TÉCNICAS DE NEGOCIAÇÃO 2010-2

Profª MS Sônia Raguer

CONCEITOS DE NEGOCIAÇÃO

O QUE É NEGOCIAÇÃO
“Todas as situações existenciais importam em negociação, compromissos e objetivos comuns, tendo por base o
processo de conversação. Buscar acordo, trabalhar o consenso, conquistar a cooperação são condições para a
convivência e a efetiva vida social” (BERG, 1998, pág 2).

Negociar é uma das artes que a humanidade pratica desde a sua existência. Ao se pensar em negociação, pensa-
se diferentemente acerca do tema. Acredita-se que a negociação depende das múltiplas teorias, e que devem ser
muito bem aprendidas antes de alguém aventurar-se a negociar.

Acredita-se também que negociação é uma atividade extremamente óbvia que só se aprende no dia-a-dia, com a
experiência e prática, e que não existem teorias sobre este assunto.

Enquanto muitos consideram a negociação como algo que ocorre somente entre um comprador e um vendedor,
ou entre um sindicato e a gerência de uma empresa em suas várias formas, a negociação é usada todos os dias
para resolver diferenças e para distribuir recursos. Ela ocorre entre todos os tipos de pessoas – amigos, marido e
mulher, crianças, vizinhos, estranhos, entidades empresariais e até mesmo entre nações.

Pense em todas as vezes que se negocia. O que poderia ser mais central a uma empresa do que a negociação? E o
que poderia ser mais central a uma negociação bem-sucedida do que modelar suas ilusões sobre ela e, dali por
diante, negociar racionalmente e com eficácia?

Negociar racionalmente significa tomar as melhores decisões para maximizar os interesses entre as partes e nem
sempre preocupadas em “receber o sim”. Em muitos casos não fazer qualquer tipo de acordo é melhor do que
simplesmente “receber o sim”.

Negociar racionalmente significa saber como chegar ao melhor acordo e não ficar satisfeito com um acordo
qualquer ou seja, precisamos evitar aquelas decisões que deixam ambos os lados em situações ruins.

Se no passado, o negociador visava atender às próprias necessidades, sem se preocupar com o outro lado
envolvido na negociação, atualmente é fundamental satisfazer ambos os lados suprindo assim a ambas
necessidades.

Com o passar do tempo, percebeu-se que uma negociação desse tipo – ganha-perde - , teria poucas condições de
se manter á médio prazo, pois a parte prejudicada evitaria qualquer tipo de contato com a outra parte envolvida.

Além disso, é um tipo de negociação que não contribuiria para criar nem manter um relacionamento entre as
partes: ao contrário, poderia até contribuir para afetar negativamente ou destruir um relacionamento já
existente.

A tendência atual deve ser o de se procurar um relacionamento duradouro, que leve à novas negociações no
futuro e que mantenha, ou melhore, o contato entre as partes envolvidas, buscando-se atender a ambas (ou
mais) partes envolvidas (negociação ganha-ganha).

CONCEITOS DE NEGOCIAÇÃO

1. NEGOCIAÇÃO VOLTADA EXCLUSIVAMENTE PARA OBTER VANTAGEM

“Negociação é um campo de conhecimento e empenho que visa conquistas de pessoas de quem se deseja alguma
coisa”. (Cohen, 1980 pág 13)

1
Aqui, nota-se o desejo de negociar com pessoas, visando a algum interesse. Quando citada “à conquista de
pessoas”, refere-se a ter a pessoa sob controle para poder obter melhores resultados na negociação, levando
vantagem sobre a outra parte.

Nota-se certo interesse em conduzir a negociação para um lado que proporcione ganhos ou vantagens específicas
às custas de prejuízo da outra parte. Aparentemente, este conceito estaria se encaminhando para uma
negociação “ganha-perde”.

2. USO DA INFORMAÇÃO E DO PODER

“Negociação é o uso da informação e do poder, com o fim de influenciar o comportamento dentro de uma rede
de tensão”. (Cohen, 1980 pág 14)

Aqui, já se nota um enfoque um pouco diferente do anterior. Neste conceito, a informação é um aspecto
fundamental no processo de negociação já que poderá influir decisivamente na direção seguida pela negociação.

Quanto ao poder, este divide-se em vários tipos que podem ser utilizados individual ou simultaneamente,
dependendo do momento e do desenrolar da negociação e das pessoas envolvidas.

3. IMPORTÂNCIA DA COMUNICAÇÃO
“Negociação é um processo de comunicação bilateral, com o objetivo de se chegar a uma decisão conjunta”.
(Fischer & Ury, 1985 pág 30)

A comunicação nunca é fácil e, para que a negociação seja bem sucedida, existem algumas condições que devem
ser atendidas:
 Escutar atentamente e registrar o que está sendo dito
 Falar para ser entendido (não somente aquilo que pensa, mas certificar-se de que se está fazendo
compreender)
 Fale sobre você mesmo (a) e não sobre o outro (a)
 Fale com objetivo

4. BUSCA DO ACORDO
“Negociação é o processo de comunicação com o propósito de atingir um acordo agradável de diferentes idéias e
necessidades”. (Acuff, 1993 pág 21)

Pela definição, há uma grande preocupação com a comunicação no processo de negociação, sendo que a
negociação está mais relacionada com a persuasão do que com a utilização do poder. A negociação visa fazer o
outro lado sentir-se bem com o resultado da negociação.

Acuff afirma também que “negociação é uma coleção de comportamentos que envolve comunicação, vendas,
marketing, psicologia, sociologia e resolução de conflito (Acuff, 1993 pág 21)

5. NEGOCIAÇÃO COMO INSTRUMENTO DE SATISFAÇÃO DAS NECESSIDADES

Accuff (1993) afirma que o objetivo principal de uma negociação é o de “ajudar a pessoa a conseguir o que
pretende”, ou seja, “negociação é vista como um instrumento de satisfação das necessidades básicas das
pessoas.”

6. NEGOCIAÇÃO E O RELACIONAMENTO HUMANO

Nierenberg (1981 pág 3) afirma na primeira edição do seu livro de 1968 que:
“Negociação é uma atividade que pode afetar profundamente qualquer tipo de relacionamento humano e
produzir benefícios duradouros para todo os participantes”.

Segundo o autor, todo desejo que demanda satisfação é, pelo menos potencialmente, uma oportunidade para as
pessoas iniciarem o processo de negociação. Sempre que pessoas trocam idéias com a intenção de formar
relacionamentos, independentemente de chegar a um acordo, elas estão negociando.
2
7. BUSCA DE INTERESSES COMUNS
Segundo Matos (1989 pág 240):
“Negociação importa em acordo e, assim pressupõe a existência de afinidades, uma base comum de interesses
que aproxime e leve as pessoas a conversarem”.

Aqui observamos a importância do diálogo, do relacionamento e da existência de interesse comuns para que se
possa chegar a um acordo. Sem conversação não se pode negociar e esta, para ser eficaz, não se improvisa, mas
nasce do hábito. Quem nunca conversou, ou não se dispõe a conversar ou a ouvir, trocar opiniões e experiências,
não tem condições de se sentar a uma mesa para negociar, pois lhe falta tradição e credibilidade, não existindo
confiança.

O que reúne pessoas à mesa de entendimentos são motivos comuns que induzem à convergência de interesses,
base das negociações.

8. TODOS NEGOCIAMOS SEMPRE

Segundo Mills (1993 pág 6):
“Todos nós negociamos, pois a negociação é simplesmente um modo muito eficiente de conseguir aquilo que
queremos; negociamos para resolver nossas diferenças e negociamos por interesse próprio, para satisfazer nossas
necessidades.”

Em ambos os lados existem interesses comuns e interesses conflitantes e por isso ela só tem sentido se ambos os
lados estiverem presentes.

Finalmente, "Negociação é um processo em que duas ou mais partes, com interesses comuns e antagônicos, se
reúnem para confrontar e discutir propostas explícitas, com o objetivo de alcançarem um acordo". (David
Berlew,1990).

Nesta conceituação temos algumas palavras chave que precisam ser entendidas em conjunto, para
compreendermos uma negociação:

PROCESSO: encadeamento de tarefas da negociação no tempo, estabelecido em três etapas:

 Planejamento (antes da negociação)
 Execução (durante a negociação)
 Controle (depois da negociação)
PARTES: indivíduos ou grupos com interesses comuns e antagônicos, envolvidos para que ocorra a negociação,
um proponente e um preposto.
INTERESSES: objetivos que as partes têm em relação ao objeto da negociação.
CONFRONTAR E DISCUTIR: processo de comunicação onde as partes interagem fazendo e recebendo propostas.
ACORDO: momento em que o confrontamento e as propostas evidenciam a maior satisfação possível de ambas
as partes.

Negociação, sendo um processo, ocorre no tempo, em relação ao qual temos que considerar suas três dimensões
básicas: futuro, presente e passado, que correspondem a três momentos do processo administrativo, quais
sejam, planejamento, execução e controle.

A idéia de processo é fundamental e, embora seja muitas vezes aceita como tal em termos teóricos, não é em
termos práticos, ou seja, comportamentais. E se os conhecimentos teóricos não forem transformados em prática,
constituindo a unidade teórica-prática de nada servirão, criando apenas a ilusão do falso conhecimento.

A comunicação é fundamental no processo de negociação. E na negociação o ouvir, dando oportunidade à outra

parte de manifestar todos os seus argumentos. Falar e ser entendido, podendo usar para isto de todos os
recursos legítimos ao seu alcance.

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Poder conviver com a solução encontrada, pois ela não contraria os valores das partes. Isto é consenso. O
consenso em si não importa, obrigatoriamente, na escolha da melhor solução, uma vez que o básico para que ele
exista seja a ocorrência das três condições anteriormente mencionadas.

Mas é justamente aí que entra o conceito da sinergia, ou seja, de que o produto final seja maior que a soma das
partes. Assim sendo, temos o consenso em sinergia. É sempre oportuno lembrar que a busca da sinergia,
juntamente com a eficácia, deve ser uma preocupação constante de todos.

O processo de negociação é também muito semelhante ao processo de tomada de decisão. Em certo sentido,
pode-se dizer que a negociação não é nada mais do que uma tomada de decisão.

Cabe sempre lembrar que, dentro da concepção sistêmica de organização, o processo de tomada de decisão,
juntamente com o de comunicação, é um dos processos básicos para a integração das partes do sistema.

Tomada de decisão, assim como negociação, importa nos seguintes passos: diagnóstico da situação atual,
formulação de objetivos, estabelecimento das alternativas e de critérios para a decisão, bem como no
planejamento, implantação e controle da decisão tomada.

ATIVIDADE EM SALA
Texto 1 para discussão:
NEGOCIAÇÃO: O QUE NÃO VALE MAIS PARA A REALIDADE DE HOJE
Eraldo Meireles de Souza
Aprendemos a negociar desde muito cedo, em nossas casas, com nossos pais, irmãos, parentes. No processo de
socialização colocam-nos em uma escola onde começamos a aprender a interagir com outras crianças, com outras
pessoas. Lá estamos nós negociando de novo.

Escolas, universidades, namoro, trabalho, casamento, separação, reconciliação, divórcio, novo casamento... haja
negociação. Chefes, subordinados, colegas, clientes, fornecedores... e mais negociação. Mas, afinal, como
aprendemos a negociar, quem nos ensinou?

Se aprendemos: boas técnicas, estratégias e táticas inteligentes e oportunas, comportamentos éticos e

adequados, é certo que também aprendemos macetes, artimanhas e muitos truques. Outras coisas nem
chegamos a aprender. De tudo isto, o que aprendemos e deixamos de aprender, o que será que não está mais
valendo para a realidade de hoje? Vejamos algumas coisas.
1) Improvisação e falta de planejamento - a cada dia os negociadores estão mais bem preparados, cercam-se de
todas as informações, colhem todos os dados. Diminui sensivelmente o espaço para os improvisadores, para os
que ainda acreditam que são capazes de "dar nó em pingo d’água" ou que pensam que o que deu certo ontem,
vai dar certo sempre.
2) Descobrir o ponto fraco do outro e atacar por aí - as negociações bem sucedidas e permanentes são aqueles
que valorizam os aspectos positivos dos negociadores. O fato de as pessoas serem diferentes de nós, não significa
a que elas sejam defeituosas - são apenas diferentes! A capacidade de perceber e valorizar as diferenças, de
transformá-las em relação de complementaridade é que conduz os negociadores ao sucesso.
3) Aplicar truques, macetes e artimanhas - o truque de deixar os outros esperando indefinidamente ou de colocá-
los em posição de inferioridade, em vez de torná-los submissos costuma transformá-los em perigosos inimigos.
4) Tentar manipular os outros - O que você diz quando um vendedor de varejo o aborda com expressões do tipo:
posso ajudá-lo? “Pois não, às suas ordens” e outras semelhantes? Será que, como mais de 90% dos consumidores
você também diz: "Obrigado, estou só olhando!” e vai saindo de fininho... Você como outros não deseja ser
manipulado.
5) Agredir, dar murros na mesa, intimidar - quem quer negociar, não está disposto a receber agressões ou a
entrar numa guerra. Normalmente quem agride é porque não tem argumentos convincentes.

Façamos uma análise com estas cinco “dicas”. Pense nelas, use sua flexibilidade, aprenda a perceber o que não
vale mais nos dias de hoje ao negociar.

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MARTINELLI, Dante P.; ALMEIDA, Ana Paula. Negociação: como transformar confronto em cooperação. 1 ed. São
Paulo: Atlas, 1997.

ETAPAS DO PROCESSO DE NEGOCIAÇÃO

Reportamo-nos ao conceito de negociação, para reafirmar que a negociação é um processo contínuo que não se
inicia quando as pessoas se defrontam numa mesa. Esta lembrança é fundamental para reafirmar que o
"processo" começa muito antes disso e continua após as partes se separarem, até a próxima negociação.

Tudo o que for feito durante uma negociação terá profunda influência na próxima negociação com aquela mesma
parte ou pessoa. Muitos parecem se esquecer deste tópico importantíssimo.

Não se deve encarar as etapas como algo rígido. Em alguns casos poderemos suprimir uma ou outra. O
importante é ter sempre presente que elas nos ajudam na sistematização do processo de negociação.

Sete são as etapas do processo de negociação - Ronald Bates:

PREPARAÇÃO Apresentamos a seguir cada um dos passos, exemplificando sempre que

ABERTURA possível.
EXPLORAÇÃO
1. APRESENTAÇÃO ETAPA DE PREPARAÇÃO
CLARIFICAÇÃO
AÇÃO FINAL É importante salientar que nesta fase o outro negociador ainda não está
CONTROLE/ AVALIAÇÃO presente, pois se trata do planejamento inicial. Eis os passos:
1.1. Histórico das relações
Uma retrospectiva das negociações e contatos anteriores com a mesma pessoa e/ou sobre o mesmo assunto que
nos pode dar subsídios, especialmente em termos de que comportamento/estratégia deve ser usado ou evitado
(pense em você e no outro negociador, no que deve ser evitado e/ou mostrado).

1.2. Objetivos ideais e reais

O que gostaria de conseguir, o ideal (máximo desejável) e o que ele precisa e acha que pode conseguir o real
(mínimo necessário). A distância entre o ideal e o real constitui a "margem de negociação" que, quanto mais
ampla, maior flexibilidade nos dará ao longo do processo.

1.3. Presunção da necessidade

O outro negociador precisa ou não do que vai ser proposto, quanto precisa, de que modo precisa. Ninguém
"compra" ou "aceita" produtos/serviços/idéias de que não necessita. É neste momento que se pode até desistir
da negociação ao se constatar que não interessa à outra parte aquilo que vai ser proposto; neste momento é
fundamental o "Conhecimento do negócio", especialmente no que se refere ao atendimento das necessidades da
outra parte.

Também é neste momento que devemos começar a pensar nas necessidades, motivações, expectativas da outra
pessoa; a negociação será sempre mais fácil se mostrarmos que o que vai ser proposto vai ao encontro do que a
outra pessoa deseja.

1.4. Planejamento das concessões

A negociação é um exercício de concessões; concessões que devem ser planejadas antes do início da negociação e
não durante o processo. É importante analisar as implicações de cada concessão e quais interessam mais ou
menos à outra parte. Este último aspecto é crítico porque o que não parece importante para nós pode ser
fundamental ao outro. Concessões mais importantes devem ser deixadas por último.

1.5. Conflitos potenciais

Toda a negociação é repleta de impasses/conflitos. É preciso pensar em alternativas de solução para os eventuais
conflitos antes de a negociação começar; depois pode faltar tempo para isso. Use o seu humor, algo que possa

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relaxar a outra parte, uma atividade social, uma concessão extra etc. Isto será mais fácil se já negociou com
aquela pessoa.

1.6. Expectativas positivas

Chegou o momento do contato com o outro negociador. Este contato se dará na etapa seguinte - Abertura. No
entanto, é preciso garantir que este contato realmente vai acontecer; é necessário transmitir à outra parte que,
do nosso ponto de vista, não resta dúvida de que o contato vai ocorrer.

Eis alguns exemplos de transação entre as etapas de Preparação e Abertura:

• Vamos almoçar juntos amanhã para discutirmos uma nova idéia?
• Está bem para amanhã, às 4 da tarde?

