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Ana Catalina Ramírez Mejía, Nataly Johana Ortiz Echavarría, Sara Paulina Correa Garcés
PRESENTACIÓN 4
TÍTULO 5
1. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA 6
2. JUSTIFICACIÓN 11
3. OBJETIVOS 13
3.1 Objetivo General 13
3.2. Objetivos Específicos 13
4. MARCO TEÓRICO 14
4.1 Antecedentes 14
4.2 Bases teóricas 17
4.3 Definición de términos básicos 47
4.4 Variables o categorías de análisis 48
5. METODOLOGÍA 50
5.1 Tipo de estudio. 50
5.2 Población 50
5.3 Procedimientos para la recolección y procesamiento de información. 50
5.3.1 Protocolo de aplicación del instrumento - CMT 51
5.3.2 Protocolo de evaluación del CMT 53
5.3.3 Protocolo de análisis de la información 54
5.3.4 Protocolo de estructuración de la propuesta de intervención 55
6. RESULTADOS DEL ESTUDIO 56
6.1 Resultados de las Condiciones Motivacionales Internas 60
6.2 Resultados de las Condiciones Motivacionales Externas 65
6.3 Resultados de los Medios Preferidos para obtener Retribuciones deseadas 70
7. CONCLUSIONES 75
8. PROPUESTA DE BIENESTAR LABORAL 76
8.1 Modelo de bienestar laboral 76
8.2 Acciones de bienestar laboral 77
9. POLÍTICA DE BIENESTAR LABORAL 82
9.1 Objetivo 82
9.2 Alcance 82
9.3 Definiciones 82
9.3.1 Área de protección y servicios sociales 83
9.3.1.1 Programa educativo 83
9.3.1.2 Programa deportivo 83
9.3.1.3 Programa cultural 83
9.3.1.4 Programa social 83
9.3.1.5 Programa de salud ocupacional 84
9.3.2 Área de calidad de vida laboral 84
9.3.2.1 Clima organizacional 84
9.3.2.2 Cultura organizacional 84
9.3.2.3 Trabajo de grupo 84
9.3.2.4 Estilos de liderazgo 84
2
9.3.2.5 Solución de conflictos 85
10. ASPECTOS ADMINISTRATIVOS 86
10.1 Recursos 86
10.2 Cronograma de actividades 86
11. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS 88
LISTA DE CUADROS 91
LISTA DE TABLAS 92
LISTA DE GRÁFICOS 93
ANEXO 1 - CMT 94
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PRESENTACIÓN
Este proyecto pretende responder a la necesidad que presenta actualmente la Sociedad
de San Vicente de Paúl de Medellín (SSVP); la cual, según las presentes condiciones
laborales, consiste en “Abordar el bienestar laboral, enfocado en la motivación actual de
los empleados, partiendo de que la organización no cuenta con un área de bienestar
específica y atraviesa actualmente por una serie de cambios producto del recorte
presupuestal, situación que está afectando fuertemente la motivación y el desempeño de
los empleados”.
Por esta razón, el propósito del presente trabajo es diseñar una propuesta de bienestar
laboral a partir de la identificación y el análisis de la motivación laboral de los empleados
de esta institución, de modo que responda a las necesidades tanto de los empleados
como de la organización.
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TÍTULO
DISEÑO DE UNA PROPUESTA DE BIENESTAR LABORAL DESDE EL ANÁLISIS DE
LOS FACTORES MOTIVACIONALES DE LOS EMPLEADOS DE LA SOCIEDAD SAN
VICENTE DE PAÚL DE MEDELLÍN.
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1. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
La Sociedad de San Vicente de Paúl (SSVP) nació en París, Francia en 1833. Está
presente en 147 países y cuenta con más de 750 mil socios distribuidos en 52 mil grupos
de trabajo denominados Conferencias de Caridad. (Sociedad San Vicente de Paúl, 2011,
p. 17).
“En el 2012 la sociedad de San Vicente de Paúl de Medellín, cumple 130 años de servicio
a los más necesitados, cuenta con 53 Conferencias de Caridad y 486 Socios Voluntarios”
(Sociedad San Vicente de Paúl, 2011, p. 18).
Una empresa mediana por los activos que maneja. La máxima autoridad es el Consejo
Particular encabezado por la presidencia y delega la administración al Consejo Directivo.
La Dirección Ejecutiva y el personal directivo desarrollan y dirigen las actividades
administrativas, financieras y operativas de acuerdo con la planeación establecida. La
sociedad y sus miembros son regidos por el Estatuto Básico de la misma. (Sociedad San
Vicente de Paúl, 2011, p. 25)
Presidencia
Vicepresidencia de Comunidad
Dirección Ejecutiva
Departamento Jurídico
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Departamento de Recursos Humanos RR.HH.
Departamento de Vivienda
Departamento de Alimentos
Departamento de Gerontología
Departamento de Trabajo Social
Departamento de Comunicaciones
Departamento de Planeación
Departamento de Formación
Contaduría
Tesorería
Organismos de control (Comisión Veedora y Revisoría Fiscal)
MISIÓN
VISIÓN
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integral del ser humano a través de servicios y programas sociales, y con la fase de
transición que atraviesa la organización en la actualidad, se hace pertinente el abordaje
del bienestar laboral como un pilar del área estratégica de gestión humana, que promueva
el crecimiento de los empleados y que sirva como canalizador del acontecer emocional y
comportamental, tanto individual como colectivo que se genera en todos los procesos de
cambio.
La evaluación del clima organizacional realizada en 2008, tuvo como objetivo determinar
el clima y las condiciones laborales de la SSVP de Medellín, para lo cual, se evaluaron
las categorías: Medio ambiente, liderazgo, competencia, comunicación, trabajo en equipo,
reconocimiento, satisfacción, políticas y valores, y salario.
Un buen clima laboral, entre los aspectos por mejorar, aparecen los asuntos que tienen
que ver con las relaciones laborales, la falta de control y acompañamiento a los
empleados, las pobres relaciones interpersonales, los comentarios mal intencionados de
algunos compañeros y la inadecuada percepción que tienen algunos empleados de sus
jefes y directivos. (Evaluación del clima organizacional de la SSVP de Medellín, 2008)
El medio ambiente evidenció que las mayores dificultades en la SSVP son: los despidos, la
inconformidad con el salario, puesto que no es acorde con las responsabilidades y
funciones desempeñadas. (…) la gran mayoría de los encuestados respondió que los
obstáculos para el óptimo cumplimiento de las funciones son las recriminaciones y
llamados de atención en público por los directivos. (…) El liderazgo se está viendo afectado
por la incapacidad de aceptar la crítica, el no reconocimiento de las labores bien realizadas
y las pocas posibilidades de capacitación para los empleados. (…) La categoría de
competencia reflejó que la mayoría de empleados considera que su desempeño podría
mejorar si dan oportunidades de capacitación. (…) La comunicación, el trabajo en equipo y
la satisfacción laboral se perciben como favorables entre los empleados encuestados. (…)
el reconocimiento se percibe como medianamente favorable, ya que ante las preguntas
que lo evalúan se evidencia una tendencia a desear que éste sea más directo y
enriquecedor. (…) Frente a las políticas y valores sobre los cuales se fundamente la SSVP,
se observa que hay conocimiento de ellas por parte de los empleados, aunque hace falta
introyección de estos. (…) El salario nos es un factor satisfactorio entre los empleados, lo
cual puede redundar en baja motivación y producción.
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Dentro de ambas evaluaciones del clima organizacional se encontraron sugerencias por
parte de los empleados que se relacionan con el bienestar laboral, por lo que es
pertinente destacar algunas de ellas, ya que podrían ser de utilidad en el desarrollo de la
propuesta de bienestar. Algunas de esas sugerencias son:
Los resultados dan cuenta de la existencia de factores que contribuyen a una baja
motivación como el medio ambiente, las dificultades en las relaciones interpersonales, el
liderazgo, la remuneración y compensación, entre otros, y hasta el momento no se han
empleado estrategias para abordar y aumentar la motivación laboral; además en la
actualidad se presentan nuevos factores que afectan no solamente la motivación, sino
también la satisfacción laboral, como el recorte presupuestal, cambio de presidencia,
implementación de nuevas estrategias en cada programa, evaluaciones de desempeño,
reajuste para hacer a la organización más eficiente y sostenible; razón por la cual, dicha
área desea implementar estrategias que apunten al fortalecimiento, al mejoramiento y al
aumento de la motivación laboral.
Según lo anterior y debido a que el área de gestión humana no cuenta con un programa
de bienestar estructurado, se hace necesario identificar los factores que generan
motivación en los empleados de la sociedad, para diseñar alternativas de acción que
apunten al bienestar laboral y al mejoramiento de la calidad de vida laboral de los
empleados, favoreciendo un vínculo entre la satisfacción de las necesidades
organizacionales e individuales.
Por lo anterior, es pertinente llevar a cabo un estudio que responda a las siguientes
preguntas:
9
¿Cuáles son los factores que generan motivación en los empleados de la Sociedad de
San Vicente de Paúl de Medellín?
10
2. JUSTIFICACIÓN
Dado que el entorno se encuentra en constante cambio, las organizaciones se ven en la
necesidad de reacomodarse y adaptarse para subsistir en el medio en el que se
encuentran, lo cual, influye sobre la estabilidad y el bienestar de los empleados. La SSVP
de Medellín atraviesa por una serie modificaciones estratégicas y cambios, mismos que
afectan la arquitectura organizacional y exigen que la organización ponga en marcha
estrategias de acompañamiento, diseño y/o ajuste sobre los procesos de gestión del
talento humano, de manera que las personas cuenten con las herramientas y elementos
necesarios y suficientes para sobre llevar estos procesos de cambio de la mejor forma
posible, con la menor afectación en los niveles de servicio, en la satisfacción de los
usuarios y la generación del sentido de pertenencia y compromiso institucional.
Algunas teorías y modelos sobre la motivación laboral pueden ser útiles para la
implementación de planes y programas de formación en las organizaciones, la gestión
eficaz de la toma de decisiones y la evaluación del desempeño y del rendimiento laboral,
entre otros. (p. 248)
11
contribuya a mejorar la calidad de vida desde el bienestar laboral a cada uno de los
empleados; Y favorece a las investigadoras, ya que ofrece la oportunidad de implementar
y fortalecer el aprendizaje recibido en el transcurso de la Especialización de Psicología
Organizacional, de la Universidad de San Buenaventura de Medellín, así como la
posibilidad de alcanzar el título de Especialistas en Psicología Organizacional.
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3. OBJETIVOS
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4. MARCO TEÓRICO
4.1 Antecedentes
Un buen clima laboral, entre los aspectos por mejorar, aparecen los asuntos que tienen
que ver con las relaciones laborales, la falta de control y acompañamiento a los
empleados, las pobres relaciones interpersonales, los comentarios mal intencionados de
algunos compañeros y la inadecuada percepción que tienen algunos empleados de sus
jefes y directivos. (Evaluación del clima organizacional de la SSVP de Medellín, 2008)
El medio ambiente evidenció que las mayores dificultades en la SSVP son: los despidos, la
inconformidad con el salario, puesto que no es acorde con las responsabilidades y
funciones desempeñadas. (…) la gran mayoría de los encuestados respondió que los
obstáculos para el óptimo cumplimiento de las funciones son las recriminaciones y
llamados de atención en público por los directivos. (…) El liderazgo se está viendo afectado
por la incapacidad de aceptar la crítica, el no reconocimiento de las labores bien realizadas
y las pocas posibilidades de capacitación para los empleados. (…) La categoría de
competencia reflejó que la mayoría de empleados considera que su desempeño podría
mejorar si dan oportunidades de capacitación. (…) La comunicación, el trabajo en equipo y
la satisfacción laboral se perciben como favorables entre los empleados encuestados. (…)
el reconocimiento se percibe como medianamente favorable, ya que ante las preguntas
que lo evalúan se evidencia una tendencia a desear que éste sea más directo y
enriquecedor. (…) Frente a las políticas y valores sobre los cuales se fundamente la SSVP,
se observa que hay conocimiento de ellas por parte de los empleados, aunque hace falta
introyección de estos. (…) El salario nos es un factor satisfactorio entre los empleados, lo
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cual puede redundar en baja motivación y producción. (Evaluación del clima organizacional
de la SSVP de Medellín, 2010)
En el 2010, Blanch, J. M., Sahagún, M., Cantera L. & Cervantes, G., desarrollaron la
investigación “CUESTIONARIO DE BIENESTAR LABORAL GENERAL: ESTRUCTURA Y
PROPIEDADES PSICOMÉTRICAS”, en la cual:
Blanch et al. (2010), refieren sobre el cuestionario de bienestar laboral general que:
En el 2011, los autores Navarro, J., Yepes, M., Ayala, C. Y., & Quijano, S. D., realizaron la
investigación “UN MODELO INTEGRADO DE MOTIVACIÓN LABORAL APLICADO A
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UNA MUESTRA MULTICULTURAl”, la cual fue indexada en la Revista de Psicología del
Trabajo y de las Organizaciones, vol. 27, n° 3.
