Título: Lean Management para Empresas Constructoras e Inmobiliarias

Autor: PMP ® MDI Ing. Enrique Castañeda Rojas

A. Objetivo:

Esta presentación básicamente versa sobre la filosofía del lean management y sus
aplicaciones y pretende profundizar el interés del enfoque lean en los procesos
empresariales (tales como diseño de productos, ventas o contabilidad), más allá de su
interés en la gestión de las operaciones de la construcción, para determinar que, en la
actualidad se hable de Lean Management y no simplemente de Lean Construction,.

B. Aspectos Básicos:

1. En la actualidad se está imponiendo un nuevo enfoque de gestión de las empresas y

sus procesos, para cualquiera de sus áreas funcionales: la gestión lean, nacido en el
ámbito de la producción (lean production) pero hoy en día no sólo se habla de lean
en la industria sino también de Contabilidad Lean, Sanidad Lean, Consultoría Lean,
Logística Lean, Hostelería Lean, Diseños Lean y cómo no, Construcción Lean.
Aunque, seguramente los términos utilizados son su versión inglesa: Lean
Accounting, Lean Healthcare, Lean Office, Lean Logistics, Lean Hotel, Lean
Design, Lean Construction.
2. La gestión Lean se basa en ajustar permanentemente a la demanda, el tipo y
características de los productos, su volumen y el momento de su producción.

En él se detallan cinco pasos de una transformación Lean:

- Identificar el valor
- Analizar el flujo de valor
- Crear flujo
- Establecer un sistema pull; enfrente a un sistema push
- Buscar la perfección

3. De los principios anteriores se tiene en cuenta lo siguiente:

- Evitar lo que no agrega valor.
- Flexibilidad hacia la demanda

4. Transformación total del modo de pensar y un liderazgo total y decidido por parte
de la dirección.

Estos conceptos son industriales y su origen proviene del Toyota Production System. En los
años 50-60 los fundadores de Toyota aprendieron de los supermercados americanos y del
sistema de producción en masa de Ford. Desarrollaron su propio método de fabricación de
automóviles a partir de una cultura japonesa peculiar y de su reducido mercado (una isla).

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El resto de fabricantes japoneses copiaron la sintomatología y pronto el resto del sector de

la automoción a nivel mundial, fruto del éxito de la industria japonesa.

A partir de los años 80 se ha desarrollado el concepto lean en universidades, empresas de

cualquier sector y se ha publicado muchos libros y artículos sobre el tema.

C. Métodos:

En primer lugar y como principio básico producir productos o servicios con las
características que valora el consumidor por tal razón los procesos desarrollados estarán
enfocados al cliente. Por tal razón los procesos y sus actividades estarán directamente
dedicados a comunicar este valor al producto de lo contrario habrá que calificarlo de
desperdicio.

Diseñar un VSM (Value Stream Map) – Mapa de Flujo de Valor es una herramienta visual
de Lean Manufacturing que permite identificar todas las actividades en la planeación y la
fabricación de un producto o servicio, con el fin de encontrar oportunidades de
mejoramiento que tengan un impacto sobre toda la cadena y no en procesos aislados.

Esta herramienta se fundamenta en la diagramación de dos mapas de la cadena de valor,

uno presente y uno fututo, que harán posible documentar y visualizar el estado actual y real
del proceso que se va a mejorar, y el estado posterior, ideal o que se quiere alcanzar una vez
se hayan realizado las actividades de mejoramiento.

El VSM (mapa de la cadena de valor) es un gráfico compuesto de íconos y símbolos

simples y que describen principalmente 2 tipos de flujo: El flujo de información
(planeación), que comprende las actividades realizadas desde que el cliente realiza la orden
hasta que una orden de trabajo o produccion es generada. El otro flujo es el de recursos, en
el que se tienen en cuenta todos los procesos necesarios para producir el bien, hasta que es
entregado al cliente.

