Resumen del artículo :

Rethinking marketing
por Roland T. Rust, Christine Moorman y Gaurav Bhalla
harvard business review • january–february 2010

"Dado que las compañías pueden ahora interactuar directamente con los clientes, deben
reorganizarse radicalmente, cultivar las relaciones con sus clientes estratégicos; por
delante de la construcción de sus marcas, de sus propios procesos internos y de sus
políticas de gestión comercial y empresarial."

Orientación al cliente
Las empresas tienen potentes tecnologías para la comprensión y la interacción con los clientes, pero la mayoría todavía dependen de
los medios de comunicación de marketing para impulsar las transacciones impersonales.
Para competir, las empresas deben pasar de empujar los productos individuales a la construcción de relaciones con los clientes a largo plazo.
El departamento de marketing debe ser reinventada como un "servicio al cliente", hace que los gerentes de producto y de marca sean
los administradores de los clientes, y supervisa funciones orientadas al cliente, incluyendo investigación y desarrollo, servicio al cliente,
investigación de mercado y CRM.
Estos cambios cambio de enfoque de la empresa en la rentabilidad del producto a la rentabilidad del cliente, medido por indicadores
como el valor de vida del cliente y valor del cliente. Esta transformación de la organización arrancará a intereses creados y por lo tanto debe
ser manejado desde la parte superior.
Imagine un gerente de marca en su oficina el desarrollo de una estrategia de marketing para la nueva bebida deportiva de su
compañía. Se identifica que amplios segmentos del mercado de destino, fija los precios y las promociones y planes de comunicación de
medios de comunicación. El desempeño de la marca va a ser medido por las ventas totales y la rentabilidad, y su retribución y de
perspectivas futuras dependerá de los números.

¿Qué hay de malo en esta imagen? Esta firma-como muchos-aún se gestiona como si se ha quedado atascado en la década de 1960,
una era de mercados de masas, medios de comunicación y las transacciones impersonales. Sin embargo, nunca antes han tenido esas
empresas poderosas tecnologías para interactuar directamente con los clientes, la recolección y extracción de información acerca de ellos, y
adaptar sus ofertas en consecuencia. Y nunca antes los clientes esperan de interactuar profundamente con las empresas, y entre sí, para dar
forma a los productos y servicios que utilizan. Sin duda, la mayoría de las empresas utilizan la gestión de relaciones con los clientes y otras
tecnologías para tener una idea de los clientes, pero ninguna cantidad de tecnología puede realmente mejorar la situación mientras las
empresas se crean para la comercialización de productos en lugar de cultivar clientes. Para competir en este entorno agresivo interactiva, las
empresas deben cambiar su enfoque de conducir operaciones de valor de vida del cliente maximiza. Eso significa que la fabricación de
productos y marcas subordinadas a las relaciones con clientes a largo plazo. Y eso significa cambiar la estrategia y la estructura de toda la
organización-y reinventando el departamento de marketing conjunto.

Cultivando los Clientes

No hace mucho tiempo, las empresas que desean hacer llegar un mensaje a una gran población sólo tenía una opción real: comunicar a una
enorme franja de clientes al mismo tiempo, sobre todo el uso de la comunicación de masas de un solo sentido. Información acerca de los
clientes se componía fundamentalmente de las estadísticas de ventas globales aumentados por los datos de la investigación de mercados.
Había poca o ninguna comunicación directa entre clientes individuales y la empresa. Hoy en día, las empresas tienen una gran cantidad de
opciones a su disposición, por lo que dicha comercialización masiva es demasiada superficial.
La construcción de relaciones muestra dónde se dirigen muchas empresas, y todos tienen que ir inevitablemente si quieren seguir siendo
competitivas. La diferencia clave entre una empresa que cultiva a sus clientes de una empresa tradicional es que uno se organiza para
promover los productos y marcas, mientras que el otro está diseñado para servir a los clientes y segmentos de clientes. En este último,
la comunicación es de dos vías e individualizado, o al menos fuertemente dirigida a los segmentos en rodajas finas. Esta estrategia puede ser
más difícil para las empresas cuyos canales de distribución propios o de control del cliente la información no la tienen cuantificada, como es
el caso de muchas empresas del sector industrial. Pero cada vez más empresas ahora tienen acceso a la riqueza de datos que necesitan
para hacer un trabajo de la estrategia de cultivar a sus cliente.

La construcción de relaciones
Las empresas B2B, por ejemplo, utilizan gestores de cuentas clave y directores de cuentas globales para centrarse en la satisfacción de las
necesidades cambiantes de los clientes, en lugar de la venta de productos específicos. IBM organiza de acuerdo a las necesidades del
cliente, tales como la eficiencia energética o la consolidación de servidores, y coordina sus esfuerzos de marketing a través de los productos
para un cliente particular. Seguros proceso de aceleración Framework de IBM es un ejemplo de esta arquitectura orientada a servicios.
Cliente y especialistas de la industria en el trabajo de práctica de seguros de IBM con clientes líderes para construir procesos rápidos y
flexibles en áreas como el procesamiento de reclamos, nuevos negocios, y aseguramiento. En lugar de centrarse en las ventas de productos
a corto plazo, IBM mide el desempeño de la práctica de acuerdo a las métricas de los clientes a largo plazo.
Las grandes empresas B2B a menudo se avanzaron en su orientación al cliente, y algunas empresas B2C están haciendo progresos
notables. Cada vez más, ven sus relaciones con los clientes como la evolución en el tiempo, y pueden entregar a los clientes a diferentes
partes de la organización la venta de diferentes marcas como sus necesidades cambian. Por ejemplo, Tesco, el minorista líder en Reino
Unido, recientemente ha hecho inversiones significativas en el análisis que han permitido mejorar la retención de clientes. Tesco utiliza su
tarjeta de fidelización de recopilación de datos (la tarjeta cliente) a un seguimiento de los clientes visitan las tiendas, lo que compran y cómo
se paga. Esta información ha ayudado a Tesco mercancía adaptar a los gustos locales y personalizar las ofertas a nivel individual a través de
una variedad de formatos de tienda, desde extensos hipermercados a tiendas de barrio. Los compradores que compran pañales por primera
vez en una tienda de Tesco, por ejemplo, reciben cupones por correo no sólo para toallitas de bebé y juguetes, sino también para la cerveza,
de acuerdo con un informe del Wall Street Journal. El análisis de datos reveló que los nuevos padres tienden a comprar más cerveza porque
no pueden pasar todo el tiempo en el pub.

Reinventando el marketing
Lo que se necesita es pasar de ser administradores de portafolio de productos a ser gestionadores de nuestros clientes. Lo que se necesita
es atención a los clientes estratégicos, a los clientes individuales o segmentos en comunicaciones de dos vías, la construcción de
relaciones a largo plazo mediante una propuesta de valor al cliente diferenciada y sostenible en el tiempo.
Al igual que cualquier otra transformación de la organización, hacer una empresa centrada en el producto totalmente centrada en el
cliente será difícil. El grupo IT querrá aferrarse a CRM, I + D , va a luchar duro para mantener su autonomía relativa; y más
importante, los ejecutivos que lideran las ventas y el marketing tradicional lucharán por sus puestos de trabajo. El cambio es
necesario superar los intereses creados, que no va a suceder de forma orgánica. La transformación debe ser impulsada de arriba
hacia abajo. Pero por muy desalentador, el cambio es inevitable. La manera de servir a los clientes pronto será la ventaja
competitiva que nos logre la diferenciación para diseñar una propuesta de valor sustentable en el tiempo.