Manual do chefe incompetente

Se você é chefe, descubra se a carapuça lhe serve. Se é subordinado,

aprenda o que NÃO fazer quando chegar sua vez

POR ALESSANDRA FONTANA E MARCIA ROCHA

No dia 11 de setembro passado, a agência de notícias Reuters perdeu alguns

funcionários no atentado ao World Trade Center, nos Estados Unidos. Um dos
executivos da empresa, que tem escritório em Nova York, estava trabalhando em
outro estado quando foi informado que um de seus subordinados havia morrido. Ele
lembrou sem dificuldade o nome do profissional e os trabalhos que tinha realizado,
mas, curiosamente, não conseguiu se recordar de seu rosto. O executivo ficou
consternado ao se dar conta do absurdo da situação - afinal, tratava-se de uma
pessoa com quem convivia. Por isso, sua primeira providência quando voltou ao
escritório foi dedicar parte do tempo a uma conversa cara a cara com os outros
funcionários. Fez isso para ter certeza de que não iria mais esquecer a fisionomia
de nenhum deles. Essa história faz parte de uma das palestras do americano Robert
Pasick, psicólogo organizacional e professor da Escola de Negócios da Universidade
de Michigan, nos Estados Unidos, e é um triste retrato de como anda a relação
entre chefes e subordinados em pleno século 21. "Não que esse executivo seja um
mau chefe, mas é fundamental que um líder se preocupe de verdade com sua
equipe", diz Pasick.

Incompetente no quê?
Na maioria das vezes, quando alguém diz que "fulano é incompetente" está se
referindo às habilidades técnicas daquela pessoa. Acontece que saber fazer bem o
trabalho é apenas uma das muitas competências que se exigem de um profissional
hoje em dia, ainda mais de quem está no comando. No fim do ano passado, a
consultoria PricewaterhouseCoopers fez um estudo com 12 empresas do porte da
Alcoa, Algar, Natura e BankBoston sobre as dez qualidades mais valorizadas em um
executivo que ocupa posto-chave. Entraram na lista pensamento estratégico,
criatividade e inovação, e gestão de projetos e de mudanças. Liderança, trabalho
em equipe e gestão de pessoas também fizeram parte do pacote - e é exatamente
nessas competências que os chefes costumam escorregar. "Tenho a impressão de
que as empresas se preocupam apenas com a excelência técnica de seus líderes e
não os preparam para se relacionar com as pessoas", diz a médica do trabalho
Margarida Barreto. Outro estudo, feito pela consultoria KPMG no começo deste ano,
chegou à seguinte conclusão: mais da metade dos 100 profissionais pesquisados
deixou seu emprego por problemas de relacionamento com os superiores. "Quando
o assunto é manter o funcionário na empresa, um bom chefe vale mais do que um
salário compensador", afirma Pasick.

Poderosos e imaturos
Sempre houve chefes incompetentes. Talvez eles tenham aumentado em número
porque a guerra por talentos criou um problema muito sério nas empresas: na
tentativa de reter seus funcionários mais competentes, muitas começaram a
acelerar as promoções. "O resultado é que vários profissionais despreparados
chegaram ao poder", diz a consultora Irene Azevedo, da KPMG. O conceito de
empregabilidade também deve ser levado em conta para analisar o desempenho de
quem está no topo: é muito positivo que cada um se julgue responsável pela
própria carreira, mas existem muitos profissionais que são promovidos e ficam à
mercê da própria sorte, sem nenhum tipo de apoio da empresa. "É como se o
simples fato de virar chefe tornasse a pessoa apta a exercer o cargo", diz a
consultora Maria Aparecida Rhein Schirato, da Rhein Schirato Consultores, e autora
do livro O Feitiço das Organizações - Sistemas Imaginários (Editora Atlas). Além
disso, os chefes costumam ter responsabilidades demais e autonomia de menos
acabando por ficar engessados. Eles - principalmente os gerentes - vivem um papel
ambíguo. "Têm de defender os interesses do dono da empresa, mas são
empregados como qualquer outro funcionário", observa Maria Aparecida.

