DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO DE LA GESTION DEL TALENTO

HUMANO EN UNA EMPRESA DE VIGILANCIA PRIVADA RESIDENCIAL EN

BOGOTA

SANDRA PATRICIA CHAPARRO PINZON – 11971343

LUZ MARINA SARMIENTO CALDERON - 11021286

UNIVERSIDAD DE LA SALLE
FACULTAD DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS
BOGOTA, D.C.
2008

1
 DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO DE LA GESTION DEL TALENTO
HUMANO EN UNA EMPRESA DE VIGILANCIA PRIVADA RESIDENCIAL EN
BOGOTA

SANDRA PATRICIA CHAPARRO PINZON

LUZ MARINA SARMIENTO CALDERON

Trabajo de Grado

Director
Víctor José Rodríguez Restrepo
Investigador Área Gestión Humana

UNIVERSIDAD DE LA SALLE
FACULTAD DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS
BOGOTA, D.C.
2008

2
 Nota de aceptación

_______________________________________
_______________________________________
_______________________________________

_____________________________________
Firma del Presidente del Jurado

_____________________________________
Firma de Jurado

_____________________________________
Firma del Jurado

Bogotá, 10 de septiembre de 2008

3
 Este trabajo de grado lo dedico a Dios
porque gracias a él lo culmine satisfactoriamente.

A mis padres quienes siempre me brindaron

su apoyo incondicional y su ejemplo de vida.

A mi esposo por su amor y colaboración en cada momento,

a mis hijos que son mi motivación de cada día para alcanzar nuevos éxitos,
a mis hermanos que siempre me impulsaron a terminar mi carrera.

Luz Marina

4
 Dedico este trabajo de grado a:
Dios Nuestro Señor,
por darme fuerza y voluntad
para seguir y concluir
mi carrera profesional.

A Juan Diego mi hijo y

Jair mi esposo,
que por su amor y sacrificio
hicieron posible mi
anhelo de ser profesional.

A mi familia, por su
apoyo constante
durante mi carrera.

Patricia

5
 CONTENIDO

INTRODUCCION................................................................................................................ 11

1. PLANTEAMIENTO Y FORMULACION DEL PROBLEMA ...................................... 12

1.1 ANTECEDENTES ............................................................................................................. 12

1.2 DESCRIPCIÓN ................................................................................................................. 12
1.3 FORMULACIÓN .............................................................................................................. 13
2. JUSTIFICACION ....................................................................................................... 14

3. OBJETIVOS.............................................................................................................. 15

2.1 OBJETIVO GENERAL ........................................................................................................ 15

2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ................................................................................................ 15
4. HIPOTESIS ............................................................................................................... 16

5. DISEÑO METODOLOGICO ..................................................................................... 17

4.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN .................................................................................................. 17

4.2 TÉCNICAS DE INFORMACIÓN ............................................................................................ 17
4.3 TRATAMIENTO DE LA INFORMACIÓN ................................................................................. 18
6. MARCOS DE REFERENCIA .................................................................................... 19

6.1 MARCO CONCEPTUAL ..................................................................................................... 19

6.2 MARCO ADMINISTRATIVO ................................................................................................ 24
6.3 MARCO TEÓRICO............................................................................................................ 32
6.4 MARCO LEGAL ............................................................................................................... 39
6.5 ESTRUCTURA DE LA EMPRESA ........................................................................................ 40
6.5.1. Misión ...................................................................................................................... 40
6.5.2 Visión ........................................................................................................................ 40
6.5.3 Valores ..................................................................................................................... 40
6.5.4 Política de Calidad ................................................................................................... 41
6.5 5 Política legal ............................................................................................................. 41
6.5.6 Política de control de seguridad ............................................................................... 42
6.5.7 La Ética .................................................................................................................... 42
6.5.8 Organigrama Seguridad Nápoles Limitada .............................................................. 43
7. DIAGNOSTICO DE LA COMPAÑÍA DE VIGILANCIA NAPOLES LIMITADA ........ 44

7.1 PROCESO DE RECOLECCIÓN DE DATOS ........................................................................... 44

7.1.1 Presentación entrevista ............................................................................................ 44
7.1.2 Estudio del entorno .................................................................................................. 73
Análisis del sector de Vigilancia Privada ........................................................................... 74
Análisis de la compañía en el mercado ............................................................................. 82
Perspectivas de crecimiento ............................................................................................. 85

6
7.2 PRESENTACIÓN DE LA SITUACIÓN FINANCIERA COMPAÑÍA ............................................... 86
7.2.1 Estados financieros de la empresa Seguridad Nápoles Limitada ............................ 86
7.2.2 Interpretación y Análisis de la Situación financiera .................................................. 90
8. DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO DE LA EMPRESA SEGURIDAD
NÁPOLES LIMITADA ........................................................................................................ 93

8.1 ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO DE SEGURIDAD NÁPOLES LIMITADA .......................................... 94

8.2 MATRIZ DOFA DE SEGURIDAD NÁPOLES LIMITADA .......................................................... 96
8.3 ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO ÁREA TALENTO HUMANO ......................................................... 97
8.4 MATRIZ DOFA TALENTO HUMANO ................................................................................ 103
8.5 ESTRATEGIAS PLANTEADAS PARA LA EMPRESA SEGURIDAD NÁPOLES LIMITADA ............ 104
8.6 ESTRATEGIAS PLANTEADAS PARA EL ÁREA DE TALENTO HUMANO .................................. 106
9. PLAN DE MEJORAMIENTO DEL AREA DE TALENTO HUMANO...................... 107

10. CONCLUSIONES ................................................................................................... 113

RECOMENDACIONES .................................................................................................... 117

BIBLIOGRAFIA ............................................................................................................... 119

ANEXOS .......................................................................................................................... 121

7
 LISTA DE TABLAS

Tabla 1. Balance General ...................................................................................... 87 

Tabla 2. Estado de Resultados .............................................................................. 88 

Tabla 3. Indicadores Financieros ........................................................................... 89 

Tabla 4. Análisis DOFA Seguridad Nápoles Limitada ............................................ 97 

Tabla 5. Análisis DOFA Área Talento Humano .................................................... 104 

Tabla 6. Matriz DAFO Seguridad Nápoles Limitada ............................................ 105 

Tabla 7. Matriz DAFO Área Talento Humano ...................................................... 106 

Tabla 8. Plan de mejoramiento Área de Talento Humano ................................... 107 

8
 LISTA DE ILUSTRACIONES

Ilustración 1. Clasificación de los servicios de vigilancia autorizados .................... 28 

Ilustración 2. Operadores del servicio .................................................................... 29 

Ilustración 3. Flujograma Proceso.......................................................................... 38 

Ilustración 4. Composición mercado global ........................................................... 75 

Ilustración 5. Relación habitante por guardas ........................................................ 76 

Ilustración 6. Comparación con el mercado Europeo ............................................ 77 

Ilustración 7. Número de actores en los mercados ................................................ 78 

Ilustración 8. Tendencias en el mercado de seguridad privada ............................. 79 

Ilustración 9. Composición servicios en Colombia ................................................. 80 

Ilustración 10. Distribución por tipos de organización ............................................ 81 

Ilustración 11. Distribución servicios por sectores ................................................. 82 

Ilustración 12. Porcentaje participación de Seguridad Nápoles en el mercado ..... 83 

Ilustración 13. La seguridad privada en el año 2007.............................................. 84 

Ilustración 14. Principales empresas del sector ..................................................... 85 

Ilustración 15. Proyección de crecimiento para Seguridad Nápoles Ltda. ............. 86 

Ilustración 16. Proceso de Planeación Estratégica ................................................ 93 

9
 ANEXOS

Anexo 1. Cámara y Comercio Seguridad Nápoles Limitada

Anexo 2. Decreto Número 356 de 1994

Anexo 3. Decreto Número 1979 de 2001

Anexo 4. Resolución Número 224 de 17 de enero de 2008

10
 INTRODUCCION

En la era de la globalización, la competitividad, la tercerización de la economía, y demás

avances tecnológicos de la sociedad del conocimiento, la formación del talento humano y
la gestión del mismo a nivel de cualquier organización productiva o prestadora de
servicios, se convierte en un paradigma que la ciencia administrativa debe liderar y
establecer modelos propios para cada contexto y dimensión empresarial.

El sector servicios de la economía a nivel mundial, se consolida como el de mayor

crecimiento y dinamismo. Abordar la organización especializada en la prestación de
intangibles, la gestión de su talento humano se convierte en un reto para el futuro
profesional en administración.

Desde esta perspectiva, se pone a consideración de la coordinación de trabajos de grado

la presente propuesta, que busca a partir de la identificación de un problema en una
empresa prestadora de servicios de vigilancia y seguridad privada en Bogotá, plantear un
direccionamiento estratégico de talento humano, orientado a generar mayor
competitividad y mejoramiento de la calidad del servicio, en un sector considerado un
aliado estratégico de las fuerzas militares y policivas hacia la consolidación de la
Seguridad Democrática como política de Estado, de acuerdo al objetivo general de la
Política de Defensa y Seguridad Democrática es reforzar y garantizar el Estado de
Derecho en todo el territorio, mediante el fortalecimiento de la autoridad democrática 1.

Este trabajo está estructurado bajo los lineamientos protocolarios de la Facultad en

relación con las propuestas y líneas de investigación, plantea unos objetivos concretos,
realizables, medibles y alcanzables como resultado de la investigación propuesta. La
metodología planteada, así como los resultados a alcanzar y los beneficios de agentes
directos e indirectos desde el punto de vista académico, investigativo y de impacto en el
sector, están plenamente identificados y argumentados.

Consideramos que este tipo de proyectos, pretenden buscan dar respuesta a diferentes
problemas que hoy en día afloran en las organizaciones y es la academia y los futuros
profesionales quienes deben generar un valor agregado y contribuir significativamente al
desarrollo de las organizaciones, la responsabilidad social y el desarrollo humano.

1
Tomado de la Política de Seguridad Democrática del gobierno actual

11
 1. PLANTEAMIENTO Y FORMULACION DEL PROBLEMA

1.1 ANTECEDENTES

Colombia es un país que a pesar de tener una ubicación estratégica en el

panorama continental, una rica biodiversidad y una variedad de pisos térmicos
permitiéndole una producción muy variada de bienes del sector primario, entre
otras bondades, a nivel social presenta un conflicto armado muy complejo, donde
confluyen las fuerzas del orden estatal, paramilitares y guerrilla. Esta situación ha
generado que los niveles de seguridad, especialmente en las grandes ciudades,
las personas, los empresarios, las familias y el patrimonio en general, tengan que
recurrir a demandar servicios de vigilancias y seguridad, de protección contra los
bienes patrimoniales mediante la adquisición de pólizas de seguros, escoltas
personales, armas, medios físicos y electrónicos, etc., tendientes a garantizar
protección, seguridad, amparo. El pie de fuerza de las empresas de vigilancia y
seguridad privada, supera ampliamente a la policía nacional, representando un
sector que puede fácilmente convertirse en un aliado estratégico para alcanzar los
propósitos de la política de seguridad democrática del actual gobierno, permitiendo
reducir los índices de robos, atracos, secuestros, asesinatos y todas las formas
que atentan contra la integridad y la propiedad privada de las personas.

1.2 DESCRIPCIÓN

La proliferación de empresas de vigilancia y seguridad privada en las principales

ciudades de Colombia y principalmente en Bogotá, el aumento de su pie de
fuerza, la falta de una reglamentación sobre legalización, control y manejo
logístico de armamento, llevó al gobierno a crear la Superintendencia de Vigilancia
y Seguridad Privada, como ente estatal y órgano rector adscrito al Ministerio de
Defensa, quien cumple las funciones de supervisión, vigilancia, reconocimiento,
legalización y establece las pautas y disposiciones para la operación de las
empresas de vigilancia y seguridad privada. Sin embargo, aún subsisten empresas
llamadas “piratas” que prestan servicios de vigilancia urbana o de barrió, sin
ningún control ni organización alguna, que explotan de manera flagrante a los
vigilantes, con jornadas extenuantes que superan las 12 horas, pagándoles una
remuneración bajo la “modalidad de salario integral”, sin prestaciones sociales ni
afiliación a instituciones de protección y seguridad social. Pero también las

12
empresas de vigilancia legalmente constituidas, reconocidas y con licencia de
funcionamiento otorgado por la Superintendencia respectiva, no tienen una
estructura organizacional y un manejo del talento humano, que garanticen un
servicio de calidad y un posicionamiento en el mercado. La mayoría de sus
representantes legales y personal directivo provienen de agentes retirados de las
fuerzas militares (ejército y policía), sin ninguna formación empresarial ni de
direccionamiento estratégico de alta gerencia. El pie de fuerza, en el mejor de los
casos, lo integran reservistas que prestaron el servicio militar, pero también
personal civil sin formación en disciplinas castrenses y policivas. Son comunes los
casos donde los vigilantes pueden caer en la tentación de asociarse con la
delincuencia para cometer actos lesivos contra la propiedad e integridad de las
personas.

En un mercado globalizado, el mayor activo de las organizaciones lo constituyen

las personas, siempre y cuando estén reclutadas y motivadas bajo un sistema de
formación por competencias, como una estrategia de competitividad y
mejoramiento continuo de los servicios con orientación a la satisfacción de los
clientes. He aquí la necesidad de formular un problema de investigación para dar
respuesta desde las ciencias administrativas, a un amplio sector empresarial
cuyos servicios constituyen un aliado estratégico hacia la construcción de un país
signado por la seguridad democrática, como condición fundamental para alcanzar
el desarrollo económico y social de la sociedad.

1.3 FORMULACIÓN

Frente al planteamiento del problema antes descrito, su formulación investigativa

sería ¿cuál es la situación actual de la Empresa Seguridad Nápoles Limitada y la
gestión de su talento humano, como estrategia de competitividad y mejoramiento
continúo de la calidad del servicio?

La sistematización del problema formulado se puede descomponer en los

siguientes interrogantes para su dilucidación con el desarrollo investigativo, así:

¿El funcionamiento, direccionamiento estratégico y estructura organizacional de

una empresa de vigilancia y seguridad privada da respuesta a las necesidades y
requerimientos del mercado en concordancia con los lineamientos administrativos
y legales de la Superintendencia de Vigilancia y Seguridad Privada?

13
 2. JUSTIFICACION

Adelantar esta investigación desde la perspectiva de la gestión del talento humano

para un sector que evidencia grandes problemas desde el punto de vista
organizacional, del clima laboral y retribución económica para el personal adscrito,
según el Vicepresidente de Seguridad Privada de FENALCO 2, es una
problemática que diariamente está latente en una gran ciudad como Bogotá,
donde la propiedad horizontal como forma de vida residencial, la seguridad
familiar y patrimonial, representan referentes de incidencia en la productividad y
calidad de vida del mundo laboral.

Desarrollar esta investigación, busca contribuir desde un enfoque teórico de gran

auge en la era de la globalización, con miras a generar mayor competitividad
organizacional, una mejor prestación del servicio de vigilancia privada residencial,
una forma de contribución a la seguridad democrática como política de Estado del
actual gobierno, por medio del cual el Gobierno Nacional traza las líneas básicas
de la Seguridad Democrática para proteger los derechos de los colombianos y
fortalecer, con la solidaridad de la ciudadanía, el Estado de Derecho y la autoridad
democrática, donde quiera que esté amenazada. La Política de Defensa y
Seguridad Democrática es una política de Estado de largo plazo, que se
desarrollará en coordinación con todas las entidades del Gobierno y las demás
ramas del poder. La verdadera seguridad depende no sólo de la capacidad de la
Fuerza Pública de ejercer el poder coercitivo del Estado, sino también de la
capacidad del poder judicial de garantizar la pronta y cumplida administración de
justicia, del Gobierno de cumplir con las responsabilidades constitucionales del
Estado y del Congreso de legislar teniendo presente la seguridad como el bien
común por excelencia de toda la sociedad 3.

Desde el punto de vista académico, representa la posibilidad de confrontar la

teoría con la práctica, una manera de generar nuevo conocimiento de manera
trascendente, siempre y cuando contribuya a generar calidad de vida a las
personas y comunidades que lo necesitan, un sentido de responsabilidad social
cuando está de por medio la organización, esencia y razón de ser de la
administración.

2
Tomado El Tiempo Junio 2008
3
Tomado de la Política de Seguridad Democrática del gobierno actual

14
 3. OBJETIVOS

2.1 OBJETIVO GENERAL

Realizar un diagnóstico de tipo exploratorio de la Empresa Privada de Seguridad

Nápoles Limitada, para identificar su direccionamiento estratégico de gestión del
talento humano acorde con los lineamientos administrativos y legales establecidos
por el Estado y los requerimientos del mercado en vigilancia residencial en
Bogotá.

2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

‚ Realizar un breve estudio exploratorio a una empresa de vigilancia y seguridad

privada y su papel en la política de Seguridad Democrática en el gobierno.

‚ Realizar un diagnóstico tomando como referencia la Empresa Seguridad

Nápoles Limitada, haciendo énfasis en la gestión del talento humano que
actualmente implementa el departamento de personal.

‚ Proponer un plan de mejoramiento de la gestión del talento humano para ser

implementado como estrategia de competitividad y mejoramiento continuo en
la calidad del servicio.

15
 4. HIPOTESIS

La introducción e implementación de la gestión del talento humano para una

empresa de vigilancia y seguridad privada, puede generar una mayor
competitividad y certificación de calidad en el mercado.

16
 5. DISEÑO METODOLOGICO

4.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN

Este proyecto es un estudio exploratorio y de investigación aplicada, por cuanto el

resultado final busca beneficiar directamente a una empresa de vigilancia privada
residencial en Bogotá, desde el enfoque de la gestión del talento humano para su
implementación como estrategia de competitividad. El trabajo de campo fue
mediante la observación y entrevista a mandos altos. Para la elaboración del
diagnóstico, se utilizó un análisis DOFA.

Este proyecto también tiene un componente descriptivo, se tomó como referencia

la Empresa Seguridad Nápoles Limitada del sector de vigilancia privada
residencial, a la cual se logró acceso, su contexto organizacional, cuya
descripción, análisis e interpretación desde la intencionalidad de esta propuesta
sustentaron el marco referencial del objeto a investigar.

Esta investigación hizo uso de diferentes categorías de método, dado que para
llegar a aseveraciones lógicas tanto de la realidad observable (las pymes de
vigilancia privada residencial) como de los referentes teóricos o fuentes
secundarias, se utilizó la inducción y la deducción como categoría dialéctica para
abordar un proceso investigativo, así se constituyeron las bases que orientaron
este proyecto. Pero a su vez, el método analítico también fue abordado para llegar
a la síntesis, construir y reconstruir los planteamientos conceptuales de este
proyecto.

4.2 TÉCNICAS DE INFORMACIÓN

Esta investigación por su naturaleza descriptiva recurrió a fuentes primarias (se

pretende analizar una situación empresarial tomada de un caso real, cual es una
empresa de vigilancia privada de conjuntos residenciales, definir los posibles
problemas mediante un diagnóstico basado en un estudio juicioso de información
de la empresa, para posteriormente sugerir las posibles acciones que habría que
emprender. Se consultaron textos, revistas especializadas, web sites y bases de
datos de instituciones gubernamentales que están relacionadas con la temática,
artículos de prensa y periódicos relacionados con esta investigación.

17
4.3 TRATAMIENTO DE LA INFORMACIÓN

La información primaria y secundaria fue analizada para posteriormente y

mediante procesos de síntesis y contrastación cuantitativa y cualitativa se llegó a
conclusiones válidas como aporte significativo a la gestión del talento humano
para su implementación o puesta en marcha.

18
 6. MARCOS DE REFERENCIA

Para el presente trabajo, se hace necesario ubicarlo dentro de los diferentes

marcos referenciales, a fin de poder dar respuesta a los objetivos específicos a
partir de la teorización referente al problema objeto de estudio e incluyendo los
demás pertinentes.

6.1 MARCO CONCEPTUAL

Para tener una mejor comprensión del proyecto, a continuación se presenta el

marco conceptual con términos que serán utilizados a lo largo del trabajo, este
marco responde a una recopilación de diferentes fuentes publicadas en la red y
del libro Planeación y Gestión Estratégica de Humberto Serna Gómez:

‚ AMENAZAS: Eventos, hechos o tendencias en el entorno de una organización

que inhiben, limitan o dificultan u desarrollo operativo.

‚ ANÁLISIS DE LA DIRECCIÓN: Estudio, diagnóstico y comparación de los

procesos real y deseado en la política de dirección y desarrollo del personal y
de la organización, con el fin de favorecer la eficacia hacia el logro de fines y
objetivos comúnmente compartidos. Explica y orienta sobre el porqué y el
cómo de los procesos y técnicas a seguir, entendiendo la organización como
un sistema integrado técnico abierto, en continua interdependencia con sus
subsistemas internos (productivo, humano, cultural, directivo) y con los agentes
del entorno cambiante.

‚ ANÁLISIS DE LAS NECESIDADES DE LA ORGANIZACIÓN: Estudio de los

objetivos a corto y a largo plazo de la organización, de las necesidades de
recursos humanos, de los índices de eficiencia y del clima de la organización
en relación a las necesidades de formación de la organización.

‚ ANÁLISIS DEL PUESTO DE TRABAJO: Proceso que investiga, describe,

analiza y descompone las diferentes funciones, tareas y operaciones, así como
las condiciones de trabajo y de otros elementos, que en su conjunto configuran
una actividad laboral concreta, o sea, un puesto de trabajo.

19
‚ APTITUD: Capacidad potencial suficiente e idónea para realizar algún tipo
específico de trabajo

‚ ASCENSO: Modificación producida en la relación laboral consistente en un

cambio de las funciones inicialmente contratadas que supone una mejora
profesional y económica para el trabajador afectado.

‚ AUDITORÍA DE RRHH: Análisis y diagnóstico de los recursos humanos de una

organización y de los sistemas de gestión y dirección de los mismos. Suele
incluir también el aprovechamiento, uso y desempeño actuales y potenciales
de tales recursos con el objetivo final de mejorar el rendimiento y desarrollo de
cada uno de ellos y de la empresa ante los nuevos desafíos del entorno.

‚ BAJO RENDIMIENTO: Incumplimiento contractual del trabajador dado cuando

existe una disminución continuada y voluntaria en su labor comparada con la
alcanzada por otros trabajadores en el mismo puesto o similar.

‚ CAPITAL HUMANO: Referido al personal al servicio de la empresa. Incluye

toda aquella inversión que redunde en una mayor cualificación y preparación
de las personas.

‚ CATEGORÍA PROFESIONAL: Calificación que la empresa reconoce al

trabajador y en virtud de la cual le atribuye el salario. Se concreta a los grupos
profesionales y detalla las funciones relacionadas con un tipo específico de
puesto de trabajo.

‚ CLIMA: Conjunto de características del entorno interno de la organización que

condicionan y mediatizan el grado de cooperación, desarrollo personal y nivel
de adhesión de las personas a la organización.

‚ COMPETENCIA: "Capacidad de un trabajador para desempeñar las tareas

inherentes a un empleo determinado" (OIT, 1991). Una competencia se puede
caracterizar por su nivel (en función de la complejidad y de la diversidad de las
tareas) y por su especialización (en función de la amplitud de los
conocimientos exigidos.

‚ COMPETENCIA PARTICIPATIVA: Dominio que el experto tiene de las

destrezas necesarias para la organización y asignación de tareas y del trabajo
en grupo.

20
‚ COMPETENCIA PROFESIONAL: Capacidad de aplicar conocimientos,
destrezas y experiencias en el desarrollo de las tareas propias de una
profesión y en un puesto de trabajo. Se define explícitamente la competencia
profesional como el conjunto de conocimientos, habilidades, destrezas y
aptitudes, adquiridos a través de procesos formativos o de la experiencia
laboral, que permiten desempeñar y realizar roles y situaciones de trabajo
requeridos en el empleo.

‚ DEBILIDADES: Actividades o atributos internos de una organización que

inhiben o dificultan el éxito de una empresa.

‚ DESCRIPCIÓN DEL PUESTO DE TRABAJO: Documento escrito en el cual se

identifica, define y describe un puesto de trabajo en función de sus
responsabilidades, condiciones de trabajo y especificaciones.

