INSTITUTO TECNOLÓGICO SUPERIOR DE SAN

ANDRÉS TUXTLA
MATERIA:
Gestión de la producción II

INVESTIGACIÓN
DOCUMENTAL
GRUPO:
707 “A”
ALUMNA:
Baxin Chigo Ivonne
Jacquelinne
Bermúdez Sosa Griselda
DOCENTE:
ING. Yari de la Luz Alfaro
Carvajal.
INTRODUCCIÓN

Manufactura esbelta no es ni más ni menos que crear más valor para los clientes
eliminando las actividades que no aporten valor al producto o servicio. Cualquier
actividad que emplee tiempo o recursos y que no añada valor deberá ser
tajantemente eliminada. Existen técnicas para identificar estas actividades y cómo
tratarlas. Entender estás técnicas y conceptos permite eliminar el gasto y es crítico
para implementar la manufactura esbelta. Muchas empresas se equivocan
concentrándose en puntos concretos del sistema, esto sólo lleva a un estado en que
reina lo que se define como un "excitante caos", sin alcanzar grandes logros. La
identificación de las actividades que no aportan valor es relativamente sencilla; más
interesante es el buscar soluciones en las que se eliminan.

Con la finalidad de facilitar los cambios de herramientas, realizarlos en un menor

tiempo, producción con stock mínimo, simplificación del área de trabajo, mayor
productividad, mayor flexibilidad y motivación que son los alcances que se requieren
en producción, al igual que la reducción de los tiempos muertos de máquinas de
operarios, transporte, ajustes, preparación y problemas que comúnmente surgen se
creó Lean Manufacturing o Manufactura Esbelta y como una de sus herramienta
básica SMED (Single Minute Exchange of Die) conocida también como “Cambio de
herramienta en menos de 10 minutos”.
La Manufactura Esbelta

Son varias herramientas que ayudan a eliminar todas las operaciones que no le
agregan valor al producto, servicio y a los procesos, aumentando el valor de cada
actividad realizada y eliminando lo que no se requiere. Reducir desperdicios y
mejorar las operaciones. La Manufactura Esbelta nació en Japón y fue concebida
por los grandes gurús del Sistema de Producción Toyota: William Edward Deming,
Taiichi Ohno, Shigeo Shingo, Eijy Toyota entre algunos. El sistema de Manufactura
Esbelta se ha definido como una filosofía de excelencia de manufactura, basada en:

• La eliminación planeada de todo tipo de desperdicio

• Mejora continua: Kaizen

• La mejora consistente de Productividad y Calidad

Principios de la manufactura esbelta

1. Definir el valor desde el punto de vista del cliente: los clientes no compran
productos, sino soluciones. Por tanto cuando se define el valor desde este
punto de vista, los productos que surgen son más demandados y tienen más
éxito en el mercado.
2. Identificar el flujo de valor: este principio consiste en analizar el proceso de
producción para eliminar todos aquellos pasos que no sean imprescindibles.
3. Crear el flujo: se trata de implementar los cambios surgidos del principio
anterior y conseguir que todo el proceso fluya suavemente, sin tiempos de
esperas ni cuellos de botella, desde la materia prima hasta que el producto
llega a manos del cliente.
4. Producir la demanda del cliente: este principio se preocupa de producir de
manera óptima a medida que se va produciendo demanda y no en base a
pronósticos a largo plazo que pueden o no cumplirse.
 5. Perseguir la perfección: como parte del valor del producto, se trata de buscar
cada vez una mayor eficacia, cambiando aquellos pasos que se puedan
optimizar para que el conjunto cada vez sea mejor.

Estos principios se traducen en una filosofía de organización de la producción

basada en la mejora continua, lo que ayuda a las empresas a mantenerse siempre
atentas y capaces de adaptarse a los cambios del mercado para sobrevivir en un
entorno cada vez más competitivo y que exige más eficiencia y calidad.

OBJETIVOS DE LA MANUFACTURA ESBELTA

Los principales objetivos de la Manufactura Esbelta es implantar una filosofía de

Mejora Continua que le permita a las compañías reducir sus costos, mejorar los
procesos y eliminar los desperdicios para aumentar la satisfacción de los clientes y
mantener el margen de utilidad. Manufactura Esbelta proporciona a las compañías
herramientas para sobrevivir en un mercado global que exige calidad más alta,
entrega más rápida a más bajo precio y en la cantidad requerida.

