La Gestión de La Innovación y La Tecnología en Las... - (PG 2 - 171) PDF

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La gestión
de la innovación
y la tecnología
en las organizaciones
ANTONIO HIDALGO NUCHERA GONZALO LEÓN SERRANO
PROFESOR TITULAR DE ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS CATEDRÁTICO DE INGENIERÍA TELEMÁTICA DE LA ESCUELA TÉCNICA
DE LA ESCUELA TÉCNICA SUPERIOR DE INGENIEROS INDUSTRIALES SUPERIOR DE INGENIEROS DE TELECOMUNICACIÓN
DE LA UNIVERSIDAD POLITÉCNICA DE MADRID DE LA UNIVERSIDAD POLITÉCNICA DE MADRID
JULIÁN PAVÓN MOROTE

CATEDRÁTICO DE ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS
DE LA ESCUELA TÉCNICA SUPERIOR DE INGENIEROS INDUSTRIALES
DE LA UNIVERSIDAD POLITÉCNICA DE MADRID
La gestión
de la innovación
y la tecnología
en las organizaciones
EDICIONES PIRÁMIDE
COLECCIÓN «ECONOMÍA Y EMPRESA»
Director:
Miguel Santesmases Mestre
Catedrático de la Universidad de Alcalá
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© Antonio Hidalgo Nuchera, Gonzalo León Serrano y Julián Pavón Morote, 2013
© Primera edición electrónica publicada por Ediciones Pirámide (Grupo Anaya, S. A.), 2013
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Juan Ignacio Luca de Tena, 15. 28027 Madrid
Teléfono: 91 393 89 89
www.edicionespiramide.es
ISBN digital: 978-84-368-2998-3
Índice
Introducción .............................................................................................................. 15
1. La tecnología como recurso estratégico ............................................... 21
1.1. Introducción................................................................................................... 21
1.2. Concepto de tecnología ................................................................................. 23
1.2.1. Definiciones ...................................................................................... 23
1.2.2. Evolución de las tecnologías............................................................. 25
1.2.3. Visión histórica: olas tecnológicas .................................................... 28
1.2.4. Relación entre tecnologías ................................................................ 31
1.2.5. Componentes de una tecnología ....................................................... 34
1.3. La necesidad del control del recurso tecnológico en las organizaciones ..... 35
1.3.1. El recurso tecnológico....................................................................... 35

1.3.2. La organización frente a la tecnología .............................................. 36
1.4. Tipos de tecnologías y su importancia en las organizaciones ...................... 38
1.4.1. La tecnología en la organización ...................................................... 38
1.4.2. El empleo de las tecnologías en un proyecto ................................... 41
1.5. Planificación del cambio de tecnología ........................................................ 43
1.5.1. El acceso a las tecnologías necesarias .............................................. 43
1.5.2. El compromiso con una tecnología................................................... 45
1.5.3. El proceso de sustitución .................................................................. 46
1.5.4. Tecnologías de sostenimiento y disruptivas ...................................... 48
1.6. El conocimiento tecnológico ......................................................................... 51
Lecturas recomendadas........................................................................................... 53
2. La innovación tecnológica. Competencias básicas y conocimien-

to tecnológico ................................................................................................. 55
2.1. El marco conceptual de la innovación tecnológica ....................................... 55

2.2. Las competencias básicas .............................................................................. 57
© Ediciones Pirámide 7
Índice
2.3. La innovación como fuente de competitividad ............................................. 60

2.4. El proceso de innovación tecnológica en la organización ............................ 62
2.4.1. Algunos conceptos ............................................................................ 62
2.4.2. La innovación tecnológica como proceso ......................................... 64
2.4.3. Diferentes modelos del proceso innovador ....................................... 65
2.5. La gestión del conocimiento tecnológico...................................................... 73
2.5.1. El conocimiento y la organización ................................................... 73
2.5.2. La actualización del conocimiento a través de una formación de ex-
celencia.............................................................................................. 77
2.5.3. Una aproximación a la estructura de la organización: la empresa
extendida ........................................................................................... 78
2.6. Hacia un nuevo paradigma de la innovación tecnológica ............................. 79
3. El valor de desarrollar una estrategia de innovación tecnoló-

gica ................................................................................................................... 83
3.1. Las características del entorno: el cambio tecnológico ................................ 83

3.1.1. Introducción ...................................................................................... 83
3.1.2. El entorno genérico ........................................................................... 85
3.1.3. El entorno específico......................................................................... 87
3.2. La estrategia como respuesta a la evolución del entorno competitivo ......... 89
3.3. La tecnología y la estructura del mercado .................................................... 92
3.4. La definición de estrategia tecnológica ......................................................... 96
3.4.1. Conceptos generales .......................................................................... 96
3.4.2. Estrategia innovadora ofensiva ......................................................... 98
3.4.3. Estrategia innovadora defensiva ........................................................ 101
3.4.4. Estrategia imitativa ............................................................................ 104
3.4.5. Estrategia oportunista ........................................................................ 104

3.4.6. Estrategia dependiente ...................................................................... 105
3.4.7. Estrategia tradicional......................................................................... 106
3.5. El proceso de gestionar la tecnología: el plan tecnológico ........................... 107
3.5.1. Un modelo de referencia ................................................................... 107
3.5.2. Evaluación de la competitividad y del potencial tecnológico propio.109
3.5.3. Especificación y diseño de la estrategia tecnológica ........................ 112
3.5.4. Incremento o enriquecimiento del potencial tecnológico propio ..... 114
3.5.5. Implantación de las fases de desarrollo del nuevo producto ............ 117
3.5.6. Vigilancia del entorno ....................................................................... 120
3.5.7. Protección de las innovaciones ......................................................... 122
4. La optimización del proceso de desarrollo de nuevos productos .. 125
4.1. Los retos de la empresa: nuevos productos................................................... 125

4.2. Orígenes y principios básicos del desarrollo de productos ........................... 126
4.3. Las fases del desarrollo de nuevos productos ............................................... 130
8 © Ediciones Pirámide
Índice
4.3.1. Consideraciones generales ................................................................ 130

4.3.2. Estrategia de producto....................................................................... 132
4.3.3. Planificación de producto avanzada .................................................. 133
4.3.4. Planificación del proyecto ................................................................. 133
4.3.5. Análisis de mercado .......................................................................... 134
4.3.6. Análisis de costes .............................................................................. 135
4.3.7. Planificación del ciclo de vida .......................................................... 136
4.3.8. Coordinación del proceso ................................................................. 137
4.4. El tiempo de desarrollo como variable estratégica ....................................... 138
4.5. La función de diseño del nuevo producto ..................................................... 141
4.5.1. Introducción al diseño ....................................................................... 141
4.5.2. Factores que influyen en el diseño ................................................... 142
4.5.3. Actividades de diseño ....................................................................... 144
4.5.4. Metodología de diseño ...................................................................... 146
4.6. La metodología del análisis del valor ........................................................... 147
4.7. La diversificación mediante el desarrollo de nuevos productos ................... 150
4.7.1. La diversificación como estrategia.................................................... 150
4.7.2. Una metodología de diversificación de productos con base tecnoló-
gica .................................................................................................... 151
4.7.3. Aplicación práctica y con éxito de la metodología .......................... 158
4.8. Innovación en los servicios: del diseño de producto dominante al diseño de
servicio dominante ........................................................................................ 164
5. La mejora de procesos .................................................................................. 167

5.1. Cambio de paradigmas .................................................................................. 167
5.1.1. Introducción ...................................................................................... 167
5.1.2. Las limitaciones impuestas por los viejos paradigmas ..................... 168
5.1.3. El paradigma cambiante .................................................................... 169

5.2. Reingeniería de procesos ............................................................................... 171
5.2.1. Aspectos generales ............................................................................ 171
5.2.2. La base del éxito en la reingeniería .................................................. 173
5.2.3. Etapas para aplicar la reingeniería .................................................... 176
5.3. Benchmarking ................................................................................................ 183
5.3.1. Conceptos básicos ............................................................................. 183
5.3.2. Las etapas de implantación del benchmarking ................................. 184
5.3.3. Factores de éxito en la aplicación del benchmarking ....................... 187
5.4. Gestión de las relaciones con el cliente (CRM) ........................................... 192
5.4.1. El concepto CRM.............................................................................. 192
5.4.2. El enfoque funcional ......................................................................... 193
5.4.3. El enfoque tecnológico ..................................................................... 196
6. La cooperación estratégica tecnológica ................................................ 201

6.1. La necesidad de la cooperación tecnológica ................................................. 201
6.2. Perspectivas de la cooperación tecnológica entre empresas ......................... 202
Índice
6.2.1.
Evolución histórica ........................................................................... 202
6.2.2.
Adaptación al entorno ....................................................................... 204
6.2.3.
Modalidades de cooperación entre empresas ................................... 207
6.2.4.
Fusiones y adquisiciones................................................................... 210
6.2.5.
Conglomerados ................................................................................. 211
6.2.6.
Alianzas estratégicas tecnológicas .................................................... 212
6.2.7.
Las consecuencias de la cooperación empresarial sobre los proce-
sos de negocio ................................................................................... 218
6.3. La cooperación entre agentes diferentes en el desarrollo y absorción de
tecnología ...................................................................................................... 222
6.3.1. La estructura del sistema de innovación ........................................... 222
6.3.2. Relaciones universidad-empresa ....................................................... 224
6.3.3. La cooperación tecnológica en el contexto del Programa Marco de
I + D de la Unión Europea ............................................................... 227
6.4. Tecnologías para la cooperación tecnológica ................................................ 230
7. El proceso de transferencia de tecnología ........................................... 233
7.1. Introducción................................................................................................... 233

7.2. Necesidad de adopción de una tecnología .................................................... 234
7.2.1. Conceptos básicos ............................................................................. 234
7.2.2. Justificación para la transferencia de tecnología .............................. 240
7.2.3. Paquetes tecnológicos ....................................................................... 243
7.3. Análisis del proceso de transferencia de tecnología ..................................... 244
7.3.1. Consideración como proyecto ........................................................... 244
7.3.2. Actividades en un proyecto de transferencia de tecnología ............. 252
7.4. Organización del proceso de transferencia de tecnología ............................. 254
7.4.1. Grupos de transición ......................................................................... 254

7.4.2. Modelos de transferencia de tecnología ........................................... 256
7.5. Estrategias de transferencia de tecnología .................................................... 261
7.6. Difusión de una tecnología ........................................................................... 263
7.6.1. Modelos de difusión de la tecnología ............................................... 263
7.6.2. Criterios de efectividad de la transferencia de tecnología ................ 267
7.7. Elementos de apoyo a la transferencia de tecnología ................................... 268
8. Estrategias de protección y explotación de la tecnología ............. 271
8.1. Introducción................................................................................................... 271

8.2. La generación de tecnología en las organizaciones ...................................... 272
8.3. Distintas formas de protección de la tecnología ........................................... 275
8.3.1. Clasificación de la protección ........................................................... 275
8.3.2. Protección mediante secreto ............................................................. 277
8.3.3. Protección de la propiedad intelectual .............................................. 279
8.4. Derechos de autor .......................................................................................... 280
Índice
8.5. Propiedad industrial ....................................................................................... 282

8.5.1. Creaciones técnicas ........................................................................... 282
8.5.2. Creaciones estéticas: diseños industriales......................................... 290
8.5.3. Signos distintivos .............................................................................. 290
8.5.4. Topografías de productos semiconductores ...................................... 291
8.6. Tratados internacionales y oficinas de patentes ............................................ 292
8.7. La protección y su relación con las nuevas tecnologías ............................... 294
8.7.1. La confluencia de diversos tipos de protección en un objeto de alta
tecnología .......................................................................................... 294
8.7.2. El caso de los programas de ordenador ............................................ 295

8.7.3. Enciclopedias y bases de datos ......................................................... 296
8.7.4. Difusión por satélite .......................................................................... 297
8.8. Gestión de la propiedad intelectual en las organizaciones ........................... 297
8.8.1. Procedimientos de gestión ................................................................ 297
8.8.2. Estrategia de las organizaciones ....................................................... 299
9. La vigilancia tecnológica y la inteligencia competitiva .................... 307
9.1. La innovación en la gestión .......................................................................... 307

9.2. La vigilancia del entorno............................................................................... 309
9.3. La organización de la vigilancia tecnológica en la empresa ........................ 312
9.3.1. Planificación del sistema de vigilancia tecnológica ......................... 313
9.3.2. Estructura del sistema de vigilancia tecnológica .............................. 316
9.4. Las herramientas básicas de apoyo ............................................................... 317
9.4.1. Las bases de datos ............................................................................. 317
9.4.2. La cienciometría................................................................................ 322

9.4.3. Los mapas tecnológicos .................................................................... 325
9.5. De la vigilancia tecnológica a la inteligencia competitiva ........................... 327
9.6. El método Delphi como técnica de apoyo a la inteligencia tecnológica ...... 332
10. Gestión y evaluación de proyectos de innovación tecnoló-

gica ............................................................................................................... 337
10.1. Conceptos básicos para la dirección de proyectos de innovación ........... 337

10.1.1. Definición y etapas básicas ....................................................... 337
10.1.2. El ciclo de vida de un proyecto de innovación ......................... 339
10.1.3. El sistema de objetivos de un proyecto de innovación ............. 342
10.1.4. La organización de un proyecto de innovación ......................... 345
10.2. La dirección de proyectos de innovación ................................................ 349
10.2.1. El enfoque sistémico ................................................................. 349
10.2.2. El director de proyecto .............................................................. 350
Índice
10.2.3. El equipo de proyecto ................................................................ 352

10.2.4. La planificación del proyecto .................................................... 354
10.2.5. El control del proyecto .............................................................. 355
10.2.6. La resolución de conflictos ....................................................... 357
10.3. Métodos de evaluación de proyectos de innovación................................ 359
10.3.1. Clasificación y nivel de incertidumbre ...................................... 359
10.3.2. Métodos cuantitativos: escaso nivel de incertidumbre .............. 360
10.3.3. Método cualitativo: elevado nivel de incertidumbre ................. 364
Lecturas recomendadas ........................................................................................ 367
11. La gestión de riesgos tecnológicos .......................................................... 369
11.1. Introducción ............................................................................................. 369

11.2. Concepto de riesgo ................................................................................... 371
11.2.1. Justificación ............................................................................... 371
11.2.2. Definición de riesgo tecnológico ............................................... 372
11.2.3. Orígenes de los riesgos de carácter tecnológico ....................... 373
11.2.4. Concepto de gestión de riesgos ................................................. 374
11.3. Adopción de decisiones en presencia de riesgos ..................................... 376
11.4. Caracterización de riesgos tecnológicos .................................................. 380
11.5. Actividades de gestión de riesgos ............................................................ 382
11.6. Técnicas de evaluación de riesgos ........................................................... 384
11.6.1. Conceptos generales .................................................................. 384
11.6.2. Análisis de riesgos ..................................................................... 384
11.6.3. Cálculo de las exposiciones de riesgos ..................................... 385
11.6.4. Ejemplos de perfiles típicos de riesgos ..................................... 387
11.6.5. Técnicas para el análisis de riesgos identificados ..................... 388
11.6.6. Ejemplos de riesgos en la gestión de la tecnología................... 390
11.7. Técnicas de control de riesgos ................................................................. 396

11.7.1. Actividades de control de riesgos.............................................. 396
11.7.2. Elaboración de un plan de contingencia ................................... 397
11.7.3. Monitorización de riesgos ......................................................... 401
11.8. Principio de precaución............................................................................ 401
12. Creatividad, motivación y financiación de la innovación ............. 405
12.1. Creatividad ............................................................................................... 405

12.1.1. Descripción general ................................................................... 405
12.1.2. Técnicas para estimular la creatividad ...................................... 406
12.2. Motivación................................................................................................ 408
12.2.1. El equipo de desarrollo .............................................................. 408
12.2.2. Autonomía ................................................................................. 409
12.2.3. Formación .................................................................................. 410
12.2.4. Comunicación ............................................................................ 413
12.2.5. Retribución ................................................................................ 415
Índice
12.3. Financiación de la innovación ................................................................. 417

12.3.1. El concepto de adicionalidad..................................................... 417
12.3.2. Medición de la adicionalidad .................................................... 421
12.3.3. Las principales fuentes financieras para la innovación ............. 425
13. Políticas públicas de apoyo a la innovación tecnológica ............. 431
13.1. Introducción ............................................................................................. 431

13.2. La existencia del proceso de priorización en las políticas públicas ........ 433
13.2.1. El espacio de decisión política .................................................. 433
13.2.2. Justificación de los procesos de priorización ............................ 435
13.3. Evolución de las políticas comunitarias de innovación ........................... 443
13.3.1. El contexto presupuestario ........................................................ 443
13.3.2. Políticas industriales .................................................................. 445
13.3.3. La aparición de los Programas Marco....................................... 447
13.3.4. Análisis de la estructura presupuestaria de los Programas

Marco ......................................................................................... 449
13.3.5. La necesidad de una política específica para la innovación ..... 450
13.3.6. Actuaciones de innovación en otros programas europeos ........ 451
13.3.7. Las tendencias actuales ............................................................. 452

13.4. La evolución de las políticas nacionales de I + D e innovación ............. 454
13.4.1. Contexto de actuación de las políticas nacionales .................... 454
13.4.2. Tipo de medidas de apoyo a la I + D + I en el ámbito nacional . 458
13.5. El ámbito autonómico: los fondos estructurales y la política regional ... 465
13.5.1. La interacción ............................................................................ 465
13.5.2. Las políticas de I + D e innovación de las comunidades autó-

nomas ......................................................................................... 467
13.5.3. Fondos estructurales .................................................................. 468
14. La valorización de la tecnología mediante la creación de nue-

vas empresas de base tecnológica ................................................... 471
14.1. Introducción ............................................................................................. 471

14.2. Taxonomía de las nuevas empresas de base tecnológica ......................... 473
14.3. Importancia relativa de las nuevas empresas de base tecnológica en los
procesos de innovación tecnológica ......................................................... 476
14.3.1. Comercialización de la tecnología ............................................ 476
14.3.2. La innovación en las nuevas empresas de base tecnológica ..... 478
14.3.3. Mecanismos de creación de nuevas empresas de base tecnoló-
gica............................................................................................. 480
14.3.4. La gestión tecnológica de las nuevas empresas de base tecno-
lógica ......................................................................................... 481
Índice
14.3.5. La financiación de las nuevas empresas de base tecnológica ... 482
14.4. Condiciones para la creación de nuevas empresas de base tecnoló-

gica ....................................................................................................... 485
14.5. Programas públicos de apoyo a la creación de nuevas empresas de base
tecnológica ............................................................................................... 488
14.5.1. Objetivos del VI Programa Marco de I + D en relación con las
nuevas empresas de base tecnológica ........................................ 488
14.5.2. Objetivos del Plan Nacional de I + D + I en relación con las
nuevas empresas de base tecnológica ........................................ 489
14.6. El caso de la creación de NEBT en biotecnología .................................. 491
15. Innovación y competitividad ................................................................... 495
15.1. La tecnología como factor estratégico de competitividad ....................... 495