‚ DIAGNOSTICO ESTRATÉGICO: Análisis de fortalezas y debilidades internas

de la organización, así como amenazas y oportunidades que enfrenta la
institución.

‚ EMPRESAS DE VIGILANCIA Y SEGURIDAD PRIVADA: Se entiende por

empresa de vigilancia y seguridad privada, la sociedad de responsabilidad
limitada legalmente constituida, cuyo objeto social consista en la prestación
remunerada de servicios de vigilancia y seguridad privada, en la modalidad de
vigilancia fija, móvil y/o escoltas.

‚ ENTORNO ORGANIZACIONAL: El entorno es todo lo que se encuentra de los

límites organizacionales hacia afuera y donde los gerentes no poseen mayor
capacidad o control. Al concebir las organizaciones como sistemas abiertos,
las mismas se encuentran en constante intercambio con su entorno.

‚ ESTRATEGIA: Son las acciones que deben realizarse para mantener y

soportar el logro de los objetivos de la organización y de cada unidad de
trabajo y así hacer realidad los resultados esperados al definir los proyectos
estratégicos. Las estrategias son entonces las que nos permiten concretar y
ejecutar los proyectos estratégicos. Son el cómo lograr y hacer realidad cada
objetivo y cada proyecto estratégico.

‚ FENALCO: La Federación Nacional de Comerciantes, es una entidad gremial,

de carácter permanente, sin ánimo de lucro, encargada de fomentar el
desarrollo del comercio y de orientar, representar y proteger sus intereses,
dentro de un criterio de bienestar y progreso del país.

21
‚ FORTALEZAS: Actividades y atributos internos de una organización que
contribuyen y apoyan el logro de los objetivos de una institución.

‚ GESTIÓN ESTRATÉGICA: Se basa en dotar a las empresas de un propósito

claramente definido, de un sentido de dirección y de los recursos necesarios
para alcanzar los objetivos propuestos.

‚ INDICES DE GESTION: Son una unidad de medida gerencial que permite

evaluar el desempeño de una organización frente a sus metas, objetivos y
responsabilidades con los grupos de referencia.

‚ INEPTITUD DEL TRABAJADOR: Falta de idoneidad de un empleado para

cumplir con las tareas propias del puesto de trabajo que tiene asignado, por
razones físicas, mentales o jurídicas. Puede justificar un despido.

‚ JORNADA: Es el tiempo que tiene que dedicar el trabajador a la realización de

la actividad para la que ha sido contratado.

‚ MISION: Formulación explícita de los propósitos de la organización o de un

parea funcional, así como la identificación de sus tareas y los actores
participantes en el logro de los objetivos de la organización. Expresa la razón
de ser de su empresa o área, es la definición “Del Negocio” en todas sus
dimensiones. Involucra al cliente como parte fundamental del deber ser del
negocio.

‚ MOTIVAR: Incitar a una persona a "querer hacer" lo que "se debe hacer" en
lugar de "tener que hacerlo".

‚ OBJETIVOS: Resultados a largo plazo que una organización espera lograr

para hacer real la misión y la visión de la empresa, ó área del negocio.

‚ OPORTUNIDADES: Eventos, hechos o tendencias e el entorno de una

organización que podrían facilitar o beneficiar el desarrollo de ésta, si se
aprovechan en forma oportuna y adecuada.

‚ PERFIL PROFESIONAL: Conjunto de competencias definidas en relación con

una actividad profesional. Entre estas competencias se encuentran los
saberes, las técnicas, aptitudes y actitudes.

‚ PROYECTOS ESTRATÉGICOS: Son un número limitado de áreas

estratégicas en las cuales la organización, unidad estratégica de negocios, o

22
 departamento, debe poner especial atención y lograr un desempeño
excepcional con el fin de asegurar una competitividad en el mercado. Los
proyectos estratégicos son aquellas áreas “condición para que el negocio logre
sus objetivos”.

‚ SEGURIDAD PRIVADA: El sector de la Seguridad Privada está compuesto por

entes individuales y organizacionales que brindan servicios de seguridad,
vigilancia, protección, investigación y otros inherentes a particulares,
empresas, instituciones, entes gubernamentales. Se trata de un sector
económico no muy antiguo y en constante crecimiento. La inmensa mayoría de
los actuales oferentes de servicios de Seguridad Privada en Latinoamérica
tienen menos de veinte años de existencia.

‚ RECURSOS HUMANOS: Son considerados en la época moderna como el

principal activo de las empresas, la variable más importante para la generación
de ventajas competitivas, más importante incluso que el capital y la tecnología.
Por lo tanto, como su recurso humano, o sea su gente, es su valor diferencial,
la denominada "gestión de recursos humanos" aplica una política encaminada
a mejorar la competitividad del personal de una organización.

‚ SALARIO EN ESPECIE: Retribución que percibe el trabajador por su trabajo

que no es en dinero. No puede superar el treinta por ciento de las prestaciones
salariales totales.

‚ SALARIO: Totalidad de las percepciones económicas de los trabajadores, en

dinero o en especie, por la prestación profesional de sus servicios laborales.

‚ TEORIA "X" DE DOUGLAS MC GREGOR: Asume que a las personas les

desagrada el trabajo y tienen que ser obligadas, controladas y dirigidas hacia
los objetivos perseguidos por la empresa.

‚ TEORIA "Y" DE DOUGLAS MC GREGOR: (Integración de los objetivos). Hace

hincapié en el interés intrínseco que por término medio tienen las personas en
su trabajo, su deseo de actuar con propia iniciativa para resolver los problemas
de la empresa.

‚ VISIÓN: Es la declaración amplia y suficiente de dónde quiere que su empresa

y área, éste dentro de 3 ó 5 años. No debe expresarse en número, debe ser
comprometedora y motivante de tal manera que estimule y promueva la
pertenencia de todos los miembros de la organización.

23
6.2 MARCO ADMINISTRATIVO

La seguridad tomada desde los diferentes puntos de vista que ella presenta, ha
tenido varias etapas en su proceso de desarrollo, así en la primera mitad del siglo
XX la sensación que se tenía de seguridad en Colombia se limitaba a servicios de
vigilancia, que sin embargo no presentaban mucha técnica. Después de la mitad
de siglo surge el concepto de Seguridad Privada, ello debido en gran medida al
auge de las empresas multinacionales y debido también a que la fuerza pública no
podía dar respuesta completa a la demanda de seguridad de los ciudadanos, en
muchos de estos ámbitos las nuevas necesidades empiezan a ser cubiertas por la
seguridad privada y surgen entonces las primeras empresas de vigilancia.
Convirtiéndose así en Colombia, la seguridad privada en un sector económico que
se fue expandiendo y por consiguiente contribuyendo con la creación de nuevos
puestos de trabajo, además cumpliendo con el objetivo propuesto cual es cubrir
las necesidades de seguridad de nuestra sociedad.
Así mismo los acontecimientos políticos y sociales han venido evidenciado en gran
medida la necesidad de implementar sistemas efectivos de seguridad, que
favorezcan el entorno social, político y económico, principalmente debido al
incremento de la delincuencia tanto común como organizada en los países de
Latinoamérica.

La seguridad es una forma de bien público y un derecho básico al que hoy son
especialmente sensibles las sociedades urbanas y en la actualidad se presenta
como un problema complejo que preocupa a la sociedad en general, siendo un
tema central de preocupación en Colombia y en general en América Latina.
Frente a ello se tiene claro que la seguridad es deber y responsabilidad del Estado
Colombiano, el Estado debe entonces proporcionar protección y seguridad a la
vida, bienes y honra de todos los ciudadanos, sin embargo la vigilancia y
seguridad privada proporcionan un apoyo efectivo al Estado en aquellos sectores
o situaciones en donde la fuerza pública no puede hacer presencia permanente o
no puede garantizar la seguridad, debido a ello el Estado por intermedio de la
Superintendencia de Vigilancia y Seguridad Privada expide la licencia de
funcionamiento a empresas que deben cumplir con una serie de requisitos para
prestar estas funciones de manera privada.

Teniendo claro esto, la Licencia de Funcionamiento se convierte en una concesión

y un permiso que otorga el Estado para que una de sus funciones sea ejercida por
una entidad privada que cumpla con todas las exigencias legales y que asegure la
protección de la ciudadanía bajo los mismos parámetros y política oficiales.

24
Según el anexo 2 (Decreto número 356 de 1994 Artículos 3 y 4) la Licencia de
Funcionamiento asegura que la empresa cumple con una normatividad emitida por
la Superintendencia de Vigilancia y Seguridad Privada que regula sus actos
administrativos y operativos en beneficio de trabajadores y usuarios.

Igualmente, la Superintendencia expide bajo su criterio los periodos de validez de

las Licencias de Funcionamiento. Para renovarla, las empresas deben presentar
documentos que acrediten el cumplimiento total de las obligaciones sociales, el
mantenimiento del armamento y en general, un balance del estado general de la
compañía en todas sus áreas. De esta manera la Licencia de Funcionamiento
muestra el comportamiento y evolución legal y administrativa de la empresa a
través de su historia. Por lo tanto el número de renovaciones y ampliaciones
muestra el acato y respeto de la empresa por las leyes y su responsabilidad social.
En la actualidad y según Superintendencia de Seguridad Privada, existen en el
mercado de la seguridad privada cerca de 3511 empresas autorizadas por la
Superintendencia de Vigilancia y Seguridad Privada para prestar este tipo de
servicios en todo el País 4.

Sin embargo, por tratarse de un tema delicado como es la seguridad, por las
“ventajas” que puede llegar a representar para grupos de personas al margen de
la ley o bien por acaparar mercado, frente a la seguridad privada surge el
fenómeno de la ilegalidad; según estimativos de Fenalco, en Colombia más del
15% de las empresas de seguridad privada son ilegales 5.

Aun así para la superintendencia de Vigilancia y Seguridad Privada, es primordial

que los usuarios evalúen las compañías con las que ejecutan o pretenden celebrar
contratos en busca como prioridad de la legalidad, además de ello se debe buscar
que la compañía presente solidez y experiencia para asegurar en primer lugar
confiabilidad y también calidad y respaldo de su servicio. Principalmente debido a
que en muchas ocasiones las empresas que son contratadas para prestar
seguridad por el conocimiento mismo que poseen de sus clientes se convierten en
cómplices para que las personas o entidades sean víctima de sus delincuentes.

Conocer la legislación que rige al sector y los procedimientos administrativos y

operativos son los primeros pasos para ejercer un control de la empresa de
vigilancia con la que trabaja o pretende trabajar.
De esta manera es indispensable obtener información completa de la compañía y
tener en cuenta aspectos básicos como su parte administrativa, recorrido y
experiencia, su solidez financiera, administración y suficiencia de personal,
4
Tomado en: http://www.supervigilancia.gov.co
5
Tomado de Posted by admin on 2007-12-10 10:13:00 EST

25
cobertura, planes y métodos, respaldo de las compañías de seguros y la
confiabilidad de la empresa en general.

De acuerdo al Decreto 356 de 1994., se hace necesario exigir una póliza de

garantía única del contrato que ampare su cumplimiento, el pago de multas y
demás sanciones que se impongan, el pago de salarios, prestaciones sociales e
indemnizaciones laborales. Además la empresa debe contar con una póliza de
responsabilidad civil extracontractual que cubra la utilización indebida de armas de
fuego. Así mismo cuando el servicio prestado por la compañía de seguridad
incluya caninos, la empresa debe presentar una póliza adicional de
responsabilidad civil extracontractual que cubra los daños y perjuicios potenciales
que pueda generar un comportamiento anormal del animal, aunque en general
para este uso específico solamente son aprobadas algunas razas denominadas
“no peligrosas” 6.

Por el lado de los criterios operativos, es decir la forma cómo y con quienes
funciona la compañía prestadora del servicio es muy importante que sean tenidos
en cuenta algunos criterios básicos que recomienda la supervigilancia:

En primer lugar es importante tener conocimiento de la facultad y experiencia del

personal directivo que conforma la compañía, en aspectos como: formación,
conocimiento, experiencia, profesionalismo, capacidad de reacción, etc.

Otro aspecto muy importante y debido en gran medida a los acontecimientos que
se observan día a día en el país es la reacción y adaptabilidad al cambio
permanente de los esquemas y conceptos de seguridad, ello por cuanto es
importante que el personal posea mentes abiertas, en permanente proceso de
formación y reentrenamiento, teniendo en cuenta que es necesario el poder de
reacción ante cualquier eventualidad inesperada.

De acuerdo al anexo 3 Decreto número 1979 de 2001, los guardas que prestan el
servicio deben contar con uniformes e identificaciones, equipo automotor,
armamento y comunicaciones, para evitar el factor sorpresa y la eficiencia con que
se preste la seguridad. El equipamiento de la compañía frente a los retos de que
presenta la inseguridad debe ser entonces de última tecnología, ser adaptable a
las necesidades particulares del cliente y un correcto mantenimiento a fin de evitar
accidentes.

6
Recuperado 10 Junio en: www.supervigilancia.gov.co

26
Con respecto a los guardas, se requiere que sean personas con una debida
selección y capacitación, formación académica y los respectivos cursos para
guardias dispuestos por la supervigilancia, poseer criterios de profesionalismo,
superación, adaptación, reacción, pertenencia y su desarrollo integral como
persona.

Las compañías de vigilancia

Para la correcta comprensión del presente trabajo, a continuación se mencionarán

aspectos relevantes de las compañías de vigilancia y seguridad privada en
Colombia, extractados textualmente del estatuto de vigilancia y seguridad privada
contenido en la ley decreto 356 del 11 de Febrero de 1994 anexo número 2:

Definición: Los Servicios de Vigilancia y Seguridad Privada, se componen de:

‚ Las actividades que en forma remunerada o en beneficio de una organización

pública o privada, desarrollan las personas naturales o jurídicas, tendientes a
prevenir o detener perturbaciones a la seguridad y tranquilidad individual en lo
relacionado con la vida y los bienes propios o de terceros.

‚ La fabricación, instalación, comercialización y utilización de equipos para

Vigilancia y Seguridad Privada, blindajes y transporte con este mismo fin.

Objetivos: La Vigilancia y Seguridad Privada tiene como objetivo disminuir y

prevenir las amenazas que afecten o puedan afectar la vida, la integridad personal
o el tranquilo ejercicio de legítimos derechos sobre los bienes de las personas que
reciben su protección, sin alterar o perturbar las condiciones para el ejercicio de
los derechos y libertades públicas de la ciudadanía y sin invadir la órbita de
competencia reservada a las autoridades.

Por tratarse de una actividad en donde se compromete la seguridad del Estado y

la tranquilidad de los Ciudadanos, ésta se encuentra reglada y en consecuencia
sólo puede desarrollarse mediante el cumplimiento de los requisitos que señalen
la ley o el reglamento.
Modalidades del servicio: Los Servicios de Vigilancia y Seguridad Privada podrán
autorizarse en cuatro modalidades:
‚ Vigilancia Fija
‚ Vigilancia Móvil
‚ Servicio de Escolta
‚ Transporte de Valores.

27
Clasificación de los servicios de vigilancia y seguridad privada: La oferta de
Servicios de Vigilancia y Seguridad Privada presenta diferentes opciones, ello
depende de la compañía que presta los servicios, con diferentes tarifas mínimas
establecidas para cada modalidad por la supervigilancia, estas van desde la
prestación de los Servicios con vigilantes armados hasta la Investigación en
seguridad, pasando por el manejo de caninos y la operación de medios
tecnológicos, entre otros.

Ilustración 1. Clasificación de los servicios de vigilancia autorizados

Fuente: Superintendencia de Vigilancia y Seguridad Privada

Las compañías que en la actualidad presten el servicio de vigilancia y seguridad

privada en Colombia y de acuerdo a lo establecido en la ley 356 pueden ser:

28
 Ilustración 2. Operadores del servicio

Fuente: Superintendencia de Vigilancia y Seguridad Privada

Tenencia y porte de armas y municiones por parte de los operadores:

Se entiende por tenencia de armas su posesión dentro del bien inmueble
registrado en el correspondiente permiso, del arma y sus municiones para defensa
personal. La tenencia sólo autoriza el uso de las armas dentro del inmueble al
titular del permiso vigente y a quienes siendo sus moradores permanentes o
transitorios asuman dicha defensa.
El Permiso para tenencia autoriza a su titular para mantener el arma en el
inmueble declarado, correspondiente a su residencia, a su sitio de trabajo o al

29
lugar que se pretende proteger. Sólo podrá autorizarse la expedición hasta de dos
(2) permisos de tenencia por persona y cada permiso tendrá una vigencia máxima
de diez (10) años.

La tenencia o porte en lugares diferentes a los cuales se presta vigilancia en virtud

de un contrato o de la respectiva sede principal, sucursal o agencia o por fuera del
ejercicio de las funciones contratadas, genera el decomiso del arma sin perjuicio
de las sanciones penales a que haya lugar.

El personal que utilice armamento autorizado para las empresas prestadoras del
Servicio de Vigilancia y Seguridad Privada con armas, deberá portar uniforme,
salvo los escoltas y llevar con sigo la credencial de identificación vigente expedida
por la Superintendencia de Vigilancia y Seguridad Privada, así como la fotocopia
autenticada del permiso de tenencia.

Permiso para tenencia o porte de armas para la prestación del servicio:

El personal en servicio como Escolta y vinculado a las Empresas de Vigilancia y
Seguridad Privada, deberá portar consigo la credencial de identificación expedida
por la Superintendencia de Vigilancia y Seguridad Privada, cuya vigencia será de
un (1) año, prorrogable por períodos iguales. Adicionalmente deberá portar
consigo, el carné del servicio de vigilancia donde presta su servicio, el cual tendrá
impreso la fecha de validez del mismo.

El arma que porte el personal para la prestación de su servicio, deberá estar

amparada por el permiso para tenencia o porte vigente, expedido por el Comando
General de las FF:MM. y a nombre del servicio de seguridad privada donde presta
el servicio. (Parágrafo 2º del Art. 9 y Art. 109 del Decreto 2535 de 1993 en
concordancia con el Art. 11 de la Resolución 2597 de 2003). El porte de armas de
los escoltas debe contar con concepto previo de la Superintendencia de Vigilancia
y Seguridad Privada.

Registro de armas:
Las Empresas de Vigilancia y Seguridad Privada deberán mantener un registro
actualizado de los lugares en los cuales se encuentren las armas con permiso de
tenencia, según los contratos suscritos.
Así mismo, se deberá ejercer el máximo control sobre las armas con permiso de
porte, cuyo uso se limita exclusivamente a la prestación de los servicios
contratados por los usuarios.

El armamento y otros medios proporcionados por el Servicio de Vigilancia y

Seguridad Privada, no podrán ser portados o poseídos durante reuniones

30
políticas, sindicales o de otro tipo que realice el personal en ejercicio de sus
derechos ciudadanos.

La Superintendencia de Vigilancia y Seguridad Privada ordenará a solicitud de la

Empresa de Vigilancia y Seguridad Privada, el retiro de armamento y o la
inutilización o inmovilización de los equipos, en todos los casos en que se genere
conflictos obrero-patronales en estos servicios.

Cuando la Superintendencia de Vigilancia y Seguridad ordene la suspensión o

cancelación de la licencia de funcionamiento de una Empresa de Vigilancia y
Seguridad Privada, solicitará el retiro de armamento al Comando General de las
Fuerza Militares y procederá de acuerdo con lo establecido en los artículos 80 y 81
del Decreto 2535 de 1993, e informará de manera inmediata al Ministerio de
Protección Social. (Decreto 356 de 1994).

Empresas de vigilancia y seguridad privada sin armas:

Las Empresas de Vigilancia y Seguridad Privada sin armas podrán operar en
cualquier modalidad de seguridad sin armas de fuego. También podrán desarrollar
actividades conexas como asesorías, consultorías e investigación en seguridad.
Para todos los efectos (con excepción del armamento) estas Empresas se rigen
según lo establecido para las Empresas de Seguridad y Vigilancia Privada con
armas.

Empresas con medios tecnológicos:

Se entiende por empresa de Vigilancia y Seguridad Privada con medios
tecnológicos, la sociedad legalmente constituida cuyo objeto social consiste en la
prestación remunerada de Servicios de Vigilancia y Seguridad Privada empleando
para ello cualquier medio humano, animal, material o tecnológico distinto de las
armas de fuego, dentro los cuales podemos encontrar las centrales de monitoreo y
alarma, circuitos cerrados, equipos de visión o escucha remotos, equipos de
detección, identificación, interferencia y escucha de comunicaciones, controles de
acceso, de seguridad bancaria, controles perimétricos y similares, equipos o
elementos ofensivos y, equipos para la prevención de actos terroristas. Esta
modalidad permite ser incluida con empresas portadoras de armas de fuego sin
perder el permiso de uso de medios tecnológicos.
El capital de la Sociedad, el monto de la Póliza de Responsabilidad Civil
Extracontractual, y demás aspectos se rigen por las disposiciones establecidas
para las Empresas de Servicios sin armas, cuando estas así lo requieran y

31
soliciten de conformidad a la ley ampliación de modalidad medios –tecnológicos,
caninos, armas 7.

Tarifas mínimas:
Las tarifas son establecidas de acuerdo a la tecnología de la compañía y bajo
parámetros mínimos a fin de regular la prestación de servicios. Ver anexo No. 4
Resolución Número 224 de 17 de enero de 2008.

6.3 MARCO TEÓRICO

Dentro del presente marco se presentarán algunos criterios teóricos dentro de los
cuales se enmarca el tema e intentar explicar el problema objeto de estudio.

Para tener una concepción clara de lo que significa la planeación, presentamos el

concepto de algunos autores:

Koontz H. y O Donnell C.; Planear es decidir de antemano que hacer, cómo

hacerlo, cuándo y quién deberá llevarlo a cabo.

Terry G. R.: Es la selección y relación de los hechos, así como la formulación y

uso de las suposiciones, respecto al futuro en la visualización y formulación de las
actividades propuestas que se cree sean necesarias para alcanzar los resultados
deseados.

Joaquín Rodríguez Valencia: Es el proceso que implica establecer

anticipadamente lo que hay que hacerse y como. Implica también la selección de
objetivos y el desarrollo de políticas, procedimientos, programas y presupuestos
para lograrlos.

En conclusión, deducimos que la planeación es una función básica del proceso

administrativo, además de ser elemental para las otras funciones administrativas.

Según Humberto Serna Gómez en su libro Planeación y Gestión Estratégica

cuarta edición dice que la planeación estratégica es una herramienta
administrativa que ayuda a incrementar las posibilidades de éxito cuando se
quiere alcanzar algo en situaciones de incertidumbre y/o de conflicto.
Se basa en la administración por objetivos y responde prioritariamente la pregunta
“Qué hacer”. Situaciones como la creación o reestructuración de una empresa, la

7
Tomado de/www.supervigilancia.gov.co

32
identificación, y evaluación de programas y proyectos, la formulación de un plan
de desarrollo, la implementación de una política, penetración de mercado, el
posicionamiento de un producto o servicio, la resolución de conflictos.

La Planeación Estratégica es un proceso de cuatro etapas en las que se van

definiendo uno a uno los siguientes interrogantes:
• Qué se quiere lograr
• En qué situación se está
• Qué se puede hacer
• Qué se va a hacer

La Planeación Estratégica se puede definir también como un enfoque objetivo y

sistemático para la toma de decisiones en una organización. Es un intento por
organizar información cualitativa y cuantitativa que permita la toma de tales
decisiones. Es un proceso y está basado en la convicción de que una organización
debe verificar en forma continua los hechos y las tendencias internas y externas
que afectan el logro de sus propósitos.

De acuerdo a Davis, el área administrativa debe encargarse de Planificar,

organizar, motivar, integrar al personal y controlar; siguiendo estos planteamientos
y teniendo como base el análisis realizado a la compañía es posible observar que
dentro de esta compañía, si bien cuenta con la organización establecida para el
área de Talento Humano y se controla de manera vertical, la parte de motivación e
integración se encuentran débiles.

