Mantenimiento Industrial

MANTENIMIENTO PREVENTIVO DEPORTIVOS QUINI
BENEMÉRITA UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE

PUEBLA
FACULTAD DE INGENIERIA
MANTENIMIENTO INDUSTRIAL
PLAN DE MANTENIMIENTO INDUSTRIAL EN
DEPORTIVOS QUINI
CATEDRÁTICA:
NANCY ROXANA RUIZ CHAVEZ
ALUMNOS:
ARRIAGA CARDONA YARED
GARCÍA AGUILAR CHRISTIAN PAUL
LOPEZ VERGARA KAREN
RUEDA HERNANDEZ YAMEL
SOLANO VARELA TAMARA
OTOÑO 2017
1
Contenido
INTRODUCCIÓN ................................................................................................................................... 4
PROBLEMÁTICA ................................................................................................................................... 4
JUSTIFICACIÓN .................................................................................................................................... 5
OBJETIVO ............................................................................................................................................. 6
OBJETIVOS ESPECÍFICOS .................................................................................................................. 6
MARCO CONTEXTUAL ......................................................................................................................... 6
MARCO TEÓRICO ............................................................................................................................... 10
1 Historia del Mantenimiento ....................................................................................................... 10
2 Mantenimiento Industrial ............................................................................................................. 12
2.1 ¿Qué es el Mantenimiento? .................................................................................................... 12
2.2 ¿Qué es el Mantenimiento Industrial?.................................................................................... 12
2.3 Objetivos del Mantenimiento ................................................................................................. 12
2.4 Función del Mantenimiento .................................................................................................... 13
2.9 Plan de Mantenimiento........................................................................................................... 14
2.8 Tipos de Mantenimiento ......................................................................................................... 15
2.9 Mantenimiento Preventivo ..................................................................................................... 15
2.9.1 Alcance (inicio) ..................................................................................................................... 16
2.9.2. Beneficios del mantenimiento preventivo .......................................................................... 16
3 Costos ............................................................................................................................................. 16
3.1 Costos del mantenimiento preventivo .................................................................................... 16
2.9 Pasos para un efectivo mantenimiento preventivo. ............................................................... 18
4. METODOLOGÍA.............................................................................................................................. 19
4.1 Metodología DMAIC ............................................................................................................... 19
4.2 Herramientas para el control de Calidad del Mantenimiento ................................................ 20
4.2.1 Principio de Pareto ........................................................................................................ 20
4.2.2 Diagrama Ishikawa ............................................................................................................... 21
4.3 Análisis del Modo y Efecto de Falla (AMEF) ............................................................................ 22
4.4 Gestión del Mantenimiento Asistido por Ordenador (GMAO) ............................................... 27
4.5 Indicadores .............................................................................................................................. 28
2
CAPÍTULO 5 LABORES ACTUALES DE LA EMPRESA ......................................................................... 30

5.1 Introducción ............................................................................................................................ 30
Layout ............................................................................................................................................ 31
Diagrama de flujo .......................................................................................................................... 33
Diagrama de procesos ................................................................................................................... 34
VSM ............................................................................................................................................... 35
Diagrama de Ishikawa (Primer Nivel) ............................................................................................ 36
Hojas de control ............................................................................................................................ 42
Ficha técnica de máquina crítica ................................................................................................... 44
MACROS ............................................................................................................................................ 46
CONCLUSIÓN ..................................................................................................................................... 49
BIBLIOGRAFÍA .................................................................................................................................... 50
3
INTRODUCCIÓN
El mantenimiento es la conservación de la maquinaria y equipo con el fin de
maximizar su disponibilidad. Esta área se ha perfilado tanto que hoy en día ocupa
un lugar importante en la estructura de la organización de cualquier empresa e
incluso es una de las áreas primordiales para mantener y mejorar la productividad.
Actualmente el mantenimiento industrial tiene un gran auge dentro de las empresas
y que además no sólo involucra al personal de mantenimiento sino también a toda
la organización como con el nuevo concepto de mantenimiento productivo total
involucrando a todos los niveles jerárquicos dentro de la organización.
Dentro de la empresa, el tipo de mantenimiento que práctica en toda la maquinaria
no ha sido del todo correcto ya que, a pesar de que se tiene un historial de reporte
de falla de máquina, nunca se ha tenido un cronograma definido de los
mantenimientos que se deben de realizar, al contrario, ya que ocurre una falla es
cuando se necesita del arreglo de la máquina y por lo tanto no se tienen los
materiales necesarios para su arreglo.
PROBLEMÁTICA
Para comenzar a definir el problema, primero se observó y se tuvo análisis dentro
del área en donde se llevaría a cabo el proyecto para así determinar los principales
problemas que afectaban a la producción
El mantenimiento en los últimos años se ha visto en la necesidad de crecer junto
con la tecnología que se emplea en estos tiempos para la producción de algunos
4
productos. Dado esto la empresa “Deportivos Quini” se ha visto en la necesidad de
implementar un programa de mantenimiento preventivo, debido a que existen
diversos tipos de fallas que pone a su producción en algunos retrasos
Dentro de la empresa Quini (empresa que se encuentra bajo estudio) existen 9
líneas de producción las cuáles se encuentran elaborando calcetines de diferentes
modelos y marcas. Al igual que los productos las máquinas tejedoras pertenecen a
diferentes marcas y procedencias las cuáles se encuentran las siguientes como
principales marcas:
 Soosan
 Lonati
 KTM
A pesar de ser máquinas de diferentes máquinas estas no varían mucho tanto
en el proceso de elaboración de calcetines como en su estructura mecánica.
La empresa cuenta con historial de fallo de las máquinas sea el tipo de fallo que
sea, de la misma forma Deportivos Quini cuenta con el personal para hacer las
reparaciones que necesiten las máquinas, sin embargo cuando se tratan de las
fallas mecánicas, que es en el tipo de falla en que este proyecto se enfocará, no
existen las refacciones o los instrumentos necesarios para su pronta reparación,
su almacén no cuenta con ellos al momento de repararlas.
JUSTIFICACIÓN
Una falla mecánica dentro del área de producción (tejido) genera costos de perdida
a la empresa ya que al no reportarse a tiempo sobre la falla y tener las refacciones
5
a tiempo hace que la producción se detenga por cierto tiempo sin que se tenga
respuesta inmediata de la continuación de la elaboración del producto.
Debido a la necesidad de Deportivos Quini por entregar los productos al cliente en
tiempo y forma decidimos implementar un plan de mantenimiento preventivo en 4
meses en el cual se pretenden reducir los tiempos de paro de la máquina crítica y
así evitar los retrasos en la producción.
OBJETIVO
Desarrollar un programa de mantenimiento preventivo con la finalidad de que las
fallas mecánicas de las máquinas sean corregidas con anticipación sin que la
productividad se vea afectada, disminuyendo los errores un 5% por máquina
afectada, con el uso de las técnicas que se recomienden según el problema.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
 Identificar el equipo crítico
 Mapear el proceso de producción de calcetines
 Medir y generar histórico de fallas
 Estructurar un plan de mantenimiento así como definir los tiempos en que se
realizará el mantenimiento.
MARCO CONTEXTUAL
Deportivos Quini S.A. de C.V. fundada en 1984 por la familia Linares; es una
empresa privada del ramo textil y se dedica a la fabricación de prendas de vestir
principalmente calcetines y Seamless (bóxer), operando 23 años más que lo normal
6
para una empresa textil en México y 6 años menos que lo típico para productores
de calcetería lo que nos demuestra su determinación por permanecer dentro del
mercado.
La empresa tiene como clientes potenciales tiendas comerciales y almacenes como
lo son C&A, Coppel, Wal Mart, Suburbia, Liverpool, Bodega Aurrera, Bodegas
García, Chedraui, Palacio de Hierro y Sears.
Dentro de sus principales proveedores se encuentran Milenio Textil, AMTEX, Hilos
Claudia y Top Label.
Esta empresa surgió inicialmente con 60 empleados y actualmente se encuentra
con más de 200 empleados y en desarrollo de nuevos proyectos, buscando ampliar
su mercado y asegurar la fidelidad de sus clientes actuales.
7
Diagrama de Gantt de actividades en la empresa Quini
– Agosto – - Septiembre - - Octubre -
2 2 2 2 2 2 3 3 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 1 1 3
Nº Actividad Días 1 2 3 4 8 9 0 1
1 4 5 6 7
1 2 3 4 8 9 0 1 5 6 7 8
2 3 4 5 9
0 1 0
1 Diagrama de proceso 1
Determinar la máquina crítica

