LA META

Eliyahu M. Goldratt

1. La principal meta de todo negocio es ganar dinero, y esta meta puede

plantearse de diferentes maneras.

2. Utilidad Neta, ROI (return of inversion), y Flujo de efectivo; son los tres
puntos neurálgicos para que una compañía pueda subsistir, y es la mirada que
de él tendrán las directivas y propietarios del mismo.

3. En una compañía lo más importante es saber manejar: THROUGHPUT,

INVENTARIO y GASTO DE OPERACIÓN.

4. THROUGHPUT: es la velocidad a la que el sistema genera dinero a través de

las ventas (lo que se produce y no se vende no es THROUGHPUT) Es el
dinero que entra. ( La fórmula es precio de venta menos materia prima)

5. INVENTARIO: Es todo el dinero que el sistema ha invertido en cosas que

pretende vender. Es el dinero que está actualmente dentro del sistema.

6. GASTO DE OPERACIÓN: Es todo el dinero que el sistema gasta en

transformar el inventario en throughput. Es el dinero que tenemos que pagar
para que ocurra el throughput.

7. Toda la organización es un todo y no nos conciernen los óptimos individuales

o locales.

8. Tres preguntas básicas: ¿Se han vendido mas productos como resultado de la
adquisición de nueva tecnología?; ¿Se ha reducido la nomina de trabajadores
con dicha adquisición?; ¿Los inventarios han bajado?.

9. La manera de expresar la meta es: “Aumentar el throughput mientras que

simultáneamente se reducen tanto los inventarios como los gastos de
operación.
10.Cualquier dinero que perdemos es gasto de operación, cualquier inversión que
podemos vender es inventario.

11.Planta balanceada: Es la planta en la que la capacidad de todos y cada uno de

los recursos está balanceada exactamente con la demanda del mercado. Estas
plantas son muy difíciles de encontrar y la razón es que mientras más te
acercas a una planta balanceada, más te acercas a la quiebra – esto es por las
condiciones cambiantes del mercado.

12.Si se baja la cantidad de personas al mínimo de exigencias de la planta: Hay

pruebas matemáticas que pueden demostrar claramente, que cuando se recorta
la capacidad exactamente a la demanda del mercado, ni más ni menos, el
throughput disminuye, mientras que el inventario se sale por el techo. Y como
el inventario aumenta, el costo de manejo de inventarios, que es un gasto de
operación, aumenta. Así que es cuestionable si se puede siquiera llevar a cabo
la reducción proyectada en el gasto de operación total, el parámetro que se
esperaba mejorar.

