focalización en las actividades oculta las
pérdidas generadas por la incertidumbre de la finalización de alguna
actividad necesaria para continuar con nuestra secuencia lógica planificada
o la llegada de recursos necesarios.
Manejar la interacción entre actividades, los efectos combinados de

dependencia y la variabilidad, son esenciales si debemos terminar
proyectos en un corto tiempo. La reducción al mínimo de los efectos
combinados de dependencia y variación se hace una cuestión central para
la planificación y el sistema de control para lograr la reducción de la
duración de cualquier proyecto de gran complejidad. La necesidad de
mejorar la fiabilidad en circunstancias complejas y rápidas es obvia pues la
complejidad es directamente proporcional al número de actividades que
pueden interactuar. Requerimos entonces mejorar nuestras formas de
planificación y control.
El primer objetivo del Lean Construction es entender "la física" de

producción en la Construcción, los efectos de dependencia y la variabilidad
a lo largo de las cadenas de actividades y el suministro de éstas.
La física de la construcción no se refiere al concepto típico usado en la

educación de la construcción, asociado al comportamiento de los
materiales. Se refiere a la ciencia que describe los movimientos de las
unidades de producción a través del proceso de construcción de la obra5.
Las críticas de los conceptos directivos convencionales pueden ser

estructurados en tres grupos: método secuencial de realización del
proyecto, carencia de consideraciones de Calidad y Controles segmentados.
A continuación se explican cada uno de estos puntos brevemente:
Método secuencial de realización de proyectos: durante la planificación, la

totalidad de las tareas son ordenadas en forma secuencial, las cuales son
asignadas a diferentes especialistas para su completa ejecución, no
existiendo una visión global de la interacción entre ellas.
Carencia de consideraciones de calidad: en el enfoque administrativo

tradicional, no se efectúa un esfuerzo especial por eliminar fallas, errores,
omisiones, etc., ni para reducir su impacto; y se piensa que existe un nivel
óptimo de calidad pues son eliminados en controles posteriores (Koskela
1992). Además nuevos sistemas de Gestión de Calidad son usados como
Página 99
herramientas de Marketing para la adjudicación de propuestas y no como

un medio que apunta a aumentar la productividad mediante la eliminación
del trabajo rehecho.
Controles segmentados: en el enfoque tradicional, se controlan sólo las

partes componentes de los procesos, en vez de inspeccionarlos en su
totalidad. En la mayoría de la ocasiones la razón de esta situación recae
sobre la estructura jerárquica de la organización (Koskela 1992)
De los procesos de fabricación, nace la evidencia de los efectos

contraproducentes de estos principios directivos. Además de estos
conceptos genéricos, la mala utilización del CPM (el método de camino
crítico) o los métodos de red son una cuarta fuente de problema específica
en la construcción.
El problema de la Planificación tradicional es que, planificamos como si

todas las actividades se fueran a cumplir, por lo que la Productividad
colapsa en cadena, cuando alguna de las actividades claves no se cumplen.
(Alarcón, 1994) Los defectos de estos métodos han sido observados en
algún u otro grado y han sido buscadas muchas alternativas. Sin embargo,
careciendo de una teoría sólida, dichos esfuerzos han permanecido
insuficientes o simplemente han quedado en nada.
Presentamos a continuación los principios de Lean Construction como una

solución a los problemas antes mencionados.
Ø Pérdidas, cadena de valor y logística desde el punto de vista

de su dirección en la construcción.
Como fuente principal de mejoramiento de la producción en la

construcción, Lean Construction se centra en el mejoramiento de la
logística de la producción, tanto de la cadena de los suministros como de la
secuencia de actividades constructivas del proceso. En este sentido los
conceptos de pérdidas, valor, logística y compromisos cobran una gran
importancia para cualquier intento de mejoramiento del proceso, sin
importar el sector productivo al cual la empresa pertenezca.
Los conceptos mencionados anteriormente, en el marco del estudio

realizado por el autor, serán definidos a continuación:
Pérdidas
La nueva filosofía de "Construcción sin pérdidas" acepta el concepto

adoptado por Ohno como: "Todo lo que sea distinto de la cantidad mínima
de equipos, materiales, piezas, y tiempo laboral absolutamente esenciales
para la producción".
Para eliminar pérdidas en la construcción, primero debemos saber las

fuentes de ellas. Si buscamos clasificaciones de pérdidas podremos
encontrar diferentes tipos de clasificaciones como la de Shingo en su
Página 100
estudio del Sistema Toyota, y Plosslen en su análisis de la dirección de

producción enfocado a la manufactura, pero la visión más reciente y
adecuada al campo de la construcción es entregada por Borcherding en
1986 quien propone un modelo cualitativo para identificar las causas de
reducción de productividad en la construcción. Postula que la pérdida de
productividad, en construcciones grandes y complejas, se explica con el
uso de cinco grandes categorías de tiempo improductivo:
1. Perdidas por esperas (inactividad)

2. Pérdidas por traslados
3. Pérdidas por trabajo lento
4. Pérdidas por trabajo inefectivo
5. Pérdidas por trabajo rehecho
A su vez pueden ser clasificadas de acuerdo a su fuente según al área a la

que pertenecen:
6. Administración: Requerimientos innecesarios, exceso o falta de control,
mala planificación o excesiva burocracia.
7. Uso de Recursos: Exceso o falta de cantidad, falta de cantidad, mal uso,
mala distribución o disponibilidad.
8. Sistemas de Información: No necesaria, defectuosa, atrasada o poco
clara.
El enfoque en la productividad de la "Construcción sin Pérdidas" propone

nuevas herramientas de diagnóstico, medición y mejoramiento para este
propósito. Encuestas de detección a los capataces, métodos de muestreo del
trabajo, registros de materiales y otras herramientas han sido desarrolladas
para permitir la toma de decisiones para el mejoramiento de la productividad
en la construcción. El principal objetivo de estas herramientas es reducir las
Página 101
demoras, interrupciones y mejorar el almacenamiento de recursos, la

coordinación y la planificación en la construcción.
El objetivo fundamental es eliminar "las restricciones de la organización"
propias de la naturaleza de la producción en la construcción, por ejemplo:
reducir el tiempo de transporte para la provisión de materiales o almacenaje
de herramientas próximas al lugar de construcción, modificar la distribución
de las instalaciones, proveer de grúas o elementos de transporte de
materiales para las eliminaciones de los tiempos de transporte y traslado.
Página 102
Cadena de Valor
Definiremos en un principio las actividades que agregan y no agregan valor:

• Actividad que agrega valor: La Actividad que convierte un material y/o
la información hacia los requerimientos del cliente. En suma, son las
actividades que el cliente reconoce en un estado de pagos del proyecto
como ejecutadas. Por ejemplo, hormigonado de un elemento,
albañilería de un muro, etc.
• La actividad que no agregan valor (pérdidas): aquellas que produciendo
un costo, ya sea directo o indirecto, no agregan valor ni avance a un
proyecto.
Se define a la dirección de la cadena de valor a "la manera de controlar,
manejar, y de dirigir una secuencia de actividades que una empresa realiza
para crear productos (servicios) que aumenten beneficio, disminuyan tiempo
y costo, y mejoren la calidad para la empresa y generan beneficio (valor)
para el cliente. Donde el "valor" se define como "cantidad, que crece cuando
la satisfacción de cliente aumenta o los costos asociados disminuyen de un
determinado producto (Lindfors, 2000). Usar el término de dirección de la
cadena de valor, implica que el valor tiene que ser agregado en todos los
puntos del proceso.
Logística
En la discusión acerca de la real eficacia de herramientas emanadas de la
industria manufacturera en la industria de la construcción, el autor pretende
dejar en claro que la filosofía de "Construcción sin pérdidas" apunta al
mejoramiento de la Logística como herramienta principal de eliminación de
pérdidas y en si es el concepto que se pretende aplicar a los sistemas
productivos tradicionales. Recordemos que el proceso de producción se
entiende no solamente como secuencia de las actividades de la conversión
sino también como un proceso del flujo de materiales y de información y
como proceso de generación de valor para el cliente.
De este concepto, se deduce que en un proceso de producción, la ventaja
competitiva no puede venir solamente de mejorar la eficacia de las
actividades de conversión, sino también reducir los tiempos de espera, del
almacenaje, de movimientos improductivos e inspecciones. Todas estas
actividades son inherentes a un proceso logístico.
El concepto de dirección basada en la logística está definido como "el proceso
de planificación, implementación, control de la ejecución eficiente de los
flujos, el almacenamiento y aprovisionamiento de materiales, y de la
administración eficiente de la información relacionada desde el punto de
origen del flujo hasta el punto de ejecución con el fin de satisfacer los
requisitos del cliente".
En términos de la construcción, la logística se puede entender como un
proceso multidisciplinario que intenta garantizar en el tiempo exacto, el costo
y la calidad del proceso:
Página 103
• Suministro de materiales, su almacenaje, procesamiento y dirección;

• Suministro de mano de obra;
• Control del los programas de construcción;
• Movimiento de la maquinaria de construcción en terreno;
• Dirección de los flujos de construcción;
• Dirección de los flujos de información relacionada con los flujos en el
proceso de ejecución.
Esto se logra con el mejoramiento en las actividades de planificación,

organización y el control antes, durante y después de los trabajos de
construcción.
Las funciones de la logística en una empresa constructora se pueden dividir
en logística de recursos y la logística en terreno del proceso (Figura 2.5)
La logística de proveedores se relaciona con las actividades que son cíclicas
en el proceso de producción. Estas actividades son básicamente: proveer los
recursos necesarios (materiales, equipo y mano de obra), planificación de los
suministros, adquisición de recursos, transporte al terreno y su entrega y
control de almacenaje.
La logística en terreno se relaciona con la planificación física del flujo
mediante la organización, dirección y control en terreno. Esto significa,
dirección de los sistemas de información, equipos de seguridad, disposición
de las cuadrillas en terreno, definición de la secuencia de la actividad y
resolución de interferencia entre actividades de los equipos y las cuadrillas de
construcción en terreno.
Los objetivos principales de un sistema logístico son maximizar el nivel de

información hacia el cliente y reducir al mínimo costo total de las actividades del
proceso. Es decir los objetivos son generar valor al cliente y reducir el costo en el
proceso de producción.
El nivel de información hacia el cliente se puede medir en relaciones
exteriores entre la empresa constructora y sus clientes finales, en relaciones
exteriores entre la empresa y sus proveedores, y en relaciones internas entre
la empresa y sus cuadrillas de construcción en terreno.
Página 104
Ø Los principios de Lean Construction
El nuevo modelo conceptual es una síntesis de varios modelos sugeridos en

diferentes campos de investigación en una base teórica común, como el
pensamiento JIT (Shingo 1984) y la visión de Calidad (Pall 1987).
La primera visión convencional está enfocada a mejorar la eficiencia del
proceso completo, olvidando cada uno de los subprocesos intermedios,
buscando la reducción del costo y del plazo total. La segunda visión de
calidad, apunta a reducir la mala calidad del producto terminal, mediante una
serie de controles intermedios y posteriores a la producción, por ende reducir
el costo del proceso final. Finalmente, la visión de Lean Construction se
concentra en reducir o eliminar las actividades que no agregan valor al
producto final y a optimizar las actividades que sí agregan valor (actividades
de conversión).
Figura Comparación entre las diferentes visiones de producción.

¿Cómo debería ser diseñado, Controlado y mejorado un proceso de
flujo?
La nueva filosofía de producción propone los siguientes principios heurísticos:
Página 105
1. Reducir las actividades que no agregan valor. (Pérdidas)
Reducir la parte de actividades que no agregan valor es una pauta

fundamental. La experiencia muestra que las actividades que no agregan
valor dominan la mayor parte de los procesos; por lo general sólo el 3 al 20
% de pasos añaden valor (Ciampa 1991), y su parte de tiempo del ciclo total
es insignificante, de 0.5 al 5 % (Stalk & Hout 1990). ¿Por qué están allí las
actividades que no agregan valor en primer lugar? Parecen haber tres causas
de origen: el diseño, la ignorancia y la naturaleza inherente de producción en
la construcción tocada anteriormente.
La mayor parte de los principios presentados más adelante están dirigidos a

eliminar actividades que no agregan valor. Sin embargo, es posible
directamente atacar las pérdidas más visibles solamente por diagramas de
flujo del proceso, luego señalar y medir actividades que no agregan valor,
como para el diseño de la obra se usan P&ID (Diagramas de procesos e
instrumentación), para la ejecución de ésta es fundamental crear diagramas
de flujo de procesos constructivos claves.
Para la aplicación de este principio debemos realizar un diagramas de flujo de

lo que se está haciendo actualmente, luego analizar y evaluar para mejorar
este diagrama pensando en los flujos, luego realizar entrenamiento del
personal para aplicar el sistema mejorado y seguirlo mejorando en busca del
óptimo.
2. Incrementar el valor del producto a través de la consideración

sistemática de los requerimientos del cliente.
Página 106
Este es otro principio fundamental. El valor se genera por la realización de

exigencias del cliente, no como un mérito inherente de conversión. Para cada
actividad hay dos tipos de clientes, el cliente interno y el cliente externo o
final. Como esto parece evidente, otra vez tenemos que preguntar por qué las
exigencias de cliente no han sido consideradas.
El fundamento práctico de este principio es realizar un diseño de flujo

sistemático, donde los clientes sean definidos para cada etapa, por ejemplo
cuando planificamos nuestras tareas semanales, y analizadas sus exigencias,
los planes de corto plazo o intermedios, deben ser mejorados en su diseño. El
sistema del Ultimo Planificador propone mejores planes intermedios o
Lookahead, en donde los clientes internos o sea las actividades siguientes,
son planificadas a través de una consideración sistemática de sus
requerimientos.
3. Reducir la variabilidad
Todos los procesos de producción son variables. Hay dos motivos para reducir
la variabilidad del proceso. Primero, del punto de vista del cliente un producto
uniforme siempre es mejor. Taguchi propone que cualquier desviación de un
valor objetivo en el producto causa una pérdida al cliente interno y al externo
(Bendell, 1989).
En segundo lugar, la variabilidad, especialmente de la duración de alguna

actividad, aumenta el volumen de actividades que no agregan valor. Esto
puede ser demostrado por la teoría de colas que la variabilidad aumenta el
tiempo del ciclo del proceso (Krupka 1992, Hopp 1990).
Recordemos que la desviación de lo planificado representa lo que se ha

pasado a denominar "variabilidad" y ausencia de ésta se traduce en una
planificación confiable. Demostraremos más adelante, con la aplicación del
sistema del Ultimo Planificador, que generando planificaciones más
confiables, reduciremos considerablemente la variabilidad. Experiencias
nacionales descritas en el capítulo IV, demostrarán lo antes mencionado.
4. Reducir el tiempo del ciclo
El tiempo es una medida natural para los procesos de flujo. El tiempo entrega
una medida más útil y universal que el costo o la calidad ya que puede ser
usado de mejor forma para la mejora de los otros dos. (Krupka 1992).Un
flujo de producción puede ser caracterizado por el tiempo del ciclo, que se
refiere al tiempo requerido para que un material atraviese parte del flujo. El
tiempo de un ciclo puede ser representado en la figura 2.8
Página 107
Figura 2.8: Tiempos que forman parte del ciclo del proceso completo.
Un principio básico de la nueva filosofía de producción es la compresión de los

tiempos de ciclo, que obliga a la reducción de inspecciones, movimientos y
esperas. En suma, los esfuerzos por eliminar las pérdidas y la compresión del
tiempo total del ciclo podrían producir las siguientes ventajas (Schmenner
1988, Hopp & al. 1990):
• Cumplimientos de las fechas planificadas.

• Reducir la necesidad de hacer pronósticos sobre la demanda futura.
• Se disminuye la interrupción del proceso de producción debido a un
cambio de órdenes.
• La gestión resulta más fácil porque hay menos requerimientos del
cliente.
En cada escalón de la pirámide jerárquica de organización agrega

generalmente un organismo de control al proceso. Este hecho nos motiva en
la búsqueda de disminuir capas de esta organización jerárquica, así
autorizando a las personas que trabajan directamente dentro del flujo a
tomar decisiones: "Un obrero mejor capacitado, puede tomar mejores
decisiones de control y de calidad". Ejemplos prácticos de la reducción de
tiempos de ciclo son los siguientes, desarrollados más en extenso por Hopp
1990 & Plossl 1991, Stalk & Hout 1990:
• La eliminación de los movimientos entre procesos (original del JIT) con

el objetivo de reducir tiempos de espera y así el tiempo del ciclo.7
• Cambiar la disposición de planta con el fin de reducir las distancias al
mínimo.
• Cuidar el movimiento de los elementos; parcelando y sincronizando los
flujos.
• Atención con las actividades que se podrían cambiar de orden
secuencial a orden paralelo.
5. Simplificar mediante minimización de los pasos, las partes y la

necesidad de conciliar información y uniones
Si no intervienen otros factores, la complejidad misma de un producto o del

proceso aumentan los costos más allá de la suma de los costos de sus partes
individuales o pasos. Otro problema fundamental de complejidad es la
Página 108
fiabilidad: sistemas complejos son naturalmente menos confiables que

sistemas más simples. Simplemente puede entenderse como:
• Reducir la cantidad de componentes de un producto.