Importancia de la gestión del talento humano

Para comenzar, es necesario definir qué significa talento, según Martha Alles en
su libro Desarrollo del talento humano basado en competencias; se define talento
como “los dotes intelectuales como ingenio, capacidad, prudencia, etc., que
resplandecen en una persona” (Alles, M. 2005. P. 29); es así que ella lo enfoca
como sinónimo de competencias. En este sentido cuando se habla de gestión del
talento humano, se habla también de la gestión por competencias. Dentro de este
marco se desarrolla el hecho de que las organizaciones en la actualidad brindan la
mayor importancia al Talento Humano, por considerar entre otras que el factor
humano, posee dentro de sí el capital intangible más importante para la
organización: su talento 8. La Gestión del Talento está siendo tratada como un
enfoque estratégico de dirección cuyo objetivo es obtener la máxima creación de
valor. Se lleva a cabo a través de un conjunto de acciones dirigidas a disponer en

8
Alles, Martha Alicia. Desarrollo del talento humano: basado en competencias.

33
todo momento del nivel de capacidades, compromisos y actuación en la obtención
de los resultados necesarios para ser competitivo en el entorno actual y futuro9.
Teniendo en cuenta el anterior marco y los cambios que ocurren día a día con la
Gestión del Talento Humano, los gerentes o administradores actúan como
elementos claves para el desarrollo de técnicas y direccionamiento en la
administración del Talento Humano del personal a su cargo, a fin de lograr
mejoras en la productividad y por ende eficiencia y eficacia del desempeño en su
labor.

La productividad, en el caso de las organizaciones se convierte en un reto, tanto

para el aprovechamiento de las nuevas oportunidades del mercado como para no
quedar rezagados frente a la competencia cada vez mayor y de más calidad, para
enfrentar estos retos, el personal es una parte decisiva de la solución, las técnicas
de administración de personal, aplicadas de manera correcta por la administración
y la dirección de la compañía, tiene un gran impacto en la productividad y el
desempeño 10.

Es claro que una compañía se encuentra formada por varios departamentos, aun
cuando esta sea pequeña o pyme y también es claro que todos forman una
cadena de suma importancia en la empresa, los activos financieros, del
equipamiento y de planta –físicos- los empleados -el talento humano- tienen una
importancia de sumo considerable; sin embargo, el talento humano proporciona la
parte creativa en cualquier organización. El personal de una compañía hace
posible los procesos diferentes para cumplir los objetivos en una organización, sin
tales procesos sería imposible que la compañía funcionara, todo ello al margen de
la tecnología que posea la compañía. Por tanto uno de los principales trabajos del
director de talento humano es influir en esta relación entre una organización y sus
empleados; ya que aunque no es tarea exclusiva del área de talento humano de la
empresa, una de sus principales responsabilidades es la vinculación de los
empleados con la visión, misión y objetivos de la compañía y le cabe mucha
responsabilidad en el caso del no correcto funcionamiento de cualquier eslabón de
la compañía y más aun sobre temas relacionados con el personal. Muchas veces
los departamentos o secciones de recursos humanos se remiten a tareas como la
gestión de nómina o la seguridad industrial, que aunque muy importantes, en la
organización actual no tienen el potencial de ser lo más importante 11.
La dirección del talento humano, de acuerdo a Alles (2005), comprende toda clase
de funciones relacionadas con la gestión y procesos referentes al personal que la

9
Recuperado con fines académicos en: www.sappiens.com/.../3D04C19D6E358ECA41256BC100389397!opendocument -
29k -
10
Recuperado con fines académicos en: www.uas.mx/negocios/Doctorado/DoctosAlumnos/AMG-Recursos_Humanos.htm -
49k -
11
Recuperado con fines académicos en: www.mtas.es/insht/EncOIT/pdf/tomo1/21.pdf -

34
labora en la compañía, además de estas, maneja la parte jurídica laboral incluidos
la seguridad, riesgos y posibles demandas, así como decisiones acerca de
decisiones que afecten la relación de los empleados lo cual influye en la eficacia
de éstos y de las organizaciones 12.

La gestión del talento se torna fundamental en un mercado cada vez más

competitivo y globalizado. Hoy lo que realmente diferencia a una empresa de otra
es su capital humano y ello hace necesario descubrir cómo gestionar el talento a
través del conocimiento. Una acertada y excelente política del departamento de
recursos humanos es esencial para proteger y aumentar el valor del talento al
interior de la organización.

El talento ahora es el bien más preciado y a la vez escaso en las organizaciones,

que en muchos de los casos no se sabe gestionar. Se está continuamente
luchando en un mercado altamente competitivo donde los recursos humanos
juegan un papel preponderante en el éxito de la compañía.

Sin embargo, el talento no siempre ha sido gestionado y no se le brindaba una

gran relevancia dentro de la organización, en la antigüedad, el talento de cada
persona era desarrollado de manera individual, no se tenía el concepto global.
Pero el concepto de talento ha ido evolucionando en la medida que evolucionan
las empresas. Hoy las personas con talento deben poseer otro tipo de
características: emprendedores, saber trabajar en equipo, organizados, dinámicos,
creativos y buenos comunicadores. Hace quince o veinte años atrás los ejecutivos
de grandes corporaciones buscaban a profesionales talentosos en las
universidades, los integraban a la organización y gestionaban sus conocimientos
de acuerdo a los lineamientos y objetivos de la compañía. Para ello las
organizaciones deben ser capaces de facilitar que las personas aporten el máximo
de su talento para generar en definitiva el talento organizativo.

Las empresas ya no necesitan de la formación o la contratación de un talento

individual si no es capaz de aportar como ente individual al conjunto de la
organización. Ya no sirven los talentos encerrados en una oficina generando al
cien por ciento, si esta generación de trabajo y conocimiento no es absorbida y
utilizada por la organización.
Pilar Jericó en su libro “La Gestión del Talento” define al profesional con talento
como una persona comprometida con su profesión, la cual espera poner en
práctica sus habilidades a fin de obtener y brindar resultados superiores en un
entorno y organización determinados. (Jericó, P. 2001).

12
ALLES, Martha Alicia. Dirección estratégica de recursos humanos

35
De acuerdo a la organización o la época han existido diferentes tipos de talentos.
Por ejemplo, existe el talento comercial, el talento directivo, el talento de líder,
talento técnico, talento administrativo y así dependiendo de sus funciones,
objetivos y aporte de valor a la organización13.

Sin embargo, no basta con descubrir el talento es necesario gestionar o aumentar

el talento a través del conocimiento o de la capacitación continua. El primer paso
es determinar cuáles son las características del talento obtenido y luego
determinar qué conocimientos se debe adquirir para fortalecer ese talento.

Definición de recursos y talento humano

Toda compañía u organización, busca alcanzar unos objetivos propuestos, para

ello requiere de recursos e insumos, en los cuales juega papel vital el
administrador, por cuanto y si son administrados de la mejor manera le llevarán
por el camino para alcanzarlos. Dentro de los recursos de los cuales se basa la
compañía existen tres grandes grupos: los materiales, técnicos, humanos.

Dentro de los recursos materiales se encuentran como su nombre lo indica, las

instalaciones físicas, los bienes e inmuebles, materias primas y otros de la misma
índole. Los técnicos hacen referencia a los procedimientos, instructivos, manuales,
flujogramas, etc. Y por último, no siendo menos importante, sino al contrario, se
encuentran los recursos referidos al talento humano, no solo el esfuerzo o la
actividad humana quedan comprendidos en este grupo, sino también otros
factores que dan diversas modalidades a esa actividad: conocimientos,
experiencias, motivación, intereses vocacionales, aptitudes, actitudes, habilidades,
potencialidades, salud, etc.

Del correcto funcionamiento de éstos depende el éxito o fracaso de la compañía,

por cuanto sin ellos que son pilares para la organización ésta se verá pronto en
graves crisis.

La satisfacción laboral

Este es un aspecto muy importante cuando se considera el entorno mismo de la

compañía. La satisfacción laboral se encuentra muy ligada a los aspectos como
bienestar, productividad, motivación y pertenencia. Se define de manera general
como la actitud que presenta el trabajador frente a su propio trabajo, esta actitud
es un hecho relevante, por cuanto muestra los valores que el trabajador desarrolla

13
Jericó, Pilar. Gestión del talento del profesional con talento al talento organizativo

36
y adopta frente a su puesto. Las actitudes tienen que ver con las características
actuales de su trabajo, frente a lo que él mismo cree deberían ser.

Por otro lado, la insatisfacción laboral puede contribuir involuntariamente a

deteriorar la imagen de la empresa, la calidad de sus productos y servicios e influir
negativamente en el crecimiento y el desarrollo organizacional bajando los niveles
de productividad y calidad. La situación generada por la crisis generalizada
requiere de la organización, de un plan estratégico para salvar la integridad
empresarial y la de los empleados. La eliminación de las fuentes de insatisfacción
dentro de las posibilidades reales de la empresa, conlleva en cierta medida a un
mejor rendimiento del trabajador, reflejado en una actitud positiva frente a la
organización y de esta manera aumenta la productividad en la misma.

Los factores motivacionales básicamente pueden ser de dos clases; un primer

grupo, extrínsecos al trabajo mismo, entre los que se encuentran: el tipo de
supervisión, las remuneraciones, las relaciones humanas y las condiciones físicas
de trabajo; dentro del segundo grupo se encuentran los intrínsecos al trabajo,
denominados motivadores, entre los que se distinguen: posibilidades de logro
personal, promoción, reconocimiento y trabajo agradable. Los primeros son
factores que producen efectos negativos en el trabajo si no son satisfechos, pero
su satisfacción no asegura que el trabajador modifique su comportamiento. En
cambio, los segundos son factores cuya satisfacción si motiva a trabajar, a
desplegar un mayor esfuerzo 14.

Sin embargo la motivación en el trabajo por sí misma no conlleva la realización y

desempeño laboral, sino que incluyen las habilidades y rasgos del individuo y el
tipo de esfuerzo que la persona cree esencial para realizar un trabajo eficaz. La
habilidad, la motivación y percepción personal del trabajo de una persona se
combinan para generar un desempeño o rendimiento. A su vez, este último genera
recompensas que si el individuo las juzga como equitativas, originarán la
satisfacción y el buen desempeño subsecuentes. Esta satisfacción y el nivel de
semejanza entre las recompensas recibidas y deseadas, influirán en la motivación
del individuo, de modo que se conforma un sistema que se retroalimenta
constantemente 15.

Propósito de la Administración de los Recursos Humanos

Dentro de las compañías grandes o pequeñas es vital el proceso que puede seguir
la administración de recursos humanos, la cual apunta a mejorar las
14
Recuperado con fines académicos en: http://www.apsique.com/wiki/LaboMotysatis
15
Recuperado con fines académicos en: http://www.apsique.com/wiki/LaboMotysatis

37
contribuciones productivas del personal a la organización, de manera que sean
comprometidas desde el punto de vista estratégico, ético y social.

Como propósito, la Administración del talento humano posee los pasos básicos de
la administración como ciencia global, la diferencia consiste en que está dirigida
específicamente al talento humano, esto es, la planeación, organización,
desarrollo y coordinación, así como también control de técnicas, capaces de
promover el desempeño eficiente del personal, a su vez la organización
representa el medio que permite a las personas que colaboran en ella alcanzar los
objetivos individuales relacionados directa o indirectamente con el trabajo 16.
Según Alles (2006), la administración de recursos humanos implica diferentes
funciones desde el inicio hasta el fin de la relación laboral, pasando por todo lo
que requiere la compañía y tratando de llenar las expectativas del personal 17.

Ilustración 3. Flujograma Proceso

Fuente: La investigación (basado en Alles, M. Dirección estratégica de Recursos Humanos)

Es por tal motivo la importancia de que se involucren en el estudio de la

administración de recursos humanos todos los eslabones de la compañía, desde
los gerentes y directivos para con ello lograr mejores contribuciones del personal a
la empresa porque esa es la meta ya que los recursos humanos determinan el
grado de éxito de las organizaciones.

El departamento de recursos humanos no se relaciona directamente con los

propósitos comerciales de la empresa, ni con el capital, ni la materia prima y los

16
Recuperado con fines académicos en: http://www.gerencie.com/funcion-del-personal.html
17
ALLES, Martha Alicia. Dirección estratégica de recursos humanos

38
procedimientos operativos sino que de manera global se enfoca a apoyar a las
directivas y al personal en la tarea de lograr sus objetivos, gestionando su talento
humano.

Funciones del Departamento de Recursos Humanos

Dentro de las principales funciones que debe llevar a cabo el Departamento de

Recursos Humanos y atendiendo a la capacidad de la compañía, el área debe
incluir las siguientes tareas de desempeño:

‚ Reclutamiento de Personal
‚ Selección
‚ Diseño, Descripción y análisis de cargos
‚ Evaluación del desempeño humano
‚ Compensación
‚ Beneficios Sociales
‚ Higiene y seguridad en el trabajo
‚ Entrenamiento y desarrollo del personal
‚ Relaciones Laborales
‚ Capacitación permanente
‚ Desarrollo Organizacional
‚ Base de datos y Sistemas de información
‚ Auditoria de RH

6.4 MARCO LEGAL

El marco jurídico dentro del cual se regulan las actividades de las empresas de
vigilancia privada se encuentra enmarcado en el decreto 356 del 11 de Febrero de
1994 en la cual se reglamenta el Estatuto de Vigilancia y Seguridad Privada 18.
Además de ésta ley decreto se encuentran:

‚ Decreto 2535 de 1993, por el cual se expiden normas sobre armas, municiones
y explosivos.
‚ Decreto 2187 de 2001, por el cual se reglamenta el Estatuto de Vigilancia y
Seguridad Privada contenido en el Decreto-ley 356 del 11 de febrero de 1994.
‚ Decreto 71 de 2002, por el cual se dictan normas sobre cuantías mínimas de
patrimonio que deberán mantener y acreditar los servicios de vigilancia y
seguridad privada ante la Superintendencia de Vigilancia y Seguridad Privada.

18
www.supervigilancia.gov.co

39
‚ Resolución 2595 de 2003, por medio de la cual se establece el régimen de
sanción para los servicios de vigilancia y seguridad privada.
‚ Resolución 224 de 17 de enero de 2008. Por el cual se fijan las tarifas
mínimas para el cobro de los servicios de vigilancia y seguridad privada para el
año 2008.

6.5 ESTRUCTURA DE LA EMPRESA

La empresa a trabajar es Seguridad Nápoles Limitada, con No. de NIT:

860.523.408, ubicada en la ciudad de Bogotá, empresa dedicada a prestar
servicios en seguridad privada.

6.5.1. Misión

La misión establecida para Seguridad Nápoles es prestar servicios integrales de

seguridad a las personas y bienes que le sean confiados a la organización,
mediante el mejoramiento continuo, la optimización de los recursos y la
implementación de tecnología de punta que permitan reducir las probabilidades de
riesgo y aumentar la satisfacción de los clientes.

6.5.2 Visión

Nuestra visión es consolidar en el mediano plazo todas las actividades con altos
estándares de calidad, que nos permitan tener reconocimiento en el sector de
vigilancia y seguridad privada a nivel nacional e incursionar en el mercado
internacional, manteniendo nuestro compromiso con la honestidad,
responsabilidad y continuo mejoramiento del servicio.

6.5.3 Valores

Para dar cumplimiento a la misión y visión de la empresa, brindaremos a nuestros

clientes:

‚ Tecnología de punta que permita garantizar su seguridad.

‚ La adopción incondicional de nuestro concepto de servicio y, el compromiso de
asumir el aseguramiento de la calidad para prestarlo eficientemente.

40
‚ La perfecta interacción del personal operativo, ejecutivo y administrativo en
función del cliente.

Para ello adoptamos como valores:

‚ La Honestidad: buscamos siempre la confianza y la tranquilidad de los clientes,

por lo tanto brindamos siempre los mejores recursos humanos y equipos de la
más avanzada tecnología.

‚ La Calidad: nos actualizamos en los programas de calidad para permitir una

mayor organización y brindar un servicio excelente que cumpla las
expectativas de nuestros clientes.

‚ La Responsabilidad: el cumplimiento de las condiciones pactadas para la

prestación del servicio, desde el inicio hasta la terminación de éste, es nuestro
principal empeño.

‚ La Eficiencia: prevemos las situaciones de riesgo y brindamos la capacitación y

entrenamiento necesario a nuestro personal operativo, para lograr la eficacia
en la prestación del servicio.

‚ La Cortesía y amabilidad: somos formadores de hombres de gran calidad

humana, lideres autentico y comprometidos con una profunda filosofía de
excelencia y mejoramiento continuo.

6.5.4 Política de Calidad

Nuestra política de calidad es primordialmente satisfacer a nuestros clientes,

mediante el cumplimiento de los requisitos y la mejora continua del sistema de
gestión de la calidad, que conlleven a la prestación de servicios integrales y
calificados de vigilancia privada.

6.5 5 Política legal

Seguridad Nápoles, es una empresa constituida bajo todas las normas requeridas
en el mercado para las compañías de prestación de servicios de seguridad y
vigilancia. Como corresponde a esta actividad cuenta con reconocimiento y
licencia vigente, expedida por la Superintendencia de Vigilancia y Seguridad
Privada.

41
La prestación de nuestros servicios está cubierta mediante póliza de
Responsabilidad Civil Extracontractual como lo requiere la ley.

La empresa cumple con las exigencias en materia de seguridad social para con
todos sus colaboradores.

Seguridad Nápoles no registra ninguna sanción por parte de la Supervigilancia en

toda su historia.

La empresa se encuentra constituida mediante escritura pública No. 3.734 de la

Notaría 8va. de Bogotá, del 5 de Diciembre de 1984, inscrita en la Cámara de
Comercio el 3 de Enero de 1985, bajo el Número 163520 del libro IX y cuyo No.
De Nit es 860.523.408-6. Así mismo se encuentra inscrita en la Superintendencia
de Vigilancia y seguridad Privada, mediante Resolución No. 00830, Renovada
como lo solicita la Supervigilancia el 25 de abril de 2003 y la 01557 del 15 de
mayo de 2006; por otro lado la compañía se encuentra afiliada a la red de apoyo
de la policía metropolitana de Bogotá, además y de acuerdo a certificado No. 3000
y radicado bajo el No. 066428 emitido por la Supervigilancia, la compañía no
presenta ningún tipo de Sanciones. Por otro lado la compañía posee la póliza de
responsabilidad contractual exigida No. 8001002338, expedida por la compañía de
seguros Colpatria S.A.

6.5.6 Política de control de seguridad

Seguridad Nápoles está comprometida con sus clientes en: Proteger la vida,
bienes y mercancías de nuestros clientes, implementando medidas de seguridad
que permitan evitar que sean contaminadas con elementos o personas ilícitas,
generando tranquilidad, cumpliendo a sus requerimientos y necesidades mediante
la prestación de un servicio de vigilancia y seguridad privada competente,
orientando cada una de nuestras actividades a un proceso planificado de
mejoramiento continuo.

6.5.7 La Ética

En busca de la excelencia, nuestro sistema de estructuración de los servicios es

ágil, moderno y de alta efectividad, apoyándose en estudios previos y normas de
seguridad adecuados para cada caso.
Lo anterior está respaldado con una efectiva gestión financiera que proporciona la
solidez adecuada a los requerimientos de desarrollo de la organización.

42
Para atender los anteriores elementos de la organización, contamos con un equipo
gerencial que se destaca por su compromiso y habilidades de planeación, trabajo
en equipo y liderazgo.

Los trabajadores de nuestra empresa, son parte esencial de la organización, en

consecuencia, se encuentran alerta a los cambios, trabajan con motivación,
cooperación, amabilidad, responsabilidad y cortesía, se preocupan por el
mejoramiento continuo de todo lo que hacen, caracterizándose por un ambiente de
trabajo basado en el profesionalismo, seguridad, relaciones cálidas y de gran
respeto humano.

6.5.8 Organigrama Seguridad Nápoles Limitada

El siguiente es el organigrama que presenta Seguridad Nápoles Limitada:

43
 7. DIAGNOSTICO DE LA COMPAÑÍA DE VIGILANCIA NAPOLES
LIMITADA

Para llevar a cabo el diagnóstico de la empresa Seguridad Nápoles Limitada

prestadora de servicios de vigilancia, se siguió un análisis, para proceder a
organizar los resultados obtenidos en un análisis DOFA, utilizando el modelo
planteado por Jairo Amaya en su libro Gerencia Planeación & Estrategia: perfil de
capacidad interna, perfil de oportunidades y amenazas y, finalmente planteando la
matriz DOFA definitiva aplicada al Área Recursos Humanos.

7.1 PROCESO DE RECOLECCIÓN DE DATOS

Para el proceso de recolección de datos utilizado en el presente proyecto, fue

necesario contar en primera instancia con las directivas de la compañía, acerca de
esto es de anotar que el señor Alberto López, alto directivo de la empresa y
perteneciente a la familia fundadora, contó con la aprobación del Doctor Augusto
López Gerente General, quién no se encuentra en el país; aceptó contestarnos
unas preguntas por tratarse de un ejercicio eminentemente pedagógico con fines
académicos, solicitó estricta confidencialidad en los informes presentados, pero se
mostró muy dispuesto a colaborar. El desarrollo de la entrevista hubo necesidad
de hacerla en varias sesiones debido al poco tiempo disponible por el directivo.
Adicionalmente, se realizó un estudio del entorno.

7.1.1 Presentación entrevista

• Cómo y Cuándo fue creada la empresa?

Seguridad Nápoles Limitada es una empresa constituida el 5 de diciembre de
1984, mediante escritura pública numero No. 3734, registrada en la notaria octava
de Bogotá y con Registro en Cámara de Comercio 16350.

• Qué características o variables motivaron su creación?

En el año de 1985 dio inicio la compañía, de origen familiar, que nace como
respuesta a requerimientos de seguridad en los nacientes conjuntos residenciales,
empieza con aproximadamente 30 vigilantes con elementos básicos para la
prestación del servicio de vigilancia fija y prestando el servicio únicamente a
sectores residenciales, mas adelante a comienzos de los años noventa la

44
empresa comienza su crecimiento y amplia su mercado, es a partir de ese
momento que se dan una serie de reformas estructurales al interior de la
organización: la adquisición de nuevos equipos y armas, el cambio físico y
estructural de las instalaciones y la generación de nuevos empleos, fueron unos
de los más importantes cambios realizados en la compañía.

• Cuál es su rama de actividad?

La vigilancia y seguridad privada.

• Carácter legal?
Si nos encontramos totalmente legalizados. -Anteriormente descrito-

• Donde está localizada?

Estamos Ubicados en el norte de Bogotá, barrio Chico Oriental.

• Cuáles fueron los objetivos iniciales?

Los objetivos inicialmente eran prestar vigilancia en los nacientes conjuntos
residenciales, no teníamos unos objetivos corporativos definidos.

• Quienes intervinieron en la creación y cuál fue su aporte?

Es una empresa de origen familiar, en comienzo fue creada con aportes de dos
hermanos, ellos contaban con poco capital, al poco tiempo adquirieron una casa
pequeña.

• Qué factores sociales estuvieron involucrados al crearla?

En esos momentos la verdad los dos dueños se encontraban un poco
desubicados y laboralmente buscaban oportunidad para hacer negocio, se
empezó a observar que hacía falta vigilancia en los conjuntos residenciales que
quedaban cerca de la casa por cuanto el nivel de prestación de servicios de la
policía era poco, había fallas y la gente se quejaba.

• Qué factores culturales se involucraron?

Dentro de estos se puede mencionar que existía una percepción de la ciudadanía
de alta inseguridad y de cultura de proteger y cuidar sus bienes, eso se aprovecho
como una oportunidad de mercado por los socios inicialmente y la visión de hacer
negocio.

• Cuál era el contexto macroeconómico del país?

45
En ese momento se encontraba Belisario Betancur, en realidad, no había muchos
problemas para la creación de empresa, pero tampoco existían incentivos, era una
economía tal vez más fácil y menos competida pero con menos ventajas.

• Con qué tipo de productos y/o servicios inició operaciones?

La compañía siempre se ha movido en la misma actividad, pero inicialmente los
servicios de vigilancia que se prestaban eran solo eso de vigilancia pero sin
armamento y contábamos con pocos efectivos, iniciamos y siempre nos hemos
movido básicamente en la vigilancia residencial.

• Cómo se manejó la parte financiera en el momento de su creación?

En el momento de dar inicio a sus operaciones, la parte financiera la manejaba
básicamente el socio inversionista, se encargaba de manejar los dineros de la
compañía, pero no existía una planeación escrita como plan del negocio.