2 1
del proceso
3 Toma de tiempos 2
Elaboración del lay out de la

4 1
empresa
5 Diagnóstico de la empresa 2
Aplicación de herramientas de
6 4
calidad
Análisis y documentación de
7 1
información
8 Primera revisión del proyecto 1
9 Creación de AMEF 2
10 Generación de propuestas 3
11 Diseño de Macros 3
12 Aplicación de propuestas 7
8
13 Segunda revisión del proyecto 1
14 Verificación de resultados 2
Reporte de resultados a la
15 1
empresa
16 Entrega final del proyecto 1
El diagrama de Gantt representa una programación de las actividades que el equipo

llevará a cabo a lo largo del proyecto, esto facilita el alcance de los objetivos en
tiempo y forma. Las actividades que el equipo ha logrado hasta el momento son las
que están marcadas con color azul dentro del diagrama
Las actividades aquí mencionadas no representan las visitas que el equipo hizo a
la empresa. Cabe mencionar que al principio del proyecto el equipo fue a la empresa
todos los días en tres semanas, empezando el 21 de agosto. Más adelante, se optó
por una visita a la empresa por semana (21 de septiembre).
9
MARCO TEÓRICO
1 Historia del Mantenimiento
La historia del mantenimiento acompaña el desarrollo Técnico- Industrial de la
humanidad. Al final del siglo XIX, con la mecanización de las industrias, surgió la
necesidad de las primeras reparaciones.
Hasta 1914, el mantenimiento tenía importancia secundaria y era ejecutado por el

mismo personal de operación o producción.
Con el advenimiento de la primera guerra mundial y de la implantación de la

producción en serie, fui instituida por la compañía Ford-Motor Company, fabricante
de vehículos, las fábricas pasaron a establecer programas mínimos de producción
y en consecuencia, sentir la necesidad de crear equipo que pudieran efectuar el
mantenimiento de las máquinas de la línea de producción en el menor tiempo
posible.
Así surgió un órgano subordinado a la operación, cuyo objetivo básico era la

ejecución del mantenimiento, hoy conocida como mantenimiento correctivo. Esta
situación mantuvo hasta la década del año 30, cuando en función de la Segunda
Guerra Mundial y de la necesidad de aumentar la rapidez de la producción, la alta
administración industrial se preocupó, no solo en corregir las fallas, sino evitar que
estos ocurriesen.
Por el año de 1950, los gerentes de mantenimiento observan que, en muchos casos,
el tiempo de paro de producción para diagnosticar las fallas, eran mayor que la
ejecución de reparación por lo que un grupo de ingenieros japoneses iniciaron un
nuevo concepto en mantenimiento que simplemente seguía las recomendaciones
de los fabricantes de equipo acerca de los cuidados que se debían tener en la
operación y mantenimiento de máquinas y sus dispositivos. Esta nueva forma o
tendencia de mantenimiento se llamó mantenimiento preventivo.
A partir de 1966 con el fortalecimiento de las asociaciones nacionales de

mantenimiento, creadas al final del periodo anterior y la sofisticación de los
instrumentos de protección y medición, la ingeniería de mantenimiento, pasa a
10
desarrollar criterios de predicción o previsión de fallas, visando la optimización de la

actuación de los equipos de ejecución de mantenimiento.
Estos criterios fueron conocidos como mantenimiento predictivo los cuales fueron
asociados a métodos de planteamiento y control de mantenimiento. Como así
también hay otros tipos de mantenimiento como el mantenimiento predictivo que fue
una nueva tendencia que determinaba una perspectiva más profesional. Se
asignaron más responsabilidades a la gente relacionada con el mantenimiento y se
hacían consideraciones acerca de la confiabilidad y el diseño del equipo de la
planta.
Diez años tomó lugar la globalización del mercado creando nuevos modelos de
mantenimiento para así lograr una mejor calidad y una mejor excelencia. Estos
modelos son: TPM, 5S, KAISSEN y RCM.
11
2 Mantenimiento Industrial
2.1 ¿Qué es el Mantenimiento?
El mantenimiento está relacionado muy estrechamente en la prevención de
accidentes y lesiones en el trabajador ya que tiene la responsabilidad de mantener
en buenas condiciones la maquinaria y herramienta, equipo de trabajo lo cual
permite un mejor desenvolvimiento y seguridad evitando en parte riesgos en el área
laboral.
Se define como el conjunto de operaciones que deben de realizarse a instalaciones

y equipos, con el fin de corregir o prevenir fallas, buscando que estos continúen
prestando el servicio para el cual fueron diseñados.
2.2 ¿Qué es el Mantenimiento Industrial?

El mantenimiento es la conservación de la maquinaria y equipo con el fin de
maximizar su disponibilidad. Esta área se ha perfilado tanto que hoy en día ocupa
un lugar importante en la estructura de la organización e inclusive es una de las
áreas primordiales para mantener y mejorar la productividad.
2.3 Objetivos del Mantenimiento

En cualquier empresa el mantenimiento debe cumplir con dos objetivos
fundamentales: reducir costos de producción y garantizar la seguridad industrial.
Cuando se habla de reducir los costos de producción se deben tener en cuenta los
siguientes aspectos:
 Optimizar la disponibilidad de equipos o instalaciones para la producción.