A cada una de las operaciones o procesos se le asignan indicadores o medidas de

desempeño que permitan conocer y visualizar el estado actual del proceso y que
generalmente son: tiempo de ciclo, tiempo de alistamiento y cambio de referencia, número
de operadores por equipo, porcentaje de rechazos, disponibilidad del equipo, tiempo de
paradas, eficiencia, entre otros.

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Una vez se han asignado los indicadores y dibujado a el VSM (Value Stream Map), se
identifican las oportunidades de mejoramiento y se priorizan de acuerdo al impacto que
tengan en la reducción del costo, aumento de la flexibilidad y mejoramiento de la
productividad y la calidad. Finalmente se dibuja el mapa futuro que ayudará a visualizar el
estado del proceso después de la ejecución de las oportunidades encontradas.

Se muestra a continuación un ejemplo de James P. Womack y Daniel T. Jones en su libro

Lean Thinking sobre un VSM en una fábrica.

Mapa de Flujo de Valor Estado Actual

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Mapa de Flujo de Valor Estado Futuro

D. Resultados:

Se desarrollaran dos casos aplicando la visión lean.

Caso 1: Contratos por administración:

Si analizamos desde un punto de vista lean las actuales condiciones de contratación de la

mayoría de las empresas que invierten en infraestructura tienden a licitar en concursos por
separado la ingeniería, construcción y procura (se puede realizar un EVM de este proceso)
estos procesos no integrados y con formas de pago principalmente a precios unitarios no
generan el ambiente necesario para que tanto el cliente como los contratistas generen lean
management para el proyecto debido a que:

- En la cadena de involucrado el riesgos tiende a transmitirse y acumularse hacia

abajo, se usa la lógica que no culpabilidad.
- Nadie resuelve el problema del proyecto, del sistema, del servicio si no se
concentrar en buscar la no culpabilidad.
- El dueño del riesgo es el cliente pero genera una relación conflictiva a través de
los tipos de contratos y formas de pago elegidas.

Se necesita por ende una participación en contratos que permitan un involucramiento

directo de los contratistas en el proyecto, que compartan riesgos, etc. Como por ejemplo
contratos por administración que consideren bonificaciones por ahorro de costos y plazo en
el proyecto, esto generaría en las empresas constructoras se concentraran en reducir los

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costos de gestión y construcción pues permitirían participar en la toma de decisiones

estratégicas desde la definición del proyecto constructabilidad, ingeniería de valor. Tanto
los contratistas como el cliente estarán concentrados en generar valor al cliente final y
disminuir desperdicios.

Objetivos de Empresas Constructoras / Inmobiliarias en metodología Lean:

Meta Principal: Generar Valor al Cliente (Cliente externo e interno)

Interno: Generar valor a sus accionistas, bajo el sistema lean sería minimizar los
desperdicios o inversiones ineficientes, esto se debe lograr en las diferentes áreas de las
gestión del proyecto / empresa:

- Ingeniería de Valor ( Ingeniería - Procura – Construcción)

- Usos de sistemas de Lean Production / Lean Construction (Last Planner,
Productividad)
- Lean Marketing, inversión en marketing apreciada por el cliente (segmentación
de mercado adecuado, plan de medios y plan de ventas apreciados por el cliente)
- Cadenas de abastecimiento bajo modelos lean

Externo: Generar valor al cliente final,

- Reducción de costos (Se necesita modelos de contrato que fomenten este

aspecto)
- Reducción de plazos
- Entregar servicios que ayuden al cliente a alcanzar sus objetivos.

E. Conclusiones:

En la actualidad tenemos la oportunidad para que puedan evitarse inversiones innecesarias

o equivocadas trabajando dentro de una empresa constructora y/o inmobiliaria en conjunto
con nuestros clientes, sin embargo como siempre ocurre la ventana de la oportunidad
permanece abierta durante un periodo de tiempo reducido y está en manos de los directivos
poder tomar las decisiones adecuadas para el bien de la compañía y el país.

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Bibliografía:

Lean Management: Volver a Empezar, Cuatrecasas LLuis, Gestión 2000, Barcelona 2005

Lean Thinking, Womack y Jones, Gestión 2000, Barcelona 2005

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