• Reducir la cantidad de pasos en el flujo de información o de materiales.
La división vertical y horizontal de trabajo siempre causa actividades que no

agregan valor, que pueden ser eliminadas por unidades independientes
(equipos multidisciplinarios y autónomos). Esfuerzos prácticos hacia la
simplificación incluyen:
• Acortamiento de los flujos por la consolidación de actividades

repetitivas. Debemos evaluar constantemente la calidad y el grado de
aprendizaje de la mano de obra mediante sistemas de calificación del
personal a corto plazo.
• Reducir la cantidad de partes del producto mediante cambios de diseño
o partes prefabricadas.
• Estandarizar ciertas partes, materiales, herramientas, etc.
• Reducir al mínimo la cantidad necesaria de información para el control
por una cantidad excesiva de índices de productividad medidos.
6. Incrementar la transparencia en los procesos.
Un proceso a la vista de la gente en sus métodos y procedimientos, es

transparente. La figura 2.10 muestra una simple información en terreno del
proceso que estamos llevando cabo y es de mucha utilidad para los
participantes en el proceso constructivo. La carencia de transparencia del
proceso aumenta la propensión a errar, reduce la visibilidad de errores, y
disminuye la motivación para mejorar. Así, el objetivo es tratar de hacer la
producción más transparente para facilitar el Control y el mejoramiento para:
"hacer que el flujo principal de operaciones de principio a fin sean más
visibles y comprensibles para todos los involucrados" (Stalk & Hout 1989).
Figura 2.9: Proceso de construcción visible para todos los involucrados en él.
Página 109
Algunos esfuerzos prácticos para mejorar la transparencia son:
• Hacer los procesos directamente observables a través de planos en

planta apropiados, figura anterior.
• Incorporar la información de los proceso en las áreas de trabajo,
instrumentos, contenedores, materiales y sistemas de información.
• La utilización de órdenes visuales para permitir a cualquier persona
inmediatamente reconocer normas y desviaciones de ellas.
Figura 2.10: Ejemplo de transparencia.
7. Enfocar el Control del proceso al proceso completo
Todo proceso de construcción atraviesa por diferentes unidades de producción

en una organización, en donde cada supervisor del proceso entrega su visión
de cómo deben ser hechas las cosas, provocando incertidumbre en los
trabajadores. Los compromisos en la planificación solucionan en parte el
control del proceso completo. El sistema del Ultimo Planificador es el
encargado de generar estos compromisos mediante reuniones de planificación
periódicas.
Hay al menos dos requisitos previos para el Control enfocado sobre el proceso
completo.
Primero, el proceso completo debe ser medido. En segundo lugar, debe haber
una autoridad de control para el proceso completo. Varias alternativas son
usadas en la actualidad. En organizaciones jerárquicas, se toman soluciones
más radicales de dejar a equipos auto-dirigidos en el control de sus procesos
(Stewart 1992).
Página 110
Para enfocar el control al proceso completo es fundamental elegir los

proveedores y subcontratistas de acuerdo con el compromiso con la obra
completa y no sólo con el pedido individual.
8. Introducir el mejoramiento continuo de los procesos.
El esfuerzo de reducción de pérdidas y aumento del valor en la gestión de los

procesos tiene carácter incremental, interno a la organización, que debe ser
conducida u por un grupo especial responsable. Este principio está basado en
el Kaizen, filosofía japonesa del Mejoramiento Continuo en general (no sólo
de los procesos) sino de toda la cadena de valor. La figura 2.11, presenta un
esquema simplificado del proceso de mejora continua.
Figura 2.11: Proceso de mejoramiento continuo en cualquier proceso productivo.
El trabajo en equipo y la gestión participativa se constituye en los requisitos

esenciales para la introducción de las mejoras continuas en los procesos.
Estandarización de los procedimientos, de forma de consolidar las buenas
prácticas constructivas y servir de referencia para futuras mejoras. La
creación de una metodología de identificación de las causas de problemas es
la base para comenzar la estandarización de los procesos. El análisis de las
causas de no cumplimiento de la planificación apunta a conseguir el
mejoramiento de los procesos. Una metodología útil para identificar y medir
estadísticamente las razones de no conformidad.
Página 111
9. Referenciar permanentemente los procesos (Benchmarking).
A diferencia de la tecnología para conversiones, el mejor proceso de flujo no

está referenciado; tenemos que encontrarlo en algún proceso de clase
mundial. A menudo el Benchmarking es un estímulo útil para alcanzar la
brecha de mejoramiento. Esto ayuda a vencer viejas rutinas inculcadas y las
malas prácticas. Mediante ello, defectos fundamentales lógicos en los
procesos pueden ser desenterrados.
Los pasos básicos del Benchmarking son los siguientes (Camp 1989):
• Saber del proceso; evaluación de las fuerzas y las debilidades de los

subprocesos.
• Saber acerca de los líderes de la industria o competidores; encontrar,
entender y comparar las prácticas de los mejores.
• Incorporar a las prácticas convencionales lo mejor; copiar, modificar o
incorporar en sus propios procesos.
• Ganar y adelantarse a través de la combinación de las fuerzas
existentes y lo mejor de las prácticas referenciadas.
Una metodología detallada para el Benchmarking ha sido presentada

extensamente por Robert Camp (1989).
Ø La solución propuesta por Lean Construction
En base a la información anteriormente presentada, se puede entender que

los proyectos de construcción presentan los siguientes tipos de trabajo:
Página 112
La solución propuesta por lean Construction puede resumirse a:
LAST PLANNER (EL ULTIMO PLANIFICADOR)
Ø Introducción
El sistema del Último Planificador es una herramienta para controlar

interdependencias entre los procesos y reducir la variabilidad entre éstos y
por ende, asegurar el mayor cumplimiento posible de las actividades de la
planificación dentro de la filosofía Lean Construction . Fue desarrollado
conceptualmente por el Profesor Glenn Ballard como Tesis Doctoral en la
Universidad de Birmingham en el año 2000.
Ballard (1994) plantea que una buena planificación ocurre cuando se superan
algunos obstáculos presentes en la industria de la construcción, como son los
siguientes:
• La planificación no se concibe como un sistema, sino que se basa en las

habilidades y el talento del profesional a cargo de la programación.
• El desempeño del sistema de planificación no se mide.
• Los errores en la planificación no se analizan, ni se identifican las
causas de su ocurrencia.
En este nuevo sistema se introduce adicionalmente a la planificación general

de la obra (plan maestro), realizado tradicionalmente, planificaciones
intermedia y semanales y el seguimiento de lo planificado a través del
indicador PAC (Porcentaje de asignaciones completadas).
Página 113
El Ultimo Planificador es la persona que directamente vigila el trabajo hecho

por las unidades de producción. El Ultimo Planificador típicamente es
responsable de la capacidad de las unidades de producción, de sus
rendimientos y de la calidad de sus productos. El Ultimo Planificador en la
etapa de diseño puede ser el diseñador líder, en la etapa general de
construcción puede ser el ingeniero del proyecto, en una construcción
específica puede ser el jefe de obra o el capataz a cargo.
Ø Debería Puedo- Se hará - Hecho
Los últimos planificadores dicen lo que SE HARÁ, que debe ser el resultado de
un proceso de planificación que DEBERÍA ser ejecutado, en contraste con lo
que PUEDE ser ejecutado. A continuación se presenta en la figura 3.1 el
funcionamiento básico del sistema.
Debería
Proceso de
Puedo
Planificación del Se hará
Figura 3.1 Formación de asignaciones dentro del sistema del Último Planificador
Página 114
Ø Control de la Unidad de Producción
Un punto clave en el funcionamiento de un Sistema de Planificación en el

nivel de unidad de producción es su calidad de salida; esto es la calidad de
los planes producidos por el Último Planificador. Las siguientes son algunas de
las características críticas de una asignación:
• Que la asignación esté bien definida.

• Seleccionar la secuencia correcta de trabajo.
• Seleccionar la cantidad correcta de trabajo.
• El trabajo seleccionado sea práctico para la cadena completa; esto es, puede ser hecho
(en el tiempo deseado).
Bien definido significa que está descrito suficientemente para que cualquier
actividad pueda ser preparada y su terminación inequívocamente
determinada. La secuencia correcta es aquella secuencia compatible con la
lógica interna del trabajo propiamente tal, compromisos del proyecto,
objetivos, y estrategias de ejecución. La cantidad correcta es aquella
cantidad que los planificadores juzgan de sus unidades de producción capaz
de completar después de la revisión de costos del presupuesto y después de
examinar el trabajo específico que puede ser realizado. "Práctico" significa
que todo el trabajo previamente necesario está hecho y todos los recursos
requeridos están disponibles.
El porcentaje de actividades completadas (PAC) es el número de actividades

planificadas Completadas dividido por el número total de actividades
planificadas, expresadas como porcentaje. El PAC se transforma en un patrón
estándar para el control ejercido sobre la unidad de producción, derivado de
un conjunto sumamente complejo de directrices: programas del proyecto,
estrategias de ejecución, presupuestos, etc. Los proyectos de altos
estándares de calidad, presentarán entonces mayores PAC, los que
corresponden a realizar mejores trabajos con los recursos dados, detrás de
un gran nivel de productividad.
Un buen desempeño se sitúa por encima del 80%; un desempeño pobre está
por debajo del 60%. Equipos con experiencia en el sistema mantienen un
desempeño por encima del 85% (Howell, 2002).
El Porcentaje de Actividades Completadas mide principalmente el grado de

compromiso del primer supervisor de la planificación. El análisis de no
cumplimiento de la planificación puede conducir a encontrar las causas de
origen de la no conformidad. La medición del rendimiento en el nivel del
último planificador no significa que sólo hagamos cambios en ese nivel. Las
causas de un plan fallido pueden ser encontradas en cualquier nivel de
organización, proceso o función. El análisis del PAC puede ser un foco
poderoso para iniciativas que tiendan a acortar la brecha entre un buen y un
mal programa. El análisis de las causas de no-cumplimiento de la
planificación que se realizan semanalmente, es el corazón del proceso de
mejoramiento continuo y aprendizaje que se genera a partir de la
implementación de un nuevo modelo de Planificación.
Página 115
La primera medida necesaria para el mejoramiento es la identificación de las

causas de no-cumplimiento, por los supervisores, Ingenieros residentes o los
constructores, directamente responsables de la ejecución del plan. Los
motivos podrían ser:
• Órdenes o información defectuosa proporcionada al Último Planificador; por ejemplo el
sistema de información incorrectamente indicó que el trabajo previamente necesario
estaba terminado.
• Fracaso en aplicar criterios de calidad de asignaciones; por ejemplo planificar demasiado
trabajo.
• Fracaso en coordinación de recursos compartidos; por ejemplo carencia de una grúa en
el momento preciso.
• Cambio de prioridad; por ejemplo los trabajadores fueron asignados temporalmente a
una tarea "incendio .11
• Error de diseño o error de alguna especificación descubierta en el intento de realizar una
actividad planificada.
Esto proporciona los datos necesarios iniciales para el análisis y la mejora del
PAC, y por consiguiente para mejorar el rendimiento del proyecto.
Ø Control de los flujos de trabajo
Analizaremos ahora el control de los flujos de trabajo; esto es, el trabajo

provocado por el movimiento de unidades de producción dentro de una
secuencia y tamaño deseado. El control coordina la ejecución del trabajo
dentro de las unidades de producción tales como el movimiento de cuadrillas
de construcción.
Lookahead Planning o Planificación Intermedia
En la planificación jerárquica, el proceso Lookahead o planificación

Intermedia, cumple la función de controlar los flujos de trabajo. La
planificación Lookahead es común en las actuales prácticas, pero típicamente
desempeña la función de resaltar lo que DEBERÍA HACER en un futuro
cercano. En contraste, el proceso de planificación Lookahead en el sistema
del Ultimo Planificador , tiene múltiples funciones que se encuentran a
continuación:
Las funciones del proceso Lookahead son las siguientes:

• Formar la secuencia del flujo de trabajo y calcular su costo.
• Proponer el flujo de trabajo y su capacidad.
• Descomponer las actividades del programa Maestro en paquetes de programas y
operaciones de trabajo de más fácil manejo.
• Desarrollar métodos detallados para la ejecución del trabajo.
• Mantener un inventario de trabajo ejecutable.
• Poner al día y revisar los programas del nivel superior.
Las funciones antes mencionadas deben ser cumplidas por ciertos procesos
específicos:
• Definición de actividades.
• Análisis de restricciones.
• Arrastrar el trabajo desde las unidades de producción superiores.
Página 116
• Balancear la carga con la capacidad.
Las ventanas Lookahead se basan en un grupo potencial de asignaciones para

las siguientes 3 a 12 semanas. El número de semanas sobre el cual se
extiende esta planificación Intermedia es decidido basado en las
características del proyecto, la confiabilidad del sistema de planificación, y el
tiempo de respuesta en la adquisición de información, materiales, mano de
obra y maquinaria. Además, la planificación Lookahead no es fácil de
determinar del programa maestro. De hecho, es frecuentemente beneficioso
formar un equipo que este haciendo el trabajo de proyectar colectivamente el
programa maestro para la próxima fase del proyecto.
Antes de entrar a la ventana de tiempo de la planificación Lookahead, el

programa maestro de actividades es dividido en niveles de detalles (WBS)
apropiados para la asignación del plan de trabajo semanal, en el cual
típicamente se rinden múltiples asignaciones para cada actividad.
Luego cada asignación está sujeta a un análisis de restricciones para

determinar lo que debe ser hecho de tal forma que la actividad quede lista
para ser ejecutada. La regla general es permitir dentro de la ventana
Lookahead, sólo aquellas actividades que pueden ser realizables, para
completar el programa. Si el planificador no esta seguro de que las
restricciones pueden ser removidas, las potenciales asignaciones serán
retardadas. En la figura 3.3, se presenta el proceso de planificación
Lookahead.
Actividades del programa

1 2 3 4 5 6 Maestro que entrarán en las
Semanas de planificación Lookahead
Explorar el programa
Asig- Maestro o de fases y
na- hacer paquetes de
ciones actividades para
Chequear las asignaciones y tener entrar en la ventana
listo cada semana suficiente trabajo
para mantener 2 ºsemanas para un
Inventario inventario de trabajo realizable.
de trabajo
realizable
Análisis de
razones de No Notificar al
cumplimiento coordinador del
estado de las
restricciones
Figura 3.3: Preparación de actividades en la planificación Lookahead
Las asignaciones potenciales entran a la ventana Lookahead en la sexta

semana del programa de ejecución del ejemplo. Luego se mueven hacia
delante, semana a semana, hasta que les este permitido ingresar al ITE
(Inventario de Trabajo Ejecutable), sólo si todas las restricciones han sido
Página 117
removidas y se encuentran en una secuencia apropiada de ejecución. Si el

planificador percibe una restricción en una de estas actividades, no podrá
dejarla avanzar hacia delante. El objetivo es mantener un inventario que sea
ejecutable.12
Los planes de trabajo semanal son formados desde el ITE, mejorando así la
productividad de quienes reciben estas asignaciones e incrementando la
confiabilidad del flujo de trabajo para la siguiente unidad de producción.
Análisis de restricciones
Una vez que las asignaciones son identificadas e ingresadas en la planificación

Lookahead, estarán sujetas al análisis de restricciones. Estas restricciones
pueden ser: contrato, diseño, materiales, prerrequisitos de trabajo, espacio,
equipos, mano de obra, otros. Además de las restricciones nombradas,
pueden existir otras que sean apropiadas para un proyecto en particular:
permisos, inspecciones y aprobaciones, etc.
La función principal del análisis de restricciones es analizar por qué una
actividad no puede ser ejecutada, es estudiar cuales son las restricciones que
impiden realizar la actividad; lo anterior complementado con una estrategia
que permita liberar a la actividad de sus restricciones para ser ejecutada
según lo planificado.
Un Análisis de Restricciones requiere de buenos proveedores y servicios para
administrar activamente la producción y entrega, y proporcionar una
coordinación adecuada y oportuna ante los problemas que se generen,
esperando con suficiente tiempo de respuesta para planificar a su
alrededor.
Sistema de arrastre
El sistema de Arrastre es un método para introducir la información y recursos
en un proceso productivo. En contraposición a este método está el sistema de
Empuje que esta basado en entregar objetivos o datos de realización.
La construcción ha sido tradicionalmente un sistema de empuje, buscando
causar la intersección en el futuro de acciones interdependientes.
Por el contrario, el sistema de arrastre, permite introducir información y
recursos en el proceso de producción, solo si el proceso es capaz de hacer el
trabajo. En este sentido, en el sistema del Ultimo Planificador, conforma
asignaciones con criterios de calidad, lo que constituye un chequeo de
capacidad, secuencia, legitimidad, etc. Además, haciendo buenas
asignaciones del proceso de planificación Lookahead, constituye
explícitamente una técnica tipo. Por lo tanto el sistema del Ultimo Planificador
es un tipo de sistema de Arrastre. A continuación las figuras 3.4 y 3.5
enmarca las diferencias de los sistemas de Arrastre y Empuje en la
planificación tradicional y en el sistema del Ultimo Planificador.
Página 118
Figura 3.4: Sistema de Planificación Tradicional por empuje de actividades
(Por pronósticos)
Figura 3.5: Sistema del Último Planificador: Un Sistema de Arrastre
El último planificador agrega componentes de control al sistema convencional.

Como se muestra en la figura 3.6, el Último Planificador es un mecanismo
que nos muestra la real transformación de lo que DEBERÍA ser HECHO en lo
que PUEDE ser HECHO, así formando un inventario de trabajo realizable, para
ser incluidos en los planes de trabajo semanal. La inclusión de asignaciones
Página 119
en los planes de trabajos semanales son un compromiso de los últimos

planificadores (supervisores, grupo de jefes, etc.) de lo que ellos en realidad
HARÁN.
Equilibrio entre carga y capacidad

El equilibrio de carga y capacidad dentro de un sistema de planificación es
crítica para la productividad de las unidades de producción por las que el
trabajo fluye en el sistema de producción, y es también crítico para el tiempo
del ciclo.
Con sus otras funciones, el proceso Lookahead, como se supone, mantiene un
inventario de asignaciones realizables para cada unidad de producción. De ser
así se requiere la estimación de la carga de todas las partes del plan que
realizará cada unidad de producción y las capacidades de cada una para
lograr la finalización del trabajo. Los métodos convencionales calculan una
cantidad para cada unidad de producción, basados en los mejores promedios
de datos históricos, como por ejemplo las horas de trabajo para modular y
colocar un metro cuadrado de moldaje, pero cargados de una gran cantidad
de pérdidas.
Nos cabe hacer las siguientes preguntas: Cuándo estimamos la carga y la
capacidad, ¿asumimos la utilización del 30 % o el 60 % de los recursos?,
¿Qué suposiciones fueron hechas sobre la variación alrededor del promedio?
¿Podemos esperar que las cantidades de unidades reales sean reducidas a la
mitad con respecto a lo planificado? Claramente necesitamos muchos más
datos exactos que los típicamente disponibles.
Independientemente de la exactitud de carga y estimaciones de capacidad, el
planificador todavía debe hacer algunos ajustes. O sea, comúnmente, la
carga puede sufrir un cambio para equilibrar la capacidad, la capacidad puede
ser modificada para emparejar la carga o una combinación de las dos.
Considerando las ventajas de mantener una mano de obra estable y evitar
cambios frecuentes, la preferencia es a menudo adaptar la carga a la
capacidad. Sin embargo, no será el caso cuando haya apremios, hitos
previstos o fechas finales.
La carga puede ser modificada para emparejar la capacidad debido a un
retardo o una aceleración en el flujo de trabajo. El arrastre ayuda a equilibrar
la carga pues las unidades de producción pueden solicitar lo que necesitan o
aumentar la cantidad de sus requerimientos y la cantidad de ellos.
Ø Componentes del Sistema del Último Planificador.
Programa Maestro
El programa maestro genera el presupuesto y el programa del proyecto.
Proporciona un mapa de coordinación de actividades que lleva a la realización
de éste. Esta etapa es de vital importancia para que el sistema Ultimo
Planificador proporcione los beneficios esperados. El programa maestro o
planificación inicial debe ser desarrollado con información que represente el
verdadero desempeño que posee la empresa en obra, sólo de esta manera se
podrá dar validez al sistema Ultimo Planificador, ya que se estarán
Página 120
supervisando tareas que, en la realidad, representan la forma en que trabaja

la empresa.
Planificación Lookahead
El proceso de planificación Lookahead es el segundo nivel en la jerarquía del
sistema de planificación. Resalta las actividades que deberían hacerse en un
futuro cercano.
Su principal objetivo es controlar el flujo de trabajo, entendiéndose como
flujo de trabajo la coordinación de diseño (planos), proveedores (materiales y
equipos), recurso humano, información y requisitos previos, que son
necesarios para que la cuadrilla cumpla su trabajo. Luego, para poder cumplir
las funciones de la planificación Lookahead, existen determinados procesos
específicos. A continuación se explicarán cada uno de los procesos específicos
que permiten desarrollar una adecuada planificación Lookahead.
Definición del intervalo de tiempo de la Planificación

Lookahead
Recordemos que el número de semanas sobre el cual se extiende la PL es
escogido de acuerdo a las características del proyecto, la confiabilidad del
sistema de planificación, y los tiempos de respuesta para la adquisición de
información, materiales, mano de obra y maquinaria. Algunas actividades
tienen tiempos de respuestas largos para generar el abastecimiento, es decir,
un largo período desde el momento en que se piden recursos hasta que éstos
son recibidos. Estos períodos de respuesta deben ser identificados durante la
planificación inicial para cada actividad incluida en el programa maestro.
Empresas nacionales que están implementando estos nuevos procesos de
planificación, han sistematizados sus procesos de planificación Lookahead a
intervalos de cuatro semanas para poder comparar de una mejor forma sus
resultados.
Definición de las actividades de la Planificación Lookahead