Caçadores de auto-estima
Eis o cenário ideal para o surgimento dos torturadores psicológicos, aqueles chefes
que tratam seus subordinados como inferiores. "Esses maus líderes, cada um no
seu patamar da pirâmide organizacional, se valem do antigo bordão 'eu mando,
você obedece' e aniquilam a auto-estima das pessoas", diz Margarida. De 1996 a
2000, ela fez um levantamento sobre os casos de humilhação no trabalho e chegou
a uma triste conclusão: o assédio moral é uma realidade nas empresas brasileiras
(para saber mais sobre o assunto, acesse o site www.assediomoral.org). Uma das
muitas pérolas corporativas que a médica coleciona é o e-mail que o gerente
regional de um conhecido banco brasileiro mandou a outros 19 gerentes-gerais,
seus subordinados: "Basta! Quem não entregar a lição de casa não vai passar de
ano... Se tivermos outro fracasso neste mês, os culpados serão vocês, que não
souberam levar seus subordinados a realizar as metas..." Margarida conta também
o caso do gerente de uma companhia aérea que tem o hábito de subir na mesa e
chamar a equipe de "cambada de incompetentes" e o de empresas que demitem
seus funcionários por telegrama ou em reuniões coletivas.

Donos da verdade
Errar é humano e líderes também podem cometer erros, certo? Certíssimo, mas
muitos deles erram, sabem disso e mesmo assim se recusam a dar o braço a
torcer, com medo de perder a autoridade sobre os subordinados. "O que eles
perdem é o respeito da equipe. As pessoas sabem quando estão sendo enganadas",
diz Irene, da KPMG. Se você quer sinceridade dos seus funcionários, deve dar o
mesmo a eles. Discurso e ação têm de ser rigorosamente iguais. Senão, pode dizer
adeus à confiança da equipe.

Nada de feedback
Deixar para dizer tudo depois é um pecado mortal porque torna a comunicação
truncada e afeta o moral e a produção da equipe. As coisas devem ser ditas na
hora - sejam elas boas ou ruins. "Se o comentário não for feito logo depois do
ocorrido, não surte o efeito desejado", afirma Maria Aparecida. Você deve elogiar
ou chamar a atenção de seus subordinados quando os fatos ainda estão frescos na
memória e na emoção deles. Só não vale fazer comentários atravessados, que
humilhem o funcionário. Se não gostar de alguma coisa, chame-o para conversar a
sós, em tom firme, mas sem deixar a delicadeza de lado.

Supervisores e nada mais

Muitos gestores agem como inspetores de qualidade, ou seja, só se manifestam
depois que o trabalho está pronto, quando não há mais nada a fazer. O correto é
acompanhar o processo, interferir e dar palpites enquanto as tarefas ainda estão
sendo realizadas - afinal, estamos falando de um time. "O líder deve coordenar o
trabalho e não apenas supervisioná-lo, como se estivesse à parte do processo", diz
Maria Aparecida.

Indispensáveis e insubstituíveis
Grande parte dos gestores não acredita que formar pessoas faça parte de suas
atribuições, imaginando que, assim, vai garantir sua cadeira de chefe. "Eles
confundem formar com adestrar", diz o consultor Pedro Mandelli no livro Muito
Além da Hierarquia (Editora Gente). E formar pessoas dá trabalho, principalmente
se a equipe foi treinada apenas para executar tarefas. O pior é que essa história de
dar o peixe em vez de ensinar a pescar acaba se propagando para todos os níveis
da hierarquia e deixa em evidência outra falha muito comum nas empresas: elas
geralmente não preparam sucessores para o alto comando. Há um ditado perfeito
para mostrar os riscos de agir assim: "Não seja insubstituível. Quem não pode ser
substituído não pode ser promovido". Se até Jack Welch, o ex-todo-poderoso da
GE, preparou um sucessor, por que você não pode fazer o mesmo?