15.2. Hacia un nuevo modelo de política tecnológica: el modelo de innovación . 499
15.3. La tecnología como factor intangible de competitividad ........................ 504
15.4. La organización de la innovación ............................................................ 510
15.5. La viabilidad de las tecnologías emergentes ........................................... 515
15.6. De la contabilidad de los intangibles a las políticas de intangibles ........ 517
16. Innovación, globalización y nueva economía ................................... 525
16.1. Introducción ............................................................................................. 525

16.2. La respuesta empresarial a la globalización: alianzas, fusiones y micro-

multinacionales ........................................................................................ 531
16.3. Innovación y nueva economía .................................................................. 535
16.4. El impacto de las tecnologías de la información y las comunicaciones . 538
16.5. La respuesta de las empresas a la revolución de las tecnologías de la
información y las comunicaciones ........................................................... 541
16.6. Biotecnología y nuevos materiales .......................................................... 544
Páginas web de interés ........................................................................................ 547
Bibliografía ................................................................................................................ 551
Introducción
El siglo XXI está comenzando su andadura con la perspectiva, desde el punto de

vista empresarial, de la consolidación de la interdependencia entre la capacidad de
generar conocimientos científicos y tecnológicos, por un lado, y la necesidad de
implantar mecanismos que los consoliden en nuevos productos o nuevos servicios
a través de la gestión de los procesos de innovación, por otro. La competitividad de
las empresas en un mundo globalizado está poniendo de manifiesto la imperiosa
necesidad de que nuestras organizaciones reconozcan el valor estratégico de la in-
novación tecnológica e incorporen en su gestión instrumentos y herramientas para
su aplicación y la internacionalización de su cultura corporativa.
Los cada vez más frecuentes cambios que se suceden en el contexto tecnológico
constituyen una fuente de oportunidades para las organizaciones, al mismo tiempo
que les generan nuevos retos para su supervivencia. Es precisamente el carácter

acumulativo de las funciones relacionadas con la gestión de la tecnología y la inno-
vación, y el estar presentes en cada una de las actividades que generan valor en las
organizaciones, los factores que las hacen constituirse en pilares sólidos en los que
basar las ventajas competitivas.
El Libro Verde de la Innovación publicado por la Comisión Europea en el año
1996 sustentó que la innovación constituye el corazón del espíritu de la empresa, y,
por ello, las empresas deben innovar de forma constante. La innovación no es úni-
camente la incorporación de los avances tecnológicos, lo cual no constituye garan-
tía suficiente de supervivencia para la organización, sino que consiste en ir más allá
tratando de adelantarse a las necesidades del mercado y ofrecer productos y servicios
de alta calidad, bajo coste y novedosas funcionalidades. Además, proporciona a la
empresa la habilidad para reaccionar a los cambios globales y permitir su supervi-
vencia a largo plazo.
El fenómeno económico conocido como globalización, que aparece como una
última etapa del proceso de internacionalización de las economías nacionales, está
obligando a gestionar la innovación tecnológica desde una perspectiva supranacio-
Introducción
nal, lo que significa que la organización debe ser capaz de diseñar y utilizar eficaz-
mente estrategias tecnológicas basadas en el conocimiento de un conjunto de ins-
trumentos de gestión de los recursos tecnológicos, propios o adquiridos, que le
permitan conocer con la mayor exactitud posible cuáles son los avances tecnológicos
de sus competidores para posicionarse de la mejor manera posible, mediante la in-
corporación de nuevas tecnologías a sus productos y procesos, en la batalla de la
competitividad.
La gestión de la innovación se ha convertido en un factor relevante en el mun-
do de los negocios, fundamentalmente en el ámbito de aquellas organizaciones que
se encuentran inmersas en la economía del conocimiento (knowledge-driven eco-
nomy). Frecuentemente, las pequeñas y medianas empresas se sienten desconcerta-
das cuando se hace referencia a la innovación: la mayoría piensan que deben modi-
ficar la forma de gestionar su negocio y que su organización no es óptima para
competir en los mercados actuales. En particular, se hacen preguntas tales como:
¿Puede cualquiera innovar, o ese proceso está reservado sólo para unos pocos?, ¿qué
se necesita para gestionar el cambio?, ¿qué técnicas o métodos son necesarios para
enfrentarse al desafío tecnológico?, ¿qué resultados se lograrán y a qué coste?, etc.
La respuesta a estas preguntas implica, en primer lugar, generar una cultura re-
lacionada con la innovación y, en segundo lugar, proporcionar a las empresas una
serie de herramientas, mecanismos y técnicas que les permitan enfrentarse al desa-
fío tecnológico. Desde esta perspectiva, las administraciones públicas, las agencias
de innovación y otros agentes implicados desempeñan un importante papel, pro-
porcionando la información, los medios y los recursos necesarios para crear un cli-
ma favorable hacia la innovación, mantenerlo y hacerlo extensivo a otras organiza-
ciones.
En este contexto, el libro que se presenta tiene como principal objetivo contri-
buir a la creación de esta cultura innovadora a través de un total de dieciséis capí-

tulos que abarcan un amplio conjunto de ámbitos relacionados con la gestión de la
innovación y la tecnología. Los contenidos se han diseñado tratando de introducir
conceptos novedosos en las materias analizadas y añadiendo, en todos los casos en
que ha sido posible, ejemplos prácticos que han acontecido o están aconteciendo en
la vida empresarial.
El capítulo 1 describe la tecnología como un activo (intangible) de especial va-
lor para la organización y la necesidad que tiene ésta de conocer el conjunto de tec-
nologías necesarias para el desarrollo de sus actividades, lo que pasa por disponer
de tecnologías propias que le permitan disminuir la dependencia del exterior o in-
crementar su capacidad de absorción de tecnología externa. La capacidad de inte-
grar diferentes tecnologías aumentando el valor añadido que se ofrece al consumidor
a través de los nuevos productos y servicios constituye una de las competencias
clave en la actualidad y permitirá a la organización conseguir una ventaja tecnoló-
gica.
El capítulo 2 desarrolla el marco conceptual de la innovación tecnológica y el
nuevo enfoque estratégico caracterizado por el control de las competencias tecno-
Introducción
lógicas de la organización. En este contexto se analiza la innovación tecnológica

como un proceso que debe conducir al lanzamiento con éxito de nuevos productos
y servicios o a la utilización comercial de nuevos procesos técnicos. La compren-
sión de este proceso no sería completa si no se introdujese al lector en los últimos
conceptos relacionados con la gestión del conocimiento tecnológico, el cual nece-
sita de su actualización continua a través de una formación de excelencia. No obs-
tante, el estudio de la innovación tecnológica se presenta en muchas ocasiones com-
pletamente desligado del análisis competitivo de los mercados, lo que hace que se
suela pasar por alto el impacto potencial más importante de la tecnología en los mer-
cados. Por esta razón, el capítulo 3 caracteriza las diferentes alternativas de estra-
tegia innovadora de la empresa, define el conjunto de funciones o etapas que cons-
tituyen la formalización del Plan Tecnológico y describe el conjunto de herramientas
o técnicas que permiten tener un control de las actividades desarrolladas.
El desarrollo de nuevos productos, considerado como un proceso gradual de re-
ducción de incertidumbre a través de una serie de etapas de resolución de proble-
mas que se desarrollan desde la fase de selección hasta la de lanzamiento al mer-
cado, constituye el objeto de análisis del capítulo 4. En él se describen las fases del
proceso de planificación de producto apoyándose en lo que se denomina «ciclo de
innovación del producto», se estudia el diseño como instrumento indispensable para
el éxito del nuevo producto, se desarrolla el análisis del valor como una metodolo-
gía destinada a mejorar el valor de un producto a través de la comprensión de sus
funciones, sus componentes y los costes asociados y, por último, se analiza una me-
todología de diversificación para productos de base tecnológica.
El capítulo 5 hace referencia a los cambios que ocurren cuando una organiza-
ción rediseña sus procesos y describe las etapas que implica la aplicación de lo que
se conoce como reingeniería. El desarrollo de esta metodología implica llevar a cabo
la aplicación de técnicas de benchmarking que tienen como finalidad la identifica-

ción de procesos estratégicos para la organización y comparar su propia eficiencia
con la de aquellas organizaciones que representan la excelencia en ese ámbito. Fi-
nalmente, se define el concepto CRM (Customer Relationship Management) y se
describe un modelo que ayuda a la organización a gestionar la información y a de-
sarrollar proyectos enfocados a la mejora de la atención al cliente y conseguir su fi-
delidad.
En el capítulo 6 se analiza uno de los fenómenos más importantes que caracte-
rizan el proceso innovador en la actualidad: el fenómeno de la cooperación, una de
cuyas consecuencias es la imposibilidad de concebir la actividad de cualquier or-
ganización de forma aislada, sino en estrecho contacto con otras organizaciones. Pero
también la cooperación se ha mostrado necesaria por la complejidad del desarrollo
de nuevos productos y el necesario acceso a conocimientos no disponibles interna-
mente, por lo que se analizan los diferentes tipos de relaciones de carácter tecno-
lógico entre empresas y aquellas que tienen una significación más específica, como
es la cooperación universidad-empresa y su efecto en los procesos de innovación y
de generación y acceso a las tecnologías.
Introducción
Por lo general, la tecnología suele ser lo suficientemente compleja para que su

absorción en la organización necesite de un proceso detallado y una interacción con
quien la suministra, lo que requiere la identificación de los mecanismos de adopción
necesarios. En este contexto, el capítulo 7 analiza los procesos de transferencia de
tecnología, su organización, las estrategias más eficientes para conseguir los obje-
tivos, los modelos de difusión tecnológica y los principales mecanismos e instru-
mentos diseñados por las administraciones públicas para la incorporación de tecno-
logías en una determinada región, país o sector industrial.
Pero también las organizaciones suelen generar ideas novedosas en el transcur-
so de su actividad cuya utilidad supera el ámbito del proyecto concreto en el que
fueron creadas. Algunas de estas ideas pueden desarrollarse y derivar en tecnologías
que son incorporadas posteriormente en productos o servicios que estas organiza-
ciones generan y comercializan, constituyendo un elemento fundamental con el que
las organizaciones defienden y apoyan su competitividad. El capítulo 8 describe las
diferentes formas de protección de la tecnología, los tratados internacionales que le
dan cobertura legal y los procedimientos de gestión que es necesario implementar
para regular la propiedad intelectual generada, tanto en su vertiente de derechos de
autor como en la propiedad industrial, con el fin de establecer estrategias propias de
protección y explotación de la tecnología.
El cada vez más corto ciclo de vida de los productos, unido a otros factores como
la creciente complejidad de las tecnologías o la mayor amplitud de los mercados,
hace que sea necesario estructurar y organizar la vigilancia del entorno de la orga-
nización con la finalidad de identificar aquellos desarrollos de interés directo para
ella. En el capítulo 9 se analiza el proceso de vigilancia tecnológica, su planificación
y las herramientas básicas que posibilitan a la organización anticiparse a las opor-
tunidades, prevenir las amenazas y evitar una gestión de carácter exclusivamente
reactivo. El análisis se hace extensivo a la incorporación del concepto de inteligen-

cia competitiva, que está sustituyendo al de vigilancia tecnológica y que implica el
análisis de la evaluación de los resultados obtenidos mediante el uso de la informa-
ción.
El capítulo 10 describe en detalle la necesidad de organizar los proyectos de
innovación tecnológica para que los recursos humanos lleven a cabo sus funciones
de la manera más eficiente posible dentro de una tarea colectiva, así como diseñar
la estructura de su organización para soportar la misión del proyecto y que se rea-
licen tanto sus objetivos como la estrategia diseñada. Dentro de este amplio concep-
to se analizan los diferentes elementos que son imprescindibles para alcanzar una
gestión eficaz de un proyecto: el director, el equipo de trabajo, la planificación, el
control y la resolución de conflictos. Esta temática se complementa con la necesidad
de gestionar también los riesgos tecnológicos, los cuales son analizados en el capí-
tulo 11. En este capítulo se describen el concepto, la caracterización del riesgo
tecnológico y las diferentes técnicas que pueden ser utilizadas para su evaluación y
control, prestando especial atención a la identificación de riesgos y al consiguiente
diseño de planes de contingencia que tienen la finalidad de conseguir un margen en
Introducción
la planificación para tener en cuenta diversos sucesos no previstos. Este margen

puede afectar a la inclusión de tiempos adicionales para la ejecución de las tareas,
a la disponibilidad de más recursos humanos de los que serían necesarios o a la
necesidad de reservas económicas para hacer frente a gastos no previstos.
El capítulo 12 tiene dos partes bien diferenciadas. Por un lado, se analizan dos
características que son inherentes al proceso de innovación: la creatividad y la mo-
tivación de las personas que constituyen el equipo de trabajo. La creatividad está
indisolublemente asociada a los individuos, grupos y organizaciones, y consiste en
un proceso de pensamiento asociado a la imaginación, a la intuición, a la perspica-
cia y a la inspiración, y concluye en la generación de ideas. La motivación consti-
tuye la capacidad de movilizar a las personas para que emprendan acciones y con-
sigan ejecutar las acciones acordadas de una manera más eficiente. Por otro lado,
se describe el concepto de adicionalidad en la financiación de la innovación y la
necesidad del apoyo de las administraciones públicas para su desarrollo, dentro de
la convicción de que el mercado por sí solo no asigna los incentivos que son nece-
sarios para que los agentes económicos lleven a cabo las inversiones deseables,
sobre todo en las etapas iniciales de generación de la tecnología.
En el capítulo 13 se extiende la definición de política científica para cubrir las
políticas tecnológicas y de innovación. A través de ellas se persigue influir en la
dirección y el nivel del desarrollo tecnológico, de difusión y absorción de tecnologías
avanzadas en la sociedad por medio de la aplicación de recursos financieros, dispo-
sitivos administrativos y formación. Una vez justificados los procesos de priorización
en las políticas públicas, se identifican las actuaciones sobre la innovación desde las
perspectivas comunitaria, nacional y autonómica. Por su parte, el capítulo 14 anali-
za uno de los aspectos concretos que ha merecido especial atención en los análisis
efectuados en torno a la innovación: la creación de nuevas empresas de base tecno-
lógica (NEBT), entendidas como aquellas cuya actividad requiere la generación o

un uso intensivo de tecnologías, algunas de ellas no totalmente maduras, para la
generación de nuevos productos, procesos o servicios. Si bien este tipo de empresas
supone un porcentaje pequeño respecto del total de empresas crea-
das en un país en un determinado período de tiempo, su importancia relativa en
los procesos de innovación tecnológica es muy superior, ya que son ellas las que,
asumiendo un mayor riesgo, aceleran la madurez de las tecnologías y, en defini-
tiva, incrementan la competencia empresarial forzando a otras empresas a acelerar
su transformación, su red de alianzas estratégicas y la renovación de productos y
servicios.
Finalmente, los capítulos 15 y 16 analizan a un nivel macro las relaciones que
se generan entre la innovación y la competitividad, por un lado, y la globalización
y la nueva economía, por otro. En relación con la competitividad, la aplicación de
la innovación en el ámbito organizativo ha supuesto un nuevo modelo de gestión de
los recursos humanos mediante la gestión del conocimiento y la gestión por com-
petencias, y se ha generalizado el convencimiento de que la formación continua es
una variable estratégica para el mantenimiento de la competitividad en la organiza-
Introducción
ción. Como consecuencia de ello, el valor sostenible se crea a partir del desarrollo
de activos intangibles, como las habilidades y conocimientos de los trabajadores,
las tecnologías de la información que los respaldan y conectan a la organización con
sus clientes y proveedores y el clima organizativo. Respecto a la globalización y la
nueva economía, la generación de competencia a escala mundial para todo tipo de
productos provoca que las organizaciones traten de ganar dimensión mediante alian-
zas estratégicas, fusiones y adquisiciones, con lo que se consigue diversificar el
riesgo, alcanzar nuevos mercados, abrir mercados protegidos o, lo que es más im-
portante desde el punto de vista competitivo, adquirir tecnología estratégica.
No se puede terminar esta introducción sin expresar nuestro agradecimiento a
un conjunto de personas que han realizado una importante contribución para que el
libro sea una realidad. Ellos, Fátima Carrasco, Lucía Jiménez y Juan Carlos López,
nos han apoyado en la redacción, corrección y maquetación de los originales.
Por último, expresar nuestro reconocimiento a Raquel, Loli y Silvia, nuestras
esposas, que han soportado con paciencia las horas de trabajo extra que nos ha su-
puesto el desarrollo de este trabajo.
A todos ellos, nuestros agradecimientos.
Madrid, septiembre de 2002.
LOS AUTORES
1 La tecnología
como recurso estratégico
1.1. INTRODUCCIÓN
Si hay un elemento que caracteriza mejor que ningún otro a la sociedad avanza-
da de principios del nuevo siglo XXI, éste puede ser el de la omnipresencia de la
tecnología en todos los órdenes de la vida. Al menos, en las sociedades de los paí-
ses desarrollados en las que se centrarán estas reflexiones iniciales.
A lo largo del pasado siglo XX, muchas de las transformaciones que la tecnolo-
gía ha generado en nuestra sociedad, o provocado con su propio desarrollo, son
claramente visibles, mientras que otras quedan ocultas en las modificaciones pau-
latinas de las relaciones interpersonales o en las modificaciones de las escalas de
valores que han ido conformando el devenir de las generaciones. Las transforma-
ciones visibles son perceptibles en nuestro propio entorno: en nuestra propia casa,
en los transportes, en los objetos que utilizamos (algunos de ellos cuya utilidad
difícilmente podían sospechar nuestros bisabuelos). También se pueden percibir,
aunque más difíciles de observar, otras transformaciones que han generado cambios
profundos en el comportamiento personal y social, en las relaciones de trabajo o
personales, en nuestra concepción de la misma sociedad y de nuestro rol en la mis-
ma (Caracostas y Muldur, 1998).
Castells (1996) afirmaba que la tecnología no determina la sociedad: la plasma.
Pero tampoco la sociedad determina la innovación tecnológica: la utiliza. Asumien-
do que esta observación sea cierta, lo que sí es evidente es que no se puede com-
prender la evolución de la sociedad actual sin conocer la evolución de la tecnología,
puesto que ésta forma parte consustancial de aquélla.
Puede afirmarse que nos encontramos ante una sociedad tecnológica en el sen-
tido de que la tecnología se extiende por todos los ámbitos de la sociedad, desde el
sistema económico hasta la vida personal, y condiciona la evolución de la propia
sociedad al influir decisivamente en las decisiones que ésta adopta ante sus retos
La gestión de la innovación y la tecnología en las organizaciones
cotidianos y estratégicos. En todo caso, se ha llegado a interiorizar un modelo de