Para preparar la Planificación Lookahead explotaremos las actividades del
programa maestro que estén contenidas dentro del intervalo definido,
siempre y cuando el nivel de detalle de programación inicial sea bajo. Lo
anterior es de vital importancia, ya que obtendremos en la PL un nivel de
detalle que nos permitirá clarificar de mejor forma las restricciones que nos
impiden realizar una determinada tarea.
Lo que obtendremos en la planificación Lookahead es un conjunto de tareas
para un intervalo de tiempo dado. Cada una de estas tareas tiene asociada un
conjunto de restricciones, que determinan si la tarea puede o no ejecutarse.
Una restricción es algo que limita la manera en que una tarea es ejecutada.
La restricción involucra requisitos previos o recursos.
Después de identificar cada una de las tareas y sus restricciones dentro de la
Planificación Lookahead, se procede a realizar el análisis de las restricciones.
Análisis de Restricciones
Una vez que las asignaciones o tareas sean identificadas, se someterán a un
análisis de restricciones. Veremos en la tabla 3.7 , una simple construcción de
un análisis de restricciones para el proceso Lookahead, las que pueden ser de
diseño, trabajo previamente ejecutado, espacio, equipos y además una
Página 121
categoría ampliable para otras restricciones. Las cuales podrían incluir

permisos, inspecciones, aprobaciones, etc. Las restricciones de diseño
prácticamente pueden ser extraídas de la definición del modelo de actividad:
la claridad de las directrices (el nivel de exactitud requerida), el trabajo
previamente necesario (datos, evaluaciones, modelos), y recursos técnicos
para la ejecución.
Selección de asignaciones: Estado de Restricciones
Unidad de Producción
Actividad Diseño Materiales Mano de Obra Equipos Pre-Requisitos
A Si No Si Si Si
B No Si Si Si No
C Si No Si Si Si
D Si No No Si No
E Si Si Si Si Si
F Si No Si Si No
Tabla 3.7: Ejemplo de un estado de Asignaciones (Inventario de trabajo realizable)
Hay que dejar en claro que el Análisis de Restricciones no sólo involucra

poner un Si o un No , ya que detrás de eso existen dos procesos claves
para poder liberar las restricciones, éstos son: Revisión de las restricciones y
Preparación de las restricciones.
a) Revisión
Consiste en determinar el estado de las tareas en la planificación
intermedia en relación a sus restricciones y a la probabilidad de removerlas
antes del comienzo programado de la actividad, a partir de lo cual, se puede
escoger adelantarlas o retardarlas con respecto al programa maestro. El
concepto de Revisión es la primera oportunidad que se presenta en el
sistema para comenzar a estabilizar el flujo de trabajo, ya que se esta
tomando conocimiento que existen actividades que, llegado el momento de
ejecutarlas, no podrían realizarse por tener restricciones que lo impiden. La
figura 3.8 página 64, muestra que la labor del proceso de revisión es filtrar
por ultima vez la información que entrar en la Planificación Lookahead.
Página 122
Criterio de
Diseño
Programa
Estructuración del
Maestro
trabajo
Revisión (Screening)
Estado actual Seleccionar la

secuencia de Lookahead
construcción y el
Figura 3.8: Revisión de actividades antes del programa Lookahead.
La revisión se hace primero cuando las actividades son consideradas para

entrar a la planificación Lookahead, basados en los distintos tiempos de
respuesta de los proveedores de cada una de las restricciones que son
necesarios para visualizar una futura liberación. Esto se repite en cada ciclo
de planificación, cuando el planificador actualiza la planificación Lookahead y
se adelanta para la próxima semana. Posteriormente vienen revisiones de las
restricciones de las tareas que se encuentran dentro del intervalo de
planificación intermedia, la cual tiene como objetivo determinar el estado en
que se encuentran éstas.
b) Preparación de Restricciones
Este término se refiere a tomar las acciones necesarias para remover las
restricciones o limitaciones de las actividades, para que así estén dispuestas
para comenzar en el momento fijado. El planificador puede remover las
restricciones de una tarea para dejarla lista para ser asignada. Esta acción se
conoce como preparación . La preparación es un proceso que tiene 3 pasos:
Confirmar el tiempo de respuesta : el remover una restricción de una
actividad comienza por determinar quién es el último involucrado en liberar
la última restricción faltante de esa actividad y determinar cual es el tiempo
de respuesta más probable para comenzar la siguiente actividad. Este tiempo
de respuesta debe ser más corto que la ventana Lookahead o la tarea no será
admitida en este programa. Sin embargo, eventos imprevistos siempre
pueden presentarse, por lo que el contacto con los proveedores es un
elemento fundamental en el proceso de preparación. La confirmación de los
tiempos de respuesta es parte del proceso de revisión y debe ser repetido
durante la actualización semanal del programa de planificación intermedia.
Arrastrar: El segundo paso del proceso de preparación es conocido como
arrastre, que significa pedirle al proveedor certeza sobre las necesidades para
completar con prontitud la actividad que comienza.
Apresurar: Si el período de respuesta anticipado es demasiado largo,
entonces puede ser necesario asignar recursos adicionales para acortarlos.
La idea fundamental es liberar a la tarea de las restricciones que le impiden
ser ejecutada. Hecho esto estamos en condiciones de crear un listado de
Página 123
tareas que tiene alta probabilidad de ser cumplido, el inventario de trabajo

ejecutable ITE.
Inventario de trabajo ejecutable (ITE)

El inventario de trabajo ejecutable está compuesto por todas las tareas que
poseen alta probabilidad de ejecutarse, es decir, está conformado por las
tareas de la planificación Lookahead que tienen liberadas sus restricciones.
De esta manera se crea un inventario de tareas que sabemos que pueden ser
ejecutadas.
Dentro del Inventario de Trabajo Ejecutable puede existir el siguiente tipo de
actividad:
• Actividades con restricciones liberadas que pertenecen al ITE de la semana en curso que no pudieron
ser ejecutadas.
• Actividades con restricciones liberadas que pertenecen a la primera semana futura que se desea
planificar.
• Actividades con restricciones liberadas con dos o más semanas futuras (situación ideal de todo
planificador)
Si una actividad del Plan de Trabajo Semanal no es capaz de ser ejecutada o

si se ejecutan algunas actividades antes de lo esperado, el inventario de
Trabajos Ejecutables proveerá otras actividades, con lo que las cuadrillas de
producción no quedarán ociosas, o lo que sería peor, no terminarán
realizando tareas al azar que se salgan de la secuencia de trabajo y que más
tarde generen trabajos más costosos o de mayor dificultad. Las actividades
listas para ejecutar deben cumplir los mismos criterios de calidad que las
asignaciones de la semana.
Luego de haber creado el inventario de trabajo ejecutable, estamos en
condiciones de crear un Plan de Trabajo Semanal (PTS), que no es más que
seleccionar un conjunto de actividades del ITE que se realizarán en la semana
siguiente.
Planificación de trabajo semanal

La planificación semanal presenta el mayor nivel de detalle antes de ejecutar
un trabajo. Debe ser realizada por administradores de obra, supervisores de
terreno, capataces y otras personas que supervisan directamente la ejecución
del trabajo.
La gestión de proyectos tradicional aborda la planificación semanal definiendo
actividades y un programa de trabajo, antes de comenzar, en términos de lo
que DEBE ser ejecutado. Las actividades son identificadas, se estima su
duración y se organizan secuencialmente para cumplir de la mejor forma los
objetivos del proyecto. Se realiza el trabajo, diseñando cuadrillas, que son
encomendadas por la administración para hacer lo que el programa señala
DEBE ser ejecutado, sin considerar si PUEDE realmente hacerse en un
intervalo de tiempo específico. Los recursos se asumen disponibles cuando se
necesiten, lo que debe presumiblemente garantizar la ejecución de lo
programado.
Después que el programa ha sido determinado y el trabajo está en progreso,
se reúnen los recursos: materiales y mano de obra, y se termina
adaptándolos al programa de la mejor manera posible. Este sistema de
trabajo se puede observar gráficamente en la figura 3.9.
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Objetivos del
Proyecto
Programa de
Información
Trabajo Debería
Recursos Hecho
Ejecución
Figura 3.9: Sistema de planificación tradicional por empuje de actividades
Formación del Plan de Trabajo Semanal

Como mencionamos anteriormente, el Plan de Trabajo Semanal es una
selección de tareas que se encuentran dentro del ITE. Escoger que trabajo
será ejecutado en la próxima semana desde lo que sabemos puede ser
ejecutado (ITE), recibe el nombre de asignaciones de calidad . Sólo
asignaciones de calidad pueden ser ejecutadas en el plan de trabajo semanal,
lo que protege el flujo de producción de incertidumbres, lo que apunta a crear
un flujo confiable de trabajo para la unidad de producción que ejecutará el
plan de trabajo semanal.
Los planes de trabajo semanal son efectivos cuando las asignaciones
cumplen los cinco criterios de calidad:
Definición: ¿Las asignaciones son suficientemente específicas para que pueda
recolectarse el tipo y cantidad correcta de información o materiales? ¿El
trabajo puede coordinarse con otras disciplinas? ¿Es posible afirmar al final de
la semana si la asignación ha sido terminada?
Consistencia: ¿Son todas las asignaciones ejecutables? ¿Entendemos lo que
se requiere? ¿Tenemos lo que necesitamos de otros? ¿Tenemos todos los
materiales disponibles? ¿Está completo el plan anterior? ¿Están los trabajos
pre-requeridos completados? Debemos tener en cuenta además, que algún
trabajo que debió estar listo la semana anterior será terminado durante la
actual semana, por lo que es necesario coordinarse con otras especialidades
que trabajarán en la misma área. No obstante, debemos hacer el esfuerzo de
terminar el trabajo en la semana en que se planificó.
Secuencia: ¿La selección de asignaciones fue hecha en base a la secuencia
provista por la red CPM inicial, en orden de prioridad y constructibilidad? ¿Son
el resultado de estas asignaciones esperadas por alguien más? ¿Existen
asignaciones adicionales consideradas de baja prioridad identificadas en el
inventario de trabajos ejecutables, es decir, existen tareas de calidad para
suplir a otras en caso de fallar la productividad o de exceder las expectativas?
Tamaño: ¿Los tamaños de las asignaciones se determinan según la capacidad
individual o grupal de las unidades de producción antes de comenzar el
período de ejecución? Retroalimentación o aprendizaje: Para las asignaciones
que no son completadas en la semana ¿Existe una identificación de las causas
de no cumplimiento y de las acciones correctivas?
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En la figura 3.10 vemos un plan de trabajo semanal de actividades, en donde

sólo se deben incluir asignaciones de calidad, que realmente vamos a
ejecutar.
Lograd
% Completado o
Descripción Análisis del
Íte de la Responsab Planificad Rea No-
m Actividad le o l SI NO cumplimiento
1 A A. Pérez 80 60 X Razón A
2 B D. González 100 100 X
3 C A. Pérez 40 20 X Razón B
4 D D. González 20 20 X Razón C
5 E A. Pérez 100 100 X
6 F D. González 100 100 X
# actividades
Completadas 9
% de cumplimiento 60
(PAC) %
Figura 3.10: Ejemplo de un programa semanal de actividades
El sistema del último planificador necesita medir el desempeño de cada plan

de trabajo semanal para estimar su calidad. Esta medición, que es el primer
paso para aprender de las fallas e implementar mejoras, se realiza a través
del Porcentaje de Actividades Completadas. El PAC evalúa hasta que punto el
sistema del último planificador fue capaz de anticiparse al trabajo que se
haría en la semana siguiente. Es decir, compara lo que será hecho según el
plan de trabajo semanal con lo que realmente fue hecho, reflejando así la
fiabilidad del sistema de planificación (Figura 3.10)
PAC
SE
HARA (Cuánto fue
Proceso del realmente
Ultimo
planificador
HECHO
Recursos Producción
Figura 3.10: Medición del desempeño del Ultimo Planificador.
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En la figura 3.11 veremos una visión global del sistema del Ultimo Planificador con sus distintos
elementos.
Criterio de
Sistema de Planificación
Diseño
del Último Planificador

Estructuración del
trabajo Programa
Maestro Acciones
preventivas
para errores
repetitivos
Seleccionar la
Estado actual secuencia de Lookahead
construcción y el
Seleccionar la
secuencia de PAC
Preparación del trabajo que Plan de
trabajo por SABEMOS trabajo y Razones
Inventario de
Información PUEDE ser semanal
chequeo y trabajo
arrastre. hecho.
Trabajo
Recursos Producción
Figura 3.11: Sistema del Último Planificador como un Todo.
Reunión de Planificación Semanal

La planificación del trabajo semanal se debe desarrollar preferentemente
durante una reunión en la semana anterior. En esta reunión deben participar
todos los involucrados relacionados con prerrequisitos, recursos compartidos,
directrices u otras limitaciones potenciales. Los propósitos de la reunión son
los siguientes:
• Revisar y aprender del PAC de la semana anterior.
• Analizar las causas de no cumplimiento.
• Tomar acciones para mitigar las causas de no cumplimiento.
• Realizar un paralelo entre los objetivos alcanzados y los propuestos por el proyecto.
• Determinar las actividades que entran en la planificación Lookahead, analizando y
responsabilizando las restricciones de cada tarea ingresada.
• Realizar un adecuado análisis de las restricciones (revisión y preparación).
• Determinar el ITE para la próxima semana.
• Formular el plan de trabajo para la semana siguiente.
• Determinar la preparación necesaria a desarrollar en la semana en curso.
Para cumplir los propósitos de la reunión existe información que debe llevar el
coordinador del sistema de control y el último planificador.
El último planificador:
• Lleva a la reunión su PAC y causas de no cumplimiento, adicionalmente entrega una primera
opinión de las causas de no cumplimiento.
• La información del estado del trabajo.
• Lista tentativa de las tareas para la próxima semana
• Una revisión del estado de restricciones de las tareas que se le asignaron dentro de la ventana
Lookahead.
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• Listado de las tareas que entrarán en el proceso Lookahead, además de la planificación

Lookahead de la semana anterior.
Coordinador:
• Lleva programa Maestro y la planificación Lookahead.
• Lleva una comparación entre los objetivos logrados y los propuestos por el proyecto, con el
objetivo de marcar claramente las directrices del funcionamiento de cada unidad productiva.
• Actualiza y lleva el ITE.
La reunión debe seguir una determinada estructura. Sólo de esta forma se
asegurará que se cumplan los propósitos de la reunión. A continuación se
señala una estructura que resume la secuencia básica a tratar en la reunión:
Estructura de la reunión
• Se parte analizando el PAC de la semana anterior, las causas de no cumplimiento, tomando
acciones correctivas inmediatamente si es posible.
• Se analiza el cumplimiento de las tareas pendientes de la semana anterior.
• Se realiza el paralelo entre los objetivos alcanzados y los propuestos por el proyecto, aclarando
las responsabilidades de todos los involucrados.
• Se analiza el análisis de restricciones para las tareas que entran en la semana siguiente.
• Se crea el ITE con las actividades que poseen todas sus restricciones liberadas, más las tareas
remanentes de la semana anterior.
• Con la planificación Lookahead de la semana anterior y teniendo en cuenta el ITE preparado de la
semana siguiente, cada último planificador entrega las tareas para la semana siguiente y se
discute la que en definitiva se realizará, analizando secuencia, responsables, carga de trabajo (si
son capaces de ejecutarlo) y si el trabajo seleccionado es adecuado.
• El coordinador se compromete a entregar al siguiente día el programa semanal a cada último
planificador.
• Además se discute el estado de las otras actividades dentro de la planificación Lookahead en
relación a sus restricciones (se discute con cada responsable), lo anterior con el objetivo de poder
liberarlas en lo posible con dos semanas de anticipación o para dar soluciones que faciliten esta
liberación.
• Luego, y teniendo presente las tareas que cada último planificador entrega como tentativas para
ingresar a la planificación Lookahead, se verifican las que realmente entrarán a la planificación
Lookahead contrastándolas con el programa Maestro.
• Posteriormente se asignan los responsables de liberar las restricciones de las nuevas tareas
ingresadas a la planificación Lookahead.
• Teniendo la nueva planificación Lookahead, el coordinador la entregará a más tardar al día
siguiente a cada último planificador.
• Por último se destaca el compromiso que asume cada último planificador haciendo referencia
que es la instancia más importante de la reunión.
En cada reunión semanal debemos discutir abiertamente la planificación
Lookahead, el inventario de trabajo ejecutable y la planificación semanal, sin
imponer órdenes por parte del coordinador, esto hará que los últimos
planificadores se sientan partícipes dentro de la planificación de la obra.
Resumen ejecutivo de una buena reunión de planificación

semanal
Asistentes
√ Administrador de Obra
√ Facilitador, Jefe de terreno o Encargado de Planificación
√ Supervisión y capataces
√ Representante de la Of. Técnica
√ Subcontratistas
√ Adquisiciones (Bodeguero)
√
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Revisión de la semana anterior

√ Controlar el cumplimiento de las actividades
√ Calcular el PAC
√ Determinar las causas de No cumplimiento
√ Tomar acciones correctivas para las causas de No cumplimiento
√ Definir actividades pendientes
√ Tomar acciones correctivas para recuperar atrasos, principalmente con las actividades
críticas
Preparación de Programa semanal
√ Revisar el estado de restricciones del Plan Lookahead anterior
√ Definir el nuevo Inventario de trabajo ejecutable
√ Contrastar el inventario con el programa propuesto por el ultimo planificador
√ Definir el programa semanal, adquiriendo compromisos y dejando actividades en espera
por si existe algún inconveniente con las planificadas (Buffers)
Actualización del Plan Lookahead
√ Presentación del nuevo plan Lookahead por parte del planificador de la obra
√ Revisar el estado de restricciones del nuevo Plan Lookahead
√Definir un responsable para la liberación de restricciones, definiendo las acciones para
esto.
Documentos e información que deben traer los asistentes
Planificador o Facilitador de la reunión

√ Programa Maestro
√ Plan Lookahead antiguo
√ Plan Lookahead nuevo tentativo
√ Posterior a la reunión entrega el plan Lookahead definitivo a los asistentes
√ Posterior a la reunión entrega el plan Semanal definitivo a los asistentes
Ultimo Planificador
√ PAC
√ Causas de no cumplimiento
√ Propuestas de Soluciones a causas de no cumplimiento
√ Información del estado de trabajo
√ Estado de liberación de restricciones bajo su responsabilidad
√ Plan de trabajo tentativo
√ Plan intermedio anterior
Ø La solución propuesta por Last Planner
En base a la información anteriormente presentada, se puede resumir que lo

que pretende la filosofía del Ultimo planificador es reducir la variabilidad de
incertidumbre en los proyectos de construcción; para ello recomienda seguir
los siguientes pasos:
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La planificación considera el efecto de los flujos:
La planificación tradicional programa las actividades en función a lo que

debe hacerse, la filosofía last Planner,evalúa que puede hacerse de lo
que se debe,para planificar, qué es lo que se hará.
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Se deben realizar planificaciones intermedias de preparación del

trabajo, todo en función de un programa maestro que enfoca la
planificación global del proyecto.
Last Planner considera que todo el personal involucrado en la producción debe

ser partícipe de la planificación de la ejecución de las actividades.
En la planificación intermedia se identifican las posibles restricciones para la

ejecución de las actividades.
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La Planificación de la ejecución del proyecto debe hacerse en base a

compromisos a cortoplazo y que presenten alto grado de confiabilidad de que
pueden y van a ser ejecutados sin dificultades, ésta es la planificación
semanal que obedece a las planificaciones intermedias y al programa maestro.
Se debe realizar un monitoreo permanente del desempeño y de las causas del

no cumplimiento de lo planificado, para tomar acciones correctivas inmediatas
y oportunas.
TEORIA DE RESTRICCIONES (TOC)
La Teoría de las restricciones fue descrita por primera vez por Eli Goldratt al
principio de los 80 y desde entonces ha sido ampliamente utilizada en la
industria. Es un conjunto de procesos de pensamiento que utiliza la lógica de
la causa y efecto para entender lo que sucede y así encontrar maneras de
mejorar.
Está basada en el simple hecho de que los procesos multitarea, de cualquier

ámbito, solo se mueven a la velocidad del paso más lento.
La manera de acelerar el proceso es utilizar un catalizador en el paso más

lento y lograr que trabaje hasta el límite de su capacidad para acelerar el
proceso completo. La teoría enfatiza la dilucidad, los hallazgos y apoyos del
principal factor limitante.
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En la descripción de esta teoría estos factores limitantes se denominan

restricciones o "cuellos de botella". Las restricciones pueden ser físicas o
políticas y se manifiestan en un individuo, un equipo, una pieza de un
aparato, un procedimiento, una política interna, la carencia o insuficiencia del
algún equipo, herramienta o insumo, y desde luego, el tiempo como insumo
necesario y escaso en todo proyecto.
Ø Enfoque sistemático del TOC:
Identificar las restricciones del sistema:

Una restricción es una variable que condiciona un curso de acción. Pueden
haber distinto tipo de restricciones, siendo las más comunes, las de tipo físico:
Maquinarias, materia prima, mano de obra, etc.
Explotar las restricciones del sistema:

Implica buscar la forma de obtener la mayor producción posible de la
restricción.
Subordinar todo a la restricción anterior:

Todo el esquema debe funcionar al ritmo que marca la restricción (tambor).
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Elevar las restricciones del sistema:

Implica encarar un programa de mejoramiento del nivel de actividad de la
restricción.
Si en las etapas previas se elimina una restricción, volver al primer paso:

Para trabajar en forma permanente con las nuevas restricciones que se
manifiesten.
Para permitir a las empresas entrar en el proceso de mejora continua, la

Teoría de Restricciones ha desarrollado un conjunto de herramientas,
denominada Procesos de Pensamiento, que nos permiten responder de una
manera lógica y sistemática a tres preguntas:
1. ¿Qué cambiar? (cuál es el problema? cuál es la restricción? -Análisis)

2. ¿Hacia qué cambiar? (qué es lo que voy a hacer en su lugar? cuál es la
solución? - Estrategia)
3. ¿Cómo provocar el cambio? (cómo implementar la solución, a pesar de la
resistencia al cambio? - Táctica)
Ø Administración de las restricciones físicas
Metodología Drum Buffer Rope.
Supongamos que el flujo de producción de una fábrica, es como

sigue:
Y la capacidad de producción de las maquinas, frente a la

demanda es como sigue:
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Entonces, se puede identificar que la actividad restrictiva en este caso

es la actividad correspondiente a la máquina 2, debido a que su
producción actual es menor a la de la demanda por lo que la producción
global de toda la fábrica se mueve a este ritmo. Entonces la solución
aparente siguiendo el proceso seria incrementar al máximo la
producción de esta máquina (supongamos 120 unidades) para luego
subordinar todo el ritmo de la producción al valor de la máquina 2.
A partir de esta teórica solución, las empresas intentan por todos los
medios balancear sus plantas industriales, tratando de igualar la
capacidad de cada uno de los recursos con la demanda del mercado
Pero según E. Goldratt todo esto constituye un gravísimo error. Igualar

la capacidad de cada uno de los recursos productivos a la demanda del
mercado implica inexorablemente perder throughput (rendimiento o
productividad) y el incremento de inventarios.
Las razones expuestas son las siguientes: E. Goldratt distingue dos

fenómenos denominados
• Eventos Dependientes: un evento o una serie de eventos deben llevarse

a cabo antes de que otros pueda comenzar y así sucesivamente, es
decir antes de atender la demanda de 120 unidades, previamente las
tres máquinas debieron haber tenido esta producción previamente y
sucesivamente.
• Fluctuaciones Estadísticas: suponer que los eventos dependientes se

van a producir sin ningún tipo de alteración es una utopía. Existen
fluctuaciones que afectan los niveles de actividad de los distintos
recursos productivos, como ser: calidad de la materia prima,
ausentismo del personal, rotura de máquinas, corte de energía
eléctrica, faltante de materia prima e incluso disminución de la
demanda. Es decir no tenemos la garantía que la producción en todo el
proceso se mantenga constantes en el tiempo.
La combinación de estos dos fenómenos, genera un desajuste inevitable

cuando la planta está balanceada, produciendo la pérdida de throughput
(rendimiento o productividad)y el incremento de inventarios.
Entonces si colocamos todo el proceso en una escala temporal,

analizaríamos también el tiempo empleado en la producción ritmo
adoptada de 120 unidades, tomando en cuenta también el suministro
de materiales y la entrega del producto final:
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Acá se puede analizar que si tenemos un plazo fijo de entrega, cualquier

dificultad producida por los fenómenos anteriormente expuestos, conllevará
de todas maneras en pérdidas, menor producción o incumplimiento del plazo
de entrega.
En el diagrama de Gantt se observa el supuesto de que para producir las 120

unidades hubo un atraso en la máquina 2 demorando la actividad 5 días, la
producción en las otras actividades se vió afectada.
A partir de esto la metodología Drum Buffer Rope plantea un proceso

iterativo, que podríamos describir simplificadamente de la siguiente manera:
• Programar las entregas de productos a los clientes utilizando las fechas

de entrega.
• Programar las restricciones de capacidad considerando los programas
de entrega y las ropes de despacho.
• Optimizar los programas de las restricciones de capacidad.
• Programar el lanzamiento de las materias primas y componentes
teniendo en cuenta los programas de las restricciones y las ropes
internas y de ensamblaje.
Los detalles del proceso de programación de la producción dependen de cada

caso en particular y deben ser tenidos en cuenta en caso de una
implementación manual. En caso de una implementación apoyada por un
software comercial basado en TOC, éste ya contempla la gran mayoría de las
peculiaridades de cada sistema productivo.
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Cabe destacar que no se programa toda la planta, sino sólo los puntos críticos
mínimos que asegurarán el control del sistema. Esta forma de proceder tiene
varias ventajas, entre ellas:
• Se reduce significativamente el tiempo de programación de las operaciones sin perder el control.
• Se minimiza la probabilidad de reprogramaciones porque se minimiza la transmisión de las

fluctuaciones aleatorias.
Bases Del Modelo DBR
Primero debemos modificar el plazo de entrega del pedido, en este caso del
diagrama de Gantt observamos que se necesitaron 12 días hábiles para
terminar el proceso hasta la entrega.
En todas las plantas hay algunos recursos con capacidad restringida. El

método DBR reconoce que dicha restricción dictará la velocidad de producción
de toda la planta. El principal recurso con restricción de capacidad será
tratado como el tambor que es el que marcará la velocidad de producción
de toda la planta, para nuestro caso es la producción de la máquina 2.
También se necesitará establecer un amortiguador de inventario frente al

factor limitativo. Este amortiguador protegerá el throughput de la planta de
cualquier perturbación que se produzca en los factores no cuellos de botella.
Este amortiguador se entiende como un margen de seguridad en días, que
tomaremos para cualquier imprevisto en la producción de la actividad más
restrictiva. Entonces observando que la duración preliminar establecida para
el proceso de producción en la máquina 2 es de 2 días, asumiremos un
margen de seguridad o amortiguador de 1 día.
Como se observa se está planificando que la producción en la máquina 3

comience el día 11, cuando inicialmente se planificó que comience el día 10
(sin aplicar TOC)
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El segundo paso será programar la producción de los restantes recursos que

no son Cuellos de Botella; Programar las operaciones subsiguientes al C.B. es
una tarea sencilla. Una vez que una parte se termina en un C.B. se programa
la operación siguiente. Cada operación subsiguiente incluyendo la del
ensamble, simplemente se inicia cuando termina la operación anterior.
Esto se entiende para nuestro ejemplo de la siguiente manera, la producción
de la actividad en la máquina 2 ya ha sido asegurada con el amortiguador,
por consiguiente las producciones en las siguientes actividades también están
garantizadas (si la actividad en máquina 2 no se atrasa, las actividades en la
máquina 3 y la entrega asumen el día de margen de seguridad).
El paso siguiente es programar, remontándonos hacia atrás en el tiempo,

partiendo del cuello de botella. Se programarán las operaciones
inmediatamente anteriores al cuello de botella, de manera que terminen su
producción un tiempo similar al amortiguador, antes de que comience la
actividad restrictiva (cuello de botella). Cada una de las operaciones
precedentes se programará en retrospectiva, de manera semejante para que
todas las partes estén disponibles justo a tiempo para la siguiente operación.
En el ejemplo el amortiguador también afectará a la producción en la

máquina 2 de manera que se generé el efecto Cuerda (Rope).
De esta manera se observa que la duración inicialmente programada para 12

días hábiles con la aplicación del (TOC) resulta para 14 días hábiles y 16 días
calendarios.
Metodología De la Cadena Crítica
Debemos insistir en los costos de oportunidad incalculables de carácter

financiero y político que se derivan de los atrasos en la entrega de proyectos
de diferente índole o la desmejora de sus especificaciones que lo hacen poco
competitivos.
Página 138
En consecuencia, nuestro desafío es encontrar algún modo que nos permita

reducir drásticamente el tiempo de desarrollo de nuestros productos y
garantizar su ejecución dentro del presupuesto y acorde al alcance y a la
calidad comprometida. A partir de lo anterior, se pueden observar diferentes
tratamientos en función primero a plazos de ejecución fijos y en segundo
término a recursos limitados.
ü Plazo de Ejecución Fijo:
Se tiene el siguiente proyecto, con fines didácticos, supondremos que el

desarrollo de las actividades se realizará con la precedencia Fin comienzo,
es decir es necesario que termine una actividad para que comience otra,
todas son críticas.
Se nos solicita, programar el proyecto aplicando (TOC), de tal forma que se

garantice concluir con las actividades en un periodo de 15 días calendarios.
Según el calendario que se observa en el diagrama Gantt, se establece que

contamos con 13 días hábiles.
Luego podemos establecer que las actividades más restrictivas en función a

su duración son la excavación y la construcción de muros. Aplicando (TOC)
debemos explotar las restricciones del sistema, por lo que duplicamos los
rendimientos, incrementando las cuadrillas de trabajo, para reducir las
duraciones a la mitad.
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En función al diagrama Gantt anterior, aparentemente esta programación de

actividades nos permitiría cumplir con el plazo de ejecución, pero de suceder
algún imprevisto durante la ejecución, sencillamente no lo lograríamos. Por lo
que seguimos explotando las restricciones, en este caso puede ser reducir la
duración de las actividades construcción de cimientos y trazo y replanteo,
Posteriormente determinamos como amortiguador (1 día) para cada actividad

restrictiva, generando la cuerda (Rope).
Como se observa si todos los amortiguadores fallaran, no se cumpliría con el

plazo de entrega, porque la duración del proyecto es de 16 días calendarios,
en este caso ya no resulta conveniente incrementar las cuadrillas de trabajo,
lo que se debe analizar en este caso, es donde podemos obviar el uso del
amortiguador, resultando adecuado hacerlo en la actividad limpieza del
terreno porque es la menos restrictiva, respecto a su ejecución.
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Aún así se observa que no existe amortiguador para la tarea construcción de

muros, por lo que será necesario un control más detallado en el avance de las
actividades predecesoras.
ü Recursos Fijos:
Puede presentarse la siguiente programación en un proyecto, donde

previamente se ha aplicado (TOC) respecto a la duración de las actividades.
Donde se presenta la siguiente ruta crítica:
Al observar el grafico observamos que el trabajo del recurso Ernesto está

sobre asignado, es decir las actividades en las que se tiene planificado que
intervenga Ernesto están en paralelo, por lo que modificamos la secuencia
de ejecución.
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Al observar el diagrama anterior notamos que la sobre asignación ha sido

corregida y no se ha modificado el flujo de trabajo, por lo que la
programación resulta óptima.
Prosiguiendo con la aplicación del (TOC), determinamos que el trabajo total

en horas, resulta de la productividad de los trabajadores y ha sido
presupuestado previamente, de demorarse éste nos generará mayores
costos por lo que para la programación definitiva se deberá tomar como
contingencia (amortiguador) una cierta cantidad de las horas programadas
anteriormente, para cada recurso; en este caso asumimos ¼ de las horas
anteriormente programadas que son similares a las presupuestadas.
Como observamos al seguir el procedimiento, los recursos se han sobre

asignado por lo que requiere un ajuste.
Finalmente se presenta la programación definitiva donde se observan

márgenes de demora y la secuencia de actividades para comienzo de
actividades a primera hora de días concretos; de la misma forma el plazo de
ejecución planificado en un primer momento se mantiene (12 días).
Página 142
EJEMPLO FINAL Nº5

PLANIFICACIÓN DE LA EJECUCION DEL PROYECTO:
CONSTRUCCION DE CANAL DE CONCRETO
EXPEDIENTE TECNICO:
En el desarrollo de los temas anteriores se presentó el proceso para

elaborar correctamente el presupuesto del proyecto, a continuación se
presentan la Hoja de Metrados, Análisis de Costos Unitarios y Hoja del
Presupuesto del proyecto a planificar.
Página 143
Página 144
DATOS FIJADOS PARA LA EJECUCION
• Plazo de Ejecución: 60 días

• Fecha de inicio de la Ejecución: 01 de Junio del 2009.
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GESTION DEL TIEMPO DE EJECUCION
Ø Cálculo de días Hábiles:
Conociendo el plazo de ejecución y la fecha de inicio del proyecto,

procedemos a calcular la cantidad de días hábiles disponibles.
Primero determinamos que trabajaremos de lunes a sábado, entonces

calculamos que en los meses de Junio y Julio tenemos 8 domingos, así
mismo se pueden contabilizar hasta 6 días feriados; obteniendo un total
de 14 días no laborables:
Días Hábiles: 60 14 = 46 días.
Para proyectos en los que la fecha de inicio no se encuentre claramente

establecida es recomendable, dividir la cantidad de días calendarios
(plazo de ejecución) entre un factor de 1.2 ó 1.25, factor que se
obtiene de dividir el nº de días por mes (30 días) entre el nº de días
previstos para laborar ( 24 ó 25 días laborables, si se trabaja 6 días a la
semana).
Ø Primera Aplicación de la Teoría de Restricciones (Amortiguador)
La Teoría de Restricciones nos recomienda establecer un

amortiguador de tiempo, para las actividades más restrictivas del
proyecto, para el caso de proyectos de construcción se puede
determinar que todas o casi todas las actividades, presentarán esta
condición, por lo que resulta recomendable adoptar un tiempo
amortiguador de forma global para todo el proyecto, los expertos
afirman que este valor oscila entre el 10 al 20 % de los días
disponibles; el criterio de selección dependerá de experiencias
anteriores, grado de dificultad del proyecto, plazo de ejecución etc.
Para nuestro caso adoptamos 8 días como amortiguador, entonces:
Cantidad de días para la programación: 38 días
Página 146
Ø Establecimiento de la EDT de ejecución de obras:

Para determinar la EDT, es necesario conocer la práctica constructiva al
detalle, para nuestro caso, identificamos que la actividad encofrado y
desencofrado se subdividirá en dos actividades independientes durante
la ejecución de obras.
Ø Establecimiento del Cuadro de Precedencias.
Ø Segunda aplicación de la Teoría de Restricciones

(Identificación)
En esta etapa de la planificación, construimos un cuadro donde

evaluamos la cantidad total de horas hombre y máquina necesarias
para ejecutar cada actividad, así mismo identificamos cuales son las
tareas más restrictivas del proyecto (le colocamos un grado de
restricción en función a la cantidad total de horas hombre y máquina,
las tareas que necesiten más equipo por lo general son las más
restrictivas).
Página 147
JORNAD Cantidad de
Rendimiento
A Rendimient horas hombre Factor Duración en Duración en GRADO DE
NOMBRE DE LA ACTIVIDAD Und. METRADO
LABORA o A.C.U.
para la jornada capataz operario oficilal peon topografo otro 1 equipo 1 equipo 2 equipo 3
y horas Cuadrilla días horas RESTRICCION
laboral
L máquina
TRAZO Y REPLANTEO m2 360 8 500 500 1 2 1 23.04 1 0.72 5.76 4
EXCAVACION m3 180 8 2.5 2.5 1 576.00 1 72.00 576.00 3
ENCOFRADO Y DESENCOFRADO m2 1020 8 12 12 1 1 0.5 1700.00 1 85.00 680.00 2
VACIADO DE CONCRETO m3 117 8 9 9 2 2 8 1 1352.00 1 13.00 104.00 1
CURADO m 600 8 95 95 1 50.53 1 6.32 50.53 5
El diagrama de Red que nos muestra la secuencia de ejecución es el siguiente:
Página
Ø Tercera aplicación de la Teoría de Restricciones (Explotar las Restricciones)
En esta etapa procedemos a incrementar la productividad de los recursos incrementando las cuadrillas, en función a la
disponibilidad de recursos y la duración de la red CPM que no debe superar los 38 días, para esto en la red colocamos la
duraciones de las actividades que no vamos a explotar (vaciado de cº y trazo y replanteo).
Posteriormente vamos explotando las actividades que lo permiten (excavación factor cuadrilla 6)
JORNAD Cantidad de
Rendimiento
A Rendimient horas hombre Factor Duración en Duración en
LABORA o A.C.U.
y horas Cuadrilla días horas
laboral
L máquina
TRAZO Y REPLANTEO m2 360 8 500 500 1 2 1 23.04 1 0.72 5.76
EXCAVACION m3 180 8 2.5 2.5 1 576.00 6 12.00 96.00
ENCOFRADO Y DESENCOFRADO m2 1020 8 12 12 1 1 0.5 1700.00 1 85.00 680.00
VACIADO DE CONCRETO m3 117 8 9 9 2 2 8 1 1352.00 1 13.00 104.00
CURADO m 600 8 95 95 1 50.53 1 6.32 50.53
Página
En la red CPM se observa que para que el proyecto termine en 38 días el encofrado y desencofrado en conjunto deberían tener
una duración de 12 días
Entonces observamos en la hoja Excel, que necesitamos incrementar la cuadrilla de trabajo del encofrado y desencofrado a 7
para terminar el proyecto en 12 días
JORNAD Cantidad de
Rendimiento
A Rendimient horas hombre Factor Duración en Duración en
LABORA o A.C.U.
y horas Cuadrilla días horas
laboral
L máquina
TRAZO Y REPLANTEO m2 360 8 500 500 1 2 1 23.04 1 0.72 5.76
EXCAVACION m3 180 8 2.5 2.5 1 576.00 6 12.00 96.00
ENCOFRADO Y DESENCOFRADO m2 1020 8 12 12 1 1 0.5 1700.00 7 12.14 97.14
VACIADO DE CONCRETO m3 117 8 9 9 2 2 8 1 1352.00 1 13.00 104.00
CURADO m 600 8 95 95 1 50.53 1 6.32 50.53
Página
Entonces observamos en la Red CPM la programación óptima:
Esto sería correcto, si consideramos simplemente que el desarrollo de las actividades constituye un trabajo lineal, pero si
aplicamos las recomendaciones planteadas en las teorías Lean Construction y Last Planner , podemos optimizar la Teoría de
Restricciones , entendiendo que según la Hoja de metrados, podríamos planificar el trabajo en etapas; en este caso serían tres
etapas de trabajo; con fines didácticos se asumieron tramos iguales de 200 m de longitud, no siempre se dará este caso pero el
tratamiento es similar. La nueva EDT resultaría como se muestra:
Página
Tomando en consideración que el trabajo se realizará en tres tramos y al

resultar los tramos iguales , podríamos dividir las duraciones anteriormente
calculadas entre 3 y evaluar en una red CPM, como se desarrollaría el
proyecto en función del tiempo:
Página 152
Página
Evaluando la Red con las duraciones pre establecidas para el vaciado de cº, el trazo y la excavación, calculamos de cuantos
días disponemos para el encofrado y desencofrado, que nos resulta 22 días.
Como se observa al programar el trabajo en tramos se reduce el tiempo de ejecución en 6 días, porque no es necesario
terminar de excavar para comenzar con el encofrado, entonces adoptamos esta programación para ejecutar los trabajos. En la
pagina siguiente se presenta la Red definitiva y la hoja excel donde se muestranel nº de cuadrillas necesarias para cada
actividad.
Página
JORNAD Cantidad de
Rendimiento
A Rendimient horas hombre Factor Duración en Duración en GRADO DE
LABORA o A.C.U.
y horas Cuadrilla días horas RESTRICCION
laboral
L máquina
TRAZO Y REPLANTEO m2 360 8 500 500 1 2 1 23.04 1 0.72 5.76 4
EXCAVACION m3 180 8 2.5 2.5 1 576.00 6 12.00 96.00 3
ENCOFRADO Y DESENCOFRADO m2 1020 8 12 12 1 1 0.5 1700.00 4 21.25 170.00 2
VACIADO DE CONCRETO m3 117 8 9 9 2 2 8 1 1352.00 1 13.00 104.00 1
CURADO m 600 8 95 95 1 50.53 1 6.32 50.53 5
Página
Ø LOGÍSTICA DE RECURSOS
En esta etapa siguiendo los lineamientos de lean Construction , Last Planner y TOC , proseguimos a evaluar las
posibilidades, para una adecuada gestión de recursos, para cada tarea, para esto nos basamos en el cuadro anterior (factor
cuadrilla) y los análisis de costos unitarios.
CUADRILLA ANALISIS DE COSTOS UNITARIOS RENDIMIENTO FACTOR DURACION FACTOR DURACION
ACTIVIDADES METRADO
DE CUADRILLA
DURACIÓN EN DIAS CUADRILLA PROGRAMAD CUADRILLA ADOPTADA
TOPOGRAFO OPERARIO OFICIAL PEON MEZ Cº NIVEL TOP. OTRO 4 A EN DIAS REQUERIDO EN HORAS
1 1 2 1 500 1 0.72
TRAZO Y REPLANTEO 360 0.72 0 0.72 1.44 0 0.72 0 360 cuadrilla (duración propuesta) 1 0.72 8.00
1 1 1 1 cuadrilla programada