Este modelo integra, dentro de una red de relaciones, varios constructos motivacionales
que operan a distintos niveles: necesidades, instrumentalidad, creencias de auto-eficacia,
equidad y estados psicológicos críticos (conocimiento de los resultados, responsabilidad y
significado). Dos estudios transversales se llevaron a cabo. En el primero participo una
muestra de México; se analizó la convergencia entre la medida de motivación propuesto
por el ASH-Mot y otras medidas de motivación. Los resultados fueron positivos; revelo altos
índices de ajuste entre los datos y el modelo teórico (valores superiores a 0,90 y residuos
inferiores 0,08), así como una alta convergencia entre las diferentes medidas de motivación
(correlaciones superiores a 0,6). El modelo de ASH-Mot muestra unos valores adecuados
de validez de sus herramientas y, más importante, proporciona información clave para la
adaptación de las intervenciones una vez que los bajos niveles de motivación han sido
detectados. (p. 177)
En el 2012 las autoras Ancona Alcocer, M. C., Camacho Gómez, M. S., & García-Muñoz
Aparicio, C., realizaron la investigación “MOTIVACIÓN LABORAL EN EMPLEADOS
ADMINISTRATIVOS DE LA UNIVERSIDAD JUÁREZ AUTÓNOMA DE TABASCO”, la cual
fue indexada en la revista internacional de administración & finanzas, vol. 5, nº 4; y cuyo
objetivo general fue “describir las motivaciones laborales del personal administrativo de
dos áreas académicas de la Universidad Juárez Autónoma de Tabasco” (p. 121).
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población homogénea a pesar de que son dos divisiones académicas diferentes. Se
concluye de manera general que los principales factores motivacionales después del
incentivo económico fueron la estabilidad de vida y las relaciones interpersonales. En el
estudio se puede ver que el empleado establece como primer factor motivacional el
incentivo económico después la estabilidad económica, las relaciones interpersonales y el
más consistente es la realización personal, pues coincide para las dos divisiones
académicas y para los resultados generales que es la dimensión con la media más alta, lo
que significa que la mayor parte de la población bajo estudio, perciben que se sienten
realizados, aun cuando sus labores administrativas sean en muchas de las ocasiones
rutinarias o de atención al público, pero no necesariamente están de acuerdo a su ingreso
económico.
Para dar fundamentación al diseño de una propuesta de bienestar laboral para la SSVP
de Medellín, es pertinente hacer un recorrido por los diferentes conceptos que apuntan al
bienestar general y al bienestar laboral propiamente. Cabe resaltar que en el rastreo
literario acerca de ambos conceptos se encontró más literatura acerca del término
bienestar y, se identificó poco desarrollo y profundización respecto al concepto de
bienestar laboral. A continuación se desarrolla entonces el concepto de bienestar general.
Bienestar
“El bienestar ya no va a estar determinado por lo que se tiene, sino por lo que uno
consigue realizar con lo que se tiene” A. Sen (19977).
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Respecto al bienestar general, Blanch, Sahagún, Cantera & Cervantes (2010) afirman que
el bienestar constituye un referente teórico importante, y atribuyen esto en gran medida, a
la utilización del término por parte de la Organización Mundial de la Salud (OMS) para
definir el concepto de salud. Blanch et al. (2010) sostienen que la OMS emplea el término
bienestar “como piedra angular de su definición de salud como estado de completo
bienestar físico, psicológico y social” (p. 157).
Gurina (1996) citado por Gil (2003), propone que el concepto de bienestar debe ser
cambiado por el de “bien-ser”, propuesta que justifica el autor de la siguiente manera:
Esta propuesta más ontológica, exige una satisfacción a nivel más profundo que se
alcanza cuando el hombre está en armonía consigo mismo (autoconcepto), con el otro
(otredad) y con su entorno (contexto o realidad): por un lado con una realidad interior
donde está la imagen que el hombre tiene de sí mismo, del sentido de la propia vida, del
propio pasado, del futuro, de la frustración propia y de la realización; por otro con la
realidad externa, la sociedad, la naturaleza, con el entorno humano y no humano. Bajo esta
perspectiva del bienestar, el concepto del “bien-ser” implica un doble concepto endógeno y
exógeno del hombre, al considerarlo como hombre integral. (p. 57)
Por un lado, el bienestar subjetivo de acuerdo con Luthans, (2008) hace referencia a:
Blanch et al. (2010) contribuyen a esta definición diciendo que el bienestar subjetivo o
psicológico, consiste en “un conjunto de valorativos y de reacciones emocionales
concernientes al grado en que la propia experiencia es vivida como satisfactoria,
agradable y positiva” (p. 157).
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Por otro lado, el bienestar social tiene tres connotaciones según Ángel (1977): En primera
instancia el bienestar social es visto como objetivo social, es decir; el bien común
expresado como el objetivo general de la sociedad, la cual de acuerdo con la autora “tiene
como centro la búsqueda de la plenitud humana” (p. 10). En este sentido Angel (1977)
resalta la importancia de las necesidades humanas y, de “dar prioridad en la satisfacción
de las necesidades de subsistencia para toda la población y hacer una jerarquización en
las necesidades llamadas de superación y confort” (p. 10).
La segunda connotación que Ángel (1977) muestra del término de bienestar social es la
relativa a la felicidad, para lo cual distingue la felicidad como “un sentimiento de paz
interior o alegría que conlleva elementos subjetivos” (p. 10); y el bienestar como aquél que
“supone elementos objetivos que hacen relación a la disponibilidad de medios y a las
condiciones para satisfacer las necesidades básicas”. Tras esta distinción, la autora
afirma que “la felicidad parece imposible sin algún grado de bienestar, (…). La existencia
feliz se da cuando hay condiciones para desarrollar las posibilidades de la persona” (p.
10).
Finalmente, Ángel (1977) habla del término desde una mirada de sector de servicios:
El término Bienestar Social es utilizado en una forma más técnica y restrictiva, en relación
con las medidas concretas que la sociedad establece, dirigidas directamente a la
prevención y tratamiento de los problemas sociales, al desarrollo de los recursos humanos
y al mejoramiento de la calidad de la vida humana. Incluye el concepto de Bienestar Social
entendido así, todos los servicios sociales a individuos, familias y comunidades y todos los
esfuerzos colectivos para mejorar o modificar el funcionamiento social de las personas, y
fortalecer las Instituciones Sociales. (p. 11)
19
En este sentido y extrapolando la conclusión anterior al ámbito organizacional, puede
hacerse una aproximación al concepto de bienestar laboral, sustentando que el bienestar
de los empleados depende de las actividades que desarrolla la empresa para contribuir a
la satisfacción y la calidad de vida de sus miembros, y teniendo en cuenta que son ellos
mismos quienes dan una valoración positiva o negativa de esas contribuciones.
Bienestar Laboral
Así mismo, Ruiz (2007) dice que el bienestar social laboral se refiere al “estado de
satisfacción que logra el empleado en el ejercicio de sus funciones, producto de un
ambiente laboral agradable y del reconocimiento de su trabajo, lo cual repercute en un
bienestar familiar y social”
Por su parte, Aguilar, Cruz & Jiménez (2007) sostienen que el bienestar social laboral
“está orientado a crear un ambiente positivo de trabajo, en el cual las relaciones laborales
pueden desarrollarse de manera adecuada” (p. 247). Aguilar et al. (2007) afirman que “el
estado del Bienestar Social Laboral se visualiza como área integrada en las empresas
para el mejoramiento de la calidad de vida de las y los trabajadores y sus familias” (p.
248); los autores refieren que dicho estado es visto como “un proceso de construcción
permanente y participativo” (p. 248).
En Colombia se han presentado varias disposiciones legales que exigen a las diferentes
organizaciones públicas la ejecución de programas que promuevan el bienestar laboral, y
ya que no hay exigencias legales en este tema para las empresas privadas, se considera
que las leyes expedidas para el sector público sirven también de referente para el sector
privado; por lo que es necesario exponer brevemente el marco legal del bienestar laboral
en Colombia.
De acuerdo con las leyes que Vigoya (2002) retoma para ilustrar el marco legal del
bienestar laboral en Colombia, se destacan las siguientes normas: El Decreto Ley 3057
de 1968, el cual “asignó tareas referentes al Bienestar Social de los empleados, las cuáles
se cumplirán a través de la División de Bienestar Social creada por dicho Decreto”
(Vigoya, 2002, p. 11). El Decreto Ley 1567 de 1998, el cual “regula el Sistema de
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Estímulos, los Programas de Bienestar Social y los Programas de Incentivos” (Vigoya,
2002, p. 11). Los decretos 1572 y 2504 de 1998 (reglamentarios del decreto anterior), en
los cuales se tratan “los planes de Incentivos Pecunarios y No Pecunarios, su definición y
aclaración, la forma como serán otorgados en cada entidad y de la naturaleza de cada
uno de ellos” (Vigoya, 2002, p. 12). Parágrafo del artículo 36 de la Ley 909 de 2004, la
cual habla del propósito de implementar programas de bienestar e incentivos. El Decreto
1227 de 2005, el cual reglamenta parcialmente la ley 909 de 2004 y explicita los ejes
centrales del sistema de estímulos. La Ley 100 de 1993, la cual “trata el tema de la
Seguridad Social Integral” (Vigoya, 2002, p. 12). El Decreto 614 de 1984, “por el cual se
determinan las bases para la organización y administración de salud ocupacional en el
paías”. Y los Artículos 48, 51, 52, 53 y 57 de la Constitución Política de Colombia, en los
cuales se hace alusión al derecho de la seguridad social, la vivienda digna, la recreación,
el deporte y el tiempo libre, así como se habla de unos principios mínimos fundamentales
en el trabajo y menciona algo sobre los estímulos.
Para efectos de este trabajo se hará énfasis en el Decreto Ley 1567 de 1998, el cual
establece en el título II que el sistema de estímulos debe estar integrado por dos
programas: Un programa de bienestar social y un programa de incentivos.
El primero comprende, así mismo, dos grandes áreas, que son la calidad de vida laboral y
la de protección y servicios sociales. El segundo programa está dirigido a otorgar los
incentivos tanto pecuniarios como no pecuniarios y tiene como objetivo crear un ambiente
laboral propicio al interior de las entidades. (Vigoya, 2007, p. 11)
De acuerdo con el anterior Decreto, la definición del primer programa del sistema de
estímulos, es decir, el programa de Bienestar Social alude a:
Como se mencionó, estos programas se deben enmarcar dentro del área de calidad de
vida laboral y el área de protección y servicios sociales.
Así, el área de calidad de vida laboral será “atendida a través de programas que se
ocupen de problemas y condiciones de la vida laboral de los empleados, de manera que
permitan la satisfacción de sus necesidades para el desarrollo personal, profesional y
organizacional” (Decreto Ley 1567, 1998, art. 24). Con base en el artículo 75 del Decreto
1227 de 2005, dentro de estos programas se encuentra la medición del clima laboral, la
identificación de la cultura organizacional, el fortalecimiento del trabajo en equipo,
adelantar programas de incentivos, entre otros.
21
De igual manera, el área de protección y servicios sociales, debe estructurar programas
mediante los cuales “se atiendan las necesidades de protección, ocio, identidad y
aprendizaje del empleado y su familia, para mejorar sus niveles de salud, vivienda,
recreación, cultura y educación” (Decreto Ley 1567, 1998, art. 23).
Testa, citado por Puchol (1995), desarrolla una definición de los servicios sociales, en la
cual afirma que son:
Además de desarrollar una definición, Testa (1978) realiza una clasificación de los
servicios sociales argumentando que “en relación con las necesidades de los
trabajadores, existen tres grupos de finalidades que los servicios se proponen satisfacer”
(p. 136). En términos generales y de acuerdo con el autor, estos servicios se clasifican en
tres grandes grupos: el primer grupo tiene finalidades higiénico – sanitarias y comprende
servicios sanitarios, así como de seguridad e higiene en el trabajo; el segundo tiene
finalidades asistenciales y de previsión y abarca factores ambientales, familiares,
económicos y de tiempo; finalmente, el tercer grupo tiene finalidades recreativas y
culturales. (pp. 136 – 141)
Chiavenato (2000) también clasifica los servicios sociales en tres grupos, los cuales
difieren un poco con Testa (1978). El autor sustenta que los planes de servicios y
beneficios sociales pueden clasificarse de acuerdo con sus exigencias, naturaleza y sus
objetivos. De manera general puede decirse que en el primer grupo los servicios se
clasifican en legales y voluntarios, según su exigibilidad; en cuanto a su naturaleza los
servicios se pueden clasificar en monetarios y no monetarios; y finalmente, en cuanto a
22
sus objetivos los planes pueden clasificarse en asistenciales, recreativos y supletorios.