sociedad en el que a la tecnología se le ha otorgado un papel fundamental como
transformador de la sociedad. La tecnología es considerada, por tanto, como un
catalizador de primer orden en la evolución de la sociedad hacia un futuro mejor.
Es la herramienta de la que nos hemos dotado para construirlo.
Todas las organizaciones modernas se caracterizan por una utilización intensiva
de diversas tecnologías para realizar sus actividades, y, en especial, eso ocurre en
las denominadas de base tecnológica por la estrecha relación de su actividad con el
empleo de tecnologías avanzadas. La dependencia de las tecnologías no está restrin-
gida únicamente a determinados tipos de entidades. Todas las organizaciones y
nosotros mismos como personas somos cada vez más dependientes de tecnologías
para acceder a servicios de todo tipo (ocio, sanitarios, educativos, transportes, etc.)
que deberemos saber gestionar. No obstante, este texto centrará la atención en la
gestión de la tecnología por las organizaciones empresariales.
En muchos casos, si no existe el conocimiento tecnológico suficiente (disponer
y utilizar adecuadamente la tecnología), no se podrán realizar los proyectos u ope-
raciones propios de esa organización. Para estas organizaciones, gestionar adecua-
damente la tecnología como un recurso estratégico que requiere tiempo, inversiones
económicas cuantiosas y personas cualificadas se convierte en un requisito básico
para mantener su competitividad en el futuro.
Si se centra la atención en las empresas dedicadas a la realización de proyectos
de ingeniería, se observa que se caracterizan por una utilización intensiva de diver-
sas tecnologías que permitan desarrollar los productos, procesos o servicios objeto
de cada uno de los proyectos. Todas ellas dedican un especial esfuerzo a disponer
de las tecnologías adecuadas, lo que implica contar con los procesos de gestión
adecuados para su identificación, evaluación, selección, adquisición, incorporación
a la empresa, optimización y mejora continua. Al conjunto de esos procesos se le

denomina gestión del recurso tecnológico.
Cada vez en mayor medida, el control del recurso tecnológico proporciona una
ventaja competitiva a las organizaciones, sobre todo a aquellas en las que este
control se integra en la estrategia general de la propia organización. Esto es mucho
más importante para el caso de organizaciones dedicadas a la generación de pro-
ductos o servicios en sectores de alta tecnología, en las que el período de validez
de una tecnología concreta (en términos de adecuación y rendimiento compara-
tivo con otras competidoras) es cada vez más reducido (ciclos tecnológicos más
cortos).
Se pretende en este primer capítulo presentar una visión general de los concep-
tos ligados a una tecnología, la caracterización de la tecnología desde diferentes
puntos de vista y su relación con las estrategias generales seguidas en la organiza-
ción, con lo que se podrán abordar más fácilmente los conceptos que se presentarán
en capítulos posteriores.
La tecnología como recurso estratégico
1.2. CONCEPTO DE TECNOLOGÍA
1.2.1. Definiciones
Hasta este momento se ha preferido mantener una idea intuitiva de tecnología

para poder describir brevemente su importancia desde el punto de vista de las orga-
nizaciones. En esta sección se pretende describir con mayor precisión los conceptos
de técnica y de tecnología.
Desde un punto de vista etimológico, la palabra tecnología deriva de la compo-
sición de dos palabras griegas: tecnos, que significa «arte» o «artesanía», y logos,
que significa «habla» o «discurso». Conjuntamente discurso sobre las artes. Cuan-
do el término se volvió a emplear en el siglo XVII en Inglaterra, se refirió
fundamentalmente a las artes aplicadas, y esa acepción se ha mantenido hasta el
momento actual.
Centrándose en una definición comúnmente aceptada, es preciso comenzar con
el concepto de técnica. El diccionario María Moliner define técnica como todo lo
relacionado con la aplicación de la ciencia a la obtención de objetos o resultados
prácticos. En una segunda acepción, la considera como el procedimiento aplicado
a la ejecución de cualquier cosa.
Para la Enciclopedia Británica, las técnicas son métodos de crear nuevas herra-
mientas y productos construidos con ellas, y la capacidad de construir tales artefac-
tos constituye una característica determinante de la especie humana. Sin embargo,
algunas otras especies también construyen artefactos, por ejemplo, los pájaros
construyen nidos o las abejas construyen panales, pero lo hacen de forma instintiva.
El hombre, por el contrario, es capaz de pensar sistemática y creativamente sobre la

tecnología.
A partir de aquí, se pueden revisar algunas definiciones de tecnología. No exis-
te una única definición universalmente aceptada, por lo que se pueden utilizar
varias:
— Técnica de una actividad determinada (diccionario María Moliner).

— Estudio sistemático de las técnicas para hacer o construir cosas (Enciclope-
dia Británica). Históricamente, también se la denominaba medios o activi-
dades por las que el ser humano busca cambiar o manipular su entorno.
Una definición, sin embargo, que no permite diferenciar bien entre ciencia
y tecnología.
— Conjunto de medios creados por el ser humano para facilitar su medio am-
biente (R. van Wyk, 1996).
— Conjunto de conocimientos e información propios de una actividad que pue-
den ser utilizados de forma sistemática para el diseño, desarrollo, fabrica-
ción y comercialización de productos o la prestación de servicios, incluyen-

do la aplicación adecuada de las técnicas asociadas a la gestión global (Child,
1974, citado en Pavón e Hidalgo, 1997).
La segunda definición alude a la sistematización con un fin práctico. En este

sentido, la ciencia está también orientada al intento sistemático de interpretar y
comprender el mundo físico que nos rodea, los seres vivos, el hombre y la sociedad,
pero no hay en ella un afán de uso.
La tercera definición enfatiza la tecnología como un medio y no un fin en sí
mismo. La idea de creación se refiere también a una visión de su carácter artificial
y no natural, ni instintivo.
Es importante destacar de la definición de Child dos conceptos:
— Uso sistemático: la existencia de una tecnología implica la sistematización

y, por tanto, la capacidad de gestión en un determinado contexto.
— Asociación a la gestión global: no se pueden aislar totalmente los procesos
de gestión de la tecnología del resto de los procesos de gestión.
En el Diccionario Enciclopédico de Tecnología (Martínez-Val, 2000) se adopta

un doble significado para el término tecnología. Si se hace hincapié en la creación
de cosas o procesos, la tecnología se define como el área del conocimiento humano
compatible con la ciencia coetánea, empleada para controlar, transformar o crear
cosas o procesos, naturales o sociales. Si se hace hincapié en la actuación sobre el
entorno del ser humano, la tecnología se define como el conjunto de conocimientos
aplicados y de reglas prácticas que tienen como misión crear, modificar y valorar
el entorno del ser humano para satisfacer sus necesidades tal como las concibe la
sociedad de la época.
Ninguna de las definiciones citadas recoge todos los aspectos generalmente li-
gados a la gestión de una tecnología. La definición de Child considera la tecnología
de una manera muy amplia, cubriendo todas las fases de desarrollo de un proyecto.
Es importante mencionar que muchas veces se emplea el término tecnología para
referirse a una técnica concreta.
La realidad es que en la ejecución de una actividad compleja será necesario
emplear diversas tecnologías, independientes entre sí. Desde este punto de vista,
los gestores de un proyecto deben tomar las decisiones adecuadas para seleccionar
varias tecnologías y asegurar su compatibilidad en el desarrollo del proyecto
completo.
Para finalizar este análisis resulta conveniente distinguir entre ciencia y tec-
nología. La ciencia es la búsqueda sistemática de nuevos conocimientos del mun-
do, los seres vivos, el hombre y la sociedad. La tecnología está relacionada con
la aplicación de ese conocimiento para la producción de bienes y servicios espe-
cíficos.
Diferencia entre tecnología y producto
Algunas veces se confunde una tecnología con un producto concreto. La

confusión se produce dentro de las tecnologías de producto y no con las de
proceso. Sin embargo, una tecnología no es lo mismo que un producto. Con-
ceptualmente, una determinada tecnología puede dar origen a diversos pro-
ductos en el mismo o en diferentes dominios de aplicación.
Es posible, no obstante, que tecnologías compuestas (formadas por com-
ponentes tecnológicos más simples) se hayan asociado a productos porque
ésta ha sido la forma de darlas a conocer en el mercado. Pasado el tiempo, el
«producto» es el mensajero de la tecnología, y ésta rara vez se aplica a otro
tipo de producto completamente distinto, durante las fases iniciales del desa-
rrollo de la tecnología.
Un ejemplo de esta situación se puede encontrar en la tecnología de disco
de vídeo digital (DVD). Realmente, el producto DVD comercializado tal y como
se encuentra en los comercios incorpora múltiples tecnologías como la de
infrarrojos en el mando a distancia, la de diodos LED para la visualización, la
de circuitos integrados en su electrónica de control, etc. A pesar de ello, exis-
te una especial que es la que proporciona el nombre del producto: la de gra-
bación con un formato especial de información audiovisual. Sin ella, no se
podría disponer de un producto DVD comercializado.
1.2.2. Evolución de las tecnologías

Las tecnologías no se desarrollan instantáneamente. El desarrollo de una tecno-

logía desde la concepción de una idea hasta que ésta sea aplicable en un determina-
do contexto requiere la puesta en práctica de múltiples aspectos. Todas las tecnolo-
gías requieren un período de tiempo e inversiones económicas crecientes no
despreciables para que alcancen su nivel máximo de utilidad.
En muchos casos, incipientes y prometedoras tecnologías no logran desarrollar-
se suficientemente y desaparecen porque no son capaces de superar los procesos de
crecimiento y validación implícitos que implica el proceso de su desarrollo. Si no
alcanzan un nivel mínimo de difusión y de utilidad (en comparación con las que
existían previamente) o tienen dificultades para que se produzca una realimentación
con usuarios que mantenga las inversiones requeridas, desaparecerán.
Es cierto que existen tecnologías muy ligadas a un área de actividad muy espe-
cializada en la que el número de usuarios es muy limitado pero que, sin embargo,
logran desarrollarse completamente por el apoyo que estos usuarios les prestan. Un
ejemplo pueden ser algunas tecnologías en el sector espacial, al alcance de muy
pocas instituciones, que, sin embargo, están dispuestas a desarrollarlas completamente.
La historia ha demostrado que muchas tecnologías aparentemente útiles han

fracasado en su desarrollo, lo que permite vislumbrar que el éxito de una tecnología
en un determinado contexto social se produce cuando se dan tres condiciones:
— Una necesidad social para que la población esté dispuesta a dedicar los re-
cursos necesarios a su desarrollo. Cualquiera que sea esa necesidad, debe
existir un número suficiente de personas que sea consciente de ello para que
aparezca un mercado para el producto que satisfaga esa necesidad.
— Recursos sociales, como capital, materiales o personal cualificado. A modo
de ejemplo puede citarse que el deseo (necesidad) de volar ha estado pre-
sente desde el comienzo de la humanidad, pero los recursos sociales para
ello sólo han estado disponibles en el siglo XX.
— Un contexto social receptivo a nuevas ideas en el que los grupos sociales
dominantes estén dispuestos a apoyar o alentar la creatividad en el seno de
sus sociedades.
Centrando la atención en una tecnología concreta, la forma en la que esta tec-

nología se desarrolla puede representarse gráficamente como en la figura 1.1, que
representa una típica curva en S que generalmente surge cuando se representa la
evolución del rendimiento obtenido en un dominio de aplicación específico con el
uso de una tecnología, en función del tiempo o de inversiones realizadas (en la fi-
gura se indica la evolución del rendimiento en un determinado intervalo temporal)
(Foster, 1987).
Rendimiento
Nivel de máximo rendimiento
Madurez Saturación Obsolescencia
Crecimiento
Umbral mínimo para
su utilización
Emergencia
Tiempo
Figura 1.1. Curva en forma de S del desarrollo de una tecnología.
El límite superior representado se refiere al nivel óptimo de uso o de máximo

rendimiento de la tecnología en cuestión. Con esa tecnología no es posible obtener
un rendimiento mayor, y esa limitación es la base para conseguir tecnologías mejo-
res que la puedan sustituir. También la figura sugiere la existencia de un umbral
mínimo para que se pueda desarrollar: la utilidad social y, por tanto, la existencia
de un mercado sólo son posibles cuando se supera ese umbral.
Globalmente, se pueden diferenciar cinco fases o estados diferentes en el desa-
rrollo de la tecnología:
— Emergencia. La tecnología parece prometedora, pero su uso está restringido

a aquellas organizaciones (generalmente centros de investigación públicos o
empresas muy innovadoras) ligadas a su creación.
— Crecimiento. La tecnología va madurando, haciéndose progresivamente más
útil en entornos de clientes cada vez más alejados del núcleo inicial que
contribuyó a su generación.
— Madurez. La tecnología ha alcanzado su nivel de rendimiento adecuado para
su incorporación a todo tipo de proyectos. Alcanza a un porcentaje elevado
de los usuarios potenciales.
— Saturación. No es posible mejorar más su rendimiento y la tecnología perma-
necerá en ese estado mientras no exista otra tecnología que la desplace.
— Obsolescencia. Tras un período en la fase de saturación, la tecnología se hace
obsoleta porque el rendimiento comparativo con otra posible tecnología
competidora la convierte en perdedora. Paulatinamente, sus usuarios van
abandonándola.
Todas las tecnologías en un momento u otro de su proceso de desarrollo se en-

frentan a tecnologías competidoras que, en algún momento en el tiempo, pueden
desplazarlas del mercado. La figura 1.2 representa un ejemplo en el que dos tecno-
logías (T1 y T2 ) se desarrollan de forma paralela. En el caso de la tecnología T 1, su
desarrollo comienza simultáneamente con el de la tecnología T2, pero su ritmo de
desarrollo es más rápido y alcanza antes su nivel máximo. Sin embargo, la tecnolo-
gía T2 puede llegar a tener un rendimiento superior al de la tecnología T 1, aunque
un poco más tarde.
Existen, por tanto, dos períodos significativos. En el intervalo t 1-t2 sólo es po-
sible utilizar la tecnología T1, porque la tecnología T2 no ha alcanzado el umbral
mínimo de rendimiento para que sea utilizable. En el intervalo t 2-t3 ambas tecno-
logías pueden ser utilizables. Pasado t3, la tecnología T2 ofrece mejores rendimien-
tos y comenzará a sustituir paulatinamente a la tecnología T1 (a igualdad de costes,
acceso, etc.). Esto no indica necesariamente que se vaya a producir una sustitu-ción
de la tecnología, pues la decisión no depende únicamente de las prestaciones com-
paradas entre ambas, sino que intervienen muchos otros factores, entre los que
destacan:
Rendimiento
Máximo de T2
Uso de T1 Uso de T1/T2
Máximo de T1
Umbral mínimo
Tecnología 1
Tecnología 2
t1 t2 t3 Tiempo
Figura 1.2. Competencia entre tecnologías.
— Coste de la nueva tecnología (inversiones materiales e inmateriales).