Específicamente, Manufactura Esbelta:

• Reduce la cadena de desperdicios dramáticamente

• Reduce el inventario y el espacio en el piso de producción

• Crea sistemas de producción más robustos

• Crea sistemas de entrega de materiales apropiados

Beneficios

La implantación de Manufactura Esbelta es importante en diferentes áreas, ya que

se emplean diferentes herramientas, por lo que beneficia a la empresa y sus
empleados. Algunos de los beneficios que genera son:

 Reducción de 50% en costos de producción

 Reducción de inventarios
 Reducción del tiempo de entrega (lead time)
 Mejor Calidad
 Menos mano de obra
 Mayor eficiencia de equipo.

Una planta de manufactura esbelta se caracteriza por:

• Producción integrada de una sola pieza (es decir, un flujo continuo de trabajo) con
inventarios mínimos en cada etapa del proceso de producción.

• Capacidad de producción en lotes pequeños que esté sincronizado con la

programación de embarque.

• Prevención de defectos en lugar de inspección y re trabajo al crear calidad en el

proceso e implementar procedimientos de retroalimentación con tiempo real.

PENSAMIENTO ESBELTO

La parte fundamental en el proceso de desarrollo de una estrategia esbelta es la

que respecta al personal, ya que muchas veces implica cambios radicales en la
manera de trabajar, algo que por naturaleza causa desconfianza y temor. Lo que
descubrieron los japoneses es, que más que una técnica, se trata de un buen
régimen de relaciones humanas. En el pasado se ha desperdiciado la inteligencia y
creatividad del trabajador, a quien se le contrata como si fuera una máquina.
Los 5 Principios del Pensamiento Esbelto

1. Define el Valor desde el punto de vista del cliente: La mayoría de los clientes
quieren comprar una solución, no un producto o servicio.

2. Identifica tu corriente de Valor: Eliminar desperdicios encontrando pasos que no

agregan valor, algunos son inevitables y otros son eliminados inmediatamente.

3. Crea Flujo: Haz que todo el proceso fluya suave y directamente de un paso que
agregue valor a otro, desde la materia prima hasta el consumidor.

4. Produzca el “Jale” del Cliente: Una vez hecho el flujo, serán capaces de producir
por órdenes de los clientes en vez de producir basado en pronósticos de ventas a
largo plazo.

5. Persiga la perfección: Una vez que una empresa consigue los primeros cuatro
pasos, se vuelve claro para aquellos que están involucrados, que añadir eficiencia
siempre es posible.

JUST TIME

La metodología Justo a Tiempo es una filosofía industrial que puede resumirse

en fabricar los productos estrictamente necesarios, en el momento preciso y en las
cantidades debidas: hay que comprar o producir solo lo que se necesita y cuando
se necesita.

La fabricación justo a tiempo significa producir el mínimo número de unidades en

las menores cantidades posibles y en el último momento posible, eliminando la
necesidad de inventarios.

El sistema de producción just-in-time (JIT) es un sistema de adaptación de la

producción a la demanda que permite la diversificación de productos incrementando
el número de modelos y de sus unidades. Uno de sus principales objetivos es
reducir stocks, manteniendo estrictamente los necesarios (métodos de stock base
cero), lo que supone un cambio en la mentalidad del proceso productivo, de la
distribución y de la comercialización de los productos, buscando alcanzar ventajas
sinérgicas en la cadena de producción-consumo.

Origen

El concepto de justo a tiempo comenzó poco después de la Segunda Guerra

Mundial como el Sistema de Producción Toyota. Hasta finales de los años 70 el
sistema estuvo restringido a Toyota y a su familia de proveedores clave. En los años
siguientes se extendió por todo Japón y hacia la década de los 80 llegó a occidente,
con la industria automotriz como catalizadora.

Elementos

La filosofía Justo a Tiempo cuenta con siete elementos -seis internos y uno externo-
a saber:

 Internos
1. La filosofía Justo a Tiempo en sí misma
2. La calidad en la fuente.
3. Carga fabril uniforme
4. Operaciones coincidentes
5. Tiempo mínimo de alistamiento de las máquinas
6. Kanban

 Externo
1. Compras Justo a Tiempo -externo-

En el sistema JIT se incluyen tres subsistemas: el JIT de fabricación, el JIT de

procesamiento de la información y el JIT del transporte. En definitiva se plantea la
integración en las cadenas logísticas del intercambio de mercancías, de los
subsistemas correspondientes a la industria, el comercio y el transporte.