• Qué ventajas o desventajas presentaba el marco político-institucional?

Como desventaja que no se contaba con muchas oportunidades de financiación y
como ventajas que el mercado no estaba tan competido.

• Qué tipo de administración se decidió llevar?

No hubo lineamientos claros al comienzo sino que se fue dando y el socio que
puso más plata administraba.

• Cuáles han sido las principales crisis o periodos críticos por los que ha
atravesado la organización?
Como crisis se enfrentó una de tipo financiera a finales de los años ochenta,
también hacia los años noventa y ocho más o menos, porque había muchas
empresas piratas que cobran menos, esto duró algunos años e hizo que el
mercado fuera ilegalmente competido.

• Cómo ha enfrentado esas crisis?

Cuando tuvimos esa crisis económica un poco fuerte, tuvimos que pedir dinero
prestado para cumplir con las obligaciones y le pedimos a los empleados de
confianza que nos tuvieran un poco de paciencia porque llegamos a demorar el
pago de los sueldos. Con las empresas ilegalmente constituidas, el gobierno si ha
ayudado mucho, ahora está más controlado.

• Quién fue su primer Gerente y/o Presidente y cuál era su perfil?

46
El Doctor Luis López, en realidad no tenía mucho conocimiento en la parte
administrativa, además la empresa no lo necesitaba mucho era una empresa
pequeña y lo que se buscó en principio fue salir adelante.

• Cuántos Gerentes Generales o Presidentes a tenido y cuáles eran sus

perfiles?
Solamente ha tenido dos el doctor Luis López y el Doctor Augusto López.

• Qué particularidades se presentaron al momento de su fundación?

Como particularidades la que mas recordamos aquí es que tocaba mercadear
mucho para lograr conquistar algunos conjuntos cerrados y cuando empezaron a
salir los negocios no alcanzábamos a cubrir porque contábamos con pocos
guardas.

• Cuál es la naturaleza del entorno en la organización?

La organización se mueve dentro de un marco legal bien definido, pero hora
existen muchas empresas constituidas legalmente que prestan servicios dentro y
fuera del país, aunque existen también empresas informales.

• Cuál ha sido el comportamiento del subentorno de mercado?

El mercado ha ido creciendo a la par en nuestro caso con el auge de los conjuntos
cerrados, pero así mismo con los problemas de seguridad que se han venido
presentando, las empresas también han buscado protección en las compañías
privadas de seguridad, por otro lado cada día son más las personas de alto perfil
que buscan protección escolta y también cuenta el crecimiento de los centros
comerciales, supermercados, colegios, clubes, entidades bancarias y oficiales,
quienes también utilizan nuestros servicios, es decir ahora el mercado es mucho
más amplio.

• Cuál ha sido el comportamiento del subentorno constituido por los principales

competidores?
Bueno en este punto en que nos encontramos aunque existe mucha competencia
la diferencia entre una empresa y otra son los servicios que se prestan por cuanto
la supervigilancia tiene establecidas las tarifas y aunque existe mucha
competencia también existe una gran demanda de empresas de seguridad.

• Cuál ha sido el comportamiento del subentorno tecnológico?

La tecnología ha venido avanzando relativamente desde hace muy poco, pero hoy
día juega un papel muy importante, nosotros así lo hemos entendido y tratamos de
estar a la vanguardia de la tecnología, sin embargo no podemos decir que

47
estamos totalmente tecnificados, en eso presentamos debilidades frente a
compañías de la competencia.
La tecnología utilizada ahora es moderna, no todas las compañías la poseen, pero
las más grandes sí, ahora los clientes pueden contar con monitoreo de alarmas
desde grandes distancias, los guardas se hallan radiocomunicados, las cámaras
son de alta fidelidad, las puertas poseen sistemas de seguridad electrónica y se
cuenta con comunicación directa a la fuerza pública, hasta hace unos diez años
eso no existía.

• Cuál ha sido el comportamiento del subentorno de regulaciones:

Gubernamentales-legales, Gremiales, Sectoriales.
Al comienzo no había regulaciones en este momento todo se encuentra bajo
normativa de la supervigilancia.

• De qué forma y en qué medida el comportamiento de cada uno de estos

subentornos ha generado amenazas para la organización y cómo ha hecho
para neutralizar o minimizar sus efectos?
Como amenaza se encuentra la tecnología, ya que no contamos con los últimos
avances y también la competencia por que ha crecido muchos sobre todo en los
últimos años, pero hemos sorteado esto gracias a que también ha crecido la
demanda de servicios de seguridad en parte porque aunque lamentable para
todos la inseguridad va en aumento día a día, para nosotros significa más trabajo
y por otro lado porque existen puestos de trabajo en conjuntos residenciales que
no exigen una alta tecnología sino la presencia de los guardas.

• De qué forma y en qué medida el comportamiento de cada uno de éstos

subentornos ha generado oportunidades para la organización y cómo ha hecho
para aprovecharlas?
La principal oportunidad ha sido el incremento del mercado en general, de
sobremanera para nosotros el crecimiento de los conjuntos residenciales.

• Cómo ha evolucionado su participación en el mercado?

Nosotros iniciamos con apenas tres conjuntos residenciales, con el paso del
tiempo se nos fue creciendo la demanda por guardas ahora tenemos varios
clientes en el mercado residencial que es nicho al cual estamos dirigidos y
también prestamos servicio a algunos edificios de oficinas, si bien no somos tan
grandes como Vimarco ni Alpha, tenemos una buena participación en la venta de
nuestros servicios.

• Quiénes son los principales competidores.

48
Existen muchas empresas ahora en el mercado, pero podría mencionar Alpha,
Vimarco, Swat, American Vig, Guardianes, Apolo y muchas otras, la diferencia
entre unas y otras es la calidad en el servicio y el portafolio de productos.

• Como afectan los cambios tecnológicos a la compañía?

Los cambios afectan a todas las compañías no solo de este sector sino de todos
los niveles económicos, en la nuestra afectan tanto a la parte administrativa como
a la operativa, si la empresa no cuenta con tecnología se queda rezagada frente a
la competencia.

• Como es afectada la compañía por las regulaciones gubernamentales, legales,

gremiales y sectoriales?
En realidad ha sido más beneficiada que afectada por que nosotros no hemos
tenido hasta ahora ninguna sanción por un lado y por otro, porque la
Superintendencia de Vigilancia reguló las compañías de vigilancia sacando o al
menos disminuyendo la cantidad de empresas piratas que existían en el sector de
la vigilancia.

• Escucha la compañía la voz del cliente o usuario?

En esta compañía como en todas las compañías prestadoras de un servicio tan
sensible eso es de vital importancia, la empresa siempre está abierta a la voz de
los consumidores.

• Cómo se da la retroalimentación de la información?

Generalmente nos encontramos en permanente comunicación con los
administradores de los conjuntos, ellos recogen las inquietudes que se presentan
al interior del conjunto y se las transmiten al supervisor de la compañía y él a su
vez nos comunica tanto los reclamos como las sugerencias y también los elogios,
al respecto es necesario decir que muchas veces cuando las personas se
encuentran satisfechas con el servicio que se presta, se nos hace llegar también
este tipo de información. En este aspecto siempre las compañías como esta nos
encontramos abiertos a las sugerencias que hacen los clientes, por que como
ustedes saben el boca-boca es fundamental tanto para conseguir nuevos clientes
como para mantenerse en el mercado. Cuando existen aspectos que nos
conciernen directamente se toman las medidas necesarias como cambio en los
guardas, o revisión de paquetes, o recepción de llamadas o entrega de
correspondencia etc.

49
• En qué medida y de qué forma las políticas, objetivos, estrategias, y la forma
de operación misma de la organización reflejan las necesidades expresadas
por el cliente?
En gran medida, puesto que siempre se está procurando satisfacer las
necesidades que presentan tanto nuevas así como las sugerencias y dependiendo
de esto se van forjando objetivos que busquen cumplir con las expectativas de los
clientes igual y por supuesto toda la operación de la compañía se enfoca al cliente.

• Existe una visión corporativa? Cuál es?

Nuestra visión es consolidar en el mediano plazo todas las actividades con altos
estándares de calidad, que nos permitan tener mayor reconocimiento en el sector
de vigilancia y seguridad privada a nivel nacional e incursionar en el mercado
internacional, manteniendo nuestro compromiso con la honestidad,
responsabilidad y continuo mejoramiento del servicio.

• A qué plazo ha sido definida?

En general la visión se maneja a mediano plazo es decir más o menos 3 a 5 años.

• Cómo es su estructura?
Su estructura maneja varios criterios, como se puede observar está basada en
calidad, posicionamiento, honestidad y responsabilidad.
La visión es un criterio organizacional de tipo gerencial que involucra posturas
administrativas y consideraciones del entorno e impacto que pueda generar de
acuerdo a su naturaleza.

• Cómo es considerada esta visión en la estrategia del negocio?

Es considerada exactamente como una práctica diaria.

• Cuáles son las expectativas de los propietarios?

Como todo inversionista se busca rentabilidad de un negocio de lo contrario no es
viable, sin embargo además de esto los propietarios y en general las directivas
buscamos una relación gana-gana entre clientes, directivos y empleados.

• Cuál es el propósito del negocio?

El propósito principal es la prestación de un servicio con calidad entendida ésta en
toda su dimensión.

• Cómo se comunica la visión y los propósitos?

50
Bueno la visión y misión del negocio se encuentran visibles en las oficinas de la
compañía, pero además de esto, cuando llega un empleado nuevo se le explican
de manera verbal las disposiciones para con la compañía y los clientes.

• Que valores están inmersos dentro de la visión?

Calidad, honestidad y responsabilidad.

• Cuáles han sido sus mayores cambios?

Los mayores cambios han sido que pasamos de ser una empresa muy pequeña,
casi empírica a ser una compañía mediana y con más estándares para satisfacer
un mercado mayor y más exigente.

• Cuál es el conocimiento del personal sobre la visión?

Exactamente no se les da un conocimiento preciso de ésta además de la que se
encuentra expuesta en las oficinas. La visión de la compañía constituye un
referente de direccionamiento estratégico, pero los colaboradores a nivel mas
operativo no la vivencian en sentido estricto ni la comprenden por cuanto tal vez
fallamos en darla a conocer al detalle en el sentido y prospectiva que encierra su
texto dentro del contexto de la organización.

• Existe misión o ha existido? Cuál es?

La misión establecida para Seguridad Nápoles Limitada, es prestar servicios
integrales de seguridad a las personas y bienes que le sean confiados a la
organización, mediante el mejoramiento continuo, la optimización de los recursos y
la implementación de tecnología de punta que permitan reducir las probabilidades
de riesgo y aumentar la satisfacción de los clientes.

• Quiénes participaron en su formulación?

Para la formulación de la misión se tuvieron en cuenta los criterios que en general
se siguen en cualquier tipo de compañía, cuales son contratar un profesional
externo, el cual mediante trabajo conjunto con los niveles gerenciales propone el
modelo en este caso de la misión, visión, principios y estrategias, lo que hacemos
los directivos es aprobar o enriquecer su contenido para dejar al final la que mejor
se acomode a la compañía. Esto se utiliza aunque muchas veces no corresponda
estrictamente a la realidad, pero se entiende que es lo que busca la compañía y
además es nuestra imagen en el mercado y por supuesto debe brindar confianza.

• Cuáles son sus componentes básicos?

La prestación de servicios integrales de seguridad privada con responsabilidad.

51
• Qué cambio ha tenido, por qué y cuándo?
Se le adiciono la implementación de tecnología, hace dos años.

• Cuáles son los medios y mecanismos de difusión?

Creo que en realidad hemos fallado en ese aspecto de brindar una amplia
difusión, cuando los colaboradores llegan se les brinda una prospectiva muy
sencilla de lo que la compañía espera de ellos, pero la misión y visión como tal no
se les explica ampliamente, ni se les pregunta si están o no de acuerdo. Casi que
es un referente para los medios operativos, pero se sabe que en general los
empleados se acomodan y saben lo que se espera de ellos dentro y para la
organización.

• Qué factores han influido en el desarrollo de la misión?

Lo que más ha influido es querer dejar claro el compromiso con la sociedad en
general y con nuestros clientes en particular.

• Cómo están involucrados los participantes de la organización en la formulación

de la misión?
Se involucran de hecho en la mejora continua de la prestación de sus servicios
cada uno dentro de lo que le corresponde.

• Que coherencia existe frente a la visión?

Existe total coherencia, entre la una y la otra por cuanto ambas conllevan a un
mejoramiento continuo de la prestación de servicios con responsabilidad.

• Es conocida por toda la organización?

Literalmente creo que no.

• Cuáles son los objetivos de la organización?

Seguir posicionándonos en el mercado, consolidándonos como empresa y aportar
rendimientos económicos para los socios. En todos los aspectos que nos
conciernan y en los cuales podamos mejorar. Es decir una compañía al igual que
un profesional siempre espera seguir mejorando en lo que hace, nosotros
consideramos que tenemos un amplio conocimiento del sector, ese conocimiento
nos lo ha dado la experiencia y el empuje que hemos puesto, hemos logrado a
través de tantos años un good will, poseemos varios clientes y somos reconocidos
por muchos aspectos entre ellos el hecho de que a diferencia de muchas otras
empresas no poseemos ninguna sanción en todo el tiempo que hemos estado
prestando nuestro servicio, por lo tanto esperamos seguir mejorando estos
aspectos, mantener nuestro buen nombre, competir con servicios de calidad

52
humana y seguramente en el futuro cercano contar con mas servicios como los
caninos.

• Como apuntan los objetivos para desarrollar la visión?

Tienen total coherencia, por que se busca la consolidación en el mercado,
confianza y calidad.

• Que influencia tiene en cada uno de los individuos de la organización?

Influencia como tal no tienen, la tienen en el sentido que cada uno aporta lo que
debe aportar en términos de confianza, calidad y servicio.

• Como son generados esos objetivos en relación con los propósitos?

Los propósitos no los tenemos descritos como tal, pero son basados en los
mismos objetivos, es decir son el paso anterior al cumplimiento de los objetivos en
nuestro caso.

• Que representan para los individuos pertenecientes a la organización?

Los objetivos deben representar los logros a alcanzar.

• Se amoldan los objetivos a la gran estrategia y a la visión?

Sí, claro se parte de la misión y la visión para hacer los objetivos.

• Objetivos a corto, mediano y largo plazo

No los tenemos así definidos, es decir en el papel, pero los objetivos que
perseguimos son claros: seguir tecnificándonos, seguir creciendo, aportar tanto a
la sociedad como a los dueños y empleados. Es decir lograr que la empresa siga
siendo sostenible, dar rentabilidad, no quedar rezagos ni de pronto desaparecer
como les ha ocurrido a muchas compañías, afortunadamente nosotros no hemos
tenido pérdidas, lo cual significa que hemos sabido mantenernos.

• Cuáles son los distintos tipos de planes que tiene la empresa?

No tenemos planes así definidos, estos se van dando de acuerdo al movimiento
de los mercados y de la propia empresa.

• Como son diseñados esos planes?

Ese tipo de procesos corren a cargo de la dirección y quienes ellos designen.
Anualmente hacemos una planificación basados en los resultados operativos de la
compañía y de acuerdo a los resultados presentados y previo estudio de los
resultados obtenidos y de la prospectiva que den las directivas se deciden
implementar dentro de nuestras políticas planes como crecimiento de mercado

53
dentro de nuestras estrategias competitivas. Para lograr nuestros planes a veces
se les da derroteros a los empleados por ejemplo si se busca mayor participación
entonces es necesario mercadear mas y para ello contamos con un coordinador,
quien debe diseñar las estrategias para buscar un nuevo cliente con algún
conjunto naciente.

• Quienes intervienen en la creación de un plan?

En la creación propiamente, así como la mayoría de decisiones son tomadas por
La dirección.

• Cuáles son los plazos de los planes?

Depende de lo que se esté buscando. Generalmente son anuales, ahora si se
consideran de carácter inmediato pueden ser lapsos de tiempo más cortos.

• Cuáles son los mecanismos de control y seguimiento de los planes?

Dentro de la compañía no existen mecanismos de control como tal, este lo ejercen
los coordinadores de cada área.

• Como se desarrollan las políticas

A nivel directivo se dan los lineamientos, en general las políticas se establecieron
porque para poder obtener la licencia de funcionamiento las compañías de
vigilancia debemos poseer unos lineamientos organizativos claros, es decir
políticas, misión, visión, además de esto, claro nosotros como compañía tenemos
clara la importancia de tener la visión administrativa del negocio, pero además es
un requerimiento el tener definidos los trazos administrativos brinda seguridad en
el cliente y presenta una buena imagen en el mercado. Para establecerlas se
contrató a un asesor de imagen externo, un reconocido profesional de
comunicación social y él diseñó las metas, objetivos, políticas, misión, visión, etc.
El cuerpo directivo las revisó y se estuvo de acuerdo en las propuestas. Por
nuestra naturaleza se enfocaron las políticas en tres decisivas: calidad, legal y de
seguridad.

• Están encaminadas a las metas?

Si totalmente, es obvio que todos los aspectos administrativos en la parte de
organización deben encontrarse entrelazados, de no ser así, no se tendría clara la
idea del negocio y sería ilógico presentarlas.

• Son causa – efecto de la misión

Son Efecto, por cuanto en la misión se declara que para la compañía lo más
importante es prestar servicios integrales de seguridad a las personas y bienes

54
que le sean confiados a la organización, mediante el mejoramiento continuo, la
optimización de los recursos y la satisfacción del cliente y la política de calidad se
enfoca principalmente en la satisfacción del cliente mediante optimización
constante de procesos, la política legal busca brindar confianza en la compañía
así como la política de seguridad.

• Cuáles son los cargos y niveles que participan en su formulación?

A nivel de propietarios, dentro de los cuales se encuentra el señor gerente y
director comercial. Esto es manejado a nivel gerencial estrictamente. Este tipo de
consideraciones no se pueden dejar en manos de mandos bajos, de ser necesario
se busca una asesoría staff.

• Como se comunican en la organización?

En realidad no se comunican textualmente, sino más bien se dan las órdenes para
su cumplimiento.

• Como se exige su cumplimiento?

Cada uno debe cumplir con su trabajo de acuerdo a lo que se le indique que tiene
que hacer.

• Que tipos de políticas existen? Corporativas, departamentales, relacionales?

Corporativas. Por cuanto las políticas son orientaciones genéricas para toda la
empresa en su conjunto y debido a que su actividad económica y objeto social no
tiene procesos diferenciadores en su cadena de valor, por lo cual ninguna unidad
formula políticas diferenciadoras a excepción de sugerencias pertinentes a su
función operativa.

• Hasta que niveles son desplegadas?

En todos los niveles, la compañía no es muy grande.

• Como logran manifestarse y desarrollarse?

Cada uno de los empleados hace lo que tiene que hacer.

• Como están establecidos los procedimientos?

En realidad no existen manuales de procedimientos, se hace verbalmente.

• Como aportan para conseguir las metas?

Los procedimientos en realidad son un diseño de cómo debe hacerse las cosas y
si las cosas son hechas correctamente conllevan al logro de las metas.

55
• Que tipos de controles existen para cumplirlos?
Cada uno debe responder ante su jefe.

• Existen manuales?
No.

• Como es retroalimentada la información?

De jefe a subalterno.

• Durante el desarrollo de la organización qué tipo de estrategias se han

utilizado?
De mercadeo básicamente.

• Cómo se enfrentan las crisis de la organización?

Depende la crisis, pero siempre esos temas se tratan a nivel directivo.

• Cuál ha sido la efectividad de las estrategias?

A veces funcionan bien, otras no tanto.

• Cómo se reacciona frente al cambio?

En este tipo de empresa es necesario estar totalmente abierto y receptivo a todos
los cambios.

• Cómo se desarrollan al interior de la organización?

Se evalúan primero los cambios a hacer y luego se implantan.

• Cuál ha sido su despliegue?

Cuando hay cambios depende del área pero generalmente se involucra toda la
compañía.

• Cómo se controlan para ser efectivas?

Por cada jefe.

• Qué sistemas de información existen?

Existe una plataforma interna, los computadores en realidad no se han renovado,
pero así estamos funcionando bien.

• Cuál es su efectividad?
Buena en el sentido de que han servido para lo que son utilizados, aunque son un
poco lentos.

56
• Acceso a diferentes tipos de información
Tenemos Internet, pero no en todos los computadores.

• Cuál es la plataforma tecnológica interna?

Un programa mexicano y plataforma SICO.

• Frecuencia de cambio en la plataforma

No la hemos cambiado, solo la hemos actualizado.

• Desarrollos propios en materia de hardware y software.

No contamos con eso, ni tenemos página.

• Cuantos socios existen?

Dos.

• Cuál es la política de dividendos de la compañía?

No genera dividendos sino utilidades, no se manejan acciones por que no es una
sociedad anónima, como toda empresa tiene rendimientos resultado de su
actividad económica y reflejada en sus estados financieros, por ser una empresa
familiar las utilidades generalmente se reinvierten para capitalizar, pagar deudas y
alguna repartición entre los socios.

• Como se ha comportado en el tiempo?

Igual aunque siempre se busca que no queden deudas, teniendo una política
permanente sin alteraciones.

• Cuáles fueron o son las principales fortalezas y debilidades? que enfrenta la

organización?
Pues no las tenemos definidas se van dando con el cambio día a día, pero como
fortalezas creo que el funcionamiento legal de la compañía frente a las compañías
denominadas piratas y debilidades de pronto una baja tecnología en comparación
a otras compañías y un menor cubrimiento de mercado, aunque el mercado ahora
es muy amplio, ya que si tenemos en cuenta en este momento desde los colegios,
pasando por clubes, supermercados, oficinas, compañías, conjuntos, entre otros
demandan servicios de vigilancia privada.

• Es utilizado el análisis financiero como herramienta de decisión?

El análisis sí, además de los indicadores presentados por el contador que entre
otras cosas es un gran profesional. Generalmente las decisiones se toman con
base en balances que elabora el contador, teniendo en cuenta las cifras que este

57
presenta y el análisis previo hecho por el contador. En junta se tiene en cuenta la
información y sugerencias presentadas por el contador de la empresa sobre
indicadores y resultados financieros para efectos de tener en cuenta en plan de
acción fijado y reorientar estrategias a fin de asegurar resultados óptimos que
ayuden al crecimiento empresarial

• Qué estándares se utilizan?

Se utilizan las razones de liquidez, solvencia, endeudamiento y de rentabilidad
básicamente esos son los estándares con los cuales contamos primordialmente.

• Cuáles fueron, o son, las principales fortalezas y debilidades que enfrenta la

organización?
Como fortaleza por ser una empresa pequeña las decisiones se toman de común
acuerdo, debilidades por no ser una empresa de capital se carece a veces de los
recursos requeridos. Por épocas hemos tenido crisis financieras, pero han sido
solucionadas en gran parte por que los socios inyectan capital en su momento,
después se les pagan los préstamos.

• Se ha utilizado alguna estrategia financiera?

No.

• Se ha planteado algún modelo financiero?

No.

• Que políticas de riesgo existen?

Ninguna, poseemos la póliza contractual que exige la superintendencia, pero
afortunadamente nunca hemos tenido ningún suceso que lamentar.

• Como se fijan los presupuestos?

Los socios lo fijan bajo sus propios criterios con asesoría del contador.

• Que seguimiento se hace al presupuesto?

El seguimiento se lo hace el contador, cada mes él estructura los gastos y costos
con base en las entradas e informa con base en reportes a la gerencia.

• Cuál es el sistema de ajuste presupuestal?

No lo tenemos.

• Como son manejados los indicadores financieros?

58
Aunque no tenemos un sistema de indicadores establecidos, realmente los
indicadores nos dicen si se está recibiendo lo que se espera, si se necesita más
flujo de efectivo, si se necesita préstamo, si hay cartera muy vencida etc. Y con
base en ello se arman estrategias tendientes a paliar las dificultades.

• Como se maneja el riesgo a futuro

La compañía no presenta gran riesgo, estamos amparados de todas formas por
pólizas de seguro y de cumplimiento que exige la supervigilancia. Y con respecto
al mercado el riesgo sería salir o quedar pequeños, pero estamos seguros de ir
creciendo día a día.