13.Eventos dependientes, Fluctuaciones estadísticas: La fila de los exploradores

por el sendero, en donde el primero comienza a procesar la materia prima
(Sendero), y luego el segundo niño y así sucesivamente hasta la ultima
persona de la fila. El momento en que pasa la ultima persona de la fila
depende completamente de la velocidad de cada niño si este disminuye ya que
no puede ir mas rápido debido al niño del frente quien ataja su recorrido, y lo
mas importante es que si se quisiera que todos recuperaran la distancia perdida
cada uno tendría que alcanzar la distancia que perdieron los que están delante
de él y así hasta llegar al ultimo que tendría que correr impresionante para
alcanzar los espacios perdidos por cada niño que va delante de él, y es ahí
cuando pasa la ultima persona que se logra la venta o mejor el throughput lo
que significa realmente que lo que nos interesa es la velocidad a la que va el
ultimo niño de la fila que en este caso es el ultimo proceso en una planta. El
sendero que hay entre el primer niño y el ultimo es el equivalente a materia
prima y esto quiere decir que por cada niño que se retrace así sea un paso esta
disminuyendo mi throughput y aumentando mis inventarios y los gastos de
operación equivalen a los gastos de energía que se dan cuando corremos para
alcanzar a los niños de adelante ya que de esta manera gastamos mucha mas
energía que lo normal.
Lo importante en el juego de los cerillos y los dados es la resultante de los
eventos estadísticos, pues se nota como el niño del ultimo plato a pesar de tirar
números altos (Gran capacidad de producción), es el que mayor retrazo sufre
 en toda la cadena ósea que se retrasa mas el throughput pues es quien acumula
la diferencia en el promedio de producción de toda la cadena (Ver paginas de
la 131 a la 136), este es el ejemplo de una Planta balanceada en la cual no hay
mas inventarios de los que se deben, según las demandas del mercado.
Principio matemático: CO-VARIANZA En una dependencia lineal de dos o
más variables, las fluctuaciones de las variables de más adelante en la línea
fluctuaran alrededor de la máxima fluctuación establecida por las variables
anteriores.
14.La velocidad a la que salga el throughput depende de la persona o el individuo
mas lento de todo el proceso, lo que significa que debemos ubicar esta persona
y analizar el porque de su lentitud, posiblemente tenga una carga pesada que
no le permita ir mas aprisa lo cual implica que si esta carga la diluimos entre
todos los que intervenimos en el proceso, lograremos duplicar la velocidad y
así obtener mas rápidamente el throughput y esta persona trabajara sin
esforzarse tanto.
15.En una planta existen dos tipos de recursos; el cuello de botella y el que no lo
es. Cuello de botella: es un recurso cuya capacidad es igual o menor a la
demanda que hay de él. El recurso que no es cuello de botella es cualquier
recurso cuya capacidad sea mayor a la demanda que hay de él.
16.En una compañía no debe balancearse la CAPACIDAD con la demanda, lo
que hay que hacer en lugar de eso, es balancear el FLUJO DEL PRODUCTO
por la planta con la demanda del mercado. En esencia el FLUJO DEL
PRODUCTO a través del cuello de botella debe estar a la par con la demanda
y si no se quiere perder dinero debe ser un poquito menor pues el mercado
puede caer un poco en cualquier momento.
17.Si un cuello de botella pierde una hora, o incluso media, la han perdido para
siempre. No podrá recuperarse en otro sitio del sistema. El throughput de la
planta entera será mas bajo por lo que el cuello de botella haya dejado de
producir en ese tiempo. Y así, el descanso para el almuerzo les estará saliendo
carísimo.
18.Los controles de calidad deben hacerse antes de los cuellos de botella para que
estos trabajen solo con partes buenas y no se pierda tiempo con partes
defectuosas. Si desecha la parte antes de llegar al cuello de botella, todo lo que
habrá perdido es una parte. Pero si la desechan después de haber pasado por el
cuello de botella, habrán perdido un tiempo que no se puede recuperar. La
capacidad de una planta es igual a la capacidad de sus cuellos de botella. EL
COSTO REAL DE UN CUELLO DE BOTELLA ES EL GASTO TOTAL
DEL SISTEMA DIVIDIDO ENTRE EL NUMERO DE HORAS DE
PRODUCCIÓN DEL CUELLO DE BOTELLA. (se hace al ver cuantas horas
 esta disponible un cuello de botella al mes, y el costo total del mes, luego se
hace la operación respectiva).

19.Como evitar desperdicio en los cuellos de botella:

 No dejar tiempos ociosos.
 No dejar que se trabaje en partes defectuosas.
 No dejarlo procesar partes que no se necesitan (No dejar que trabajen en
elementos que se venderán en el futuro).
20.Es bueno descargar los cuellos de botella haciendo que otras maquinas hagan
la operación que esta haría, o por medio de maquilas, etc.. Logrando así
descargar los cuellos y mejorar el rendimiento de la planta.
21.Para optimizar los cuellos de botella lo que se produce o pasa por ellos debe
ser lo que tiene prioridad. En la fabrica usan colores con los cuales dan
prioridad a la función del cuello de botella ejemplo: etiquetas de colores por
ejemplo el Rojo para el mas urgente donde se para en lo que este y se organiza
para que esa pieza quede lista primero y esto hace que se cree un carril rapido
para las partes de cuello de botella.
22.Estos procesos hacen que los no cuellos de botella que producen al mismo
ritmo incrementen los niveles de inventario y por ende generen mas costos
para la compañía.
23.Los procedimientos deben revisarse 2 veces para estar seguros en las rutas de
los cuellos de botella.
24.Si reducimos a la mitad el tamaño de los lotes a las maquinas que no son
cuellos de botella, me imagino que en un momento dado, se habrán reducido
también en un 50% el inventario de productos en proceso de fabricación en la
planta. Esto significaría que solo se necesitaría la mitad de la inversión en
inventario de productos en proceso, para mantener trabajando a la planta. Y si
se pudiera coordinar con los proveedores hasta se haría posible reducir los
inventarios a la mitad; se disminuiría el monto de la inversión en cualquier
momento dado, lo que a su ves aliviaría la presión en el flujo de caja.
25.Es muy importante saber y cuantificar el tiempo de permanencia de una pieza
dentro de la planta de producción. Si se considera el tiempo total desde el
momento en que el material entra a la planta hasta el momento en que sale de
ella, como parte de un producto terminado, podemos dividir ese tiempo en
cuatro elementos:
 La preparación: tiempo que la parte esta en espera de entrar a
procesamiento, mientras la máquina procesadora se esta preparando
para trabajar en la parte.
 Tiempo de procesado: tiempo que demora la parte en ser transformada
en una pieza de forma nueva y de mayor valor.
  Tiempo de cola: Tiempo que la pieza se pasa formada en fila frente a
una maquina procesadora que está ocupada trabajando otras piezas que
estaban antes.
 Tiempo de espera: Tiempo que pasa la pieza esperando no a la máquina
procesadora, sino a otra pieza, para que ambas puedan ser ensambladas.
26.Los tiempos que menos consumen TIEMPO en una planta son: “Tiempo de
preparación” y “Tiempo de procesado”; por el contrario los que más tiempo
consumen son: “Tiempo de cola” este lo regula el cuello de botella pues es el
que tienen que esperar las partes que pasaran por este punto; y “Tiempo de
espera” es el que tienen que asumir las partes que no pasan por los cuellos de
botella, para esperar las que si lo hacen, con el fin de ser ensambladas.
En conclusión los cuellos de botella son los que dictan el tiempo consumido.
Lo que a su vez, significa que los cuellos de botella dictan, también, los
niveles de inventario y que tanto dinero generará, es decir, el THROUGHPUT.
27.Si reducimos el tamaño de los lotes a la mitad, también reduciremos a la mitad
el tiempo que nos tardamos en procesar un lote. Esto significa que
reduciremos también los tiempos de hacer cola y de espera. Al reducirlos a la
mitad, estamos reduciendo como a la mitad el tiempo total que las partes
pasan en la planta. Nuestro tiempo total de manufactura se condensa y con
menos tiempo de inmovilización, la velocidad del flujo de partes se
incrementa, y con una mayor velocidad en el flujo de partes, los clientes
reciben con mayor rapidez sus pedidos terminados. Con un menor tiempo de
espera podremos responder a la demanda con mayor rapidez.
28.Una hora perdida en un cuello de botella es una hora perdida en todo el
sistema y una hora ahorrada en un no cuello de botella es un espejismo. Desde
que se comienza a retener el material del piso hasta que los cuellos de botella
estuvieran listos para recibirlo, los no cuellos de botella han tenido tiempo
ocioso. Esta perfectamente bien tener un mayor numero de preparaciones en
los no cuellos de botella, porque todo lo que estamos haciendo es comernos
parte del tiempo en que las maquinas de todos modos iban a estar ociosas.
Ahorrar preparaciones en un no cuello de botella no hace que el sistema sea ni
una pizca más productivo. El tiempo y el dinero ahorrado son una ilusión. Aún
cuando dobláramos el numero de preparaciones, no consumiríamos todo el
tiempo ocioso.
29.Que es sentido común?, Las respuestas a los problemas se aplican con mayor
facilidad cuando hemos tenido que indagar y buscar mucho para llegar a ellas
o sea tener la absoluta convicción de la solución que debe implantarse.