 Se busca reducir los costos de las paradas de producción ocasionadas por
deficiencia en el mantenimiento de los equipos, mediante la aplicación de
una determinada cantidad de mantenimiento en los momentos más
apropiados.
 Incrementar la vida útil de los equipos.
12
2.4 Función del Mantenimiento

Las distintas actividades y funciones de las unidades de mantenimiento deberán ser
delineadas con toda precisión y consignadas por escrito, a fin de que puedan
alcanzar sus objetivos.
Quehaceres básicos de mantenimiento son los siguientes:
 Seleccionar y adiestrar al personal calificado que lleve a cabo los distintos

deberes y responsabilidades de la función proporcionando reemplazos de
trabajadores calificados.
 Planear programar en forma conveniente la labor de mantenimiento.
 Disponer de la relevación de máquina, equipo en general, carros
montacargas y tractores de trabajo de producción, para realizar las labores
de mantenimiento planeadas.
 Conservar, reparar y revisar maquinaria y equipo de producción,
herramientas eléctricas portátiles y equipo para el manejo de materiales,
manteniendo todas las unidades respectivas en buen estado de
funcionamiento.
 Revisar las especificaciones estipuladas para la compra de nueva
herramienta con objetivo de asegurar que estén de acuerdo con las
ordenanzas de mantenimiento.
 Escoger y proveer a la aplicación, en los plazos requeridos, de los lubricantes
necesarios para la maquinaria y el equipo.
Y como parte de los objetivos de estas funciones son:
 Maximizar la responsabilidad de maquinaria y equipo para la producción.

 Preservar el valor de las instalaciones, minimizando el uso y el deterioro.
 Conseguir estas metas en la forma más económica posible y a largo plazo.
13
2.9 Plan de Mantenimiento

Un plan de mantenimiento es el conjunto de tareas de mantenimiento programado,
agrupadas o no siguiendo algún tipo de criterio, y que incluye a una serie de equipos
de la planta, que habitualmente no son todos. Hay todo un conjunto de equipos que
se consideran no mantenibles desde un punto de vista preventivo y en los cuales
en mucho más económico aplicar una política puramente correctiva.
El plan de Mantenimiento engloba tres tipos de actividades:
 Las actividades rutinarias que se realizan a diario, y que normalmente las

lleva a cabo el equipo de operación.
 Las actividades programadas que se realizan a lo largo del año.
 Las actividades que se realizan durante las paradas programadas.
Para elaborar el plan estratégico de mantenimiento se deben:
 Conocer a las herramientas y equipos de la empresa y si no se tiene

conocimiento sobre esto, investigar con trabajadores, manuales, etc.
 Analizar los objetivos, la misión y la visión de la empresa.
 Establecer programas de capacitación a los empleados.
 Estudiar planes de mantenimiento.
 A su vez estudiar durante distintos periodos las necesidades que requieren
tanto los equipos como las instalaciones de la empresa.
 Al final de este estudio se deben tomar en cuenta los resultados obtenidos
e iniciar un nuevo plan de acción para que se realicen un mantenimiento de
manera óptima.
 Un análisis del entorno externo.
 Identificación de oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades (FODA).
 Analizar los recursos del Departamento de Mantenimiento.
14
2.8 Tipos de Mantenimiento

División de tipos de mantenimiento:
Mantenimiento Predictivo o basado en la condición: Consiste en inspeccionar

los equipos a intervalos regulares y tomar acción para prevenir las fallas o evitar las
consecuencias de las mismas. Incluye tanto las inspecciones objetivas (con
instrumentos) y subjetivas (con los sentidos) así como la reparación del defecto
(falla potencial).
Mantenimiento Preventivo o Basado en el Tiempo: Consiste en reacondicionar

o sustituir a intervalos regulares un equipo o sus componentes, independientemente
de su estado en ese momento.
Mantenimiento Detectivo o Búsqueda de Fallas: Consiste en al inspección de las

funciones ocultas, a intervalos regulares, para ver si han fallado y reacondicionarlas
en caso de falla (falla funcional).
Mantenimiento Correctivo o A la Rotura: Consiste en el reacondicionamiento o

sustitución de partes en un equipo una vez que han fallado, es la reparación de la
falla (falla funcional) ocurre de urgencia o emergencia.
Mantenimiento Mejorativo o Rediseños: Consiste en la modificación o cambio de

las condiciones originales del equipo o instalación.
2.9 Mantenimiento Preventivo

El mantenimiento preventivo puede ser definido como la conservación planeada de
la fábrica y equipo, producto de inspecciones periódicas que descubren condiciones
defectuosas. Su finalidad es reducir al mínimo las interrupciones y una depreciación
excesiva, resultantes de negligencias. No deberían permitirse que ninguna máquina
o instalación llegase hasta el punto de ruptura. Debidamente dirigido, el
mantenimiento preventivo es un instrumento de reducción de costos, que ahorra a
la empresa dinero de conservación y operación.
15
2.9.1 Alcance (inicio)

El definir cuál será el alcance del programa de mantenimiento puede ser priorizando
equipos críticos, o tal iniciando por una línea o departamento. En el mejor de los
casos sería tomar toda la planta.
También se debe considerar el alcance del proyecto y definir el presupuesto, sea

cuidadoso y tenga en cuenta que posiblemente requiera autorización de algún
recurso que no considero. Una buena idea es presupuestar en varias partidas
departamentales.
2.9.2. Beneficios del mantenimiento preventivo

 Reduce fallas y tiempos muertos (incrementa la disponibilidad de equipos e
instalaciones)
 Incrementa la vida de los equipos e instalaciones
 Mejora la utilización de los recursos.
 Reduce los niveles del inventario.
 Ahorros
3 Costos
3.1 Costos del mantenimiento preventivo
El sector de mantenimiento en la planta o en la empresa puede ser considerado por
algunos gerentes como un gasto, para otros como una inversión en la protección
del equipo físico y para algunos como un seguro de producción. La actitud del
gerente pasará a sus empleados afectando directamente en los resultados.
El costo de mantenimiento es el esfuerzo económico que se realiza para lograr un

objetivo; en este caso garantizar la disponibilidad y funcionalidad de los equipos
productivos bajo condiciones estándares. Cuando no se alcanza el objetivo deseado
(desde el punto de vista de los costos) se dice que una empresa tiene pérdidas.
Antes de iniciar un programa de mantenimiento preventivo será necesario que se

tenga una
16
idea completa de cuál será su costo, ya que hay número de requerimientos a

considerar.
 Arranque
Siempre existen costos asociados con el arranque de cualquier programa,

en el inicio de su programa de mantenimiento preventivo necesitará.
a) Tiempo Extra.
Muy probablemente se necesitará de este tiempo, considerando que
es bastante el trabajo a realizar en relación a: seleccionar la
maquinaria y equipo que será incluido en el programa de
mantenimiento preventivo y reunir todos los datos necesarios.
Este tiempo también debe ser tomado en cuenta para ordenar los
datos y hacer los manuales de mantenimiento, así como escribir los
procedimientos del mantenimiento preventivo y determinar los valores
de la frecuencia y uso que utilizará en el disparo de las órdenes de
trabajo.
b) Tiempo de ayudantes.
Una vez que se ha seleccionado el equipo y recolectado toda la
información para su programa, se necesitará transferir esa información
a su forma final (manual) normalmente este tipo de trabajo es
manejado mejor por alguien con experiencia en el área.
c) Mano de obra (Técnicos de mantenimiento)