TOPOGRAFO OPERARIO OFICIAL PEON MEZ Cº NIVEL TOP. OTRO 4
10 10 8 6 10 8 COSTO POR HORA COSTOS

0.016 0 0.016 0.032 0 0.016 0 CANT. HORAS POR UNIDAD DE TRABAJO TOTALES
5.76 0 5.76 11.52 0 5.76 0 CANT. HORAS PRESUPUESTADAS
57.6 0 46.08 69.12 0 46.08 0 COSTO PRESUPUESTADO S/: 218.88
80 0 64 48 0 64 0 COSTO PROGRAMADO S/. 256 DIFERENCIA S/. 58.88
120 40 COSTO REAL PROGRAMADO S/. 160
1 2 1 CUADRILLA CONTRATADA
TOPOGRAFO AYUDANTES E.TOTAL PERSONAL Y EQUIPO
Después del análisis se optó por contratar los servicios de un topógrafo con una estación total, más dos ayudantes por un
costo de 160 soles.
Página
CUADRILLA ANALISIS DE COSTOS UNITARIOS

FACTOR
RENDIMIENTO FACTOR DURACION
ACTIVIDADES METRADO
DE CUADRILLA
CUADRILLA DURACION
REQUERIDO ADOPTADA
TOPOGRAFO OPERARIO OFICIAL PEON MEZ Cº NIVEL TOP. OTRO 4 A EN DIAS EN HORAS
1 2.5 12 6
EXCAVACION 180 0 0 0 6 0 0 0 15 cuadrilla (duración propuesta) 12 6 96.00
6 cuadrilla programada

0 0 0 3.2 0 0 0 CANT. HORAS POR UNIDAD DE TRABAJO TOTALES
0 0 0 3456 0 0 0 COSTO PROGRAMADO S/. 3456 DIFERENCIA S/. 0
3456 COSTO REAL PROGRAMADO S/. 3456
6 CUADRILLA CONTRATADA
PEONES PERSONAL Y EQUIPO
Página
CUADRILLA ANALISIS DE COSTOS UNITARIOS RENDIMIENTO FACTOR

DURACION FACTOR DURACION
ACTIVIDADES METRADO
DE CUADRILLA
PROGRAMAD CUADRILLA ADOPTADA
TOPOGRAFO OPERARIO OFICIAL PEON MEZ Cº NIVEL TOP. OTRO 4 A EN DIAS REQUERIDO EN HORAS
1 1 0.5 12 16 5.31
ENCOFRADO 1020 0 5.31 5.31 2.655 0 0 0 63.72 cuadrilla (duración propuesta) 16 5.3125 128.00
4 4 2 cuadrilla programada

0 0.6667 0.6667 0.333333 0 0 0 CANT. HORAS POR UNIDAD DE TRABAJO TOTALES
0 680 680 340 0 0 0 CANT. HORAS PRESUPUESTADAS PARA EL
0 512 512 256 0 0 0 CANT. HORAS PROGRAMADAS DESENCOFRADO
OPERARIO OFICIAL PEONES PERSONAL Y EQUIPO
Debemos aclarar que se colocan los datos del encofrado y desencofrado, porque el encofrado es la actividad principal en esta
combinación de actividades, quedándonos al final 3528 soles para el desencofrado
Página
CUADRILLA ANALISIS DE COSTOS UNITARIOS FACTOR

ACTIVIDADES METRADO
DE CUADRILLA
CUADRILLA DURACION
REQUERIDO ADOPTADA
12 5.31
DESENCOFRADO 1020 cuadrilla (duración propuesta) 6 48.00
1 2 3 cuadrilla programada

CANT. HORAS POR UNIDAD DE TRABAJO TOTALES
CANT. HORAS PRESUPUESTADAS
COSTO PRESUPUESTADO S/: 3528
OPERARIO OFICIAL PEONES PERSONAL Y EQUIPO
Para el caso del desencofrado se asume una cuadrilla en función a la experiencia y se compara con el costo presupuestado,
que en este caso es el sobrante del encofrado, quedándonos al final un margen de dinero de 1416 soles.
Página
CUADRILLA ANALISIS DE COSTOS UNITARIOS FACTOR

ACTIVIDADES METRADO
DE CUADRILLA
CUADRILLA DURACION
REQUERIDO ADOPTADA
2 2 8 1 9 12 1.083
VACIADO DE CONCRETO 117 0 2.166 2.166 8.664 1.083 0 0 9.747 cuadrilla (duración propuesta) 12 1.08333 96.00
2 2 8 1 cuadrilla programada

0 1.7778 1.7778 7.111111 0.8889 0 0 CANT. HORAS POR UNIDAD DE TRABAJO TOTALES
1920 1536 4608 960 COSTO REAL PROGRAMADO S/. 9024
2 2 8 1 CUADRILLA CONTRATADA
OPERARIOS OFICIALES PEONES MEZ Cº PERSONAL Y EQUIPO
Página

FACTOR DURACION
ACTIVIDADES METRADO
DE CUADRILLA
PROGRAMAD CUADRILLA ADOPTADA
TOPOGRAFO OPERARIO OFICIAL PEON MEZ Cº NIVEL TOP. OTRO 4 REQUERIDO
A EN DIAS EN HORAS
CURADO 600 cuadrilla (duración propuesta) 20 40.00

2 cuadrilla programada

CANT. HORAS POR UNIDAD DE TRABAJO TOTALES
CANT. HORAS PRESUPUESTADAS
300 COSTO REAL PROGRAMADO S/. 300
2 CUADRILLA CONTRATADA
PEONES PERSONAL Y EQUIPO
Para el caso del curado se asume contratar 2 peones que cobrarán 300 soles por el trabajo total.
Página
En el diagrama Gantt se observa la programación de la ejecución de obras, resultando un total de 41 días, esto sucede
porque se considera que se debe esperar 1 día luego de terminado el vaciado de concreto para proceder a desencofra
Página
Ante situaciones de premura de tiempo, se pueden trabajar las partidas en paralelo, es decir no es necesario que termine
toda la excavación, para comenzar a realizar el encofrado (no tendríamos problemas de superposición de recursos)
Página
A continuación procedemos a registrar los recursos en la hoja de recursos y los asignamos a las tareas según lo planificado
anteriormente.
Página
Esta planificación, sólo es el primer paso para garantizar la conclusión del

proyecto, debe realizarse una programación similar para los materiales de
construcción, de la misma forma, debe existir un responsable de la
logística del proyecto que controle los requerimientos de mano de obra,
equipo y materiales en función directa a lo programado. Igualmente
durante la ejecución debe existir un control permanente del porcentaje de
avance, de manera que se cumplan los plazos establecidos para cada
tarea. El software Ms Project permite realizar un control constante del
proyecto, el procedimiento se presenta en la guía de manejo del software.
Página 165
PROGRAMACION Y
CONTROL DE OBRAS
CON EL MS PROJECT
Página 166
I.- INTRODUCCION AL MS PROJECT

1.- INICIANDO MS PROJECT
Actualmente se vienen utilizando las dos últimas versiones del software MS
PROJECT, éstas son la versión 2003 y la última (2007); al iniciar el programa en la
ultima versión no se presenta mayor inconveniente, caso contrario ocurre en la
(2003) ya que la configuración del programa en esta versión depende de la
configuración regional de su computador.
PROBLEMA CON EL VALOR MONEDA

El MS PROJECT 2003 en algunos casos presenta una incompatibilidad con la
moneda, cuando ésta esta configurada en soles, de ser este el caso al iniciar el
programa el mensaje que aparece es el siguiente:
Ante esto lo que debemos hacer es hacer clic en Aceptar
Una vez dentro del programa procedemos a corregir este error de la siguiente
manera:
• Hacemos clic en el menú Herramientas
Aquí
Página 167
• Dentro de este menú clic en el sub menú Opciones
Aquí
Hecho esto nos aparece una ventana de dialogo en la que corregiremos el

valor moneda que está configurado (S/.) por (S\. ó S. ó S)
Hay que
modificar
Página 168
Queda así
Una vez realizada esta corrección la forma de comprobar que hicimos lo

correcto es verificar si podemos entrar a los menús superiores como
son: Vista, interfaz, cálculo, etc.
CONFIGURACION DE LA VISTA PRINCIPAL

Posteriormente es muy necesario familiarizarse con la vista principal del
programa, esta vista es prácticamente la misma en las dos versiones, la
última (2007) ha añadido el menú de Informes en la vista de pantalla.
Vista de Pantalla versión 2003
Página 169
Vista de Pantalla versión 2007
Se
añade
La descripción de cada uno de estos menús y sus respectivos submenús será

desarrollada de acuerdo al avance de la temática del curso para lograr un mejor
manejo y comprensión.
En algunos casos la vista de Pantalla principal no se encuentra configurada por lo

que es necesario aprender a configurarla, para esto hacemos clic en el menú Ver,
luego ubicamos Barras de Herramientas y activamos los sub menús de acuerdo a nuestra
conveniencia.
Vista
activada
Vista no
activada
Página 170
Barra de Vistas
La Barra de Vistas es una ventana que aparece en la parte izquierda de la

pantalla en donde se muestran todas las aplicaciones principales del
programa, como son la ventana Diagrama Gantt , Diagrama de Red , Hoja
de Recursos , etc. Para activar la barra de vistas debemos hacer clic en el
menú Ver , luego que se despliega la lista de sub menús hacemos clic en
Barra de Vistas. ( el procedimiento es similar en las dos versiones).
Clic aquí
Luego
aquí
Barra
activada
Una vez activada esta barra podemos acceder a cualquiera de las aplicaciones
del programa, en caso de no desear utilizar la Barra de Vistas, la forma de
acceder a las aplicaciones es haciendo anti clic en la barra azul o ploma
Página 171
que se muestra por defecto en el lugar donde se activa la Barra de Vistas y

luego clic en la ventana a la que queramos acceder.
Diagrama de
red activado
Anti clic
aquí
Luego
clic aquí
Página 172
2.- PLAN DE PROYECTO NUEVO

DATOS DEL PROYECTO
Al crear un nuevo plan de proyecto es necesario registrar los datos del mismo, para
esto hacemos clic en el menú Archivo, luego clic en Propiedades
Hecho esto se abre una ventana en la que llenamos los datos del proyecto,
luego hacemos clic en aceptar
Página 173
DEFINIENDO HORARIOS Y JORNADA LABORAL

Antes de crear el nuevo plan, primero tenemos que definir el periodo
laboral, que tendrá el proyecto, es decir definir el número de horas
laborables por día, horas por semana y días por mes; este aspecto es
de carácter crucial para la programación de las obras, por esta razón es que
se presenta la forma de configurar el programa para tres casos típicos.
1. Jornada laboral estándar de 8 horas.

Esta Programación respeta la jornada laboral de 8 horas diarias, laborando
de lunes a sábado con 48 horas semanales y 24 días por mes. Para
nuestro ejemplo fijaremos el horario de entrada de 7.00 am hasta las 12.00
pm y de 1.00 pm hasta las 4.00pm.
Para introducir esta información al programa, lo primero que debemos hacer

es hacer clic en Herramientas, luego clic en Opciones, hecho esto se abre
la ventana de diálogo ya conocida, aquí hacemos clic en Calendario
Aquí
Se abre una ventana de diálogo en la que debemos configurar para todos los
casos que la semana comienza el día lunes, y colocar los horarios de
entrada y salida del proyecto, así como las horas trabajadas por día, horas
por semana y días por mes.
Página 174
Al introducir los datos para nuestro ejemplo la ventana queda Así:
Entrada
Salida
Luego hacemos clic en Aceptar.
2.-Jornada laboral no estándar de 4, 6, 10, etc. horas.

Para este caso se procede a configurar la programación de manera similar a
la jornada estándar anterior, obviamente colocando las características de:
Horas por día, horas por semana, días por mes, y horarios de entrada y salida
particulares.
3.-Jornada laboral no constante en todos los días.

Un ejemplo común de este caso es el que se da en algunas regiones de
nuestro país, en la que sí bien, la jornada laboral es de 48 horas, los días
por mes son 24, los horarios por día varían los sábados; es decir se labora
de lunes a viernes de 7.00 am a 12.00 pm y de 1.00 pm hasta las 4.30
pm (8.5 horas) y los sábados de 7.00 am hasta las 12.30 pm (5.5
horas).
Entonces procedemos a configurar los datos del ejemplo, tomando especial

cuidado en colocar el numero de horas máximo por día (8.5) y los
Página 175
horarios de entrada mínimos (si se diera el caso) y salida máximos

(4.30 pm).
Entrada
más
temprana
Salida
más
tardía
Máx. nº de
horas
Una vez introducida la información para cualquiera de los casos

procedemos a definir el proyecto.
DEFINIENDO EL PROYECTO
Para definir el proyecto, lo que hacemos es abrir la Guía de Proyectos, ésta
se encuentra en el menú Ver , en este listado activamos la guía de
proyectos ; sí ésta se cierra, para volver a abrirla basta con hacer clic en la
ventana que se encuentra a la izquierda del menú tareas.
Guía
activada
Volver a
abrir guía
Página 176
FECHA DE INICIO DEL PROYECTO:

Una vez activada la guía, hacemos clic en definir el proyecto, se abre una
ventana de diálogo en la que fijamos la fecha de inicio del proyecto.
Luego hacemos clic en guardar e ir al paso 2, luego nos aparece una

ventana en la que nos preguntan si queremos activar la opción de colaborar
en el proyecto, hacemos clic en la opción no y luego clic en guardar e ir
al paso 3 luego en guardar y finalizar. De darse el caso es posible regresar
a los pasos anteriores o a volver a definir la fecha de comienzo del proyecto
en otro momento.
PERIODOS LABORALES DE TRABAJO:

Como nos dimos cuenta volvimos a la Guía de proyectos, entonces ahora
definiremos los periodos laborables generales, para esto hacemos clic en
definir Periodos Laborales Generales. Se abre la siguiente ventana de
diálogo:
Página 177
En esta ventana dejamos la configuración de la plantilla de calendario en estándar

y hacemos clic en guardar e ir al paso 2
Antes de configurar la nueva ventana, aclaro que utilizaremos el ejemplo de

jornada laboral no constante ya que éste es el caso más didáctico para
aprender la configuración del calendario.
Entonces en la nueva ventana incluimos al sábado como día laborable y

clic en deseo ajustar las horas laborables:
Clic
sábado
Clic
acá
Luego de esto se despliega hacia abajo un cuadro donde colocaremos

nuestros horarios establecidos de lunes a viernes, y hacemos clic en
aplicar a todos los días.
Página 178
Como se observó el día sábado también tiene este horario por lo que en la
ventana donde dice Horas para : seleccionamos sábado y le colocamos
su horario luego clic en guardar e ir al paso 3.
Seleccionamos
Sábado
En
blanco
De esta manera el horario marcado en color azul a la izquierda es el correcto.
En el caso de necesitar configurar más de dos turnos de trabajo (horarios con

más de 1 receso) hacemos clic en Especificar turnos adicionales.
Página 179
CALENDARIO LABORAL (FERIADOS, JORNADAS MEDIAS, ETC):
En la siguiente ventana de diálogo podremos establecer días festivos y

feriados haciendo clic en cambiar el calendario laboral. El formato de
esta ventana es algo diferente en las dos versiones del programa por lo que
se detalla para cada versión en particular:
• Versión 2003:
Primero establecemos como ejemplo que el día viernes 14 de septiembre
sea no laborable para lo que en la ventana hacemos clic sobre la fecha y
luego clic en la opción de periodo no laborable.
Clic acá
Clic en
14/09/07
De la misma forma podemos marcar todos los feriados completos que se

darán durante la ejecución del proyecto.
Luego establecemos como ejemplo que el día lunes 8 de octubre se

laborará sólo hasta medio día, para esto ubicamos en el calendario esta
fecha, hacemos clic sobre el día, luego clic en periodo laborable no
predeterminado, finalmente fijamos el horario, de esta manera podemos
modificar el horario para cualquier día, hecho todo esto hacemos clic en
aceptar
Horario
medio
día
Página 180
• Versión 2007:
El formato de la ventana que aparece siguiendo el procedimiento en esta

versión ha cambiado, pero el procedimiento es muy parecido, entonces de
igual forma queremos indicar que el dia 14 de septiembre es no laborable
por el aniversario de la empresa, entonces hacemos clic en el dia 14,
luego clic en Excepciones .
Clic aquí
Luego
clic aquí
Luego de esto en la casilla Nombre procedemos a describir la razón

por la que no se labora y fijamos el comienzo y fin; se observa que
luego de hacer esto el día seleccionado aparece en color rojo, para luego
tomar el color de día de Excepción.
Página 181
De forma similar estableceremos que el día lunes 24 de septiembre será

laborable sólo hasta medio día, para esto seguimos el procedimiento anterior,
luego hacemos clic en detalles y se abre otra ventana
Ya en esta ventana hacemos clic en Periodos laborables para poder

seleccionar los horarios a trabajar, luego de esto hacemos clic en aceptar.
Página 182
En algunos casos será necesario configurar horarios de excepción, por

ejemplo durante la ejecución del proyecto mantendremos reuniones de
trabajo dos lunes al mes (cada 15 días), para configurar en las casillas donde
se colocan los días feriados colocamos reunión de directorio que comience
la fecha de inicio del proyecto y que termine la fecha de fin del mismo, luego
hacemos clic en Detalles, le colocamos el horario previsto para la reunión y
finalmente hacemos clic en patrón de repetición donde le colocamos
semanal , cada 2 y cada lunes .
Luego de esto el procedimiento es similar para ambas versiones, debemos

hacer clic en guardar e ir al paso 4, en la nueva ventana verificamos que
las horas laborales son las mismas que se establecieron en el cuadro de
Opciones en Calendario antes de entrar a la guía de proyectos , de ser así
hacemos clic en guardar e ir al paso 5, en esta ventana se nos pregunta si
queremos definir algún calendario nuevo para un recurso del proyecto,
esto se refiere a que se puede dar el caso de que un recurso tenga un horario
especial , por ejemplo un guardián que trabajara de noche o una maquina
que trabajará todo el día , etc. Entonces este calendario se puede definir en
este momento o ya después cuando trabajemos los recursos del proyecto, por
secuencia es recomendable hacerlo luego, cuando trabajemos con recursos,
porque de la misma manera se dará el caso de tareas con calendario propio.
Entonces no hacemos clic en esta opción por el momento y hacemos clic en
guardar y finalizar.
Página 183
EJERCICIO DEMOSTRATIVO DEL TEMA

Para desarrollar este ejercicio utilizaremos el mismo proyecto con el que se
explico el procedimiento para elaborar la programación CPM ADM de la
Construcción de Losa Deportiva.
3 ESTRUCTURAS
Una vez conocida la secuencia constructiva, la duración final del proyecto