Cuando estas respuestas se nos dan solamente, su aplicación corre peligro.
Mark Twin – “El sentido común es el menos común de los sentidos”.
30.Una técnica extraordinaria es la SOCRÁTICA: como persuadir a las demás
personas, cómo ir eliminando como cáscaras las capas de la practica
establecida en ellos, cómo superar la resistencia al cambio.
31.Los inventarios deben ser tomados como un pasivo ya que generan perdidas
por que es un dinero que no esta rotando y por ende no esta produciendo,
aunado a esto, esta al costo financiero que se genera por tener dichos
inventarios (No solo es el costo de la materia sino también la mano de obra y
el tiempo en planta) – “Los inventarios en las compañías productoras se
consideran como activos no como pasivos, esto puede generar una distorsión
en la utilidad así se logre una reducción significativa en el nivel de inventarios
pues su efecto en libros seria contrario a la realidad ”. Pág. 324.
32.La historia de los inventarios de la planta: Alex tu sabes lo que hemos hecho
en los últimos pocos meses. Donovan sólo ha trabajado en las cosa para las
cuales tenemos pedidos. Stacy ha liberado la materia prima conforme a esto.
Hemos drenado como el 50% del inventario de productos en proceso de la
planta y como el 25% del inventario de producto terminado. Hemos ahorrado
mucho al no comprar materia prima nueva para reemplazar este exceso de
inventario, y nuestras cifras de efectivo lo demuestran claramente. Pero en
nuestros libros, los activo representados por el inventario bajaron, puesto que
sólo fueron compensados parcialmente con el efectivo que no tuvimos que
pagar. En este período, mientras estuvimos reduciendo los inventarios, toda la
diferencia entre el costo del producto y el costo de la materia prima de los
inventarios reducidos apareció como una perdida neta.
33.El método de regular la liberación de materiales con el ritmo de consumo de
los cuellos de botella consiste en: Revisar las colas diarias frente a ensamble y
frente a los cuellos de botella. A esto se le llama amortiguadores. Se revisa
solo para estar seguro de que todo lo que esta programado para trabajarse este
ahí, es decir que no hayan huecos. Si se surge un nuevo cuello de botella,
inmediatamente se manifestaría como huecos en por lo menos uno de esos
amortiguadores. Siempre que hay un hueco en un amortiguador se deben
revisar cuales son los centros de trabajo que están atorando los materiales y se
le señala al supervisor de ese centro de trabajo cual es el trabajo que
preferimos que inicie después.
Con este procedimiento se puede descubrir “los recursos con capacidad
restringida” y ponerles la atención que se requiere casi tanto como a los
cuellos de botella.
34.Que hacer cuando se va a asumir un alto cargo en una organización?
En lo que han caído las grandes compañías a lo largo de la historia es en un
carrusel que todos conocemos bien. Acomodar la compañía por lineas de
producto, y luego cambiarla de acuerdo con las capacidades funcionales, y
 vice-versa. Decidir que la compañía esta desperdiciando demasiado dinero en
la duplicación de esfuerzos y así pasar a un mayor centralismo. Diez años
después, deseamos alentar al espíritu emprendedor y volvemos a la
descentralización. Casi todas las grandes empresas están oscilando, cada cinco
o diez años, entre centralización y descentralización, y de regreso.
MENDELEIEV: fue el creador del peso atómico de los elementos y quien
logro una clasificación en una tabla especifica llamada la tabla periódica de
los elementos. Cuando sepamos acomodar y organizar los problemas que se
presentan a menudo en una organización, podremos adoptar un orden lógico
para construir las soluciones y están saldrán de acomodar estos elementos,
Ejemplo: El agua siempre será H2O, y solo podrá construirse de esta manera.
35.La meta en todo negocio es ganar dinero y nuestra meta como administradores
es sumergir a la compañía en un proceso de mejoramiento continuo y este
debe hacerse con hechos no con palabras.
36.Es importante tener en cuenta que los logros de la planta de Alex Rogo se
dieron por el cambio de una economía de costos a una de throughput. El
throughput es una gran cadena en la que su fortaleza estará determinada por el
eslabón mas débil, si esta posee eslabones muy diferentes unos de otros,
entonces utilizamos el principio del Ochenta-Veinte. El veinte por ciento de
las variables explican el ochenta por ciento de los resultados, este es el
principio de PARETTO. En los eslabones mas débiles es en donde se
presentan los cuellos de botella lo que significa que así existan eslabones con
capacidades superiores, realmente el que determina la fortaleza de la cadena es
el eslabón mas débil. En esta idea es que se rige la teoría de los cuellos de
botella, por tal razón si quieres identificar los cuellos de botella debes buscar
el eslabón más débil.
37.Pasos en el proceso de mejoramiento continuo:

PASO 1. Identificar los cuellos de botella del sistema.

(Después de todo, no fue muy difícil identificar al horno y a la NCX- 10
como los cuellos de botella de la planta).
PASO 2. Decidir cómo explotar los cuellos de botella.
(Eso fue divertido. Darnos cuenta de que para esas máquinas no debía
haber descansos para café o para la comida, etc ... ).
PASO 3. Subordinar todo lo demás a la decisión anterior. (Asegurarse de que
todo marcha conforme al son que tocan las restricciones. Es decir, las
etiquetas rojas y verdes).
PASO 4. Elevar los cuellos de botella del sistema.
(Traer de regreso a la vieja máquina Zrnegma, regresar a ruteos viejos
"menos efectivos"...).
 PASO 5. Si en uno de los pasos anteriores se ha roto un cuello de botella,
regresar al Paso 1 de nuevo.

Esto quiere decir en pocas palabras que a medida que organizamos un cuello
de botella, este se traslada a una nueva parte, por esta razón siempre debemos
estar pendientes del ciclo anterior con el fin de tener una mejora constante.
Las mejoras constantes se ven siempre y cuando los cuellos de botella se
mejoren y pasan a un paso diferente en el proceso del negocio – A ESTO
LLAMAMOS TEORIA DE RESTRICCIONES.
38.Con el tiempo en la planta comenzaron a existir huecos en la producción y
estos se formaban mas que todo en las partes de ensamble, todo radica en la
utilización de etiquetas ya que se le daba prioridad a ciertas partes o sea las de
etiqueta roja las cuales dejaban en espera las de etiqueta verde lo que produjo
colas en ensamblaje de partes rojas esperando a partes verdes para poder ser
ensambladas. Como conclusión las etiquetas no deben usarse y solo debe
permitirse fluctuar las partes en un proceso normal (Lo que va llagando se va
haciendo y en el orden de llegada), con el fin de poder aumentar los
embarques de productos terminados y no perder tanto tiempo en el
acondicionamiento de la maquina así como los tiempos de los supervisores.
39.Otra restricción importante es cuando los embarques salen con demasiado
tiempo de anticipación, pues es un indicador de que la restricción ya no esta
en producción sino en el mercado y la falta de pedidos suficientes limitaba la
posibilidad de que la planta generara mas dinero.
40.LA PALABRA DE CUELLOS DE BOTELLA DEBE SER SUBSTITUIDA
POR – RESTRICCIONES – ESTO HARÍA QUE EL PROCESO QUEDE
REALMENTE ASÍ:

PASO 1. IDENTIFICAR la(s) restricción(es) del sistema.

PASO 2. Decidir cómo EXPLOTAR la(s) restricción(es) del sistema.
PASO 3. SUBORDINAR todo lo demás a la decisión anterior.
PASO 4. ELEVAR la(s) restricción(es) del sistema.
¡¡¡¡¡¡ ADVERTENCIA ¡¡¡¡¡¡¡¡¡
PASO 5. Si en los pasos anteriores se ha roto alguna restricción, regresar al
paso uno, pero no permitir que la INERCIA, sea la causa de
restricciones en el sistema.
41.Los picos de botella son los que regulan la producción en una empresa, por lo
tanto es bueno tener un stock de inventarios frente a estos picos con el fin de
evitar que cuando los no picos de botella fallen no afecten a estos puntos
neurálgicos, en conclusión es bueno que los no picos de botella tengan una
mayor capacidad de producción?. No, Mientras mas inventario permitamos
 antes del cuello de botella, mas tiempo habra disponible para que los recursos
anteriores se pongan al corriente, y por lo tanto, en promedio, necesitaran
menos capacidad adicional. Mientras más inventario, menos capacidad y vice-
versa
42.Organización: Si una organización fue creada con un propósito, y las
organizaciones están hechas de más de una persona, entonces debemos
concluir que el propósito de la organización requiere del esfuerzo sincronizado
de más de una persona.
43.La organización debe ser tomada como una cadena y esto quiere decir que su
desempeño depende directamente del eslabón más débil y por esta razón
debemos buscar los eslabones que están bajando el desempeño de la
organización, ya que puede estar compuesta por cadenas independientes (La
organización).
44.La solución esta en generar procesos de pensamiento que son los que van a
cambiar los cuellos de botella en las políticas de una organización. La única
manera de lograr esto es la interrelación directa con los clientes, pues son
estos quienes dicen que es lo que quieren y como lo quieren, esto requiere de
un PENSAMIENTO SISTEMATICO A TRAVÉS DEL CUAL PODAMOS
PREDECIR LOS PRINCIPALES PROBLEMAS CON EL FIN DE
SOLUCIONARLOS ANTES DE SU OCURRENCIA.

LAS HABILIDADES FUNDAMENTALES QUE SE ESPERARÍAN EN UN

EJECUTIVO ES PODER RESPONDER A LOS SIGUIENTES
INTERROGANTES:

 QUE CAMBIAR
 A QUE CAMBIAR
 COMO CAUSAR EL CAMBIO – Este es el punto más critico.