— Formación requerida para su utilización óptima.
— Efecto transitorio sobre la producción.
Cada fase de la evolución de una tecnología supone diferentes implicaciones estra-

tégicas. Las primeras fases tienden a mostrar frecuentes e importantes innovaciones

de producto, que en general surgen en pequeños grupos de trabajo emprendedores y
que, a menudo, están muy ligadas a las necesidades de usuarios tecnológicamente
avanzados. La fase intermedia suele mostrar grandes innovaciones de proceso, una
continua variación del producto y un creciente número de competidores, tanto grandes
como pequeños. La última fase presenta menos frecuentes innovaciones de producto
y proceso, realizadas principalmente por grandes empresas cuya motivación principal
es satisfacer objetivos operativos de reducción de costes y mejora de la calidad.
La existencia de una estrecha relación formal entre las diversas tecnologías
empleadas en un proyecto constituye la base de la automatización del proceso de
desarrollo de un determinado producto a lo largo de sus diferentes fases.
1.2.3. Visión histórica: olas tecnológicas

Shumpeter, economista fallecido en 1950 y padre del concepto de competitivi-
dad e innovación, fue el primero en observar que una economía saludable no esta-
ba nunca en equilibrio, sino que estaba constantemente alterada por la innovación

tecnológica. Apoyándose en las ideas de ciclos económicos de otro economista ruso
anterior, Kondratieff estableció las relaciones existentes en cada ciclo por varios
conjuntos de nuevas industrias que sustituían a las del ciclo anterior como motores
del progreso tecnológico. Se dio cuenta, además, de que estos cambios se aceleraban
cuando conjuntos de tecnologías que emergían conjuntamente en plazos temporales
breves, y que después de un período de expansión de unas nuevas tecnologías vie-
ne su declinar disminuyendo las oportunidades de desarrollo económico. Este
proceso sólo termina con la aparición de una nueva ola de innovaciones que des-
truyen la vieja forma de hacer las cosas y generan un nuevo proceso de crecimien-
to.
Parece observarse ahora que los ciclos que Schumpeter había identificado se
están acortando en el tiempo. Dicho de otra manera, las tecnologías que sustituirán
a las del ciclo anterior aparecen antes y el proceso de sustitución es mucho más
abrupto, tal y como se refleja en la figura 1.3.
Si, como parece, la quinta ola ha comenzado (en Estados Unidos) hace unos diez
años y sólo va a durar 30 años, el período para que otros países se incorporen a ella
es escaso. De aquí surge el terrible desafío que la innovación tecnológica presenta
a países que no están en la cresta de la ola. Las necesidades de formación, de cam-
Ritmo de innovación
Textiles Vapor Electricidad Petroquímica Software

Hierro Ferrocarril Química Electrónica Redes
Energía hidráulica Acero Motor Aviación Multimedia
Primera Segunda Tercera Cuarta Quinta

ola ola ola ola ola
1785 1845 1900 1950 1990
60 años 55 años 50 años 40 años 30 años

Aceleración de las olas de innovación tecnológica
Figura 1.3. Evolución histórica de las olas tecnológicas.
bio de su tejido industrial, de participación de la sociedad en su conjunto y, sobre

todo, de mentalidad son muy fuertes.
Por último, se pone de manifiesto que no existe un claro consenso sobre las tec-
nologías que formarán la nueva ola, aunque se vislumbra el efecto que puede tener
la combinación de las tecnologías de la información y las comunicaciones empuja-
das desde la miniaturización hacia la nanotecnología y, en su vertiente de softwa-
re, hacia interfaces inteligentes, la biotecnología en la era postgenómica apoyándo-
se en la informática (bioinformática) para el tratamiento de la información genética
o la aparición de fuentes energéticas nuevas, baratas y no contaminantes.
Los países que parecen tener problemas son pesos pesados industriales, como
Alemania y Japón, que tienen la mayor parte de su riqueza económica alrededor
del conocimiento de la cuarta ola (maquinaria eléctrica, automoción y metalur-
gia). Ambos están encontrando extraordinariamente difícil desplazarse desde las
viejas fortalezas hardware de valor añadido relativamente bajo hasta las nuevas
oportunidades software de alto valor añadido, y así conseguir beneficios de la co-
lisión innovadora de la computación, telecomunicaciones e industria de conte-
nidos.
Los países con sectores de servicios más poderosos parecen estar mejor situa-
dos para auparse a esta quinta ola de innovación que barre Estados Unidos. No tie-
nen que ser grandes, como ha demostrado Israel, y como Suecia, Finlandia y Ca -
nadá pueden demostrar. Pero la abundancia de talento es esencial para su éxito. La
necesidad de los gobiernos de doblar y redoblar sus esfuerzos para disponer de per-
sonal cualificado en cantidad y calidad ha llegado a convertirse en un asunto de su-
pervivencia.
Olas tecnológicas en la industria

de los motores de automoción
Es evidente que el elemento clave de la industria de automoción lo cons-

tituye el motor. Su diseño ha sufrido múltiples mejoras a lo largo de todo el
siglo XX, pero en la mayor parte de éste se trata de un tipo de motor concre-
to: el motor de explosión.
Desde un punto de vista histórico, esta situación no ha sido siempre tan
evidente. Inicialmente se utilizaron otras muchas alternativas como son los
motores de vapor, o eléctricos, que compitieron con los de explosión hasta
que éstos se impusieron. Es verdad que entre el motor de gasolina o el dié-
sel existen variaciones y que en el transcurso de los años han existido me-
joras importantes, como puede ser la introducción de la inyección electrónica,
la reducción de peso con otros materiales como aluminio (y fracasos comer-
ciales como el motor cerámico) o los sistemas multiválvulas, que globalmen-
te han permitido incrementar la potencia reduciendo el consumo y las emi-
siones, pero, globalmente, pueden considerarse innovaciones incrementales

y no radicales.
En la década de los noventa aparece, sin embargo, una nueva fase de
competencia entre el motor de explosión y otras soluciones muy diferentes
entre las que destaca el resurgimiento del motor eléctrico y el motor de hi-
drógeno basado en pilas de combustible, con múltiples soluciones híbridas.
Es probable que en una década vehículos comerciales de este tipo compitan
en ventas con los de motor de explosión.
Este despertar de los procesos de innovación se ha producido cuando
aparecen factores externos que cambian el interés de usuarios, fabricantes
y administraciones públicas. Si en la década de los setenta apareció la ne-
cesidad de reducir el consumo por la crisis del petróleo, en la década de los
noventa son las regulaciones medioambientales las que disparan los pro-
cesos de innovación. La búsqueda de motores no contaminantes y no de-
pendientes del petróleo es la que ha provocado el acelerón de nuevas tec-
nologías.
1.2.4. Relación entre tecnologías

Existe una multitud de tecnologías empleadas actualmente o en desarrollo. Como
ejemplo, un reciente estudio realizado por la Fundación COTEC para la Comisión
Interministerial de Ciencia y Tecnología (CICYT) en 1998-1999 demuestra que los
sectores industriales españoles tienen necesidades tecnológicas de más de dos cen-
tenares de tecnologías diferentes empleadas actualmente en los proyectos que rea-

lizan las empresas de esos sectores. Por su parte, el gobierno francés también ha
identificado recientemente más de dos centenares de tecnologías clave para su in-
dustria.
No obstante, estas tecnologías no son independientes, pues existen relaciones
entre ellas y éstas pueden agruparse de diversas maneras. Una de las formas más
útiles es la jerarquizada, en la que las tecnologías finales surgen de otras más gene-
rales y éstas de las ligadas a dominios científico-técnicos. El esquema jerárquico
también puede representar la forma en la que una determinada tecnología genera
posteriormente otras de aplicación más concreta para un determinado tipo de pro-
yectos de ingeniería. Es lo que se conoce como árbol tecnológico representado es-
quemáticamente en la figura 1.4.
Las tecnologías genéricas relacionadas con dominios científicos no son utiliza-
bles directamente. Su uso depende de otras tecnologías y de la capacidad tecnoló-
gica para poder aplicarlas en sectores industriales concretos. Al final, tipos de pro-
ductos (ramas) o productos concretos (hojas) incorporan un conjunto de tecnologías
relacionadas.
Productos
Ramas
Valoración sectorial de las tecnologías
sobre diferentes combinaciones
de productos/mercados
Sectores
Integración de las tecnologías

en una capacidad tecnológica e industrial Potencial
propia de la empresa tecnológico
industrial
Tecnologías
Tecnologías genéricas
(en relación con los dominios científicos)
Figura 1.4. El árbol tecnológico.
La jerarquía se puede representar mediante la distinción entre tecnologías

fundamentales, genéricas y de aplicación:
r -BT UFDOPMPHÎBT GVOEBNFOUBMFT TVQPOFO VOB BQPSUBDJÓO CÃTJDB B MPT

principios científicos (por ejemplo, la electrónica).
r - BTUFDOPMPHÎBTHFOÊSJDBTTPOTVCDPOKVOUPTIPNPHÊOFPTEFMBTUFDOP-
logías fundamentales, bien por el procedimiento utilizado o por la función
ejecutada (por ejemplo, la tecnología electrónica del tratamiento de la
información).
r -
BTUFDOPMPHÎBTEFBQMJDBDJÓOIBDFOSFGFSFODJBBVOEFTBSSPMMPFTQFDÎ-
fico a través de objetos o dispositivos técnicos (por ejemplo, la aplicación
de la electrónica en robots, informática, hardware, visión artificial, etc.):
Robots
Tratamiento
Electrónica electrónico de la Informática
información
Visión
artificial
Relación entre tecnologías relacionadas con la iluminación eléctrica
En las fases iniciales del desarrollo de una nueva tecnología es común

tener que disponer de diversas tecnologías relacionadas con la nueva para
que tenga éxito un determinado producto ligado a ella. Algunas de ellas se
desarrollan casi simultáneamente; en otros casos, implican un uso diferente
del inicialmente considerado.
Un ejemplo se encuentra en la «tecnología de alumbrado eléctrico» que se
puso a punto a finales del siglo pasado. No sólo hubo que disponer de «bom-
billas» fiables con una duración y luminosidad adecuadas, sino también de

generadores de corriente continua y posteriormente de alterna, cableados, zó-
calos, etc., que permitieran entregar servicios de alumbrado «llave en mano»
a un conjunto muy elevado de usuarios y que facilitasen la transición desde
lámparas de gas.
Para todo ello era necesario desarrollar, simultáneamente, diversas tecno-
logías de proceso, no sólo para disponer del producto sino para que su pro-
ceso de fabricación fuese eficiente. Entre ellas:
r 4JTUFNBTEFQSPEVDDJÓOSÃQJEBEFWBDÎP
r (FOFSBDJÓOEFGJMBNFOUPTZ[ÓDBMPT
r .ÊUPEPTEFTFMMBEPEFMDSJTUBMEFMBCPNCJMMB
r (FOFSBEPSFTEFDPSSJFOUFDPOUJOVBFGJDBDFT
r 'BCSJDBDJÓOEFDBCMFTEFDPCSFEFEJTUSJCVDJÓO
Es importante resaltar que todo esto se desarrolló en un período relativa-
mente corto, unos veinte años, azuzado por la competencia entre diversas
empresas, dando origen a industrias de fabricación y de servicios de distribu-
ción eléctrica que, poco a poco, se separaron.
1.2.5. Componentes de una tecnología

Hasta ahora se ha presentado una tecnología como un objeto único gestionado
como un todo por una organización en sus proyectos y operaciones. Pero alrededor
del concepto de tecnología se esconde un conjunto de elementos que son los que
explican la evolución y también los diferentes tipos de uso de la misma. La figu-
ra 1.5 describe cinco componentes básicos de una tecnología. El análisis de las di-
ferencias entre ellos también permite comparar entre distintas tecnologías y anali-
zar las dificultades de sus procesos de asimilación.
Conceptos, teorías
o fundamentos básicos
Notaciones para Herramientas

describir el problema de apoyo para el uso
o sistema Tecnología
de la tecnología
en consideración
Método de aplicación
Conocimiento
de los conceptos,
relativo al dominio
notaciones
de aplicación
y herramientas
Figura 1.5. Componentes de una tecnología.
Tres de estos componentes están ligados a las primeras fases del desarrollo de
la tecnología y son los primeros que aparecen durante su desarrollo:
— Conceptos, teorías o fundamentos básicos de una tecnología. Estos concep-

tos o fundamentos están ligados a unas disciplinas científicas que algunos
años antes se han desarrollado y que permiten generar en la actualidad tec-
nologías que superan a las preexistentes. Conviene mencionar que a lo largo
de la historia se han desarrollado múltiples tecnologías cuyos fundamentos
científicos eran desconocidos. Muchos años después, con el desarrollo de la
ciencia a partir del siglo XVII, se encontraron las razones que justificaban
determinados comportamientos de los materiales o reglas empíricas emplea-
das por los artesanos-tecnólogos.
— Las notaciones o lenguajes, que permiten describir los sistemas o algunas

características propias de los objetos que se van a desarrollar con la tecno-
logía considerada.
— Las herramientas, que permiten manipular la descripción y automatizar
parte del razonamiento que los fundamentos posibilitan y asegurar que el
sistema en desarrollo cumpla determinadas propiedades.
A estos tres componentes, y para que una tecnología pueda ser ampliamente
utilizada, es necesario añadir otros dos componentes que surgen de la propia expe-
riencia en su uso para el diseño de sistemas reales:
— El conocimiento relativo al dominio de aplicación para poder sintonizar los

demás elementos con aquellos aspectos que están en la base de los sistemas
a diseñar.
— El método de aplicación combinado de la interacción entre los conceptos,
notaciones y herramientas para el desarrollo de sistemas complejos.
Para generar todos los componentes de una tecnología pueden participar múlti-
ples organizaciones: algunas de ellas cooperarán, otras competirán y sólo algunas
proporcionarán algunos de los componentes. En algún caso, alguna organización
obtendrá (mediante diversos procedimientos) todos los componentes necesarios y
podrá ofrecer la tecnología a los usuarios como un paquete completo.
1.3. LA NECESIDAD DEL CONTROL DEL RECURSO

TECNOLÓGICO EN LAS ORGANIZACIONES
1.3.1. El recurso tecnológico

Todos los proyectos de ingeniería requieren el concurso de diversas tecnologías
que facilitan la construcción o desarrollo del proyecto en cuestión a lo largo de las
diferentes fases del ciclo de vida del producto. Algunas son sobradamente conocidas
por la organización antes de comenzar el proyecto, pero otras no lo son (o en muy
pequeña medida), por lo que su incorporación efectiva debe formar parte de las
actividades del proyecto.
No obstante, una determinada tecnología suele ser utilizada en más de un pro-
yecto (en proyectos tecnológicamente similares), por lo que las organizaciones que
realizan múltiples proyectos tienden a gestionar el recurso tecnológico de una ma-
nera general y no ligada a un proyecto concreto. En muchos casos se piensa en
necesidades futuras, por lo que se puede incorporar tecnología que aún no se va a
utilizar. En cualquier caso, ello implica la definición de un conjunto de procesos de
gestión específicos, adaptados a la tecnología de que se trate, para identificar, eva-

luar, seleccionar, adquirir, asimilar y utilizar eficientemente este recurso, y cada
sector empresarial deberá ajustar estos procedimientos a sus necesidades.
Las actividades que caracterizan estos procesos son las siguientes:
— Identificación de las tecnologías requeridas. Con esta actividad se pretende

identificar aquellas tecnologías que parecen necesarias. En algún caso, la
organización dispondrá de las tecnologías requeridas, pero en otros será
necesario disponer de ellas desde una fuente externa o proceder a su desa-
rrollo interno.
— Evaluación y selección. Para un determinado proyecto, el número de tecno-
logías que potencialmente pueden emplearse es muy elevado, y será necesario
seleccionar aquellas que, tras las oportunas evaluaciones, sean más adecuadas.
Este proceso de evaluación y selección debe tener en cuenta factores tales
como la disponibilidad, el coste, la relación con otras tecnologías, etc.
— Adquisición. Decidida la tecnología a utilizar y en la hipótesis de que esta
tecnología deba obtenerse externamente, es necesario identificar y evaluar
proveedores concretos de esta tecnología y llegar a acuerdos de suministro
de ella.
— Asimilación. La adquisición de una tecnología no es suficiente. Es necesario
que ésta sea absorbida adecuadamente por la organización, lo que puede
implicar la formación del personal suficiente para su uso posterior y la adap-
tación de los procedimientos internos de la organización.
— Utilización. Finalmente, la tecnología es empleada efectivamente en el pro-
yecto o gama de proyectos para los que se requería.
Los procesos de gestión relativos a la tecnología no terminan cuando ésta es

adquirida e incorporada a los proyectos que se ejecuten. Generalmente, es necesario
evaluar su uso o proceder a optimizaciones (limitadas por las condiciones legales
de su adquisición). Por último, en algún momento habrá que tomar la decisión de
retirarla por obsolescencia u otros motivos.
1.3.2. La organización frente a la tecnología

Una vez enunciadas las razones por las que una organización determinada debe
conocer el conjunto de tecnologías necesarias para la realización de sus actividades,
se desprende de forma natural la necesidad de definir cómo conseguirlo, lo que pue-
de pasar por disponer de tecnologías propias que le permitan disminuir la depen-
dencia del exterior o incrementar su capacidad de absorción de tecnología externa.
El control de una tecnología propia no implica que haya tenido que desarrollar-
se completamente dentro de una organización. Por el contrario, muchas veces lo que
una determinada organización debe hacer es seleccionar un conjunto adecuado de

tecnologías y darles una unidad de uso para un determinado tipo de proyectos. El
conjunto constituye, en cierta medida, una tecnología derivada propia que será
necesario potenciar. Es cierto que, en muchos casos, lo que la empresa aporta es un
mejor conocimiento de cómo usar la tecnología incorporando la experiencia de un
dominio concreto (Utterback, 1971).
La capacidad de integrar diversas tecnologías aumentando el valor añadido del
paquete tecnológico o producto resultante constituye una de las competencias clave
en el mercado actual y permitirá a la organización conseguir una ventaja tecnológi-
ca. La búsqueda de la ventaja tecnológica se resume en dos tipos de actuaciones:
— Un esfuerzo multifacético para conseguir la integración de la tecnología en

la estrategia general de la organización, y entre la tecnología y las necesida-
des de los clientes a los que se pretende servir.
— Un aumento de los esfuerzos para potenciar la tecnología propia (en el sen-
tido manifestado anteriormente) recurriendo a un mayor número y variedad
de fuentes tecnológicas externas.
La forma en la que las diferentes organizaciones abordan el recurso tecnológico

puede representarse como la capacidad y mentalidad en el uso de tecnologías en
diferentes estados de su desarrollo. La capacidad de utilizar tecnologías prometedo-
ras pero poco desarrolladas exige no sólo poseer determinados conocimientos téc-
nicos, sino también una estrategia de gestión de riesgos que otras organizaciones
pueden rechazar. Normalmente, aquellas organizaciones que son capaces de utilizar
tecnologías en estado incipiente (los precursores) asumen riesgos muy altos, pero
también pueden recibir recompensas mucho más altas. Lo contrario ocurre con las
que trabajan con tecnologías consolidadas u obsoletas: los riesgos son mínimos, pero
también lo son las posibles ventajas competitivas que las tecnologías les ofrecen.
Si se considera el conjunto de una organización, es posible que utilice (o al
menos que considere para procesos de aprendizaje o evaluación de la utilidad) di-
versas tecnologías con diferentes niveles de madurez, lo que puede limitar el riesgo
tecnológico concentrándolo en algunos componentes, mientras que en el resto pue-
de adoptar posiciones más conservadoras.
Las decisiones relativas a la adopción de una tecnología las toman las personas
(directivos con el nivel de responsabilidad adecuado para ello), aunque es evidente
que tanto los niveles como la experiencia y los mecanismos para ello cambian mu-
cho de una empresa a otra, al menos desde dos puntos de vista:
— Estructura organizativa. Las grandes empresas tienden a formalizar la adop-

ción de una tecnología e incluso los mecanismos por los que se evalúan las
tecnologías potencialmente adoptables. Por el contrario, las empresas peque-
ñas tienen más facilidad para poner en marcha mecanismos de transferencia
(casi siempre derivados de la incorporación de tecnología externa).
— Cultura de la innovación. La cultura de la innovación se manifiesta en los

mecanismos de recompensa social que se otorga a los innovadores. La acep-
tación del fallo como algo positivo es más común en países como Estados
Unidos e Israel que en los países europeos.
Pero a estos condicionantes es posible que se pueda añadir un conjunto de fac-

tores de carácter exógeno, entre los cuales se pueden destacar los siguientes:
— Una empresa cuyos desarrollos son contratados externamente por otras or-
ganizaciones debe mantener un nivel de competitividad muy alto si conoce
que su cliente exige o desea una actitud innovadora como base para la con-
cesión de las subcontrataciones. Adoptar tecnologías lo antes posible se
convierte en una necesidad para la supervivencia de la empresa.
— Una empresa con una estructura orientada a proyectos que no disponga de
departamentos horizontales para la evaluación de nuevas tecnologías debe
realizar estas actividades dentro de la ejecución de cada proyecto. Dadas las
limitaciones de plazo y coste asociados a cada proyecto, es difícil utilizar
recursos humanos cualificados para actividades no directamente ligadas al
desarrollo del propio proyecto. La consecuencia es que las actuaciones de
incorporación de una nueva tecnología se realizan de tarde en tarde (con la
excepción de proyectos de I + D).
Por último, la adecuada gestión del recurso tecnológico se apoya en la existencia

de personal cualificado para estas actividades. Personas que deben existir y cuyas
actividades deben potenciarse desde la dirección de la organización. El conocimien-
to de los expertos existentes en la organización sobre diferentes tecnologías (inde-
pendientemente del uso que hagan de su conocimiento en un proyecto determinado),

así como de la experiencia de la organización en su conjunto, es un recurso potencial
de enorme valor que la organización en su conjunto debe saber gestionar y que forma
parte de la «gestión del conocimiento». Los procesos relacionados con la gestión del
conocimiento se superponen a los de desarrollo de los proyectos y pueden conside-
rarse parte de los relacionados con la gestión del recurso tecnológico.
1.4. TIPOS DE TECNOLOGÍAS Y SU IMPORTANCIA