• Cuáles fueron, o son, las principales fortalezas y debilidades que presenta la

organización en materia presupuestal?.
Como fortaleza que se ha manejado bien la empresa a través del tiempo y las
crisis presentadas se han sabido resolver justo a tiempo, también se ha manejado
un flujo de caja acorde a las necesidades y requerimientos para cubrir gastos y
costos y como debilidades que no existe un departamento establecido para
asuntos financieros.

• Como se garantiza la financiación de las operaciones?

Generalmente los servicios se cobran por anticipado, lo cual da margen de
maniobrabilidad. Siempre se prevé un flujo que respalde la operación además es
requisito exigido por la compañía de seguros y la supervigilancia.

• Cuál es la estructura de capital de la compañía?

La empresa maneja sus propios recursos dependiendo de ingresos y gastos que
demanda su actividad económica. Está compuesta por capital social aportado en
100% por los socios y recursos propios resultado de la capitalización de utilidades
que ha venido realizando la empresa a lo largo de su trayectoria como
organización con prospectivas en el mercado de la vigilancia privada.

• Es susceptible a alianzas, convenios o fusiones?

Por el momento no, en el sector no se encuentran ese tipo de alianzas
estratégicas.

• Cuáles son los principales proyectos de inversión a corto, mediano y largo

plazo?
No se tienen proyectos a corto plazo, a largo invertir en mayor tecnología y ampliar
cubrimiento abriendo mas sucursales.

59
• Qué estrategias se han diseñado para el desarrollo de los nuevos proyectos de
inversión?
La estrategia es capitalizar la empresa vinculando los aportes de los socios.

• Qué tipo de actividad tiene la empresa?

Prestación de servicios de seguridad privada.
• Porque etapa de crecimiento atraviesa actualmente?
Consideramos una etapa media, hemos crecido mucho con relación a nuestros
inicios, pero día a día esperamos crecer más, considerando que existe el mercado
potencial.

• En qué medida la estructura organizacional es contingente con las

características del entorno?
No tenemos una estructura organizacional contingente sino estable, lo que permite
atender las posibles exigencias del entorno, lo cual implica gran dedicación.

• En qué nivel social y económico están sus clientes?

Estrato medio, alto y algunos puestos en la industria.

• Existe suficiente capacidad administrativa?

Se tiene la mínima composición buscando que los gastos administrativos no se
sobrepasen.

• Cuáles fueron, o son, las principales oportunidades y amenazas que enfrenta

la organización?.
Amenazas la competencia que cuenta con un mayor nivel de tecnología, lo cual le
permite cobrar más por sus servicios, oportunidad el crecimiento del mercado.

• Qué tipo de departamentalización existe?

Existen tres departamentos: comercial, administrativo y financiero y de
operaciones.

• Cual ha sido la evolución y factores determinantes de la departamentalización?

Al comienzo no la teníamos, ahora y a medida que ha crecido la compañía ha sido
necesario ir creando estos departamentos.

• Cuál es el numero de niveles jerárquicos?

Tres niveles: gerente, coordinadores, operarios.

• Qué mecanismos de delegación existen?

60
Depende lo que se vaya a delegar, pero en general el gerente delega los temas
que cree que puede delegar en los coordinadores, a nivel operativo no se delega
nada.

• Recursos controlados a cada nivel?

Todos los recursos son controlados.

• Cuáles son los tipos de comunicación más importantes?

Jefe-operario o por medio de comunicación escrita.

• Grado de centralización global

En realidad la centralización aquí si se da.

• Cuál es el manejo del conflicto interdepartamental?

Los tres coordinadores tienen reuniones periódicas con el gerente o encargado y
los problemas en general se presentan en el mismo departamento no entre ellos,
si se llegan a presentar se dirimen de acuerdo al tema con el coordinador
responsable pero bajo los lineamientos y órdenes del gerente.

• Cuáles fueron, o son, las principales fortalezas y debilidades que manifiesta la

entidad en materia organizacional?.
Como fortaleza por ser una compañía constituida se cuenta con todos los
procesos de dirección y operación y como debilidad que se cuenta con un
departamento administrativo muy pequeño.

• Qué tipo de organización informal existe?

Que tengamos conocimiento directo Informal no existe nada. Como se sabe en
una empresa de esta naturaleza en la cual su mayoría de colaboradores está
conformada por guardas, pueden darse relaciones extra laborales, pero no
sabemos con exactitud si los empleados se reúnen o si lo hacen qué temas tratan,
además no se facilita por cuanto los puntos se encuentran ubicados en diferentes
puntos de la ciudad. Pero que recibamos sugerencias de nuestros colaboradores,
pues en realidad no se ha presentado, ellos a veces sugieren hechos como el de
mayor revisión de paquetes o una moderación en los modales de los propietarios
de apartamentos, son de ese tipo las sugerencias.

• Cuál es el carácter de los grupos informales?

De pronto reuniones entre ellos, pero como ya advertimos, no estamos seguros.

61
• Cuáles fueron, o son, las principales fortalezas y debilidades que enfrenta la
organización con relación a sus grupos informales?.
Consideramos que los grupos informales que la empresa considere están
relacionados con sub conjuntos de guardas que a veces se generan cuando el
punto de servicio requiere de varios guardas y que por su relacionamiento llegan a
consolidar lazos de compañerismo, afinidad y trabajo en equipo. Como fortaleza
se encuentra que muchas veces permite optimizar la calidad en el servicio aunque
en raras ocasiones el guarda que no se acople se convierte en motivo de
distorsión y mal ejemplo para el resto. Las relaciones informales son de este tipo,
pero en general no influencian ni permean la organización.

• Como se diagnostica la satisfacción?

No se diagnostica, si tienen alguna inquietud la presentan en las oficinas y se les
trata de resolver.

• Qué actitud toma el trabajador frente a la organización?

Eso depende, a veces son muchachos muy jóvenes e inestables, otras veces son
personas que quieren su trabajo, pero en general este trabajo es muy pesado y a
veces ellos mismos se cansan y se van.

• Qué grado de compromiso tiene el trabajador?

Hay de todo unos con mucho compromiso otros con poco.

• Cuáles son los elementos motivacionales y cuales desmotivan?

El mismo hecho de tener trabajo motiva inicialmente, el hecho de que somos una
empresa formal con todas las prestaciones de ley también motiva y desmotivante
el hecho de que muchas veces por ser guardas son mal tratados por los
residentes de los conjuntos o el horario de sus trabajos.

• Cuáles fueron o son las principales fortalezas y debilidades que presenta la

organización en esta materia?
Como debilidad que no se cuenta con un departamento establecido de Talento
Humano.

• Cuáles son los estilos de liderazgo predominantes?

Existe liderazgo proactivo y por resultados. Sin embargo el liderazgo está centrado
en el gerente, las cosas se acomodan a los lineamientos que él da. Se da en
términos teóricos lo que se llamaría liderazgo de tipo democrático y participativo,
pero en realidad en algunas ocasiones se toman decisiones de tipo autocrático

62
ajustándonos a las normas y requerimientos propios de las empresas que
manejan guardas.

• Hasta donde llega el establecimiento de metas de un líder?

Cada quien puede tener sus propias metas pero en la empresa las metas son de
toda la organización es decir las metas están fijadas o se fijan y se siguen las
órdenes dadas para su cumplimiento. Llegan hasta el punto en que se ejecutan a
cabalidad por citar un ejemplo sería algo como: generar un clima organizacional
funcional, trabajar bajo determinados estándares, posicionamiento obteniendo
normas ISO y trabajar bajo estándares internacionales en la materia.

• Cual tipo de poder existe en la empresa?

Estructuralmente la empresa funciona bajo unas líneas de poder y mando donde
las órdenes se dan a nivel jerárquico, pero ello no opta para que en la práctica se
tenga prácticas horizontales y armoniosas de interrelacionamiento dentro del
personal. Podría decirse entonces que se mezcla un poco y por la operación de la
compañía el poder coercitivo no en el sentido del castigo sino de cumplir
reglamentos; pero también poder carismático y legítimo, por que se guía a través
de la capacidad de convicción con base en la verdad, pero también podríamos
mencionar el poder personal que es aquel que busca la unión incluyendo
relaciones de afecto y pertenencia, el poder de convocatoria frente a fines
comunes, teniendo en cuenta las personas como personas y no solamente como
trabajadores incluidos los directivos mismos.

• Qué modelo se usa para implantar el liderazgo y el poder en la empresa?

No se tienen modelos establecidos es como le mencioné anteriormente una gran
mezcla.

• Cómo ha evolucionado el poder y el liderazgo?

Bueno en general siempre ha estado en manos del gerente.

• Cuáles son los mecanismos de participación de un líder?

Bueno en nuestro caso se tienen en cuenta las sugerencias del contador o el
abogado, pero una gran convocatoria de participación como para todos los
empleados no lo hacemos.

• Como hace para lograr que los empleados lo sigan?

Primero que todo está el ejemplo dado por el gerente y el nivel directivo en
general, en términos de disciplina, cumplimiento etc., y generalmente los

63
muchachos siempre siguen y hacen lo que se les ordena, tal vez por el tipo de
trabajo, es demasiado operativo.

• Tiempo y permanencia del líder?

Siempre el liderazgo y la gerencia ha estado en manos de la familia.

• Cuáles fueron o son las principales fortalezas y debilidades que presenta la

organización en esta materia?
Como fortaleza que la familia ha sabido dirigir siempre la empresa y como
debilidad que ha sido demasiado tradicionalista en su visión.

• La dirección es autocrática, burocrática, tecnocrática, democrática?

Es autocrática, dado que las decisiones las toma el gerente sin participación de
subalternos, sin embargo siempre se escuchan las sugerencias de los
supervisores, quienes previamente han recogido las inquietudes o posibles
observaciones que le hagan los guardas.

• Han existido cambios gerenciales en el tiempo?

Entre hermanos.

• Se desarrollaron sistemas gerenciales para enfrentar la crisis?

No.

• Cuáles fueron o son las principales fortalezas y debilidades que presenta la

organización en materia de supervisión y dirección?
Como fortaleza que se tiene una dirección centrada en manos de una persona
conocedora del sector y una familia muy emprendedora y como debilidad que no
existe mucha o amplia participación.

• Que tipos de canales y mecanismos de comunicación existen entre los niveles

y departamentos?
Canales directos de jefe a subalterno y como mecanismo la comunicación escrita
interna.

• Cuáles son los mecanismos de participación?

Mecanismos de participación como tal no hay, es como se lo expliqué
anteriormente.

• Cuáles son los distintos tipos de contratos laborales?

64
A término fijo inferior a un año para la parte operativa y en la administración a
término indefinido.

• Se ha desarrollado un sistema de sugerencias?

Un sistema establecido en este caso no. Se utiliza el medio verbal.

• Cuál es el grado de participación global y por departamento?

Globalmente no, por departamento pues a veces los coordinadores hacen
sugerencias, como ellos están más cerca de cada situación pueden observar
diferentes alternativas.

• Cuáles son los distintos programas de seguridad industrial?

De acuerdo a la ARP y la supervigilancia .

• En cuanto a las instalaciones físicas como está la iluminación, ventilación.

Etc.?
La empresa es ventilada e iluminada, en los puestos de trabajo de los vigilantes
también se busca que la caseta tenga iluminación y ventilación, pero eso a veces
depende del conjunto.

• Cuál es su porcentaje de rotación de personal?

Se presenta solamente a nivel operativo.

• Cuál es la porcentaje de ausentismo?

A nivel operativo es medio.

• Que comportamientos estimula la organización?

Un buen comportamiento, ético y responsable dando cumplimiento a las tareas
asignadas, sobre todo tratándose de guardas que van a conjuntos residenciales.

• Como lo hace?
A ellos en este aspecto antes de iniciar labores se les recuerda el compromiso que
están asumiendo y las normas de comportamiento.

• Como se determinan los niveles salariales de los empleados en los diferentes

niveles jerárquicos?
De acuerdo a estándares del mercado.

• Existe una política definida a nivel salarial, en qué consiste?

La de ley, pero establecida al interior de la compañía no.

65
• Cuáles fueron o son las principales fortalezas y debilidades que presenta la
organización?
Fortalezas una remuneración acorde a los servicios prestados y la prima extralegal
que se les paga en diciembre y como debilidad que se carece de un fondo que
permita otorgar créditos o incentivos a los empleados.

• Existen políticas que direccionen el proceso de selección?

Si por política todos los empleados deben poseer pasado judicial vigente e ir
renovándolo cada tres meses, además certificado de buena conducta de la
contraloría para los supervisores, además visita domiciliaria y en la parte
administrativa exámenes de ingreso, esto está establecido.

• Describa como se lleva a cabo el proceso de reclutamiento en los diferentes

niveles?
Por compañía temporal.

• Qué criterios específicos se aplican para la selección de nuevos

colaboradores?
En el caso de los guardas deben tener tres cursos de actualización, ser ágiles, no
tan mayores, tener familia, no tener defectos físicos notorios y ser seguros. En la
parte administrativa experiencia mínima de tres años.

• Cuáles son las etapas del proceso de selección?

Se selecciona el personal de acuerdo a los procesos llevados a cabo por la
temporal, quienes tienen en cuenta los requerimientos de la compañía incluida la
visita domiciliaria.

• Cuáles son los factores críticos que determinan la selección de un nuevo

colaborador?
El pasado judicial, la experiencia y la presentación.

• Como es el manejo del periodo de prueba?

De ley dos meses.

• Cuáles fueron o son las principales fortalezas y debilidades que presenta la

organización
Como fortaleza que se hace una selección par parte de la empresa temporal
especializada en contratación de guardas de acuerdo a lo que se requiere y ellos
mismos verifican todo el proceso incluida la visita domiciliaria y como debilidad

66
porque no se cuenta con una unidad propia de selección, capacitación y
adiestramiento.

• Existen programas de inducción a los nuevos colaboradores?

No.

• Existe contrato psicológico

No.

• Políticas en materia de capacitación y desarrollo del personal?

No se tienen políticas definidas a excepción de las normas de la supervigilancia,
además de esto se hacen charlas periódicas en términos de motivación, liderazgo,
toma de decisiones y otros temas pertinentes, para ello se contrata personal
externo a la compañía.

• Programas en materia de capacitación y desarrollo del personal?

No programas establecidos no tenemos, la capacitación tecnológica se hace
cuando es necesario, pero es llevada a cabo por la misma compañía que vende el
servicio.

• Diagnostico de necesidades en materia de capacitación y desarrollo

El diagnóstico se basa primordialmente en los cambios del mercado, por lo mismo
estamos pendientes que los guardas se encuentren actualizados en los cursos
exigidos.

• Hay coherencia entre programas y necesidades

Si, si existe coherencia, teniendo en cuenta que de acuerdo a los cambios
producidos por el mismo mercado o lo que exija la Supervigilancia, se adecua que
las escuelas de capacitación en áreas de vigilancia actualicen el personal. Tal vez
de pronto en cuanto a necesidades personales no. En este aspecto cada quién
hace o termina sus propios estudios.

• Como son los recursos asignados para programas de capacitación y desarrollo

del personal, por áreas, cargos niveles etc.?
No hay recursos asignados.

• Qué mecanismos de seguimiento, control y evaluación existen en los

programas de capacitación y desarrollo?
A nivel personal no existen. A nivel instructivo profesional en los campos
concernientes, la empresa que imparte la capacitación emite certificado.

67
• Existen políticas definidas en materia de promociones, traslados, demociones?
Como políticas no existen.

• Existen políticas respecto a los programas de bienestar?

No.

• Cuáles son los recursos asignados a los programas de bienestar?

No tenemos recursos asignados.

• Cuáles son los programas específicos de bienestar?

No tenemos.

• Programas de calidad de vida en el trabajo?

Como programa establecido no tenemos. Sin embargo también en este aspecto se
dan charlas en temas como ergonomía, alimentación, aprovechamiento de tiempo
libre, estas charlas generalmente son dadas con base en catálogos que presentan
las diferentes compañías.

• Cuáles fueron o son las principales fortalezas y debilidades que presenta la

organización?
Como debilidad existen tal vez necesidades insatisfechas para las cuales no
existen políticas ni programas establecidos para el cliente interno de la empresa.
Como fortaleza que la compañía tiene claro que trabaja con factor humano,
susceptible a cometer errores y al cual es necesario motivar en temas álgidos en
este tipo de compañías como es el pago del salario a tiempo.

• Existe un área o departamento encargado?

No.

• Que piensan los accionistas, directivos y empleados de dichos programas?

Que son necesarios pero que no se han podido implantar por temas diferentes
incluidos la diversidad de puntos en los cuales se trabaja, el nivel educativo de los
empleados y por los turnos de trabajo.

• Son las normas y los valores aceptados y reforzados por la organización?

Consideramos que todos los empleados asumimos compromiso y responsabilidad
frente a nuestra compañía. Uno siempre debe tener como premisa confiar y creer
en las personas, más cuando se trata de nuestros propios colaboradores.

• Como es la tolerancia frente a la cultura organizacional?

68
En este aspecto no puede existir mucha tolerancia por cuanto el servicio prestado
requiere rigurosidad en su cumplimiento.

• Como se enfrenta el cambio?

De acuerdo a los nuevos procesos que demanda la administración para ser
efectivos.

• Cuáles son los principales elementos de la cultura?

Responsabilidad, cumplimiento, eficacia y efectividad.

• Cuáles fueron o son las principales fortalezas y debilidades que manifiesta la

cultura de la organización?
Como fortaleza que es una cultura establecida y como debilidad que no se
involucra el personal por su baja preparación académica y ambientes laborales
distantes.

• Qué tipo de vocabulario se utiliza?

Un vocabulario normal dentro del respeto mutuo.

• Manejo de la autoridad
De liderazgo ejercido por los supervisores hacia los guardas.

• Como es manejado el espacio, vestuario, la puntualidad?

En este aspecto se maneja con estricto cumplimiento.

• Cuáles son los principales valores que se destacan?

La honradez, puntualidad, espíritu de servicio, amabilidad y la agilidad.

• Cuáles son los principios?

Principios éticos y de respeto.

• La toma de decisiones es: impositiva, persuasiva, participante o consultiva?

En realidad en este caso es impositiva.

• Cuáles son las presunciones básicas acerca de la naturaleza de tiempo en:

Día, semana, mes, trimestre, semestre, año
Es por turnos diarios.

• Existe algún departamento encargado o reportes periódicos sobre la parte ética

de la empresa?

69
No existe.

• Existe una relación de responsabilidad con los proveedores?

No existen proveedores como tal, somos empresa de servicios.

• El nivel ético empresarial sobresale en un ambiente social importante?

Se destaca por el servicio y su naturaleza dentro del sector.
• Los valores corporativos incluyen los aspectos de responsabilidad social?
Por la misma naturaleza de compañía el aspecto de la responsabilidad es muy
relevante, teniendo en cuenta que se trata de un servicio de seguridad.

• Existe algún elemento que afecte de manera relevante al entorno social o a la

comunidad?
El mayor aspecto son la inseguridad y delincuencia, lo cual representa peligro para
los mismos guardas.

• La organización se ha visto involucrada en procesos de protección y legislación

pertinentes a la responsabilidad social?
No.

• Los empleados permanecen o quieren a la organización, debido a que existen

códigos estrictos de moral y responsabilidad?
Por la calidad de servicio que se presta ellos saben el grado de compromiso que
exige este tipo de trabajo, entonces nosotros creemos que todos se encuentran
comprometidos con el logro de sus actividades y que poseen estricto sentido de
moral, ética y responsabilidad.

• En qué medida los valores éticos están contenidos en la misión corporativa?

Si se encuentran contenidas dentro de la misión, como se recordará la misión
habla de prestación de servicios integrales de seguridad a las personas y bienes
que le sean confiados a la organización, mediante el mejoramiento continuo, en
este sentido entonces hablamos de responsabilidad y compromiso.

• En qué medida los valores éticos permean la organización?

Totalmente ya que la organización se encuentra altamente influenciada en sus
valores y compromiso. Siempre llevamos a cabo nuestras tareas con la más alta
responsabilidad y comprometiéndonos a cumplir con lo que tenemos que hacer.

• Existe una preocupación por parte de la compañía de capacitar a su personal,

de qué manera lo hace?

70
Si quisiéramos hacerlo, pero debido a manejo de tiempos, lugares de trabajo y
falta de presupuesto no hemos podido hacerlo.

• Existen cursos de capacitación mas allá del vinculo laboral?

No.

• Se instituyen programas internos de mejoramiento continuo, a nivel personal:

lectura, escritura, relaciones humanas.
No.

• Existe un modelo de escuela propia?

No.

• Se está afiliado a alguna institución de enseñanza que preste el servicio de

capacitación o desarrollo personal?
Totalmente no. Como le mencioné cuando se dictan charlas se recurre a la
compañía que mejor oferte.

• Existen fondos destinados a brindar becas a los empleados o familiares?

No.

• Existen programas de capacitación a las familias de los empleados?

No.

• Hay retroalimentación por parte de los empleados a la gerencia respecto a la

educación?
No.

• Existen tiempos y/o espacios suficientes para que el empleado participe libre y
voluntariamente en su aprendizaje?
No, por el horario, es complicado ellos cumplen con turnos.

• Existe asesorías o algún tipo de apoyo a los empleados que se encuentren

estudiando fuera de la organización?
No.

• Hay patrocinio a las investigaciones o proyectos tendientes al aprendizaje del

empleado?
No.

71
• Existen campañas dirigidas a la recolección de libros, investigaciones o
trabajos que de alguna manera ayuden al empleado?
No.

• Hay premios, comisiones o incentivos de enseñanza para los empleados que

se distinguen en sus capacidades de aprendizaje?
No.

• Se apoyan los programas educacionales del gobierno?

No tenemos esos programas

• Se ha instituido el trabajo en casa y la utilización del tiempo libre en actividades

tendientes a mejorar el nivel cultural de los empleados?
No.

• Los propósitos para elevar el nivel educativo y cultural de sus empleados y de

la comunidad en general forman parte de su misión corporativa?
No

• Hay algún compromiso o preocupación por la ecología en el desarrollo de las

políticas de la compañía?
No.

• Se realizan de manera periódica auditorías ambientales para asegurar las

personas y las áreas de trabajo
No.

• Existen campañas de reciclaje o reutilización de las cosas?

No.

• Como es utilizado el mobiliario de la organización, atenta contra el medio

ambiente?
No, básicamente son oficinas.

• Se estimula el transporte colectivo comunitario?

No.

72
7.1.2 Estudio del entorno

Cuando Seguridad Nápoles Limitada nació a mediados de la década de los 80´s,

en realidad eran muy pocas las compañías de seguridad privada que existían en el
mercado, así como también los conjuntos residenciales. Igualmente las pocas
compañías que prestaban el servicio, no estaban totalmente reguladas, es a partir
del año 1993, con la creación de la Supervigilancia que empieza la regulación y
vigilancia formal de estas compañías, Decreto 2453 de 1993.
Así como empezaron a crecer los conjuntos residenciales, comenzaron con la
puesta en marcha de diferentes proyectos como los centros comerciales, las
grandes superficies, la aparición de nuevos bancos etc. Y con ellos empezaron a
proliferar compañías llamadas de seguridad. Sin embargo muchas de éstas nunca
se cobijaron dentro del régimen jurídico existente y ello permitió que muchas
empresas de seguridad no contaran con respaldo financiero ni póliza contractual
para responder por daños o perjuicios ocasionados en la prestación de servicios
de las compañías. Además de esto y con la delincuencia buscando nuevos modos
de operar, se conocieron casos en los cuales al parecer miembros del cuerpo de
seguridad eran infiltrados para observar movimientos en cuentas bancarias, horas
de llegada a los sitios de morada, bienes muebles y otra serie de datos personales
de aquellos a quienes se les prestaba el servicio de seguridad, datos que servían
para cometer actos de pillaje.

Por otro lado y antes de la fijación de tarifas por la Supervigilancia, las compañías
consideradas ilegales cobraban montos muy por debajo de los niveles que
cobraban las compañías legalmente constituidas, lo que hizo en un momento dado
que parte del mercado buscando economía utilizara sus servicios.

En este momento la Superintendencia de Vigilancia y Seguridad, mantiene

estrictos controles acerca de todos los factores que competen a las compañías de
seguridad, tales como legalidad del armamento, constitución de la compañía,
manejo de normas, sanciones impuestas, pólizas legalizadas, renovación de
licencia etc. Así mismo las tarifas se encuentran unificadas y para todo nuevo
servicio es necesario solicitar una autorización.