2. ETAPA DE ABERTURA
Esta é uma das etapas em que o negociador brasileiro se sente mais à vontade. O objetivo básico da abertura é o
de criar um clima propício ao desenvolvimento da negociação, deixando à vontade o outro negociador. É o
primeiro contato entre os dois negociadores. Eis os passos sugeridos:
2.1. Redução de tensão
Para não ficar tenso sugere-se você use alguns artifícios como fazer perguntas sobre o próprio local e ambiente
de negociação ou mencione algo que você viu/leu que possa interessar ao outro.
2.2. Defina seu objetivo
É o momento de lançar a isca, mostrando que você está lá para resolver um problema, apresentar uma idéia, ou
satisfazer uma necessidade.
2.3. Concordância para prosseguimento
É importante definir como você e a outra parte vão trabalhar:
• Em que local;
• Durante quanto tempo;
• Quais os pontos a serem discutidos.
Agora tudo está pronto para a etapa seguinte.

3. ETAPA DE EXPLORAÇÃO
O objetivo básico desta etapa é detectar necessidades, expectativas, motivações da outra parte para, quanto mais
ouvir, mais informações você terá; quanto menos avaliativo/opinativo for, menores serão as possibilidades de
conflitos pela divergência de pontos de vista. Haverá oportunidades nas etapas seguintes para você colocar suas
opiniões.

Para desenvolver dessa etapa:

3.1. Frase inicial
Esta etapa deve ser iniciada com a seguinte colocação:
• "Antes de falar sobre minhas idéias, gostaria de ouvir seu ponto de vista sobre..."
• "Você se incomodaria em me falar um pouco sobre..."
Pode haver uma pequena resistência inicial, mas em geral as pessoas gostam de falar.
3.2. Teste de necessidade presumida
É nesta etapa que você vai verificar se e quanto a outra parte precisa do seu produto, serviço, idéia. Você vai
testar se a presunção de necessidade feita durante a etapa de Preparação foi correta .
3.3. Busca de identidade de interesses
Pontos em comum que tendem a criar uma disposição para negociar, facilitando a discussão dos eventuais
interesses conflitantes.
3.4. Resumo das descobertas e concordâncias
É preciso confirmar se o que você entendeu foi realmente aquilo que a outra parte disse, mostrando à outra
pessoa/parte que você foi um bom ouvinte e que compreendeu tudo o que foi dito.

Use perguntas, tais como:

• "Quero ver se entendi direito o que você disse..."
• "Você poderia resumir para mim seu ponto de vista?..."
6
4. ETAPA DE APRESENTAÇÃO
É nesta etapa, finalmente, que você vai apresentar ao outro negociador sua proposta e uma boa frase para iniciar
esta etapa será "com base nas informações que você acaba de me passar, gostaria de sugerir..."

A apresentação pode ser dividida em:

4.1. Descrição dos seus produtos, serviços, idéias (características)
Enumeração das características de sua proposta, sempre enfatizando aqueles pontos que o outro negociador
considera mais importantes.
4.2. Problemas resolvidos por sua proposta (soluções)
Mostre ao outro negociador quais os problemas dele que sua proposta resolve.
4.3. Benefícios decorrentes de sua proposta (benefícios)
Além de descrever sua proposta, de mostrar os problemas que ele resolve, é preciso enfatizar quais os benefícios
que a proposta traz para o outro negociador, inclusive da natureza pessoal.

5. ETAPA DE CLARIFICAÇÃO
Este é o momento de esclarecer alguma dúvida pendente. Uma boa pergunta para se iniciar a Clarificação será:
"Algo do que eu disse não ficou suficientemente claro?"

Na Clarificação procure seguir estes passos:

5.1. Esteja preparado para responder às objeções

Prepare respostas para objeções sobre: custo, duração, experiências negativas anteriores, pessoal etc.
5.2. Evite frases perigosas
Não usar: "Você não entendeu nada"
"Não é nada disso"
"Sim, mas...".
Usar: "É um ponto de vista, quero acrescentar algumas informações..."
"Está certo você se sentir assim, por isso, vou lhe dar algumas informações".
5.3. Aceite as razões do outro
As pessoas são diferentes, algumas apresentam objeções com base na lógica, outras com base no
"feeling"/sentimento. Neste momento, procure não ser contra o que o outro está dizendo, mas acrescentar
fatos/informações/depoimentos que possam fazê-lo concluir pelo seu ponto de vista.
5.4. Levante dúvidas potenciais
Faça perguntas que certamente aumentarão a confiança do outro em você, do tipo:
"Você não perguntou nada sobre isso, mas queria esclarecer...”
"Normalmente as pessoas me questionam sobre..."

6. ETAPA DE AÇÃO FINAL

É aqui que ocorre o fechamento do negócio, e se as fases anteriores foram bem desenvolvidas, certamente esta
etapa será mais fácil. Eis alguns passos a serem seguidos:

6.1. Atenção aos sinais de aceitação

Preste atenção às colocações do outro; veja se ele já se imagina usando os produtos serviços que você está
propondo.
Eis algumas perguntas que podem provocar sinais de aceitação:
"Você gostaria de pagar à vista ou à prazo"
"Você prefere verde ou amarelo?”
"Você quer implantar o programa agora ou em um mês?".
6.2. Torne sua proposta reversível
“Se não gostar, nós lhe devolveremos o dinheiro".
"Comece por esta pequena unidade; se não der certo, você poderá voltar atrás sem grandes problemas".
A reversibilidade alivia o ônus da decisão.
6.3. Apresente opções
"Você gostaria de comprar dez ou vinte?"
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 "A vista ou a prazo?"
6.4. Recapitule vantagens e desvantagens
Sempre enfatizando as vantagens do ponto de vista do outro.
6.5. Proponha uma data para teste experimental
"Você gostaria de testar isto na segunda-feira, sem qualquer ônus?"
6.6. Proponha o fechamento do negócio
"Vamos assinar o contrato?"
"Quer passar no meu escritório para levar o primeiro lote?"
Ninguém assumirá um compromisso se isto não lhe for pedido. Boa parte das negociações não se concretiza
simplesmente porque se deixa de lado esta solicitação de fechamento do negócio.

7. ETAPA DE CONTROLE / AVALIAÇÃO

Esta etapa é tão fundamental quanto as anteriores, sabendo-se que ainda resta:

7.1. Controle do que foi acertado

• Em termos de prazos, custos, condições etc.
• Medidas para a implantação do que foi negociado.
7.2. Avaliação
• Comparação do previsto com o realizado na negociação.
• Análise das concessões e suas conseqüências
• Notas e observações para a próxima negociação
• Nas negociações importantes, procure fazer uso das anotações; ao final faça um resumo da
negociação; este será de grande utilidade para próximo encontro.

Aprenda a Negociar

Uma negociação pode ser considerada boa quando ambas as partes saem ganhando. Não existe um modelo
básico de negociação, mas um conjunto de habilidades e técnicas que tornam você um bom negociador.

E lembre-se:
- O mais importante é que você domine as características do que está sendo negociado.
- Ter conhecimento interpessoal dos negociadores e identificar seus pontos fortes e fracos também ajuda na hora
da negociação.

Etapas de uma negociação

A negociação exige algumas etapas que devem ser seguidas e observadas. Não devemos encarar as etapas como
algo rígido. Em alguns casos, pode-se suprimir uma ou outra. O importante é ter sempre presente que elas nos
ajudam na sistematização do processo de negociação. São elas:
- Preparação: estabelecer objetivos que devem ser alcançados e os que a realidade permitirá atingir. Para isso é
preciso refletir sobre o comportamento do outro negociador.
- Abertura: criar um clima de abertura, reduzindo a tensão. Deixar claro os benefícios esperados do trabalho
conjunto.
- Exploração: ser objetivo. Estabelecer uma reciprocidade psicológica, em que as pessoas tendem a tratar os
outros da mesma forma que são tratadas.
- Apresentação: devem-se colocar claramente os objetivos e expectativas iniciais de ambas as partes.
- Clarificação: devemos considerar as objeções levantadas como oportunidades para detalhar mais o objetivo. Assumir mais
uma postura de ouvinte atento.
- Ação Final: é aqui que ocorre o fechamento do negócio. Se as etapas anteriores foram bem desenvolvidas, essa etapa é
facilitada. Não esquecer de oferecer opções de escolha para o outro negociador.
- Controle/Avaliação: é quando, já concluída a negociação e distante do outro negociador, verifica-se o saldo da negociação,
os seus pontos positivos e negativos. Refletir sobre o que se passou é bom para não se cometer futuramente os mesmos
erros. Poucos gerentes avaliam a negociação, porque não consideram a possibilidade de voltar a negociar com a mesma
pessoa.

Estratégias e táticas
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  Comece a negociação fornecendo e solicitando informações. Deixe para depois os julgamentos, opiniões e valores.
 Faça o planejamento por escrito.
 Trace antecipadamente as características do outro negociador.
 Coloque-se no lugar do outro negociador.
 Nunca esqueça que um negócio só é bom quando ambas as partes saem ganhando.
 Evite perguntas cujas respostas sejam “sim” ou “não”.
 Gere confiança no outro negociador.
 Evite colocações definitivas ou radicais.
 Não pressione o outro negociador. Lembre da terceira Lei de Newton: "a cada ação corresponde a uma reação em
sentido contrário e com a mesma intensidade".
 Esteja sempre preparado para uma situação de conflito.
 Lembre-se que toda pessoa tem estilos, necessidades e motivações diferentes.
 Veja os aspectos positivos do outro negociador.
 Desenvolva contra-argumentos previamente.
 Não se intimide com ofertas finais.
 Negocie sempre pensando no amanhã.

Pecados do negociador brasileiro

- Prende-se a detalhes e esquece o todo.
- Provoca ressentimentos explorando as fraquezas da outra parte;
- Evita o conflito, em vez de o administrar.
- Confia demais em suas habilidades e queima etapas importantes de negociação.
- Improvisa muito, abusando do jogo de cintura e desprezando o planejamento.
- Não cumpre prazos ou promessas e, com isso, perde credibilidade;
- Preocupa-se apenas com o seu lado.
- Ignora as diferenças e desrespeita a lógica do outro negociador;
- Trabalha com uma margem estreita.
- Não explora convenientemente o fator tempo, tornando-se impaciente.
- Assume com freqüência uma postura defensiva.
- Está mais preocupado em falar do que em ouvir.
- Possui baixa flexibilidade e não costuma colocar-se no lugar do outro.
- Utiliza termos técnicos ou linguagem inacessível à outra parte.
- Não dá importância devida aos resultados da negociação.

ESTILOS DE NEGOCIAÇÃO
EstilosConceitosComportamentos TípicosComportamentos ExtremosPersuasãolevar os outros a aceitar a sua idéia-
fazer propostas e sugestões
- argumentar, raciocinar e justificar dispersão:
- propostas apresentadas e não defendidas
- argumentos incapazes de levar à propostas tangíveis Afirmaçãoimpor e Julgar o outro- fazer conhecer exigências e normas
- expor seu ponto de vista e seus desejos
- avaliar os outros e a si mesmo
- punir, recompensar e conceder tirania:
- excesso de pressão sem manifestação clara de expectativas
- uso indiscriminado do poder de posição Ligaçãocompreender o quadro de referência do outro- encorajar a participação do
outro
- procurar pontos de acordo
- escutar com empatia indecisão:
-apoiar ou escutar o outro com um fim em si mesmo
-reformulações constantes de propostas Atraçãoabrir-se ao outro procurando envolvê-lo- influenciar ao outro pelo seu próprio
comportamento
- seduzir, motivar o outro, elevar o moral
- partilhar informações
- reconhecer os próprios erros falsidade:
- reconhecer falhas e dúvidas inexistentes
- uso excessivo do poder pessoal

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1. COMUNICAÇÃO
Proveniente do latim “communicatione”, que significa ato ou efeito de emitir, transmitir e receber mensagens por
meio da linguagem falada ou escrita quer de outros sinais ou símbolos, quer do aparelhamento técnico
especializado, sonoro e / ou visual.

2. DEFINIÇÃO
Dentre as diversas definições de comunicação, apresentamos três delas:
A comunicação não é uma função intermitente do ser humano, e sim contínua. Não é também uma tarefa
ocasional
 Éque o ser humano
o processo escolhe.
mediante É essencial
o qual, duas para a continuação
ou mais pessoas da
se existência
entende do homem, do mesmo modo
que a regularidade das batidas do seu coração.
 É a mútua troca de idéias, através de qualquer efetivo
 Transmissão ou intercâmbioPORTANTO, PODEMOSopiniões
de pensamentos, AFIRMAR ou informações,

“ A ESSÊNCIA DO SER HUMANO É COMUNICAR E RECEBER COMUNICAÇÃO”.

3. O PROCESSO DE COMUNICAÇÃO

QUEM DIZ O QUE DE QUE MODO A QUEM

TRANSMISSOR MENSAGEM CANAL RECEPTOR

FEEDBACK

4. OBSTÁCULOS DA COMUNICAÇÃO
Falta de conhecimento (insegurança)
Falta ou excesso de liberdade
Ambiente impróprio (físico e social)
Falta de objetividade
Canal inadequado
Falta de “feedback”
Falta de planejamento (prioridades estabelecidas de forma aleatória)
As pessoas não sabem ouvir
Anseio por falar demasiadamente
Vícios de linguagem e dicção
Vocabulário não adequado ao receptor
Deficiências de recursos (intelectuais e materiais)
Falta de carisma, simpatia e humildade
Falta de comunicação em tempo hábil
Inferência (suposição – hipótese – dedução) e Boatos

4.1. IMPORTÂNCIA DO FEEDBACK NO PROCESSO DE COMUNICAÇÃO

O processo de comunicação é muito complexo e as chances de se enviar ou receber mensagens errôneas são
enormes. Além disso, o processo de comunicação depende excessivamente da questão da percepção, que varia
muito de pessoa para pessoa. Várias vezes tenta-se transmitir algo e o que é captado pelo receptor é totalmente
diferente daquilo que o transmissor enviou. Trata-se do problema dos ruídos na comunicação, que ocorrem com
muita freqüência e que podem distorcer e alterar ou até invalidar um processo de comunicação.

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Por isso, o Feedback é fundamental, de maneira a se poder avaliar e rever aquilo que foi transmitido e captado, o
que ajuda no prosseguimento num processo de negociação para atingir o melhor acordo dentro dos interesses
dos envolvidos. E, Feedback pode ser definido como qualquer reação a um determinado estímulo recebido e seu
objetivo é proporcionar informações a outra pessoa sobre como percebe o estímulo recebido e como este afeta o
seu comportamento. Portanto, deve-se focalizar o Feedback:
 No comportamento e não na pessoa
 Em observações e não em interferências
 Em descrição e não em julgamentos
 Na atitude de compartilhar idéias e informações e não em dar conselhos
 Na exploração de alternativas e não em respostas e soluções
 No valor que ele possa ter para quem o recebe e não no valor que ele proporciona a quem o dá
 Na quantidade de informações que a pessoa que o recebe pode usar, e não na quantidade que o emissor
possa transmitir e gostaria de fazê-lo
 Em um tempo e lugar nos quais dados pessoais possam ser compartilhados em ocasiões apropriadas
 Naquilo que é dito e não em porque é dito

5. ERROS NA COMUNICAÇÃO
A comunicação oral é predominante nas negociações, razão pela qual destacamos algumas ocorrências que
deverão ser evitadas:
 Hábito de interromper ou falar ao mesmo tempo que outra pessoa
 Preocupação em mostrar que tem cultura
 Vontade de querer dominar a conversa e o assunto
 Falta de seqüência na conversação
 Vícios de querer fazer graça
 Espírito de contradição
 Falta de calma na apresentação dos argumentos
 Trazer à baila assuntos pessoais em detrimento dos de ordem geral
 Falar alto ou baixo demais, dificultando o entendimento
 Falar muito depressa, a ponto de cansar rapidamente o ouvinte
 Falar, fazendo pausas enormes
 Falar, iniciando ou terminando a frase com não
 Falar sem fazer pausa, perdendo o fôlego ou tornar incompletas certas palavras, por falta de respiração
 Falar, trocando o L pelo R
 Falar, não terminando as frases ou mutilando palavras. As idéias ficam sem sentido
 Falar, sem tornar claro os encontros consonantais ou omitir seus componentes (“pograma”, “pobrema”)
 Falar com monotonia
 Falar pelo nariz, anasaladamente
 Falar segurando canetas, óculos, procurando um apoio para a própria intranqüilidade
 Falar sem saber o que fazer com as mãos
 Falar usando cacoetes: piscar continuamente, endireitar a gravata, roer ou tirar esmalte das unhas.
 Falar repetindo freqüentemente: entendeu? Né? Compreendeu? Ta? Certo?

6. A ARTE DE OUVIR
“FALAR É PRATA. OUVIR É OURO” Este ditado árabe ilustra a importância do ato de ouvir. Com esta
habilidade desenvolvida, as pessoas negociam melhor, atendem às necessidades dos clientes, negocia bem as
disputas entre partes conflitantes e avalia com maior percepção as suas próprias decisões.
Nem sempre, entretanto, tal capacidade é adequadamente praticada nas empresas modernas, resultando em
prejuízos profissionais e empresariais. Aliás, os prejuízos que se acumulam no mundo dos negócios em função da
pouca capacidade em ouvir, certamente são enormes. E este peso, proveniente da falta de atenção, direção e
reflexão por parte dos seus profissionais, recai diretamente obre os resultados da empresa.