Se requiere recabar información de la maquinaria y equipo, como
datos de placa, refacciones utilizadas, materiales y otros,
considerando la mano de obra para este trabajo.
 Almacenes
17
Dada la importancia que tiene los almacenes y el inventario de refacciones y su

relación con el programa de mantenimiento preventivo. Se necesita también
información al respecto. En la medida que se incrementa el mantenimiento
preventivo, se aumentará el número de refacciones que debe almacenar, por lo cual
debe asegurarse que sea de acuerdo a los programas de confiabilidad de cada
equipo y sus refacciones críticas; con esto mismo viene el conocer la información
acerca de proveedores, tiempos de entrega, costos, tiempos de tránsito.
También se deben considerar y determinar las herramientas especiales que se

requieren, ya que muchos programas de mantenimiento se ven afectados por no
considerar su herramienta.
 Entrenamiento
Necesita determinar si se requiere algún tipo de entrenamiento y planear el mismo,

al menos necesitará catalogar el tiempo de entrenamiento para familiarizarse con el
plan de mantenimiento preventivo.
Es buena idear formar un grupo de trabajo directamente relacionado con el soporte

de los programas de mantenimiento preventivo. Considerando siempre su
cumplimiento o al menos dar entrenamiento a su personal de base, así es que aquí
también requiere de capacitación.
2.9 Pasos para un efectivo mantenimiento preventivo.

 Determinar las metas y objetivos.
 Establecer los requerimientos para el mantenimiento preventivo.
a) Maquinaria y Equipo a incluir
b) Áreas de operación a incluir.
18
c) Decidir si se incluyen disciplinas adicionales al programa de

mantenimiento preventivo.
d) Declarar la posición del mantenimiento preventivo.
e) Medición del mantenimiento preventivo.
f) Desarrollar un plan de mantenimiento preventivo.
g) Reunir y organizar datos.
4. METODOLOGÍA
4.1 Metodología DMAIC
En el proceso de introducción de Seis Sigma (), uno de los conceptos que más
aplica es una serie de pasos conocidos por sus siglas DMAIC, con lo cual se busca
establecer la fuente u origen de la variación. La D, significa definir, la M es medir, la
A es analizar, la I corresponde a la palabra en inglés Improve que equivale a mejorar
y la C es controlar. Podríamos considerarlo como una modificación del Ciclo de
Deming para la Mejora Continua de Planear, Hacer, Verificar y Actuar.
Cuando se utilizan los pasos arriba mencionados, es conveniente a efectos da

facilitar su aplicación responder a cada una de las siguientes preguntas:
D (Definir) ¿Qué es lo importante?
 Define los objetivos del proyecto.

 Define los requerimientos críticos para el cliente.
 Documenta el proceso (Crea un mapeo del mismo).
 Crea la definición más fácil de entender de dicho problema.
 Construye al equipo efectivo.
M (Medir) ¿Cómo lo estamos haciendo ahora?
 Mide el desempeño actual del proceso.

 Determina el ¿Qué voy a medir?.
 Desarrolla y válida el sistema de medición.
19
 Determina el desempeño actual del proceso.
I (Mejorar) ¿Qué necesito hacer?
 Desarrolla y cuantifica las soluciones potenciales.

 Mejorar/Optimiza el proceso.
 Evalúa/Selecciona la solución final.
 Verifica la solución final.
 Gana la aprobación de la solución final.
C (Controlar) ¿Cómo garantizo el desempeño?
 Implementa la solución.
 Garantiza que la mejora es mantenida.
 Asegúrate que los nuevos problemas son identificados rápidamente.
 Digitaliza siempre que sea posible.
 Estandarice: Copie el concepto- ¿Dónde?
4.2 Herramientas para el control de Calidad del Mantenimiento

El desarrollo de un sistema de control de calidad para el mantenimiento es esencial
para asegurar alta calidad de la reparación, afinar la estandarización, maximizar la
disponibilidad, extender la vida económica del activo y asegurar una alta eficiencia
y tasa de producción del equipo.
Una organización para el mantenimiento no puede olvidar que su participación en

el logro de las metas de la empresa es crítico ya que su foco es la alta disponibilidad
de sus activos. Por tanto debe vincular sus objetivos con los de la empresa y
entregarlos con la más alta calidad.
4.2.1 Principio de Pareto

El diagrama de Pareto está basado en la “ley 80-20” o de “los pocos vitales y
muchos triviales”, enunciada por el economista italiano Vilfredo Pareto a
principios de siglo. Pareto se dio cuenta de que la mayor parte de la riqueza
20
de Italia se concentraba en manos de una pequeña parte de la población,

quedando el resto distribuido entre la mayoría. Aplicando este mismo
principio. Cuando dividimos las causas que explican un problema en la
organización, si somos capaces de cuantificar su efecto, nos daremos cuenta
generalmente de que sólo con unos pocos factores se explica la mayor parte
del efecto. Esto nos permite focalizar los esfuerzos en esas causas
principales.
En esto consiste la “Ley 80-20”: en un 20% de los factores o causas se

concentra el 80% del efecto. Por supuesto, son números redondos,
simbólicos. También es conocido este principio como “clasificación ABC”: los
factores o causas “A” se correspondería con el 20% que soporta el 80% del
peso total del problema.
Elaboración del Diagrama de Pareto
Los pasos para elaborar el diagrama de Pareto son los siguientes:
1. Definir el defecto a analizar.

2. Elaborar una lista con todas las causas que originen defectos.
3. Ordenar las causas, con base en su contribución, de mayor a
menor.
4. Sumar el total de los valores con que cada uno contribuye para
obtener el valor del 100%.
5. Calcular por cada causa el porcentaje con el cual contribuye al
total.
6. Identificar las causas vitales que originan aproximadamente el
80% del defecto, y tome acciones cuidadosas e individuales
4.2.2 Diagrama Ishikawa

El diagrama Ishikawa surgió a lo largo del siglo XX en ámbitos de la industria
y posteriormente en el de los servicios, para facilitar el análisis de los
problemas y sus soluciones en esferas como lo son: calidad de los procesos,
21
productos y servicios. Fue concebido por el licenciado en química japonés

Dr. Kaoru Ishikawa en el año 1943.
Se trata de un diagrama que por su estructura es conocido también como

“diagrama de espina de pescado” y consiste en una representación gráfica
sencilla en la que puede verse de manera relacional una especie de espina
central, que es una línea en el plano horizontal, representando el problema a
analizar que se escribe a su derecha.
¿Cómo hacerlo?
En un principio se debe decidir cuál es la característica de calidad, salida o

efecto a examinar para después continuar con los siguientes pasos:
1. Dibujar un diagrama en blanco.