(pp. 461 – 463)
Ambas clasificaciones de los servicios sociales aportan elementos importantes que deben
ser considerados para el diseño de la propuesta de bienestar laboral; por su parte, Testa
(1978) lleva a la pregunta de si hay actividades específicas que trabajen salud
ocupacional en la organización, o si es necesario incluir en el programa de bienestar
laboral actividades puntuales para proporcionar hiegiene y seguridad en el trabajo; así
mismo, Chiavenato (2000) evidencia la necesidad de diferenciar los servicios sociales
exigidos legalmente y los voluntarios, así como los monetarios y no monetarios, de
manera que la organización opte por unos servicios o por otros.
Puede concluirse de los servicios sociales, con base en los puntos en común de las tres
clasificaciones expuestas y del Decreto Ley 1567 de 1998, que una buena parte de las
actividades de bienestar laboral deben cubrir los beneficios culturales, recreativos,
asistenciales y complementarios de los empleados y en lo posible de sus familias.
Se ha dicho entonces que según establece el Decreto Ley 1567 de 1998, el programa de
bienestar social en las empresas se debe enmarcar en dos áreas, el área de calidad de
vida laboral y el área de protección y servicios sociales; y en vista de que se acaba de
ampliar el concepto de esta última área, parece oportuno profundizar también un poco
acerca del término calidad de vida laboral, pero antes, se definirá la calidad de vida
23
general, de modo que puedan reunirse varios elementos teóricos que faciliten la posterior
comprensión del concepto en el medio organizacional.
Con relación a la Calidad de Vida, Sarmiento (2002) citado por Gil (2003) refiere que:
La calidad de vida no solo comprende los bienes y servicios a que tienen acceso los
individuos y grupos sociales para satisfacer necesidades de carácter natural y social, sino
que también hace referencia al grado de libertad con el cual se ha elegido el estilo y modo
de vida personal, las prácticas sociales y espacios de participación política, las actividades
laborales y cotidianas y la seguridad social a lo largo del ciclo de vida. (p. 64)
Ya hablando propiamente sobre la calidad de vida laboral, y según Davis (1970), citado
por Chiavenato (2002), la calidad de vida laboral (CVL) se refiere a “la preocupación por el
bienestar general y la salud de los trabajadores en el desempeño de sus tareas” (p. 407),
ya que para el autor, “el concepto de CVL incluye tanto los aspectos físicos y ambientales
como los aspectos psicológicos del sitio del trabajo” (Chiavenato, 2002, p. 407).
Cuadro No. 2 Diferenciación entre los conceptos de Bienestar, Bienestar Laboral y Calidad
de Vida Laboral.
El Bienestar general involucra todas las esferas de la vida del hombre como son la
individual, familiar, social, laboral y espiritual.
El Bienestar Laboral hace referencia a La Calidad de Vida Laboral abarca los
todos los programas y políticas que programas que apuntan a la salud y el
benefician al trabajador y su familia; tiene bienestar general en el puesto de trabajo;
que ver con los beneficios, estímulos e tiene que ver con los aspectos
incentivos, los cuales se realizan interna ambientales, psicológicos y físicos del
y/o externamente en la organización. sitio de trabajo.
24
construcciones teóricas que existen sobre ambos aspectos, las cuales permiten un
acercamiento a la comprensión del comportamiento humano en el contexto
organizacional.
Motivación
La motivación deriva de la palabra latina moveré que significa “mover”. “La motivación es
un proceso que inicia con una deficiencia psicológica o necesidad, la cual activa un
comportamiento o tendencia que se dirige a una meta o incentivo” (Luthans, 2008, p.
158).
La motivación son los “procesos que dan cuenta de la intensidad, dirección y persistencia
del esfuerzo de un individuo por conseguir una meta. Intensidad entendida como cuánto
se esfuerza una persona. Dirección vista como la calidad del esfuerzo. Persistencia –
cuánto tiempo sostiene una persona su esfuerzo” (Robbins, 2004, p. 155).
Motivación Laboral
25
La motivación laboral de acuerdo con Pinder (1998) citado por Alcover, Martínez,
Rodríguez & Domínguez (2004), puede definirse como “el conjunto de fuerzas internas y
externas que inician comportamientos relacionados con el trabajo y determinan su forma,
dirección, intensidad y persistencia” (p.249).
Para Castillo (1993) “en el campo empresarial, podemos definir la motivación como el
proceso mediante el cual cada trabajador cumple su tarea laboral con eficiencia, para
lograr una meta o resultado mediante el cual puede satisfacer sus necesidades
particulares” (p. 194).
En 1943 Abraham Maslow citado por Landy & Conte (2005), propuso una teoría de
jerarquía de necesidades “que sustituyó a una cantidad infinita de instintos por un
conjunto específico de necesidades” (p. 339). De acuerdo con Alcover et al. (2004) esta
teoría sobre motivación es una de las teorías “que más impacto ha tenido sobre la
psicología aplicada, incluyendo el área del trabajo” (p. 246).
26
como el respeto a uno mismo, la autonomía y el logro, así como también los factores
externos de estima como el estatus, el reconocimiento y la atención. La necesidad de
autorrealización es el impulso de convertirse en lo que es uno capaz de volverse; incluye el
crecimiento, el logro, el potencial individual, el hacer eficaz, la satisfacción plena con uno
mismo. (p. 169)
En 1952 Clark Hull citado por Alcover et al. (2004) redactó su teoría sobre reducción del
impulso, en la cual enfatiza:
En 1960 Douglas McGregor citado por Peiró & Prieto (1996) propuso la teoría X/Y, cuyos
planteamientos “parten de la contraposición entre la teoría tradicional de la organización
de tipo mecanicista (teoría X) y una nueva perspectiva de carácter humanista que resalta
la concepción más positiva del ser humano (teoría Y)” (p. 227). De acuerdo con Peiró y
Prieto (1996):
27
crecimiento personal; todo ello de acuerdo con una perspectiva humanista de la persona,
reflejada en su teoría Y. (pp. 227 – 228)
En 1961 David McClelland citado por Ivancevich, Konopaske & Matteson (2006) propuso
una teoría de necesidades sociales o “una teoría sobre la motivación que se asocia
estrechamente con conceptos de aprendizaje” (p. 147). De acuerdo con Ivancevich et al.
(2006) McClelland considera que “muchas necesidades se adquieren de la cultura. Tres
de estas necesidades aprendidas son la necesidad de logro, la necesidad de afiliación y la
necesidad de poder” (p. 147).
De acuerdo con Alcover et al. (2004), las características básicas de estas tres
necesidades que desarrolla McClelland, son las siguientes:
I. Motivación de logro: se define como la tendencia a buscar el éxito en tareas que implican
la evaluación del rendimiento. (…).
II. Motivación del poder: McClelland distingue dos variedades de poder. En primer lugar, el
poder personal se caracteriza por el deseo de dominar y controlar el comportamiento de los
demás. (…). Por otra parte, el poder socializado se activa por la posibilidad de ganar una
votación. (…).
III. Motivación de afiliación: se trata del interés por establecer, mantener o restaurar una
relación afectiva positiva con una o varias personas. (p. 247)
En 1964 Víctor Vroom citado por Ivancevich et al. (2006) formuló la teoría de
expectativas y valencias “una de las explicaciones más populares sobre la motivación”
(p.149). De acuerdo con Ivancevich et al. (2006) Vroom define la motivación como “un
proceso que rige las elecciones entre formas alternas de actividad voluntaria. Según este
planteamiento, se considera que la mayor parte de los comportamientos está bajo control
voluntario de la persona, y, en consecuencia, está motivada” (p. 149).
Esta teoría involucra varios términos, según Ivancevich et al. (2006) “los cuatro términos
más importantes son: resultados de primero y segundo nivel, instrumentalidad, valencia y
expectativa” (p. 149). De acuerdo a Ivancevich et al. (2006) Vroom plantea estos cuatro
términos de la siguiente manera:
Los resultados de primer nivel que se derivan del comportamiento son los asociados con la
realización del trabajo mismo: productividad, ausentismo, rotación y calidad de la
productividad. Los resultados de segundo nivel son los sucesos (recompensas o castigos)
que es probable que produzcan los resultados de primer nivel: aumentos de sueldo por
méritos, aceptación o rechazo del grupo, ascenso y terminación. La instrumentalidad es la
percepción que un individuo tiene de que los resultados de primer nivel (desempeño) se
asocian con los de segundo nivel (recompensa). Tiene que ver con lo arraigada que esté
en la persona la idea de que la consecución de un determinado resultado generará la
consecución de uno o más resultados de segundo nivel (…). La instrumentalidad puede
ser negativa o positiva, dependiendo de la percepción que tenga el empleado de la
28
asociación de los resultados de primer y segundo niveles. La valencia alude a las
preferencias de resultados según la percepción del individuo. Un resultado tiene una
valencia positiva cuando el individuo lo prefiere, y una valencia negativa cuando el
individuo no lo prefiere o lo evita. Un resultado tiene una valencia de cero cuando al
individuo le es indiferente lograrlo o no. (…). La expectativa es la idea del individuo
respecto de la posibilidad o probabilidad subjetiva de que a un determinado
comportamiento lo siga un resultado particular, y se concibe más fácilmente como un
enunciado de probabilidad única. Es decir, se refiere a la probabilidad que uno percibe de
que algo ocurre debido al comportamiento. (pp. 149 – 150)
En 1965 John Stacey Adams citado por Peiró & Prieto (1996) construyó la teoría de la
equidad, en la cual plantea que:
Las personas buscan la justicia y la equidad en sus relaciones sociales. Con este objetivo,
evalúan continuamente a quienes les rodean, formándose impresiones acerca de lo que los
demás hacen y de lo que, supuestamente, les sucede en consecuencia. Los criterios de
valorización utilizados son los resultados y las aportaciones de ambas partes. En
consecuencia, los trabajadores establecen cocientes para sí mismos y para sus
compañeros, o personas que ocupan puestos similares en otras organizaciones, o incluso
con otros empleados que ocupan distintos niveles jerárquicos. (Alcover, 2004, p. 256)
Adams (1965) citado por Robbins (1998) refiere que “los empleados podrían compararse
con amigos, vecinos, compañeros de trabajo, colegas en otras organizaciones o con
empleos pasados que ellos mismos han tenido” (p. 183). Y por este motivo es que el autor
considera que “el referente que escoja un empleado estará influenciado tanto por la
información que este tenga acerca de los referentes como también por lo atractivo de la
referencia”. De acuerdo con la teoría de la equidad, Robbins (1998) plantea que existen
cuatro referentes de comparación que un empleado puede usar, los cuales son:
En 1967 Frederick Herzberg citado por Ivancevich et al. (2006) plantea la teoría de los
dos factores, en la cual dice que:
29
seguridad en el trabajo, condiciones laborales, (…). En segundo lugar, un conjunto de
condiciones intrínsecas – el contenido del trabajo –, cuando está presente en el trabajo,
crea niveles de motivación sólidos que pueden generar un buen desempeño laboral. Si
estas condiciones no están presentes, los trabajos no resultan muy satisfactorios. A este
conjunto de condiciones se denominan factores de satisfacción o factores motivacionales,
e incluyen: logro, reconocimiento, responsabilidad, progreso, el trabajo mismo, posibilidad
de crecimiento. Estos motivadores se relacionan directamente con la naturaleza del trabajo
o la tarea. Cuando están presentes, contribuyen a la satisfacción. (p.144)
En 1968 Edwin Locke citado por Ivancevich et al. (2006) planteó la teoría del
establecimiento de metas, en la cual define la meta como “el resultado que una persona,
equipo o grupo trata de lograr mediante su comportamiento y acciones” (p. 154). Así
mismo, Locke citado por Ivancevich et al. (2006) refiere que:
Locke citado por Ivancevich et al. (2006) también destaca en esta teoría la importancia de
la retroalimentación, pues refiere al respecto:
En 1985 Kuhl citado por Peiró & Prieto (1996) propuso la teoría del control de la acción,
en la cual señala:
Que las personas que poseen una elevada orientación hacia la acción dirigen su atención
hacia la resolución de las tareas, más que hacia estados emocionales internos asociados
con el desempeño de la tarea. Por el contrario, las personas que poseen una baja
orientación hacia la acción y que están más orientadas hacia los estados emocionales,
30
focalizan su atención tanto en dichos estados emocionales como en condiciones externas
no relacionadas con la resolución de la tarea. (p. 243)
Carver & Scheier, y Kuhl & sus colegas citados por Peiró & Prieto (1996) señalan que; “las
diferencias individuales en el control de la acción influyen en la activación y eficiencia de
la autorregulación durante el desempeño de la tarea” (p. 243).
De acuerdo con Landy & Conte (2005) la auto–regulación significa “que los individuos
toman información sobre la conducta y hacen ajustes con base en esa información” (p.