(programación CPM), se procede a programar la obra en función de una
escala temporal, esto es el método de programación Gantt; para esto
hacemos uso del software Ms Project. Es así que ya en el programa debemos
seguir los siguientes pasos:
Ø Paso 1: Características del Proyecto:
Haciendo clic en el menú archivo , luego en propiedades definimos las

características del proyecto.
Página 184
Ø Paso 2: Definiendo la jornada laboral
Para el presente proyecto se ha definido trabajar en las siguientes

condiciones:
• 48 horas semanales
• 24 días al mes
• Se trabajará de lunes a viernes de 7.00 am hasta las 12.00 pm y de 1.00
pm a 4.30 pm y los sábados de 7.00 am hasta las 12.30 pm.
Entonces haciendo clic en herramientas , luego en opciones y en

calendario definimos estas características en el programa.
Ø Paso 3: Definiendo el proyecto.
Activamos la guía de proyectos y definimos el comienzo del proyecto para el

día Lunes 16 de junio del 2008.
Página 185
Ø Paso 4: definiendo periodos laborables generales
Siguiendo la guía de proyectos definimos el horario laboral ya fijado
Para el calendario laboral fijaremos que el día 23 de junio es laborable sólo

hasta medio día y el día 24 es no laborable
Finalmente comprobamos las condiciones laborales
Página 186
3.- TAREAS DEL PROYECTO

LISTADO DE TAREAS
Antes de comenzar con el listado de tareas es preciso configurar en el cuadro
de diálogo de Opciones la información de tareas que utilizaremos por
defecto. Al hacer clic en el menú Herramientas, luego en Opciones, se
abre la ventana de diálogo en la que hacemos clic en el submenú
Programación, la ventana se muestra de la siguiente forma:
En este menú debemos modificar: Mostrar las unidades en Porcentajes,

lo cambiamos a decimales, duración en días, trabajo en horas, tipo de
tarea predeterminado en unidades fijas, desactivamos la opción que
indica que las tareas están condicionadas por el esfuerzo.
Desactivar
Página 187
Hecho esto procedemos a crear el listado de tareas del proyecto, para esto
utilizaremos el siguiente proyecto como ejemplo:
PROYECTO CONSTRUCCION DE COLUMNAS
Actividades:
• Acero de refuerzo
• Encofrado
• Concreto
Para ingresar estas tareas al proyecto procedemos a ubicarnos en la

primera casilla debajo de Nombre de Tarea llenando el cuadro de la
siguiente manera:
Para controlar que el esquema de las tareas está correcto, es necesario

insertar una columna, para ello, hacemos clic en Nombre de tarea ,
observamos que toda la columna se marca en negro, luego hacemos anti clic
y ubicamos insertar columna.
Página 188
Luego de esto aparece un cuadro donde ubicamos EDT en nombre de

campo y le damos clic en aceptar.
Buscamos
“EDT”
Entonces a la derecha de nuestro listado se muestra una columna donde

aparece un contador de números.
ESQUEMATIZACION DE LAS TAREAS
ESTA
COLUMNA
Una vez introducido el listado de tareas, podemos esquematizarlas, Un

esquema organiza la lista de tareas en grupos, estando cada grupo
encabezado por una tarea de resumen que describe brevemente las
subtareas que de ella parten. Cuando una tarea se convierte en tarea de
resumen, la duración, fecha de comienzo y fin y la programación de costo
cambian para resumir la información de las subtareas. Para crear y mostrar
un esquema se utilizan los botones de esquema que se encuentran en la
barra de herramienta de Formato, en las vistas de Diagrama de Gantt, Hoja
de Tareas y Uso de Tareas. Estos botones son los que aparecen a
continuación:
Transforma una tarea en otra

Anular Sangría tarea de nivel superior.
Transforma una tarea en

Aplicar Sangría subtarea, creando una tarea de
resumen por encima.
Página 189
Muestra el contenido de la
Mostrar Subtareas tarea resumen.
Oculta el contenido de la tarea

Ocultar Tareas resumen.
En la vistas de uso de recursos

Ocultar asignaciones y Uso de tareas, muestra las
asignaciones de recursos.
Muestra todas las subtareas del
Mostrar todas las Subtareas esquema.
Para crear subtareas simplemente tenemos que seleccionar las tareas

concretas a transformar y pulsar el botón Aplicar Sangría. Lo mismo, pero con el
botón Anular Sangría, si queremos cambiarlas a un nivel superior, se observa que la
columna EDT cambia automáticamente en función de la aplicación de sangrías, esto nos
sirve de guía para ver si nuestro esquema está correcto o nó.
CLIC
ACÁ
SE BLOQUEA
TAREA
RESUMEN
Página 190
Para mostrar y ocultar subtareas de una tarea resumen, seleccionamos la tarea

resumen en cuestión y pulsamos los botones Mostrar Subtareas y Ocultar Tareas
respectivamente. Igualmente haremos con el botón Mostrar todas las Subtareas.
Nota: Cuando eliminamos una tarea resumen, se eliminan todas las subtareas que se
encuentran dentro de ella.
TAREA REPETITIVA
En el proyecto existen casi siempre tareas que se repetirán durante la
ejecución del mismo, éstas pueden ser de dos clases:
• Clase1: Unas serán aquellas que se repiten en una frecuencia

determinada, es decir con un patrón de repetición fijo, por ejemplo
cada lunes de la semana se comprará combustible, entonces la manera
de utilizar esta función será como sigue:
Hacemos clic en el menú insertar , luego en el sub menú tarea

repetitiva .
Entonces nos aparece la siguiente ventana:
Página 191
Ya en esta ventana escribimos como nombre compra de

combustible , donde dice patrón de repetición hacemos clic en
semanalmente, luego en todas las (porque se comprará cada
semana , luego seleccionamos día lunes y finalmente hacemos
clic en la opción terminar después de 4 veces porque
supongamos que la obra durará 1 mes.
Luego de esto hacemos clic en Aceptar, la forma como queda en el

diagrama de Gantt es la siguiente:
Se puede observar primero que apareció un símbolo a la izquierda del

nombre de la tarea (compra de combustible) que nos indica que ésta es
tarea repetitiva , en la parte derecha se observa que todos los lunes durante
cuatro veces se realizará esta tarea, pero en la casilla de la duración se
muestra 16 días esto es porque el nombre de (compra de combustible) se
presenta como tarea resumida es decir que cuenta todos los días que se
dan entre el comienzo de la primera tarea repetitiva y el fin de la última.
Entonces para mostrar realmente las tareas hacemos clic en el símbolo

y desplegamos las cuatro tareas (compra de combustible).
Página 192
Es necesario explicar que una vez que desplegamos las cuatro tareas siguen
mostrándose las barras fantasma a la derecha de la tarea resumida
(compra de combustible)
• Clase2: Son aquellas que no se repiten con una frecuencia determinada

o patrón de repetición fijo, por ejemplo tenemos un proyecto de
construcción de un edificio para vivienda de dos pisos, la partida
Columnas tendrá actividades que se repetirán dos veces en
diferentes periodos de tiempo (encofrado, vaciado de concreto). El
Project nos permite insertar estas actividades dentro de una sola
desplegable, es decir
Concreto para columnas
• Concreto para columnas 1
• Concreto para columnas 2
Para esto hacemos clic en el menú insertar , luego en el sub menú tarea
repetitiva.
Nos aparece la siguiente ventana, en la que debemos poner el nombre de la

actividad (Ej. Concreto), la duración si ya la conociéramos, sí no la
dejamos en días estimados (1 día?),en el patrón de repetición colocamos el
intervalo de tiempo en el que se repetirá (para obras de construcción este
valor no es conocido, por lo que de forma preliminar pondremos
diariamente cada dos días), luego hacemos clic en la opción de terminar
después y le colocamos el número de veces que se repetirá la
actividad (para nuestro ejemplo 2 ), lo demás lo dejamos como está.
Página 193
Queda así:
Luego clic en aceptar:
Se observa que la tarea repetitiva ha sido insertada, se ve también que en la

fila de la actividad concreto aparecen las barras fantasma de las tareas
repetitivas , verificamos que estas son las que quedan cuando cerramos la
pestaña desplegable. Para seguir explicando el tema es necesario manejar el
cuadro de in formación de tareas.
CUADRO DE INFORMACION DE LA TAREA

Todas las tareas (tanto repetitivas o no) poseen un cuadro de información,
este se abre haciendo doble clic sobre el nombre de la tarea.
Continuaremos con el ejemplo de la tarea repetitiva para explicar algunas
particularidades importantes.
Página 194
Doble
clic
Mensaje
descriptivo
Para el caso de las tareas repetitivas el mensaje descriptivo nos indica que
éstas tienen una delimitación no comenzar antes del , es necesario
cambiar esto dentro del cuadro de información; para hacer esto habíamos
hecho doble clic sobre el nombre de la tarea entonces ya en el cuadro de
información hacemos clic en la pestaña Avanzado luego ubicamos la casilla
que dice tipo de delimitación
Le colocamos lo antes posible, esto para poder vincularlas luego de acuerdo

a nuestras necesidades.
Cambiar
Página 195
Luego de hacer clic en aceptar queda así:
En este cuadro también es posible cambiar los nombres de la tarea, es decir

se puede cambiar CONCRETO 1 por CONCRETO PRIMER NIVEL .
En este cuadro también hay otras opciones que iremos aprendiendo a

manejarlas luego.

Continuamos trabajando con el mismo proyecto, cabe aclarar que aún no
asignaremos en el Project las duraciones de las tareas.
3 ESTRUCTURAS
Entonces sólo esquematizaremos las tareas en el Project:
Página 196
Ø Paso 1: creamos una columna para trabajar con el EDT.

Ø Paso 2: creamos el listado de tareas.
Una vez digitado ESTRUCTURAS hacemos un alto ya que haremos uso de

tareas repetitivas para el acero de refuerzo (armado y colocado), entonces
hacemos clic en la siguiente casilla, luego clic en insertar, luego clic en tarea
repetitiva y llenamos el cuadro:
Hacemos clic en aceptar y queda así:
Entonces procedemos a cambiar el nombre (armado del acero de refuerzo)y

las delimitaciones (lo antes posible) en el cuadro de información de tarea:
Página 197
Queda así:
De esa forma completamos el listado, le damos esquema y formato haciendo

anti clic en la tarea a cambiar y luego en fuente.
Página 198

Continuamos trabajando con el mismo proyecto, esta vez asignaremos las
duraciones de las tareas
3 ESTRUCTURAS
Ø Paso 1: asignación de las duraciones
Para lograr esto procedemos a colocar las duraciones de las actividades en

las casillas respectivas poniendo la duración y presionando enter .
Página 199
Se observa que tanto las tareas de resumen (ejemplo: estructuras) y las

tareas resumidas (Ejemplo: acero de refuerzo) suman la cantidad de días
que lleva terminar las actividades, es decir que no suman las duraciones de
las actividades que engloban.
VINCULO DE TAREAS
Cuando en un principio elaboramos la lista de tareas, éstas se disponen dé tal
forma que pueden indicar el orden de sucesión de las mismas, pero en cuanto
al momento de comenzar, todas están, por defecto, preparadas para
empezar al mismo tiempo. El MS PROJECT puede crear dependencias entre
tareas de forma que se pueda diferenciar si dos tareas comienzan al
mismo tiempo o una comienza al finalizar otra, La tarea que tiene que
comenzar o terminar antes de que otra pueda comenzar se llama
predecesora y la tarea que depende de ésta se llama sucesora.
La dependencia de tareas reduce o alarga la duración de la planificación del

proyecto, veamos en qué consisten los cuatro tipos de dependencias y
cómo afectan a esa duración:
Dependencia Fin a comienzo: Es la más utilizada. El final de

una tarea marca el principio de otra. Aumenta la duración del
proyecto.
A
B
Dependencia Comienzo a comienzo: Las tareas comienzan a la

vez. Reduce la duración ya que las tareas se solapan.
Dependencia Fin a fin: Las tareas finalizan a la vez. Reducen la

duración.
Página 200
Dependencia Comienzo a fin: Es la menos utilizada ya que el

principio de una tarea marca el final de otra.
A
B
Para vincular tareas la manera que se recomienda es hacer clic sobre la

tarea predecesora, luego apretamos la tecla control y manteniendo
pulsada esta tecla hacemos clic sobre la sucesora.
Predecesora
negro
Sucesora
blanco
Hecho esto hacemos clic en la cadenita de vínculo:
Clic acá
Vínculo
Página 201
Para desvincular seguimos el mismo procedimiento y hacemos clic en:
Es muy importante al vincular tareas aprender a manejar el Cuadro de

Vínculo de tareas, este se despliega cundo hacemos doble clic sobre la
línea de vínculo entre dos tareas:
Doble
clic
Cuadro de vínculo:
En este cuadro podemos eliminar el vínculo, desplegando la pestaña de

tipo de vínculo , podemos cambiar el tipo de vínculo entre ambas tareas
de acuerdo a nuestra necesidad.
Cambio
de
vínculo
Otro aspecto importante es el poder utilizar el sub menú de Posposición,

cuando vinculamos tareas en el Project lo que sucede es que la sucesora, por
Página 202
ej. Para el caso de fin a comienzo, comenzará inmediatamente después que

termine la predecesora; pero puede darse el caso que necesitamos que la
sucesora comience 1, 2, etc. Días (sí ésta es la escala) después o antes de
lo que marca el vínculo, para introducir esta información hacemos clic en las
pestañas de Posposición (valores positivos o Negativos).
3 días
después
J, v, y lunes son
pospuestos
1 día
antes del
vínculo
Comienza
miércoles
Página 203
Otra posibilidad que se tiene para vincular tareas es utilizando la guía de

proyectos, en el listado que se presenta al activar esta guía, seleccionamos
programar tareas, se nos activa la siguiente ventana.

Para comenzar a vincular en el Project haremos uso de la programación CPM
que se construyó anteriormente, ésta servirá de guía para determinar la
secuencia constructiva y construir el diagrama de Gantt preliminar. Es
importante aclarar que en ésta red el vínculo entre tareas es sólo el de Fin
Comienzo, por lo que en el Project se deberá adecuar esta condición a todas
las posibilidades de vínculo que se manejan.
Página 204
Página 205
Ø Paso 1:
Observando la red CPM identificamos que el primer día comenzarán tres

actividades (Limpieza del terreno, almacén, y armado del acero).
Ø Paso 2:
Luego del almacén vienen el trazo y la compactación.
Pero observando la red CPM, notamos que es necesario que acabe la limpieza
del terreno para que comience el trazo, por lo que vinculamos ambas
actividades.
Página 206
Ø Paso 3:
Luego de la compactación vienen el encofrado y el colocado del acero.
Pero es necesario que termine el armado del acero, para que comience el
colocado.
Ø Paso 4:
Finalmente se vacía el concreto para luego curarlo y desencofrarlo.
Página 207
Ø Paso 5:
Podemos evaluar los márgenes de demora para las actividades, para esto
insertamos la columna Márgen de Demora Total .
4.-RECURSOS DEL PROYECTO

Antes de aprender a manejar los recursos del proyecto, debemos aprender a
configurar el cuadro de Opciones, entonces entramos al cuadro de opciones
principal como ya sabemos, ubicamos el menú Programación y
configuramos las opciones de manera que donde dice mostrar las
unidades de asignación como ubicamos Valores decimales.
Página 208
HOJA DE RECURSOS (tipo de recursos)

La manera de acceder a la hoja de recursos es haciendo anti clic en la barra
azul o ploma del lado izquierdo y luego clic en hoja de recursos, ya en
esta hoja procedemos a escribir el nombre de los recursos a asignar a una
tarea en forma de lista:
Existen tres tipos de recursos: Humanos, de equipo y materiales; En la

columna que dice TIPO el MS PROJECT nos permite seleccionar si el
recurso es del tipo trabajo, material y Costo (Project 2007).
Para recursos humanos y de equipo seleccionamos Trabajo, para

recursos materiales seleccionamos material
Para el caso de recursos materiales en la columna Etiqueta podemos

escribir la nomenclatura de las unidades (Ej. Bolsas, tubos, piezas, etc.).
Para el caso de recursos humanos y de equipo en la casilla Capacidad

Máxima le colocamos la cantidad de unidades con las que contamos en
obra, ojo no es lo que necesitamos, sino es el personal que tenemos
contratado. (Ej. 5 operarios, dos camiones, etc.).
Página 209
HOJA DE RECURSOS (tasa de los recursos)

En la casilla de tasa estándar se coloca el costo por hora (recursos
humanos y de equipo) y el costo por unidad (recursos materiales), en la
casilla de tasa horas extra se coloca el costo por trabajo extra (Recursos
humanos y materiales) y en la casilla de Costo uso se coloca el costo por
usar el recurso independientemente de la duración de la tarea (recursos
humanos, materiales o equipo), es necesario aclarar que si se pone costo uso
ya no se debe poner costo tasa estándar y viceversa; También se puede
seleccionar la forma como se valorizan los costos por prorrateo o al comienzo
o fin de la tarea.
ASIGNACIÓN DE LOS RECURSOS

Una vez establecida la lista de recursos, existen dos formas de asignar los
mismos:
La primera es la siguiente: Hacemos clic sobre la tarea a asignar, luego

hacemos clic en las caritas de la parte superior, entonces se abre una
ventana.
Luego clic
aquí
Seleccionamos
Página 210
En la nueva ventana la forma de asignar los recursos es ubicarse en la

columna de unidades a la derecha del recurso a asignar, aquí
seleccionamos la cantidad de unidades que deseamos o dinero (Recurso
tipo costo ms Project 2007), una vez seleccionados todos los recursos
hacemos clic en asignar.
Una vez asignados los recursos en el diagrama Gantt se presenta una

advertencia en la parte izquierda:
Ésta
Al hacer clic en este cuadrito se despliega una ventana en la que nos

preguntan varias opciones, la recomendación es hacer clic en la que se
posibilite la opción de mantener el trabajo constante con la finalidad
de que al reprogramar la duración de la tarea el rendimiento no se vea
afectado.
Página 211
Hacer
clic aquí
Al hacer clic en reducir la duración y mantener el trabajo constante

observamos que la duración inicial de tres días ha cambiado, por lo que le
colocamos otra vez la duración de tres días, observando que se presenta
otro mensaje de advertencia; al hacer clic aquí se despliega otra ventana en
la que seleccionamos la opción primera disminuir el trabajo porque
se requiere menos esfuerzo .
En caso de que sea necesario quitar recursos o aumentar los mismos ya sea
por algún error u otro aspecto, se recomienda asignar todo de nuevo
siguiendo el procedimiento.
La Segunda forma es la siguiente: entramos en el cuadro de información

de la tarea, en avanzado verificamos que la tarea no está condicionada por
el esfuerzo, seguidamente hacemos clic en Recursos , en esta hoja en las
casillas debajo de nombre de recursos seleccionamos con el botón opción que
aparece los recursos a asignar y en unidades seleccionamos la cantidad
requerida.
Página 212
Este procedimiento es el más recomendado, debido a que no modifica la

duración de la tarea como en el procedimiento anterior, por lo que resulta un
proceso directo y sencillo.
Seleccionamos
Asignamos
MANEJO DE LA DURACION ASIGNADA A UNA TAREA

Es necesario aclarar que la duración en días de la tarea está en función
directa al calendario laboral asignado, es decir si nosotros configuramos
un calendario general de 8 horas por día, no hay problema, porque si le
damos una duración de 2 días el Project calcula que en dos días habrán un
total de 16 horas , y como realmente en dos días hay 16 horas (según el
Página 213
calendario laboral) entonces la programación respetará los días (si dura dos
días y comienza un lunes, termina un martes , ok.)
El problema es si se da un calendario general no constante, por ejemplo de

lunes a vienes 8.5 horas y sábados 5.5 horas, lo que pasa es que si
asignamos a una tarea dos días y ésta comienza el viernes, ésta terminará el
lunes, ¿porqué? , es porque el Proyect asume que la jornada laboral es de
8.5 horas (como se aprendió a colocar en un principio, se ponía como jornada
laboral a la jornada máxima), entonces en dos días calcula 17 horas, pero por
el calendario de viernes a sábado hay 14 horas, es por eso que toma tres
horas del lunes.
Termina
lunes
Dura
dos días
Si por alguna razón nosotros queremos que de todas maneras la tarea

termine el día sábado existen dos posibilidades, una es darle a la tarea
una duración en horas poniendo en el lugar de la duración el número de
horas (14h) que hay en esos dos días.
Termina
sábado
Si queremos que la duración se muestre siempre en días, lo que debemos

hacer es entrar al cuadro de información de la tarea luego hacer clic en
general, luego de esto nos ubicamos en las fechas de comienzo y fin de las
tareas, luego poner como comienzo el día que termina la tarea,
Página 214
Entonces si la tarea estaba vinculada nos aparece un mensaje en el que

seleccionamos que se mueva y mantenga el vínculo; luego veremos que la
tarea se ha movido comenzando la fecha del fin pero terminando en otra
fecha, luego de esto recién le colocamos las fechas de comienzo y fin
deseados verificando que la duración es la correcta (generalmente la
duración se dará en días con fracción: 1.06, 2.4, etc.)
TAREA CON CALENDARIO LABORAL PROPIO

Puede darse el caso que necesitamos crear un calendario específico para
una tarea, por ejemplo suponemos que fuera del calendario laboral asignado
(supongamos 8 horas diarias), queremos vaciar concreto en un horario
específico de 11.am hasta 2.00 pm, entonces el primer problema que se
presenta es que todas las tareas ya tienen un calendario que establecimos
antes y que respetaran; entonces para crear un calendario particular
hacemos clic en el menú Herramientas, luego clic en cambiar
calendario laboral.
Se abre la ventana ya conocida, entonces hacemos clic en Nuevo y se abre

una ventana nueva en la que colocamos el nombre del calendario, como
ejemplo le pondremos Calendario para concreto y hacemos clic en la
opción crear nuevo calendario base.
Página 215
Hacemos clic en aceptar y en la ventana ya conocida configuramos el

calendario de acuerdo a nuestra necesidad (como ejemplo pondré a todos
los días como laborables y les fijare el horario que necesito)
Esto se logra bloqueando los días y luego haciendo clic en periodo

laborable no predeterminado, luego fijo el nuevo horario, finalmente
clic en aceptar.
Nuevo
horario
Para asignar este calendario entramos en el cuadro de información de la

tarea y asignamos este calendario en lugar de ninguno (ojo ninguno
se refiere a que respeta el calendario laboral asignado al proyecto),
posteriormente activamos la opción que indica la programación omite
los calendarios de recursos ., luego hacemos clic en aceptar.
Asignamos
nuevo
calendario
Activar
Página 216
Finalmente en el diagrama Gantt se verifica que ahora la duración es mucho

mayor, entonces lo que debo hacer es ponerle como duración la cantidad de
horas que se trabajará en total.