Beneficios

Ejecutada correctamente la filosofía Justo a Tiempo reduce o elimina buena parte

del desperdicio en las actividades de compras, fabricación, distribución y apoyo a la
fabricación (actividades de oficina) en un negocio de manufactura. Esto se logra
utilizando los tres componentes básicos: flujo, calidad e intervención de los
empleados.

Kanban: Control de materiales y producción

"Los inventarios aunque carecen de generación de valor agregado para las

organizaciones, permiten de una u otra manera proporcionar una disponibilidad de
los bienes y servicios prestados por ellas, además de asegurar la continuidad de los
procesos que realizan la mismas".
En ese orden de ideas, podría pensarse que uno de los objetivos principales, en
materia de control de la producción, consiste en alinear los inventarios y el flujo de
producto de acuerdo al comportamiento de la demanda.

Precisamente, de acuerdo a esos objetivos surge Kanban como una herramienta de

control de materiales y producción.

¿Qué es Kanban?

Kanban es una palabra de origen japonés que significa tarjeta, su concepto ha

evolucionado hasta convertirse en señal, y se puede definir como un sistema de
flujo que permite, mediante el uso de señales, la movilización de unidades a través
de una línea de producción mediante una estrategia pull o estrategia de
jalonamiento.
¿Qué es un sistema pull?

Un sistema de flujo pull consiste en optimizar los inventarios y el flujo del producto
de acuerdo al comportamiento real de la demanda.

En estos sistemas el proceso logístico inicia con el pedido del cliente, y aunque sea
el sistema ideal por optimización de inventarios, la apuesta por conocer la demanda
en tiempo real y flexibilizar la cadena para responder a sus necesidades es una
apuesta compleja. Sin embargo al igual que la mayoría de las prácticas logísticas
de vanguardia, gran número de casos de éxito se fundamentan en la aplicación de
un sistema de flujo pull.

De igual manera, el sistema de flujo pull se aplica a las líneas de producción, en

cuyo caso práctico, los clientes son procesos previos (clientes internos), y la
herramienta por excelencia que permite conocer la demanda en tiempo real y
flexibilizar la línea de producción es Kanban.
Tipos de Kanban
KANBAN DE PRODUCCIÓN
Un kanban o tarjeta de producción especifica la referencia y la cantidad de producto
que un proceso debe producir.
KANBAN DE RETIRO
Un kanban o tarjeta de retiro especifica la referencia y la cantidad de producto que
un proceso debe retirar del proceso inmediatamente anterior, o de su contenedor
de producto (pequeños almacenes reguladores entre procesos).

El funcionamiento del sistema Kanban es relativamente sencillo. Teniendo en

cuenta el modelo original de Toyota, el sistema de entrada consta de un tablero en
el que depositamos las tarjetas (señales), el tablero se sitúa de manera que el
operario lo pueda ver con facilidad desde su posición normal o habitual. Cada tarjeta
está asociada a un contenedor o unidad de almacenamiento. En caso de que el
contenedor esté vacío, la tarjeta deberá estar en el tablero, si en caso contrario, está
lleno, la tarjeta deberá acompañar al contenedor.

Entonces, en caso de que el tablero se encuentre lleno de tarjetas, quiere decir que
no quedan piezas en inventario y es importante producir unidades (zona roja del
tablero). Si las tarjetas están en la zona amarilla o verde del tablero, significa que
quedan unidades en inventario y que probablemente no sea necesario producir.

De manera que si el proceso proveedor inicia la producción, toma la tarjeta del

tablero y la coloca en el contenedor en el que irá depositando las unidades
correspondientes al lote.
Una vez que finaliza, ubica el contenedor en el almacén intermedio.
Acto seguido, el proceso cliente comienza a consumir las piezas depositadas en el
contenedor del almacén intermedio; una vez consume todas las unidades del
contenedor, ubicará la tarjeta que acompaña al mismo, en el tablero de tarjetas, y
devuelve el contenedor totalmente vacío.