360).
En 1986 Albert Bandura citado por Alcover et al. (2004) empezó a formular la teoría
social cognitiva, en la cual el autor refiere que:
Si una persona quiere conseguir cumplir un objetivo complicado, es necesario que actúen
cuatro componentes interrelacionados: establecimiento de objetivos, la auto–observación,
la auto- evaluación y las auto-reacciones. (…). Una vez que se han fijado metas, se
producen los procesos de auto–observación, los cuales consisten en prestar atención a
aspectos específicos de la propia conducta que se consideran básicos respecto a una
tarea determinada. Finalizando este periodo comienza la auto–evaluación, donde el
trabajador compara su rendimiento con sus referentes internos o los de personas
importantes, como sus supervisores: ¿lo estoy haciendo bien? Este periodo provoca auto–
reacciones en forma de respuestas emocionales y conductuales, que si son positivas
aumentan la auto-eficacia, y si son negativas, la disminuyen; y lo mismo ocurrirá para la
satisfacción. En este último caso, el sujeto decidirá aumentar su esfuerzo para reducir la
discrepancia producida, cambiar sus estrategias, reducir sus metas o abandonar la
actividad. Estos procedimientos para reducir la discrepancia no son automáticos, ya que
las personas pueden responder de distintas maneras en función de sus disposiciones,
afectos, cogniciones y factores contextuales. (p. 259)
Para Bandura tiene un papel muy importante en esta teoría la auto–eficacia, concepto que
Bandura (1997) citado por Landy & Conte (2005), define como “la confianza en la
capacidad de uno mismo para desempeñar una tarea o cumplir una meta específica” (p.
360). De acuerdo con el autor:
Los individuos clasifican las metas de la más inmediata a la más distante. Las metas
inmediatas (o próximas) proporcionan oportunidades de satisfacción e incrementan los
sentimientos de auto–eficacia, manteniendo el interés en la tarea. Ya que las metas
próximas están correlacionadas con las metas distantes, éstas facilitan el progreso hacia
aquellas metas menos inmediatas. (Landy & Conte, 2005, p. 361)
Hasta este punto se han expuesto los conceptos de motivación humana y motivación
laboral, así como las teorías motivacionales que cuentan con mayor reconocimiento sobre
la aplicabilidad que tienen en la práctica laboral. En dichas teorías se evidencia que las
31
primeras construcciones sobre la motivación en el trabajo, hacían énfasis en las
necesidades, especialmente en aquellas de orden superior como la autorrealización, el
poder, el logro, la afiliación, entre otras; mientras que las teorías más recientes hacen
énfasis en las expectativas de los trabajadores y en sus metas u objetivos, lo cual sugiere
la construcción de una propuesta de bienestar que involucre directamente la motivación
de cada empleado, a partir de una indagación pertinente de la motivación individual a
nivel laboral, permitiendo una concepción más concreta de sus propias necesidades en
dicho entorno.
Cuadro No. 3 Resumen de las teorías motivacionales con mayor aplicabilidad en el contexto
laboral.
Teorías Motivacionales Resumen del Consolidado Teórico
Necesidad - Logro Necesidad - Poder Nec. - Afiliación
Tendencia a Deseo de influir Interés de
sobresalir, a en la conducta mantener
buscar el éxito. de otros. relaciones
Teoría de las interpersonales
necesidades sociales amistosas.
de McClelland Cuando esta Cuando esta Cuando esta
necesidad es necesidad es necesidad es
alta, la persona alta, la persona alta, la persona
muestra interés busca prestigio busca la
en hacer mejor y cargos con aceptación y la
las cosas y alta autoridad. comprensión
busca retos. de los demás.
Esta teoría se apoya en el sentido de justicia del ser humano
Teoría de la equidad y señala que en la relación de intercambio individuo –
de Adams organización, los resultados y aportes de la persona
dependerán de la percepción de equidad o inequidad que ésta
se cree a través de la comparación social.
Factores Higiénicos Factores Motivacionales
Hacen parte del entorno Se relacionan con la
en que trabaja la persona. naturaleza de la tarea.
Comprende los beneficios Comprende el
sociales, el salario, la reconocimiento, la
supervisión, las políticas responsabilidad, la
32
empresariales, las oportunidad de desarrollo,
Teoría de los dos relaciones el prestigio, la
factores de Herzberg interpersonales, etc. autorrealización, etc.
Si estas condiciones no Si estas condiciones
están presentes generan están presentes crean
insatisfacción, pero si niveles de motivación,
están presentes, no pero si no están
necesariamente motivan a presentes el trabajo no
los empleados. resulta muy satisfactorio.
Fuente: Construcción propia
Algunas de las clasificaciones que han propuesto diversos autores respecto al proceso
motivacional de las personas en las organizaciones, comprenden: 1) Teorías centradas en
el contenido y teorías centradas en el proceso. 2) Teorías centradas en la persona,
teorías centradas en el contexto y teorías sobre la relación entre la persona y el contexto.
3) La persona como máquina y la persona como Dios. Y 4) Dimensión de las condiciones
motivacionales internas, externas y de relación entre lo interno y lo externo.
De acuerdo con Peiró & Prieto (1996), “Una clasificación tradicional distingue entre teorías
centradas en el contenido y teorías centradas en el proceso de la motivación. Esta
clasificación fue establecida por Campbell, Dunnette, Lawler y Weick (1970)” (p. 224).
33
Estas teorías “tratan de identificar los constructos substantivos que motivan la actividad,
como por ejemplo las necesidades. Fundamentalmente proceden de la psicología clínica y
diferencial recibiendo las influencias de Freud, McDougall, Murray, McClelland o Maslow”
(Peiró & Prieto, 1996, p. 224).
Campbell et al. (1970) citado por Peiró & Prieto (1996) agrupan cinco fundamentaciones
teóricas en esta categoría, las cuales son: la teoría de las necesidades de Murray, la
teoría de las necesidades de McClelland, la teoría de la jerarquía de necesidades de
Maslow, la teoría X y la teoría Y de McGregor, y el modelo jerárquico de Alderfer.
Por otro lado, Ivancevich et al. (2006) presentan cuatro modelos en el grupo de teorías de
contenido, que son los siguientes: la jerarquía de necesidades de Maslow, la teoría ERC
de Alderfer, la teoría de dos factores de Herzberg y la teoría de las necesidades
manifiestas de McClelland.
Se observa que Campbell et al. (1970) citado por Peiró & Prieto (1996) & Ivancevich et al.
(2006) difieren en la consideración del grupo de teorías que conforman esta primera
categoría, sin embargo, logran estar de acuerdo en que un aspecto muy propio del ser
humano, como son las necesidades, es el responsable de motivar el comportamiento de
las personas.
Cabe destacar que ambos grupos de autores no evidencian por qué omitir o considerar
determinadas teorías en esta categoría del contenido de la motivación.
Con base en ambos grupos de autores, las teorías quedan concentradas de la siguiente
manera: teoría de las necesidades de Murray, teoría de las necesidades de McClelland,
teoría de la jerarquía de necesidades de Maslow, teoría X y teoría Y de McGregor, teoría
ERC de Alderfer, y teoría de dos factores de Herzberg.
Es de subrayar que las teorías del contenido de la motivación, hacen énfasis en que el
comportamiento de las personas se ve motivado por factores internos o intrínsecos, por lo
que atribuyen a las necesidades la razón de ser del comportamiento motivado.
Las teorías de Murray, Maslow y Alderfer, señalan que las necesidades condicionan la
motivación humana en general, aunque sus teorías pueden ser aplicadas en contextos
laborales. Mientras que las teorías de McGregor, McClelland y Herzberg son
desarrolladas sobre condiciones propias del contexto organizacional, enfatizando que las
necesidades como logro, poder, estima, etc., son las que motivan la conducta laboral
específicamente.
Las teorías del contenido de la motivación hablan del fundamento, del origen del
comportamiento motivado, más no de su proceder.
34
Las necesidades por sí mismas, son insuficientes para explicar las acciones humanas. Nos
informan sobre el porqué una persona realiza una acción, pero no sobre la acción particular
elegida. Las teorías del proceso motivacional surgen precisamente como respuesta a esta
problemática. (Peiró & Prieto, 1996, p. 229)
Campbell et al. (1970) citado por Peiró & Prieto (1996) e Ivancevich et al. (2006), agrupan
en esta categoría tres teorías de la motivación como son: la teoría de las expectativas, la
teoría de la equidad y la teoría del establecimiento de metas.
35
De acuerdo con Alcover et al. (2004), “el primer grupo de enfoques teóricos tienen en
común que todos ellos ponen el énfasis en el propio individuo motivado, aunque desde
distintos puntos de vista” (p. 246).
Alcover et al. (2004) agrupa tres modelos teóricos en esta primera categoría, los cuales
son: la teoría de la jerarquía de las necesidades de Maslow, la teoría de los motivos
sociales de McClelland y la teoría de la motivación intrínseca.
De acuerdo con Alcover et al. (2004) “las dos siguientes teorías de la motivación se han
caracterizado por acercarse a la conducta motivada desde el punto de vista de la
influencia del contexto sobre la persona. Se trata de aproximaciones meramente
conductuales” (p. 248).
Alcover et al. (2004) presenta dos fundamentaciones teóricas en esta categoría: la teoría
de la reducción del impulso de Hull y la teoría del refuerzo de Skinner.
Las teorías centradas en el contexto sostienen que la motivación proviene del exterior, ya
que el contexto determina el comportamiento motivado de las personas debido a la
variedad de estímulos que le presenta. Ambas teorías desarrollan una idea de la
motivación humana general, la cual puede plantearse en un entorno organizacional.
Dentro de este último grupo de teorías pueden situarse aquellas con un mayor carácter
psicosocial. Hace hincapié en la propia naturaleza de la relación establecida entre el
individuo motivado y el ambiente en el que este se encuentra. De esta forma, factores
cognitivos y psicosociales se encuentran presentes por igual en las distintas formulaciones
teóricas. (p. 249)
36
Alcover et al. (2004) agrupa tres teorías de la motivación en esta categoría, como son: la
teoría de la expectativa – valencia de Vroom, la teoría de la equidad de Adams y la teoría
social – cognitiva de Bandura.
Las teorías sobre la relación entre la persona y el contexto, se relacionan con las teorías
centradas en el proceso (tomada de Peiró & Prieto, 1996; Ivancevich et al., 2006) en el
énfasis que ponen a factores cognitivos de las personas como objetivos, expectativas, y
justicia. Estos modelos teóricos son los más recientes y se han desarrollado pensando en
la motivación laboral particularmente.
Cabe resaltar sobre esta clasificación que presentan Alcover et al. (2004), que los autores
reconocen que del grupo de teorías expuestas en las tres categorías anteriores, las
teorías sobre motivación laboral que más aplicabilidad tienen en la práctica laboral actual,
son las de la tercera categoría. Alcover et al. (2004) destacan que: “Al ser la característica
fundamental de estas teorías su carácter relacional entre individuo y ambiente, han sido
utilizadas con mucha frecuencia para explicar la motivación laboral” (p. 249).
Weiner (1991, 1992) citado por Landy & Conte (2005) sugirió que “la mejor manera de
entender la amplia variación de las teorías motivacionales, así como la evolución del
pensamiento motivacional, era mediante el uso de metáforas. Una metáfora intenta
esclarecer un concepto oscuro o difícil mediante ejemplos” (pp. 339 – 340).
Weiner sugiere que todas las teorías motivacionales pueden describirse por una o dos
metáforas: la persona como máquina y la persona como dios. En su referencia a dios,
Weiner no se refiere a algún significado religioso en particular, sino a la idea de una
entidad más capaz que la mayoría de los humanos. Más allá de estas dos metáforas han
surgido algunas submetáforas a medida que la teoría motivacional ha madurado. (Landy &
Conte, 2005, p. 340)
Weiner (1991, 1992) citado por Landy & Conte (2005) refiere que la metáfora de la
persona como maquina “se basa en la premisa de que la motivación es un proceso
inconsciente en el que el individuo responde a condiciones internas (p.e., necesidades o
impulsos) o a estímulos externos (p.e., recompensas) de forma automática o reflexiva” (p.
346).
37
De acuerdo con Weiner (1991, 1992) citado por Landy & Conte (2005) las máquinas
“tienen partes que interactúan, tienen una función, sus conductas/ acciones son reflexivas
e involuntarias y las desarrollan sin percatarse conscientemente; en vez de esto, sus
acciones y reacciones están controladas por la activación de estímulos” (p. 340).
Weiner (1991, 1992) citado por Landy & Conte (2005) habla de dos teorías mecánicas;
por un lado enuncia una teoría mecánica interna, la cual comprende la teoría de
necesidades de Maslow, la teoría de dos factores de Herzberg y la teoría ERC de
Alderfer; y por otro lado enuncia una teoría mecánica externa, que abarca la teoría del
reforzamiento de Skinner.