Como se indicó anteriormente el cálculo de la duración de cada actividad
depende del metrado y del rendimiento de los recursos, cabe aclarar que esta
duración es de carácter estimado debido a que pueden surgir adelantos o
retrasos, así como imprevistos que varíen la duración inicial establecida.
Para determinar la duración de las actividades se hizo uso del metrado y

análisis de costo unitario para cada partida, es así que trabajaremos con
algunas de ellas que nos permitan un uso didáctico óptimo.
• Construcción del Almacén y guardianía
Metrado: 12 m2
Análisis de costo Unitario:
Entonces la duración sale 1.2 días (metrado/rendimiento de la cuadrilla), pero

se consideró que la actividad podía acabarse en las 8.5 horas del día lunes
por lo que se le puso una duración de 1 día, trabajando 1 operario con 1
oficial y 2 peones.
Es así que yo debo tener ya determinados las cantidades y tipos de

trabajadores, equipos y materiales que dispondré en obra para poder llenar la
hoja de recursos; es recomendable realizar dos programaciones por
separado, una para la mano de obra y otra para los materiales, es decir que
una vez terminada la secuencia en el diagrama Gantt guardamos dos copias
del archivo, en una le asignamos los materiales y en la otra los recursos tipo
trabajo, pero aclarando que las dos deben llevarse en coordinación constante.
Página 217
Entonces llenamos la hoja de recursos para los trabajadores que se señalan

en esta partida, aclarando que mi cuadrilla contratada en obra es de 1
operario, 2 oficiales y 4 peones. (Capacidad máxima).
Procedemos con la asignación de los recursos (1 operario, 1 oficial, 2

peones), verificando antes en el cuadro de información de la tarea que ésta
no este condicionada por el esfuerzo.
Una vez asignados los recursos se nos muestra esta señal de advertencia que
al hacer clic nos ofrece dos opciones, si hacemos clic en la segunda
(aumentar el trabajo y mantener la duración constante) los recursos quedan
asignados como en el inicio.
Pero si hago clic en la primera opción (reducir la duración y mantener el

trabajo constante) tendré que seguir el proceso explicado en los ítems
anteriores, es decir volver a poner la duración inicial y hacer clic en la primera
Página 218
opción de la ventana de advertencia; se puede utilizar cualquiera de las dos

siempre y cuando se compruebe que cuando se desee reprogramar la
duración inicial la asignación de recursos cambie correctamente haciendo clic
en la segunda opción, es decir:
La construcción del almacén y guardianía se hará en 1 día con 1 operario, 1

oficial y 2 peones; entonces si yo cambio la duración a 0.5 días entonces los
trabajadores asignados tendrían que ser el doble.
Cambia
duración
Clic aquí para

reprogramar
Reasignación cambió
correctamente
Entonces hechas estas aclaraciones como debió quedar fue:
Página 219
De forma similar a la anterior la limpieza manual del terreno necesitaba 2

peones para ser terminada en 1 día.
• Trazo y Nivelación del terreno
Resulta que para esta actividad necesitamos contratar los servicios de 1

topógrafo que nos cobrará por la actividad sin importar el número de horas
que le lleve la suma de 150 soles; entonces entramos al menú hoja de
recursos colocamos el nombre de topógrafo y le ponemos en costo/uso la
suma de 150 soles; esto es muy importante ya que esta es la forma de
asignar recursos cuando se paga por destajo.
Costo por uso
Posteriormente procedemos a asignar el recurso de la forma ya conocida,

pero existe un detalle que se debe explicar, la duración de la tarea es de 5
días, sin embargo ésta comienza el martes y termina el lunes esto debido a
que la tarea dura 5 días (8,5*5=42,5 horas)
Esta situación genera que la actividad siguiente al trazo (compactación)

comience el lunes 23 pero no a primera hora, sino a las 10 de la mañana,
entonces para evitar esto planificamos que de todas maneras termine el trazo
el día sábado a las 12.30 pm del día para esto calculamos que hasta esta
hora desde la fecha de comienzo de la actividad existen 39,5 horas, es así
que ponemos este valor como duración.
Página 220
De forma similar se puede manejar la duración de las actividades de la

manera más óptima.
• Curado de losa
Esta actividad se desarrollará en un horario particular, de 7.00 a 7.30 am y

de 4.00 a 4.30 pm por lo que le creamos su propio calendario laboral:
Clic aquí
En el nuevo calendario bloqueamos los días y le ponemos la razón por la que

son horarios particulares (horario para el curado de losa)
aquí
Página 221
En “detalles”
fijamos horario
En Gantt ponemos
duración real
Página 222
GRAFICO DE RECURSOS
Se accede a esta vista haciendo anti clic en la barra azul o ploma y
ubicando gráfico de recursos, aquí se puede observar las cantidades de
recursos utilizados por día, semana, mes, etc. Para lograr esto es posible
personalizar la presentación cambiando la escala temporal como se
enseñará posteriormente.
En esta ventana en la parte izquierda se puede acceder a todos los recursos

del proyecto y en la parte derecha se puede observar la cantidad de recursos
utilizados para cada escala de tiempo.
RECURSO SOBRE ASIGNADO

En algunos casos puede ocurrir que hemos asignado más recursos de los que
contamos, quiere decir, que si en capacidad máxima colocamos una
cantidad de recursos y estamos asignando unidades superiores a esta
cantidad se nos presentarán estos recursos de color rojo en la hoja de
recursos., también se observa así en Grafico de recursos.
Sobre
asignado
Página 223
Cant. De
recursos
La forma de corregir estos casos es reprogramando la secuencia de tareas de

modo que las tareas que se desarrollan en los mismos días provocando la
sobre asignación se desarrollen en fechas diferentes, o simplemente
contratando más personal.
5.- PRESENTACION DEL PROYECTO

ASISTENTE PARA DIAGRAMAS GANTT
En el menú formato ubicamos Asistente para diagramas Gantt, ya en
esta ventana podemos personalizar la presentación de acuerdo a nuestra
preferencia.
Página 224
Esta ventana es muy útil cuando una vez modificada la presentación

deseamos ponerla en su estado original.
DISEÑO
También es posible personalizar los diagramas accediendo al sub menú
Diseño dentro del menú Formato
PERSONALIZAR LA INFORMACIÓN QUE PRESENTARÁN LAS BARRAS

Es posible personalizar la información que presentarán todos los componentes
del diagrama haciendo clic en formato y luego en Estilo de barra.
Página 225
En esta ventana es posible seleccionar si deseamos personalizar las tareas,

tareas de resumen, tareas resumidas, etc (todo esto en el sub menú
nombre , luego seleccionamos si queremos modificar el texto o las barras,
de ser el texto es posible personalizar la información que deseamos que
aparezca a la izquierda, derecha, abajo,etc.
Si deseamos personalizar sólo una barra hacemos clic sobre la tarea, luego en
formato y luego en Barra.
PERSONALIZAR LA CUADRICULA
La cuadricula del diagrama también puede ser cambiada entrando en formato
y luego en cuadrícula, aquí podemos cambiar las filas Gantt, filas de barras,
etc.
Página 226
PERSONALIZAR LA ESCALA TEMPORAL DEL PROYECTO

Es posible personalizar la escala temporal que se presentará en los diagramas
y/o informes (uso de tareas, uso de recursos, gráfico de recursos) que
solicitemos entrando en formato y luego en Escala temporal de acuerdo a
nuestras necesidades
Aquí podemos cambiar la presentación de la escala de tiempo del diagrama

Gantt, así como las características de presentación del periodo no laborable.
Página 227

Entonces hacemos uso de lo aprendido en el tema de presentaciones para
configurar el diagrama Gantt:
Entrando en la hoja de recursos verificamos que nuestros recursos se

encuentran sobre asignados.
Entonces tenemos dos posibilidades, contratar más personal o redistribuir la

secuencia constructiva, en este caso contrataremos más personal.
En el grafico de recursos se observa los requerimientos de mano de obra:
Página 228
6.- VENTANAS Y CUADROS DEL PROGRAMA

CUADROS USO DE TAREAS Y USO DE RECURSOS
En estos menús podemos observar las horas trabajadas día a día, acá se
puede personalizar las horas trabajadas por cada recurso (si existe un recurso
que en una misma tarea trabaja horarios diferentes en el transcurrir de los
días), costos, etc. Para cada tarea o para cada recurso, además de
personalizar la escala temporal de presentación para pedir valorizaciones e
informes de trabajo por días, semanas, meses, etc; esto lo logramos
cambiando la escala temporal del menú o vista en que nos encontramos. Para
activar informes (EJ. Costos) que no estén activados hacemos clic en
formato luego en Detalles, luego en el sub menú que deseemos
activar.
Página 229
CUADRO CALENDARIO
En este cuadro podemos observar en una pantalla de calendario como y
cuando se desarrollan las distintas actividades del proyecto.
DIAGRAMA DE RED
Este menú nos muestra un diagrama de flujo o de red de las actividades, de
algún modo es parecido a una programación CPM, se basa en la secuencia
constructiva establecida en el diagrama de Gantt.
Es posible personalizar este diagrama haciendo uso de diferentes cuadros de

presentación, todos estos se encuentran en el menú formato
Página 230
Ø Formato Cuadro
En esta ventana es posible seleccionar el tipo de información que se

presentara en el componente seleccionado de la red, esto en plantilla de
datos , además podemos cambiar la forma y el color del borde y del fondo
de los componentes.
Ø Formato Estilo de Cuadro
De forma similar al formato anterior es posible personalizar todos los

componentes de la red.
Ø Formato Diseño
En este menú es posible configurar la vista del diagrama de Red, si no

deseamos que se muestren las tareas de resumen, entonces hacemos clic en
esta opción, si deseamos construir de manera manual la red también es
posible haciendo clic en esta otra opción, además podemos seleccionar la ruta
crítica en rojo.
Página 231

El diagrama de red es importante para sustituir de alguna manera a la
programación CPM, es así que en muchos casos los cronogramas de obra se
presentan con el método Gantt y el diagrama de Red del Project. Es así que
se diseñó la Red para nuestro proyecto tratando de coincidir con la Red CPM.
La parte inicial queda:
La parte final queda:
Página 232
DIAGRAMA GANTT DE SEGUIMIENTO

Este menú nos permite acceder a la ventana donde se muestra como se va
desarrollando nuestro proyecto.
MÁS VISTAS
De igual forma podemos acceder a más vistas del programa donde
encontraremos por ejemplo el diagrama de red descriptivo, Gantt detallado,
etc.
MENÚ VER TABLA

En el menú ver es posible acceder al sub menú Tabla , éste nos permite
visualizar en los cuadros y diagramas principales del proyecto resúmenes de
costos, horas trabajadas, etc.
Página 233
Todas las pantallas (diagrama Gantt, hoja de recursos) se presentan por

defecto en la tabla entrada , si se desea visualizar como van los costos del
proyecto, basta con cambiar la selección entrada con costo .
Cambiando a tabla trabajo
Página 234
6.-SEGUIMIENTO DEL PROYECTO

A partir de este capitulo con la finalidad de ofrecer una mejor explicación del
desarrollo de los temas utilizaremos como ejemplos el proyecto de losa
deportiva que se viene desarrollando.
GUARDAR UNA LINIA BASE DEL PROYECTO

Una vez terminado el plan de proyecto y antes de comenzar a desarrollar el
mismo en obra es necesario guardar una base del proyecto para poder
comparar los cambios que se produce con la reprogramación posterior de
darse el caso; para esto hacemos clic en herramientas, luego en
seguimiento y luego en establecer línea base. Se despliega una ventana
en donde ubicamos línea de base, de esta manera podemos establecer
hasta 16 líneas base.
CAMBIO DE LA FECHA DE INICIO

Una vez que se comienza con la ejecución del proyecto puede darse el caso
de que la fecha de inicio del mismo sea diferente a la que se estableció
Página 235
inicialmente, de ser así es posible cambiar el inicio de las actividades en la

guía de proyectos de forma convencional.
PORCENTAJE COMPLETADO DE TAREA

Es posible indicar el porcentaje completado de las tareas una vez que estas
se van ejecutando, puede realizarse activando seguimiento en la barra
de herramientas del menú ver utilizando el comando de %.
Seguimiento
activado
También es posible marcar el porcentaje completado en el cuadro de

información de tareas en la ventana general
Aquí
Ejemplo:
• Supondremos que la actividad construcción de almacén de obra se

avanzó un 60 %, entonces haremos uso del cuadro de información de
tareas, hacemos clic en el recuadro de porcentaje completado y
digitamos 60 luego enter .
Página 236
Luego volvemos al diagrama Gantt y entramos a tabla trabajo .
Cabe aclarar que las 34 horas de la tarea se refiere a las horas

sumadas de los recursos asignados a esta tarea.
• Supongamos que la tarea armado del acero se termino de realizar en
6 días, entonces hacemos clic en la tarea luego en el cuadro
actualizar tareas .
Entonces se abre una ventana de diálogo en la que colocamos la

duración real de seis días y el porcentaje completado de 100 % luego
hacemos clic en aceptar.
Página 237
Luego en tabla trabajo del diagrama Gantt se observa los campos. Para
que la pantalla sólo nos muestre la tarea en cuestión hacemos uso del
auto filtro .
Aquí
Una vez activado hacemos clic en el auto filtro de nombre de tarea y

ubicamos armado del acero .
CORTAR TAREAS
Es posible cortar las tareas y mover la parte no completada para esto
hacemos clic en cortar tareas, luego nos ubicamos sobre la tarea a
cortar, la cortamos y movemos la otra parte de acuerdo a nuestras
necesidades.
Página 238
Ejemplo:
• Supondremos que las actividades colocado de acero de refuerzo y

encofrado de losa por algún motivo sólo se trabajaron hasta el día
sábado 28 de junio del 2008. Entonces lo primero que haremos será
marcar el porcentaje de avance sólo hasta el día sábado, para esto nos
ubicamos con el mouse al inicio de las barras de las tareas donde nos
aparecerá el símbolo %> , manteniendo presionado el clic
avanzamos hasta antes que cambie la fecha domingo en la barra
amarilla que aparece (debe terminar el sábado).
Queda así:
Página 239
Los días lunes 30, martes 01 y no se hará ningún trabajo, entonces

tendremos que reprogramar la parte por completar para que comience
el día miércoles 02, para esto hacemos uso de la opción dividir tareas,
nos ubicamos sobre la barra y movemos la parte no completada para
que comience el día miércoles.
Queda así:
HORAS EXTRA
Una vez que se realizó un trabajo se da el caso que se trabajaron horas
extra, entonces para que la valorización del Project considere la tasa de
horas extra trabajadas por los recursos se sigue el siguiente procedimiento:
Utilizaremos como ejemplo la actividad Tarrajeo que tiene como duración 1

día de 8 horas y es realizada por un albañil que cobra 10 soles la hora
estándar y 15 soles la hora extra.
Página 240
Resulta que para realizar el 100 % del trabajo se necesitaron 10 horas del
día, es decir dos horas extra de trabajo. Entonces para ajustar la valorización
entramos al uso de tareas , ahí insertamos a la izquierda de la columna
Trabajo otra con el identificador trabajo de horas extra .
Aquí en la columna de horas extra colocamos la cantidad de horas extra

trabajadas (si hubiera más de 1 albañil se asigna la cantidad global trabajada
por los dos); ya en el ejemplo colocamos las dos horas extra trabajadas y
notamos que la duración de la actividad ha disminuido a 0.75 días.
Luego en trabajo colocamos la cifra real de trabajo que es 8 horas normales

más dos horas extra nos dan 10 horas de trabajo.
Luego volvemos al diagrama Gantt donde comprobamos que la valorización

es la correcta y le colocamos el 100% de avance a la tarea.
Página 241
Ø Ejemplo:
Suponemos que el vaciado de concreto necesitó de 1 hora de trabajo extra,

entonces:
Accedemos al menú uso de tareas y le colocamos hora extra a cada recurso

siguiendo el procedimiento.
INCREMENTO DE LA TASA DE UN RECURSO

De darse el caso podemos ajustar el incremento y colocar la fecha desde
cuando entra en vigencia, para esto haciendo doble clic en el nombre del
recurso en la hoja de recursos entramos al cuadro de información del
recurso, aquí ubicamos el sub menú costos, luego en la segunda casilla
ubicamos la fecha y en las casillas de la derecha colocamos las nuevas
tasas.
Ø Ejemplo:
Supongamos que tenemos una actividad asentado de muros que se

desarrolla en 4 días de 8horas como se detalla:
Página 242
La desarrolla un albañil que cobraría 8 soles la hora, pero resulta que a partir
del lunes 7 cobrará 10 soles la hora, entonces siguiendo el procedimiento:
Colocamos tasa
Seleccionamos
fecha
Entonces la valorización debe ascender: 16 horas a 8 soles más 16 horas a 10

soles nos da 288 soles.
RECURSO CON DISTINTAS TASAS DE PAGO

Si se da el caso de que un mismo recurso cobre distintos montos por
diferentes trabajos, el Project nos permite fijar distintas tasas de recursos,
estas tasas se fijan en el mismo cuadro que el caso anterior pero las
diferentes tasas se fijan en las casillas A, B, C, etc.
Página 243
Ø Ejemplo:
En nuestro proyecto le ponemos una segunda tasa de cinco soles la hora al

peón haciendo clic en .
En “B”
Luego asignaremos esta tasa al peón que realizará el curado de losa, para
esto accedemos al uso de tareas , luego clic en ver , tabla y
seleccionamos uso , en esta opción seleccionamos costo , en este
cuadro ubicamos la tarea curado y hacemos clic en la casilla que
corresponde a la columna de costo total , luego de esto ubicamos el
símbolo del cuadro información de la asignación .
Aquí
Luego se abre un cuadro donde ubicamos tabla de tasas de costo y

seleccionamos . luego clic en aceptar, verificando que la valorización es
con la tasa de 5 soles.
Página 244
Entonces el proyecto queda así:
Página 245
7.- INFORMES DEL PROYECTO