Para adoptar kanban debe considerarse que la producción debe ser nivelada y
mezclada, de manera que casi siempre se deben fabricar los mismos volúmenes.
Este sistema no permite variabilidades de más del 15%-20% sin cambiar los
parámetros de señalización. En las líneas de producción se fabrica con un mix de
productos, de manera que pueden utilizarse diferentes rangos de colores por
referencia en un mismo tablero, así el operario sabrá qué referencia deberá fabricar
en cada momento.
Ventajas de utilizar Kanban

 Nivela la demanda con el flujo de producción: Ataca dos desperdicios la

sobreproducción y el exceso de inventarios.
 Mejora el nivel de servicio con relación al cumplimiento con el cliente (interno
y externo).
 Soporta las actividades de planificación de la producción.

¿Cuándo debe utilizarse Kanban?

Básicamente, Kanban debe utilizarse:

 En sistemas de producción que presenten alta mezcla de referencias.

 Cuando se está implementando Lean Manufacturing y se ha hecho un trabajo
previo de 5's y SMED.
 Cuando se pretende lograr lotes de tamaño pequeños.
 Cuando se tienen altos costos de inventario de producto en proceso.

La implementación de Kanban puede desarrollarse por medio de un evento Kaizen,

de manera que sea desarrollado por un equipo multidisciplinar con la participación
activa del personal de producción. La implementación de Kanban puede tardar entre
uno y tres meses.
¿Cómo implementar Kanban?
De acuerdo a la implementación del modelo Kanban en Toyota, el procedimiento
para implementar Kanban es sistemático y contempla los siguientes pasos, en los
cuales se definen los parámetros del sistema de producción para adoptar la
herramienta:

1. Seleccionar las referencias que se van a producir mediante Kanban.

2. Calcular la cantidad de piezas por manaban (tamaño del lote).
3. Escoger el tipo de señal y el tipo de contenedor estándar. El contenedor
puede variar por referencia.
4. Calcular el número de contenedores por referencia (curva de producción) y
la secuencia pitch.
5. Dar seguimiento (WIP o SWIP).
POKA-YOKE

Es una herramienta procedente de Japón que significa “a prueba de errores”. Lo

que se busca con esta forma de diseñar los procesos es eliminar o evitar
equivocaciones, ya sean de origen humano o automatizado. Este sistema se puede
implantar también para facilitar la detección de errores.

Si nos centramos en las operaciones que se realizan durante la fabricación de un

producto, estas pueden tener muchas actividades intermedias y el producto final
puede estar formado por un gran número de piezas. Durante estas actividades,
puede haber ensamblajes y otras operaciones que suelen ser simples pero muy
repetitivas. En estos casos, el riesgo de cometer algún error es muy alto,
independientemente de la complejidad de las operaciones. Los “Poka-Yokes”
ayudan a minimizar este riesgo con medidas sencillas y baratas.

Funciones de los sistemas Poka-Yoke

El sistema Poka-Yoke puede diseñarse para prevenir los errores o para advertir
sobre ellos:

1- Función de control:
En este caso se diseña un sistema para impedir que el error ocurra. Se busca la
utilización de formas o colores que diferencien cómo deben realizarse los procesos
o como deben encajar la piezas.

2- Función de advertencia:
En este caso asumimos que el error puede llegar a producirse, pero diseñamos un
dispositivo que reaccione cuando tenga lugar el fallo para advertir al operario de que
debe corregirlo. Por ejemplo, esto se puede realizar instalando barreras
fotoeléctricas, sensores de presión, alarmas, etc.
¿Cómo implementar un sistema Poka Yoke a prueba de errores?
Los tipos más comunes de Poka-Yoke son:
 – Un diseño que sólo permita conectar las piezas de la forma correcta. Si lo
intentas encajar al revés o en un sitio equivocado las piezas no encajarán.
 – Códigos de colores. Por ejemplo en los conectores de los ordenadores, cada
tipo de conexión tiene un color diferente para facilitar su montaje.
 – Flechas e indicaciones del tipo “a-> <-a“, “b-> <-b“… para indicar dónde va
encajada cada pieza y cuál es su orientación.