Cabe resaltar que esta primera metáfora de la persona como máquina se relaciona con
las categorías centrada en la persona y centrada en el contexto (tomadas de Alcover et
al., 2004), en el sentido de que permiten una explicación de la motivación desde el
acercamiento a los conceptos de necesidad, estímulo, respuesta y recompensa.
En esta segunda metáfora Weiner (1991, 1992) citado por Landy & Conte (2005) refiere
que “en contraste con las máquinas, se piensa que las entidades divinas son
intencionales más que automáticas o reflexivas, y que son perfectamente racionales” (p.
340). Esta metáfora comprende dos submetáforas – la persona como científico y la
persona intencional.
Por su parte, la submetáfora de la persona como científico de acuerdo con Weiner (1991,
1992) citado por Landy & Conte (2005), dice que “los trabajadores se ven ahora como
seres racionales, capaces de almacenar y analizar información y de tomar decisiones con
base en esa información” (p. 351).
38
Respecto a la submetáfora de la persona intencional, Weiner (1991, 1992) citado por
Landy & Conte (2005) afirma que “el individuo está influido por información social en
forma de atribuciones que involucran las intenciones de los demás” (p. 341).
Las teorías que hacen parte de esta submetáfora de la persona intencional se refieren
propiamente a la motivación laboral. Además, se destaca que esta submetáfora reúne las
teorías más recientes que explican la motivación de las personas en el trabajo, al igual
que la submetáfora de la persona como científico.
Esta segunda metáfora de la persona como dios se relaciona con la categoría de teorías
sobre la relación entre la persona y el contexto (tomadas de Alcover et al., 2004), en el
énfasis que hacen sobre la importancia de los objetivos, las expectativas, y la justicia para
comprender el comportamiento motivado en el trabajo.
Esta clasificación que se expondrá a continuación es desarrollada por Toro & Cabrera
(1985), y se ha dejado en último lugar porque en función de ella “se ha estructurado y
validado el Cuestionario de Motivación para el Trabajo – CMT –“(p. 57), el cual será
empleado para el desarrollo del presente trabajo y se abarcará finalizando esta
exposición.
Retomando la clasificación de Toro & Cabrera (1985), hay que señalar que dentro de los
enfoques motivacionales los autores distinguen “tres dimensiones de carácter analítico:
dimensión de las condiciones motivacionales internas, externas y de relación entre lo
interno y lo externo” (p. 52).
De acuerdo con Toro & Cabrera (1985) “dentro de esta dimensión se pueden distinguir
por lo menos tres categorías de variables: fisiológicas, psicológicas y psico-sociales” (p.
52).
39
Estas necesidades son de naturaleza cíclica, se desactivan con la saciedad para volver a
aparecer luego. La naturaleza biológica de estas variables imprime un carácter universal
que hace que, en condiciones normales, no sólo sus manifestaciones sino sus objetos de
satisfacción, sean comunes a todas las personas. (Toro & Cabrera, 1985, p. 52)
Esta dimensión comprende los siguientes modelos teóricos: Teoría de la pulsión de Hull,
teoría de la jerarquía de necesidades de Maslow y teoría de necesidades sociales de
McClelland; y explica la motivación a partir de fenómenos que tienen lugar en el interior de
la persona, y se relaciona con todas las categorías (descritas en las clasificaciones
anteriores) que dan importancia a las necesidades en la explicación del comportamiento
motivado.
De acuerdo con Toro & Cabrera (1985) “esta dimensión comprende una categoría de
variables constituidas por eventos externos y otra por personas o agentes. Las dos
categorías tienen en común el hecho de contener variables externas al organismo propias
del medio organizacional y del puesto de trabajo” (p. 54).
Toro & Cabrera (1985) refieren que las variables que constituyen la categoría de los
eventos externos “describen condiciones organizacionales y del puesto de trabajo que
están en el medio ambiente laboral del individuo” (p. 54). Mientras que la categoría de los
agentes “contiene modos de comportamiento típicos de los jefes, colegas y subalternos
que, al igual que las demás variables extrínsecas, puede activar la aparición de ciertas
acciones a partir de la valoración que la persona hace de esos agentes” (p. 55).
40
Condiciones de relación entre lo interno y lo externo:
Toro & Cabrera (1985) manifiestan que “en esta dimensión existen algunas evidencias
que muestran cómo las personas con determinadas categorías de necesidades valoran
cierto tipo de condiciones del trabajo” (p. 55).
Los autores retoman algunos estudios (Hackman y Lawler – 1971; Vroom – 1960; Trow –
1957) para evidenciar que:
De acuerdo con Toro & Cabrera (1985), “los dos enfoques mencionados, el que parte de
las necesidades o valores personales para explicar el comportamiento motivado y el que
parte de los incentivos o condiciones externas para llegar también al comportamiento
motivado son enfoques complementarios” (p. 56). Además los autores subrayan que “la
integración de los resultados obtenidos por las dos perspectivas de investigación podrá
dar una respuesta definitiva y suficiente a muchos de los interrogantes que hoy tenemos
acerca del proceso motivacional” (p. 56).
En este punto finaliza la exposición de las cuatro clasificaciones que retoma el trabajo
respecto al proceso motivacional de las personas en las organizaciones, las cuales son
muy similares a pesar del tiempo transcurrido y las nuevas investigaciones realizadas
entre unas y otras.
A continuación se consolida la relación entre las cuatro clasificaciones (ver cuadro No. 4)
Cuadro No. 4 Relación entre las cuatro clasificaciones del proceso motivacional de las
personas en las organizaciones
Clasificación
Relevancia Tomada de Clasificación Clasificación Clasificación
en factor Peiró & Prieto tomada de tomada de tomada de
(1996) e Alcóver et al. Landy & Toro & Cabrera
Ivancevich et (2004) Conte (2005) (1985)
al. (2006)
41
Teorías Teorías Condiciones
centradas en el centradas en motivacionales
INTERNO
contenido la persona internas
Metáfora de la
persona como
máquina
Teorías
centradas en
EXTERNO el contexto
Condiciones de
relación entre lo
interno y lo
externo
Fuente: Construcción propia
42
Precisión con que una prueba predice realmente las variables o procesos
Fiabilidad medidos.
¿Estamos empleando una prueba que mide siempre de la misma forma?
Discriminación de los sujetos o grupos evaluados en la variable.
Sensibilidad ¿Distingue esta prueba entre los sujetos altos, medios y bajos en la
variable?
Fuente: Alcover et al. (2004)
Comprendidos los tres criterios anteriores, es pertinente entonces buscar y explicar los
instrumentos que miden motivación laboral y seleccionar aquél que se considere, logra
medir mejor la motivación de los empleados de la SSVP de Medellín.
43
este medio laboral. También se eligió este instrumento para realizar la medición de la
motivación laboral de los empleados de la SSVP de Medellín, porque de acuerdo con
Toro (1985) los estudios realizados sobre el CMT “revelan una validez satisfactoria” (p.
21), y el cuestionario cuenta con una confiabilidad promedio de .72 “que es considerada
como Alta según criterios propuestos por Guildford (1965) así: confiabilidad alta (.70 -
.90), confiabilidad moderada (.40 - .69) y baja confiabilidad (.20 - .39)” (Toro, 1985, p. 12).
De acuerdo con Toro & Cabrera (1985) el CMT permite “registrar las respuestas, de las
personas, asociadas a las condiciones motivacionales internas, externas y a los medios
preferidos para obtener retribuciones deseadas” (p. 57). Con este instrumento se busca
“explorar cómo se relacionan y articulan unas y otras, qué patrones de interacción forman”
(p.57).
Dentro de esta categoría Toro (1985) incluye las variables de logro, poder, afiliación,
autorrealización y reconocimiento.
Toro & Cabrera (1985) subrayan un aspecto muy interesante acerca de esta variable, y es
que “los análisis descriptivos y factoriales que se realizaron al cuestionario, inicialmente,
revelaron que la necesidad de logro en las muestras colombianas tenía una mayor
connotación de competencia interpersonal” (p. 62).
44
Acerca de la variable de poder, Toro (1985) citado por Toro & Cabrera (1985) refiere que
“se manifiesta mediante deseos o acciones que buscan ejercer dominio, control o
influencia, no sólo sobre personas o grupos sino también sobre los medios que permiten
adquirir o mantener tal control” (p. 62)
La variable de afiliación según Toro (1985) citado por Toro & Cabrera (1985) “se evidencia
a través de la intención o ejecución de comportamientos orientados a obtener o conservar
relaciones cálidas y satisfactorias con otras personas” (p.63).
La segunda variable que establece Toro (1985) en el CMT es la de los medios preferidos
para obtener retribuciones deseadas en el trabajo; y sobre ella afirma que:
Se refiere a las acciones instrumentales que una persona prefiere emplear como un medio
para obtener retribuciones deseadas en el trabajo. La escogencia de una acción
instrumental específica está determinada por la interacción de las condiciones
motivacionales internas con las externas. Es decir, un interés particular y un incentivo
específico se combinan para determinar la escogencia de la actividad que permite al
individuo obtener un beneficio como consecuencia. (Toro & Cabrera, 1985, p. 64)
Dentro de esta categoría Toro (1985) incluye cinco categorías de actividades, las cuales
son: dedicación a la tarea, aceptación de la autoridad, aceptación de normas y valores,
requisición y expectación.
Respecto a la dedicación a la tarea, Toro (1985) citado por Toro & Cabrera (1985) refiere
que “pertenecen a este factor los comportamientos laborales caracterizados por la
consagración de tiempo, esfuerzo e iniciativa al trabajo; por el deseo de mostrar en él
responsabilidad y calidad” (p. 64).
45
En la aceptación de normas y valores se incluyen “modos de comportamiento que reflejan
la aceptación y puesta en práctica de creencias, valores y normas relevantes para el
funcionamiento y la permanencia de la organización laboral” (Toro & Cabrera, 1985, p.
64).
La tercera y última variable que establece Toro (1985) en el CMT es la de las condiciones
motivacionales externas, la cual define como:
Dentro de esta categoría Toro (1985) incluye cinco factores, los cuales son: supervisión,
grupos de trabajo, contenido del trabajo, salario y promoción.
Toro (1985) citado por Toro & Cabrera (1985), refiere que la supervisión abarca
“comportamientos de consideración, reconocimiento o retroinformación del jefe o
representante de la autoridad formal. Este factor registra valoración que una persona hace
de este tipo de trato proveniente de su jefe” (p. 65).
Así mismo el autor manifiesta que el grupo de trabajo trata sobre la “valoración que hace
la persona de las condiciones de trabajo que le permiten estar en contacto con otros,
participar en acciones colectivas, compartir, aprender de otros” (Toro & Cabrera, 1985, p.
65).
Respecto al contenido del trabajo, Toro (1985) dice que es la “valoración que el individuo
hace de condiciones intrínsecas del trabajo que le pueden proporcionar autonomía,
variedad e información sobre su contribución” (Toro & Cabrera, 1985, p. 65).
46
El salario de acuerdo con Toro (1985), es la “valoración de la retribución económica
asociada al desempeño en un cargo” (Toro & Cabrera, 1985, p. 65).
Bienestar Laboral: Es también conocido como bienestar social laboral y está orientado a
crear un ambiente positivo de trabajo, en el cual las relaciones laborales pueden
desarrollarse de manera adecuada. El bienestar laboral se visualiza como área integrada
en las empresas para el mejoramiento de la calidad de vida de las y los trabajadores y sus
familias. (Aguilar, Cruz & Jiménez, 2007, pp. 247 - 248)
Calidad de Vida: La calidad de vida no solo comprende los bienes y servicios a que
tienen acceso los individuos y grupos sociales para satisfacer necesidades de carácter
natural y social, sino que también hace referencia al grado de libertad con el cual se ha
elegido el estilo y modo de vida personal, las prácticas sociales y espacios de
participación política, las actividades laborales y cotidianas y la seguridad social a lo largo
del ciclo de vida. (Gil, 2003, p. 64)
Calidad de Vida Laboral: Grado en que la actividad laboral que llevan a cabo las
personas está organizada objetiva y subjetivamente, tanto en sus aspectos operativos
como relacionales, en orden a contribuir a su más completo desarrollo como ser humano.
(Fernández & Giménez, 1988, p. 483)
Motivación: Deriva de la palabra latina moveré que significa “mover”. Es un proceso que
inicia con una deficiencia psicológica o necesidad, la cual activa un comportamiento o
tendencia que se dirige a una meta o incentivo. (Luthans, 2008, p. 158)
47
Necesidad: Son atributos esenciales que se relacionan con la evolución, ya que son
situaciones siempre presentes en el hombre y por estar adheridas a la especie misma se
convierten en universales. No sólo son carencias sino también potencialidades humanas
que promueven el desarrollo individual y colectivo, y que deberán relacionarse con
prácticas sociales, formas de organización, modelos políticos y valores. (Vigoya, 2002, p.