2. Escribir de forma breve el problema o defecto.
3. Escribir las categorías que se consideren apropiadas al problema:
maquinaria, mano de obra, materiales, medidas, métodos, medio
ambiente.
4. Realizar una lluvia de ideas (brainstorming) de posibles causas y
relaciónalas a cada categoría.
5. Responder al ¿Por qué? De cada causa, no más de dos o tres veces.
6. Identificar las causas seleccionadas como de fácil implementación de
alto impacto.
4.3 Análisis del Modo y Efecto de Falla (AMEF)

AMEF fue desarrollado por el Ejército de Estados Unidos a finales de la década de
1940. Su frustración al producir municiones que fallaban al ser utilizadas era muy
grande, y es por eso que desarrollaron un método que eliminaría todas las posibles
causas subyacentes. Un método detallado se documentó: MIL-P-1629 titulado
“Procedimiento para la Ejecución de un Modo de Falla, Efectos y Análisis de
criticabilidad” y elaborado el 9 de Noviembre de 1949; este era empleado como una
técnica para evaluar la confiabilidad y para determinar los efectos de las fallas de
22
los equipos y sistemas, en el éxito de la misión y la seguridad del personal o de los

equipos.
El Análisis del Modo y Efectos de Fallas (AMEF) es actualmente la técnica más

utilizada para el análisis de riesgos, trata de evitar fallos en nuestros procesos de
mantenimiento, revisando de forma metodológica y sistemática los mismos y la
experiencia acumulada. Es un medio esencial para lograr bucles de calidad a nivel
de ingeniería de mantenimiento, aprendiendo de fallos anteriores tras el análisis
constructivo de los mismos, sin ánimos de búsqueda de culpables sino de causas
de fallos, definiendo medidas correctivas y preventivas para que no se repitan.
Los beneficios de implantación de AMEF en un sistema son:
 Identifica fallas o defectos antes de que estos ocurran.

 Reducir los costos de garantías.
 Incrementar la confiabilidad de los productos/servicios (reducen los tiempos
de desperdicios y re-trabajos)
 Procesos de desarrollo más cortos.
 Documenta los conocimientos sobre los procesos.
 Incrementa la satisfacción del cliente.
 Mantiene el Know-How en la compañía
El Análisis de modos y efectos de fallas potenciales, AMEF, es un proceso

sistemático para la identificación de las fallas potenciales del diseño de un producto
o de un proceso antes de que éstas ocurran, con el propósito de eliminarlas o de
minimizar el riesgo asociado a las mismas.
El procedimiento AMEF puede clasificarse de la siguiente manera:
 AMEF de Diseño. Se usa para analizar componentes de diseños. Se enfoca

hacia los modos de falla asociados con la funcionalidad de un componente,
causados por el diseño.
23
 AMEF de Proceso. Se usa analizar los procesos de manufactura y

ensamble. Se enfoca a la incapacidad para producir el requerimiento que se
pretende, un defecto. Los modos de falla se pueden derivar de causas
identificadas en el AMEF de Diseño.
 Otros. Puede aplicarse a cualquier proceso en general en el que se
pretendan identificar, clasificar y prevenir fallas mediante el análisis de sus
efectos y cuyas causas deban documentarse.
Es una herramienta vital de soporte para programas de mantenimiento
preventivo, es necesario iniciar un AMEF cuando el proceso es muy complejo,
cuando los productos existentes, servicios o procesos son usados de forma
nueva o en nuevos ambientes.
En Deportivos Quini existen fallas en las máquinas ocasionando que el producto

terminado no cumpla con las especificaciones de calidad, es por eso que se llevó
a cabo un análisis de modos y efectos de falla.
Primero vamos a determinar el producto o proceso a analizar; en el presente

trabajo se analizará el proceso de tejido de calcetines.
Con la base de datos que nos proporcionaron pudimos clasificar las fallas que
llegan a presentar las máquinas y en la siguiente tabla se muestran:
Función del proceso Falla potencial Efecto potencial de la falla
Falla bordado
Malvaniza en talón
Falla actuador
Tejido Falla mecánica
Hoyos en punta y talón
Pica en el forro
No baja alimentador de la licra
24
Falla en el display
Se borra la pantalla
Falla eléctrica
No tiene accionamiento del motor
Se recetea
La información de la siguiente tabla y la puntuación fue de acuerdo a un criterio

que nosotros establecimos y en algunos casos con parámetros que el
departamento de calidad nos proporcionó
Función Modo Efecto Causa(s)

del potencial potencial Severidad potenciales Ocurrencia Detección NPR
proceso de falla de falla de la falla
Desperdici
o total de
Falla Ruptura de
Tejido la pieza 10 4 7 210
bordado hebras
confeccion
ada
Malvaniza Pieza Falla de

Tejido 8 6 10 480
en talon “preferida” máquina
Hoyos en Desperdici
Tejido punta y o total de 10 Agujas rotas 2 10 200
talón la pieza
25
La severidad es de 10 ya que se pierde la función primaria y

Falla bordado
hay un desperdicio del 100%
Severidad de 8, la pieza con esos defectos pasa como

Severdidad Malvaniza en talón "preferida" dentro de la empresa se seleccionan y se venden
a un precio menor
Al igual que en bordado, la severidad es de 10 porque es un

Hoyos en punta y talón
despedicio del 100% de la pieza tejida.
La ocurrencia fue de 4 ya que fue un porcentaje tomando

Falla bordado
parámetros establecidos dentro de la empresa.
Fue de 6, de igual forma es un porcentaje de acuerdo a los

Ocurrencia Malvaniza en talón
parámetros establecidos
Hoyos en punta y talón La ocurrencia de 2 piezas en promedio por cada tejedor
La detección de 7, ya que cada tejedor tiene a su cargo 15

Falla bordado máquinas y no se da cuenta cuando una hebra etá rota o
algo faaló en la máquina.
Detección de 10, cada vez que un calcetín sale de la
máquina el tejedor lo inspecciona y si esá en perfectas
Detección Malvaniza en talón
condiciones lo apila en un lugar para después ser agrupado
por docenas.
Detección de 10, de la misma manera el tejedor inspecciona
Hoyos en punta y talón si el calcetín cumple con las características de calidad para
poder pasar al siguiente proceso.
De acuerdo a los parámetros se calcula el NPR que es un valor que establece una
jerarquización de los problemas a través de la multiplicación del grado de
ocurrencia, severidad y detección, éste provee la prioridad con la que se debe
tratar cada modo de falla identificando los procesos críticos.
NPR= Ocurrencia*Severidad*Detección
Prioridad de NPR:
NPR
500-1000 Alto riesgo de falla
125-499 Resgo de falla medio
1-124 Riesgo de falla bajo
No existe riesgo de
0
falla
26
Los parámetros se encuentran en un riesgo de falla medio, por lo que es necesario

un mantenimiento preventivo para disminuir las fallas dentro del área de tejido
4.4 Gestión del Mantenimiento Asistido por Ordenador (GMAO)