La tecnología utilizada ahora es moderna, no todas las compañías la poseen, pero

las más grandes sí, ahora los clientes pueden contar con monitoreo de alarmas
desde grandes distancias, los guardas se hallan radiocomunicados, las cámaras
son de alta fidelidad, las puertas poseen sistemas de seguridad electrónica y se
cuenta con comunicación directa a la fuerza pública, hace unos diez años eso no
existía.

73
Hoy se encuentran muy buenas compañías en el sector y totalmente legales como
Vimarco, Alpha, Swat, American Vig, Guardianes, Apolo y muchas otras, la
diferencia entre unas y otras es la calidad en el servicio y el portafolio de
productos que tienen para ofrecer, las tarifas son las mismas, estas se encuentran
reguladas por la supervigilancia, aunque siguen existiendo compañías que no
están legalizadas y son aparentemente más económicas, ya está en los usuarios
el que las utilicen o no, lo que es necesario que evalúen es su propia seguridad, el
respaldo con que cuenta y la tecnología que utilizan 19.

Análisis del sector de Vigilancia Privada

A fin de tener una visión de lo que los socios plantean cuando hablan del mercado
de la vigilancia y seguridad y privada y además poder presentar un análisis de su
participación en el mercado, a continuación se presenta un panorama de la
situación, tomado directamente de informe presentado por la Supervigilancia.

Las compañías de vigilancia y seguridad privada, han presentado y siguen

presentando crecimiento debido principalmente a factores -como se mencionó
anteriormente- de inseguridad, el crecimiento del mercado, tal como es percibido
por los socios de la compañía se da en gran medida por la sensación que se tiene
de protección, labor que no es cubierta por la seguridad propia de cada país. Ante
este panorama el papel de la seguridad privada a nivel del mercado mundial y
según datos de la Supervigilancia se descompone así: 45% lo constituye guardas
armados; 30.5% está constituido por servicios de tecnología, el 9.6% por
transporte de valores; el 2,3% por seguridad de prisiones y el 12,6% por otros
servicios. El siguiente gráfico, ilustra tal situación 20.

19
Datos referenciados por el doctor Ulises Sánchez asesor privado vigilancia Seguridad Nápoles Limitada
20
Tomado de: http://www.supervigilancia.gov.co/index.php?idcategoria=1094&download=Y

74
 Ilustración 4. Composición mercado global

Fuente: Superintendencia de Vigilancia y Seguridad Privada, 2007

Por otra parte, la relación número de habitantes por guarda a nivel

latinoamericano, en promedio es de 286 habitantes por guarda. El país de mayor
relación es el Perú con 489 habitantes por guarda, mientras que el de menor
relación es México, con 230 personas por guarda. Colombia se ubica en el
segundo lugar, después de México, con 253 habitantes por guarda 21. Esta relación
se puede apreciar en el siguiente gráfico:

21
Tomado de: http://www.supervigilancia.gov.co/index.php?idcategoria=1094&download=Y

75
 Ilustración 5. Relación habitante por guardas

Fuente: Superintendencia de Vigilancia y Seguridad Privada, 2007

Comparando los países latinoamericanos frente a los países europeos, el país de

mayor relación habitantes por guarda es Finlandia (867 x guarda) mientras que el
de menor relación es Polonia con 193 habitantes por guarda. Colombia en este
comparativo ocupa el tercer lugar. En promedio tomando países latinoamericanos
y europeos, es de 362 habitantes por guarda 22. Este comparativo se muestra en el
siguiente gráfico:

22
Tomado de: http://www.supervigilancia.gov.co/index.php?idcategoria=1094&download=Y

76
 Ilustración 6. Comparación con el mercado Europeo

Fuente: Superintendencia de Vigilancia y Seguridad Privada, 2007

Desde el punto de vista de número de actores, el país con mayor número lo tiene
Francia con 4700, seguido de Polonia con 3600. Colombia ocupa el octavo lugar
con 664 actores en el mercado de la vigilancia privada, después de Grecia y antes
que Irlanda 23. Este comparativo se puede apreciar en el siguiente gráfico.

23
Tomado de: http://www.supervigilancia.gov.co/index.php?idcategoria=1094&download=Y

77
 Ilustración 7. Número de actores en los mercados

Fuente: Superintendencia de Vigilancia y Seguridad Privada, 2007

Los servicios de vigilancia privada a nivel de Colombia han tenido un notable

crecimiento. Si se analiza el comportamiento durante los últimos trece años, el
período 1994 a 2007, el número de servicios tuvo un crecimiento acelerado desde
1994 hasta el año 2001, luego tuvo un ligero descenso entre 2002 a 2007,
volviendo a repuntar en el año 2007 24. Esto muestra que el mercado de la
vigilancia privada es un mercado en crecimiento, lo cual representa grandes
oportunidades para todas las empresas de vigilancia en general, pero
especialmente aquellas que tienen un direccionamiento estratégico de crecimiento
e innovación mediante un proceso de mejoramiento continuo para el
aseguramiento de la calidad en el servicio. Este comportamiento de la vigilancia
privada se puede apreciar en el siguiente gráfico:

24
Tomado de: http://www.supervigilancia.gov.co/index.php?idcategoria=1094&download=Y

78
 Ilustración 8. Tendencias en el mercado de seguridad privada

Fuente: Superintendencia de Vigilancia y Seguridad Privada, 2007

Teniendo en cuenta que los servicios de seguridad y Vigilancia Privada se

componen de diferentes actores, descritos anteriormente, analizando la
composición de los servicios de la seguridad privada en Colombia para el año
2007, ésta se describe de la siguiente manera: En primer lugar lo constituyen los
Departamentos de Seguridad con el 38%; en segundo lugar los servicios de
asesoría, consultoría e investigación con el 27%; en tercer lugar, las empresas de
vigilancia con armas, representando el 15% 25; en cuarto lugar, registro de equipos
tecnológicos y así otros tipos de servicios, los cuales se pueden identificar en el
siguiente gráfico:

25
Tomado de: http://www.supervigilancia.gov.co/index.php?idcategoria=1095&download=Y

79
 Ilustración 9. Composición servicios en Colombia

Fuente: Superintendencia de Vigilancia y Seguridad Privada (Bases de Datos a agosto de, 2007)

Si se analiza la relación de servicios de seguridad por tipo de Organización

Jurídica, en primer lugar, la mayor oferta está representada por las sociedades
limitadas con el 65%; en segundo lugar, las personas naturales con el 21%; en
tercer lugar, las empresas asociativas de trabajo con el 6% y con el 5% empresas
unipersonales 26. Otros tipos de organización de menor importancia se pueden
apreciar en el siguiente gráfico.

26
Tomado de: http://www.supervigilancia.gov.co/index.php?idcategoria=1095&download=Y

80
 Ilustración 10. Distribución por tipos de organización

Fuente: Superintendencia de Vigilancia y Seguridad Privada, 2007

La participación de los servicios de Vigilancia y Seguridad Privada distribuida por

sectores económicos, en primer lugar, está el residencial con el 27% del mercado;
en segundo lugar, el comercial con el 24%, en tercer lugar el industrial con el
18% 27 y otros menores están representados en el siguiente gráfico.

27
Tomado de: http://www.supervigilancia.gov.co/index.php?idcategoria=1095&download=Y

81
 Ilustración 11. Distribución servicios por sectores

Fuente: Superintendencia de Vigilancia y Seguridad Privada, 2007

Análisis de la compañía en el mercado

Como se observó la tendencia del mercado en términos de seguridad privada ha

sido de crecimiento tanto en Colombia como a nivel mundial, con base en estos
planteamientos a continuación se presenta la situación propia de la compañía
basados en cifras presentadas y sus Estados Financieros, haciendo las
proyecciones pertinentes, ya que la compañía no cuenta con estas estadísticas o
bien no fueron suministradas.

Dentro de este panorama es necesario considerar que los servicios más

demandados en Colombia, están representados en el sector residencial, comercial
e industrial en su orden, Seguridad Nápoles como empresa de trayectoria, también
tiene su participación en dicho mercado, su fuerte son los servicios de vigilancia
residencial, luego el comercial y muy poco el industria. De manera comparativa, el
siguiente gráfico muestra la participación de la compañía por sectores en dichos
servicios: 4% en residencial, 2% en comercial y 1% en industrial.

82
 Ilustración 12. Porcentaje participación de Seguridad Nápoles en el mercado

Fuente: Elaboración de esta investigación, basados en cálculos de la Supervigilancia

El mercado de la seguridad privada considerando sólo aquellas empresas que

prestan sus servicios bajo la modalidad con armamento, del cual forma parte
Seguridad Nápoles para el período 1994-2007 tuvo un crecimiento permanente
hasta el año 2001, luego tuvo un descenso con un ligero repunte para el año 2007,
representando el 17% de las empresas del sector 28. Este comportamiento se
aprecia en el siguiente gráfico:

28
Tomado de: http://www.supervigilancia.gov.co/index.php?idcategoria=1095&download=Y

83
 Ilustración 13. La seguridad privada en el año 2007

Fuente: Oficina Asesora de Planeación SuperVigilancia, 31/may/2007

En cuanto a la facturación e ingresos de las nueve empresas mejor posicionadas

en el mercado, medido en millones de pesos para el año 2006, el primer lugar lo
ocupa Seguridad Atlas Ltda., con ingresos 92.481 millones de pesos, seguida se
encuentra Vigilancia y Seguridad Vise Ltda., con 82.142 millones de pesos. En el
noveno lugar está Omnitempus Ltda. Con 32.605. Para una mayor ilustración se
presenta en el siguiente gráfico:

84
 Ilustración 14. Principales empresas del sector

Fuente: Oficina Asesora de Planeación SuperVigilancia, 31/may/2007

Perspectivas de crecimiento

Dadas las condiciones de crecimiento del mercado nacional de los servicios de

Vigilancia y seguridad privada, para Seguridad Nápoles representa una gran
oportunidad, lo cual teniendo en cuenta si se toman los datos de crecimiento de
los últimos años y además teniendo en cuenta las condiciones de prospectiva
favorable, aprovechando las oportunidades dadas sus fortalezas, se puede
proyectar un crecimiento sostenido para los próximos años, tal como se muestra
en el gráfico siguiente:

85
 Ilustración 15. Proyección de crecimiento para Seguridad Nápoles Ltda.

Fuente: Proyección elaborada por esta investigación basados en datos históricos de crecimiento

7.2 PRESENTACIÓN DE LA SITUACIÓN FINANCIERA COMPAÑÍA

En todo plan estratégico que se pretenda llevar a cabo en cualquier compañía es

importante conocer su Estado Financiero, para conocer sus indicadores de
liquidez, endeudamiento, solvencia, rentabilidad, y con base en ellos poder
determinar la factibilidad económica con que cuenta la compañía, para ello se
recurrió a los estados financieros de la compañía (Balance y PyG) de los dos
últimos años. Teniendo las cifras tanto del Balance como del PyG, se procedió a la
elaboración de sus indicadores financieros y cuyo resultado se presenta a
continuación:

7.2.1 Estados financieros de la empresa Seguridad Nápoles Limitada

Con base en la información suministrada por la gerencia de la empresa, sus

Estados Financieros de los dos últimos años, a continuación se presenta un
comparativo que permite visualizar su comportamiento financiero durante el
período 2006-2007, tanto en su balance general como en el Estado de
Resultados, lo cual permitirá determinar los principales indicadores financieros que
serán presentados más adelante y que fueron elaborados a partir de este estudio.

86
 Tabla 1. Balance General
BALANCE GENERAL
SEGURIDAD NÁPOLES LIMITADA

AÑOS
2006 2007
ACTIVOS CORRIENTES
Caja 86,318,522 33,667,994
Bancos 100,000,000 50,000,000
Cuentas por cobrar 21,539,745 24,065,869
Inversiones temporales 500,000,000 800,000,000
TOTAL ACTIVO CORRIENTE 707,858,267 907,733,863
ACTIVOS FIJOS:
TERRENOS 100,000,000 100,000,000
CONSTRUCCIONES Y
EDIFICACIONES 200,000,000 190,000,000
MAQUINARIA Y EQUIPO 50,000,000 40,000,000
EQUIPO DE OFICINA 12,775,000 10,222,000
FLOTA Y EQUIPO DE
TRANSPORTE 90,000,000 72,000,000
TOTAL ACTIVO FIJO BRUTO 452,775,000 412,220,000
(-) Depreciaciones acumuladas 40,555,000 40,555,000
TOTAL ACTIVO FIJO NETO 412,220,000 371,665,000
OTROS ACTIVOS:
DIFERIDOS
TOTAL OTROS ACTIVOS 2,000,000 1,600,000
(-) Amortización acumulada
diferidos 400,000 400,000
TOTAL OTROS ACTIVOS
NETOS 1,600,000 1,200,000
TOTAL ACTIVOS 1,121,678,267 1,280,598,863

PASIVOS CORRIENTES
Obligaciones bancarias 0 0
Proveedores 0 0
Retenciones y aportes de nómina 0 0
Cesantías consolidadas 247,973,448 272,770,793
Impuestos por pagar 59,510,181 67,771,701
TOTAL PASIVO CORRIENTE 307,483,629 340,542,494
PATRIMONIO
Capital social 703,675,731 703,675,731
Reserva legal acumulada 11,051,891
Reserva legal (10%) 11,051,891 12,586,173

87
 Utilidades acumuladas no
distribuidas 99,467,017
Utilidades del ejercicio 99,467,017 113,275,558
TOTAL CAPITAL SOCIAL Y
PATRIMONIO 814,194,638 940,056,369
TOTAL PASIVOS Y
PATRIMONIO 1,121,678,267 1,280,598,863

Fuente: Seguridad Nápoles Limitada

Tabla 2. Estado de Resultados

ESTADO DE RESULTADOS
SEGURIDAD NÁPOLES LIMITADA
AÑOS
2006 2007

INGRESOS OPERACIONALES 5,169,538,702 5,775,808,510

(-) TOTAL GASTOS OPERACIONALES 5,018,969,613 5,607,581,078

(-) Gastos operacionales de
Administración 5,016,569,613 5,604,941,078

(-) Gastos operacionales de Ventas 2,400,000 2,640,000

(=) Utilidad Operacional 150,569,088 168,227,432

(+) Otros ingresos no operacionales 20,000,000 26,000,000

(-) Otros egresos no operacionales 540,000 594,000

(=) Utilidad antes de impuestos 170,029,088 193,633,432

(-) Impuestos sobre la renta (38%) 59,510,181 67,771,701

(=) Utilidad después de impuestos 110,518,907 125,861,731

(-) Reserva legal (10%) 11,051,891 12,586,173

Utilidades del ejercicio 99,467,017 113,275,558
Fuente: Seguridad Nápoles Limitada

88
Análisis Financiero de Seguridad Nápoles Limitada
Los principales indicadores financieros se calcularon para los últimos dos años
2006-2007, indicadores de liquidez, de actividad, endeudamiento y rentabilidad,
así:

Tabla 3. Indicadores Financieros

SEGURIDAD NÁPOLES LIMITADA
INDICADORES FINANCIEROS

AÑOS
INDICADORES FINANCIEROS FORMULA 2006 2007

1. DE LIQUIDEZ

1.1 Razón corriente o liquidez Activo Cte/Pasivo Cte 2.3 2.7

INTERPRETACION: Capacidad de respaldo que tiene la empresa
por cada peso que debe en el corto plazo

1.2 Capital de trabajo Activo. Cte - Pasivo. Cte 400,374,638 567,191,369

INTERPRETACION: Valor que le quedaría a la empresa después
de cubrir sus pasivos de corto plazo

2. DE ACTIVIDAD

2.1 Rotación capital de trabajo Ventas netas/Cap.

(veces) Trabajo 12.9 10.2
INTERPRETACION: Número de veces que las ventas rotaron
por cada peso en capital de trabajo

2.2 Rotación activos fijos Ventas/Activo Fijo bruto 127 142

INTERPRETACION: Número de veces que las ventas rotaron
por cada peso invertido en activos fijos
Ventas/Activos Totales
2.3 Rotación activos totales brutos 11 14
INTERPRETACION: Número de veces que las ventas rotaron
por cada peso de activos totales

2.4 Rotación de patrimonio Ventas/Patrimonio 6 6

INTERPRETACION: Número de veces que las ventas rotaron
por cada peso de patrimonio

3. DE ENDEUDAMIENTO
Total pasivo. tercer/total
3.1 Nivel de endeudamiento activo 0.27 0.27

89
 INTERPRETACION: Participación de terceros por cada peso
que la empresa tiene en activos
Pasivo. Cte/ Pas. Total
3.2 Concentración en el corto plazo Terceros 1.0 1.0
INTERPRETACION: Participación de acreedores de corto plazo
sobre el total del pasivo
Pasivo. Cte.Total/
3.3 Apalancamiento Patrimonio 0.38 0.36
INTERPRETACION: Porcentaje comprometido con terceros por
cada peso de patrimonio

3.4 Solvencia total Patrimonio/activo fijo 2.0 2.5

INTERPRETACION: Capacidad de respaldo del patrimonio por
cada peso invertido en activos fijos

4. RENTABILIDAD

4.1 Rendimiento del patrimonio Utilidad neta/patrimonio 0.12 0.12

INTERPRETACION: % de utilidad que los socios obtuvieron por
cada peso de patrimonio

Utilidad bruta/ Ventas

4.2 Margen bruto de utilidad Netas 0.03 0.03
INTERPRETACION: % de utilidad bruta sobre cada peso de
ventas totales
Utilid. operac./Ventas
4.3 Margen operacional de utilidad Netas 0.03 0.03
INTERPRETACION: % de las utilidades operacionales por cada
peso de ventas netas

4.4 Margen neto de utilidad Utilidad neta/Vent.Netas 0.02 0.02

INTERPRETACION: % de utilidad neta por cada peso de las
ventas netas
Utilidad Net/ Act.total
4.5 Rendimiento del activo total bruto 0.09 0.09
INTERPRETACION: % de utilidad por cada peso invertido en
activos
Fuente: Seguridad Nápoles Limitada

7.2.2 Interpretación y Análisis de la Situación financiera

La compañía, no presenta compromisos acumulados o deudas, no cuenta con

obligaciones financieras,, tradicionalmente la empresa por política organizacional,

90
no ha adquirido compromisos con el sector financiero, por cuanto los servicios en
cumplimiento de su objeto social corresponden a clientes que generalmente son
conjuntos residenciales con personería jurídica, consejo de administración y en
general con una estructura de recaudos definida, lo cual ha incidido en que no
haya morosidad en el pago según contrato de prestación de servicios, dado que
dentro de las clausulas se establece “mes servido, mes pagado” generando
sanciones pecuniarias e intereses en caso de morosidad para la parte contratista,
esto significa que el capital de trabajo requerido es mínimo, dado que el flujo de
caja ayuda a cubrir los gastos administrativos.

Sin embargo si decidiera en un determinado momento adquirir una deuda,

contaría con recursos para respaldarla, es decir la compañía cuenta con respaldo
en el corto plazo para adquirir una deuda y teniendo en cuenta que las entidades
se basan en el respaldo que pueda presentar una compañía o persona para
adjudicarle un préstamos, la compañía presenta dos opciones favorables, primero
que en este momento no se encuentra endeudada con ninguna entidad; los
índices de endeudamiento están representados en el capital social de la entidad
jurídica frente a los socios de la compañía, ya que han sido éstos quienes en
todos los momentos de la compañía han sido sus financiadores, lo cual desde el
punto de vista financiero es aceptable en razón a la existencia jurídica de la
empresa frente a terceros que en este caso son los propios socios de la
compañía. Y segundo que presenta respaldo en razón de un 37% como relación
directa, índice considerado como alto. Por otro lado, y después de cubrir sus
pasivos a corto plazo la compañía cuenta con un importante capital para trabajar,
es decir si en este momento tuviese que pagar lo que debe, quedaría con buen
nivel de capital para continuar con la operación de la compañía.
Así mismo, si la empresa decidiera liquidar su sociedad patrimonial, sus socios
tendrían la seguridad de recuperar la inversión, ya que los indicadores de
endeudamiento con terceros así lo demuestran al presentar una cifra de respaldo
de un 40% a 2007, porcentaje muy aceptable dentro del mundo empresarial para
las inversiones, por otro lado y con respecto a su inversión el negocio muestra que
por cada peso invertido en éste, les está brindado un 8.4% de rentabilidad.
Así también y como indicadores importantes dentro del mundo de los negocios, los
indicadores de rentabilidad presentan una situación favorable, al presentar una
utilidad sobre cada peso facturado por un 33.33%, igual rentabilidad que la
presentada por la operación misma del negocio. De igual manera la utilidad neta
del negocio es alta, cuando al analizar las cifras, estas muestran que por cada
peso las ventas netas están generando $0.02 de rentabilidad.

En síntesis, se observa una compañía que cuenta con liquidez, capacidad de

endeudamiento y rentabilidad y cuyos pasivos no se presentan representativos

91
frente a los niveles de rentabilidad y actividad de la compañía. Además y teniendo
en cuenta las proyecciones elaboradas para los próximos cinco años, los ingresos
de la compañía se presentan de manera creciente, frente a unos costos más
bajos, tal como se muestra en los gráficos proyectados y de acuerdo a las cifras
presentadas por la compañía. Así mismo y teniendo en cuenta las tendencias del
mercado presentadas por la Supervigilancia, se presenta un panorama favorable
para todo el sector y con clara tendencia al crecimiento.

92
 8. DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO DE LA EMPRESA SEGURIDAD
NÁPOLES LIMITADA

Las estrategias deben partir de los objetivos planteados por la organización, los
cuales a su vez nacen de la misión y visión. Así y de acuerdo a Chiavenato el
siguiente es el esquema que se debe seguir en la organización.

Ilustración 16. Proceso de Planeación Estratégica

Fuente: la Investigación (basada Chiavenato, Gestión Talento Humano)

Partiendo de estos preceptos es necesario retomar que Seguridad Nápoles

Limitada como se describió dentro del marco institucional contempla la misión y la
visión, así como los valores. Para Davis la misión debe contestar la pregunta: Cuál
es nuestro negocio?; y la Visión debe responder la pregunta: Qué queremos ser; a
este respecto es necesario considerar que dentro tanto de la misión como de la
visión se responde a estos interrogantes.

Teniendo estos dos conceptos claros, se procedió al análisis correspondiente del

área de talento humano. “la planeación estratégica de Recursos Humanos debe
ser parte integrante de la planeación estratégica de la organización. Casi siempre
la primera busca la manera de integrar las funciones de recursos humanos en los
objetivos globales de la empresa” (Chiavenato, 2002 pp. 64). El autor propone

93
entonces un esquema estratégico desglosando cada sub área del talento humano,
tomando como base el análisis hecho con anterioridad, donde se busca, plantear e
integrar las estrategias propias del área con miras a mejorar el desempeño, la
eficacia y la efectividad de los recursos humanos con que cuenta la compañía,
para lograr una mejora en toda la organización.

8.1 ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO DE SEGURIDAD NÁPOLES LIMITADA

Siguiendo este esquema a continuación se presenta el diagnóstico de modo

general a manera de fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas para
luego esquematizarlas en la matriz DOFA.

Fortalezas: se encontró que la compañía si bien es pequeña, ha tenido un proceso

de expansión a partir de sus inicios, posee una buena imagen dentro del sector de
vigilancia y seguridad privada, debido en gran medida a que no ha tenido ninguna
sanción; aspecto muy importante tanto para la supervigilancia como para los
usuarios. Así mismo, el conocimiento del sector por parte de sus propietarios, le
ha permitido mantenerse y atender su principal cliente el sector de los conjuntos
residenciales, bajo parámetros de estricta legalidad y amparada por lo tanto por
las pólizas hecho que genera solidez y confianza en la compañía.