Motivação zero
Chefes que só estão preocupados com a competência técnica da equipe deparam
com um problema sério: a falta de entusiasmo do grupo. Também pudera! Como
você quer envolvimento e criatividade se está sempre pedindo às pessoas que se
limitem a cumprir suas ordens? É seu papel fazer os funcionários se sentir parte
fundamental do processo. Caso contrário, prepare-se para viver cercado por um
bando de alienados. "Chefes que privatizam o sucesso e socializam os fracassos
têm um time desanimado", comenta Irene, da KPMG.

Toma lá, dá cá
Vânia Ferro, presidente da 3Com, diz que não costuma conversar com a equipe
logo depois de uma reunião com seus próprios chefes, principalmente se a pauta do
encontro foi a definição de metas e estratégias. Vânia prefere refletir um pouco
antes de falar com seus funcionários. Assim, evita passar tensão ao grupo. Vânia é
um exemplo a ser copiado! "Um bom chefe sempre se preocupa em filtrar as
informações de seus superiores", diz Irene. Considerando que, exceto o dono da
empresa, todos têm um superior e alguém para chefiar, já pensou se você
simplesmente se limitar a repassar as broncas que recebe? Trabalhar vira um
verdadeiro inferno e, com o tempo, pode ter certeza de que sua produção e a da
equipe vão ficar comprometidas. O segredo é aprender a falar a língua dos
superiores e a dos subordinados.

Um pouco de psicologia
Alguns psicanalistas vão buscar na infância, na relação com os pais ou com quem
assumiu esse papel, a explicação para a maneira como um profissional lida com a
autoridade - seja na posição de chefe, seja na de subordinado. No livro The
Practical Coach - Management Skills for Everyday Life (Editora Prentice Hall), Paula
Caproni cita o trabalho de William Kahn e Kathy Kram, dois pesquisadores da
Universidade de Boston, nos Estados Unidos. Eles descreveram três
comportamentos básicos que as pessoas têm em relação ao poder:

• interdependente - aparece em indivíduos que foram criados por pais que, desde
cedo, se preocupavam com suas necessidades. Para esse profissional, a autoridade
é boa - até prova em contrário. Eles confiam em si mesmos e nos outros. Líderes
assim costumam ter um ótimo relacionamento com seus subordinados. É comum
ouvir deles as seguintes frases: "Não se preocupem, estamos juntos nessa" e "o
que vocês acham que podemos fazer para ajudarmos uns aos outros?"

• dependente - pais que alternam períodos de carinho com outros de indiferença

criam insegurança nos filhos, que ficam sem saber quando podem ou não contar
com eles. Ao se tornar chefes, essas pessoas terão a convicção de que devem
cuidar da equipe e, com isso, provavelmente manterão seus funcionários sempre
dependentes. Caso sejam subordinados, sua marca registrada será a submissão.
São daqueles que acham que o chefe está sempre certo.

• contradependente - esse comportamento é típico de pessoas que tiveram pais

física ou psicologicamente ausentes na infância. Essas pessoas têm uma alta dose
de autoconfiança e uma descrença total no mundo que as cerca. Para elas, o chefe
é absolutamente dispensável. "Quando estão no comando, não se comprometem
com seus subordinados e não dão a eles nenhum apoio", diz.

Para corrigir padrões negativos de comportamento, encare a convivência entre

chefe e subordinado como a relação entre dois seres falíveis. "Quanto mais um
profissional sobe na hierarquia, mais dependente se torna dos outros", afirma. Ou
seja, você não é ninguém sem sua equipe e eles precisam do seu apoio para
crescer profissionalmente. Como diz Mandelli: "É preciso ser um gestor além da
hierarquia". Então, estamos conversados?

PARA LIDAR COM UM CHEFE DIFÍCIL

• Separe o que é seu - Analise cuidadosamente qual ponto de seu trabalho está
sendo criticado pelo chefe. "Existem coisas que estão muito mais relacionadas à
maneira como ele lida com o poder do que com o próprio funcionário", diz Maria
Aparecida Rhein Schirato, da Rhein Schirato Consultores.