7. QUAL A REAÇÃO DE UMA PESSOA QUANDO OS OUTROS NÃO A OUVEM

 Quantas vezes fomos interrompidos no meio de uma frase ou explanação?

11
  E aquelas pessoas que gentilmente terminam a frase para nós, colocando as palavras antes de
conseguirmos verbalizar a nossa?
 Já ficamos diante da pessoa cuja expressão facial deixa claro que não lhe está dando a mínima atenção.
Seja qual for a nossa reação, certamente a sensação não é boa. O mau ouvinte sempre causa uma impressão
ruim, porque desvaloriza tanto a outra pessoa, quanto aquilo que ela está procurando expressar.

8. COMO DESENVOLVER A HABILIDADE DE SABER OUVIR

Não se pode negociar sem ouvir. Pode-se pedir, conceder, tentar coagir a outra parte, porém enquanto não se
estiver preparado para ouvir o que a outra parte deseja, não se estará preparado para negociar. Ouvir envolve:
 Escutar – estar atento para ouvir
 Entender – interpretar, perceber, alcançar o sentido da idéia
 Absorver – aplicar, concentrar
Isto representa que o negociador tem que ouvir não só as palavras, mas também a mensagem implícita por trás
delas. Saber ouvir exige reflexão, questionamento e poder de síntese sobre aquilo que está acontecendo. Resumir
o que está acontecendo é tão importante que não deve ser deixado para o final da negociação. Deve ser feito ao
longo de todo o processo de negociação, o que traz benefícios para ambas as partes tais como:
 Esclarecer e reforçar as mensagens (para o transmissor e para o receptor)
 Conceder ao transmissor a oportunidade de correção do receptor, caso este sintetize de maneira
equivocada
 Fechar um assunto para poder passar para outro
A maioria das pessoas pensa que ouve bem, assim como pensa que tem senso de humor. Mas ouvir é a habilidade
mais negligenciada na comunicação. O problema não é conseguir com que as pessoas falem, mas conseguir com
que os líderes ouçam. Portanto, ter consciência de que ouvir é um processo ativo e para tal, desenvolver a
habilidade de bem ouvir.

Na figura a seguir, apresentamos o que podemos chamar de “ouvinte aberto” o qual consegue captar as
mensagens com maior amplitude.

12
Parte do aprendizado de uma habilidade é a de ter consciência de que existe a dificuldade e de que é necessário
aperfeiçoar a competência para fazê-lo. Para melhor compreensão, apresentamos a seguir o modelo de
competência consciente e inconsciente:
 INCOMPETÊNCIA INCONSCIENTE – Alguém que nunca dirigiu um automóvel, não sabe qual a dificuldade
que existe para fazê-lo.
 INCOMPETÊNCIA CONSCIENTE – Ao começar a aprender a dirigir, percebe-se o quão mal se dirige.
 COMPETÊNCIA CONSCIENTE – Ao ser habilitado, o motorista torna-se competente, porém ainda muito
consciente daquilo que está fazendo.
 COMPETÊNCIA INCONSCIENTE – Depois de muitos anos dirigindo, o motorista pode continuar a dirigir
cautelosamente, porém sem a necessidade de continuar pensando em cada um dos seus atos ao dirigir,
pois muitos atos passam a ser inconscientes.

9. CLASSIFICAÇÃO DA COMUNICAÇÃO
Em relação à comunicação organizacional, dizemos que ela flui em três direções:
 Ascendente
 Descendente
 Horizontalmente

A Comunicação Organizacional Ascendente ocorre quando as mensagens são transmitidas dos níveis mais baixos
para os níveis mais altos hierárquicos na organização. Ex: problemas, sugestões de aperfeiçoamento, relatórios de
desempenho, queixas e disputas, informações financeiras e contábeis

Para facilitar a Comunicação Organizacional Ascendente, as organizações utilizam mecanismos como:

 Sistemas de Informações Gerenciais,
 Conversas entre executivos e trabalhadores
 Caixa de Sugestões

Apesar desses esforços, existem muitas barreiras no desenvolvimento da Comunicação Ascendente.

Por sua vez, a Comunicação Organizacional Descendente constitui-se basicamente das mensagens enviadas dos
superiores aos subordinados, abrangendo tópicos como:
 Implementação de metas
 Estratégias
 Instruções de trabalho
 Procedimentos
 Feedback sobre desempenho
 Transmissão de missão e valores culturais da organização, dentre outros

A Comunicação Organizacional Horizontal, por sua vez, é a troca de mensagens laterais ou diagonais entre os
pares, cujo propósito, além de informações, é solicitar apoio e coordenar atividades.

Há ainda a Comunicação Formal e Informal.

Na Comunicação Formal, utiliza-se um canal que é exercido com a responsabilidade de comando normalmente
definida pela organização. Assim temos que os gestores são responsáveis por criar e manter os canais formais de
comunicação

A Comunicação Informal, existe além daqueles canais formalmente autorizados, sem considerar a hierarquia da
organização, coexistindo com a Comunicação Formal, passando através dos canais de comando, podendo atingir
inclusive a todos na organização.
PORTANTO

 Identifique seus pontos fracos ao escutar as pessoas e medir sua eficácia em escutá-los
 Procure eliminar o “nunca” e o “raramente” das respostas

13
  Pare um pouco e pense nas melhorias do aumento de sua capacidade individual em escutar com eficácia.
Então, podemos desenvolver as habilidades de ouvir da seguinte maneira:

Aprendendo a permitir que as pessoas expressem seus pensamentos sem interrompê-los

Aprendendo a ouvir nas “entrelinhas”, pois nem sempre o cliente diz tudo só com palavras

Concentrando-se em desenvolver sua capacidade de retenção do que escuta

Não “tirar do ar” o outro se você considerar que aquilo que ele está dizendo não lhe interessa

Não se exaltando ou se irritando se as idéias do outro forem contrárias às suas convicções

Aprendendo a não prestar atenção às interferências do meio ambiente

9. O SABER ESCUTAR BEM – OS DEZ MANDAMENTOS DO BOM OUVINTE

1. Parar de falar 6. Ser paciente

2. Colocar-se à vontade 7. Dominar o temperamento
3. Mostrar que quer ouvir 8. Ir direto ao assunto e à crítica
4. Afastar as distrações 9. Perguntar
5. Buscar a empatia 10. Parar de falar

Texto: NEGOCIAÇÃO PERSONALIZADA PARA ACORDOS POSITIVOS E DURADOUROS

Marco Antonio Lampoglia

O mundo em que vivemos é uma grande negociação. Estamos na Era da Informação. As relações estão cada vez
mais horizontalizadas. Formam-se equipes de trabalho, força-tarefas, joint ventures, alianças estratégicas,
empresas fundidas ou adquiridas. Nesta Era da Informação a forma predominante está sendo a negociação
cooperativa, de benefício mútuo. O Poder de Posição está sendo enfraquecido pelo Poder Pessoal. Percebemos
que as relações e conflitos entre pais e filhos, homem e mulher, entre chefes e subordinados, entre amigos,
colegas de trabalho, fornecedores e clientes, estão mudando porque no mundo os valores, os interesses estão
mudando. Hoje para atingir os nossos objetivos dependemos de dezenas de pessoas. Não podemos mais impor
uma decisão, somos obrigados a negociar. Nosso maior desafio, atualmente, é como nós podemos nos comunicar
eficazmente e aprendermos a trabalhar junto. Quanto maior a interdependência significa mais conflito, e não
menos. Negociar, portanto, tornou-se para os dias de hoje uma das maiores, se não a maior, habilidade humana.
A negociação é uma verdade da vida. Comunicamos-nos de forma bidirecional concebida para chegar a um
acordo, quando você e o outro lado têm alguns interesses em comum e outros opostos.

Durante os seminários que realizo e atuando também como mediador em muitas negociações comerciais,
empresariais e sindicais, observo que a maioria dos negociadores utiliza métodos padronizados ultrapassados,
porque negociam de forma posicional, iludindo a outra parte quanto as suas verdadeiras opiniões, fazendo
algumas concessões para manter a negociação em andamento. A barganha posicional converte-se numa disputa
de vontades.

Você já se viu negociando com vendedores de carros? Ficamos irritados como somos tratados. Cada um dos lados
tenta, através da mera força de vontade, “escondendo o leite”, forçar o outro a alterar sua posição. Assim, a
barganha posicional destrói o relacionamento entre as partes. Agora, como se comportam os excelentes
negociadores? Como eles conseguem admiração, respeito e relações duradouras?

14
Observamos durante muitos anos que eles que eles usam a Negociação Personalizada. Os conflitos são resolvidos
de forma cooperativa, produzindo resultados ótimos para todos. Eles usam a sua comunicação natural. Preparam-
se muito antes, durante e depois da negociação. Usam suas habilidades de percepção e observação para
entender melhor os estilos de negociação dos outros. Negociam por princípios. São exímios em saber ouvir.
Concentram-se no que há por trás das posições e interesses. Criam opções de ganhos mútuos. Utiliza–se de
critérios ou padrões pesquisados e objetivos para gerar confiança e eliminar dúvidas, receios.

São flexíveis e criativos quanto às propostas. Lidam com as objeções de forma clara e transparente. Cumprem o
que foi acordado sempre. Investigam o grau de satisfação da outra parte. São éticos, porque só pensam em fazer
o bem para o outro. São excelentes como negociadores porque acreditam no que estão dizendo e fazendo.

Aprender com negociadores excelentes é perceber que eles lidam não com representantes abstratos do “outro
lado”, mas sim com seres humanos e saber que pode ser útil ou desastroso. Confiança, compreensão, respeito e
amizade se constroem no tempo. E queremos estar bem consigo mesmo e com as pessoas. Um dia, um excelente
negociador me disse: “Vale a pena indagar-se: Será que estou prestando atenção suficiente ao problemas das
pessoas? ” Isso sim é um grande ponto de partida para aprendermos a utilizar essa maior habilidade ou
competência exigida no mundo de hoje chamada de Negociação.

Exercício:
Uma idosa entra numa loja de ferragens e o balconista a cumprimenta se oferecendo para ajudar. Ela responde
que está procurando um aquecedor, e o balconista diz: Puxa, a senhora tem sorte! Estamos com uma ótima
promoção destes aquecedores, com vários modelos a escolher. Vou lhe mostrar.

Então, após uns 30 ou 45 minutos apresentando controles duotérmicos, indução de calor e todos os fatores
envolvidos na operação de um aquecedor, incluindo os atributos e vantagens de cada um dos 12 modelos, ele se
vira para a velhinha dizendo: “Então, a senhora tem alguma pergunta?”.
Ela responde: - Tenho sim meu filho. Qual desses aparelhos poderá manter uma velhinha aquecida?

O balconista cometeu algum erro? Qual?

Se você estivesse em seu lugar, o que faria diferente? Descreva conforme o modelo acima e, se necessário,
acrescentando informações.

IMPORTÂNCIA DA COMUNICAÇÃO
HABILIDADES DE OUVIR
Quando transmitimos a mensagem utilizamos palavras e conceitos com base na nossa formação, experiência,
anseios, medos, preconceitos, enfim, é a nossa estrutura de vida que atua na elaboração das informações que
desejamos comunicar. Ao chegar no ouvinte essas palavras e conceitos serão recebidos e interpretados pela
estrutura de vida dele, ou seja, pela sua formação, experiência, anseios, medos, preconceitos, isto é, por um ser
formado de uma maneira provavelmente distinta. Por isso, a mensagem transmitida nem sempre é a mesma
mensagem recebida. Normalmente, quando a mensagem se depara com essas duas formações de vida diferentes
há, naturalmente, a produção de uma terceira mensagem que prevalece, distinta daquela que comunicamos e
daquela que foi ouvida.
O ideal seria transmitir uma mensagem e fazer com que o ouvinte recebesse exatamente a mesma informação
que desejamos. Para que possamos nos aproximar desse ideal, de fazer com que as pessoas recebam as
informações que desejamos comunicar, precisamos aprender a conhecer bem os ouvintes.

As pessoas são diferentes

Esse deve ser o primeiro aprendizado sobre os ouvintes: as pessoas são diferentes, heterogêneas. Não vamos
encontrar um grupo homogêneo, nem mesmo de pessoas parecidas na formação e maneira de pensar. Mas, por
mais diferentes que sejam as pessoas, por mais distintos e heterogêneos que sejam os grupos, sempre
poderemos identificar características predominantes que nos permitirão transmitir a mensagem de maneira mais
apropriada. Portanto, o que precisamos aprender a conhecer nos grupos são os seus pontos comuns de
identificação.

15
Para isso, vamos classificar de maneira didática quais são as características predominantes que podemos analisar
nas pessoas:

Nível intelectual
Ao chegar diante de um grupo precisamos saber qual é o nível intelectual predominante dos ouvintes. Será que
estamos diante de pessoas com nível intelectual predominantemente médio para baixo, ou médio para cima? A
forma de transmitir a mensagem deve ser diferente em cada um dos casos.

Se o nível intelectual predominante for médio para baixo, isto é, um grupo composto de pessoas incultas,
despreparadas, com dificuldade de entendimento, não poderá transmitir informações de maneira complexa a
partir de pensamentos abstratos, pois elas não conseguirão acompanhar o raciocínio e perderão o interesse.
Assim como não seria conveniente desenvolver uma brilhante e consistente linha de argumentação e ao final
pedir a esse tipo de platéia que refletisse e chegasse a uma conclusão, porque é fácil deduzir que por serem
incultas e terem dificuldade de compreensão não conseguiriam sozinhas chegar à conclusão que pretendêssemos.

Quando percebermos que as pessoas possuem essas características, ou seja, nível intelectual médio para baixo,
precisa transmitir as informações de maneira clara, simples, acompanhadas de ilustrações, pois com as histórias
conseguem entender com mais facilidade a mensagem; devemos nos empenhar em repetir os conceitos
importantes várias vezes, dando oportunidades adicionais para que compreendam bem a linha de raciocínio; e se
depois de alguns argumentos resolvermos levantar uma reflexão nós é que deveremos dar a conclusão, sempre
com o objetivo de facilitar o entendimento deles.

Ao contrário, se o nível intelectual predominante do grupo for médio para cima podemos apresentar as
informações por meio de raciocínios mais abstratos e complexos, pois conseguirão acompanhar nossas idéias com
facilidade; e se depois de alguns argumentos resolvermos levantar uma reflexão podemos deixar a conclusão por
conta deles, porque terão condições e prazer em chegar sozinhos às conclusões que desejamos.

Tipos de ouvintes:
A maioria das pessoas tem fortes preferências para o sistema a qual tem maior tendência. Uma vez, se você
descobrir qual sistema e mais desenvolvido, na pessoa que você está tentando se comunicar, você estará
simplificando radicalmente o caminho para ter uma boa sintonia com ela.

Existem 3 tipos de sistemas de desenvolvimento numa pessoa, porém um dos três ela usa mais.

1. AUDITIVO: Aprende pelo que ouve. Compreende melhor o mundo através do ouvido. Prestam atenção no que
as pessoas dizem e não no que elas mostram ou fazem. As palavras significam muito para elas. É possível
identificá-las pela maneira que falam, pois falam modularmente, nítida e ressonante.
2. VISUAL: Aprende pelo que vê. Compreendem melhor o mundo através daquilo que vêem, através das
imagens. A fala é sempre rápida em tom alto e agudo, as vezes forçada, porque elas tentam por imagens às
palavras, possuem tendências a falar por metáforas, usam bastante os dedos para indicar. Para eles o que
importa é o resultado visual.
3. CINESTÉSICO: Aprende pelo que faz. Compreende melhor o mundo através de sensações. Costumam aprender
melhor, mediante à tarefas. Possuem dificuldade em prestar atenção ao discurso, mas mostram desenvoltura em
realizar tarefas. Essas pessoas falam num tempo lento, às vezes com longas pausas e num tom baixo e profundo.
Seu gesto característico é o tato com as pessoas.

Para cada tipo de pessoa devem-se usar métodos específicos:

VISUAL AUDITIVO CINESTÉSICO

Deve-se valer de recursos visuais, tais Deve modular a sua voz durante Coloque alguma tarefa para ser
como quadros, filmes, slides, etc. a apresentação; deve aumentá- desenvolvida.
la ou diminuí-la de acordo com o
Deve fazer perguntas que o façam momento. Movimente-se na sala: o
"visualizar" o assunto. A voz assume um papel crucial cinestésico gosta de movimento.
16
 Gestos ajudam a transmitir melhor no aprendizado do auditivo. Por Faça-o "sentir" a apresentação.
uma mensagem para à pessoa visual. isso fale moduladamente e bem
claro.

Conhecendo o ouvinte
Como identificar estes tipos de sistemas em sala de aula, palestra, conferência, etc? A resposta é “Pelo olhar!”
Os visuais costumam olhar para cima, procurando imagens no seu cérebro.
Os auditivos olham para os lados, procurando sons que tragam lembranças.
Os cinestésicos olham para baixo, procurando sensações que a matéria deixou.

Vale a pena ressaltar que, em uma apresentação você precisa ser "poliglota". Deve falar para todos estes tipos de
ouvintes ao mesmo tempo. Portanto, gesticule. Fale modulado; toque-os, mande-os realizar tarefas; olhe-o nos
olhos quando fizer uma pergunta.