EN LAS ORGANIZACIONES
1.4.1. La tecnología en la organización

No todas las tecnologías de que dispone una determinada organización tienen el
mismo papel ni importancia relativa a la hora de desarrollar los diferentes proyectos.
De forma genérica se distinguen tres tipos diferentes de tecnologías:
— Tecnologías clave. Son aquellas que la empresa domina completamente y

que hacen que mantenga una posición de dominación relativa frente a sus
competidores en un cierto mercado (sector) y durante un cierto tiempo.
— Tecnologías básicas. Son aquellas tecnologías consolidadas que se requieren
para el desarrollo de los productos de la organización, pero que no suponen
ninguna ventaja competitiva porque también son perfectamente conocidas
por los competidores. En el pasado, fueron tecnologías emergentes y, poste-
riormente, clave en algunas organizaciones.
— Tecnologías emergentes. Son aquellas tecnologías inmaduras (posiblemente
en las primeras fases de su desarrollo) por las que la empresa está apostando
como base para constituirse en tecnologías clave si sus desarrollos satis-
facen las expectativas puestas en ellas. Se asume con ellas un riesgo ele-
vado.
Esta visión no es estática, y algunas tecnologías emergentes pueden llegar a ser

clave y, posteriormente, básicas. En gran medida, ello depende del estado (curva en
S) de madurez de las tecnologías en la que se encuentre.
Como ejemplo, las tecnologías de procesamiento de textos son hoy día

básicas: son conocidas y asimiladas por todas las organizaciones y, aunque
necesarias, no contribuyen a mejorar la posición competitiva. El proceso de
su incorporación es rápido y no implican ninguna modificación sustancial de
los procesos de negocio.
No todas las tecnologías que posee una determinada organización tienen que
emplearse en un proyecto determinado. Unas veces porque la organización realiza
proyectos muy diferentes que requieren el concurso de tecnologías completamente
distintas, y otras porque el tipo de proyecto considerado no las necesita o el riesgo
de utilizarlas es muy alto. Precisamente, en función del papel que un subconjunto
de las tecnologías de la organización desempeñe en un determinado proyecto se
puede establecer la siguiente clasificación:
— Imprescindibles. Cuando sin ellas no se puede realizar el proyecto. Si estas

tecnologías no se conocen (o al menos suficientemente) en la organización,
deberán adoptarse las medidas adecuadas para incorporarlas.
— Convenientes. Cuando el proyecto se realizaría mejor en el caso de disponer
de ellas, facilitando el diseño o mejorando las prestaciones.
— Auxiliares. Cuando tienen un papel secundario y se puede realizar el proyec-
to sin ellas. Estas tecnologías pueden ahorrar tiempo y coste, pero afectan
muy poco a las prestaciones del sistema.
Como se puede apreciar, esta clasificación es complementaria con respecto a la

planteada anteriormente, lo cual se pone de manifiesto en la figura 1.6, que repre-
senta la relación entre estos dos esquemas de clasificación.
Proyecto
Claves Emergentes
Imprescindibles
Convenientes
Auxiliares
Básicas
Universo tecnológico del dominio del proyecto
Figura 1.6. Uso de las tecnologías en los proyectos.

En el esquema planteado se observa que el hecho de que una tecnología en un

proyecto sea imprescindible, conveniente o auxiliar no indica cuál es el papel que
desempeña desde el punto de vista estratégico en una determinada organización
(clave, básica o emergente) para asegurar su competitividad.
Como ejemplo se puede citar que si una tecnología clave (por tanto, otorgando
a una determinada organización una fuerte ventaja competitiva) se convierte en
imprescindible para un determinado tipo de proyectos, debería ser estratégico para
esa organización realizar el máximo número posible de estos proyectos porque
posiblemente va a presentar una ventaja frente a sus competidores (limitada en el
tiempo porque ellos también accederán a esa tecnología). Si, por el contrario, las
tecnologías imprescindibles para los proyectos a realizar son emergentes y, posi-
blemente, desconocidas en la organización, no quedará más remedio que adop-
tar dos posibles opciones: olvidarse de la realización de esos proyectos (temporal-
mente o no) o iniciar rápidamente un proceso de absorción de esas tecnologías
emergentes.
1.4.2. El empleo de las tecnologías en un proyecto

En el desarrollo de un proyecto de ingeniería se deben emplear diversas tecno-
logías en función del tipo de proyecto y del modelo de ciclo de vida y la fase con-
siderada. En proyectos reales complejos el número de tecnologías diferentes que se
pueden utilizar puede superar la treintena, y es normal que todas o una mayoría de
estas tecnologías estén en realidad asociadas a todos los procesos (conjuntos de
actividades) que se realizan en el desarrollo de ese proyecto y, específicamente,
tanto a los procesos de desarrollo como a los procesos de gestión.
Desde este punto de vista, cada una de las fases, por ejemplo la de especificación
(¿qué hay que hacer?), requiere tecnologías que permitan especificar el producto a
desarrollar empleando notaciones y herramientas concretas (componentes de la tecno-
logía), y además otras diferentes para saber interaccionar con el usuario o cliente y
obtener de él la información adecuada (tecnologías no necesariamente de ingeniería).
El esquema representado en la figura 1.7 muestra un mapa de la situación de
una determinada empresa frente al recurso tecnológico, en el que se han identifica-
do tres elementos complementarios:
— El nivel de absorción de una tecnología en la organización (con tres niveles

diferenciados: desconocida, conocida y dominada).
— La importancia relativa de una tecnología para la realización de un proyec-
to concreto (imprescindible, conveniente y auxiliar).
— La situación estratégica de la tecnología en la organización desde el punto
de vista de la ventaja competitiva que otorga a la organización considerada.
Se puede apreciar que en el instante representado se han considerando simultá-

neamente siete tecnologías diferentes y que, por ejemplo, ninguna de las impres-
Imprescindible Conveniente Auxiliar
Dominada T1 (clave) T6 (clave) +

Nivel
Conocida T2 (básica) T5 (clave) de absorción
en la organización
T4 (básica)
Desconocida T7 (emergente)
T3 (emergente)
+ Importancia relativa de la tecnología
Figura 1.7. El recurso tecnológico en la organización (mapa de situación).
cindibles para el desarrollo de un proyecto es desconocida, aunque alguna de ellas

(T2) no es dominada y además resulta que es básica y la conocen todos los compe-
tidores. Ello supone una situación de debilidad que deberá ser corregida como
parte de la estrategia de gestión del recurso tecnológico que tenga esa organización.
Del análisis de este mapa debe surgir una determinada estrategia de la organización
para la gestión del recurso tecnológico (de todas las tecnologías implicadas) y debe
servir de base para la asignación de recursos. La determinación de las actuaciones
a realizar con el recurso tecnológico a corto, medio o largo plazo se concreta en la
elaboración de un plan de actuación tecnológico para la organización.
En el ámbito general se distingue entre estrategias generales, encaminadas al
medio o largo plazo y en las que se encuentran las grandes líneas de actuación, y
estrategias particulares, ligadas a la toma de decisión concreta para la asignación de
recursos, adquisiciones concretas de tecnologías y determinar las actividades que se
pueden realizar. Hay que tener en cuenta que decisiones del tipo nos debemos olvi-
dar de una determinada tecnología porque no tenemos los recursos suficientes ni
la formación adecuada en nuestro personal suponen una limitación consciente del
tipo de actividades que se pueden realizar.
Continuando con el ejemplo indicado, la organización podría tener un conjunto
de estrategias generales, perseguidas durante largos períodos de tiempo, y unas es-
trategias particulares para cada una de las tecnologías concretas utilizables. Como
estrategias generales podrían adoptarse las siguientes:
— Dominar todas las tecnologías clave. A pesar de que las tecnologías clave
deben seguramente ser bien conocidas en la empresa, siempre será necesario
mejorar y mantener esta posición; la pérdida, por ejemplo, de personas clave
puede reducir esa posición de dominio.
— Conocer al menos una de las tecnologías emergentes con el fin de estar

preparados para un posible cambio tecnológico en el futuro.
— Mantener el apoyo a las tecnologías básicas porque seguirán siendo necesarias.
— No realizar proyectos que supongan un cambio drástico en los conocimien-
tos tecnológicos de la organización, reconociendo con ello la dificultad de
los procesos de absorción de las tecnologías.
Para cada una de las tecnologías implicadas, la organización establecerá estra-

tegias particulares, entre las que se pueden citar a modo de ejemplo:
— No perder la posición.
— Conseguir una posición dominadora.
— Olvidarse de esta tecnología.
— Conocer mejor la tecnología y hacerla imprescindible.
— Mantenerse en la situación actual.
— Valorizar la tecnología en el desarrollo.
La figura 1.8 representa una situación concreta decidida en la organización una

vez analizado el mapa de situación y establecidas las correspondientes estrategias:
Imprescindible Conveniente Auxiliar
Dominada T1 T6
+
Nivel
Conocida T2 T5 de absorción
en la organización
T4
Desconocida T7
T3
+ Importancia relativa de la tecnología
Figura 1.8. El mapa de situación una vez definidas las estrategias.
En este caso, se ha decidido actuar sobre tres tecnologías (T2, T4 y T6). Con
respecto a la tecnología T2 (tecnología imprescindible, pero que es sólo conocida),
se considera necesario que pase a ser dominada. Con ello, la realización de los
proyectos que la requieran supondrá escaso riesgo. Con respecto a la tecnología T4
(tecnología conveniente, pero desconocida), la decisión estratégica tomada es la de
posicionarse para el futuro, facilitando que la tecnología sea conocida y, con ello,
poder abordar proyectos para los que esta tecnología sea imprescindible (ahora no
considerados). Finalmente, con relación a la tecnología T6 (tecnología ya dominada),

sólo se desea buscarle un mayor nivel de aplicación en proyectos para los que su
uso (aunque no sea imprescindible) permita mejorar algunas características de éstos
(plazo o coste, por ejemplo).
Es probable que, adicionalmente, la organización desee incorporar nuevas tec-
nologías no empleadas aún en la organización. Este proceso de incorporación de
tecnologías externas será abordado en un capítulo posterior.
1.5. PLANIFICACIÓN DEL CAMBIO DE TECNOLOGÍA
1.5.1. El acceso a las tecnologías necesarias

El conocimiento de las tecnologías sobre las que se quiere actuar obliga a saber
dónde se puede acceder a estas tecnologías de la manera más eficiente posible.
Existen tres niveles de acceso diferentes:
— Acceso interno. Las tecnologías se encuentran dentro de la organización (ya

sea dentro de un departamento de I + D o dentro de un departamento de
ingeniería). Algunas veces no aparece explícitamente en ninguna estructura
administrativa, sino en los conocimientos de su propio personal (algunas
veces desconocidos incluso para la propia organización).
— Mercado tecnológico controlado. Las tecnologías requeridas están dispo-
nibles externamente pero en lugares a los que se puede recurrir: centros de
I + D públicos con los que existen convenios tecnológicos que permiten
incorporar fácilmente esas tecnologías o los conocimientos asociados o su-
ministradores con los que existen acuerdos de carácter tecnológico.
— Mercado tecnológico abierto no controlado. En este caso no existe ninguna
ventaja para acceder a la tecnología y deberá adquirirse a costes de mercado
(o gratuitamente, en algunos casos concretos).
La figura 1.9 representa, a través de un esquema, las diferentes posibilidades de

acceso a la tecnología.
Pero también hay que tener presente la posibilidad de no poder acceder a una
tecnología cuyo control está en manos de otra organización que no desea ponerla a
disposición de otros (potenciales competidores). En este caso es necesario diseñar
alguna estrategia que permita a la organización desarrollar una tecnología sustitu-
tiva. Por tanto, todas las organizaciones deben disponer de una estrategia de acce-
so a la tecnología que requieren. La importancia de esta estrategia de acceso resi-
Centros I + D
Proveedores Competidores no controlados
Centros de I + D Suministradores
Departamento Departamento
de I + D Ingeniería
Dentro de la organización
Mercado tecnológico controlado
Mercado tecnológico abierto no controlado
Figura 1.9. El acceso a la tecnología.
de en anticiparse a las necesidades tecnológicas futuras, lo que implica disponer de

un conocimiento adecuado de la evolución de éstas.
Hay que hacer notar que cuando se trata de acceso externo a la tecnología se
requiere de información específica sobre ella. En este sentido, todas las empresas
disponen, ya sea formal o informalmente, de acceso a una red de prospectiva y vi-
gilancia tecnológica que les permita tomar decisiones sobre las tecnologías que
requieran en el futuro. En algunos casos (grandes empresas) esta necesidad se re-
suelve internamente, pero, generalmente, es externa.
En España, por ejemplo, se creó en 1998 por iniciativa del Ministerio de Indus-
tria y Energía una red de Observatorios de Prospectiva Tecnológica Industrial (OPTI)
constituida por un conjunto de centros que, periódicamente, informan de las nece-
sidades tecnológicas y de la evolución de la tecnología. Asimismo, en Sevilla, la
Unión Europea tiene un centro de prospectiva tecnológica denominado Instituto de
Estudios de Prospectiva Tecnológica (IPTS), que desarrolla estudios similares en
diferentes ámbitos, incluidos los sociales.
En otros casos, cuando la vigilancia es muy concreta, no queda más remedio
que realizar estudios específicos que requieren dirigirse a empresas consultoras
especializadas. Para ello, existen diversas empresas de consultoría que son amplia-
mente utilizadas por las empresas industriales.
1.5.2. El compromiso con una tecnología

Centrando la atención en una tecnología concreta (y olvidando el resto de los
procesos asociados), cualquier organización pasa por una serie de fases en las que,
paulatinamente, incrementa su compromiso con una determinada tecnología. Una
posible secuencia de fases podría ser la siguiente:
— Ignorancia. La tecnología es completamente desconocida.

— Apercibimiento. A través de folletos, presentaciones públicas, anuncios, etc.,
la organización descubre la existencia de la tecnología que potencialmente
puede serle útil. Este apercibimiento es normalmente pasivo.
— Interés. La organización demuestra un interés por la tecnología y establece
contactos con proveedores, atiende a seminarios y solicita información de-
tallada.
— Evaluación. La tecnología es sometida a un proceso de análisis, se concier-
tan demostraciones y se solicitan presupuestos orientativos.
— Uso limitado. Prototipos, generación de demos, entrenamiento, adquisición
limitada mediante, por ejemplo, licencias temporales.
— Institucionalización. La tecnología es adquirida e incorporada en los proce-
dimientos de trabajo rutinarios.
— Retirada. La tecnología es abandonada, ya sea a través de su sustitución por
otra o por abandono de las actividades que la requerían.
En todo momento, el paso de una fase de compromiso a la siguiente implica un

proceso de evaluación, y, en un cierto porcentaje de casos, sería posible el abando-
no de la tecnología. En este caso es interesante comentar que la misma tecnología
evaluada desde dos organizaciones diferentes para su utilización en proyectos simi-
lares puede dar resultados muy diferentes, lo que depende de la capacidad de riesgo
que una determinada organización es capaz de asumir.
1.5.3. El proceso de sustitución

La hipótesis simplificadora de que las actuaciones sobre una tecnología pueden
realizarse de forma independiente del resto de las tecnologías no es real. General-
mente, las decisiones sobre una tecnología afectan o se ven afectadas por otras,
pudiéndose encontrar los siguientes casos:
— Dominancia. La adopción de una tecnología implica también adoptar implí-

citamente otras que son necesarias para la primera.
— Complementariedad. La tecnología incorporada es complementaria a otra
preexistente y corresponde a funciones diferentes (por ejemplo, en fases
diferentes del ciclo de vida). La búsqueda de relación formal entre ellas es
un elemento de acoplamiento que debe tenerse en cuenta en el proceso de
adopción de la tecnología en cuestión.
— Sustitución. La adopción de la nueva tecnología implica el abandono de al-
guna de las precedentes. Debe tenerse en cuenta que la retirada no tiene por
qué derivarse necesariamente de obsolescencia, sino de otras condiciones
ligadas a la adopción de la nueva tecnología (por ejemplo, condiciones im-
puestas por el nuevo suministrador).