• Deixe para amanhã - Se o chefe está num mau dia, fale com ele depois.

• Dê e peça feedback o tempo todo - Um sapo aqui, outro lá e, quando você

perceber, já engoliu um brejo inteiro. Por isso, resolva as pendências assim que
elas aparecerem.

• Inclua-se na história - Não acuse o chefe quando for conversar com ele - afinal,
o problema é seu também. O melhor é adotar um discurso do tipo "sua ansiedade
está fazendo com que eu me desconcentre. Você me faz tantas cobranças que fico
sem saber por onde começar".

• Converse no escritório - Já que o assunto é trabalho, a conversa deve ser na

empresa mesmo.

• Esfrie a cabeça - Se tudo o que você quer é gritar e sair batendo porta,
contenha-se! "Quem age dessa maneira mostra que não é profissional. E um mau
chefe vai deitar e rolar com essa situação", diz Maria Aparecida.

• Faça uma limonada - Como é muito difícil encontrar alguém 100%

incompetente, veja o que é possível aprender com seu chefe. "Se você tem um
líder fraco, pode aproveitar para desenvolver sua autonomia", diz a consultora
Irene Azevedo, da KPMG. Só não entre naquela de ficar reclamando pelos cantos,
porque não há nada mais antiprofissional - e chato - do que isso.

• Quebre o silêncio - Isso vale principalmente para pessoas que estão sofrendo
algum tipo de assédio. Quando for conversar com o chefe, faça-o na presença de
uma testemunha. Se não resolver, converse também com o superior dele. "E, se o
caso for grave, leve o assunto para fora da empresa, ao sindicato ou a um
advogado", diz a médica do trabalho Margarida Barreto.

DÊ NOME AOS BOIS

Se você está saindo da empresa porque não suportava mais conviver com seu
chefe, deve deixar isso claro. Muitas empresas instituíram a entrevista demissional
justamente com tal objetivo. No Grupo Algar, por exemplo, elas acontecem desde
1987. Lá, nenhum funcionário se demite ou é demitido sem passar por uma
entrevista dessas - a menos que não queira. "Dessas conversas, colhemos
informações importantes para nos aprimorarmos na gestão de pessoas", diz Cícero
Penha, vice-presidente de talentos humanos da empresa. Segundo Penha, a
transparência faz parte da cultura da Algar e gerentes e diretores encaram as
críticas como um instrumento valioso para melhorar seu trabalho.

Agora, se não existe esse recurso na empresa em que você está, o jeito é
improvisar. Penha sugere uma conversa com o chefe. "Com a maior calma,
exponha seus motivos e explique o que aconteceu", diz. Segundo ele, é
conveniente ter uma conversa idêntica com o responsável pelo departamento de
pessoal. Vale também escrever uma carta em duas vias - uma para o chefe e outra
para o RH. "A pessoa só não deve sair calada porque falar é o único jeito de mudar
essa situação", diz Penha. Melhor ainda se, além de críticas, o funcionário fizer
sugestões. Aí, com certeza, mesmo estando de saída, vai ganhar vários pontos no
currículo. "Profissionais que agem assim mostram que têm ética e ainda deixam as
portas abertas."

PECADOS CAPITAIS

Para chegar ao resultado publicado neste ano no Guia Exame 2001 - As 100
Melhores Empresas para Você Trabalhar, o Great Place to Work Institute analisou
quase 28 mil questionários. Estas foram as queixas mais freqüentes dos
funcionários ao avaliar a atuação de seus chefes:

• Não têm um critério justo na hora de promover seus subordinados

• Nunca reconhecem quando alguém faz um bom trabalho ou um esforço extra
• Favorecem alguns funcionários
• Fazem politicagem
• São centralizadores e não envolvem as pessoas em decisões que afetam seu
trabalho
• Não dão autonomia ao grupo
• Não sabem distribuir adequadamente as tarefas