1. INTRODUÇÃO COMUNICAÇÃO NÃO VERBAL

Quando se pensa em comunicação, a idéia inicial é a comunicação verbal, embora não seja a única como também
não é o método mais utilizado no processo de comunicação.

Sempre se assume que a comunicação oral é o meio eficiente para a troca de informações, porém é preciso que o
Emissor (Transmissor) consiga transmitir com precisão aquilo que se pretende enquanto que o Receptor deve
ouvir efetivamente para que seja capaz de absorver adequadamente a mensagem.

Além disso, a comunicação oral pode e deve ser complementada adequadamente com a comunicação não verbal.
Aquilo que se diz representa normalmente apenas uma parte da comunicação. A outra parte que representa
pensamentos e atos dos participantes do processo é transmitida através da comunicação não verbal.

2. COMUNICAÇAO NÃO VERBAL

Na comunicação não verbal, a linguagem corporal ocupa parcela importante e inclui gestos, expressões faciais e
posturas que revelam os verdadeiros sentimentos do Emissor.

No processo de negociação, além da comunicação verbal, saber interpretar claramente a linguagem corporal traz
algumas vantagens em diversos aspectos:

Perceber Sentimentos Pessoais – Um sorriso ou algumas palavras de reafirmação podem esconder

aborrecimentos, agressões ou impaciências. A análise de sinais pode levar o negociador a perceber o que está
acontecendo e assim ter uma melhor reação possível.
Sentimento Entre as Duas Partes – O sucesso de uma negociação pode ser ajudado pelo calor percebido pelos
sentimentos que envolvem as duas partes. Portanto, deve-se evitar transmitir mensagens infelizes, que possam
precipitar reações negativas da outra parte.
Percepção – Um negociador consciente é capaz de perceber se está sendo recebido de maneira positiva ou
negativa, se está causando interesse ou não, além de possíveis sinais de frustração da outra parte.

Convém salientar que a comunicação não verbal pode apresentar alguns grupos de gestos típicos como, por
exemplo:

Gestos Calorosos – (normalmente acompanhados por um relaxamento no tom de voz)

Gestos simpáticos
Proximidade (posturas corporais similares)
Sorrisos
Gestos expansivos
Submissão – (com tom de voz baixo)
Interrupções permitidas
Cabeça baixa

17
Olhos voltados para baixo
Tocar a face
Dominação – (acompanhado de tom de voz alto, porém controlado)
Ignorar respostas
Interrupções
Muita proximidade
Apontar o dedo ou outros gestos forte
Hostilidade – (com tom de voz áspero)
Postura agressiva
Arregalar olhos
Não dar nenhum feedback ao que a pessoa está dizendo
Punhos cerrados
Observar os gestos e atitudes das pessoas pode levar o negociador a identificar as atitudes e disposição da outra
parte.
Como a disposição das pessoas pode mudar muito rapidamente, a consciência e a correta interpretação da
linguagem corporal pode indicar claramente essas mudanças.

Essas atitudes podem ser classificadas em Atitudes Positivas e Atitudes Negativas.

Atitudes Positivas
Confiança, cooperação, relaxamento, disposição, boa vontade, expectativa e presteza, interesse, avaliação,
contemplação, mente aberta, aceitação, dominação, superioridade, agressividade
Atitudes Negativas
Frustração, aborrecimentos, ansiedade, nervosismo, postura defensiva - não aceitação

Num processo de negociação, o comportamento não verbal pode ser utilizado ao ser empregado para reforçar a
comunicação verbal.

Se o objetivo é criar uma atmosfera propícia, na fase de abertura para atingir um acordo, podemos utilizar várias
atitudes positivas a serem utilizadas, tais como sorriso, gesticulação de maneira expansiva, juntar-se à outra parte
do mesmo lado da mesa, sentar-se no mesmo nível.

Se na fase de teste de uma negociação, o objetivo for de manter a outra parte falando, pode-se sorrir
encorajando-o, gesticulando com as mãos no sentido de mandá-lo seguir em frente, acenando com a cabeça
positivamente ocasionalmente.

E, se o objetivo for sinalizar um desacordo, pode-se cruzar os braços, acenar com as mãos, gesticular
negativamente com a cabeça.

Quando finalmente, quisermos forçar o encerramento do acordo, pode-se tomar uma caneta para assinar algo,
fechar livros sinalizando o encerramento, ou levanta-se para sair.

3. BARREIRAS NO PROCESSO DE COMUNICAÇÃO

Existem dois tipos de barreiras à comunicação na organização: individuais e organizacionais.

As barreiras individuais referem-se a:

Questões interpessoais
Escolha do canal adequado
Questões semânticas (significado de palavras ou maneira pela qual são utilizadas)
Mensagens inconsistentes entre comunicação verbal e não verbal que pode confundir o receptor.

Já as barreiras organizacionais normalmente se referem a:

Diferenças de status e poder entre as pessoas envolvidas
Necessidades e objetivos diferentes de um departamento ou setor para outro
Rede de comunicação inadequada para aquela tarefa específica

18
Inexistência, ou mesmo resistências, para implantação de canais formais na organização

Para superar essas barreiras, as organizações devem desenvolver uma comunicação positiva e efetiva, o que
envolve tanto habilidades individuais quanto ações organizacionais. As barreiras podem surgir de maneiras
diferentes e apresentarem-se por razões diversas como por exemplo:

Situações nas quais se assume que não há necessidade de se conversar

Ao cortar a possibilidade de diálogo, além de surgir falha na comunicação, surgirão problemas de relacionamento.
Isto ocorre quando se toma uma série de decisões que envolvem outra pessoa e ela não é consultada sobre as
decisões tomadas.

Tal situação pode ocorrer devido:

• Não se lembrar de que determinada pessoa também está envolvida na questão
• Estar com a mente focalizada na resolução da questão
• Acreditar que já se sabe claramente qual decisão deveria ser tomada
• Pensar que já se sabe, de antemão, o que a outra pessoa irá dizer

As pessoas se comunicam, freqüentemente, em uma única direção

Mesmo identificando a necessidade de se comunicar, acredita-se apenas tratar-se de se comunicar algo para
alguém. Contudo, a comunicação, para ser efetiva, deve ter duas direções, ou seja, a recepção da comunicação é
tão importante quanto à transmissão. Então, as conseqüências da comunicação unilateral podem ser tão
negativas, quanto às conseqüências da inexistência comunicação.

Envio de mensagens misturadas e confusas

Toda mensagem tem que ser consistente, ou seja, o que se diz no presente, tem que ser coerente com aquilo que
se disse no passado e com o que se irá dizer no futuro, ou seja, devemos manter uma linha de raciocínio coerente
e constante.

A inconsistência é danosa à habilidade de construir um relacionamento efetivo, pois num nível pessoal, temos
dificuldade para lidar com alguém que possua formas de viver, pensar e atuar muito diferentes das nossas.

4. BUSCA DE MELHORIA NO PROCESSO DE COMUNICAÇÃO

Um negociador deve sabe agir quando há interrupção no processo de comunicação. Além de prestar atenção,
repensar no processo de comunicação quando encontrar dificuldades deve ter uma postura pró-ativa para que a
comunicação seja bem sucedida.

Sendo os estilos de comunicação diferente têm-se muitas vezes pessoas que preferem a comunicação verbal,
enquanto que outras preferem comunicar-se por escrito. Torna-se, portanto, fundamental que o negociador se
acomode a essas diferenças de estilo.

Uma diferença de estilos pode também influenciar no sucesso da comunicação, como por exemplo, diferenças de
vocabulário, estilos diferentes de conversação ou uso de sistemas de comunicação diferentes. Por isso, é
fundamental que o negociador conheça bem os próprios objetivos, conheça o outro lado e pense antes de falar.

5. SUGESTÕES PARA MELHORIA DA COMUNICAÇÃO

• Preparar antes o que irá falar
• Simplificar a mensagem
• Escolher uma linguagem clara (a menos que se pretenda ser ambíguo)
• Manter sempre uma postura positiva
• Ter muito cuidado com brincadeiras
• Utilizar-se de recursos audiovisuais para transmitir a mensagem
• Falar lenta e claramente, de forma que os outros possam entender
• Observar a utilização dos gestos

19
 • Acompanhar a expressão corporal do receptor para um feedback não verbal
6. ALGUMAS TÉCNICAS DE COMUNICAÇÃO
 Utilizar-se de questões – é muito útil para demonstrar que se está atento ao processo, além de aumentar
a precisão na compreensão da mensagem.
 Ser um ouvinte ativo – isso leva o negociador a refletir melhor sobre o que está ouvindo, além de auxiliar
a relembrar o que foi dito, levar o emissor a corrigir uma possível falha na recepção da mensagem e fazer
com que o ouvinte capte seu significado com suas próprias palavras (decodificação da mensagem).
 Inversão de Papéis – aprender a avaliar sob o ponto de vista do outro lado da questão, desenvolvendo
respostas para as próprias questões colocadas, refletindo melhor sobre elas.

ATIVIDADE EM SALA DE AULA

No teste abaixo você conseguirá detectar o canal predominante da sua comunicação:
1. Eu gostaria de fazer este teste:
a) por escrito
b) verbalmente
c) realizando tarefas

2. Para me agradar é só me dar algo:

a) bonito
b) sonoro
c) útil

3. Eu tenho mais facilidade em recordar nas pessoas:

a) a fisionomia
b) o nome
c) as atitudes

4. Aprendo mais facilmente:

a) lendo
b) escutando
c) fazendo

5. Atividades que mais me atraem:

a) fotografia/pintura
b) música/oratória
c) escultura/dança

6. Na maioria dos momentos, eu prefiro:

a) observar
b) escutar
c) fazer

7. Recordando os momentos felizes, vêm-me à mente:

a) as cenas
b) os sons
c) as sensações

8. Durante as férias, gosto de:

a) visitar lugares bonitos
b) repousar em lugares silenciosos
c) participar de atividades físicas

9. Valorizo nas pessoas, principalmente:

a) a aparência
20
b) o que elas dizem
c) o que elas fazem
10. Acho que alguém gosta de mim quando:
a) dá presentes
b) faz elogios
c) tem atitudes positivas comigo

11. Das três ações seguintes, prefiro:

a) focalizar
b) sintonizar
c) movimentar

12. Valorizo mais:

a) o aspecto
b) o ritmo
c) a coordenação

13. Meu carro preferido é:

a) charmoso
b) silencioso
c) confortável

14. Quando estou interessado em algo, procuro:

a) olhar bem
b) ouvir com atenção
c) participar

15. Para decidir, utilizo mais:

a) o que vejo
b) o que escuto
c) o que sinto

16. O que mais me incomoda:

a) luminosidade forte
b) barulho
c) coceira

17. A qualidade que mais me agrada é:

a) colorido
b) afinado
c) saboroso

18. A característica fundamental em uma peça de teatro é a:

a) iluminação
b) eloquência
c) gesticulação

19. Meu passatempo favorito é:

a) observar o belo
b) ouvir sons harmoniosos
c) dançar ou fazer exercícios

20. O programa que eu escolheria com mais gosto seria:

a) visitar uma exposição

21
b) ir a um concerto
c) ir a um parque de diversões

ESTRATÉGIAS NA NEGOCIAÇÃO
Estratégia é uma visão geral, pensada para alcançar determinados objetivos. Não deve ser confundida com a
tática, que é o detalhamento dos métodos usados para colocar em prática a estratégia. A estratégia a ser utilizada
dependerá de fatores como personalidade das pessoas envolvidas, as circunstâncias das conversas e o assunto
em questão.

Estudar com cuidado a postura de cada membro de sua equipe em relação ao que será negociado e escolher as
pessoas cujas habilidades podem melhor contribuir para o alcance dos objetivos. O ponto mais importante a ser
seguido refere-se à construção do relacionamento, para facilitar a conciliação das diferenças que fatalmente
existem num processo de negociação.

Muitas vezes, as pessoas apenas reagem ao que os outros fazem ou mesmo as emoções podem dominar a lógica
e desviar os negociadores da estratégia definida que tenham em mente.

Para se atingir o relacionamento que se pretende, é necessário seguir algumas orientações, evitando-se que
ocorram dois erros muito comuns que são:
 Ignorar as diferenças de percepções (as pessoas vêem as coisas de maneiras diferentes)
 Esperar por reciprocidade (esperar que os outros sigam nossa maneira de agir)

COMPOSIÇÃO DA EQUIPE (TIME)

Assim como um time de futebol precisa de goleiro, defensores, meio campistas e atacantes, toda equipe de
negociação deve ter certas posições “clássicas” para que as discussões terminem bem. São as posições de Líder,
Bom Sujeito, Mau Sujeito, Linha Dura e Aglutinador, que veremos adiante.

Um time ideal para participar de negociações deve conter entre três e cinco pessoas e todas as posições devem
estar representadas, não sendo essencial que cada posição seja desempenhada por pessoas diferentes.

Em uma negociação, a boa estratégia requer o emprego de pessoas adequadas. O responsável tem que decidir as
posições e responsabilidades que elas assumirão.

Questionar por exemplo:

Alguém é melhor em observar e ouvir do que em falar?
Alguém do time teve contato com o outro lado, no passado?
Há alguém extrovertido?
Um membro extrovertido poderia assumir o papel do Bom Sujeito. Distribuir os papéis com cuidado, uma vez que
a equipe deve ser capaz de atacar cada movimento realizado pelos oponentes.

22
A EQUIPE NA NEGOCIAÇÃO

RESPONSABILIDADES
POSIÇÃO

Conduzir a negociação, acionando os demais

LIDER
Todo time de negociação precisa de um Líder.
Tal papel pode ser desempenhado pela pessoa de
maior conhecimento, não necessariamente que tenha
BOM SUJEITO
É com quem a maioria dos oponentes se identificará.
Eles gostariam que o “bom sujeito” fosse o único
adversário
membros quando necessário
Decidir em questões em que seja especialista.
Orquestrar a equipe
Expressar simpatia e compreensão pelos pontos de
vista dos opoentes
Aparentar desistência de uma posição defendida pelo
seu próprio time
Seduzir os componentes para uma falsa sensação de

Obstruir as negociações se, e quando necessário

MAU SUJEITO
O contrário do Bom Sujeito, essa pessoa deve fazer o
outro sentir que um acordo seria mais facilmente
alcançado sem ela
Pôr abaixo qualquer argumento ou ponto de vista que
os oponentes apresentem
Intimidar os oponentes e tentar expor as fraquezas
Atrasar o trabalho usando táticas diversionistas

Permitir que os demais membros da equipe possam

LINHA DURA
recuar em relação a ofertas generosas que tenham
É quem tem objeções a tudo.
feito.
Complica a vida dos oponentes e freqüentemente
Observar e registrar as negociações
recebe o apoio dos companheiros
AGLUTINADOR Sugerir formas ou táticas para romper impasses
Esta pessoa recolhe e agrupa todos os pontos da
vista expressos. Evitar que as negociações se desviem dos pontos
principais
Então, apresenta-os de forma única e convincente

Apontar qualquer inconsistência nos argumentos dos

SEMPRE ESCONDER A IRRITAÇÃO E A FRUSTRAÇÃO AO NEGOCIAR E NÃO

MOSTRAR RAIVA AO DEIXAR A MESA
4. A IMPORTÂNCIA DA APARÊNCIA
Temos que estudar a aparência com cuidado e com antecedência. Afinal, a primeira impressão é a que fica.
Avaliemos o tipo de negociação de que participaremos e vistamo-nos de acordo. A equipe deve ser vestir
praticamente da mesma forma, com roupas confortáveis mas que sejam elegantes e razoavelmente
conservadoras.

5. TIME AFINADO
Toda a equipe deve estar devidamente informada sobre a negociação, para que cada um desempenhe bem seus
papéis. Além de estimular a preparação individual, asseguremo-nos de que todo o time completo esteja presente
em pelo menos “um ensaio geral” e que se utilize dados reais e materiais visuais. Tomar notas que possam ser
usadas mais tarde para analisar como a equipe pode melhorar estratégias e táticas.

23
6. ESTILOS DE NEGOCIADOR
Cada um de nós tem um estilo de negociação. Na medida que negociamos com as outras pessoas, respeitando as
características do seu estilo, certamente teremos maior possibilidade de êxito.
O primeiro passo na teoria de estilos é a identificação do nosso próprio estilo; para isto é importante a visão das
pessoas com quem negociamos.

QUADRANTES DOS ESTILOS DE NEGOCIADOR

O significado de CATALISADOR, APOIADOR, CONTROLADOR e ANALÍTICO
CATALISADOR
Orientação: Idéias
Confiança: + Clareza / - Credibilidade
(+) (-)
Criativo, Empreendedor, Entusiasmado, Superficial, Exclusivista, Impulsivo, Inconstante,
Estimulante, Persuasivo. Difícil de crer.
PARA OBTER APOIO: Usa habilidades sociais; usa SOB TENSÃO: Fala alto e rápido; agita-se, explode.
idéias novas; persuade.
VALORIZA: Cumprimentos recebidos; PRECISA APRENDER: Auto-disciplina e moderação.
reconhecimento.

APOIADOR
Orientação: Relacionamento
Confiança: + Receptividade/ - Coerência
(+) (-)
Amável, Compreensivo, "Joga para o Time", Bom Perde tempo, Fingido, Evita conflito, É "levado na
Ouvinte, Prestativo. conversa" , Ineficiente.
PARA OBTER APOIO: Faz amizades, trabalha para o SOB TENSÃO: Finge concordar, sabota; não se
grupo; busca harmonia. manifesta.
VALORIZA : Atenção que recebe; ser aceito pelas PRECISA APRENDER: Auto-determinação e fixar
pessoas. metas.