Ventajas de utilizar Poka-yokes

Los Poka-yokes pueden utilizarse en diversos contextos, desde las operaciones,

pasando por los procesos productivos o administrativos, servicios, dependiendo del
contexto se pueden percibir las ventajas de su implementación, algunas de las
cuales son:

 Elimina o reduce la posibilidad de cometer errores (aplica para los operarios

o para los usuarios).
 Contribuye a mejorar la calidad en cada operación del proceso.
 Proporciona una retroalimentación acerca de los errores del proceso.
 Evita accidentes causados por fallas humanas.
 Evita que acciones o medidas críticas dependan del criterio o la memoria de
las personas.
Tipos de Poka-yokes

Poka-yokes físicos
Los poka-yokes físicos son dispositivos o mecanismos que sirven para asegurar la
prevención de errores en operaciones y productos, mediante la identificación de
inconsistencias de tipo físico.

Poka-yokes secuenciales
Los poka-yokes secuenciales son dispositivos o mecanismos utilizados para
preservar un orden o una secuencia en particular; es decir que el orden es
importante en el proceso, y una omisión del mismo consiste en un error.

Poka-yokes de agrupamiento
Los poka-yokes de agrupamiento en la mayor parte de los casos son kits pre
alistados, ya sea de herramientas o de componentes, con el propósito de no olvidar
ningún elemento que impida una correcta operación.

Poka-yokes de información
Los poka-yokes de información son mecanismos que retroalimentan al operador o
al usuario en tiempo real con información clara y sencilla que permita prevenir
errores.
Principios básicos de la metodología Poka-yoke:

La principal referencia bibliográfica de la herramienta Poka-yoke es sin duda

alguna Zero Quality Control de Shigeo Shingo; en ella se establecen tres principios
básicos:

1. Los errores son inevitables, los defectos no lo son.

2. Hay que detectar el error antes de que se convierta en defecto.
3. La mejor herramienta para prevenir un defecto es aquella que logra aislar la
fuente del problema.
METODOLOGÍA DE LAS 5S

La metodología de las 5S se creó en Toyota, en los años 60, y agrupa una serie de
actividades que se desarrollan con el objetivo de crear condiciones de trabajo que
permitan la ejecución de labores de forma organizada, ordenada y limpia. Dichas
condiciones se crean a través de reforzar los buenos hábitos de comportamiento e
interacción social, creando un entorno de trabajo eficiente y productivo.

La metodología de las 5S es de origen japonés, y se denomina de tal manera ya

que la primera letra del nombre de cada una de sus etapas es la letra ese (s).

Objetivos específicos de la metodología 5S

 Mejorar y mantener las condiciones de organización, orden y limpieza en el

lugar de trabajo.
 A través de un entorno de trabajo ordenado y limpio, se crean condiciones
de seguridad, de motivación y de eficiencia.
 Eliminar los despilfarros o desperdicios de la organización.
 Mejorar la calidad de la organización.

Principios de la metodología 5S
Esta metodología se compone de cinco principios fundamentales:

1. Clasificación u Organización: Seiri

2. Orden: Seiton
3. Limpieza: Seiso
4. Estandarización: Seiketsu
5. Disciplina: Shitsuke
1. Clasificación u Organización (Seiri)
Clasificar consiste en:

 Identificar la naturaleza de cada elemento: Separe lo que realmente sirve de

lo que no; identifique lo necesario de lo innecesario, sean herramientas,
equipos, útiles o información.

Las herramientas a utilizar son:

La herramienta más utilizada para la clasificación es la hoja de verificación, en la

cual podemos plantearnos la naturaleza de cada elemento, y si este es necesario o
no.

Las ventajas de clasificar son:

Una vez se cumpla con este principio se obtendrán los siguientes beneficios:

 Se obtiene un espacio adicional

 Se elimina el exceso de herramientas y objetos obsoletos
 Se disminuyen movimientos innecesarios
 Se elimina el exceso de tiempo en los inventarios
 Se eliminan despilfarros

2. Orden (Seiton)
Ordenar consiste en:

 Disponer de un sitio adecuado para cada elemento que se ha considerado

como necesario.
 Disponer de sitios debidamente identificados para ubicar elementos que se
emplean con poca frecuencia.

3. Limpieza (Seiso)
Limpiar consiste en:
  Integrar la limpieza como parte del trabajo
 Asumir la limpieza como una actividad de mantenimiento autónomo y
rutinario
 Eliminar la diferencia entre operario de proceso y operario de limpieza

Las herramientas a utilizar son:

 Hoja de verificación de inspección y limpieza

 Tarjetas para identificar y corregir fuentes de sucursales.