15)
Indicadores:
Logro: Interés y comportamiento orientado a obtener resultados, a hacer algo
excepcional, alcanzar excelencia, aventajar a otros.
Definición: acciones instrumentales que una persona prefiere emplear como un medio
para obtener retribuciones deseadas en el trabajo.
48
Indicadores:
Indicadores:
Grupo de Trabajo: Interés por contactos laborales con otros y por participación en
actividades colectivas de trabajo.
49
5. METODOLOGÍA
Según Tamayo (1999) este tipo de estudio tiene cuatro etapas, las cuales se desarrollaron
en este trabajo y se resumen en: 1. Definir de forma clara y específica las características
que se desean describir. 2. Expresar cómo se van a realizar las observaciones, cómo se
selecciona la muestra y qué técnicas se van a emplear. 3. Recoger los datos. Y 4.
Realizar devolución de los resultados.
5.2 Población
50
Análisis de los resultados.
Desarrollo de la política y la propuesta de bienestar laboral pertinente a los resultados
obtenidos y su respectivo análisis (propuesta de intervención).
Presentación del informe sobre resultados del CMT y la propuesta de intervención a
las directivas de la SSVP de Medellín.
Antes de presentar la ficha de aplicación del CMT es relevante mostrar una descripción
general del cuestionario (ver cuadro No. 6) para tener una mirada más técnica del
instrumento, por lo cual se consultó el manual del CMT.
La primera, conformada por cinco grupos de ítems. Cada grupo contiene a su vez cinco
ítems y cada ítem del grupo está representando un factor de motivación. Esta parte está
diseñada para proveer un perfil de CONDICIONES MOTIVACIONALES INTERNAS a
través de cinco factores, que son: logro, poder, afiliación, auto-realización y
reconocimiento. La segunda parte también contiene cinco grupos con cinco ítems cada
51
grupo. Se diseñó para conformar un perfil de MEDIOS PREFERIDOS PARA OBTENER
RETRIBUCIONES DESEADAS EN EL TRABAJO. Esta parte está representada por los
siguientes cinco factores: dedicación a la tarea, aceptación de la autoridad, aceptación de
normas y valores, requisición y expectación. Al igual que las anteriores, la tercera parte
está conformada por veinticinco ítems distribuidos en cinco grupos. Proporciona un perfil
de incentivos valorados por la persona o CONDICIONES MOTIVACIONALES EXTERNAS
representadas por los factores: supervisión, grupo de trabajo, contenido de trabajo, salario
y promoción. (pp. 1-2)
Gracias a este mecanismo se hace posible identificar las prioridades personales reales. Sin
la exigencia del ordenamiento forzoso la deseabilidad social, normal, de los ítems
dificultaría notablemente obtener un ordenamiento de los factores. Por consiguiente, este
tipo de ordenamiento conduce a que el valor que una persona asigna a un factor deba
descontárselo a otro factor. Por la misma razón, los valores altos que aparecen en el perfil
motivacional arrojado por la prueba para cada examinado revelan sus más altos valores,
sus intereses, sus preferencias. Sin embargo, los valores más bajos no significan lo que
rechaza o desprecia el examinado, representan aquello a lo que atribuye menos valor, en
el momento en que se examina y en el contexto de los factores que el cuestionario explora.
(pp. 2-3)
Después de dar una mirada general a lo que es el CMT, se prosigue con la exposición de
la ficha de aplicación del instrumento en la SSVP de Medellín.
Así pues, para el logro del objetivo general de este trabajo se empleó el CMT de acuerdo
a la siguiente ficha de aplicación (cuadro No. 7).
52
Número de personas encuestadas: 29
Caracterización del proceso de aplicación: La aplicación del instrumento se llevó a
cabo en el mes de febrero del 2013; el horario de la aplicación varió en cada persona y
se realizó dentro de la jornada laboral estipulada para cada empleado; se realizó en la
sede principal (centro) y en las sedes San Antonio de Prado, 20 de julio y floresta; el
señor Fredy A. Giraldo, director de RR.HH. comunicó a los empleados sobre la aplicación
y la Psicóloga Ana Catalina Ramírez Mejía, acompañó en el proceso.
Las investigadoras Sara Correa y Nataly Ortiz llevaron a cabo el proceso de aplicación
con cada uno de los empleados en sus respectivos puestos de trabajo, para lo cual se
comunicó a cada trabajador el objetivo de la actividad, además de hacerles entrega de
una hoja de respuestas, un cuadernillo, un lápiz y un borrador.
Con los elementos necesarios, se pidió a cada empleado que escuchara atentamente los
condicionamientos para llenar el instrumento (se detalló la forma en que debía ser leído
el cuadernillo –en forma ordenada-, se explicaron las unidades de medida o de
calificación –de 1 a 5-, se sugirió no hacer borrones fuertes y expresar adecuadamente
las respuestas.
Luego de dar las explicaciones, se dio inicio a la aplicación del instrumento con cada
empleado en su puesto de trabajo, y posteriormente se procedió con la recolección de la
hoja de respuesta acompañado del agradecimiento con cada empleado por su
colaboración.
En el mes de febrero del 2013, se dio por finalizada la aplicación del cuestionario al total
de empleados de la SSVP de Medellín, y se agradeció nuevamente la colaboración de
cada empleado y el apoyo del Director de RR.HH. el Dr. Fredy A. Giraldo.
Fuente: Construcción propia
53
indexada en línea y bajo licencia (en ambiente Windows), realizó la revisión de las hojas
de respuesta.
Realizar el análisis de los resultados del CMT, permitió elaborar un perfil motivacional de
la SSVP de Medellín, información necesaria para diseñar la propuesta de bienestar
laboral y cumplir con el objetivo de este trabajo de grado.
Así, con base en las variables de análisis y en los resultados de la evaluación del
instrumento por parte del Laboratorio de Psicología de la USB de Medellín, el análisis de
la información hizo énfasis en los siguientes aspectos:
Los resultados de los aspectos mencionados anteriormente fueron analizados junto con
las variables sociodemográficas del personal que labora en la SSVP de Medellín; se
jerarquizaron las variables de análisis en procura de responder preguntas tales como:
¿Es diferente el perfil motivacional en los hombres y las mujeres que trabajan en la SSVP
de Medellín?
54
¿Qué motiva a los empleados que llevan menos de un año trabajando en la SSVP de
Medellín? ¿Existe diferencia con la motivación de los empleados que llevan entre un año
y cinco años trabajando en la SSVP de Medellín?
¿Cuáles de las variables establecidas por Toro en el CMT se encuentran por debajo de la
media en los empleados de la SSVP de Medellín? Y, ¿Cuáles de estas variables se
encuentran por encima de la media, indicando el perfil motivacional de los empleados de
la SSVP de Medellín?
¿Cuáles son los aspectos más determinantes que deben ser revelados a la SSVP de
Medellín, acerca de los resultados del CMT?
La jerarquización de las variables se hizo con base a los resultados generales obtenidos
en el CMT y con relación a las unidades de análisis que establece Toro; lo que permitió la
realización del perfil motivacional de la organización y, posibilitó dar respuesta a las
preguntas planteadas anteriormente.
El perfil motivacional del que se hablaba finalizando el protocolo anterior, sirvió de insumo
para la elaboración de la propuesta de intervención sobre bienestar laboral, objetivo
general del presente proyecto.
55
6. RESULTADOS DEL ESTUDIO
De acuerdo a los resultados del CMT obtenidos por parte del Laboratorio de Psicología de
la USB de Medellín se realizó inicialmente un análisis cuantitativo, el cual permitió
evidenciar los rasgos superiores e inferiores y el comportamiento de las respuestas.
Este análisis se llevó a cabo con base en los datos obtenidos mediante la aplicación del
CMT, instrumento que mide 15 variables de motivación para el trabajo, las cuales se
encuentran distribuidas en tres categorías, así:
56
Cuadro No. 8 Datos Sociodemográficos de la Población
Variable Frecuencia Porcentaje
Masculino 6 21%
Género
Femenino 23 79%
7 22%
20 a 35 años
36 a 50 años 11 39%
Edad
51 en adelante
11 39%
Soltero 6 21%
Casado 17 59%
Unión Libre 2 7%
Estado Civil
Viudo 1 3%
Separado 3 10%
Primaria 0 0%
Primaria Incompleta 0 0%
Secundaria 2 7%
Secundaria Incompleta 2 7%
Técnico 10 34%
Tecnólogo 2 7%
Estudios Pregrado 9 31%
Posgrado 4 14%
Otro 0 0%
1 0 0%
2 11 9%
3 6 14%
4 9 19%
Estrato
5 1 24%
6 2 29%
0 9 31%
1 6 21%
2 6 21%
Número de Hijos
3 3 10%
Más de 3 5 17%
Indefinido 24 83%
57
Tipo de Contrato Término Fijo 4 14%
Prestación de servicios 1 3%
Otro 0 0%
Inferior a 1 año 2 7%
Años de Experiencia en 1 a 5 años 9 31%
la organización 5 a 10 años 7 24%
10 años en adelante 11 38%
En relación a dichos puntajes Toro (1985) sustenta que éstos oscilan entre 0 y 100, y los
discrimina y describe de la siguiente manera:
58
Es necesario establecer una dinámica explicativa que permita a la SSVP de Medellín y a
los lectores del presente trabajo investigativo, entender cuál es la intención y las
interpretaciones hacia las cuales se orientaron los resultados del instrumento aplicado.
Se han construido una serie de tablas donde se identifican los rangos de puntajes para
cada grupo de variables del CMT, lo que permitió realizar un análisis particular de cada
una de las cinco variables que constituyen cada categoría del instrumento.
Estas tablas detallan el puntaje posible para cada una de las variables en la SSVP de
Medellín, puntaje que corresponde a los rangos de puntajes discriminados por Toro
(1985) y que permiten calificar cuantitativamente el valor otorgado por la población a cada
variable.
Luego de evidenciar los resultados de cada una de las variables que pertenece a cada
categoría, se construyeron unos gráficos en los que se compilaron los rangos o
porcentajes más determinantes para cada grupo de variables, a fin de identificar cuál era
la variable que había obtenido mayor o menor representación en la categoría a la cual
pertenece. Es decir, estos gráficos permitieron realizar un análisis general de las tres
categorías, separadamente, confrontando los valores altos y bajos.
La intención de las investigadoras del presente trabajo consistió en analizar los factores
de cada categoría que obtuvieron valores altos, medios y bajos, y confrontarlos con los
valores de las demás categorías para establecer las relaciones entre las tres categorías
del instrumento; es decir, se relacionaron los valores altos en una variable de lo interno,
con valores altos en una variable de lo externo, y la integración de ambas categorías se
comparó con los medios preferidos de los empleados.
59
que las condiciones motivacionales internas y las externas establecen cierto tipo de
consonancia recíproca para influir sobre la manera como las personas optan por buscar lo
que les interesa de su trabajo, es decir, los medios preferidos para obtener retribuciones
deseadas en el trabajo.
Como se mencionó previamente, esta primera categoría del CMT está compuesta por
cinco variables que representan las condiciones motivacionales internas, como son: logro,
poder, afiliación, autorrealización y reconocimiento. En conjunto, estas variables describen
condiciones personales del individuo “de carácter afectivo, que le permiten derivar
sentimientos de agrado o desagrado de su experiencia con personas o con situaciones
específicas” (Toro & Cabrera, 1985, p. 62).
Enseguida se muestran las tablas que contienen los resultados de estas cinco variables.
Los datos de la tabla No. 1 muestran los puntajes que la población de la SSVP de
Medellín asignó a la variable logro, la cual se “manifiesta a través de comportamientos
caracterizados por el deseo de hacer, inventar o crear algo excepcional, por la intención
de obtener un cierto nivel de excelencia, de aventajar a otros, por la búsqueda de metas o
resultados a mediano plazo” (Toro & Cabrera, 1985, p. 62).
60
Entre 41 y 60 Promedio 20 69%
Entre 61 y 80 Relativamente alto 7 24%
Entre 81 y 100 Excepcionalmente alto 0 0%
Total 29 100%
En la tabla No. 3 se presentan los resultados de la variable afiliación, definida como “la
intención o la ejecución de comportamientos orientados a obtener o conservar relaciones
cálidas y satisfactorias con otras personas” (Toro & Cabrera, 1985, p. 63).
61
personales, además de su mejora y desarrollo” (Toro & Cabrera, 1985, p. 63). Los
resultados de esta variable se observan en la tabla No. 4.
Gráfico No. 1
62
El gráfico No. 1, presenta las calificaciones más representativas otorgadas por la
población de la SSVP de Medellín a las variables de logro, poder, afiliación, auto-
realización y reconocimiento, permitiendo el análisis de las condiciones motivacionales
internas, por lo que enseguida se aprecia la explicación de los resultados expuestos en
este gráfico.