CONTROLADOR
Orientação: Resultados
Confiança: + Coerência / - Receptividade
(+) (-)
Decidido, Eficiente, Rápido Objetivo, Assume riscos.
Exigente, Crítico, Impaciente,
Insensível,
"Mandão”.
PARA OBTER APOIO: Confia na eficiência, em SOB TENSÃO: Ameaça; impõe e torna-se tirânico.
trabalho feito a tempo e a hora.
VALORIZA: resultados; cumprimentos de metas. PRECISA APRENDER: Humildade e escutar os
outros.

ANALÍTICO
Orientação: Procedimentos
Confiança: + Credibilidade / - Clareza
(+) (-)
Sério, organizado, Paciente, Cuidadoso, Controlado. Indeciso, Meticuloso, Teimoso, Perfeccionista,
Procrastinador.
PARA OBTER APOIO: mantém-se a par do que SOB TENSÃO: Cala-se, retira-se ou evita conflito.
acontece; conhece o trabalho; especializa-se.
VALORIZA: Segurança, maior garantia. PRECISA APRENDER: Tomar decisões mais rápidas,
arriscar mais.

24
No processo de negociação, cada um de nós deve mostrar mais as forças do seu estilo, cuidando para que as
fraquezas não apareçam tanto.
Hoje, já se pode ter uma visão bastante clara de estilos predominantes no Brasil, a saber:

ESTILO %
ANALÍTICO 39,6
APOIADOR 37,0
CATALISADOR 15,2
CONTROLADOR 8,2
Eis algumas informações sobre os estilos:
 O estilo é imutável, acompanha-nos toda a vida. É possível esconder nosso verdadeiro estilo, mas nunca
indefinidamente.
 Todos nós temos características dos quatro estilos, embora com predominância maior de um deles.
 Ao negociar, é fundamental enfatizar as forças do nosso estilo e administrar as fraquezas.
 Conhecer o estilo do outro negociador é fundamental, pois estaremos mais preparados para identificar suas
forças e fraquezas.

ESTRATÉGIAS
As etapas do processo de negociação constituem uma seqüência ideal para um desfecho bem sucedido e
permanente. Na realidade, entretanto, é natural que ocorram interferências que obstruam e/ou dificultem o
processo.

Que fazer diante do imprevisto? Como proceder diante dos conflitos? Como se defrontar com as objeções?

Estratégias e táticas são meios alternativos para alcançar os objetivos desejados, tendo em vista as condições
peculiares de negociação e do negociador. As estratégias referem-se a três elementos fundamentais na
negociação: Informações, Tempo e Poder. As táticas relativas à INFORMAÇÃO admitem a possibilidade de que
seu interlocutor não conceba, não saiba ou não perceba as coisas do mesmo modo que você.

Eis alguns exemplos de táticas usuais relativas à utilização das informações:

• Fornecer informações parciais ou tendenciosas (só os aspectos positivos ou só os negativos)
• Usar informações privilegiadas (Soube por tal fonte que....Sob o ponto de vista técnico...)
• Simulação de cenários (Que aconteceria se...)
• Mudança de perspectiva (Coloque-se no meu lugar...)
• Comparação alternativa (A opção "A" tem as seguintes vantagens...)
• Dissimulação (Não vem ao caso dar ênfase a esse aspecto...)
• Confusão(Colocar todos os dados possíveis sem obediência a critérios ou prioridades)

TEMPO
As táticas relativas ao TEMPO referem-se à oportunidade ou ao momento psicológico em que se colocam
premissas ou alternativas, na perspectiva do outro negociador; dizem respeito também ao grau de pressão
temporal exercido para decisão do outro negociador.
Eis alguns exemplos:
• Estender o tempo (Vencer pelo cansaço...Ter paciência)
• Precipitar o desfecho (É agora ou nunca...)
• Adiar (Vamos aguardar uma melhor oportunidade...)
• Fixar limites (Vamos manter a reserva até...)
• Usar o elemento surpresa (Aceito sua condição...)
PODER
A negociação envolve sempre a mudança de condições atuais para condições desejáveis para os negociadores.
Para que alguém mude é necessário que sofra uma influência que seja maior que sua capacidade de resistir.
PODER é a capacidade de provocar mudanças ou impedir que elas ocorram, de acordo com a própria
determinação.
25
Eis alguns exemplos de táticas relativas ao jogo do Poder:
• Autoridade total (O que eu resolver será o resolvido...)
• Autoridade condicional ou limitada (Meu limite de alçada é...)
• Eximir-se de autoridade (Só posso decidir com o aval de ...)
• Exigência - pressão chinesa - (Se você melhorar tal aspecto...)
• Confronto de opções (leilão) (Discutam entre vocês... eu aceitarei a melhor proposta...)
• Conjugação de forças (Aliar-se a alguém...mudar a equipe ou parte dos negociadores)
• Pechincha/barganha (Se você conceder...eu...)
• Alteração das regras do jogo (o preço pode ser mudado...As especificações serão...)

Texto para leitura

VEJA COMO GANHAR MAIS NA NEGOCIAÇÃO
Fernando Henrique da Silveira Neto
Você é um negociador – profissional ou não – e saiba, com certeza, que mediante a agregação de conheciment o
você será cada vez mais vitorioso em suas negociações.

Seja no trabalho, em casa, ou na comunidade você passa por inúmeras situações em que o seu potencial
negociador é acionado e posto à prova, algumas vezes até de modo inconsciente ou inesperado.

Procure lembrar-se de algum fato do passado, mesmo de quando você ainda era criança: quantas vezes a mesada
(semanada) foi negociada com seus pais? Ou a compra de um sorvete...uma ida ao cinema...etc.

Na escola, ou já na faculdade para fazer algum trabalho...você certamente negociou com os mestres e colegas!

Hoje, ao vender algo seu (um eletrônico, o carro, algo assim) você sempre avalia por sua percepção, seus valores
e interesses. O possível comprador simplesmente faz o mesmo porém através da própria visão da negociação.
Pronto, eis um possível impasse! Para fechar o negócio só buscando um ponto de equilíbrio das percepções e dos
interesses, isto é, só negociando!

No trabalho, dependendo da área onde você atue, a negociação está presente direta (vendas, logística,
financeiro.) ou indiretamente (negociar com colegas, com o chefe, etc.). Diariamente, em várias situações
pessoais e profissionais, portanto, você negocia...e como!

Veja: há meios de obter melhores resultados do que aqueles imaginados! Para que isto aconteça deixe-me dizer
alguma coisa sobre os 4 EF´s – os quatro Elementos Fundamentais – do processo negocial. Qualquer situação
onde você imagine ser possível negociar terá que ser suportada pelos 4 elementos fundamentais: legitimidade,
informação, tempo e poder. A experiência mostra que faltando um deles você dificilmente chegará a uma solução
negociada. Portanto é importante administrá-los bem.

Vejamos cada um:

Legitimidade
Toda negociação tem que ser justa para ambos os lados. Um acordo legítimo fará as os negociadores se sentirem
tratados com justiça na medida em que for baseado em ética, parâmetros, critérios e princípios externos, além da
vontade de cada uma das partes de chegar a um ponto de equilíbrio, um acordo satisfatório.
Informação
Modernamente os negociadores profissionais atuam como autênticos gerenciadores de informações sobre
pessoas, mercados, ambiente, concorrência, tendências e premissas assim como as diversas variáveis presentes
antes, durante e depois do evento. Como o rol é muito grande você terá que hierarquizá-las em função dos
interesses daquela negociação. Ninguém conseguiria negociar sem ter informação suficientemente tratada.
Tempo
Qualquer negociação sempre envolve interesses conflitantes e por isto mesmo o elemento tempo é básico. A
exemplo do elemento informação você tem que administrá-lo não somente durante a reunião como também
antes e depois da mesma, procurando pré-agendar os assuntos de comum acordo com a outra parte, trabalhar na
reunião para pilotar o tempo do outro lado e após o fechamento do acordo administrar o tempo de cumprimento
26
de cláusulas e condições estabelecidas no acordo. Veja alguns exemplos de como tratar o tempo na negociação: o
pré-agendamento da reunião, o estabelecimento da duração do encontro, um determinado prazo para início de
obras, entregas parceladas ou uma condição de pagamento que ocorra no transcorrer de um contrato.
Vê-se logo que o elemento tempo na negociação não termina quando um acordo é celebrado. Existe a fase de
pós-negociação inserida no processo e você deverá administrar o tempo decorrido até a conclusão final das
cláusulas negociadas.
Poder
Por mais que se prepare ao negociar você sempre estará frente à dimensão humana , - já que quem negocia são
pessoas e não computadores ou máquinas - e procurará buscar fechar acordos os mais satisfatórios possíveis.
Para isto terá que trocar concessões e tomar decisões muitas vezes decorrentes da imprevisibilidade do processo.
Portanto é fundamental que o seu poder seja conhecido e pré-determinado. Se você perceber que existe a
probabilidade de ações e decisões que possam extrapolá-lo será necessário pré-negociar internamente este
poder, dividindo-o com alguém que o detenha ou recebendo delegação para agir naquele evento. Por outro lado
convém verificar se o outro negociador está, de fato, investido de poder suficiente para tomar decisões no
encontro pré-agendado.
É oportuno destacar que estes quatro elementos fundamentais serão sempre alicerçados em um ambiente de
ética empresarial e pessoal.
Administrando bem os quatro elementos fundamentais você pode ganhar mais em suas negociações!

Observe que é determinante e decisivo para o sucesso, agregando mais valor a suas negociações, que você esteja
conscientizado, domine e administre bem os 4 EF´s (Elementos Fundamentais). Eles são a base para que o
processo de negociação, dividido em três fases, resulte, de fato, em melhores ganhos e otimização dos
resultados. Mas sobre o processo falarei em outro artigo...

COMO NEGOCIAR COM CADA ESTILO

Vimos que durante a negociação, devemos enfatizar as forças do nosso estilo e minimizar nossas fraquezas. Agora
vamos ver o que fazer em relação ao outro negociador. O mesmo produto/serviço/idéias pode e deve ser
negociado de quatro estilos. É como se colocássemos quatro embalagens diferentes para a mesma
idéia/produto/serviço. Não se trata de mudar o nosso estilo, mas de adaptar nossa argumentação ao estilo do
outro negociador.

A seguir, apresentamos algumas idéias a explorar durante a negociação com cada um dos estilos, bem como
aqueles aspectos que não devem ser enfatizados.

NEGOCIAÇÃO COM UM CATALISADOR

Não enfatizar seus pontos fracos Explorar aspectos que dizem respeito a
Não vai fundo ao problema Maior rapidez
Metas irrealistas Maior facilidade
Estratosférico Exclusividade
Vende demais a si mesmo Inovação
Tende a não cumprir o que promete Coisas grandes, sem detalhes (macro)
Singularidade
Ser reconhecido pelos outros como "ótimo", "único" em
alguma coisa
NEGOCIAÇÃO COM UM APOIADOR
Não enfatizar seus pontos fracos Explorar aspectos que dizem respeito a
Agrada demasiado Eliminar conflitos
Dificuldades em dizer NÃO Aumentar a competência interpessoal
Desorganizado/desestruturado Satisfação dos outros
Difícil de ser entendido pelos outros Dar assistência, apoio às pessoas
Lento Interesse grupal
Trabalho em grupo
O que diz nem sempre retrata o que ele realmente Buscar o bem- estar da coletividade
Pensa e sente Ser amigo de todos, ser aceito pelo grupo
27
 NEGOCIAÇÃO COM UM CONTROLADOR
Não enfatizar seus pontos fracos
Muito egoísta, só pensa em si mesmo
Dominador, tirano
Não se importa com as pessoas ("são apenas recur- Atingir metas, resultados
sos para realizar as tarefas")
Baixa competência interpessoal
Tem muita dificuldade em aceitar e conviver com
diferenças individuais, faz pré-julgamentos
NEGOCIAÇÃO COM UM ANALÍTICO
Não enfatizar seus pontos fracos
Explorar aspectos que dizem respeito a
Ganhar tempo, dinheiro, economizar
Vencer os outros
Agir sozinho, ficar independente
Cumprir o dever
Simplificação, racionalização
Cumprir o dever, alcançar seus objetivos, metas,etc.
Explorar aspectos que dizem respeito a

Atenção demasiada dos detalhes Obter todos os dados disponíveis (macro)

Adia tudo na esperança de amanhã fazer melhor Tomar decisões seguras
Minucioso Tempo dedicado à pesquisa, coleta de dados
Teimoso, maçante Mais alternativas para análise
Indeciso Organizar-se
Maior sistematização
Esconde o jogo, não divide com os outros as infor- Aumentar o grau de segurança, o nível de certeza,
mações relevantes que possuí. minimizar riscos

É importante lembrar que a utilização da teoria dos estilos deve ser feita com as etapas, estratégicas, táticas etc.
Se você não puder identificar o estilo do outro, evite usar a teoria de estilos (use apenas as etapas, estratégias
etc.). Caso tenha diante de si mais de uma pessoa, procure negociar de acordo com o estilo do líder. Se estiver
muito por dentro dos estilos, você poderá também apresentar argumentos para cada pessoa em função do seu
estilo, mas isto é extremamente difícil.

ESTILOS DE NEGOCIAÇÃO - SÍNTESE

Cada pessoa tem um jeito próprio de negociar, como visto no Material de Apoio 5. Aqui, faremos uma síntese de
cada estilo de negociação, complementarmente.
1. CATALIZADOR - profissional orientado para idéias
DE FORMA POSITIVA:
Criativo, empreendedor, entusiasta, estimulante e persuasivo.
Usa suas habilidades e idéias para obter apoio
Valoriza cumprimentos recebidos
DE FORMA NEGATIVA
Percebido como superficial; Exclusivo; Impulsivo; Inconstante; Difícil de crer; Sob tensão, fala alto e rápido, agita-
se e explode; Precisa aprender a auto disciplinar-se e a moderar-se
2. CONTROLADOR - profissional orientado para resultados
DE FORMA POSITIVA
É percebido como decidido - eficiente - rápido - objetivo - assume riscos
Confia na eficiência
Valoriza os resultados e cumprimento de metas
DE FORMA NEGATIVA
É visto com exigente - crítico - impaciente - insensível - mandão
Sob tensão, ameaça, impõe e torna-se tirânico
Precisa aprender humildade e ouvir os outros
3. APOIADOR - orientado para o relacionamento
DE FORMA POSITIVA
É percebido como amável - compreensivo - joga para o time - bom ouvinte - prestativo
Para obter apoio, faz amizades - trabalha para o grupo - busca harmonia
Valoriza atenção que recebe - Quer ser aceito pelas pessoas
28
 DE FORMA NEGATIVA
É percebido como “aquele que perde tempo” - fingido - evita conflito - ineficiente
Sob tensão, finge concordar - sabota - não se manifesta
Precisa aprender autodeterminação e fixação de metas
4. ANALÍTICO - orientado para atender aos procedimentos
DE FORMA POSITIVA
É percebido como sério - organizado - paciente - cuidadoso - controlado
Para obter apoio, mantém-se a par do que acontece - conhece o trabalho - especializa-se - valoriza a segurança
DE FORMA NEGATIVA
É percebido como indeciso - meticuloso - teimoso - perfeccionista - procrastinador
Sob tensão, cala-se - retira-se ou evita o conflito
Precisa aprender a tomar decisões mais rápidas e arriscar-se

Os estilos do negociador, influirá nas negociações, quais sejam:

GANHA-GANHA Boa forma de negociar onde todos ficam satisfeitos
GANHA-PERDE O negociador ganha e o negociante perde, gerando
conflito e descontentamento
PERDE-GANHA O negociante ganha e o negociador perde
PERDE-PERDE Geralmente esse tipo de negociação é aquele em que
nenhuma das partes cede. Todos perdem

COMPORTAMENTO
ALTO ASSERTIVO
GANHA-PERDE GANHA-GANHA

NÃO
COOPERAÇÃO COOPERAÇÃO

PERDE-PERDE PERDE-GANHA

BAIXO ASSERTIVO

Atividade em sala:
ESTILOS DE NEGOCIADOR

Cada um de nós tem um estilo de negociação. A medida que negociamos com as outras pessoas, respeitando as
características do seu estilo, certamente teremos maior possibilidade de êxito. O primeiro passo na teoria de
estilos é a identificação do nosso próprio estilo; para isto é importante a nossa visão e das pessoas com quem
negociamos.

Após responder os questionários a seguir, escolha uma pessoa com quem negocie habitualmente e solicite a ela
que preencha os dois questionários (A e B). Lembre-se de que você é o objeto da análise.
A) Abaixo está a lista das várias características de dois tipos de comportamento - dominante e condescendente.
Em cada linha, existem duas características; escolha em cada linha apenas uma característica, de modo que,
ao final, você tenha assinalado um total de 10 características, considerando os dois tipos de comportamento.
Características do comportamento dominante Características do comportamento condescendente
Toma iniciativa ( ) ou Espera ser solicitado ( )
Loquaz ( ) ou Quieto ( )
Comunica-se com rapidez ( ) ou Comunica-se com ponderação ( )

29
Desafiador ( ) ou Encorajador ( )
Direto ( ) ou Sutil ( )
Faz afirmações ( ) ou Faz perguntas ( )
Aparenta confiança ( ) ou Aparenta calma ( )
Ativo ( ) ou Recreativo ( )
Decisões rápidas ( ) ou Decisões analisadas ( )
Sentido de urgência ( ) ou Sentido de paciência ( )
SOMA
Verifique agora quantas características você assinalou na coluna do comportamento condescendente, aquela do
lado direito. Coloque o total de itens assinalados ao lado da palavra SOMA. Na escala de 0 a 10, ao lado, assinale o
total da SOMA anterior.