Como fortaleza importante es necesario mencionar, que la empresa cuenta con

una situación financiera de solidez y solvencia esto les ayuda a mantener unas
tarifas competitivas, sus propietarios han sabido más que mantener la compañía
en términos literales, brindar un aire de confianza en términos económicos, sus
estados financieros, así como sus indicadores, muestran una compañía que no
posee deudas en el corto plazo con entidades o personas diferentes a sus dueños,
su rentabilidad se presenta en porcentaje muy aceptable para cualquier compañía,
así mismo la compañía cuenta con capital de trabajo para seguir operando en
caso de que tuviese que cubrir sus pasivos de manera inmediata. Es de resaltar
de acuerdo a sus indicadores y Estados financieros que la empresa aunque
cuenta con una estructura pequeña ha sabido manejar y cuidar su capital, hecho
que le ha servido para consolidar su imagen tanto en el mercado de la compañías
de vigilancia y seguridad privada, así como dentro del sector residencial, su
principal nicho de mercado y también hechos que ofrecen respaldo para sus
propios trabajadores.

Debilidades: con respecto al tema de las debilidades, se encontraron varios

aspectos importantes. El primero es su estructura organizacional, ya que no
cuenta dentro de ésta con departamentos específicos de talento humano ni

94
financiero; aspectos que no le permiten tomar decisiones basadas en indicadores
de gestión, ni financieros, ni frente al sector, tampoco cuentan con un buen clima
laboral y comunicación con los empleados. Los planes se dan casi de forma
improvisada y sobre “la marcha” es decir de acuerdo a los acontecimientos. Otro
dato importante es el rezago tecnológico que presenta frente a grandes
compañías del sector, hecho que sus propios dueños reconocen, si bien los usos
de tecnología no son requisitos indispensables, si representan un mejor mercadeo,
mejores ingresos por la posibilidad de cobrar más por sus servicios, agilidad en los
procesos administrativos y una mejor imagen; además el hecho de no encontrarse
a la vanguardia en el uso de tecnologías tanto internas como externas, pueden
representar en un momento dado la perdida de ampliación del porcentaje de
participación dentro del mercado o la consecución de nuevos negocios; hoy no
solo una buena plataforma tecnológica es necesaria, también lo son tener un
hosting en Internet y contar con la red de Intranet; así como también y dentro del
entorno del sector innovar sus servicios contando con monitoreo,
radiocomunicaciones alarmas y seguridad electrónica, entre otros.
Otro aspecto es la falta de planeación, la compañía no cuenta con una planeación
estratégica basada en lo que tienen actualmente y lo que esperan tener a futuro,
este hecho es relevante en la medida que se evalúe la compañía a futuro, si
espera crecer y competir es necesario que cuente con una planeación e ir
verificando que dicha planeación se vaya cumpliendo.

Oportunidades: la mejor y más grande oportunidad con que cuenta la compañía es

la creciente demanda de servicios de seguridad, Colombia y específicamente la
capital del país presenta desde hace varios años lamentablemente problemas de
inseguridad y una incapacidad de la fuerza pública para atender esta demanda,
hecho que propicia que casi todo establecimiento tanto residencial, como
comercial, educativo, financiero, bancario requieran contratar los servicios de
vigilancia y seguridad privada; lo que representa para esta compañía la posibilidad
de un cubrimiento mayor, por ende una ampliación de su mercado incluso y como
lo presentan otras compañías, cubrimiento de orden nacional, lo que conlleva
crecimiento y rentabilidad para la empresa. La ubicación de la compañía al norte
de la ciudad, le brinda también posibilidades de consolidación y reconocimiento,
por cuanto es sabido que el encontrarse ubicada en este sector, brinda la
oportunidad de contar con clientes de un mayor poder adquisitivo y quienes tienen
la percepción del hecho de que las empresas que se ubican en este sector de la
capital son más sólidas y mejores que si su ubicación fuese al sur o en un barrio
de la ciudad.
Así mismo, tal y como se puede observar dentro de los gráficos que presenta la
Supervigilancia, se observa el crecimiento de demanda en los conjuntos
residenciales, hecho que se presenta como una clara oportunidad para captación

95
de nuevos clientes en el sector dentro del cual se mueve la compañía, si bien la
compañía cuenta con rentabilidad y solidez financiera, puede seguir creciendo así
como abrirse a otros segmentos del mercado.

Amenazas: dentro de las amenazas, como se sabe, el cambio en la

reglamentación de este tipo de compañías, pero en general y como ocurre
usualmente, el gobierno reglamenta, pero también cambia las normatividades
existentes con frecuencia, este hecho es preocupante y se presenta como
amenaza, así como el hecho de la creación o subida constante del valor que se
paga por impuestos. Hechos éstos en los cuales no tiene injerencia la empresa ni
ningún otro sector de la economía sino que depende directamente de las políticas
impuestas por el gobierno.
Otra amenaza es la inseguridad por la cual se encuentra atravesando el país y la
ciudad en particular, debido a la misma naturaleza de prestación de servicios de
seguridad privada de la empresa objeto de este estudio. Este hecho se presenta
como de amenaza por cuanto en caso de ocurrir un hecho lamentable, la
compañía debe cancelar una indemnización a las familias afectadas. Sin embargo
este mismo hecho, hace probable el ingreso de mas compañías dentro del sector,
tanto legales como ilegales, las cuales por contar con más bajo presupuesto,
también cobran más barato por sus servicios, lo cual se convierte en otra amenaza
fuerte por cuanto se corre el riesgo de proliferación de las llamadas “empresas
piratas”, las cuales basan su prestación de servicios en el factor precios bajos,
muchas veces sin que los usuarios lo sepan.

8.2 MATRIZ DOFA DE SEGURIDAD NÁPOLES LIMITADA

A partir del anterior diagnóstico y teniendo en cuenta las premisas teóricas

descritas dentro de su marco y la pertenencia con este diagnóstico y con base en
el cuestionario elaborado y la observación directa de la compañía objeto de este
estudio, a continuación se presenta la matriz DOFA de la compañía.

96
 Tabla 4. Análisis DOFA Seguridad Nápoles Limitada
AMBIENTE INTERNO

FORTALEZAS DEBILIDADES
1. Imagen corporativa 1. Fallas comunicación corporativa
2. Tarifas competitivas 2. Bajo nivel aplicación de tecnología
3. Solvencia económica 3. Innovación tecnológica
4. Asesoría jurídica permanente 4. No utilización de indicadores financieros en
5. Ninguna sanción la toma de decisiones
6. Capacidad para satisfacer la demanda 5. Capacitación al personal operativo
7. Posicionamiento y reconocimiento del mercado 6. No se cuenta con departamento financiero ni
8. Normatividad y condición legal de recursos humanos por separado
AMBIENTE EXTERNO

OPORTUNIDADES AMENAZAS
1. Crecimiento de mercado
2. Aplicación de tecnologías de información (Tics) 1. Creación de nuevos impuestos
internas y externas 2. Rígido régimen sancionatorio
3. Fácil acceso a la tecnología 3. Orden publico actual
4. Continuar proceso de crecimiento 4. Impacto de la legislación
5. Amplio conocimiento del sector 5. Alta Competencia de empresas del sector
6. Cambio tecnológico 6. Ingreso de nuevas compañías
7. Ubicación geográfica de la compañía (norte de la 7. Proliferación compañías piratas
ciudad)
Fuente: La investigación

8.3 ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO ÁREA TALENTO HUMANO

Después de haber expuesto el análisis de la compañía, por tratarse del objetivo

central del presente trabajo se presenta el análisis propio del área del Talento
Humano, para posteriormente presentar su esquematización en la matriz DOFA
del área.

Como una necesidad sentida dentro del perfil de recursos humanos de la

empresa, se encuentra que en la actualidad la empresa no cuenta con un
departamento de talento humano establecido como tal. La Empresa como se
observa en su organigrama, cuenta con un coordinador administrativo y financiero,
quién hace las veces de Gerente de Personal. Para el apoyo de sus labores en
ésta área específica cuenta con un asistente financiero y un auxiliar quienes
desempeñan las labores propias del área. Dentro de sus labores se encuentran:
todas las afiliaciones y retiros, liquidaciones en general incluyendo la nómina y
aportes, informe de novedades, control de vacaciones, archivo. Los salarios,

97
incluidos los incrementos, son considerados directamente en la Gerencia General
y tampoco existe una política definida en cuanto a cargos.
Con respecto a los procesos de reclutamiento y selección de personal operativo,
son hechos directamente por una compañía temporal, ello debido en gran medida
por el tiempo que representa para el coordinador de área realizar las pruebas
correspondientes al ingreso de los guardas y supervisores, así como también a la
reducción de costos que representa para la empresa. El poco personal
administrativo, su selección es hecha directamente por la empresa.

Para el reclutamiento de personal nuevo, cuando éste es realizado directamente

por la compañía, en primera instancia se recurre a recomendaciones de los
coordinadores o de la gerencia. En segunda instancia, se recurre a los avisos
clasificados, ello ocurre con el personal administrativo.

El proceso de selección consta de una entrevista inicial, hecha por el coordinador

administrativo y financiero, con base en ésta se hace una preselección, posterior a
ello se ubica a la persona preseleccionada y se le solicita acudir nuevamente con
las constancias de su experiencia laboral, la cual no puede ser inferior a tres años,
se verifica su experiencia y dependiendo de la vacante asisten a otra entrevista
más específica con el coordinador del área respectiva, quien pasa el informe al
coordinador administrativo y financiero y luego se procede a su contratación.

El reclutamiento de personal operativo es asignado a una compañía temporal con

alta experiencia en este tipo de personal y para ello se entrega un formulario a la
compañía temporal que consta de los siguientes criterios propios de la labor a
realizar, los cuales deben cumplir los aspirantes:

‚ Tener Habilidad para comunicarse efectivamente

‚ Creatividad
‚ Seguridad
‚ Capacidad para plantear y resolver problemas efectivamente
‚ Capacidad para decidir y asumir los riesgos de las decisiones
‚ Adecuadas relaciones interpersonales
‚ Atención a los detalles
‚ Tolerancia para trabajar bajo presión
‚ Sentido de organización
‚ Presentar certificación de los tres cursos básicos de actualización, emitidos por
una escuela de vigilancia y seguridad privada certificada
‚ Pruebas de razonamiento lógico
‚ Capacidad de aprendizaje
‚ Pasado judicial inferior a 30 días

98
‚ Libreta militar de 1er. grado
‚ Certificado de buena conducta emitido por la personería o la inspección de
policía
‚ Para los guardas nivel académico mínimo exigido es bachillerato.

Además de los anteriores requisitos, se exige que el personal que ingrese este
entre 18 y 40 años, no tener defectos físicos notorios y la compañía temporal se
encarga de realizar la visita domiciliaria.

Para el proceso de Inducción, se observó que éste no se lleva a cabo en la

compañía, la persona que va a ocupar el cargo debe poseer suficiente
experiencia, que lo acredite en el desenvolvimiento de sus funciones, sin embargo
en los primeros días dentro de la compañía es supervisado por sus compañeros
más antiguos para acomodarse en el desempeño de sus labores.

Los programas de desarrollo y capacitación del personal no se llevan a cabo en

esta compañía, solamente se capacita al personal cuando se presentan cambios
en las reglamentaciones de la supervigilancia, estas capacitaciones se realizan
con escuelas certificadas.

La participación de los empleados no se tiene en cuenta en la empresa puesto que

no existe mucha comunicación, solo se tienen en cuenta las observaciones
hechas por los supervisores, los trabajadores no tienen la oportunidad de
presentar opiniones, nunca se les solicitan, únicamente reciben órdenes de
estricto cumplimiento. La comunicación se presentó como vertical descendente,
hecho verificado en la entrevista realizada.

La compañía cuenta con todas las afiliaciones de ley: EPS, riesgos profesionales,
caja de compensación, fondos de pensiones, fondos de cesantías. El pago de
salarios es mensual los días 10 de cada mes, la compañía es muy cumplida con
sus obligaciones, nunca se presentan atrasos. Algo muy importante es que la
compañía nunca ha sido sancionada, este tipo de empresas recibe visitas
periódicas de la supervigilancia y además de verificar instalaciones, verifica
quejas, incumplimientos, puestos de trabajo, legalidad y vigencia de documentos,
pólizas, uniformes y armamento y otros que ellos consideren pertinentes.

99
El proceso de selección:

El proceso de selección para Seguridad Nápoles responde al modelo de estrategia

Prospectiva y ofensiva planteado por Chiavenato cuando hace referencia al
reclutamiento externo. Teniendo en cuenta que si bien la selección del personal
operativo es realizada por una firma especializada en contratar guardas y para ello
la empresa envía los requerimientos específicos, cuando el personal es contratado
directamente por la empresa, como en el caso del personal administrativo, que
aunque es poco personal, es necesario buscar que las personas que contratan
sean las más eficaces y quienes desempeñen mejor el cargo, aplicando las
pruebas que conduzcan a la selección del aspirante más idóneo para el puesto
que se solicita, incluyendo las posibles promociones que puedan presentarse a
nivel interno.

Para el adecuado proceso de selección es fundamental que la persona encargada

del área de recursos humanos, conozca y domine todos los posibles perfiles
necesarios, dentro de los cuales se deben tener en cuenta los perfiles
ocupacionales, humanos, académicos y laborales definidos para cada cargo, con
el fin de buscar la persona que cumpla las con los patrones necesarios.

100
 Cuadro Comparativo

Con selección Sin selección

Mayor acierto en la selección idónea Contratación de personal no idóneo

Costos de reproceso por inadaptación o

Se evitan costos por nueva selección
inexperiencia

Mayor calidad en el servicio se arriesga la calidad

Se ofrece empatía con el jefe que solicita el

Mayor rotación en el proceso
puesto y su trabajo

Consecución de personal calificado Proceso carente de objetividad

Baja rotación Alta rotación

Admisión del Talento Humano:

Teniendo en cuenta que la compañía recluta una parte pequeña del personal, ésta
debe hacerse con base en las necesidades de la organización, evitando tanto la
falta de personal (insuficiente) o su exceso, definiendo con claridad el tipo de
colaborador que la empresa necesita. Tal como se plantea por Chiavenato. Para
esto es necesario partir de un trabajo coordinado con las diversas áreas de la
empresa aunque y como en este caso no se trate de una gran empresa, a fin de
conocer las principales actividades de cada área y el tipo de personal requerido
por cada una de ellas.

El proceso de Inducción:
La inducción no se lleva a cabo dentro de la empresa, sin embargo es un punto
considerado como importante, puesto que ello genera desde el comienzo un
mayor sentido de pertenencia con la organización y por ende un mejor
desempeño. Cuando se ha diseñado un adecuado proceso, el nuevo colaborador
se apropia con mayor facilidad de la identificación institucional y sus objetivos,
conoce con mayor propiedad sus funciones y se genera en él un mayor grado de
compromiso frente al desempeño de sus funciones por considerarse importante
dentro de la organización, así mismo genera menos tensión cuando se ubica en su
puesto de trabajo y este proceso es válido tanto para la parte operativa como
administrativa.
Cuando se aplica una inducción a nuevos vinculados, se aumenta su
productividad, debido a que están dedicados de lleno a sus actividades y no
buscan reiteradamente ayuda para el desarrollo de sus procesos.

101
 Cuadro comparativo

Con inducción Sin inducción

Conocimiento de las funciones y tareas por el Desconocimiento de las funciones y

nuevo trabajador compromisos
Conocimiento de la empresa como ente No existe identidad en la relación trabajador-
corporativo empresa
Pérdida de tiempo laboral por la necesidad de
Adecuada ambientación del nuevo trabajador
conocer la institución
El trabajador tiende a sentirse desubicado y
Genera mayor sentido de pertenencia
poco importante
Estados de ansiedad por diferenciación con
Mas tranquilidad y menor ansiedad
los demás empleados

Desarrollo y capacitación:
Para Chiavenato la capacitación puede ser conservadora y defensiva o
prospectiva y ofensiva; ello dependiendo de la planeación estratégica definida
para toda la organización. Así se pueden diferenciar diversos tipos de capacitación
y desarrollo, dependiendo también del presupuesto contemplado para tal fin y al
interés que preste la compañía. Partiendo de estos puntos, es conveniente tener
en cuenta que la capacitación si bien es necesaria para el correcto desempeño de
las funciones del trabajador, también representa un estimulo motivacional, ya que
se puede dar formación tanto humana como técnica procurando el desarrollo de la
persona y contribuyendo a generar valor a la organización.

Capacitación

Estrategia Conservadora Estrategia Prospectiva

Capacitación individual Capacitación en equipo

Capacitación en el cargo Capacitación externa

Capacitación especifica Capacitación genérica

Comparación de habilidades Construcción de habilidades

Evaluación del desempeño:

La evaluación del desempeño se considera como un proceso que presenta varios
fines: medio de control, desarrollo, retroalimentación, estandarización de procesos.
Se basa en la valoración objetiva del desempeño de los empleados. Es un

102
proceso continuo por lo que debe ser realizado sin traumatismos y buscando el
mejoramiento del individuo y de la labor que éste realiza, en consonancia con lo
que espera y busca la compañía. El proceso evaluativo debe originar informes
acerca del desempeño de los empleados o de un proceso determinado buscando
las mejoras apropiadas.

Para llevar a cabo este proceso esto es necesario establecer formatos diseñados
con base en las tareas realizadas por el personal. La evaluación no debe
convertirse en factor estresante para el trabajador sino más bien motivante –como
factor de superación- y realizarse de manera periódica. Chiavenato clasifica la
evaluación de los trabajadores como Excepcional, satisfactoria, regular y
deficiente. El procedimiento para evaluar debe contener en primera instancia el
instrumento que puede ser un formato adecuado de acuerdo a la tarea, su
correcta aplicación, el posterior análisis, la retroalimentación y los correctivos o
propuestas. La retroalimentación y el análisis servirán para detectar fallas, buscar
mayor eficiencia, detectar debilidades y optimizar los procesos existentes.

Cuadro comparativo

Con evaluación Sin evaluación

Corrección oportuna de errores No se generan procesos correctivos

Posibilidad de retroalimentación con el fin de No existe retroalimentación, por consiguiente

mejorar el proceso se siguen cometiendo los mismos errores
Estimulación del empleado para el Disminución de productividad por factores
mejoramiento continuo como negligencia
Permite estandarizar procesos y la no No existe certeza de cómo se están realizando
repetición de tareas las funciones

8.4 MATRIZ DOFA TALENTO HUMANO

Después de haber hecho el análisis DOFA de Seguridad Nápoles Limitada, con

base en la recolección de la información, la síntesis de la problemática observada
y cumpliendo con los objetivos propuestos, se procedió a plasmar el diagnóstico
del área dentro de la matriz DOFA que se presenta a continuación, para
posteriormente y con base en éste plantear las estrategias pertinentes.

103
 Tabla 5. Análisis DOFA Área Talento Humano
AMBIENTE INTERNO

FORTALEZAS DEBILIDADES
1. Carencia de un departamento específico de
1. Cumplimiento en los pagos
talento humano
2. Afiliaciones de ley
2. No existen planes y programas propios para
3. Baja accidentalidad
el área
4. Cumplimiento normatividad laboral
3. Poco personal administrativo
5. Instalaciones administrativas cómodas para
4. Fallas en la comunicación corporativa
el personal
5. Poca participación de los empleados
AMBIENTE EXTERNO

OPORTUNIDADES AMENAZAS
1. Incremento de la inseguridad 1. Reformas laborales
2. Amplia oferta de mano de obra 2. Situación política inestable
3. Conocimiento del sector 3. Incremento constante en valor de pólizas
4. Fácil acceso a planes de bienestar 4. Ingreso de nuevas compañías
5. Acceso a la tecnología 5. Proliferación compañías piratas
Fuente: La investigación

8.5 ESTRATEGIAS PLANTEADAS PARA LA EMPRESA SEGURIDAD NÁPOLES LIMITADA

A continuación se presenta la matriz DAFO de la Empresa Seguridad Nápoles

Limitada, las estrategias planteadas deberán brindar solución de acuerdo a la
matriz DOFA:

104
 Tabla 6. Matriz DAFO Seguridad Nápoles Limitada

FACTORES EXTERNOS
OPORTUNIDADES AMENAZAS
FACTORES INTERNOS
1. Crecimiento de mercado
2. Aplicación de tecnologías de información (Tics) 1. Creación de nuevos impuestos
internas y externas 2. Rígido régimen sancionatorio
3. Fácil acceso a la tecnología 3. Orden publico actual
4. Continuar proceso de crecimiento 4. Impacto de la legislación
5. Amplio conocimiento del sector 5. Alta competencia de empresas del sector
6. Cambio tecnológico 6. Ingreso de nuevas compañías
7. Ubicación geográfica de la compañía (norte de 7. Proliferación compañías piratas
la ciudad)

FORTALEZAS ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS FA

‚ Mayor penetración de mercado aprovechando

1. Imagen corporativa
su imagen corporativa y el crecimiento del
2. Tarifas competitivas ‚ Generar capacidad de adaptación a las nuevas
mercado
3. Solvencia económica exigencias del mercado
‚ Implementar procesos tecnológicos para dar
4. Asesoría jurídica permanente ‚ Estar a la vanguardia e introducir los cambios
respuesta a exigencias del mercado
5. Ninguna sanción requeridos de acuerdo a exigencias de ley
‚ Mantener actualizada información sobre las
6. Capacidad para satisfacer la demanda ‚ Adoptar estrategias hacia nuevos nichos de
políticas gubernamentales
7. Posicionamiento y reconocimiento del mercado mercado
8. Normatividad y condición legal
‚ Aprovechar los procesos normativos ajustados
a la ley para dar respuesta a las necesidades

DEBILIDADES ESTRATEGIAS DO ESTRATEGIAS DA

1. Fallas comunicación corporativa ‚ Adelantar cambios organizacionales que

2. Bajo nivel aplicación de tecnología permitan superar las debilidades para hacer
‚ Crear los departamentos financiero y de talento
3. Innovación tecnológica frente a las amenazas del entorno
humano
4. No utilización de indicadores financieros en la ‚ Introducir cambios que conduzcan a la
‚ Introducir nuevas tecnologías a fin de ofrecer
toma de decisiones certificación de procesos de calidad ISO a fin de
mejor calidad al cliente y estar más preparado
5. Capacitación al personal operativo enfrentar las amenazas del mercado y
frente a la competencia
6. No se cuenta con departamento financiero ni de posicionar imagen
talento humano por separado

Fuente: La investigación

105
8.6 ESTRATEGIAS PLANTEADAS PARA EL ÁREA DE TALENTO HUMANO
Para dar cumplimiento al desarrollo del presente trabajo a continuación se presenta la matriz DAFO del Área de Talento
Humano
Tabla 7. Matriz DAFO Área Talento Humano
FACTORES EXTERNOS
OPORTUNIDADES AMENAZAS
FACTORES INTERNOS

1. Incremento de la inseguridad 1. Reformas laborales

2. Amplia oferta de mano de obra 2. Situación política inestable
3. Conocimiento del sector 3. Incremento constante en valor de pólizas
4. Fácil acceso a planes de bienestar 4. Ingreso de nuevas compañías
5. Acceso a la tecnología 5. Proliferación compañías piratas

FORTALEZAS ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS FA

1. Cumplimiento en los pagos ‚ Mantener actualizaciones permanentes y

2. Afiliaciones de ley ‚ Iniciar implementación de desarrollo tecnológico cumplir con pagos legales
3. Baja accidentalidad con el fin de ser más competitivos ‚ Desarrollar programas de capacitación técnica y
4. Cumplimiento normatividad laboral ‚ Ampliar el servicio de vigilancia hacia otros académica del personal a fin de cumplir con
5. Instalaciones administrativas cómodas para el sectores del mercado nuevas exigencias de los usuarios y crear
personal diferencia frente a la competencia

DEBILIDADES ESTRATEGIAS DO ESTRATEGIAS DA

1. Carencia de un departamento específico de

‚ Ofrecer oportunidades al trabajador para asumir
talento humano
‚ Creación del departamento de talento humano más responsabilidades y liderazgo
2. No existen planes y programas propios para el
‚ Implementar programas de bienestar para los ‚ Brindar mejores niveles de comunicación tanto
área
empleados a nivel organizacional como personal a fin de
3. Poco personal administrativo
‚ Establecimiento de procesos de comunicación crear mejores procesos, mayor sentido de
4. Rotación del personal operativo
eficiente y efectiva pertenencia, búsqueda común de objetivos y
5. Fallas en la comunicación corporativa
mayor motivación.
6. Poca participación de los empleados

Fuente: La investigación

106
 9. PLAN DE MEJORAMIENTO DEL AREA DE TALENTO HUMANO

A continuación se presenta el plan de mejoramiento para el Área de Talento Humano de la empresa Seguridad Nápoles
Limitada.