Se trata de un Programa Informático (Software) que permite la gestión de
mantenimiento de los equipos y/o instalaciones de una o más empresas tanto
mantenimiento correctivo como preventivo, predictivo, etc.
Los Programas GMAO suelen estar compuestos de varias secciones o módulos

interconectados, que permiten ejecutar y llevar un control exhaustivo de las tareas
habituales en los Departamentos de Mantenimiento como:
 Control de incidencias, averías, etc formando un historial de cada máquina o

equipo.
 Programación de las revisiones y tareas de mantenimiento preventivo:
limpieza, lubricación, etc.
 Control de Stocks de repuestos y recambios, conocido como gestión o
Control de Almacén.
 Generación y seguimientos de las “Órdenes de Trabajo” para los técnicos de
mantenimiento.
La entrada, salvaguarda y gestión de toda la información relacionada con el

mantenimiento de forma que pueda ser accesible en cualquier momento de uno u
otro modo.
 Permitir la planificación y control del mantenimiento, incluyendo las

herramientas necesarias para realizar esta labor de forma sencilla.
 Suministro de información procesada y tabulada de forma que pueda
emplearse en la evaluación de resultados y servir de base para la correcta
toma de decisiones.
27
 Control y gestión de la infraestructura y todos los servicios asociados a algún

departamento.
Entre las ventajas más importantes se puede destacar:
 Optimización de los recursos.

 Mejoras en la calidad y productividad de la organización.
 Disminución de los tiempos de paro en elementos productivos. Mayor
fiabilidad y disponibilidad.
 Información actualizada, inmediata de todos los componentes del proceso.
 Mejora de los procesos de actuación establecidos.
 Posibilidad de realizar estudios y anticipar cargas de trabajo o consumo de
piezas.
 Conocimiento inmediato de los gastos originados por cualquier de los
elementos controlados.
 Permitir la participación en un TPM.
Una de las cosas que deben tenerse claro es que el tener un Programa GMAO como
apoyo no es algo fácil ya que este tipo de programas suelen ser de precios altos y
poco sencillos.
Afortunadamente muchas empresas ofrecen la posibilidad de probar sus Programas

GMAO de forma real, antes de adquirirlos; son las llamas versiones DEMO que
aunque son limitadas en algún aspecto, nos permiten analizar de una forma objetiva
las características del mismo, así como su adaptación a nuestra empresa.
4.5 Indicadores
Uno de los problemas a los que se enfrenta un responsable de mantenimiento que
quiere mejorar los resultados del departamento a su cargo es que debe MEDIR la
evolución de los aspectos más importantes que definen o determinan la calidad del
trabajo ¿pero cuáles son esos indicadores? ¿Qué parámetros determinan que el
trabajo de un departamento se está haciendo bien o mal?
28
 Disponibilidad total
Es sin duda el indicador más importante en mantenimiento y por supuesto, el que

más posibilidades de “manipulación” tiene. Si se calcula correctamente, es muy
sencillo: es el cociente de dividir el n° de horas que un equipo ha estado disponible
para producir y el n° de horas totales de un periodo
𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠 − 𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑝𝑎𝑟𝑎𝑑𝑎 𝑝𝑜𝑟 𝑚𝑎𝑛𝑡𝑒𝑛𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜

𝐷𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 =
𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠
En plantas que estén dispuestas por líneas de producción en las que la parada de
una máquina supone la paralización de toda la línea, es interesante calcular la
disponibilidad de cada una de las líneas y después calcular la medida aritmética.
Una vez obtenida la disponibilidad de cada uno de los equipos significativos, debe
calcularse la media aritmética para obtener la disponibilidad total de la planta.
∑ 𝐷𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑒𝑞𝑢𝑖𝑝𝑜𝑠 𝑠𝑖𝑔𝑛𝑖𝑓𝑖𝑐𝑎𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠

𝐷𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 =
𝑁° 𝑑𝑒 𝑒𝑞𝑢𝑖𝑝𝑜𝑠 𝑠𝑖𝑔𝑛𝑖𝑓𝑖𝑐𝑎𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠
29
CAPÍTULO 5 LABORES ACTUALES DE LA EMPRESA

5.1 Introducción
Las herramientas de calidad son una denominación dada a un conjunto de técnicas
gráficas identificadas como las más útiles en la solución de problemas enfocados a
la calidad de los productos.
En nuestro caso, utilizamos las herramientas de calidad que se presentarán a

continuación para lograr encontrar, en primer lugar la máquina crítica,
posteriormente para detectar las fallas presentadas en la máquina crítica y poder
seccionar dichas fallas en diferentes tipos y la frecuencias con la que se presentan
las fallas, una vez detectadas estas fallas, se hicieron formatos para lograr identificar
con mayor facilidad dichas fallas y así poder generar datos históricos con el uso de
dichos formatos (hoja de verificación y AMEF).
30
DEFINIR
Layout
31
Deportivos Quini cuenta con 123 máquinas distribuidas en ocho líneas, para una
mejor apreciación de dichas máquinas estas se representaron de la siguiente
manera:
De todas las máquinas que están en la empresa hay:

1. Soosan (46 máquinas)
2. Sangiacomo (12 máquinas)
3. KTM (2 máquinas)
4. Lonati (40 máquinas)
5. Shen Xing (Una máquina)
6. Mono (12 máquinas)
7. Da Kong (10 máquinas)
32
Diagrama de flujo
33
Diagrama de procesos
1
Llegan los rollos de hilo
2 Se transportan al almacén de MP
3 Se transporta el almacén de MP al área de tejido
4 El hilo se coloca en las máquinas tejedoras automáticas
5 Cuando sale se lleva al área de cerrado
6 Se cierra el calcetín con la tejedora manual
7 Son llevados del área de cerrado al área de planchado
8 Dependiendo del material se pasan por la plancha de vapor o la eléctrica
9 Cuando salen se llevan al área de empaque
10 Se juntan por docenas de pares y se embolsan
11 Se empacan en cajas de 4 docenas
12 Se transportan las cajas al almacén de producto terminado
34
VSM
VSM es una técnica gráfica que permite visualizar todo un proceso, permite
detallar y entender completamente el flujo tanto de información como de
materiales necesarios para que un producto o servicio llegue al cliente, con esta
técnica se identifican las actividades que no agregan valor al proceso para
posteriormente iniciar las actividades necesarias para eliminarlas, VSM es una
de las técnicas más utilizadas para establecer planes de mejora siendo muy
precisa debido a que enfoca las mejoras en el punto del proceso del cual se
obtienen los mejores resultados.
35
Diagrama de Ishikawa (Primer Nivel)