Las ventajas de limpiar son:

 Mantener un lugar de trabajo limpio aumenta la motivación de los

colaboradores.
 La limpieza aumenta el conocimiento sobre el equipo.

4. Estandarización (Seiketsu)
Estandarizar consiste en:

 Mantener el grado de organización, orden y limpieza alcanzado con las tres

primeras fases; a través de señalización, manuales, procedimientos y
normas de apoyo.
 Instruir a los colaboradores en el diseño de normas de apoyo.

Las herramientas a utilizar son:

 Tableros de estándares
 Muestras patrón o plantillas
 Instrucciones y procedimientos
5. Disciplina (Shitsuke)
La disciplina consiste en:

 Establecer una cultura de respeto por los estándares establecidos, y por los
logros alcanzados en materia de organización, orden y limpieza
 Promover el hábito del autocontrol acerca de los principios restantes de la
metodología
 Promover la filosofía de que todo puede hacerse mejor

Herramientas a utilizar:

 Hoja de verificación 5S
 Ronda de las 5S

Ventajas de la disciplina:

 Se crea el hábito de la organización, el orden y la limpieza a través de la

formación continua y la ejecución disciplinada de las normas.

Paradigmas que se oponen al desarrollo de la metodología 5S

 Los objetivos individuales de los colaboradores nada o poco tienen que ver
con los objetivos organizacionales.
 Los trabajadores no cuidan su área de trabajo, para qué perder tiempo en
eso.
 Me pagan para trabajar, no para limpiar.
 Para qué limpiar, si todo se vuelve a ensuciar.
 Llevo mucho tiempo en la empresa, siempre he trabajado igual, no veo por
qué limpiar ahora.
 Lo que necesitamos es más espacio para guardar.
MÉTODO SMED
En gestión de la producción, SMED es el acrónimo de Single-Minute Exchange of
Die: cambio de herramienta en un solo dígito de minutos. Este concepto introduce
la idea de que en general cualquier cambio de máquina o inicialización de proceso
debería durar no más de 10 minutos, de ahí la frase single minute.

Se entiende por cambio de herramientas el tiempo transcurrido desde la fabricación

de la última pieza válida de una serie hasta la obtención de la primera pieza correcta
de la serie siguiente; no únicamente el tiempo del cambio y ajustes físicos de la
maquinaria.

Dentro de este periodo, existen dos tipos de operaciones o ajustes:

 Ajustes / tiempos internos: Corresponde a operaciones que se realizan a

máquina parada.
 Ajustes / tiempos externos: Corresponde a operaciones que se realizan (o
pueden realizarse) con la máquina en marcha, o sea durante el periodo de
producción (conocidos por las siglas en inglés OED).

El método SMED se desarrolla en cuatro etapas.

 1ª Etapa: No están diferenciadas las preparaciones interna (trabajos realizados

mientras la máquina está detenida) y externa (trabajos que pueden hacerse
mientras la máquina está en funcionamiento).
 2ª Etapa: Separación de la preparación interna y externa.
 3ª Etapa: Convertir la preparación interna en externa.
 4ª Etapa: Perfeccionar todos los aspectos de la operación de preparación.
TALLER DEL MÉTODO SMED:

En SIMPLE PRODUCTIVIDAD trabajamos con esta técnica de trabajo y hemos

organizado un taller SMED para enseñar a reducir los tiempos de cambio de
modelo.

Cada vez con mayor asiduidad, los clientes nos piden más referencias y de
cantidades más pequeñas, en consecuencia, o bien reducimos el tiempo de cambio
y el tamaño de los lotes o, por contra, se crearán enormes existencias que, de todas
maneras, jamás responderán perfectamente a la demanda real.

La necesidad de reducir el tiempo de cambio, de forma continua, es debida a que

los clientes exigen cada vez plazos más cortos y mayor diversidad de productos. En
el grupo SMED participan los mandos intermedios, operarios y mantenimiento.