— Independencia. La nueva tecnología adoptada puede seguir coexistiendo en
el futuro con las preexistentes.
Los procesos de identificación tecnológica a través de los mecanismos descritos

anteriormente permiten establecer actuaciones sobre diversas tecnologías, lo que
obliga a cualquier organización a mantener la atención simultáneamente sobre di-
versas tecnologías en diferentes estados de desarrollo e incorporación.
La decisión más importante relacionada con la gestión del recurso tecnológico
está ligada al paso de una tecnología a otra. Conocer cuándo es más conveniente
abandonar una tecnología y comenzar el proceso de adopción de otra (lo que impli-
ca anticipar unos gastos para mejorar la situación en proyectos futuros) responde a
una visión estratégica de la organización en su conjunto. La figura 1.10 representa
un esquema en el que, a lo largo del tiempo, una organización está considerando
tres tecnologías (en uso —T1—, en evaluación —T2— y en observación más o me-
nos distante —T3—). En el instante representado (t1), posiblemente haya que tomar
una decisión para sustituir la tecnología T1 por la tecnología T2 de manera rápida.
Productividad
en el Nueva (T3)
desarrollo
de productos
En evolución (T2)
En uso (T1)
t1 t2 t3 t
¿Cuál es el mejor momento para la adopción de una tecnología?
Ejemplo: t1 – t2: muy pronto; t2 – t3: adecuado; t3+: muy tarde
Figura 1.10. Sustitución de tecnologías.
En un momento determinado sólo se conoce el pasado y el futuro sólo se puede

estimar, pero las previsiones de desarrollo de una tecnología en los próximos años
y su impacto en los mercados no son sencillas. El caso del comercio electrónico
sobre Internet, ahora evidente, no aparecía claramente en las predicciones de hace
una década. Únicamente de las tecnologías obsoletas se conoce perfectamente su

curva en S. Por tanto, las organizaciones deberán estar atentas a los cambios en el
entorno que puedan interpretarse como señales de la evolución tecnológica previsi-
ble en el futuro cercano. Dos de este tipo de señales serían las siguientes:
— La emergencia de normas internacionales (estándares) apoyadas por orga-

nismos de normalización o simplemente estándares industriales de facto que,
en el caso de que se impongan, pueden acelerar fuertemente el desarrollo de
una tecnología superando a la competencia.
— La adopción de determinadas tecnologías por líderes industriales en los
sectores de interés. El conjunto de empresas que dependen por unos u otros
motivos de estos líderes industriales se verán forzadas a proceder a sustitu-
ciones de tecnología para poder seguir cooperando con ellas.
Por último, al hablar de la adopción de una nueva tecnología es importante co-

nocer el papel que esa tecnología va a desempeñar para esa organización. General-
mente se consideran dos tipos de tecnologías:
— Tecnologías de sustitución. Son aquellas que al sustituir a las anteriores per-

miten desarrollar el mismo tipo de sistemas pero mejorado (en términos de
plazos, costes o calidad).
— Tecnologías de ruptura. En realidad no sustituyen a ninguna otra tecnolo-
gía, sino que permiten abordar el desarrollo de nuevos sistemas o resolver
un tipo de problemas que no eran posibles con las tecnologías anteriores (o
no eran necesarios). En el caso de estas tecnologías no se produce el paso
de una tecnología a otra, sino que se incorpora una más al conjunto de tec-
nologías de la organización (o en un sector industrial determinado).
E. Roberts (1996) analizó los resultados de una gran encuesta a 244 em-
presas innovadoras de Europa, Japón y Estados Unidos. Sus resultados son
altamente esclarecedores para conocer las diferentes percepciones sobre la
gestión de la tecnología en diferentes culturas. Las principales conclusiones
del estudio son:
r 5PEBT MBT FNQSFTBT IBO JEP PUPSHBOEP DBEB WF[ NBZPS JNQPSUBODJB BM
compromiso de la alta dirección con la integración de la tecnología y la
estrategia general de la empresa, así como con la potenciación de sus
recursos para alcanzar la necesaria ventaja tecnológica.
r &O +BQÓO MB JOUFHSBDJÓO EF MB UFDOPMPHÎB BMDBO[B MPT OJWFMFT EJSFDUJWPT
más altos, existiendo directivos específicos para ello.
r & O&TUBEPT6OJEPT BMSFWÊTRVFFO+BQÓO TFTJHVFVOBQPMÎUJDBEFEFT-
centralización de las actividades de I + D hacia las unidades de negocio.
r - BTSFMBDJPOFTDPOMPTDMJFOUFTTPOJNQPSUBOUFTFOUPEPTMPTDBTPT QFSP
las empresas europeas implican mucho menos a sus clientes en los pro-
cesos de desarrollo de nuevos productos.

r -BTFNQSFTBTEFMNVOEPFOUFSPTFNVFTUSBODBEBWF[NÃTJODMJOBEBTB
adquirir tecnologías de fuentes externas confiando en las universidades
(para la I + D) y alianzas estratégicas (para los desarrollos).
1.5.4. Tecnologías de sostenimiento y disruptivas
Existen diversas formas de clasificar las tecnologías en función de diferentes

puntos de vista y objetivos. Una fórmula tradicional es la que permite distinguir
entre cambios tecnológicos radicales frente a los incrementales atendiendo a la
importancia del cambio en el mercado (tanto de producto como de proceso).
Existe otra forma interesante de clasificar las tecnologías, y se refiere a tecno-
logías de sostenimiento y disruptivas. Esta clasificación permite explicar por qué
algunas industrias fracasan en los procesos de cambio a pesar de hacerlo respetando
los criterios convencionales.
La mayor parte de las tecnologías que aparecen lo hacen para mejorar el rendi-
miento de los productos o procesos actuales en algunas dimensiones que son valo-
radas por los usuarios o fabricantes. Algunas de ellas los mejoran fuertemente, ra-
dicalmente, mientras que la mayor parte lo hace incrementalmente. Pero alguna vez
surge un nuevo tipo de tecnología que genera un tipo de producto, posiblemente de
peores características a corto plazo que los establecidos en el mercado, pero que
son valorados mucho más por los usuarios. Posiblemente más baratos, más peque-
ños, más sencillos de usar, etc., y se imponen provocando el fracaso de empresas
preestablecidas.
Debe distinguirse entre tecnologías emergentes y tecnologías disruptivas. Las
primeras toman su denominación del estado de madurez que tienen en función de
su curva en S. Las segundas suponen una valoración del efecto que tienen sobre un
determinado sector o aplicación tecnológica respecto a otras con las que compite y
a las que, probablemente, sustituirá.
Algunos ejemplos de tecnologías disruptivas frente a las tecnologías estableci-
das son la bombilla eléctrica frente a la lámpara de gas, el transistor frente a la vál-
vula de vacío y el PC frente al miniordenador. En todos estos casos, los nuevos pro-
ductos (incorporando una o varias tecnologías) no tenían mejores prestaciones, pero
los usuarios los prefirieron. En el caso de la bombilla, su duración en los primeros
momentos era limitada y su luminosidad escasa, pero no olía y tenía más indepen-
dencia (el primer sistema comercial de Edison se instaló en un barco). El transistor
era poco fiable, no permitía obtener potencia para transmitir, pero era pequeño, con-
sumía menos y mucho más barato. Por su parte, el PC tenía menor velocidad de
proceso y memoria que un miniordenador, pero también era mucho más barato y
podía aplicarse en áreas en las que un miniordenador no servía (por ejemplo, como
máquina de escribir) expandiendo enormemente el número de usuarios. Los mini-
ordenadores quedaron relegados a nichos muy especializados de los que, incluso

más tarde, fueron expulsados.
Una característica ligada a las tecnologías disruptivas es que pueden desarrollar-
se más rápidamente que las necesidades del mercado. En otras palabras, pueden ofre-
cer más prestaciones de las que el mercado requiere o está dispuesto a pagar. Años
después, esas ventajas son perfectamente reconocidas y se expanden rápidamente.
La figura 1.11 describe esta idea de cambio de prestaciones de producto a lo
largo del tiempo. Se puede observar cómo una trayectoria inicial de la evolución de
una tecnología va mejorando las prestaciones como resultado de mejoras en tecno-
logías de sostenimiento. En un momento determinado se produce una nueva tecno-
logía que da origen a una nueva trayectoria de evolución en la que, inicialmente, se
obtienen prestaciones inferiores. Pasado un plazo de tiempo, se pueden cubrir tanto
las demandas del segmento inferior como las del superior. El problema estriba en
que entre t1 y t2 es necesario cubrir las necesidades del mercado con las tecnologías
preexistentes, aunque las mejoras en las tecnologías de sostenimiento no sean estric-
tamente necesarias. La figura también indica que es posible que surja una nueva
tecnología disruptiva un poco después generándose una situación similar a la anterior.
Prestaciones
s
de un producto
lo gía Prestaciones
c no exigidas por el
e
a t ento segmento superior
b ido nimi del mercado
e e
o d st
r es e so
g d
P ro
Nueva
innovación
tecnológica
disruptiva
s
lo gía Prestaciones
no exigidas por el
t ec to segmento inferior
a en
b ido nimi del mercado
Innovación e e
o d st
tecnológica r es e so
o g d
disruptiva Pr
Trayectoria del
innovador
t1 t2
Intervalo de retraso para tiempo

alcanzar prestaciones
equivalentes
Figura 1.11. Trayectorias de evolución tecnológica.
Las razones por las que invertir en tecnologías disruptivas no es una decisión
sencilla pueden resumirse en tres:
— Los productos con tecnologías disruptivas son más baratos y sencillos, por
lo que el margen de beneficios es menor.
— Los nuevos productos se comercializan inicialmente en mercados marginales
poco significativos, por lo que no se ven como una amenaza inmediata sobre
los mercados maduros sobre los que operan los productos existentes.
— Los clientes más importantes presionan sobre las empresas para que man-
tengan sus productos preexistentes (y los mejoren), pero no desean cambiar
los nuevos.
Obsérvese que todas estas condiciones se dieron en los casos mencionados de

bombilla eléctrica, PC y transistor, y explican por qué muy pocas de las empresas
iniciales supieron dar el salto a la incorporación de las nuevas tecnologías. En su
mayoría fueron empresas distintas.
1.6. EL CONOCIMIENTO TECNOLÓGICO

De los análisis precedentes se desprende que las empresas valoran cada vez más
los conocimientos tecnológicos que poseen tanto las personas de sus plantillas como
los que tiene la organización en su conjunto en la información almacenada de su
saber-hacer y en la red de contactos externos. Todo empleado posee dos tipos de
conocimiento tecnológico (figura 1.12):
Tecnologías
que conoce
Uso de ese
conocimiento
por la empresa
Tecnologías con las

que trabaja
Figura 1.12. El conocimiento tecnológico que reside en los empleados.
— El relacionado con las tecnologías con las que trabaja en los proyectos u
operaciones que realiza la organización.
— El relacionado con las tecnologías que conoce (por experiencias o estudios
previos) pero que no son necesarias en ese momento por la organización.
Lo más complicado para la organización es utilizar el conocimiento tecnológico

que poseen sus empleados y que no se utiliza (valga la paradoja), pues plantea un
doble problema: debe ser conocido por la dirección (ocultación consciente o incons-
ciente de conocimientos no solicitados) y debe valorarse para planificar actuaciones
futuras.
El manejo óptimo de ese conocimiento es un objetivo estratégico fundamental
para el que existen muchas técnicas posibles, entre las que destacan:
— Formación del personal en futuras necesidades. El conocimiento disponible

que no se alimenta continuamente acaba por agotarse en muy poco tiempo,
lo que implica anticiparse mediante una formación continua (no sólo entre-
namiento, que es una visión de cubrir necesidades a corto plazo) del personal
de la organización. Las empresas innovadoras pueden tener más del 25 por
100 de su plantilla en procesos de formación (interna y externa) no necesa-
riamente sobre tecnologías que se estén utilizando es este momento, sino las
que se puedan usar en el futuro.
— Mantenimiento de una base de datos de problemas y soluciones. La expe-
riencia que no se comparte no es útil. Compartir la experiencia se basa en
hacerla accesible a otros para necesidades futuras que puedan existir. Si bien
todas las organizaciones recurren a sus expertos para resolver problemas, la
experiencia es peligrosa porque convierte a éstos en imprescindibles y con-
lleva cuellos de botella en los procesos de toma de decisiones. Más útil es
consolidar esa experiencia en bases de datos donde las decisiones, problemas
y soluciones estén categorizados para su uso posterior.
— Creación de una red de contactos. No siempre es posible disponer interna-
mente de los conocimientos requeridos. En la mayor parte de los casos se
requiere completar éste con redes externas conectadas con expertos a los que
se puede recurrir.
Si una de las fuentes principales para adquirir nuevo conocimiento es la expe-

riencia acumulada en el desarrollo de un proyecto, parece obvio pensar que parte de
los procesos de gestión del conocimiento deben estar ligados al desarrollo de los
proyectos. Generalmente, en el desarrollo de un proyecto se presta atención a la
documentación del desarrollo objeto del proyecto y mucho menos a documentar la

experiencia y decisiones tomadas en él. Siempre se conocerá la decisión tomada (un
algoritmo, un determinado circuito, una interfaz, etc.), pero no siempre por qué se
ha tomado esa decisión.
La consecuencia de esto es que se tiende a repetir los mismos argumentos, re-
hacer los mismos pasos y llegar a decisiones cuya génesis es conocida por la orga-
nización. Si la persona que toma la decisión es la misma que en un caso anterior, el
problema es muy reducido; si no lo es (situación normal), la organización no se
aprovecha del conocimiento adquirido. Ante esta situación, los procesos de gestión
del conocimiento deben apoyar la consolidación de esa experiencia durante el de-
sarrollo del proyecto en paralelo con la obtención del producto de que se trate.
La figura 1.13 representa esquemáticamente la idea de que el conocimiento
tecnológico se genera de forma continua durante el desarrollo de un determinado
producto y puede almacenarse de forma conveniente para su reutilización posterior
(posiblemente, en otros productos).
Esta idea de que el conocimiento tecnológico se genera, combina, comparte y
difunde durante la actividad de una organización constituye la base para la incor-
Desarrollo
del producto
Etapa i Etapa i + 1
Decisiones Aprovechamiento Decisiones

tomadas tomadas
Acumulación Acumulación
Bases de datos
con la
experiencia
acumulada
Figura 1.13. Generación de conocimiento tecnológico.
poración de la gestión del conocimiento en la gestión de la innovación en las orga-

nizaciones (Nonaka y Takeuchi, 1995), como se abordará en el capítulo 2.
LECTURAS RECOMENDADAS
Foster, R. (1987): Innovación. Barcelona: Folio.
Pavón, J. e Hidalgo, A. (1997): Gestión e innovación. Un enfoque estratégico. Madrid: Pirá-
mide.
Utterback, J. (1994): Mastering the Dynamics of Innovation. USA: Harvard Business School
Press (traducido al castellano por la Fundación COTEC en la colección Clásicos CO-
TEC-2001).
2 La innovación tecnológica.
Competencias básicas
y conocimiento tecnológico
2.1. EL MARCO CONCEPTUAL DE LA INNOVACIÓN

TECNOLÓGICA
Si bien existen numerosas definiciones del término innovación, hay que tomar
como referencia la que es considerada como más clásica en un sentido amplio y que
es originaria de Schumpeter (1934), el cual la definió como:
— La introducción en el mercado de un nuevo producto o proceso que aporta

elementos diferenciadores respeto a los existentes hasta ese momento.
— La apertura de un nuevo mercado en un país o región.
— El descubrimiento de una nueva fuente de suministro de materias primas o

productos intermedios.
Esta concepción global de la innovación se ha ido enriqueciendo con el tiempo

y se le han añadido otros componentes específicos, como son la capacidad creativa
que permite encontrar soluciones originales a problemas concretos y la capacidad
de anticiparse por parte de la organización para captar oportunidades de mercado
antes que sus competidores. No obstante, es de gran interés resaltar el hecho de que
cuando nos referimos a la innovación se está haciendo referencia expresa a que es-
tas capacidades se han orientado hacia la necesidad práctica de incorporar nuevos
productos, procesos o servicios útiles en el mercado y no, por el contrario, a ela-
borar bienes y servicios con escasa o nula utilidad.
En función de la naturaleza de la innovación, ésta se puede clasificar en: inno-
vación tecnológica e innovación organizativa. El libro está orientado hacia la ges-
tión de la innovación tecnológica, si bien no es posible separar en la práctica ésta
de la innovación en el ámbito organizativo, razón por la cual se analizan ambas de
forma breve.
El Manual de Frascati (1993) define la innovación tecnológica como la transfor-

mación de una idea en un producto nuevo o mejorado que se introduce en el mer-
cado o en un proceso nuevo o mejorado utilizado en la industria o el comercio. Por
su parte, el Manual de Oslo (1997) diferencia entre innovaciones tecnológicas de
producto y proceso:
— La innovación de producto consiste en la creación de nuevos productos o

servicios o en la mejora de las características, prestaciones y calidad de los
ya existentes.
— La innovación de proceso supone la introducción de nuevos procesos de
producción o la modificación de los ya existentes, y su objetivo principal es
la reducción de costes.
Las innovaciones de producto conllevan, a veces, innovaciones de proceso,

mientras que éstas, a su vez, suelen repercutir en las características de los produc-
tos y requieren a menudo nuevas máquinas y equipamientos que, en última instan-
cia, suponen innovaciones de producto para los fabricantes de dichas máquinas y
equipamientos. Pero, a pesar de estas interrelaciones, la distinción resulta útil por-
que las innovaciones de producto y proceso no inciden de la misma forma ni con
la misma rapidez sobre el empleo.
Las innovaciones de proceso tienen como objetivo fundamental, aunque no ex-
clusivo, ahorrar mano de obra. La creciente presión competitiva en los mercados
obliga a las empresas a buscar afanosamente formas de aumentar la eficiencia de
sus sistemas productivos. Como consecuencia, la presión sobre las empresas para
incorporar nuevas tecnologías de proceso es cada vez mayor, con la consecuente
pérdida de empleos, que se convierte en una manifestación visible del progreso tec-
nológico.
En definitiva, las innovaciones de proceso eliminan en muchos casos puestos de
trabajo y, por tanto, son responsables de la destrucción de empleo a corto plazo.
Pero al asegurar la supervivencia de la empresa en un entorno altamente competiti-
vo, contribuyen a consolidar los restantes empleos y, en su caso, al crecimiento de
la empresa y, por tanto, a la eventual creación de más empleo en su seno a más lar-
go plazo.
Por su parte, las innovaciones de producto tienen un impacto más difícil de ca-
librar. Con frecuencia, el éxito en la introducción de un nuevo producto en el mer-
cado se produce a expensas de otros que son desplazados, con la consiguiente re-
ducción de actividad, o incluso desaparición, en las empresas que los fabrican o
comercializan. En este caso, puede darse una cierta pérdida de empleo en estas em-
presas afectadas por la introducción de un nuevo producto. La aparición del fax ha
provocado sin lugar a dudas la creación de numerosos puestos de trabajo en las em-
presas fabricantes de estos equipos, pero también ha traído consigo el declive y even-
tual desaparición de las empresas que fabricaban máquinas de télex y, por tanto, de
sus puestos de trabajo. Sin embargo, este fenómeno no siempre existe, y cuando tie ne
La innovación tecnológica. Competencias básicas y conocimiento tecnológico
lugar suele ser, por su propia naturaleza, de modo indirecto y a largo plazo. Un mero
vistazo a nuestro alrededor permite apreciar la cantidad de personas empleadas hoy
en sectores que no existían hace unos años, como, por ejemplo, fabricación y co-
mercialización de ordenadores personales, o en actividades completamente nuevas,
como puede ser el diseño de aplicaciones multimedia.
Finalmente, el término innovación organizativa hace referencia al conjunto de
cambios que introduce la organización en el ámbito de las operaciones internas
(recursos humanos, organización, comercialización, control, etc.) y que sirven de
impulso para mejorar su nivel de competitividad.
2.2. LAS COMPETENCIAS BÁSICAS

El actual entorno competitivo de nuestras empresas, caracterizado por unos ni-
veles elevados de turbulencia, incertidumbre y complejidad, e impulsado por un
fuerte grado de apertura de las fronteras y de integración económica, está implican-
do cada vez con mayor nitidez una igualdad en la disponibilidad de factores de
producción para todos los competidores: menores diferencias entre los costes de la
mano de obra y del precio del dinero, entre otros. Una consecuencia directa de este
efecto es que cada vez resulta más complejo competir mediante una diferenciación
a través de estas ventajas, por lo que las empresas están obligadas a competir por
medio de innovaciones que repercutan de forma individual en sus niveles de pro-
ductividad y rentabilidad.
Esta internacionalización que impulsa las iniciativas de carácter innovador en
las empresas pone de manifiesto la necesidad de incorporar por parte de la organi-
zación un nuevo enfoque estratégico caracterizado por el control de lo que se cono-
cen como las competencias básicas.