En términos prácticos estos datos revelan en primera instancia que el empleado de esta
organización en particular le atribuye mayor valor y significación a la autorrealización, es
decir, al hecho de poder poner en práctica y perfeccionar sus conocimientos y
habilidades; estos empleados se sienten estimulados en su trabajo por las oportunidades
de mejora y desarrollo personal.
De acuerdo con la teoría Y de McGregor, el ser humano realiza el trabajo en una forma
muy natural, y por ello la interpretación que hace el autor del hombre en el medio laboral
es la siguiente: “el ser humano es creativo, responsable y ejerce su propia dirección
cuando se compromete con los objetivos de su tarea, para conseguir otros logros
asociados con el trabajo como son la auto-estima y el reconocimiento” (Castillo, 1993, p.
198).
En tercer lugar los resultados sugieren que para este grupo de personas es importante el
poder, es decir, ejercer influencia, mando y control sobre otros empleados y grupos de
trabajo, los motiva tener posibilidades de ocupar puestos de mando y liderazgo.
McClelland refiere que “las personas con una alta necesidad de poder buscan posiciones
en donde puedan afectar el comportamiento de los demás para que se comporten según
63
sus intereses” (Castillo, 1993, p. 202), por ello buscan el prestigio que ofrecen los cargos
con alta autoridad.
La población evaluada mostró que dentro de esta categoría la variable afiliación les
interesa en cuarto lugar; se interesan por mantener relaciones positivas, cálidas y
satisfactorias en el trabajo. McClelland sostiene que las personas que se interesan en la
afiliación buscan la aceptación y el aprecio de la gente, por lo que “prefieren las
situaciones de cooperación armónica a las de competencia” (Castillo, 1993, p. 202).
Es importante resaltar que en el gráfico No. 1 se observa que las variables de poder,
afiliación y reconocimiento no difieren mucho en los puntajes otorgados por la población,
razón por la que puede atribuirse igual relevancia a las tres variables sin necesidad de
jerarquizarlas.
Esta última posición no significa carencia de interés sino un menor interés relativo en
comparación con las otras cuatro variables de motivación interna. De acuerdo con la
teoría de las expectativas de Vroom, las personas perciben sus necesidades y la
probabilidad de satisfacerlas a través de los recursos que ofrece la organización y a partir
de su desempeño, en este sentido, la motivación de la persona estará ligada a la
percepción de equilibrio que tenga entre los logros e incentivos y sus necesidades.
Esta sección del perfil revela en la SSVP de Medellín que los empleados se entusiasman,
se comprometen con un puesto de trabajo que les permita hacer mucho uso de lo que
saben y pueden hacer. Luego los anima a trabajar el hecho de derivar aprecio y
reconocimiento por su labor, encontrar oportunidades de dirigir y coordinar a otros y de
64
mantener realciones de amistad con los compañeros. En más baja proporción los motiva
trabajar para metas interesantes.
Ésta es la tercera categoría que establce el CMT, la cual está compuesta por cinco
variables que representan las condiciones motivacionales externas, como son:
supervisión, grupo de trabajo, contenido del trabajo, salario y promoción. Esta categoría
se refiere a “características o circunstancias asociadas al puesto de trabajo y a la
actividad ocupacional que realiza la persona. Son hechos, condiciones o circunstancias
relacionadas con el desempeño, que tienen el carácter de incentivos” (Toro & Cabrera,
1985, p. 64).
A continuación se presentan las tablas que contienen los resultados de estas cinco
variables.
Respecto a la variable supervisión Toro & Cabrera (1985) sostienen que hace referencia a
“comportamientos de consideración, reconocimiento o retroinformación del jefe o
representante de la autoridad formal” (p. 65). Esta variable registra la valoración que una
persona hace del tipo de trato proveniente de su jefe, y la valoración cuantitativa que
otorgaron los empleados de la SSVP de Medellín a esta variable se observa en la tabla
No. 6.
65
Entre 21 y 40 Relativamente bajo 1 3%
Entre 41 y 60 Promedio 6 21%
Entre 61 y 80 Relativamente alto 20 69%
Entre 81 y 100 Excepcionalmente alto 2 7%
Total 29 100%
Los datos de la tabla No. 7 muestran los puntajes que dieron los empleados de esta
organización a la variable grupo de trabajo, la cual es definida como la “valoración que
hace la persona de las condiciones de trabajo que le permiten estar en contacto con otros,
participar en acciones colectivas, compartir, aprender de otros” (Toro & Cabrera, 1985, p.
65).
66
Los datos revelados en la tabla No. 9 presentan los rangos otorgados por la población a la
variable de salario, la cual hace énfasis en la “valoración de la retribución económica
asociada al desempeño en un cargo” (Toro & Cabrera, 1985, p. 65).
Gráfico No. 2
67
El gráfico No. 2, presenta las calificaciones más representativas otorgadas por la
población de la SSVP de Medellín a las variables de supervisión, grupo de trabajo,
contenido del trabajo, salario y promoción, favoreciendo el análisis de las condiciones
motivacionales externas.
De acuerdo a Castillo (1993) “el proceso motivacional requiere de dos elementos: las
necesidades de parte del trabajador y la oportunidad de satisfacerlas de lado de la
empresa” (p. 196), por lo que el autor afirma que “los directivos empresariales deben
esforzarse por conseguir que sus trabajadores tengan condiciones estimulantes para que
su conducta laboral les permita satisfacer la mayor proporción de sus necesidades” (p.
196).
De acuerdo a los rangos superiores que revela el gráfico No. 2 para cada variable, así:
Supervisión = 51, Grupo de trabajo = 67, Contenido del trabajo = 51, Salario = 50 y
Promoción = 45; el ordenamiento de las variables que caracterizó este grupo poblacional
fue el siguiente: 1. Grupo de trabajo, 2. Contenido del trabajo, 3. Supervisión, 4. Salario. 5.
Promoción.
En términos prácticos estos datos revelan en primera instancia que el empleado de esta
organización en particular le atribuye mayor valor y significación a los grupos de trabajo,
es decir, se interesa en las posibilidades de involucrarse en acciones colectivas de
trabajo, yen compartir actividaes laborales y aprender de sus compañeros.
Según Alcover et al. (2004), los grupos de trabajo cumplen funciones importantes a nivel
psicológico y psicosocial para las personas en sus lugares de trabajo. El autor muestra un
resumen de las funciones individuales que cumplen los grupos de trabajo, entre las cuales
se destacan: “1. Satifacer la necesidad de afiliación del individuo, 2. Desarrollar,
incrementar y confirmar la autoestima del individuo y su sentido de identidad, 3. Dar a los
individuos la oportunidad de poner a prueba y de compartir sus percepciones de la
realidad social, 4. Disminuir las inquietudes y sentimientos individuales de inseguridad y
de impotencia, 5. Aportar un mecanismo de resolución de problemas personales e
interpersonales” (p. 164).
68
El segundo lugar de importancia lo ocupan dos variables dado que presentan igual
puntuación, estas son el contenido del trabajo y la supervisión.
Respecto al contenido del trabajo se encontró qe este grupo poblacional se implica con
entusiasmo en su trabajo, si éste es variado, le permite tomar decisiones y le ofrece
información acerca de los resultados. Con relación a esta variable Alcover et al. (2004)
sostiene que “en definitiva, la tarea constituye la unidad de análisis básica de la actividad
laboral” (p. 126), ya que permite definir los conocimientos, habilidades y competencias
que se requieren para ejecutar la tarea, y “desempeñan un papel fundamental en las
conductas, las actitudes y las reacciones de los trabajadores, especialmente en la
motivación, la satisfacción, el rendimiento o el absentismo y la rotación” (p. 126).
Y respecto a la supervisión, se encontró interés por parte del empleado en recibir trato
considerado, reconocimiento y retroinformación por parte de sus jefes. Toro & Cabrera
(1985) refieren que “la consideración mostrada por el supervisor hacia sus subalternos
con frecuencia se relaciona positivamente con la efectividad del grupo supervisado” (p.
35)
En tercer lugar, los resultados sugieren que para este grupo de personas es importante el
salario, es decir, valoran que su esfuerzo y desempeño sea retribuido económicamente y
de forma justa. El resultado en esta variable supone que a los empleados les motiva
encontrar un sistema de remuneración empresarial que sea acorde a las actividades
organizacionales y a las funciones y desempeño laboral.
De acuerdo con la teoría de la equidad, las personas comparan lo que entregan y reciben
de las organizaciones en comparación con otros empleados de características iguales,
similares y hasta diferentes; con la intención de ver si la retribución que reciben es justa.
Toro & Cabrera (1985) expresan esta situación así:
Una persona compara lo que aporta al trabajo (edad, educación, experiencia, esfuerzo,
etc.) con lo que obtiene de él en retribución (variedad, reconocimiento, salario, etc.). Su
examen va más lejos, pues procede luego a comparar su balance contribución- retribución,
con la contribución-retribución de otro significativo. (…). Como resultado de esta
comparación entre sí y el otro, surgen los sentimientos de equidad e inequidad en relación
con la retribución. (p. 37)
69
El último lugar de imporatncia se le asignó a la promoción, lo que significa que a este
grupo poblacional le interesan, en menor medida, las posibilidades de ascenso que ofrece
su trabajo. De acuerdo con Werther & Davis (2000), la promoción:
Ocurre cuando se cambia a un empleado a una posición mejor pagada, con mayores
responsabilidades y a nivel más alto. Constituye una de las circunstancias más
importantes de la historia laboral de un empleado. Por lo general al promover a un
empleado se le concede un reconocimiento del desempeño anterior y del potencial a
futuro. (p. 225)
Los resultados de esta parte del perfil muestran que la SSVP de Medellín puede motivar a
sus empleados y promover su desempeño y productividad si logra ofrecer posibilidades
de trabajo en grupo; luego diseña puestos de trabajo con alta variedad y autonomía,
brinda una supervisión respetuosa, retribuye equitativamente el esfuerzo de las personas,
y en última instancia ofrece posibilidades claras y reales de promoción.
La segunda categoría del CMT está compuesta por cinco variables, como son: dedicación
a la tarea, aceptación de la autoridad, aceptación de normas y valores, requisición y
expectación. Esta categoría se refiere a las “acciones instrumentales que una persona
prefiere emplear como un medio para obtener retribuciones deseadas en el trabajo” (Toro
& Cabrera, 1985, p. 64), y se presenta en último lugar en vez de mostrarse en la sección
intermedia, porque era necesario conocer la preferencia de las condiciones
motivacionales internas y externas de los empleados de la SSVP de Medellín, para
comprender la prioridad que otorgaron a los medios preferidos para obtener la retribución
deseada.
70
incentivo específico se combinan para determinar la escogencia de la actividad que permite
al individuo obtener un beneficio como consecuencia. (p. 64)
A continuación se presentan las tablas que contienen los resultados de las cinco variables
pertenecientes a esta categoría.
71
Categoría: Medios Preferidos para obtener Retribuciones deseadas en el trabajo
Variable: Aceptación de normas y valores
Puntaje T Unidad de Análisis Población Porcentaje
Entre 0 y 20 Excepcionalmente bajo 0 0%
Entre 21 y 40 Relativamente bajo 1 3%
Entre 41 y 60 Promedio 10 35%
Entre 61 y 80 Relativamente alto 18 62%
Entre 81 y 100 Excepcionalmente alto 0 0%
Total 29 100%
Los datos de la tabla No. 13 muestran los puntajes que la población de la SSVP de
Medellín asignó a la variable aceptación de normas y valores, que de acuerdo con Toro &
Cabrera (1985) incluye “comportamientos que reflejan la aceptación y puesta en práctica
de creencias, valores y normas relevantes para el funcionamiento y la permanencia de la
organización laboral” (p. 64).
Respecto a la variable requisición Toro & Cabrera (1985) sostienen que “contempla
modos de comportamiento que buscan alcanzar las retribuciones deseadas influenciando
directamente a quien puede concederlas, mediante solicitud directa, confrontación o
persuación” (p. 64). Los resultados de esta variable se observan en la tabla No. 14.
72
Entre 61 y 80 Relativamente alto 2 7%
Entre 81 y 100 Excepcionalmente alto 0 0%
Total 29 100%
Gráfico No. 3
El gráfico No. 3 presenta las calificaciones más representativas otorgadas por la población
de la SSVP de Medellín a las variables, dedicación a la tarea, aceptación de la autoridad,
aceptación de normas y valores, requisición y expectación, permitiendo el análisis de los
medios preferidos para obtener retribución, por lo que enseguida se aprecia la explicación
de los resultados expuestos en este gráfico.
73
Expectación = 47; el orden de prioridad que resultó fue el siguiente: 1. Aceptación de
normas y valores, 2. Dedicación a la tarea, 3. Requisición, 4. Expectación, 5. Aceptación
de la autoridad.