Tabla 8. Plan de mejoramiento Área de Talento Humano

VALOR DE
ESTRATEGIA A RESPONSABLE
OBJETIVOS ACTIVIDADES RECURSOS INDICADOR LA PRIORIDAD
DESARROLLAR Y CARGO
INVERSIÓN
Adecuar la planta física
Desarrollar un proceso
Contratar al coordinador
de gestión y tener claros
profesional en el Área de
los procesos que se
Talento Humano que se
deben llevar a cabo en el
encargara de la implantación
tratamiento del personal
de políticas, manuales y
elaboración de tareas para
Seguir construyendo Físicos: adecuación
todo el personal
Creación del hacia el futuro el en la infraestructura Estar definidas y en
departamento de verdadero valor humano física Oficina práctica las políticas del
Implementar políticas como: Gerente $20.000.000 2
talento humano que deben tener los Financieros desarrollo para el
Diseñar perfiles de cargo
guardas de seguridad Tecnológicos personal
antes de remitirlos al
frente a la sociedad Humanos
outsourcing. Personal que
lleve en la compañía más de
Implementar políticas
3 años deben haber
desarrollo de personal
realizado cursos de
más acordes a las
capacitación en el área de
necesidades especificas
vigilancia y otros que definan
de la compañía
la importancia del guarda en
la sociedad
Actualizar computadores
Ser más competitivos y existentes (5) , con el
posicionarse mejor en el siguiente perfil técnico: Compañía con informe
mercado ‚ Pentium Core 2 Duo de técnico presupuestado
Iniciar
2.33 Ghz para tecnología de
implementación
Estar actualizados e ‚ 2 Gigabyte de memoria Económicos avanzada
de desarrollo
innovación y uso de RAM DDR2 Humanos Gerente 1
tecnológico con
tecnología ‚ Disco duro de 160 Gigabyte Técnicos
el fin de ser más
SATA 7200 rpm
competitivos
Retener nuestros clientes ‚ Chipset 945G o superior
brindándoles un mejor ‚ DVD/RW doble capa de Equipos actualizados $20.000.000
servicio 16X
‚ Monitor de 17” Flat Panel

107
 TFT
‚ Teclado USB, mouse USB
‚ Ethernet 10/100/1000 MBS,
USB 2.0
‚ PCI/PCI Express
‚ Windows XP Profesional
‚ Office 2007 Profesional
‚ Impresora Kyocera FS
5015N, para trabajar en red

Mejorar la red local

Invitar a proveedores a
realizar una propuesta
técnica, para mejorar la parte
de equipos tecnológicos
según la demanda del
mercado y la compañía

Adquirir los equipos para

brindar el valor agregado a $500.000.000
los clientes:
‚ Circuito cerrado de
televisión (CCTV)
‚ Controles de acceso
‚ Automatización de edificios
‚ Cerramientos energizados
‚ Detección de incendios
‚ Alarmas
‚ Rayos X
Aprovechando su buena
imagen corporativa y el Diseñar plegables ofreciendo
Ampliar el crecimiento permanente los servicios de la empresa Económicos:
servicio de del mercado, se debe Plegables empresa,
mercadeo Coordinador $4.000 unidad
vigilancia hacia buscar una mayor videos corporativas, 3
Hacer un mercadeo intensivo Varios: papelería Comercial
otros sectores penetración de mercado campaña publicitaria
del mercado para mejorar los ingresos en sectores diferentes al Humanos
y la competitividad de la residencial
empresa
Diseñar plegables con Plegables empresa,
Establecer $4.000 unidad
información y los servicios Gerente , videos corporativas,
procesos de Mejorar los sistemas de Económicos
de la compañía Coordinador campaña publicitaria
comunicación comunicación internos y Humanos 2
Comercial,
eficiente y externos de la empresa Técnicos
Creación Página Web Administrativo Página WEB
efectiva $5.000.000
funcionando

108
 Implementación de la
intranet Sistemas de
información interno
funcionando
Nivel de satisfacción
alto
Evitar sanciones ,
Mantener Realizar procesos de Renovación de la
introducir los cambios
actualizaciones actualización permanentes certificación de la
requeridos de acuerdo a Gerente y
permanentes y exigidos por la Humanos supervigilancia 1
exigencias de ley – Contador
cumplir con Supervigilancia
Supervigilancia-
pagos legales Cumplimiento fiscal

Cumplimiento en pagos
laborales
Reclutamiento externo o
promoción interna

Recepción hojas de vida

Citación a pruebas

Aplicación de pruebas:
conocimientos del puesto de
trabajo, actitudes y Documentos con la
Mayor acierto en la
personalidad. Las pruebas descripción de los
selección $65.000 por
pueden ser escritas, perfiles
persona
verbales, de manipulación o
Evitar costos por nueva Económicos
Selección y numéricas. Coordinador Pruebas aplicadas a
selección Humanos 2
reclutamiento Talento Humano cada solicitante
Técnicos
Verificación de datos y
Mayor calidad en el
referencias, los candidatos Reporte final del
servicio
deben ser bachilleres candidato para
contratación
Entrevistas

Examen médico de admisión

Visita domiciliaria
$90.000 por
persona
Contratación
$70.000 por
persona
Reporte de Novedad
Mayor identificación con Presentación Institucional, Económicos Coordinador Plegable compañía,
Inducción 2
las principales Misión, Visión, valores, Humanos Talento Humano y videos corporativos,

109
 características de la organigrama Técnicos los supervisores manuales
empresa institucionales,
Recorrido por la compañía conferencias
Mejor conocimiento de
sus funciones Entrega de documentos: Documento e
reglamento interno de implementación del
Aumentar la trabajo, políticas, manual de funciones
productividad de los procedimiento, descripción procedimientos y
empelados de cargo cargos

Brindar una adecuada Asignación del puesto de Documento con

ambientación al nuevo trabajo y conocimiento del
trabajador mismo.
Entrega de elementos para
iniciar labores: uniformes,
armamento
Evaluar las necesidades
para capacitación
Preparar un programa de
Contribuir al crecimiento
capacitación, esta
personal y profesional de
capacitación se puede llevar
los empleados, contar
a cabo con el SENA, ellos
con este beneficio Económicos
Desarrollo y brindan cursos en diferentes
contribuirá a la Humanos
capacitación áreas del conocimiento, Ver
motivación, mejora el Técnicos
www.sena.edu.co
trabajo en equipo y
aumenta el nivel de
Administrar la logística para
productividad
la capacitación
Evaluar y dar seguimiento al
programa de capacitación
Garantizar la detección Anualmente se evaluaran las
oportuna de debilidades, competencias técnicas y
Evaluación de
fallas, errores buscando organizacionales, resultados, Humanos
desempeño
mejorar la rentabilidad y recursos y el
los procesos deficientes comportamiento laboral de
información corporativa
y general de la
compañía del área para
claridad en el
conocimiento de las $250.000 por
labores y persona
responsabilidades
Plan de capacitación
funcionando, utilizando
diversas estrategias
metodológicas como:
conferencias, vídeos,
manuales
Incentivar y facilitar el
estudio y capacitación
dentro de los
Coordinador
empleados, 2
Talento Humano
brindándoles
alternativas no
$300.000
necesariamente de
conferencia
índole monetario,
grupo
manejo de tiempos y
horarios.
Informes estadísticos
de percepción para
toma de decisiones
Formatos estándar
Económicos Coordinador diseñados con base en
$65.000 por
Talento Humano y las tareas realizadas 2
persona
Técnicos los supervisores por el personal

110
 de la empresa los trabajadores en la Reportes de resultados
compañía de evaluaciones de
Tener información desempeño
actualizada de Elaboración de cronograma
rendimiento de cada área de actividades
y por persona
Preparación de los formatos
Estimular a los de auto-evaluación de
empleados para el desempeño
mejoramiento continuo
Aplicación de las
autoevaluaciones a los
empleados

Evaluación de los jefes

inmediatos

Procesamiento de la
información

Entrega de resultados
Escuchar las inquietudes del
personal

Hacer retroalimentación de
todos los procesos

Buscar una buena

Equilibrar la relación Amplios sistemas de
comunicación, por medio de
trabajador-empresa información y
los supervisores estar
hacer más amable el sitio mecanismos de
entregando
de trabajo participación y consulta
permanentemente volantes a
los guardas
Clima Lograr un clima favorable Humanos Sistemas de
2
organizacional que contribuya con el Técnicos información interno
Tratar de solucionar los
buen desempeño de los funcionando
problemas de una manera
empleados de la
positiva
empresa Informes estadísticos
disminución de rotación de percepción para
Cumplir con los
del personal toma de decisiones
compromisos adquiridos

Explicar por adelantado

objetivos, fechas y
actividades a cumplir según
se determinen en la
programación

111
 Campeonatos de tejo, futbol,
canto, estas actividades se
coordinan con la Caja de
Compensación Familiar

Celebración día del vigilante

Buscar personal más
25 de noviembre
comprometido e
identificado con la
Celebración día de la familia
organización
Celebración fiesta de los
Mayor responsabilidad en Programación de los
niños
sus labores eventos
Destacar al guarda del mes Económicos
Mayor rendimiento $5.000.000
Bienestar Humanos 2
laboral Rediseño de los cada actividad
Incentivar a los guardas con Técnicos
sistemas de
promoción interna
Menor rotación reconocimiento y
compensación
Reconocimiento en forma
Mejorar clima laboral
monetaria
Mejorar el sentido de
Capacitaciones tanto a los
pertenencia con la
empleados como a sus
compañía
familias

Los cursos para los guardas

exigidos por la
Supervigilancia la compañía
ofrezca un auxilio económico
Fuente: La investigación

PRIORIDAD: 1. Corto plazo (menor a 1 año) 2. Mediano plazo (1-3 años) 3. Largo plazo (+ de 5 años)

112
 10. CONCLUSIONES

Seguridad Nápoles Limitada, es una empresa de origen familiar que nace a

mediados de la década de los años 80´s, básicamente para aprovechar una
oportunidad de mercado, que era la creciente demanda de servicios de seguridad
y vigilancia privada en conjuntos residenciales.

La empresa comienza muy pequeña, pero a medida que pasa el tiempo va

creciendo y ganado participación en el mercado, en la actualidad sigue dedicada
al nicho de vigilancia en conjuntos residenciales.

Dentro del sector en el cual se mueve la empresa, en la actualidad existen

grandes competidores, pero la Supervigilancia en este momento tiene totalmente
establecidos los parámetros dentro de los cuales se regulan este tipo de
actividades, es necesario anotar en este punto que Seguridad Nápoles se
encuentra totalmente legalizada incluidas la constitución de pólizas contractuales
con las cuales debe contar. Otro aspecto importante es que durante sus años de
funcionamiento no ha sufrido sanciones, hecho éste que es muy usual dentro del
sector de vigilancia y seguridad privada, según se desprendió de la entrevista
realizada, el hecho de no haber sido sancionadas les brinda mayores
oportunidades, así mismo una mejor imagen en el mercado y ante la
Supervigilancia.

Por el lado de la tecnología es necesario y conveniente aclarar que de acuerdo a

la Supervigilancia, las compañías pueden cobrar más por sus servicios cuando
cuentan con un mejor nivel de tecnología, en esta parte, Seguridad Nápoles
presenta falencias en cuanto que no cuenta con tecnología de punta, lo que la
hace vulnerable ante otras grandes empresas del sector, éste aspecto es
reconocido por sus directivas.

Es necesario destacar también y con respecto a la tecnología, que su parte

administrativa tampoco se encuentra muy avante en este aspecto, no poseen
equipos modernos, aunque cuentan con una plataforma específica, tampoco
poseen página WEB, rezagándolos frente a competidores más agresivos.

La parte organizacional de Seguridad Nápoles presenta una estructura vertical,

todos los aspectos se manejan a partir de la gerencia y ha sido así a lo largo de

113
los casi 30 años de funcionamiento. Poseen una misión y visión, valores y políticas
enfocados estos últimos tres aspectos básicos: calidad, honestidad y
responsabilidad,

El problema observado radica en la comunicación que de su visión y misión se

hace a los colaboradores, éstas se encuentran dispuestas a la vista en la sede
administrativa de la empresa, pero explícitamente no se hace una comunicación a
los empleados. Ello hace que probablemente y como lo menciona Chiavenato, los
empleados no se sientan identificados y no posean un rumbo claro donde apuntar.
Por otro lado, los planes no se encuentran identificados como resultado de lo que
pretenden alcanzar, así como tampoco los objetivos ni las estrategias para llevar a
buen término lo que se busca para la empresa.

En la comunicación y retroalimentación se aplica el modelo de administración

jerárquico, también tienen la comunicación interna, pero en general no existe
participación de los empleados para ninguna clase de toma de decisiones, ni para
sugerencias y menos para diagnosticar la satisfacción de los empleados. Este
punto por ende se convierte en una debilidad, justificada por parte de las directivas
en el bajo nivel académico de sus empleados, sin embargo ellos son conscientes
de esta situación.

Con respecto a el análisis financiero, se tiene en cuenta el flujo de efectivo, las

obligaciones, los indicadores y se hace presupuesto que es controlado por el
contador de la empresa, sin embargo no se tiene una planeación establecida y no
se cuenta con un departamento establecido. De acuerdo con los estados
conocidos para efectos de este estudio, se muestra una empresa rentable y con
utilidades, los cuales son utilizados según la entrevista realizada para capitalizarla
y en un futuro cercano proveer más medios tecnológicos, brindar mejor
capacitación al personal lo que les permitirá ampliar su mercado y/o cobrar
mejores tarifas.

Con respecto al mercado, este se encuentra en constante crecimiento, lo que se

convierte en una clara ventaja para la Seguridad Nápoles y en general para el
sector, ello debido a que la inseguridad es un tema álgido en la sociedad
colombiana y cada día existen más formas por parte de la delincuencia para
permear la seguridad. Por otro lado y también atendiendo problemas de
inseguridad, hoy es muy común observar que desde los centros de recreación
hasta centros formación, pasando por todo tipo de instituciones utilizan servicios
de vigilancia privada. Es decir, se cuenta con un mercado amplio y en constante
expansión. Así como el mercado se presenta muy variado y amplio, la
competencia también, tal como ellos lo reconocen y uno de sus principales

114
problemas a través del tiempo ha sido la competencia tanto legal como ilegal.
Aunque en este momento las compañías se encuentran totalmente
reglamentadas, muchas veces el usuario toma los servicios con empresas de más
bajo costo, sin tener en cuenta la ilegalidad que éstas presentan. Factor que
aunque en menor medida ahora, afecta el mercado.

La parte administrativa de la compañía es tal vez su punto más débil, no se cuenta

con un departamento administrativo establecido ni de talento humano, lo cual hace
que los procesos de éste orden no tengan un flujo claro. En general para la
Seguridad Nápoles es más importante su parte operativa, por ser el área que
reporta los ingresos, su nómina de planta es muy reducida, no llegando a ser el
10% de su personal. La contratación de los guardas se hace por medio de una
empresa temporal, esto representa para los dueños ventajas en el sentido de
evitarles gastos propios del proceso de selección y reclutamiento, siendo además
una compañía especializada en la contratación de guardas, ellos mismos incluso
realizan la visita domiciliaria.

Dentro de la estructura organizacional de la compañía, no se contempla ningún

programa de bienestar ni de capacitación, aunque en la entrevista ellos
manifestaron conocer esta situación, también manifestaron que no existe un clima
laboral agradable, pero este tipo de situaciones tampoco es medido.

La empresa por encontrarse totalmente legalizada cumple con todas las

obligaciones y ello brinda confianza en sus empleados, además se encuentra
totalmente amparada por sus respectivas pólizas, sus empleados no han
enfrentado eventos traumáticos propios de su labor, cumplen con estrictos
horarios de trabajo, sin embargo éstos, son rotativos, lo cual en parte es un
inconveniente para adelantar estudios o actividades de otro tipo. Otro
inconveniente para llevar a cabo programas de bienestar por parte de la compañía
es constituido por la ubicación de los cuerpos de vigilancia. Ellos por tener que
cumplir con los horarios rotativos y en diferentes puntos de servicio, no se acercan
muy seguido a las oficinas, la oficina “va a ellos”, por medio de los supervisores,
éstos transmiten todas las comunicaciones corporativas y además supervisan el
trabajo, recibiendo quejas e inquietudes del cliente externo.

El personal que más rota según lo plantean sus directivas se encuentran entre los
18 y 25 años, buscando una mejor estabilidad laboral.

La empresa aunque es prestadora de servicios y cuenta con instalaciones

cómodas, no lleva a cabo programas de seguridad industrial, de seguridad
ocupacional tales como mejoramiento de las condiciones laborales, condiciones

115
ambientales, posicionales, ergonómicas, actuación en caso de emergencia etc. Y
aunque sus principales desperdicios son los propios de una oficina tampoco existe
ni es promovida la cultura de reciclaje.

116
 RECOMENDACIONES

Se encontró que la empresa Seguridad Nápoles Limitada no cuenta con un

departamento de recursos humanos establecido, sin embargo, su tamaño y
condición financiera precisan y permiten su creación, se sugiere la creación del
Área de Talento Humano para integrar a la organización, canalizando el potencial
humano a fin de conseguir los objetivos esperados, mayores niveles de efectividad
en un entorno cada vez mas competido y valor agregado para la empresa, sus
socios y clientes.

Se sugiere la contratación de un profesional para el área de Talento Humano que

tenga en cuenta las recomendaciones que se detallan a continuación:

Se recomienda a la gerencia realizar una inversión en lo referente a equipos

tecnológicos, lo que le dará el valor agregado para abarcar nuevos clientes y
consolidar los existentes, agilidad en sus procesos y ser más competitivos, vender
una mejor imagen de la empresa.

Se sugiere a Seguridad Nápoles ampliar su servicio hacia otros sectores como son
bancos, instituciones académicas, centros comerciales y en general a empresas
privadas, ya que esto le genera mayor crecimiento y rentabilidad.

Seguridad Nápoles puede mejorar su comunicación interna por medio de

plegables y la intranet, para que el personal este informado de lo que está
haciendo y hará la empresa, equilibrar la relación trabajador-empresa, hacer más
amable el sitio de trabajo con el fin de lograr un clima favorable que contribuya con
el buen desempeño de los empleados de la empresa.

Se recomienda que Seguridad Nápoles se apropie del proceso de selección y

reclutamiento del personal, ya que esto les permitirá tener un mayor acierto y
conocimiento de su personal, mayor calidad del servicio, evitar costos por nueva
selección, baja rotación y para los empleados seguridad y pertenencia hacia la
empresa.

Se considera que es importante que la empresa cuando contrate a un empleado

inmediatamente le brinde una inducción general de la empresa, le haga entrega
del reglamento interno de trabajo y le comunique cuáles son sus derechos,

117
deberes y obligaciones de la empresa con él y del empleado con la empresa, para
lograr que el trabajador tenga un mejor conocimiento de sus funciones, aumente
su productividad, se sienta parte de la organización, tenga mayor sentido de
pertenencia, más tranquilidad y menos ansiedad; para que lo anterior sea posible
se recomienda elaborar manuales de procedimientos y manuales de funciones.

Se propone establecer una evaluación del desempeño que garantice la detección

oportuna de debilidades, fallas, errores buscando mejorar la rentabilidad y los
procesos deficientes de la empresa, estandarizar procesos, informe real del
rendimiento por área y por persona, estimulación del empleado para el
mejoramiento continuo en sus actividades de acuerdo a lo que espera la empresa
de sus empleados.

Se recomienda que la empresa inicie la implantación de programas de bienestar a

fin de fortalecer los lazos con los guardas de seguridad, para que tengan más
sentido de pertenencia con la empresa, de tal manera que el nivel de rotación
(personal entre 18 y 25 años) sea más bajo y se pueda dar estabilidad laboral. Es
importante para el bienestar de los empleados que la empresa brinde
oportunidades de recreación en diferentes actividades donde se involucren
también a las familias de los empleados, crearle a los guardas un espacio en
donde ellos puedan encontrase y disfrutar con sus compañeros, ejemplo:
concursos de canto, campeonatos de tejo, futbol, etc. estas actividades se puede
coordinar con la Caja de Compensación Familiar. Otro aspecto importante es la
creación de un fondo donde los empleados cuenten con fácil acceso a préstamos
y apoyo económico.

La capacitación es importante en todas las empresas, por lo tanto se sugiere que

Seguridad Nápoles capacite a los empleados en diferentes áreas tanto profesional
como personal, con el fin de lograr empleados integrales, que le aporten valor
agregado a la empresa. Estas capacitaciones las puede coordinar con las cajas de
compensación familiar y con el SENA, que brinda variedad de cursos, horarios
flexibles y precios bajos.

118
 BIBLIOGRAFIA

ALLES, Martha Alicia. Dirección estratégica de recursos humanos. Ed. Granica.

México, 2000.

ANSORENA CAO, Álvaro de. Quince pasos para la selección de personal con
éxito. Ed. Paidós. Barcelona, 1996.

ARAGÓN, Antonio. Fundamentos de dirección y gestión de recursos humanos.

Ed. Thomson. Madrid, 2004.

CANE, Sheila. Como triunfar a través de las personas. Mc Graw Hill

Interamericana S.A. Bogotá, 1999.

CARIOLA Leonor y QUIROZ Ana María. Las competencias y la gestión de

recursos humanos. Ed. Trillas. México, 1999.

CHIAVENATO, Idalberto. Gestión del talento humano. Ed. Mc Graw-Hill

Interamericana S. A. Bogotá, 2002.

DAVID, Fred, Miguel Ángel SÁNCHEZ, Luis Alfredo VALDÉS. 2003. Conceptos de
administración estratégica. Ed. Prentice Hall. México, 2003.

DOLAN, Simón. Capital humano: La gestión de los recursos humanos. Ed. Mc

Graw Hill. Madrid, 2003.

FARIA MELLO, Fernando ACHILLES de. Desarrollo organizacional: enfoque

integral. Ed. Limusa. México, 1983.

FIRTH, David. Lo fundamental y más efectivo acerca de la gestión de personal.

Ed. Mc Graw Hill Interamericana S. A. Bogotá, 2002.

GARCÍA NOYA, María y HIERRO DÍEZ, Enrique y JIMÉNEZ BOZAL, José Javier.
Selección de personal, Sistema integrado. Ed. ESIC. Madrid, 1997.

HELLRIEGEL, Don. Administración un enfoque basado en competencias. Ed.

Thomson. Bogotá, 2002.

119
MARISTANY, Jaime. Administración de recursos humanos. Ed. Pearson
Educación. Buenos Aires, 2000.

MARTÍNEZ, Alberto. Comunicación organizacional. Ed. Trillas. México, 1995.

MÉNDEZ ÁLVAREZ, Carlos Eduardo. Metodología. Guía para elaborar diseños de

investigación en ciencias económicas, contables y administrativas. Ed. Mc Graw
Hill Bogotá, 1997.

MINTZBERG, Henry, QUINN, James Brian y GHOSHAL, Sumantra. Proceso

Estratégico. Ed. Prentice Hall, Madrid, 1999.

NOVICK, Martha y GALLARD, María. Competitividad, redes productivas y

competencias laborales. Ed. Cetermpos. Montevideo, 1999.

PACHECO, Juan Carlos y CASTAÑEDA, Widberto y CAICEDO, Carlos Hernán.

Indicadores Integrales de Gestión. Ed. Mc Graw Hill Bogotá, 2002.

SERNA GÓMEZ, Humberto. PLANEACION Y GESTION ESTRATEGICA. Ed.

Ram Editores. Bogotá, 1996.

UNIEMPRESARIAL y otros. Memorias Académicas 2004 – 2005. Ed. Litografía

Internacional Ltda. Bogotá, 2006.

Sitios WEB consultados:

www.bibliotecas.uvmnet.edu
www.cinterfor.org.uy
www.geocities.com/senacds/competencias
www.gestiopolis.com
www.gobiernoenlinea.gov.co
www.ilo.org/public/spanish
www.mailxmail.com
www.seguridad.com.co
www.supervigilanciaprivada.gov.co

120
ANEXOS

121