De acuerdo con Hamel y Prahalad (1991), la competencia básica (core compe-
tence) es aquella que surge del aprendizaje colectivo de la organización, especial-
mente la que capacita para coordinar diversas técnicas de producción e integrar
corrientes tecnológicas. Para ser más preciso, las competencias básicas suelen
emanar de la interacción constante entre la propia organización y los profesionales
que en ella desarrollan su labor, por lo que el nivel de sinergia existente entre ambos
determina su nivel de eficiencia.
En realidad no es fácil la comprensión de este concepto, que lleva incorporado
un alto grado de abstracción. Un mejor entendimiento lo proporciona el enfoque
sistémico que permite descomponer la competencia en tres componentes: la volun-
tad, el conocimiento y la capacidad (Morcillo, 1997).
— La voluntad es la componente que permite explicitar la misión que tiene la

organización de su negocio y constituye, por tanto, lo que la empresa quiere
hacer. Su existencia es clave en la generación de estados de ánimo propicios
a la innovación: entusiasmo, apertura, confianza y colaboración.
— El conocimiento constituye el saber fundamental de la organización y pro-

cede básicamente de la propia experiencia adquirida por los profesionales en
la empresa o también del saber acumulado externamente en otras organiza-
ciones y de aquel que se encuentra almacenado en bases de datos (por ejem-
plo en las bases de datos de patentes en el ámbito mundial).
— La capacidad expresa aquello que la organización es capaz de hacer utilizan-
do el conjunto de habilidades, aptitudes, motivaciones y la propia creatividad
de sus recursos humanos. Esta componente es, del conjunto de las que con-
figuran las competencias básicas, aquella que tiene mayor dificultad en
cuanto a ser imitada por parte de las empresas competidoras.
La figura 2.1 refleja el enfoque sistémico de una competencia básica.
Experiencia Habilidad
Misión propia Aptitud
y ajena Motivación
Creatividad
Competencia
básica
Voluntad + Conocimiento + Capacidad
Lo que es
Lo que quiere Lo que sabe
capaz de
hacer la hacer la
hacer la
organización organización
organización
Figura 2.1. Composición de una competencia básica.
Bajo esta perspectiva, la empresa debe tratar de crear un capital de competencias

básicas tomando en consideración las variables explicitadas y llevar a cabo una
efectiva explotación (gestión) de ellas, lo que le facilitará el desarrollo del modelo
o estrategia elegida. Al mismo tiempo, la empresa será capaz de conseguir unas
ventajas competitivas difíciles de imitar por los competidores y desarrollar acciones
innovadoras que deberá explotar mediante el desarrollo de nuevos productos o
servicios.
Cuando se hace referencia a los aspectos más relacionados con la tecnología por
parte de la empresa, aparece el término de competencia tecnológica, que según Gi-
get (1996) implica saber concebir, producir y vender. De acuerdo con el esquema
utilizado anteriormente, los conocimientos y capacidades disponibles por la orga-
nización reflejan cuáles son los activos tecnológicos que controla y domina la em-
presa, mientras que la misión traduce de forma expresa la voluntad de innovar y de
valorizar estas tecnologías. A partir de esta reflexión, la figura 2.2 muestra la ca-
racterización sistemática de una competencia tecnológica a partir de una compe-
tencia básica de la organización (Morcillo, 1997).
Competencia
básica
Voluntad + Conocimiento + Capacidad
Lo que es
Lo que quiere Lo que sabe
capaz de
hacer la hacer la
hacer la
organización organización
organización
Dar valor
Competencia
tecnológica
Ser innovador + Gestionar
tecnologías + estratégico a
la innovación
Figura 2.2. Composición de una competencia tecnológica.
Para concluir este apartado se citan dos ejemplos de organizaciones que basaron
su competitividad en la gestión eficiente de unas competencias tecnológicas.
La empresa norteamericana Dupont de Nemours, líder mundial en el sec-

tor químico, experimentó un importante crecimiento en los últimos cincuenta
años gracias al desarrollo de cuatro innovaciones derivadas de las compe-
tencias tecnológicas que posee en el ámbito de las fibras sintéticas: nailon,
teflón, kevlar y lycra.
La empresa BIC utilizó tres innovaciones desarrolladas externamente (tor-
no de alta precisión, plásticos y máquinas de ensamblaje) para generar una
competencia tecnológica que se materializó en un producto innovador: el bo-
lígrafo Bic Cristal.
2.3. LA INNOVACIÓN COMO FUENTE DE COMPETITIVIDAD

El desarrollo de la innovación implica la implementación de un cambio en el
ámbito de la organización que no necesariamente tiene que ser de especial relevan-
cia. Más bien sucede al contrario, es decir, que con frecuencia es la acumulación de
pequeñas innovaciones la que origina importantes avances en el ámbito competitivo.
Para comprender la relación entre innovación y competitividad nos podemos basar
en el análisis del ciclo innovación-conocimiento que tiene como punto de partida la
siguiente relación causal: los problemas que se generan o presentan en la organiza-
ción inducen a su resolución, y de ésta se deriva un aprendizaje:
Problemas Resolución de problemas Aprendizaje
Si se razona en términos de que en un entorno estable todo está controlado y
resulta, por tanto, agradable, parece lógico que las situaciones no agradables apa-
rezcan como consecuencia del cambio producido, que, a su vez, se ha generado a
partir del desarrollo de una innovación. Por tanto, se puede afirmar que la principal
fuente de problemas es el cambio, y que éste es consecuencia de la innovación, lo
que implica que la innovación es el origen principal de los problemas.
De esta forma se puede inducir que la innovación es el proceso dinámico de la
utilización eficiente de la base de conocimientos de la organización para desarrollar
productos nuevos o mejorados de manera diferente. Por tanto, la innovación impli-
ca para la organización nuevos problemas que necesitan ser resueltos a través de la
formulación de un proceso que se materializa en términos de una metodología o
secuencia de pasos y que, a su vez, produce un aprendizaje que incrementará la base
de conocimientos de la organización. El bucle o lazo se cierra de una forma cohe-
rente si se tiene presente que la generación de nuevas ideas en la organización está
en función directa del volumen de conocimientos existentes en ella (figura 2.3).

Normalmente, una base de conocimientos muy amplia es una fuente productiva de
ideas que permiten llevar a cabo innovaciones.
La principal característica de esta interacción es que constituye un proceso in-
terno de la organización que no se inicia de forma automática ni se mantiene de esa
manera; y, sin embargo, cualquier fallo en alguno de los pasos lo interrumpirá y se
detendrá el proceso de acumulación de conocimientos. Por el contrario, una eficien-
te gestión de este ciclo interno hará a la organización más sabia, pero no necesaria-
mente más competitiva.
Para relacionar la innovación con la competitividad es preciso enlazar este ciclo
interno con otros factores más directamente relacionados con los procesos de la
organización. El concepto más importante a asimilar es que la competitividad se
incrementa cuando la resolución de los problemas conduce a mejoras específicas en
la estructura operativa, lo que tiene su fiel reflejo en la mejora de la calidad del
servicio. A este nuevo ciclo, convergente con el anterior, se le denomina ciclo
externo, y pone de manifiesto que las empresas más competitivas deben ser las más
innovadoras si quieren conservar su ventaja competitiva (figura 2.4).
Resolución
de problemas
Problemas Aprendizaje
Incremento
Innovación de la base de
conocimientos
Generación
de nuevas
ideas
Figura 2.3. Ciclo innovación-generación del conocimiento en la organización.
Mejora Mejora
del de
servicio operaciones
Resolución
CICLO
EXTERNO de problemas
Problemas Aprendizaje
CICLO
Aumento INTERNO
ventaja
competitiva
Incremento
Innovación de la base
de conocimientos
Generación
de
nuevas ideas
Figura 2.4. Ciclo de la interacción innovación-competitividad.
Este proceso complejo tiene también muchas probabilidades de fracasar, sobre

todo si los problemas resueltos no concuerdan con la definición de la forma de
competir de la empresa. Cualquier fallo en el funcionamiento de este esquema con-
duce inexorablemente a una pérdida de competitividad.
2.4. EL PROCESO DE INNOVACIÓN TECNOLÓGICA

EN LA ORGANIZACIÓN
2.4.1. Algunos conceptos

Como empieza a ponerse de manifiesto, la innovación es una actividad comple-
ja y diversificada en la que intervienen muchos componentes que interactúan y ac-
túan como fuentes de las nuevas ideas. No obstante, la innovación debe afrontarse
como un proceso sistemático enfocado a la búsqueda organizada de cambios y al
análisis también sistemático de las oportunidades que éstos pueden ofrecer. Desde
esta perspectiva, Drucker (1986) explicitó que la innovación sistemática significa la
exploración de siete áreas en busca de la oportunidad de innovar. Las cuatro prime-
ras se encuentran dentro de la empresa y, por tanto, son visibles para las personas
dentro de la industria o sector específico de actividad. Estas áreas o funciones son
las siguientes:
— Lo inesperado: el éxito inesperado, el proceso inesperado, la sorpresa.

— Lo incongruente: entre la realidad tal como es y cómo se pensaba que debe-
ría ser.
— La necesidad de un proceso.
— El desmoronamiento: el cambio súbito en la estructura de la industria o del
mercado.
El segundo grupo de áreas de oportunidad de innovar lo constituyen los cambios

producidos fuera de la empresa o del sector de actividad, y entre ellos destacan:
— Los cambios en la población (cambios demográficos).

— Los cambios en la percepción y en la cultura.
— Los nuevos conocimientos, tanto científicos como no científicos.
Sin embargo, los límites entre estas áreas no están claramente identificados y
son borrosos, pues la visión que se puede tener desde cada una, si bien puede ser la
misma, difiere notablemente en la perspectiva. Además, cada una de estas áreas
requiere de un análisis diferente como consecuencia de que sus características son
propias. Ninguna de ellas es más importante o más productiva que otra, pues tan
probable es que surjan innovaciones del análisis de los sistemas de cambio (por
ejemplo, el éxito inesperado de lo que se consideraba un cambio insignificante en
un producto o en su precio) como que surjan de la aplicación de los nuevos cono-
cimientos que ha proporcionado un determinado descubrimiento científico.
Pero antes de proceder al análisis de los modelos más conocidos que permiten
explicar el proceso de innovación tecnológica en la organización, resulta de interés
puntualizar el hecho que implica la diferenciación entre lo que se conoce como
innovaciones tecnológicas incrementales y radicales (Pavón e Hidalgo, 1997):
— Las innovaciones tecnológicas radicales hacen referencia a aplicaciones

fundamentalmente nuevas de una tecnología o a una combinación original
de tecnologías conocidas que dan lugar a productos o procesos completa-
mente nuevos. Ejemplos de este tipo de innovaciones lo constituyen el airbag,
los frenos ABS, el horno microondas, la red Internet o el leasing para finan-
ciar la compra de un equipo.
— Las innovaciones tecnológicas incrementales se refieren a mejoras que se
realizan en un producto, proceso o servicio existente con la finalidad de
incrementar sus prestaciones. A este tipo de innovación se accede fácilmen-
te a través de lo que se conoce como imitación creativa, cuyo objetivo prin-
cipal es copiar la esencia de una tecnología para mejorarla funcionalmente.
Entre los ejemplos que pueden servir de referencia a este tipo de innovacio-
nes se pueden destacar la aspirina efervescente, el betún de zapatos en tubo,
el re-styling de los turismos, etc.
La tabla 2.1 resume las principales características de estas innovaciones.

TABLA 2.1
Innovaciones tecnológicas incrementales y radicales
Productos mejorados (innovaciones incrementales) Productos innovadores (innovaciones radicales)
s ,
ADEMANDADELMERCADOESCONOCIDAYPREDE s ,
ADEMANDAPOTENCIALESGRANDEPEROPOCOPRE-
cible. decible. Elevado riesgo de fracasar.
s 2
ÖPIDO RECONOCIMIENTO Y ACEPTACIN DEL MER s .
OESPREVISIBLEUNAREACCINIMITATIVARÖPIDADE
cado. la competencia.
s &
ÖCILMENTEADAPTABLEALASVENTAJASEXISTENTESEN s 0
UEDENEXIGIRUNASPOL¤TICASDEMARKETINGDIS-
el mercado y a la política de distribución. tribución y ventas exclusivas para educar a los
consumidores.
s %
NCAJAENLAACTUALSEGMENTACINDELMERCADOY s ,
ADEMANDAPUEDENOCOINCIDIRCONLOSSEGMEN-
en las políticas de producto. tos de mercado establecidos, distorsionando el
control de diversas visiones de la empresa.
El reloj Swatch
La industria relojera suiza de gama media se vio sorprendida a principios

de la década de los ochenta por la rápida irrupción en el mercado de relojes
de cuarzo electrónicos fabricados principalmente por empresas japonesas,
entre las que se pueden destacar las marcas Citizen, Pulsar y Seiko. Esta
agresividad fue la causa de que la cuota de mercado de las empresas relo-
jeras suizas en esta gama bajara a un insignificante 3 por 100, con la con-
siguiente pérdida de empleo (cifrada en aproximadamente unos 30.000
puestos de trabajo entre 1975 y 1985).
En 1985, el ingeniero Nicolás Hayek compró más del 50 por 100 de las
acciones de la empresa relojera suiza Swiss Corporation for Microelectronics
and Watchmaking (empresa creada dos años antes por la fusión de dos
fuertes fabricantes de relojes en quiebra). El objetivo fijado por Hayek era el
de fabricar un nuevo reloj que incorporase un conjunto de atributos intangi-
bles que no fueran fácilmente imitables por los fabricantes japoneses y que,
al mismo tiempo, creara la necesidad en el consumidor de que es importan-
te cambiar de reloj al igual que cambiamos con frecuencia de otros atributos
como la corbata o el pantalón.
La combinación de innovaciones en diferentes ámbitos: diseño, fabrica-
ción (pocas piezas) y distribución, dio como resultado el producto conocido
como reloj Swatch, que ha supuesto la revitalización de una buena parte de
la industria relojera suiza.
2.4.2. La innovación tecnológica como proceso

El proceso de innovación tecnológica se define como el conjunto de las etapas

técnicas, industriales y comerciales que conducen al lanzamiento con éxito en el
mercado de nuevos productos y servicios o a la utilización comercial de nuevos
procesos técnicos. De acuerdo con esta definición, las funciones que configuran el
proceso de innovación son múltiples y constituyen la fuerza motriz que impulsa a
las empresas hacia objetivos a largo plazo, conduciendo en el ámbito macroeconó-
mico a la renovación de las estructuras industriales y a la aparición de nuevos sec-
tores de actividad económica. De una forma esquemática, la innovación se traduce
en los siguientes hechos:
— Renovación y ampliación de la gama de productos y servicios.