Decidimos implementar el diagrama de Ishikawa con el fin de poder detectar las
principales deficiencias que se presentan a lo largo del proceso productivo de los
calcetines en Deportivos Quini. Tomando en cuenta las 6M las cuales se repasarán
a continuación:
 En medio ambiente se encuentra toda relación con el espacio en donde se

está trabajando y la cultura de la empresa, como los valores.
 En máquina se incluye todo proceso que reciben las máquinas con las que
se trabaja, así como ciertas especificaciones, tales como su capacidad o las
piezas que necesita para su correcto funcionamiento.
 En mano de obra se especifica todo lo relacionado con los trabajadores,
desde su relación con el trabajo y/o empresa, hasta la preparación física y
técnica.
 En método clasificamos todo aquello referente a la forma de trabajo,
manuales o registros adecuados del proceso, así como certificaciones del
trabajo reguladas por alguna norma y organización.
 En material se involucran los proveedores, las especificaciones del producto,
su manejo o manipulación.
 En medición se contará todo aquello que refiera al control o aseguramiento
de la calidad, ya sea el equipo de medición, la calibración y planes de
muestreo.
Para realizar nuestro diagrama de Ishikawa ingresamos a la empresa de lunes a

jueves, y en estos días el gerente de tejido junto con el supervisor de tejido nos
mostraron cómo es que funciona la máquina, el material que utiliza, la forma de
trabajo, los trabajadores y su relación entre ellos y el medio ambiente.
36
Analizando la información que nos dieron, obtuvimos lo siguiente:
 Medio Ambiente
Al contar con poco espacio, el traslado de materiales o del producto terminado

se convierte incómodo y riesgoso, ya que se pasa muy cerca de máquinas que
están trabajando..
 Maquinaria
La maquinaria, por el mismo proceso que elabora provoca el desgaste de piezas

(platina, punzón, aguja, selector) por lo cual estas piezas se deben de cambiar
constantemente, las máquinas presentan polvo, lo cual puede provocar fallos y
el mantenimiento preventivo es escaso.
 Mano de Obra
Los volteadores permanecen todo el tiempo de pie y el piso no es ergonómico,

esto genera fatiga y por lo tanto un bajo rendimiento a lo largo del turno, no
cuentan con equipo de protección personal, lo cual puede provocar lesiones
físicas.
37
 Método
No cuentan con manuales o instrucciones en las máquinas las cuales ayuden

visualmente a los trabajadores. Además los tiempos de falla no están
estandarizados, por lo tanto no hay una referencia exacta para cada falla.
 Material
Es muy frágil, ya que se trata de hilo de algodón y licra, por lo cual el riesgo a
romperse es muy alto. En caso de ocurrir una falla mayor, el calcetín quedará
inservible, pero por otro lado en caso de una falla menor, el calcetín puede ser
vendido pero a un precio menor.
 Medición
En la toma de tiempos no se para a tiempo el cronómetro, en ocasiones la

captura de información no se elabora correctamente o no se elabora en su
totalidad, las básculas no se utilizan de forma correcta.
38
MEDIR
 Aplicación de Diagrama de Pareto (Primer nivel)
Con el fin de detectar la máquina que presenta más fallas dentro del área de tejido,
en la cual es donde mayor número de máquinas trabajan y son las que hacen la
mayor parte del proceso productivo, se realizó un diagrama de Pareto de primer
nivel, para llevarlo a cabo se tomó a consideración la bitácora de fallas que el
gerente nos proporcionó, comprendiendo un periodo de un año, del 31 de agosto
de 2016 al 17 de agosto de 2017. Analizando la información que nos
proporcionaron, colocamos las máquinas con mayor número de fallas y obtuvimos
lo siguiente:
FALLAS FRECUENCIA
MÁQUINA (FRECUENCIA) % ACUMULADO ACUMULADA
Máquina 339 66 18.03% 66
Máquina 466 63 35.24% 129
Máquina 113 62 52.17% 191
Máquina 6105 59 68.29% 250
Máquina 596 58 84.13% 308
Máquina 193 58 100% 366
39
Posteriormente se realizó un diagrama de Pareto en el cual podemos observar cual

es la causa que origina la mayoría de los problemas, en este caso observamos que
las máquinas que tienen mayor fallas son la 339 y la 466, de acuerdo con nuestro
diagrama de Pareto llegamos a la conclusión que la máquina en la que debemos
poner más atención es la 339.
 Diagrama de Ishikawa (Segundo nivel)
40
 Aplicación de Diagrama de Pareto (Segundo Nivel)
Con el fin de lograr obtener la frecuencia de cada tipo de falla de la máquina 339 y
poder representar la frecuencia de forma gráfica de dicha fallas, implementamos un
Pareto de segundo nivel.
Con históricos de la empresa y mediante un análisis de los problemas por los que
la máquina 339 realiza el proceso de confección, se obtuvieron los siguientes datos.
% FRECUENCIA
FALLAS FRECUENCIA ACUMULADO ACUMULADA
Falla mecánica 45 68.18% 45
Falla eléctrica 17 93.93% 62
Falla de diseño 1 95.44% 63
Falta de refacciones 1 96.95% 64
Falta de material 1 98.46% 65
Falta de programación 1 100% 66
Al representar estos datos por medio de una gráfica, en la que las barras se ubiquen
de izquierda a derecha en forma decreciente, de acuerdo con la frecuencia, se
obtiene el diagrama de Pareto, donde la escala vertical izquierda está en términos
del número en que ha fallado la máquina y la vertical derecha en porcentaje. La
línea arriba de las barras representa la magnitud acumulada de los defectos hasta
completar el total.
41
Hojas de control
La hoja de verificación, también llamada hoja de chequeo, planilla de inspección y
hoja de control, es un formato generalmente impreso utilizado para recolectar datos
por medio de la observación de una situación o proceso específico.
Se implementaron hojas de verificación diarias y semanales como otra herramienta

de calidad, esto con el fin de poder detectar fallas que en su momento no fueron
corregidas a tiempo y provocaron defectos, con estas hojas se lleva un control de
42
qué máquina provoco los defectos, en qué modelo se dieron y el día en que se
generaron, el ejemplo de las hojas que elaboramos se muestran a continuación:
5.7 Descripción de las principales fallas según el Diagrama de Pareto.
 Falla mecánica: En esta falla se rompen agujas, punzones, platinas, en

ocasiones la cuchilla no corta, falla el actuador, fallan los alimentadores, se
revientan los elásticos y el algodón. Los mecánicos deben estar al pendiente
para que estas fallas sean detectadas a tiempo y se corrijan lo más pronto
posible, para así evitar defectos en el producto terminado. Cuando se rompe
alguna pieza, estas son sustituidas de inmediato. Y las principales causas
que generan esta falla son la antigüedad de la máquina y la falta de
mantenimiento preventivo.
 Falla eléctrica: En esta falla la máquina se llega a apagar, se resetea, se

borra la pantalla, se queman tarjetas y el display se bloquea. En este tipo de
falla la principal causa es la antigüedad de la máquina y la suciedad o polvo
que tenga, ya que con estos factores se van desgastando piezas internas las
cuales en ocasiones son muy delicadas.
 Falla de diseño: En este caso se debe a la programación del diseño, ya que

pueden colocar un diseño incorrecto o el diseño esté mal cargado.
43
 Falta de refacciones: En ocasiones no se cuenta con agujas, platinas,

punzones, cuchillas y mangueras, esto por el contante cambio de las piezas.
 Falta de material: En este caso, se termina la materia prima y se debe esperar

a que esta llegue a la empresa.
 Falta de programación: En este caso no se ha diseñado el modelo.
Ficha técnica de máquina crítica