SOLICITAR INFORMES
Este menú se activa haciendo clic en ver , luego en Informes
(VERSIÓN 2003), en la VERSIÓN 2007 se encuentran en el menú
Informe luego clic en informes ; acá solicitamos la presentación de
hojas resumen de informes activando cada sub menú.
Ø Ejemplo:
Solicitaremos informe de costos para el proyecto losa deportiva, para esto

hacemos clic en costos y en seleccionar.
Luego en flujo de caja y en modificar, aquí se puede personalizar la

información requerida:
Página 246
El informe se me presentará en una o varias hojas listas para impresión.
Página 247
SOLICITAR INFORMES VISUALES

Posible de utilizar sólo en la versión 2007, se accede en el menú informe
luego en informes visuales .
En este cuadro se puede seleccionar el tipo de informe requerido o editar la

plantilla de informe, seleccionar la escala de tiempo para las presentaciones,
si deseamos vincularnos a Excel, etc. Una vez especificado hacemos clic en
ver .
Si se vincula con el Excel se presentará un grafico y una opción uso de

tareas:
En uso de tareas se presenta este cuadro:
Aquí es posible personalizar la información, podemos seleccionar en donde

dice todos si la información es para todas las tareas o elegir la tarea
deseada.
Página 248
Ya en cada casilla Excel podemos cambiar las presentaciones haciendo clic

sobre la casilla deseada y luego anticlic:
8.- INSERCIONES
INSERTAR DIBUJOS
Es posible insertar dibujos o cuadros de texto para mejorar la presentación
del diagrama de Gantt, para lograr esto hacemos clic en el menú insertar ,
luego clic en dibujo , entonces se abre una ventana donde podemos
seleccionar figuras o cuadros de texto.
Página 249
Es posible asociar estos objetos a una barra del diagrama Gantt o a una fecha
determinada (la información anexada se moverá con la barra si ésta se
mueve). Por ejemplo seleccionamos un cuadro de texto para ponerle
determinada información, para esto seleccionamos el cuadro de texto y lo
colocamos en cualquier parte del diagrama de Gantt.
Luego de esto hacemos doble clic sobre el dibujo, se abre una ventana,
donde definimos las características del cuadro (Línea y relleno) y la posición y
el tamaño del cuadro.
Queda así:
INSERTAR HIPERVINCULOS
También es posible insertar hipervínculos a otros archivos, como ejemplo no
vincularemos con un archivo Word donde se muestra el diagrama CPM;
entonces hacemos clic en insertar , luego en hipervínculo , entonces se
abre una ventana donde ubicamos el archivo y le damos clic en aceptar
Página 250
Entonces haciendo clic en el vínculo accedemos a la hoja CPM del proyecto.
INSERTAR OBJETOS
También es posible insertar objetos , estos pueden ser todo tipo de archivos,
hojas de cálculo, documento Word, etc. Para esto hacemos clic en insertar ,
luego en objeto entonces seabre una ventana donde ubicamos el objeto
deseado y este se abre.
Página 251
Para activarlo hacemos clic en el icono creado
Icono del
“objeto”
9.- IMPRESIÓN
Hacemos clic en archivo , luego en vista preliminar en cualquiera de las
hojas del programa (Gantt, Red, etc.), aquí seleccionamos configurar
pagina
Aquí
Aquí podemos seleccionar la orientación de la página (Horizontal o Vertical),

el tamaño del papel y configurar para que imprima el proyecto en una o mas
hojas, es recomendable hacer clic en Ajustar en (1) paginas de ancho por
(1) para que se visualice el proyecto en toda la hoja o tamaño de papel
seleccionado.
Página 252
Así mismo en esta ventana podemos configurar para que el proyecto o vista
de informe salga en un porcentaje de su tamaño por ejemplo al 85%, esto
nos facilita por si es muy grande el proyecto o informe pueda imprimirse en
una hoja reduciendo el tamaño.
Seleccionamos
%
También podemos configurar los márgenes.
Página 253
Es importante aclarar que la presentación de formato configurada en una

máquina cambia cuando el proyecto se lleva a otra por lo que antes de
imprimir se debe revisar las presentaciones (formato, diseño, valores
decimales, etc.)
De la misma forma podemos configurar para que aparezca en la impresión

tanto encabezado, pie de página y leyenda. Para esto hacemos clic en
Seleccionar
ubicación
Escribir
aquí
El Project permite colocar varios datos así como seleccionarlos directamente

para que pueda utilizar los datos incluidos en el proyecto.
Para que el Project utilice los datos se hace uso de las opciones inferiores,
haciendo clic en general y Campos de Proyecto, seleccionando lo que
queremos que se incluya, luego hacemos clic en agregar; el campo
seleccionado aparecerá en el cuadro superior de vista previa
Clic Aparece
aquí campo
seleccionado
Página 254
El mismo procedimiento se utiliza para el caso de pie de página y leyenda.

Además podemos utilizar los botones que se encuentran encima de General
para insertar otros datos como:
Numero de página, fecha actual, hora actual, modificar el formato del texto
así como insertar imágenes como logos de las empresas
El resultado de todo esto se ve de la siguiente forma
10.- IMPORTACION Y EXPORTACION DE DATOS

COPIAR IMAGEN
Es posible copiar el proyecto como una imagen gif que pueda ser
visualizada en cualquier maquina donde no necesariamente este instalado el
programa. Para esto hacemos clic en el botón copiar imagen:
Página 255
Aquí
Luego de esto se abre una ventana donde seleccionamos el tipo de archivo

que se desea crear y ubicamos el lugar de la computadora donde se creará y
hacemos clic en enter .
En este mismo cuadro podemos también copiar la imagen del diagrama en un

documento. Para esto hacemos clic en el menú ver y seleccionamos zoom
Aparecerá el siguiente cuadro de dialogo donde seleccionamos Proyecto

completo
Aqui
Project ajustará la escala temporal del diagrama de Gantt para el proyecto
completo. Luego hacemos clic en el botón copiar imagen en la

barra de herramientas estándar; aparecerá el dialogo para copiar imagen y
seleccionamos Para Pantalla y luego aceptar
Página 256
Luego abrimos el documento en Word y seleccionamos pegar, y queda así
GENERACION DE UN RESUMEN DEL PROYECTO EN POWERPOINT O

WORD
El Project también nos facilita el generar resúmenes en el Word o PowerPoint
en caso de necesitar realizar una exposición, antes de empezar es necesario
saber lo siguiente:
NOTA: Cuando no se ha instalado correctamente el MS PROJECT a veces no

aparece esta opción, para corregir esto debe seguir los siguientes pasos
1. En el menú Ver, elija Barras de herramientas y haga clic en

Personalizar.
2. Haga clic en la ficha Comandos.
3. En el cuadro Categorías, haga clic en Todos los comandos.
4. En el cuadro Comandos, haga clic en el comando ComAddInsDialog

y arrástrelo a una de las barras de herramientas que se muestran
actualmente en la ventana de Project.
Por ejemplo, haga clic en el comando ComAddInsDialog y arrástrelo al final

de la barra de herramientas Estándar.
Página 257
Aparece una línea en la barra de herramientas que indica dónde se colocará

el botón del comando. Suelte el botón del mouse (ratón) para agregar el
comando ComAddInsDialog a la barra de herramientas.
5. Haga clic en Cerrar en el cuadro de diálogo Personalizar.
6. Haga clic en Complementos COM en la barra de herramientas a la que

se ha agregado.
7. Desactive las casillas de verificación correspondientes a los

complementos Ajustar fechas, Copiar imagen en Office y Análisis
PERT y, a continuación, haga clic en Aceptar.
8. Haga clic otra vez en Complementos COM.
9. Active las casillas de verificación correspondientes a los complementos

Ajustar fechas, Copiar imagen en Office y Análisis PERT y, a
continuación, haga clic en Aceptar.
10. Para mostrar la barra de herramientas Análisis, elija Barras de

herramientas en el menú Ver y, a continuación, haga clic en
Análisis.
Se activará la siguiente barra de herramientas donde haciendo clic en copiar

imagen en el asistente de Office se activa una guía que nos pertmitirá realizar
dicha actividad.
APERTURA DE OTROS FORMATOS DE ARCHIVOS PROJECT

Hacemos clic en archivo y abrir y ubicamos el archivo que queremos abrir, por ejemplo un
archivo Excel. Se abre el asistente para importación de Project
Página 258
Hacemos clic en siguiente y aparecerá la segunda página del asistente
Es importante que esté activada la opción equivalencia nueva, hacemos clic

en siguiente y continuamos seleccionando como proyecto nuevo
Al hacer clic en siguiente aparecerá la ventana en donde podemos

seleccionar el tipo de información que queremos importar
Página 259
Se presenta el siguiente cuadro donde se observa que el nombre de tareas

paso del Excel al Project.
Finalmente verificamos que la importación ha sido realizada.
*para importación de archivos de s.10 basta con enviar el archivo a Project

desde el programa s10.
Página 260
EJEMPLO DE CONTROL DE PROYECTOS CON EL MS PROJECT
Con la finalidad de realizar un control óptimo de la ejecución del proyecto, es decir hacer cumplir
lo planificado y programado anteriormente, desarrollaremos el siguiente ejemplo de un mini
proyecto que comienza el 2 de febrero del 2009, manteniendo un horario de 9.00 am a 1.00 pm
y de 3.00 pm a 7.00 pm, trabajándose un total de 40 horas semanales.
Las actividades del mismo serán 2 con unas duraciones en días hábiles de 4 y 6 días
respectivamente.
Recurso con calendario laboral propio:

Supongamos que contamos con un recurso en el proyecto, “Sr. Gómez”, el mismo que será
asignado a la Actividad A, pero con la particularidad que éste sólo trabajará en esta actividad
durante las mañanas es decir de 9.00 a 1.00 pm.
Para ingresar estos datos al programa, procedemos con llenar los datos de este recurso en la
“hoja de recursos”:
Luego de esto ingresamos al “cuadro de información del recurso Sr. Gómez” haciendo doble clic
sobre su nombre.
Página 261
Ya en este cuadro hacemos clic en “cambiar calendario laboral” abriéndose el cuadro que ya
conocemos, aquí en la primera fila digitamos “horario señor Gómez”, colocamos en “Comienzo”
la fecha del proyecto y en “Fin” colocamos la fecha hasta que dure el proyecto. Luego hacemos
clic en “detalles”
Como observamos en el grafico anterior se marcaron de color verde todos los días del mes, es
decir el horario que configuremos incluirá días no laborables, situación que no deseamos, por lo
Página 262
que tendremos que colocar como patrón de repetición “semanal” y marcar sólo los días
laborables,
Luego de esto hacemos clic en aceptar y el cuadro nos queda de la siguiente manera:
De la misma forma en hoja de recursos ingresamos dos nuevos recursos que trabajarán en el
horario normal del trabajo.
Página 263
En el diagrama Gantt vinculamos las dos tareas, quedando de la siguiente manera:
Procedemos a asignar recursos primero a la actividad B, en esta trabajarán el ing. Carpio y la Lic.
Vargas, de la forma ya aprendida y explicada:
Hacemos clic en aumentar el trabajo y mantener la duración constante.
Página 264
La asignación queda correcta.
Para recursos con horarios particulares, el proceso de asignación será diferente y un poco más
complicado. Para el caso de la actividad A, supondremos que trabajarán el Ing. Carpio y el señor
Gómez.
Primero procedemos a asignar los recursos de la manera ya aprendida seleccionando primero al

recurso con horario normal y luego al recurso con horario particular.
Como podemos observar por más que seguimos el procedimiento aprendido, la duración de la
tarea ha cambiado a seis días.
Página 265
Entonces tenemos que corregir esto en el menú “Uso de Tareas”.
Procedemos a ajustar el trabajo en las casillas en blanco de la escala temporal, como

observamos el conflicto se genera porque debido al horario del señor Gómez el programa está
distribuyendo cuatro horas más en cuatro días más el trabajo de este señor.
Entonces los días que no debería de haber trabajo para Gómez lo borramos con “suprimir”:
Entonces ahora sí queda perfecto el cronograma Gantt de trabajo.
Página 266
Guardamos línea de base del proyecto

En el diagrama de Gantt entramos al menú ver tabla costo , para observar
que el costo programado aún no es considerado como real o previsto
Entonces hacemos clic en herramientas , luego en seguimiento y

guardamos una línea de base, en el Gantt observamos que el costo pasó a
ser previsto:
Seguimiento del proyecto

El seguimiento de los proyectos se realiza en el menú Uso de tareas donde
podemos colocar los valores del trabajo real, trabajo de horas extra, evaluar
porcentajes completados, costo previsto, costo acumulado, etc.; para ello en
la hoja Uso de Tareas entramos a Formato y Luego a Estilos de Detalle donde
aplicamos mostrar a toda la información que consideremos pertinente.
Página 267
Una vez mostradas las filas necesarias, el cuadro queda así:
Página
De esta forma podemos colocar en la casilla correspondiente el trabajo real de cada día, supondremos que el trabajo se llevo
sin contratiempos hasta el último día, para ello colocamos la misma cantidad del trabajo previsto en trabajo real:
Página
Supongamos que para completar el trabajo se necesito de 1 hora extra de trabajo en el último día, entonces el procedimiento
es colocar primero en trabajo real de horas extra el nº de horas extra trabajado y en trabajo real el trabajo previsto más el
trabajo extra. De esta manera el trabajo en la actividad 1 se ha completado, pero con una hora más de lo previsto. Si el costo
de hora extra es el doble que el normal entonces se gasto más dinero del previsto, tal como se observa en el cuadro.
Página
EXPORTACION DEL S10 AL MS PROJECT
Cuando se exporta un archivo del software s10 al ms Project 2007, se genera

un problema en la hoja de recursos, debido a que los recursos materiales se
exportan como recursos del tipo trabajo, a continuación se muestra el
resultado de exportar un proyecto de s10 2002 al Project 2007.
Primero debemos abrir un archivo de ms Project en blanco, entramos a

herramientas, opciones, seguridad y colocamos permitir cargar archivos con
formato de archivo no predeterminado o heredado , luego en el s10 en la
hoja de presupuesto ya corrida le ponemos exportar a ms Project.
Entonces entramos a la hoja de recursos y observamos que los

materiales aparecen como recursos del tipo trabajo:
Página 271
La solución es exportar a una versión anterior del Project, puede ser el 2002
y luego abrirlo con el ms Project 2007 para configurarlo El procedimiento es
similar, pero en esta ocasión se abrirá un archivo con el nombre de Project 1,
éste es al que se realizó la exportación; la hoja de recursos en el Project 2002
queda así:
Página 272
Como se observa la exportación es correcta entonces guardamos el proyecto

y lo abrimos con la versión Project 2007; lo primero que hacemos es quitar
los delimitadores que aparecen en el listado de tareas del diagrama gannt,
para ello bloqueamos todas las tareas y en el cuadro de información general
le cambiamos a lo antes posible .
Bloqueamos
las tareas y
clic aquí
Quitar delimitadores
Luego en la hoja de recursos cortamos los costos de los materiales que

están en costo uso y los pegamos en tasa estándar.
Finalmente personalizamos nuestro proyecto como ya se ha aprendido con la

guía general.
Página 273
Nombre de archivo: GUIA
PLANIFICACION,PROGRAMACIONYCONTROLDEPROYECTOS.docx
Directorio: C:\Documents and Settings\Administrador\Escritorio
Plantilla: C:\Documents and Settings\Administrador\Datos de
programa\Microsoft\Plantillas\Normal.dotm
Título: ELABORADO POR: ING. ADOLFO MARTIN VILLAFUERTE VIZCARRA
Asunto:
Autor: Usuario
Palabras clave:
Comentarios:
Fecha de creación: 23/07/2009 12:28:00 p.m.
Cambio número: 18
Guardado el: 23/07/2009 03:11:00 p.m.
Guardado por: end3rkid
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GUIA PARA LA PLANIFICACION, PROGRAMACIÓN Y CONTROL

Este documento tiene por objetivo, servir de herramienta de

INDICE DEL CONTENIDO

PLANIFICACION, PROGRAMACION Y CONTROL DE PROYECTOS 1

INDICE DEL CONTENIDO

PROGRAMACION Y CONTROL DE OBRAS CON EL MS PROJECT 165

De manera general el proyecto puede partir de una o varias necesidades:

Existen muchas interpretaciones del término proyecto, las cuales dependen

Un proyecto es un modelo de emprendimiento a ser realizado con las

Un proyecto es la búsqueda de una solución inteligente al planteamiento

Un proyecto es un conjunto de medios ejecutados de forma coordinada,

Un proyecto es la compilación de antecedentes y elementos de diagnóstico

Un proyecto es una propuesta ordenada de acciones que pretenden la

En relación a los conceptos anteriores, puede definirse como proyecto a un

2.1 ETAPAS DE UN PROYECTO

Desde un punto de vista muy general puede considerarse que todo

v Fase de planificación y programación.

Se trata de establecer cómo el equipo de trabajo deberá satisfacer las

Representa el conjunto de tareas y actividades que suponen la

v Fase de entrega o puesta en marcha.

Como ya se ha dicho, todo proyecto está destinado a finalizarse en un

suele presentar en la práctica, alargándose excesivamente y

Definición de los objetivos del proyecto y de los recursos necesarios

Monitorización del trabajo realizado analizando cómo el progreso difiere

A continuación se presentan las diferentes etapas del proyecto en función al

Estas etapas citadas presentan, sin embargo, características bastante

Haciendo referencia a las tres grandes etapas nombradas al principio,

Cuando se abordan proyectos grandes y complejos, la consecución del

En el proyecto externo existen un conjunto de acciones que se relacionan con

Dada la importancia de esta labor comercial y el hecho de que en muchos

Este antagonismo entre las facetas técnica y comercial de la oferta nos

• Captar bien el interés y la necesidad del cliente.

• Dedicar el tiempo y el cuidado precisos para garantizar la calidad de la

• Desde el punto de vista técnico, también es aconsejable seguir una serie

• Incluir una solución técnicamente correcta, viable y coherente con las

Lógicamente, en los proyectos internos no se presenta la necesidad de

ORGANIZACIÓN DE LOS PROYECTOS

UNIDAD FORMULADORA PROYECTO DEFINITIVO UNIDAD EJECUTORA

2.2 OBJETIVOS DEL PROYECTO

El primer objetivo es el resultado final de proyecto, es decir, la obra que

En el caso de proyectos externos, el objetivo de costo suele estar definido

El plazo es el objetivo que más fácilmente se deteriora, convirtiéndose así

El aspecto triangular de los objetivos se refuerza por la necesidad de

forman un sistema en el que cada modificación de cada una de las partes

Hoy en día se introduce un cuarto elemento de gran interés: la

3.0 GERENCIA DEL PROYECTO

Planificar: "qué", "cuánto" y "cómo" debe ser hecho es determinar el

Programar: se refiere al "cuándo" debe ser hecho aquello que fue

Controlar: "qué", "cómo" y "cuándo" está realmente terminado. Esta

3.1 PLANIFICACION DE PROYECTOS

Planificación es la formulación de un curso de acción que sirva de guía para

centros de obtención de materiales, la mejor forma de obtener la mano de

• Divide el trabajo en actividades induciendo a la verificación de que tal

especialistas en cada tema, es decir se requerirá por lo menos un profesional

PLANIFICADOR Y PROGRAMADOR DE OBRAS

ESPECIALISTA EN COSTOS Y PRESUPUESTOS

PROFESIONAL CON EXPERIENCIA CONSTRUCTIVA

EJECUCIÓN Y CONCLUSION ÓPTIMAS DEL PROYECTO

Una forma de representar los conceptos anteriores podría responderse en el

¿Cómo se come un elefante?

Un ejemplo de una EDT para pintar una habitación:

o Cubrir los interruptores de la luz con cinta

Algo importante de recordar es que el listado de actividades documenta el