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
B) Abaixo estão listadas várias características de dois tipos de comportamento - informal e formal. Em cada
linha, existem duas características; escolha, em cada linha, apenas uma característica, considerando os dois
tipos de comportamento.

Características do comportamento informal Características do comportamento formal

Espontâneo ( ) ou Autocontrole ( )
Impulsivo ( ) ou Autodisciplina ( )
Expressão de sentimentos ( ) ou Oculta sentimentos ( )
Brincalhão ( ) ou Retraído ( )
Parece acessível ( ) ou Parece inacessível ( )
Orientado para o relacionamento ( ) ou Orientado para resultados ( )
Caloroso ( ) ou Impassível ( )
Orientado para o macro ( ) ou Orientado para o micro ( )
Improvisador ( ) ou Organizado ( )
Aproxima-se ( ) ou Mantém a distância ( )
SOMA
Verifique agora quantas características você assinalou na coluna do comportamento informal (aquela do lado
esquerdo). Coloque o total de itens assinalados ao lado da palavra SOMA. Na escala de 0 a 10, abaixo, assinale o
total da SOMA.
10

7
6

5
4

3
2

30
Agora, você possui dois totais, o do questionário A, eixo horizontal, e do questionário B, eixo vertical.

Vamos mostrar estes dois totais a seguir:

Exemplo: Vamos supor que o seu questionário "A" (horizontal) é de 5 e no "B" (eixo vertical) é 1. Veja como
isto ficará na figura abaixo:
10
9
CATALISADOR APOIADOR
8
7
6

0 1 2 3 4 6 7 8 9 10
CONTROLADOR 3 ANALÍTICO
2
1
0

Agora, coloque os seus totais:

10
9
CATALISADOR APOIADOR
8
7
6

0 1 2 3 4 6 7 8 9 10
CONTROLADOR 3 ANALÍTICO
2
1
0

No processo de negociação, cada um de nós deve mostrar mais as forças do seu estilo, cuidando para que as
fraquezas não apareçam tanto.

Informações sobre os estilos:

• O estilo é imutável, acompanha-nos toda a vida. É possível esconder nosso verdadeiro estilo, mas nunca
indefinidamente
• Todos nós temos características dos quatro estilos, embora com predominância maior de um deles
• Ao negociar, é fundamental enfatizar as forças do nosso estilo e administrar as fraquezas
• Conhecer o estilo do outro negociador é fundamental, pois estaremos mais preparados para identificar suas
forças e fraquezas.

NEGOCIAÇÃO COLETIVA
Negociação coletiva é forma de criação de normas prevendo direitos e deveres entre grupos sociais. No campo
trabalhista a negociação é destinada à formação consensual de normas e condições de trabalho que serão
aplicadas a um grupo de trabalhadores e empregadores pertencentes às categorias que foram representadas
pelos sindicatos dos empregados e dos empregadores que pactuaram os termos do acordo.

A presença da negociação é constante nas relações trabalhistas, mudando apenas o grau de desenvolvimento da
negociação coletiva, pois nos sistemas políticos liberalistas, tais como o dos Estados Unidos, é mais evoluída do

31
que nos sistemas jurídico-políticos, tais como no Brasil, aonde são centralizados no Estado, nos quais a produção
de leis trabalhistas é feita com maior freqüência e intensidade.

Esta centralização é bastante evidente, por exemplo, no Brasil aonde há uma complexa legislação trabalhista e
uma cultura voltada para o corporativismo com pouca ênfase no diálogo, em virtude da origem do sindicato ter
ocorrido por intermédio do próprio Estado, além dos longos anos de militarismo que inibiram o desenvolvimento
em plenitude das práticas de negociação.

Finalidade:
A negociação coletiva tem como principal finalidade suprir a insuficiência do contrato individual de trabalho, além
de promover a participação tanto do capital (empresas) como do trabalho (empregados) em torno do destino que
deve ser dado às riquezas que são produzidas pelas partes, de forma menos centralizadora.

Função:
a) Normativa: criação de normas que serão aplicadas às relações individuais de trabalho desenvolvidas entre
patrões e empregados pertencentes à determinada categoria econômica e profissional, ou seja, o acordo coletivo
que resultar da negociação coletiva deverá ser cumprido tanto pelos empregados como pelas empresas durante o
prazo de sua vigência, pois tem força de lei entre as partes, incidindo sobre os contratos individuais de trabalho.
b) Compositiva: forma de superação dos conflitos existentes entre patrão e empregado, na modalidade de auto-
composição, pois a Justiça do Trabalho é meio de solução dos conflitos menos rápida.
c) Política: forma de diálogo entre grupos sociais numa sociedade democrática cuja estrutura política valoriza a
ação dos interlocutores sociais, confiando-lhes poderes para que, no interesse geral, superem suas divergências.
Portanto, há o reconhecimento pelo Estado das negociações coletivas, como meio de criar normas obrigatórias
para as partes, conforme Artigo 7º, inciso XXVI da CF/88.
d) Econômica: meio de distribuição de riquezas numa economia em prosperidade, visando evitar a centralização
da riqueza, como ocorre, por exemplo, na China, que hoje aparece como uma das grandes potências econômicas,
mas que convive com grande desigualdade social, pagando salários miseráveis aos seus trabalhadores, enquanto
a riqueza está concentrada nas mãos de poucos, ou, uma função ordenadora numa economia em crise, visando
atravessar esse período de forma menos traumática possível, buscando preservar os talentos da organização para
quando o mercado voltar à situação normal, podendo ser citado como exemplo, os acordos coletivos negociados
entre o sindicato dos metalúrgicos e algumas montadoras, com a finalidade de reduzir salário com redução
proporcional da jornada de trabalho do lado dos empregados e concessão de estabilidade durante um certo
tempo do lado dos empresários, além de atuar também como meio de recomposição dos salários corroídos pelos
efeitos da inflação, pois atualmente, não há lei tratando de política salarial no Brasil, sendo esta questão objeto
de negociação coletiva.
e) Social: os acordos prestam-se a uma função pacificadora, funcionando como uma fumaça da paz, aspirada
entre os interessados e por certo prazo, em que não haverá conflito entre os mesmos, pois haverá o compromisso
dos empregados de que durante a vigência do Acordo Coletivo de Trabalho (ACT) ou da Convenção Coletiva de
Trabalho (CCT) não farão reivindicações, pensando somente na produção, nem os patrões serão surpreendidos
com aumento de custos que comprometeriam sua margem de lucratividade, o que viabiliza um ambiente de
trabalho mais tranqüilo para todos os atores sociais, com a harmonia nas relações de trabalho se estabelecendo
em proveito dos interessados, da sociedade, que não sofrerá os inconvenientes de uma greve e do Estado, que
contará com a colaboração dos “parceiros sociais”.

Etapas do procedimento de negociação:

a) Assembléia do sindicato dos trabalhadores para autorizar a diretoria iniciar as negociações, com a aprovação
da pauta de reivindicações (art. 612 da CLT);
Art. 612 - Os Sindicatos só poderão celebrar Convenções ou Acordos Coletivos de Trabalho, por
deliberação de Assembléia Geral especialmente convocada para esse fim, consoante o disposto nos
respectivos Estatutos, dependendo a validade da mesma do comparecimento e votação, em primeira
convocação, de 2/3 (dois terços) dos associados da entidade, se se tratar de Convenção, e dos
interessados, no caso de Acordo, e, em segunda, de 1/3 (um terço) dos mesmos. (Redação dada pelo
Decreto-lei nº 229, de 28.2.1967)
Parágrafo único. O "quorum" de comparecimento e votação será de 1/8 (um oitavo) dos associados em
segunda convocação, nas entidades sindicais que tenham mais de 5.000 (cinco mil) associados.(Incluído
pelo Decreto-lei nº 229, de 28.2.1967

32
 b)Discussões entre os dirigentes dos sindicatos dos empregados e dos empregadores no caso de convenção, e
entre aqueles e os diretores da empresa no caso de acordo coletivo (art. 616 da CLT);
c) Possibilidade de mediação do Delegado Regional do Trabalho visando à aproximação entre as partes e com
poderes de convocação compulsória destas para o diálogo, ato que tem o nome de mesa-redonda na DRT (art.
616, par. 1o. da CLT);
d) Havendo o ajuste de vontades, segue-se à redação do documento com as cláusulas relativas à negociação e
que normalmente é feita pelos advogados das partes (art. 613 da CLT);
e) Aprovação da redação do que foi ajustado pelas assembléias dos dois sindicatos que estão participando da
negociação e assinatura do instrumento coletivo;
f) Depósito do documento redigido na Delegacia Regional do Trabalho no prazo de 08 dias da sua assinatura pelos
representantes dos sindicatos ou empresas (art. 614, par. 1 o. da CLT);
g) Publicidade da convenção ou acordo com afixação de modo visível, dentro de 05 dias da data do depósito.
h) Início da vigência: após 03 dias do depósito na DRT;
i) Duração máxima de 02 anos, conforme parágrafo 3º do artigo 614 da CLT.

Níveis de negociação:
As negociações restringem-se ao nível dos sindicatos. Estes detêm a exclusividade, o monopólio da negociação. A
Federação pode negociar somente onde a categoria não é organizada em sindicatos, ou quando o sindicato se
recusa a negociar (vide parágrafo 2º do artigo 611, artigo 617, parágrafo 1º da CLT).

As Confederações e as Centrais Sindicais não podem negociar diretamente entre si.

O que pode ser alterado por meio da CCT ou ACT?

Os direitos previstos pela Constituição Federal não podem ser retirados por acordo ou convenção coletiva, exceto
no caso de redução salarial, conforme artigo 7º, inciso VI da CF/88, como, também, as garantias de defesa, saúde
e integridade física do trabalhador.

Posturas desejadas de um gestor de conflitos:

a) Preferível o mais calmo ao mais tenso;
b) Preferível o mais controlado ao “pavio curto”;
c) Não confundir serenidade com submissão;
d) Iniciar as discussões pelos itens menos polêmicos;
e) Saber quando deve ir à ofensiva, recuar ou aguardar o melhor momento para “vender” a idéia.

Princípios para administrar conflitos:

Autoridade, sem autoritarismo:
Prática da autoridade, não do autoritarismo, por meio do desenvolvimento por parte do gestor da capacidade de
ouvir, delegar, conhecer e buscar a justiça, atuando sem preconceitos.
Transparência:
Fornecer aos empregados, informações do interesse deles, de forma clara e precisa.
Simplicidade:
Tanto no trato diário, como na redação de documentos deve-se atuar com simplicidade, como, por exemplo, no
caso das cláusulas do ACT ou da CCT, devem ser redigidas com vocabulário simples, para que a sua leitura e
compreensão possam ser feitas por qualquer interessado: o empregado, o empregador ou qualquer membro do
sindicato.

Conflitos trabalhistas versus gestão de RH (Plano de contingência e pró-atividade):

RH na prática: diretrizes da negociação coletiva de trabalho.
• Estabeleça objetivos claros para cada item de negociação e entenda as bases sobre as quais se
estabelecem esses objetivos.
• Não seja precipitado.
• Quando estiver em dúvida, dialogue com seus assistentes.
• Esteja bem preparado, com dados sólidos que sustentem seu posicionamento.
• Procure sempre manter alguma flexibilidade no seu posicionamento. Não se coloque em apuros.
33
 • Não se interesse somente pelo que a outra parte diz e faz; descubra os motivos. Lembre-se de que a
motivação econômica não é a única explicação para a conduta e as ações da outra parte.
• Respeite a necessidade de dignidade da outra parte.
• Fique atento para as reais intenções da outra parte não apenas quanto a metas, mas também quanto a
prioridades.
• Seja um bom ouvinte.
• Construa a reputação de ser justo, mas firme.
• Aprenda a controlar suas emoções, não entre em pânico. Use as emoções como ferramentas e não como
obstáculos.
• Certifique-se de entender o relacionamento entre cada movimento de negociação e todos os outros
movimentos.
• Avalie cada movimento tendo em vista seus objetivos.
• Preste atenção na redação de cada cláusula negociada; palavras e frases são causas freqüentes de
desentendimento.
• Lembre-se de que negociações coletivas são, pela sua natureza, parte de um processo de equilíbrio; não
se podem obter apenas vantagens.
• Aprenda a entender as pessoas e suas personalidades.
• Considere o impacto das negociações atuais nas negociações futuras.

CONDUTA ÉTICA
O problema da conduta ética é comum em todas as profissões. Entretanto, algumas delas, como a dos médicos,
engenheiros e compradores assume uma dimensão mais relevante. A abordagem mais profunda do assunto leva
invariavelmente ao estudo do comportamento humano no seu ambiente de trabalho.

Muitos dos incidentes questionáveis nos negócios, em termos éticos, que acabam por descontrolar as situações,
são os casos em que se argumentam que os “fins justificam os meios”.

O assunto deve ser resolvido estabelecendo regras de conduta devidamente escritas, divulgadas, conhecidas e
praticadas por todos os envolvidos, procurando fixar limites claros entre o “legal” e o “moral”.

Assim, os aspectos legais e morais são extremamente importantes, o que faz as empresas lançarem mão de um
“código de conduta ética” para seus colaboradores.

Se em um setor de compras, o problema aflora com maior intensidade devido aos altos valores envolvidos,
relacionados com critérios muitas vezes subjetivos de decisão. “Saber até onde uma decisão de comprar seguiu
rigorosamente um critério técnico, onde prevaleçam os interesses da empresa, ou se a barreira ética foi
quebrada, prevalecendo aí interesses outros, é exatamente difícil".

O importante é que esse código de ética seja válido tanto para uma área de vendas como para uma área de
compras, por exemplo. Não é ético uma empresa comportar-se de uma forma quando compra e de outra quando
vende.

“E quanto aos ‘presentes’, ‘lembranças’, ‘brindes’ como agendas, canetas, malas e convites que, normalmente
são distribuídos, por exemplo, ao pessoal de compras, do controle da qualidade e técnico, como abordar esse
assunto? Deve-se permitir que recebam? A melhor forma de abordar o assunto é definir, o mais claro possível,
um código de conduta.

E as empresas que, deliberadamente, oferecem comissão? Devem ser excluídas dentre as licitantes? Essas
comissões devem ser incluídas na proposta como forma de descontos? E as outras empresas, como ficam? ".

Toda esta questão fica ainda mais grave, quando entra a figura do suborno. A intuição premeditada é a essência
do suborno. Quanto ao suborno, uma vez consumado o fato, já entra na alçada da justiça

34
 Conduta Ética

Uma empresa em determinada região do país, de médio porte, adotava o seguinte critério: Todos os
presentes recebidos pelo pessoal de compras, independentemente do valor, eram listados e
catalogados. Na confraternização de fim de ano, que antecedia o Natal, todos os presentes e brindes
eram sorteados entre os participantes da confraternização.

Em linhas gerais, a conduta ética pode-se resumir em quatro importante diretrizes, assim estabelecidas;
• Desencorajar o recebimento de presentes de fornecedores, mesmo material promocional de baixo
valor e entretenimento patrocinado por eles
• Se o departamento de vendas oferece brindes, considerando-os uma parte valiosa de sua
estratégia, procure compreender o porquê e o como de tal prática. Defina, então, um valor
monetário adequado tanto para ser oferecido por vendas como para ser recebido por compras, sob
a forma de presentes ou brindes, proibindo, para todos os empregados, presentes cujo valor seja
mais alto que o valor estipulado
• Informar seus funcionários, principalmente o pessoal de compras e de departamentos sujeitos às
influências de “agrados”, o impacto dos materiais promocionais de valor mais elevados e o
sentimento de obrigação que ele acaba criando
• Pagamento bilateral para os almoços de negócios.

Outro aspecto concernente à ética em compras é o manuseio de informações, como o repasse dos critérios de
julgamento e de dados contidos nas propostas já entregues a um outro fornecedor.

Para se evitar essas situações, o código de ética entra em cena, para ser seguido por todos os colaboradores,
resultando em uma conduta homogênea em relação ao tratamento dado aos clientes, quando da venda, e aos
fornecedores, quando da compra.

CONSEQUÊNCIAS DE CONDUTA ANTIÉTICA EM NEGOCIAÇÃO

Negociadores têm que resolver um problema de confiança, ou seja, precisam concluir quais são as reais intenções
e preferências da outra parte, mesmo sabendo que os outros tendem a ampliar, supervalorizar e justificar suas
preferências.

Deve-se evitar os dois extremos. Tanto aceitar-se passivamente tudo aquilo que o outro lado diz, que significaria
depositar crença total nas mãos do outro, quanto não aceitar nada do que o outro lado coloca significando
eliminar totalmente a possibilidade de um acordo.l

Além disso, cada um tem que resolver também um dilema pessoal, qual seja, quão franco ele deve ser quanto às
suas reais preferências e prioridades.