Una ficha técnica, hoja técnica u hoja de datos (datasheet en inglés), también ficha
de características u hoja de características, es un documento que resume el
funcionamiento y otras características de un componente o subsistema.
Con el fin de tener mayor conocimiento de la máquina crítica, decidimos elaborar la

ficha técnica de la misma:
44
45
MACROS
El Macros está enfocado en el registro de fallas y el plan de mantenimiento para
cada una.
46
En esta parte se selecciona la opción de ingresar fallas
Se llenan los recuadros con la información correspondiente al tipo de falla que se
desea registrar.
Dependiendo el tipo de falla; indica al operario lo que debe hacer.
47
En la ventana de inventario de mantenimiento se registran el número de piezas
existentes.
48
CONCLUSIÓN
La implementación de un plan de mantenimiento aunado a un programa que ayude
al seguimiento y control de la realización de las actividades, encaminadas al cuidado
de la maquinaria y al aumento de la productividad es una herramienta de gran
impacto que ha dejado diversos beneficios a la empresa, la utilización de la
programación en Excel disminuyó considerablemente el costo de implementar un
software especializado en el mantenimiento industrial. Se consiguió el objetivo
deseado puesto que se redujo el número de piezas fuera de especificaciones lo cual
causaba perdidas económicas.
El desarrollo de este proyecto contribuye al desarrollo y consolidación de nuevas
formas de planeación del mantenimiento industrial, pudiendo así demostrar a Quini
la importancia de contar con un plan de mantenimiento preventivo, se consiguió la
pauta para que posteriormente se haga un plan de mantenimiento que involucre no
solo la maquinaria crítica, sino también todas las máquinas existentes logrando
reducir los niveles de desperdicio y aumentando la productividad de la empresa.
49
BIBLIOGRAFÍA
El plan de mantenimiento. (7 de noviembre de 2017). Obtenido de
http://recursosbiblio.url.edu.gt/tesiseortiz/2015/01/01/Barrios-Maria.pdf
Lean Expertise. (6 de noviembre de 2017). Obtenido de

http://tesis.ipn.mx/bitstream/handle/123456789/6075/I2.1152.pdf?sequence=1
Lean Expertise. (8 de noviembre de 2017). Obtenido de

http://www.datalyzer.com/es/knowledge/fmea/
Pérez, I. M. (4 de noviembre de 2017). Obtenido de

http://www.elplandemantenimiento.com/index.php/tecnicas-de-elaboracion-de-
planes-de-mantenimiento
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http://www.mailxmail.com/curso-ingenieria-mantenimiento-hospitalario/historia-
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Ortega, Y. M. (9 de noviembre de 2017) Obtenido de

https://gestionmantenimientomentefactusupq.wikispaces.com/file/view/Historia+del
+Mantenimiento.pdf
https://www.gmao-solution.com/
http://www.gmao.es/programas-gmao.htm
50

Mantenimiento Industrial

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MANTENIMIENTO PREVENTIVO DEPORTIVOS QUINI

BENEMÉRITA UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE

CAPÍTULO 5 LABORES ACTUALES DE LA EMPRESA ......................................................................... 30

El mantenimiento es la conservación de la maquinaria y equipo con el fin de

un lugar importante en la estructura de la organización de cualquier empresa e

incluso es una de las áreas primordiales para mantener y mejorar la productividad.

Actualmente el mantenimiento industrial tiene un gran auge dentro de las empresas

y que además no sólo involucra al personal de mantenimiento sino también a toda

la organización como con el nuevo concepto de mantenimiento productivo total

involucrando a todos los niveles jerárquicos dentro de la organización.

Dentro de la empresa, el tipo de mantenimiento que práctica en toda la maquinaria

de falla de máquina, nunca se ha tenido un cronograma definido de los

mantenimientos que se deben de realizar, al contrario, ya que ocurre una falla es

cuando se necesita del arreglo de la máquina y por lo tanto no se tienen los

materiales necesarios para su arreglo.

problemas que afectaban a la producción

El mantenimiento en los últimos años se ha visto en la necesidad de crecer junto

con la tecnología que se emplea en estos tiempos para la producción de algunos

productos. Dado esto la empresa “Deportivos Quini” se ha visto en la necesidad de

implementar un programa de mantenimiento preventivo, debido a que existen

diversos tipos de fallas que pone a su producción en algunos retrasos

Dentro de la empresa Quini (empresa que se encuentra bajo estudio) existen 9

líneas de producción las cuáles se encuentran elaborando calcetines de diferentes

diferentes marcas y procedencias las cuáles se encuentran las siguientes como

A pesar de ser máquinas de diferentes máquinas estas no varían mucho tanto

en el proceso de elaboración de calcetines como en su estructura mecánica.

fallas mecánicas, que es en el tipo de falla en que este proyecto se enfocará, no

existen las refacciones o los instrumentos necesarios para su pronta reparación,

su almacén no cuenta con ellos al momento de repararlas.

a la empresa ya que al no reportarse a tiempo sobre la falla y tener las refacciones

respuesta inmediata de la continuación de la elaboración del producto.

Debido a la necesidad de Deportivos Quini por entregar los productos al cliente en

tiempo y forma decidimos implementar un plan de mantenimiento preventivo en 4

meses en el cual se pretenden reducir los tiempos de paro de la máquina crítica y

así evitar los retrasos en la producción.

productividad se vea afectada, disminuyendo los errores un 5% por máquina

afectada, con el uso de las técnicas que se recomienden según el problema.

 Mapear el proceso de producción de calcetines

 Medir y generar histórico de fallas

 Estructurar un plan de mantenimiento así como definir los tiempos en que se

empresa privada del ramo textil y se dedica a la fabricación de prendas de vestir

principalmente calcetines y Seamless (bóxer), operando 23 años más que lo normal

de calcetería lo que nos demuestra su determinación por permanecer dentro del

La empresa tiene como clientes potenciales tiendas comerciales y almacenes como

García, Chedraui, Palacio de Hierro y Sears.

Dentro de sus principales proveedores se encuentran Milenio Textil, AMTEX, Hilos

Claudia y Top Label.

Esta empresa surgió inicialmente con 60 empleados y actualmente se encuentra

con más de 200 empleados y en desarrollo de nuevos proyectos, buscando ampliar

su mercado y asegurar la fidelidad de sus clientes actuales.

Diagrama de Gantt de actividades en la empresa Quini

– Agosto – - Septiembre - - Octubre -

Determinar la máquina crítica

Elaboración del lay out de la

8 Primera revisión del proyecto 1

13 Segunda revisión del proyecto 1

16 Entrega final del proyecto 1

El diagrama de Gantt representa una programación de las actividades que el equipo

Hasta 1914, el mantenimiento tenía importancia secundaria y era ejecutado por el

Con el advenimiento de la primera guerra mundial y de la implantación de la

Así surgió un órgano subordinado a la operación, cuyo objetivo básico era la

A partir de 1966 con el fortalecimiento de las asociaciones nacionales de

desarrollar criterios de predicción o previsión de fallas, visando la optimización de la

Se define como el conjunto de operaciones que deben de realizarse a instalaciones