En todos los relacionados con la productividad, logística y eficiencia de su

empresa, SIMPLE PRODUCTIVIDAD ofrece soluciones eficientes y rentables.
MÉTODO KAISEN
El término Kaizen es de origen japonés, y significa "cambio para mejorar", lo cual
con el tiempo se ha aceptado como "Proceso de Mejora Continua". La traducción
literal del término es:

 KAI: Modificaciones
 ZEN: Para mejorar

El principio en el que se sustenta el método Kaizen, consiste en integrar de forma

activa a todos los trabajadores de una organización en sus continuos procesos de
mejora, a través de pequeños aportes.

En la actualidad es común partir de la premisa de que para ejecutar una mejora

debe efectuarse una inversión de recursos económicos y de tiempo sustancial,
más aún, cuando se tratan de cambios en los sistemas de información, o en la
tecnología clave de la organización.

KAIZEN VS INNOVACIÓN
Pueden identificarse a grandes rasgos dos alternativas para lograr una mejora de
las operaciones de una organización, estas son la innovación, y la mejora continua.

Innovación:

 Alta inversión
 Alto impacto
 Alta tecnología
 Media / Baja participación del personal
 Alto riesgo de perder el nivel de mejora (Depreciable)

Proceso de mejora continúa

 Optimización del recurso existente (Baja inversión)

 Velocidad en implementación de cambios
 Alta participación del personal (En todas las fases de la mejora)
 Pequeños pasos
 Acercamiento continuo al objetivo trazado (No depreciable)

Una compañía que quiera desarrollar una metodología Kaizen deberá cumplir con
las siguientes condiciones:

 Alto compromiso de la dirección de la empresa (Creación de escenarios de

participación)
 Alta receptividad y perspectiva respecto a nuevos puntos de vista y aportes
 Alta disposición de implementar cambios
  Actitud receptiva hacia errores identificados durante el proceso
 Alta valoración del recurso humano
 Disposición de elaboración de estándares (garantía para no depreciar las
mejoras)

Principios fundamentales del kaizen

Optimización de los recursos actuales: La tendencia de las organizaciones que

pretenden alcanzar una mejora es a dotarse de nuevos recursos. Para implementar
Kaizen el primer paso consiste en un análisis profundo del grado de utilización de
los recursos actuales.

Rapidez para la implementación de soluciones: Sí las soluciones a los

problemas que se han identificado se fijan a plazos largos de ejecución, no estamos
practicando Kaizen. Un principio básico del Kaizen es la de minimizar los procesos
burocráticos de análisis y autorización de soluciones.

Criterio de bajo o nulo costo: El Aisén es una filosofía de mínima inversión que
complementa la innovación, de ninguna manera estimula que un parámetro de
gestión se mejore mediante el uso intensivo de capital dejando de lado la mejora
continua.

Participación activa del operario en todas las etapas: Es fundamental que el

operario se vincule de forma activa en todas las etapas de las mejoras, incluyendo
la planificación, el análisis, la ejecución y el seguimiento.
LOS 7 DESPERDICIOS
En todos los procesos y en todas las áreas existen desperdicios, por lo que
debemos de trabajar conjuntamente a promover la mejora continua, enfocando
nuestros esfuerzos, a la identificación y eliminación de desperdicios.

Para entender claramente el concepto "Desperdicio", se debe comprender el

concepto de VALOR AGREGADO.

Valor agregado:

• Son todos los procesos, operaciones o actividades productivas que cambian la

forma, ajuste o función del producto para cumplir con las
especificaciones/expectativas del Cliente.

• Es todo aquello que el Cliente está dispuesto a pagar. Después de revisar el

concepto de Valor Agregado, debemos conocer y enseñarnos a identificar-eliminar
desperdicios.

Desperdicio: • Es todo aquel elemento que NO AGREGA VALOR al producto,

adicionando únicamente costos y/o tiempo.

• Es todo aquello que el Cliente NO ESTA DISPUESTO A PAGAR.

• Un desperdicio es el SINTOMA del problema, no es la causa raíz.

1. La identificación y entendimiento del desperdicio son elementos clave para

definir la causa raíz
2. . Para eliminar desperdicios, debemos de ser capaces de identificar los
desperdicios.
1. Desperdicio por Movimientos: Es cuando en los procesos de producción y
áreas de servicio, los operarios tienen que realizar movimientos excesivos
para tomar partes productivas, herramientas, o realizar desplazamientos
excesivos para poder efectuar su operación.

Configuración y organización de las áreas de trabajo deficiente.