Fraude e disfarce são palavras comuns em negociação, podendo assumir diferentes formas tais como:
a) Adulteração de uma posição perante o oponente
É a forma mais comum de fraude em uma negociação. Mostra-se ao oponente uma posição que não condiz com
a realidade, distorcendo-se fatos ou exagerando-se em certas posições.
b) Blefe
Trata-se também de uma tática muito comum. Mostram-se as intenções de maneira “falsa”, não condizentes com
as verdadeiras propostas, fazendo-se promessas e falsas ameaças.
c) Fraude
Acontece quando o negociador monta um conjunto de argumentos verdadeiros ou falsos para levar o oponente a
conclusões erradas. Exemplo: descrever em detalhes as ações que teria tomado no passado em circunstâncias
similares, de forma a induzir o oponente a acreditar que ele pretende tomar no futuro essas mesmas decisões.
d) Falsificação
Trata-se da introdução de informações efetivamente erradas em uma negociação. Exemplo: informações
financeiras falsificadas ou as declarações falsas sobre a outra parte.
e) Exposição seletiva ou adulteração de elementos

35
Trata-se de não contar precisamente o que se passa na negociação e/ou não contar ao oponente os reais desejos,
aspirações e posições.

Ao se analisar porque algumas pessoas usam comportamentos antiéticos, a primeira coisa que ocorre é acreditar
que as pessoas são corruptas, degeneradas ou imorais. Na verdade, essa análise é muito simplista. Além disso, ela
não ajuda a entender e controlar o próprio comportamento, ou influenciar e predizer com sucesso o
comportamento do outro em um ambiente de negociação.

Como resultado de uma possível decisão de empregar uma tática antiética, o negociador terá conseqüências
positivas ou negativas.

Será negativa se a parte prejudicada (ou vítima) descobrir que foram enganadas ou exploradas e tendem,
logicamente, a ficaram furiosas por sentirem-se manipuladas, tanto pelo fato de terem perdido a negociação em
função de uma tática fraudulenta, como por se sentirem ridículas, por terem sido enganadas por um ato de
esperteza. Isto pode levar à revanches ou retaliações.

Do ponto de vista do negociador, a principal motivação para utilizar um comportamento antiético pe para
aumentar o poder e o controle. Como se acredita que a maioria dos negociadores não é desonesta, as que são
conscientes de suas responsabilidades morais e sociais, então, quando decidem utilizar uma tática antiética,
buscam razões para justificar esse comportamento.

As justificativas mais comuns para esse tipo de comportamento são:

a) A tática não podia ser evitada

O negociador não tinha total controle das suas ações e, por isso, não deve ser responsabilizado. Talvez até nunca
tenha tido a intenção de prejudicar alguém, ou suas palavras foram mal interpretadas, ou ele foi pressionado por
alguém para utilizar aquela tática
b) A tática era inofensiva
O que o negociador fez era trivial e nada significativo. Contam-se várias mentiras inconseqüentes. Exageros,
excessos de delicadezas e frases não muito sinceras são exemplos típicos desses comportamentos
c) A tática ajudará a evitar conseqüências negativas
Quando se utiliza esta justificativa, está se aceitando de que “os fins justificam os meios”. Nesse caso,
normalmente, a justificativa é de que a tática foi utilizada pois “evitou-se uma ofensiva maior”.
Exemplo: Ao se pagar uma conta com um cheque que, conscientemente não terá provisão de fundos, e portanto
o mesmo será devolvido, deve-se dizê-lo para evitar um mal maior ou deve-se ficar calado e não se envolver mais
com este fato?
d) A tática irá produzir conseqüências positivas
Aqui, novamente, tem-se a questão de que “os fins justificam os meios”, porém de maneira positiva.
e) A tática é apropriada para aquela situação
É muito freqüente os negociadores justificarem suas ações com o argumento de que a situação exigiu que
agissem daquela forma. Muitas situações são dirigidas pro regras claras de comportamento e conduta. Muitas
vezes porém, essas regras não são seguidas, ou porque se acredita que outros já violaram (o que em princípio
daria o direito de violá-las também) ou porque se sabe antecipadamente que alguém irá violá-las(desencadeando
assim, um reação antecipadas).

Quanto mais freqüentemente um negociador utiliza esse processo de justificar atitudes antiéticas, mais seus
julgamentos sobre padrões e valores éticos se tornam tendenciosos, levando a uma habilidade cada vez menor de
fazer julgamentos precisos sobre a verdade.

Enfim, essas táticas, normalmente utilizadas visando ganhar poder, na verdade, fazem com que o negociador
experimente, com o passar do tempo, uma perda de poder, na medida em que começam a caracterizá-lo como
alguém com menor credibilidade e integridade, devido ao fato de agir, explorando oportunidades que surgem.
Dessa forma, o negociador tende a ser menos bem-sucedido a longo prazo, em função de sua reputação negativa,
gerada pelo seu tipo de conduta.

36
 ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS E NEGOCIAÇÃO
PROMOÇÃO = Comunicação com os clientes.
VENDA = É a concretização do negócio entre o vendedor e o comprador.
VENDA PESSOAL = É o conjunto das atividades realizadas pelo vendedor com o propósito de informar, motivar e
persuadir o cliente a adquirir um produto ou um serviço da empresa. Podendo incluir ou não a concretização da
venda propriamente dita.

A melhor maneira de fazer essa comunicação é:

• Enfrentar o cliente face a face
• Obter maior atenção ao anúncio
• Ajustar o que falar
• Apresentar / perguntar / observar
• Aguardar o feedback
• Fechar a venda

O vendedor é aquele que representa a empresa junto ao cliente, é muitas vezes, o único elo entre a empresa e
seus clientes e representa também seus clientes dentro de sua própria empresa.

“Ninguém questiona a importância da força de vendas no mix de marketing. Entretanto, as empresas são
sensíveis a custos altos e crescentes (salários, comissões, bonificações, despesas de viagem, ajudas de custo,
benefícios, incentivos, treinamento, etc.) para a manutenção da FORÇA DE VENDAS. Como o custo de uma visita
de vendas pessoal situa-se na faixa de 250 a 500 dólares, e como para fechar uma venda normalmente são
necessárias quatro visitas, o custo total para o fechamento de uma venda pode situar-se na faixa de 1000 a 2000
dólares. Não é de se estranhar que muitas empresas estejam tentando implementar unidades de vendas por
correio, por telefone ou on-line para reduzir as despesas com vendas de campo. Elas também estão tentando
aumentar a produtividade das forças de vendas por meio de melhores seleção, treinamento, supervisão,
motivação e remuneração.
(Kotler)

Nova visão de vendas...

A visão tradicional do vendedor solitário, que executa seu trabalho de vendas em transações específicas com os
clientes, tornou-se obsoleta. Na verdade a moderna gerência de vendas desenvolveu-se em três eixos principais:
• Criação de um relacionamento com o cliente
• Trabalho em equipe (teamwork)
• Qualidade em vendas

ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS NO BRASIL

Qual o papel da venda pessoal na ESTRATÉGIA DE MKT?

IMPORTÂNCIA DE VENDAS
Para a ECONOMIA
Melhor PADRÃO DE VIDA
APERFEIÇOAMENTO DO PRODUTO
Manutenção da ATIVIDADE EMPRESARIAL
Desenvolvimento de PROFISSIONAIS

“ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS é o planejamento, direção e controle de venda pessoal, incluindo recrutamento,

seleção, treinamento, providências de recursos, delegação, determinação de rotas, supervisão, pagamento e
motivação, à medida que estas tarefas se aplicam a força de vendas”. Hoje também se ocupa com INOVAÇÃO,
PESQUISA, PLANEJAMENTO, ORÇAMENTO, PREÇO, CANAIS, PROMOÇÃO, PRODUÇÃO e até LOCALIZAÇÃO DE
FÁBRICAS.

INFLUÊNCIAS INTERNAS NA ATIVIDADE DE VENDAS:

- Composto de MKT
37
- Os recursos da companhia
- A atitude da administração
- Localização do Departamento de Vendas no organograma

INFLUÊNCIAS EXTERNAS NA ATIVIDADE DE VENDAS:

Fornecedores, varejistas, intermediários, agências do governo, comunidade financeira, imprensa e público em
geral.

FORMAS DE ORGANIZAR UM DEPARTAMENTO DE VENDAS

• Organização de vendas por TERRITÓRIO
• Organização de vendas por CLIENTES
• Organização de vendas por PRODUTOS

A REALIDADE BRASILEIRA
- Administração tupiniquim – adaptada à realidade brasileira
- Predominam no Brasil as micros, pequenas e médias empresas:
São 3,5 milhões de empresas, representando 99,8% do total de empresas.
- Recursos e situação diferentes de grandes empresas.
- Empresário brasileiro é mais VERSÁTIL. Tem “jogo de cintura”.
- Desvantagens das pequenas: falta de recursos financeiros, e na obtenção dos mesmos, aspecto
organizacional, distribuição, falta de orientação para o MKT.
- Observar RH.

PERSPECTIVAS DA ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS NO BRASIL

• Novo papel do vendedor e do depto de vendas
• Qualidade dos produtos / serviços
• Globalização X Segmentação X Nichos = MERCADOS PARADOXAIS
• Necessidade de AGILIDADE e RAPIDEZ
• CONCORRÊNCIA
• Capacidade de fornecer e assimilar novas culturas com fusões e incorporações.
• Novas formas de VENDER: vendas por cartão, Shopping virtual, Internet, outras formas.
• Conclusão: os vendedores devem agregar valor ao processo de comercialização através do profissionalismo.

GERÊNCIA DE VENDAS
É responsável pelo desempenho da equipe e pelos resultados alcançados.
Ele deverá conduzir sua equipe ao caminho da obtenção dos OBJETIVOS perseguidos pela empresa, pois
ADMINISTRAÇÃO é “A ARTE DE EXECUTAR SERVIÇOS POR INTERMÉDIO DE PESSOAS”.
“Pode-se comprar o tempo de um homem, pagar alguém para ir a determinado lugar, pode-se obter dele, por
dinheiro, determinada quantidade de movimentos musculares por hora ou por dia. Porém não se pode comprar
ENTUSIASMO, INICIATIVA ou LEALDADE, nem DEDICAÇÃO que envolva o CORAÇÃO, INTELIGÊNCIA E ESPÍRITO.
Isso precisa ser conseguido por MERECIMENTO!”

O gerente deve ser administrador nato ou pode ser treinado para isso?

Não basta ser só administrador, há a necessidade de:

- Conhecer o trabalho de VENDAS, com experiência e vivência, conhecendo a técnica,
- Conhecer não só o produto, mas também o ofício,
- Conhecer tão bem a sua atividade para gerenciar com respeito e liderança.

DIRETRIZES PARA O TRABALHO DE UM GERENTE DE VENDAS:

- Podem ser formais, cuidadosamente feitas por escrito ou informais, comunicadas oralmente.
- São importantes para a obtenção de melhores resultados e consistem principalmente: na determinação da
MISSÃO da empresa, nas POLÍTICAS, nos OBJETIVOS e METAS, nas ESTRATÉGIAS e TÁTICAS.
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DEFINIÇÕES DE ALGUNS TERMOS DA ADM:
• POLÍTICA: regra ou diretriz que limita ou torna possíveis diferentes opções estratégicas,
• MISSÃO: é a determinação de qual é o negócio da empresa e do que ela se propõe a fazer para atender o
mercado. Engloba a definição do que é organização, por que existe e que tipo de contribuição ela pode dar.
• OBJETIVO: resultados perseguidos a longo prazo.
• META: etapa intermediária na consecução de um objetivo.
• ESTRATÉGIA: esquema de objetivos e políticas que definem a empresa e seus negócios, assim como os planos
de ação e os orçamentos para concretizá-los no tempo.
• TÁTICA: determinação de ação exigida, por quem e quando.

REQUISITOS PARA UMA BOA ADM. DE VENDAS: Liderança e Habilidades

FUNÇÕES DO GERENTE DE VENDAS

• Planejamento
• Organização
• Direção
• Controle

PLANEJAMENTO DE VENDAS
Uma das funções do gerente de vendas e significa DECIDIR COM ANTECIPAÇÃO O QUE DEVE SER FEITO E
CONSTITUI-SE NA 1ª ETAPA DO PROCESSO ADMINISTRATIVO.

Com Planejamento é possível:

• Precaver-se contra eventualidades futuras
• Adequar a empresa ao nível de atividades necessárias
• Reduzir custos
• Fazer com que as operações saiam de forma racional e eficientes
• Um melhor aproveitamento dos recursos disponíveis
• Envolver a atividades diretamente relacionadas a vendas
• A partir do dos OBJETIVOS EMPRESARIAIS, analisar as situações interna e externa
• Preparar-se para atender e executar as previsões
• Controlar todo o trabalho.

O PLANEJAMENTO NA PEQUENA E MÉDIA EMPRESA

• Acontece com limitações
• Existem as restrições qto à sua produção e sua capacidade de crescimento
• Sua preocupação maior é com o aumento da produção e com finanças (o planejamento é secundário)
• O empresário apresenta aversão ao planejamento formal
• DEVE SER ADPTADO ÀS SUAS CONDIÇÕES.

PLANO DE VENDAS
É um documento escrito com os principais tópicos de um planejamento. Deve ser documento operacional da
empresa, servindo de conduta para todas as atividades do pessoal envolvido no que foi planejado. O planejador
precisa ter profundos conhecimentos dos passos mencionados no planejamento. A seqüência mais lógica do
plano seria:

1. POTENCIAL DE MERCADO E POTENCIAL DE VENDAS – é necessário para fixar planos e objetivos da empresa,
favorece a divisão de territórios, estabelecimento de quotas mais justas, o conhecimento da participação de
mercado da empresa, etc.
Segundo a AMA: “potencial de mercado são as vendas esperadas de um bem, um grupo de bens ou serviço, para
todo o ramo industrial, num mercado e durante um período determinado”.

39
  Intenção de compra – Consiste em perguntar aos clientes se comprariam ou não os produtos ou qual a
qtde que pretendem comprar no próximo ano ou período. Depois disso os dados são projetados para
determinar o potencial. Simples, porém não confiável.
 Comparação – aqui a projeção é feita com base na comparação de algum fator já conhecido.
 Testes de mercado – o produto é comercializado em pequena escala e os dados são coletados com o
objetivo de determinar o nº de consumidores que comprará o produto. Depois os dados são projetados
para o mercado total.
 Análise de dados secundários – censos, renda disponível (certos indicadores) e tendência para gastar
(pode ser medido pela arrecadação de impostos).
2. PREVISÃO DE VENDAS (FORECAST) – Com um quadro geral de atuação, o administrador já pode fazer uma
previsão do que poderá ocorrer no período a ser planejado, que pode ser mensal, anual, para mais anos, etc. Esta
previsão ocorre a partir da análise da empresa, seu ambiente, concorrência, condições gerais dos negócios, do
ramo, do produto no mercado, em função do esforço mercadológico da empresa. Afeta todos os deptos da
empresa, portanto a cautela é imprescindível. Pode ser feita por PRODUTO, por REGIÃO e MERCADOS ou por
CLIENTE, através dos métodos: INTENÇÃO DE COMPRA, OPINIÃO DA FORÇA DE VENDAS, VENDAS PASSADAS,
JULGAMENTO DOS EXECUTIVOS, entre os modelos matemáticos e estatísticos.
3. TERRITÓRIOS E ROTAS – são unidades geográficas em que se apresentam divididas as zonas de vendas, dando
a oportunidade de se identificar os clientes potenciais e chegar mais próximo de um atendimento adequado, com
cobertura mais intensiva, controle maior das atividades do vendedor, criando também no mesmo uma sensação
de responsabilidade, aumentando a motivação.
Atenção para uma divisão harmoniosa sendo proporcional em tamanho, nº de clientes, potencial de vendas e
com oportunidades de vendas iguais. Depende também do produto, segmento e tipo de trabalho. É importante a
determinação das rotas (itinerários) que são os vários caminhos que o vendedor deve percorrer para dar
cobertura apropriada ao território. O roteiro deve ser econômico e o mais racional possível.
4. ORÇAMENTO DE VENDAS (BUDGET) – planejamento financeiro das expectativas das ocorrências do plano de
vendas. Auxilia na previsão de lucros com receitas e necessidades de gastos. Pode ter as seguintes configurações:
ORÇ. DE VENDAS, ORÇ. DAS DESPESAS DE VENDAS, ORÇ. DE PROPAGANDA E ORÇ. ADMINISTRATIVO.
5. QUOTAS – Servem de parâmetros para análise da atividade de vendas. É instrumento de controle, contribui
para aumentar a motivação do vendedor.

Sabe-se que o administrador eficiente tem de ser capaz de compreender e de lidar com problemas econômicos e
técnicos, mas precisa também ser capaz de compreender e de lidar com as pessoas (comportamento
interpessoal). De acordo com esse conceito, praticar relações interpessoais passa a ser mais do que manter
contato com outras pessoas. Podemos dizer que implica em perceber o outro em suas particularidades, entender
e respeitar as diferenças individuais. Para desenvolver as habilidades necessárias ao estabelecimento de relações
interpessoais eficazes é preciso um melhor conhecimento de si próprio – a autopercepção – e ampliar a
percepção do outro – a heteropercepção.