Quiere decir ésto que los empleados estudiados estiman como el medio más apropiado y
efectivo para lograr los beneficios que les ofrece su trabajo (salario, reconocimiento,
promociones, etc.), el comportamiento de aceptación de normas y valores, es decir, el
hecho de acoger las políticas y cultura de la organización.
En tercer lugar los resultados sugieren con una valoración más baja que los anteriores,
que para este grupo de personas la variable requisición, o sea, solicitar, insistir, proponer
o negociar lo deseado en el trabajo, es una buena manera de conseguir lo que se quiere.
Así pues, se concluye lo siguiente respecto al análisis de los medios preferidos para
obtener retribuciones deseadas en el trabajo.
Esta sección del perfil revela en la SSVP de Medellín, que los empleados piensan que se
puede obtener un ingreso y otros medios de supervivencia a través de acoger las políticas
y normas de la organización, y de llevar a cabo un buen trabajo; luego, solicitar o negociar
lo deseado, después esperar a que la organización atienda sus intereses, y en última
instancia, acatar las decisiones de las personas con autoridad.
74
7. CONCLUSIONES
Después de revisar y analizar el valor que le dieron los empleados de la SSVP de
Medellín a las tres categorías del CMT, es decir, de evidenciar la preferencia que
mostraron frente a las variables de las condiciones motivacionales internas y externas, y
de los medios preferidos para obtener retribuciones deseadas en el trabajo; se presenta el
siguiente perfil perfil motivacional para la organización.
75
8. PROPUESTA DE BIENESTAR LABORAL
En este apartado se presenta el modelo de bienestar laboral para la SSVP de Medellín y,
las acciones puntuales para dicho modelo.
ÁREA DE Educación
PROTECCIÓN Y Deporte
SERVICIOS
Cultura
SOCIALES
Programas
sociales
Salud
ocupacional
BIENESTAR
Clima LABORAL
organizacional
ÁREA DE CALIDAD Cultura
DE VIDA LABORAL organizacional
Trabajo de
grupo
Liderazgo
Solución de
conflictos
76
8.2 Acciones de bienestar laboral
Créditos para
educación.
Seminarios de
actualización
en
herramientas
informáticas y
en temas
relacionados
con las áreas
de
desempeño.
77
Fomentar la Campeonatos
Deportivo práctica Afiliación internos de Empleados en
deportiva por parqués, general.
parte de los Trabajo de ajedrez,
empleados, grupo microfútbol y
mediante tenis de mesa.
diversas
actividades que Cursos de
favorecen el yoga y
aprovechamiento defensa
del tiempo libre y personal.
la integración.
Bonos de
descuento
para el
gimnasio y
masajes.
Aeróbicos.
Desarrollar Clases de
Cultural aptitudes Auto-realización baile, piano y Empleados en
artísticas y guitarra. general.
actitudes
culturales que Afiliación Grupos
permitan al teatrales.
empleado
expresarse Clases de
libremente y fotografía.
descargar sus
tensiones y
estrés.
Garantizar Seguridad
Social condiciones y Afiliación social integral: Empleados en
actividades que EPS, ARL, general.
favorezcan el Reconocimiento AFP.
bienestar físico y Asesorías de
emocional del las cajas de
empleado. compensación
familiar.
Convivencias.
Eucaristías.
78
Páginas
amarillas.
Celebración
de fechas
especiales:
cumpleaños,
día del padre,
día de la
madre, día de
amor y
amistad,
navidad, entre
otras.
Boletines
informativos
mensuales
donde se den
a conocer:
logros de la
organización,
empleado del
mes, logros
personales.
Prevenir y Pausas
Salud promover un activas. Empleados en
ocupacional ámbito de general.
trabajo saludable Examen de
y seguro que ingreso y de
contribuya a la egreso.
salud física,
mental y social Campañas de
del empleado. promoción y
prevención en
salud:
autocuidado,
hábitos de
vida
saludables,
jornadas de
vacunación.
79
Saneamiento
básico.
Ergonomía
(diseño del
área de
trabajo).
Elementos de
protección
personal.
Mantenimiento
de equipos y
herramientas.
80
realización de
actividades
laborales al
respecto.
Fomentar en los
empleados que
Capacitación en tienen personal a Supervisión Empleados en
estilos de cargo, estilos de general.
Liderazgo liderazgo
apropiados que
aporten a la calidad
de vida laboral.
Brindar Aceptación de
herramientas normas y valores
Capacitación en necesarias a los Empleados en
solución de empleados para Aceptación de la general.
conflictos que administren autoridad
adecuadamente los
factores Grupo de trabajo
generadores de
conflictos laborales. Supervisión
81
9. POLÍTICA DE BIENESTAR LABORAL
El proceso de Bienestar Laboral de la SSVP de Medellín está ligado a la base estratégica
de la organización, y se orienta a motivar y promover el desarrollo integral y el
mejoramiento de la calidad de vida del empleado, a través de actividades que permitan la
satisfacción oportuna y efectiva de las necesidades del personal de la organización.
Propende atender la necesidad de auto-realización del empleado; generar sentido de
pertenencia por parte de los de los trabajadores, mediante el reconocimiento de sus
logros como aporte a la organización; estimular el trabajo en grupo; generar actitudes a
partir de las cuales los empleados se sientan comprometidos e identificados con los
valores, normas y objetivos de la organización; además de brindar otras actividades que
contribuyan con el desarrollo integral del empleado.
9.1 Objetivo
9.2 Alcance
Los beneficiarios de la presente propuesta de bienestar laboral son todos los empleados
vinculados a la organización, ya sea por prestación de servicios, o por contrato a término
fijo o indefinido. Inicia con el diagnóstico del perfil motivacional de los empleados de la
empresa y culmina con la entrega de la propuesta a las directivas de la organización,
quienes serán responsables de implementarla y de mejorar o ampliar las actividades de
ser necesario.
9.3 Definiciones
82
9.3.1 Área de protección y servicios sociales
Con su intervención se busca estructurar programas mediante los cuales se atiendan las
necesidades de aprendizaje, identidad, protección y ocio de los empleados, para mejorar
sus niveles de educación, cultura, salud y recreación; favoreciendo el desarrollo personal,
social y profesional de los mismos.
Comprende todas las acciones encaminadas a la formación integral del empleado como
persona, que le permitan desenvolverse óptimamente en su vida familiar, social y laboral.
Propicia el aprovechamiento del tiempo libre por parte de los empleados, mediante
prácticas deportivas variadas que respondan a necesidades de afiliación y pertenencia a
la organización.
83
9.3.1.5 Programa de salud ocupacional
Tiene como finalidad proteger y mantener la salud física, mental y social de los empleados
en los puestos de trabajo y en la organización en general, proporcionando condiciones
seguras e higiénicas con el fin de evitar accidentes de trabajo y enfermedades
profesionales.
Se relaciona con la percepción que tienen los empleados de su relación con el ambiente
de trabajo y los factores que determinan su comportamiento dentro de la organización;
dentro de esta percepción se toman en consideración las experiencias personales de
cada uno de los empleados, sus necesidades, motivaciones, deseos, expectativas y
valores.
Esta actividad responde a la necesidad que muestran los empleados de trabajar en grupo,
por lo que es pertinente capacitarlos sobre las diferentes clasificaciones y formas de
trabajo grupal que existen, de manera que puedan responder positivamente ante la
oportunidad de trabajar con otros compañeros en conjunto.
84
Es indispensable revisar los estilos de supervisión, gerencia, coordinación y control que
se ejercen dentro de la organización, para capacitar a los jefes en estilos de liderazgo
apropiados que aporten a la calidad de vida laboral de los empleados.
85
10. ASPECTOS ADMINISTRATIVOS
10.1 Recursos
Humanos: Las profesionales Catalina Ramírez M., Nataly Ortiz E. Y Sara Correa G.,
estudiantes de la cohorte 29 de la Especialización en Psicología Organizacional de la
USB – Sede Medellín; la asesora Alexandra Valencia U., psicóloga; y el personal del
laboratorio de psicología de la USB – Sede Medellín.
Presentación de la propuesta
Estudiantes de la Esp. En
investigativa “DISEÑO DE UNA
Psicología Organizacional
PROPUESTA DE BIENESTAR
09 de Noviembre de Nataly J. Ortiz
LABORAL DESDE EL ANÁLISIS
2012 Sara Correa
DE LOS FACTORES
Catalina Ramírez
MOTIVACIONALES DE LOS
EMPLEADOS DE LA SOCIEDAD
86
SAN VICENTE DE PAÚL DE
MEDELLÍN”, al Comité de
Bioética de la USB.
Presentación de la propuesta
investigativa “DISEÑO DE UNA
PROPUESTA DE BIENESTAR
LABORAL DESDE EL ANÁLISIS
DE LOS FACTORES
01 de Febrero de Estudiantes de la Esp. En
MOTIVACIONALES DE LOS
2013 Psicología Organizacional
EMPLEADOS DE LA SOCIEDAD
Nataly J. Ortiz
SAN VICENTE DE PAÚL DE
Sara Correa
MEDELLÍN”, al área de RR.HH y
Catalina Ramírez
al asesor de la USB.
Diseño de la propuesta de
04 al 06 de junio de
bienestar laboral.
2013
Estudiantes de la
Socialización de los resultados Julio de 2013
Especializacion En Psicología
con los empleados.
Organizacional
Nataly J. Ortiz
Presentación a las directivas de
Sara Correa
la SSVP de Medellín sobre:
Catalina Ramírez
- El perfil motivacional de los Julio de 2013
empleados de la organización.
- La propuesta de bienestar
laboral para la organización.
87
11. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Alcover de la Hera, C. M., Martínez Íñigo, D., Rodríguez Mazo, F. & Domínguez
Bilbao, R. (2004). Introducción a la psicología del trabajo. España: McGraw-Hill.
Ancona Alcocer, M. C., Camacho Gómez, M. S., & García-Muñoz Aparicio, C. (2012).
Motivación Laboral en Empleados Administrativos de la Universidad Juárez Autónoma
de Tabasco. Revista internacional de administración y finanzas - RIAF, 5, 4, 121-134.
Recuperado de http://www.theibfr.com/ARCHIVE/RIAF-V5N4-2012-sample.pdf
Fernández, M. & Giménez, L. (1988). Criterios para definir la calidad de vida laboral.
En libro de Simposios. 1 Congreso Iberoamericano y 3º Nacional de Psicología del
Trabajo y de las Organizaciones. Madrid: Colegio oficial de Psicólogos.
Foresight Mental Capital and Well-being Project (2008). Foresight Mental Capital and
Well-being Project: Final Project Report (London: The Government Office for Science).
88
Recuperado de
http://www.bis.gov.uk/assets/BISCore/corporate/MigratedD/ec_group/116-08-FO_b.pdf
Navarro, J., Yepes, M., Ayala, C. Y., & Quijano, S. D. (2011). Un modelo Integrado de
Motivación Laboral Aplicado a una Muestra Multicultural. Revista de psicología del
trabajo y de las organizaciones, 27, 3, 177-190. Recuperado de
http://scielo.isciii.es/pdf/rpto/v27n3/v27n3a3.pdf
Peiró, J. M. & Prieto, F. (1996). Tratado de psicología del trabajo volumen II: aspectos
psicosociales del trabajo. Madrid: SÍNTESIS, S. A.
89
Sociedad de San Vicente de Paúl de Medellín. (2011). Informe de responsabilidad
social.
Sociedad San Vicente de Paúl de Medellín. (2012). Historia, Misión, Visión y Objetivo.
Recuperado de http://www.ssvpaulmedellin.org
Toro Álvarez, F. & Cabrera Gómez, H. (1985). Motivación para el trabajo: conceptos,
hechos y evidencias contemporáneos. Medellín: Copyright.
90
LISTA DE CUADROS
Pág.
Cuadro 1 Clasificación de beneficios laborales 22
91
LISTA DE TABLAS
Pág.
Tabla 1 Resultados Variable: Logro 59
Tabla 2 Resultados Variable: Poder 59
Tabla 3 Resultados Variable: Afiliación 60
Tabla 4 Resultados Variable: Auto-realización 60
Tabla 5 Resultados Variable: Reconocimiento 61
Tabla 6 Resultados Variable: Supervisión 64
Tabla 7 Resultados Variable: Grupo de trabajo 64
Tabla 8 Resultados Variable: Contenido del trabajo 65
Tabla 9 Resultados Variable: Salario 65
Tabla 10 Resultados Variable: Promoción 66
Tabla 11 Resultados Variable: Dedicación a la tarea 70
Tabla 12 Resultados Variable: Aceptación de la autoridad 70
Tabla 13 Resultados Variable: Aceptación de normas y valores 70
Tabla 14 Resultados Variable: Requisición 71
Tabla 15 Resultados Variable: Expectación 71
92
LISTA DE GRÁFICOS
Pág.
Gráfico 1 Rangos superiores de las variables que constituyen las
condiciones motivacionales internas 61
93
ANEXO 1 - CMT
94