• Contenido de labor mal balanceado.
• Fabrica Visual No implantada.
• Estandarización del trabajo no realizada.

2. Desperdicio por Transportación: Excesivo movimiento de transportación

de material, entre estaciones de trabajo, áreas de producción, bodegas, etc.
• Grandes distancias entre operaciones o estaciones de trabajo.
• Grandes distancias entre bodegas-terminales.
• Los surtidores de material no tienen rutas, ni programas de surtido.
• Bodegas en las áreas productivas o fuera de ellas.
3. Desperdicio por Corrección: Todo aquel re trabajo, reparación o corrección
realizada al producto por problemas de calidad; así mismo la sobre
inspección como efecto de la contención de problemas en lugar de su
eliminación.
• Escasa o lenta retroalimentación de problemas de calidad.
• Inspección excesiva, en el recibo de material, en la estación de trabajo o
fuera de las estaciones de trabajo.
4. Desperdicio por Inventario: Exceso de materiales productivos y materiales
industriales.
• Mentalidad de producción en masa, baches o exceso de subensambles
entre estaciones de trabajo.
• Entrega/embarques ineficientes de materiales, subensambles o ensambles
internamente y externamente.

5. Desperdicio por Espera: Tiempos muertos entre operaciones y/o

estaciones de trabajo.
• Espera para recibir soporte por problemas de equipo, información y/o
materiales.
• Baja efectividad del equipo (OEE) y paros excesivos de equipo (vehículos
industriales, maquinaría, etc.).

• Contenidos de labor desbalanceados.

6. Desperdicio por Sobre-procesamiento: Hacer más de lo requerido por las

especificaciones/programación del producto.
• Los estándares de producción son desconocidos o no son claros para los
operadores. Ejemplos: poner más sello del requerido, dar puntos o cordones
de soldadura donde no son requeridos, pintar áreas que no son necesarias,
ensamblar componentes no requeridos, sobre inspeccionar características
no relevantes para el Cliente, etc.
• La programación de producción es desconocida o no es clara para los
operarios. Ejemplo: surten más material del requerido, almacenan material
 donde no es requerido, pintan áreas no necesarias, ocupan más equipo del
requerido (dollies).
7. Desperdicio por sobre-producción: Hacer más de lo requerido por el
siguiente proceso. Entregar más pronto de lo requerido por el siguiente
proceso. Hacerlo más rápido de lo requerido por el siguiente proceso.
• Pérdidas por operaciones o equipos "Cuello de Botella".
• Se produce por lotes y no por secuencia.
CONCLUSIÓN

Todos los sistemas de producción antes mencionados son gracias a los pioneros
de .los mismos, de estos fueron encargados los japoneses en su muy conocida
compañía de automóviles Toyota, quienes se encargaron de fomentar y persuadir
dichos sistemas.

El .sistema de producción Toyota es una metodología basada en la manufactura

Esbelta (lean manufacturing", cuyo objetivo principal es reducir el desperdicio
(muda" y aplicar el justo a tiempo (just in time" y el jidoka en el proceso de
producción.

Los retos futuros de la herramienta se basan en el hecho de poder

solucionar problemas, cuando estos se presentan y la producción está terminada,
ya que serán presentados grandes dificultades en algunas operaciones del sistema
que han
provocado enormes devoluciones de vehículos y pérdidas millonarias en los
últimos años.
BIBLIOGRAFÍA

 https://www.obs-edu.com/int/blog-project-management/herramientas-
esenciales-de-un-project-manager/manufactura-esbelta-una-filosofia-de-
gestion-eficaz
 https://www.gestiopolis.com/que-es-justo-a-tiempo/
 https://www.ingenieriaindustrialonline.com/herramientas-para-el-ingeniero-
industrial/lean-manufacturing/poka-yoke-a-prueba-de-errores/
 https://www.pdcahome.com/poka-yoke/
 https://www.ingenieriaindustrialonline.com/herramientas-para-el-ingeniero-
industrial/gestion-y-control-de-calidad/metodologia-de-las-5s/
 https://www.ingenieriaindustrialonline.com/herramientas-para-el-ingeniero-
industrial/gesti%C3%B3n-y-control-de-calidad/kaizen-mejora-continua/
 http://simpleproductividad.es/blog/el-metodo-smed-gestion-produccion/