RELACIONAMENTO INTRAPESSOAL AUTOCONHECIMENTO

Como eu sou?
Meus defeitos e minhas qualidades?
No que posso melhorar?

São as diferenças individuais que determinam o comportamento do indivíduo no grupo. Para convivermos em
sociedade temos que nos adaptar, contribuir, cooperar e aceitar as opiniões de outras pessoas. È a oportunidade
que temos de exercer ao mesmo tempo a liberdade individual e a adaptação social.
Às vezes não compreendemos por que temos certos tipos de comportamento ou atitudes. Isso ocorre porque
temos dentro de nós conflitos que não conseguimos resolver.
Esses conflitos íntimos impedem nossa maneira eficiente de agir. Quando a prendemos a reconhecer as defesas
que utilizamos para repelir as ameaças imaginárias ou reais estabelecemos a eficiência no relacionamento
interpessoal e na compreensão intrapessoal.

DESENVOLVIMENTO DE APTIDÕES PARA UM RELACIONAMENTO MAIS EFICIENTE PARA COM OS OUTROS

40
À medida que utilizamos o autoconhecimento e o conhecimento dos outros, aprendemos a maneira de nos
comunicarmos mais eficazmente, isto é:
 Como ouvir
 Como dialogar
 Como informar
 Como avaliar
 Como elogiar
 Como disciplinar

A compreensão dos outros é a aptidão para sentir o que os outros pensam e sentem. A essa aptidão
denominamos empatia – colocar-se no lugar do outro, porém sem envolvimento emocional. Dessa forma, na
comunicação interpessoal devemos:
 Desenvolver nossa empatia;
 Ter flexibilidade de ação, ou seja, saber se conduzir apropriadamente em cada situação, com determinada
pessoa a fim de não ter uma reação uniforme para com todos e em todos os casos.
 Ter um repertório de condutas que vai variar conforme a situação e a pessoa.

Empatia

Relações Interpessoais Repertório de condutas

Flexibilidade de ação

SATISFAÇÃO NO AMBIENTE DE TRABALHO

 Grande parte do nosso trabalho é feita por meio do contato com os outros, quer como indivíduos, quer
como grupo;
 A eficiência em lidar com outras pessoas é muitas vezes prejudicada pela falta de habilidade, de
compreensão e de trato interpessoal;
 As pessoas que têm mais habilidade em compreender os outros e têm traquejo interpessoal são mais
eficazes no relacionamento humano;
 A experiência tem comprovado que as pessoas podem aprender a aperfeiçoar sua habilidade em
compreender os outros e a si próprias adquirindo traquejo nas relações interpessoais.

Conviver com os outros não é tarefa fácil. Para garantir o equilíbrio, eficiência e harmonia no nosso local de
trabalho devemos:
 Conhecer a Empresa – conhecer o regimento interno,saber as funções exercidas pelas pessoas dentro da
empresa;
 Conhecer a chefia – não basta apenas estar ciente das funções. É indispensável conhecer seus superiores,
suas características e comportamentos.
 Conhecer os colegas – conhecer para compreendê-los e para colaborar em suas necessidades para
garantir um relacionamento mais efetivo e menos conflitante.

TÉCNICAS DE VENDAS

CARACTERÍSTICAS DA PROFISSÃO DE VENDAS:

 Uma das áreas que mais apresenta atrativos
 Contatos constantes com clientes de todos os tipos
 Viagens freqüentes, reuniões , treinamentos, etc.
 O vendedor é o seu próprio administrador, com certa liberdade, tomador de decisões qto ao seu
tempo, clientes e trabalho
 Responsabilidade, compromisso são determinantes

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  Detém conhecimentos valiosos, reação dos consumidores, melhores técnicas de apresentação, enfim,
decisões de marketing fundamentadas e válidas
 Exige flexibilidade, adaptação, versatilidade

REQUISITOS PARA UM VENDEDOR COMPETENTE

 CARACTERÍSTICAS PESSOAIS: boa aparência, ótima apresentação, altura da voz, boa educação, hábitos
saudáveis e postura adequada
 CARACTERÍSTICAS DE PERSONALIDADE: dinamismo, versatilidade, conhecimento do ramo e das
necessidades dos clientes,
 Buscar constantemente informações, inclusive de acontecimentos gerais
 Com a aquisição de intensa vida social, como jantares, coquetéis, eventos, deve ter habilidade em
relações humanas
 Deve conquistar a confiança do cliente, cumprir aquilo que promete, eficiente na execução das tarefas.
Determinação e responsabilidade para administrar o seu próprio tempo
 Conhecer seus produtos, sua empresa e seu concorrente

ADMINISTRAÇÃO DE TEMPO
Distribuir tarefas da melhor maneira possível, para um melhor aproveitamento.
Tempo gasto: 1/3 em contatos, 1/3 em viagens e 1/3 esperando clientes.

PLANEJAMENTO E USO DE NOTAS e uso de RELATÓRIOS, FICHÁRIOS E AGENDAS.

Telefone e mala-direta são formas úteis de economizar tempo.
Examinar o material com antecedência para as visitas reduzindo o tempo gasto com “procuras”.

PROCESSO DE VENDAS
Etapas:
 procura e avaliação dos clientes,
 abordagem;
 apresentação,
 tratamento de objeções,
 “fechamento”,
 pós-venda.
 Alcançar os objetivos de venda utilizando alguns critérios para procurar e avaliar os clientes: poder
aquisitivo, capacidade de compra, reconhecimento social ou status, etc.
 Selecionar aqueles que mais dão retorno, contatando os melhores clientes, portanto concentrando-se
nos melhores clientes, melhores resultados são obtidos.

MÉTODOS PARA SELECIONAR CLIENTES:

 Corrente contínua = em cada entrevista ocorre a indicação para futuros contatos.
 Centro de Influências = relacionar-se com uma pessoa ou grupo de pessoas que sirvam como centro de
influências para indicação de clientes.
 Observação Pessoal = Manter-se alerta para as necessidades de compra a partir de conversas informais.
Incluem tb atividades como atividades sociais, leituras de periódicos, revistas, etc.
 Assistente de Vendas = vendedor jr ou em treinamento para visitar prováveis compradores. Se houver
interesse o vendedor titular fecha o negócio.
 Novas contas = Visita vários clientes sem marcar entrevista. Obtém tb nomes e indicações para futuros
contatos.
 Outras fontes = clientes antigos, feiras, concursos, classificados, listas telefônicas, outros vendedores,
funcionários e amigos, escolas, etc.
 ABORDAGEM = A 1a impressão é a que fica, certos detalhes são fundamentais. Aparência, hora marcada,
vender a entrevista para a secretária, sinceridade, honestidade qto aos propósitos da visita, boa intenção,
despertar a atenção neste momento é crucial. Como?

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  APRESENTAÇÃO = do vendedor e da empresa. (às vezes é necessário adequar esta apresentação com
mais ou menos treinamento, desenvolvimento das habilidades técnicas).
 ABORDAGEM DO PRODUTO = método usado mais no varejo, demonstrando ou comentando sobre o
produto para encantar o cliente.
 MÉTODO DE FAZER PERGUNTAS = forma recomendada de despertar a atenção, pois exige participação,
considerando que:
 quanto mais específica a pergunta, melhor
 não fazer perguntas que o cliente não deseja responder,
 devem ser feitas perguntas que consideram os benefícios mais interessantes para o cliente.
 ABORDAGEM DO ELOGIO
 Elogiando o consumidor em algum aspecto visível ao vendedor. Sendo simpático, sem ser “falso”.

TRATAMENTO DAS OBJEÇÕES

Por uma série de razões:
 não estar disposto para atender o vendedor naquele dia,
 estar tentando se livrar do vendedor,
 não perceber a necessidade do produto/serviço apresentado,
 não ter dinheiro
 negar pelo simples fato de dizer NÃO.

Objeções podem ser FALSAS E VERDADEIRAS

FALSAS: difíceis de ser identificadas
VERDADEIRA: importante passo para o fechamento
• Identificar se é verdadeira ou falsa
• Concorde e contra-ataque
• Transforme a objeção em ponto para o fechamento
• Pergunte a razão da objeção e faça perguntas específicas
• Adie a resposta, se necessário.
PREPARE-SE ANTECIPADAMENTE, SEMPRE.

FECHAMENTO
• Não ser passivo, pode ser o temor da resposta negativa.
• Resumir os principais pontos da apresentação.
• Simplificar para não dar oportunidade ao cliente de pedir tempo para decidir. Daí é preciso estar atento
para o momento X. Observar os sinais de compra que favorecem a tentativa de fechamento, que pode
ser: Direto, Formação de barreiras e Ofertas Especiais.

SERVIÇOS DE PÓS-VENDAS
Aconteceram as “promessas”, depois veio o “fechamento” da venda, agora é a “hora da verdade”...
Nada impede que, mesmo saindo do circuito após conseguir as propostas assinadas, o vendedor faça um follow-
up junto aos colegas de trabalho para assegurar-se de que o cliente está recebendo o que prometeu, um
atendimento adequado e completo.

Cuidado especial em preparar os vendedores, pois são de importância vital para o sucesso da empresa a longo
prazo, por estarem em contato permanente com os clientes que, se bem atendidos, por uma força de vendas
capacitada, retornarão e indicarão outros clientes.

Texto para leitura

LIDERANÇA E NEGOCIAÇÃO
Eraldo Meireles de Souza
Quando se fala em liderança, uma das primeiras e mais importantes atribuições do líder, logo ressaltada, é sua
capacidade de negociar.

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As mudanças no mundo e nas empresas leva-nos à constatação de que encontramo-nos em um momento de
transição de um tempo que está acabando e de outro que começa. Estruturas hierarquizadas são substituídas
pelas matriciais, as relações formais cedem lugar às informais, os vínculos burocráticos perdem sentido diante dos
vínculos empreendedores, já tem pouco valor o "manda quem pode, obedece quem tem juízo" , quando todos
sabem que é necessário "fazer o que é preciso". As informações centralizadas, até então um símbolo do poder,
perdem lugar para as informações pulverizadas, quando todos são envolvidos nos processos de comunicação
dentro das empresas. Cada um cuidando de seu pedaço, em busca dos resultados de sua unidade, perde
importância diante dos resultados maiores da Empresa. A revolução provocada pela internet está fazendo
diminuir sensivelmente as vendas em local físico, em favor das vendas cada vez mais significativas em "local
virtual". Enfim, os antigos modelos mentais, responsáveis por comportamentos e atitudes que já não funcionam,
têm que ceder espaço a novos modelos mais eficazes.

Todas estas mudanças batem de frente com necessidades e valores enraizados, com um "status quo"
estabelecido e, principalmente, com o principal agente de todas as mudanças: o ser humano. E este não muda
como mudam as peças, as máquinas ou seus componentes. Conhecer ou mesmo treinar habilidades não basta
para que o ser humano se disponha a mudar; o processo de convencimento é árduo e muitas vezes desgastante.
Nesta hora revelam-se os verdadeiros líderes. E, quando falamos de líderes, não estamos nos referindo apenas
àqueles que exercem funções gerenciais, de chefia ou que detêm algum poder formal nas estruturas hierárquicas.
Referimo-nos a todos que precisam obter resultados com/e por intermédio de outras pessoas,
independentemente de sua posição, cargo ou contexto em que esteja atuando. A estes principalmente não pode
faltar o grande atributo da liderança: saber negociar!

Segundo os consagrados autores Kouzes e Posner a "Liderança é um conjunto de práticas observáveis que podem
ser aprendidas". Em seu livro Desafios da Liderança eles citam as 5 práticas: 1. Desafiar o Processo; 2. Inspirar
uma Visão Compartilhada; 3.Capacitar os Outros para Agir; 4.Modelar o Caminho; 5.Encorajar o Coração.

Ora nenhuma dessas práticas pode ser imposta. Se não, vejamos alguns exemplos.

Como impor às pessoas uma "uma busca de oportunidades desafiantes ou a assunção de riscos" sem que eles
estejam dispostas a isto? Como fazê-las colaborar ou compartilhar informações, se elas não estiverem
convencidas do valor destes comportamentos? Dar o Exemplo, Reconhecer as Contribuições e até Comemorar as
Pequenas Vitórias são comportamentos ativos que exigem pré-disposição e convencimento íntimo. Não podem
ser impostos, mas podem e devem ser negociados!

Usando suas habilidades pessoais, aliadas às boas técnicas de negociação, os verdadeiros líderes são capazes de
se transformar em "agentes de resultados" tão necessários nestes tempos de mudança cada vez mais rápidas e
que exigem inteligência.
NEGOCIAÇÃO E CRISE
Eraldo Meireles de Souza
Entre perplexos e confusos temos assistido às disputas, discussões, ataques e acusações que têm caracterizado as
relações entre o Governo Federal e alguns Governos Estaduais, especialmente o de Minas Gerais.
Como qualquer cidadão comum, desconhecemos em detalhes os meandros da burocracia que rege as famosas
dívidas, empréstimos e avais que têm sido citados como razão da discórdia.

O que percebemos é que a palavra NEGOCIAÇÃO tem sido usada, de parte a parte, ora como elemento de defesa,
ora como arma de ataque. Todos parecem querer negociar, mas ninguém se dispõe a conversar, a dialogar e,
principalmente, a OUVIR a outra parte. Confunde-se negociar com falar, acusar, atacar, intimidar, cobrar. Até a
gratidão tem sido usada como moeda de troca.
Tudo isto nos conduz a uma reflexão sobre alguns pontos importantes que devem nortear qualquer negociação
que pretenda ser bem sucedida:
1. Antes de falar, ouça!
De fato, a etapa "Exploração ou Sondagem" é a mais esquecida pelo negociador brasileiro. Temos enorme
dificuldade em ouvir a outra parte, acreditamos que falando, argumentando, ameaçando, acabamos por vencer
qualquer disputa. Mais ainda, deixando de ouvir, passamos a agir como se os outros pensassem, sentissem e

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agissem como nós mesmos. Por não ouvir plenamente, julgamos e avaliamos qualquer coisa que os outros dizem;
e estes julgamentos e avaliações são feitos a partir de nossos próprios valores e crenças.
2. Separe as pessoas do objeto da negociação.
Os bons negociadores, especialmente os que têm que negociar em nome de uma Empresa, de um Estado, de um
Povo, de um País, estes sabem seguir um dos mais antigos ditados de todos os idiomas: "amigos, amigos,
negócios à parte". E ainda são capazes de melhorá-lo quando dizem: "amigos ou inimigos, negócios à parte". Em
outras palavras, quem negocia a coisa pública, o bem comum, tem que saber separar as pessoas do objeto da
negociação: não pode se deixar influenciar por sentimentos, paixões, ódios ou ressentimentos, pois o que está em
jogo é o resultado que irá influenciar a vida de muitas pessoas, da Empresa, do Estado ou do País e não as
vaidades pessoais, os egos feridos, as gratidões ou ingratidões, os rancores ou as divergências passadas mal
resolvidas.
3. Se a intenção é, de fato, negociar esteja aberto a tudo.
Quando se impõem condições prévias, quando se estabelece "a priori" que só se sentará à mesa de negociação se
determinadas ações foram empreendidas ou outras deixarem de ser, neste momento já se cria um grande
impasse, antes de começar a negociação. Neste ponto já não se trata de uma negociação, mas pelo menos, de
duas. Primeiro será necessário superar o impasse deliberadamente criado, para, então, prosseguir-se na
negociação do que realmente importa. Muitas vezes, o impasse se torna intransponível e aí, adeus negociação!
4. Nem sempre quem está com a razão, negocia melhor.
Muitos negociadores acreditam tão firmemente em suas posições e pontos de vista, que passam a julgar que esta
crença é suficiente para torná-los imbatíveis. Agem, então, como se nada pudesse demovê-los e passam a
considerar os argumentos, atitudes e ações de outra parte como ofensas pessoais ou como agressões gratuitas.
Suas crenças e vontades obliteram sua capacidade de raciocínio, tornando-os insensíveis a argumentos e
posições, por mais racionais, lógicos ou estruturados que possam ser.
Neste momento assumem uma postura "emburrada", tornam-se surdos e inacessíveis a qualquer tentativa de
aproximação.
5. Intermediários são bons, quando merecem confiança e respeito.
Todos sabem que a confiança é fator decisivo em qualquer negociação. Muitas vezes, esta confiança pode ser
ampliada ou mesmo conquistada por meio de um bom intermediário que a outra parte respeite ou admire; eles
costumam aparar arestas, aplainar terrenos e aproximar as partes em litígio. À escolha do intermediário, então,
assume importância decisiva, pois, de sua presença pode depender todo o processo e também o resultado. Um
intermediário mal escolhido pode matar uma negociação antes que ela comece.

De fato, o episódio em questão permite muitas outras reflexões sobre o tema, mas fiquemos, por enquanto com
estas na esperança de que o bom-senso prevaleça e que não venhamos nós a pagar mais uma conta nascida da
inabilidade de nossos políticos. Qualquer semelhança com pessoas reais, vivas ou mortas, não é mera
coincidência.

Bibliografia
KOZICKI, Stephen. Negociação criativa. São Paulo: Futura, 1999.
MARTINELLI, Dante P. ALMEIDA, Ana Paula. Negociação e solução de conflitos. São Paulo: Atlas, 1998.
DANTE, P. Martinelli e ALMEIDA, Ana Paula. Negociação - Como transformar confronto em cooperação. São
Paulo: Atlas, 1997

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