— Renovación y ampliación de los procesos productivos.
— Cambios en la organización y en la gestión.
Diversos estudios desarrollados por Roberts (1996) han permitido establecer di-
versas características que constituyen la base de lo que actualmente se conoce como
proceso de innovación tecnológica. En concreto, este proceso incluye la invención

y su explotación técnica y comercial. Por su parte, el proceso de invención abarca
el conjunto de acciones dirigidas a la generación de nuevas ideas y su puesta en
funcionamiento, mientras que el proceso de explotación implica la transformación
de esas ideas en productos o procesos técnicos y organizativos nuevos o mejorados
mediante acciones de desarrollo, fabricación y comercialización, lo que incluye la
orientación de las invenciones hacia objetivos específicos, la evaluación de dichos
objetivos, la transferencia a la práctica empresarial de los resultados obtenidos y su
difusión a través de la comercialización.
La innovación tecnológica es, por tanto, un proceso que abarca diversas fases
orientadas a introducir en el mercado los resultados de la investigación. Al principio,
el énfasis se pone en encontrar una idea motivadora que oriente la posible dirección
en la que realizar el esfuerzo técnico, tratando de encontrar uno o varios objetivos
tanto técnicos como de mercado que permitan estimular el inicio de un proyecto de
investigación y desarrollo. Sin embargo, es preciso resaltar dos aspectos que deben
ser tomados en consideración: por un lado, cada fase tiene una duración temporal y
un consumo de recursos propios, no teniendo que ser necesario su desarrollo de forma
secuencial, sino también solapado (Takeuchi y Nonaka, 1986). Por otro lado, deben
existir realimentaciones desde las fases posteriores hacia las fases anteriores, origi-
nando flujos de información a lo largo del tiempo entre las diferentes actividades.
No hay que olvidar que la innovación se produce mediante los esfuerzos técnicos
desarrollados dentro de la organización, pero con una gran interacción con el entor-
no tanto tecnológico como de mercado. La búsqueda proactiva de elementos técni-
cos o de mercado aprovechables, así como de información obtenida de fuentes ex-
ternas, es un aspecto muy importante, tal y como lo demuestran diversos análisis
realizados sobre innovaciones de éxito. Según estos análisis, las principales empre-
sas innovadoras se caracterizan por la receptividad a las necesidades de los clientes,

a la actividad de los competidores y al uso de tecnología externa.
2.4.3. Diferentes modelos del proceso innovador

El estudio del proceso de innovación tecnológica (proceso de llevar una inven-
ción al mercado) ha sido analizado por diversos autores, los cuales han tratado de
aportar modelos que permitan comprender tanto las fases que intervienen en él como
las principales características que los han configurado. A continuación se descri-
ben los modelos más relevantes que se han ido caracterizando en los últimos cin-
cuenta años.
Modelo lineal
Esta forma de conceptualizar el proceso de innovación tecnológica contempla
la causalidad que va desde la ciencia hasta la tecnología y la representa mediante
un modelo lineal que interpreta el origen de una innovación tecnológica como un

proceso secuencial y ordenado que, a partir del conocimiento científico y tras diver-
sas fases (investigación aplicada, desarrollo y producción), comercializa un produc-
to o servicio que puede ser de interés para el consumidor.
Este planteamiento, que fue el predominante en el período 1950-1965, conside-
ra que el cambio tecnológico depende fundamentalmente del stock de conocimien-
tos científicos acumulados y que se obtienen a través de la investigación básica. No
obstante, este modelo representa una serie de limitaciones que se pueden resumir
en las siguientes:
— Contempla la innovación tecnológica como un proceso racional que es sus-

ceptible de ser planificado, programado, controlado y desagregado en acti-
vidades independientes para simplificar su gestión. Ello justifica que una
empresa se concentre de forma exclusiva en actividades de fabricación o
comercialización, por ejemplo, y que otras organizaciones se ocupen de otras
fases o actividades.
— Al interpretar la relación entre ciencia y tecnología como una relación se-
cuencial, aquélla se puede convertir en predictora de la aparición de nuevos
productos, lo que implica que una empresa con un centro de investigación
de buen nivel pueda tener una ventaja importante frente a sus rivales.
— El cambio tecnológico dependerá de los progresos realizados en la ciencia,
por lo que aquellas áreas que tengan una más fuerte base científica experi-
mentarán un cambio tecnológico más rápido que aquellas áreas en las que
la base científica sea más estacionaria.
— Se ignora que la tecnología dispone de un cuerpo de conocimientos propios
que fueron adquiridos y acumulados durante mucho tiempo a través de ob-

servaciones empíricas. Por tanto, puede originarse la idea falsa de que el
proceso de innovación tecnológica debe comenzar de forma obligada por la
investigación básica: existen numerosas innovaciones que pueden empezar
a desarrollarse aprovechando resultados de investigaciones aplicadas exis-
tentes o, de forma más sencilla, a partir de las fases de diseño (re-styling del
producto). Precisamente este planteamiento es bastante frecuente en las
pequeñas y medianas empresas (pymes), que no disponen de los recursos
necesarios para realizar investigación básica o aplicada.
La figura 2.5 representa de forma esquemática este modelo lineal, también co-
nocido como modelo Technology-Push.
No obstante, y dentro de este enfoque lineal, a partir de la segunda mitad de la
década de los sesenta comienza a prestarse más atención al papel del mercado en
el proceso innovador, es decir, a incorporar en el nuevo producto o servicio
aquellas ideas procedentes de la identificación de las necesidades de los propios
consumidores. Desde esta nueva perspectiva, el modelo lineal incorpora el mercado
Investigación Investigación Comercia-

aplicada Desarrollo Producción lización Mercado
básica
Figura 2.5. El modelo lineal del proceso de innovación tecnológica (Technology-Push).
como elemento desencadenante del proceso de innovación tecnológica, aprovechan-

do tanto el conocimiento científico como el conocimiento tecnológico, si bien le
siguen siendo de aplicación un conjunto de limitaciones ya explicitadas. La figura
2.6 representa el modelo lineal del proceso de innovación tecnológica conocido con
el nombre de Market-Pull.
Necesida- Investiga- Investiga-

Desarrollo Producción Comercia-
des del ción ción Mercado
lización
mercado básica aplicada
Figura 2.6. El modelo lineal del proceso de innovación tecnológica (Market-Pull).
Modelo mixto
Estudios realizados por diversos autores (Myers y Marquis, 1969; Rothwell,
1977; Cooper, 1979) han demostrado que los modelos lineales para gestionar los
procesos de innovación tecnológica son excesivamente simplificados y no explican
importantes aspectos que intervienen de forma activa en ellos. A la caracterización
de este modelo mixto se ha llegado a través del estudio de dos modelos concretos:
el modelo de Marquis y el modelo de Kline.
Marquis plantea que las ideas que desencadenan el proceso innovador no
proceden necesariamente del departamento de investigación, sino que pueden ema-
nar de cualquier departamento de la organización: comercial, producción, ingeniería,
etc. De hecho, los estudios realizados por este autor pusieron de manifiesto que la
mayor parte de las ideas innovadoras eran aportadas por el área comercial, ya que
recogía de forma directa las sugerencias de los clientes. El modelo de Marquis
descompone el proceso de innovación tecnológica en las siguientes etapas:
— Existe una idea que comporta dos requisitos fundamentales: la factibilidad

técnica y la demanda potencial del mercado. El desarrollo de la idea requie-
re el examen de los conocimientos técnicos disponibles, y, en el caso de que
éstos no sean suficientes, será necesario poner en marcha un proceso de in-
vestigación.
— Una vez resueltos los problemas de carácter técnico, hay que construir un
prototipo que permita conocer mejor las propiedades físicas del producto y
los costes asociados a su desarrollo.
— Si los resultados anteriores son satisfactorios, se profundiza en los aspectos
de diseño, producción y marketing hasta que el producto se introduzca en el
mercado.
Como principales aportes metodológicos de este modelo destacan el hecho de

que las ideas que conducen a la innovación tecnológica nacen en medio de un con-
tacto permanente entre las diferentes áreas implicadas en el proceso innovador y el
efecto de retroceso que se produce hacia la investigación básica o aplicada en el
caso de que los conocimientos propios sean insuficientes.
Por su parte, Kline (1985) critica el modelo lineal y propone un modelo (deno-
minado cadena-eslabón) que trata de incorporar la complejidad del proceso innova-
dor. El modelo que plantea se compone de cinco trayectorias o caminos que conec-
tan las tres áreas más relevantes del proceso (la investigación, el conocimiento y la
cadena central del proceso de innovación tecnológica):
— El camino central de la innovación tecnológica comienza con una idea que

se materializa en un invento que debe responder a una necesidad del merca-
do. Este invento pasa después por un proceso de diseño que acaba en un
prototipo y que es probado en la fase de desarrollo tecnológico, para poste-
riormente pasar a fabricación y comercialización.
— Se producen a lo largo del proceso diferentes realimentaciones entre las
diferentes áreas y trayectorias, bien para incorporar nuevos conocimientos,
bien para efectuar algunas correcciones.
— La conexión con la investigación a través del uso de los conocimientos exis-
tentes, aunque cuando no se ha conseguido la información que se necesita
se debe investigar para encontrar una solución razonable. Por tanto, la inves-
tigación no suele ser la fuente directa de las innovaciones.
— Existe una conexión entre la investigación y la innovación, pues los descu-
brimientos de la investigación pueden dar lugar a invenciones que pueden
convertirse en innovaciones tecnológicas (technology-push).
— Existen conexiones directas entre los productos y la investigación como
consecuencia de que en algunas ocasiones los nuevos instrumentos hacen
posible investigaciones más complejas.
Una de las diferencias más importantes del modelo de Kline con el modelo
lineal es que el primero relaciona la ciencia y la tecnología en todas las etapas del
modelo y no solamente al principio. La innovación es considerada como una ma-
nera de encontrar y solucionar problemas, no como algo totalmente nuevo, como
lo interpretaba el modelo lineal. Por tanto, hay que entender que la innovación
surge del contacto con la ciencia a lo largo de todo el proceso: por un lado, como
ciencia o conocimiento acumulado que se utiliza cuando aparece un problema de
carácter tecnológico y, por otro, cuando no se encuentran estas soluciones y es
necesario acometer nuevas investigaciones. En este punto hay que observar que
en cada etapa del modelo son diferentes las necesidades desde la perspectiva de
la ciencia: en la etapa de invención se requiere ciencia pura; en los procesos de
desarrollo se buscan mejoras en los componentes u otras propiedades que aparez-
can y, por último, la etapa de producción se centra más en la disminución de
costes.
Rothwell y Zegveld (1985) incorporan las principales características de estos
dos modelos a través de la concepción de un nuevo modelo denominado mixto que
representa una secuencia lógica, no necesariamente continua, que puede ser dividi-
da en series funcionalmente distintas pero con etapas interdependientes e interacti-
vas. Al mismo tiempo este modelo, que tiene vigencia a lo largo de la década de los
ochenta, representa una compleja red de canales de comunicación, intra y extraor-
ganizativos, que unen las diferentes fases del proceso entre sí, con el mercado y con
el conjunto de la comunidad científica. La figura 2.7 representa el esquema del
modelo mixto del proceso de innovación tecnológica.
Nueva
Necesidades del mercado
necesidad
Mercado
Generación Investigación Investigación
Desarrollo Producción Comercialización
de ideas básica aplicada
Nueva
tecnología Estado del arte en tecnología
Figura 2.7. El modelo mixto del proceso de innovación tecnológica.
La importancia de la comunicación
La empresa Unión de Cervecerías Peruanas Backus y Johnston, S. A. A.,

preparó para el cambio de milenio una cerveza nueva (Backus Celebración
Especial) de edición limitada a 180.000 docenas de botellas. Esta nueva
cerveza tenía una presentación similar a otro producto de la propia empresa,
pero la etiqueta de cuerpo había sido modificada por los responsables de
marketing.
El día que se comenzó a envasar el nuevo producto la etiqueta de cuerpo
salía inclinada para uno y otro lado debido a que era prácticamente redonda.
Al responsable del mantenimiento de las máquinas etiquetadotas (pertene-
ciente al departamento de producción), una de cuyas tareas es poner a pun-
to las máquinas en cada cambio de formato, nunca se le consultó al respecto
de la nueva etiqueta, por lo que el formato de la máquina no fue modificado
y los problemas se detectaron una vez comenzó el proceso de producción.
Hubo que hacer modificaciones para que la etiqueta no se inclinase y toda
la producción, hasta ese momento, tuvo que ser revisada una por una (botella
a botella) para que aquellas etiquetas que estaban muy torcidas fueran reco-
locadas. Lo peor de todo es que en el mercado se podían encontrar botellas
con la etiqueta de cuerpo ligeramente inclinada.
Lo que pudo ser un lanzamiento exitoso del nuevo producto tuvo los in-
convenientes señalados como consecuencia de la falta de comunicación entre
el departamento funcional de marketing y el resto de departamentos implica-
dos en el proceso de desarrollo del nuevo producto.
Modelo integrado
El análisis efectuado del modelo mixto, que incorpora las principales caracterís-
ticas diferenciales de los modelos de Marquis y Kline, resalta los procesos retroac-
tivos de comunicación entre las diferentes etapas, aunque es esencialmente un
modelo secuencial. Es decir, en líneas generales, el comienzo de una etapa está
condicionado por la finalización de la etapa precedente.
A partir de principios de la década de los noventa, y como consecuencia de la
consideración de que el tiempo de desarrollo es una variable crítica del proceso que
hay que tratar de optimizar de manera continua, se comienza a plantear desde una
perspectiva operativa que las etapas del proceso de innovación tecnológica deben
ser consideradas (gestionadas) mediante procesos no secuenciales, solapados o in-
cluso concurrentes o simultáneos. Si bien el proceso exige entonces profundizar de
manera específica en acciones de planificación y control, ya que el efecto de reali-
mentación debe ser continuo y constante, lo que implica un incremento del riesgo
asociado al proceso innovador, se consigue introducir el nuevo producto en el mer-
cado más rápidamente que los competidores.
La figura 2.8 representa un esquema del modelo integrado del proceso de inno-
vación tecnológica, que fue desarrollado de forma pionera por el sector del automó-
vil japonés, en particular las empresas Toyota y Nissan.
Marketing
Investigación básica y aplicada
Desarrollo de productos
Ingeniería de producción
Componentes (proveedores)
Producción
Reuniones de grupo
Inicio Lanzamiento
Figura 2.8. El modelo integrado del proceso de innovación tecnológica.
Estas prácticas se hacen visibles en las líneas de montaje de las fábricas moder-
nas que se componen de múltiples actividades paralelas que se conjugan en una

última etapa de montaje. Por ejemplo, en una fábrica de automóviles, los motores,
las transmisiones, los chasis y las carrocerías se hacen al mismo tiempo y se com-
binan al final de la línea de montaje. A nivel del desarrollo de un producto es nece-
sario que se den las mismas concurrencias: por ejemplo, en el desarrollo de una
impresora de ordenador, un grupo diseña la electrónica, otro diseña la mecánica y
un tercero el embalaje. Al mismo tiempo, el personal de marketing trabaja en el plan
de producto, y los ingenieros de producción diseñan los instrumentos y procesos de
fabricación. El objetivo es conjuntar el máximo de profesionales posible para llevar
el producto al mercado en un plazo mínimo.
Este desarrollo en paralelo puede generar una serie de riesgos, en especial la po-
sibilidad de crear productos inservibles o también de que se diseñen varios compo-
nentes o elementos cuyo funcionamiento sea incompatible con el resto. En este as-
pecto, estudios recientes han puesto de manifiesto que para un producto con una
ventana de mercado de cinco años, un exceso del 50 por 100 en los costes de de-
sarrollo es equivalente a un retraso de seis meses en el plazo de desarrollo en tér-
minos de efectos sobre los beneficios de la empresa (figura 2.9). Como el coste de
Coste de 10% de Aumento del

Retraso en producción pérdida 50% en
el lanzamiento superior en de volumen costes de
de 6 meses un 10% de ventas desarrollo
0
–5
% pérdida en los beneficios brutos
–10
–15
–20
–25
–30
Figura 2.9. El coste del tiempo de desarrollo de un producto.
los productos inservibles suele suponer una pequeña parte (que en ningún caso se
aproxima al 50 por 100) del presupuesto total de I + D de un producto, el desarro-

llo en paralelo o concurrente compensa los riesgos que entraña (Patterson, 1997).
De forma genérica, este modelo implica una flexibilidad en el ámbito organi-
zativo: por ejemplo, el responsable de I + D debe aceptar la premisa de que deci-
siones laboriosas y difíciles, tomadas sin el asesoramiento de producción, pueden
resultar ineficaces. Lo mismo ocurre si la incorporación tardía en el proceso del
área de marketing y ventas provoca cambios en los productos o nuevas demandas
que requieren esfuerzos adicionales de desarrollo. Un serio obstáculo a la innova-
ción tecnológica lo constituye el aislamiento habitual del personal de investiga-
ción y desarrollo de los de marketing y producción, ya que ocasiona un retardo a
la respuesta inmediata que requiere el mercado, de manera que los nuevos pro-
ductos se desarrollan con un cierto retraso sobre la planificación inicial. En resu-
men, la gestión eficiente de este modelo implica el desarrollo de los siguientes fac-
tores de éxito:
— Un proceso disciplinado sobre la base de la aplicación sistemática de las

técnicas de planificación y control.
— Un equipo de proyecto multifuncional que trabaja de forma coordinada en

todos los aspectos del producto a medida que el desarrollo avanza.
— El remover las barreras entre las diferentes áreas funcionales de la organiza-
ción, tal y como lo propugna Deming (1986).
— Una responsabilidad compartida por el grupo.
— Una buena capacidad de resolver conflictos.
El modelo integrado en Nissan Japón
Nissan fabricó en 1990 un total de 4,6 millones de vehículos y tenía una

cuota de mercado en Japón del 17,3 por 100, tan sólo por detrás de Toyota.
A principios de los noventa, Nissan formó en Japón un Centro para In-
geniería Simultánea (SEC) con unos 80 técnicos con los siguientes objetivos:
r 1SPNPWFSFMEFTBSSPMMPEFUFDOPMPHÎBTBWBO[BEBTDPNCJOBOEPMBTÃSFBT
de diseño y producción.
r 1SPQBHBSMBTUÊDOJDBTEFMEFTBSSPMMPJOUFHSBEPEFMBJOOPWBDJÓOQPSUPEB
la empresa.
r 3
FEVDJS FM UJFNQP EF SFTQVFTUB Z MPHSBS VO EJTFÒP BEFDVBEP QBSB MB
fabricación y el desarrollo de productos y tecnologías avanzadas de
producción.
El personal para este centro se seleccionó de entre personal de diferen-

tes ámbitos funcionales: producción (35 por 100), diseño (10 por 100), inge-
niería de prototipos (10 por 100), laboratorios centrales (35 por 100) y taller
(10 por 100).
De esta forma, el Centro para Ingeniería Simultánea de Nissan derribó
las barreras entre los departamentos funcionales. El personal tiene dedica-

ción exclusiva a los proyectos y está muy concienciado de la importancia de
su trabajo para toda la organización.
2.5. LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO TECNOLÓGICO
2.5.1. El conocimiento y la organización

El conocimiento es un recurso que poseen todas las organizaciones y que reúne
un conjunto de requisitos que lo hacen especialmente interesante: se puede almace-
nar, utilizar, movilizar y desarrollar, es decir, gestionar de diferentes formas. Por
tanto, constituye un activo estratégico que se conoce también por capital intelectual.
Desde la perspectiva de su creación, Nonaka y Takeuchi (1995) diferencian dos
dimensiones específicas: la epistemológica y la ontológica.
— La dimensión epistemológica es aquella que distingue dos tipos de conoci-

miento: el conocimiento explícito y el conocimiento tácito. El conocimiento
explícito es el conocimiento que está expresado de manera formal y siste-
mática, pudiendo ser comunicado fácilmente y compartido en forma de unas
especificaciones de producto, una fórmula científica o un programa de orde-
nador. Por tanto, es aquel conocimiento que puede codificarse. Por el con-
trario, el conocimiento tácito resulta difícil de expresar formalmente y, por
tanto, es difícil de comunicar a los demás, estando profundamente enraizado
en la acción y en el cometido personal de un determinado contexto. Los
autores consideran, además, cuatro posibles modos de conversión entre los
dos tipos de conocimiento: socialización (conversión de conocimiento tácito
en tácito), externalización (conversión de conocimiento tácito en explícito),
internalización (conversión de conocimiento explícito en tácito) y combina-
ción (conversión de conocimiento explícito en explícito).
— La dimensión ontológica distingue cuatro niveles de agentes creadores de
conocimiento: el individuo, el grupo, la organización y el nivel interorgani-
zativo. Según los autores, el nuevo conocimiento se inicia siempre en el
individuo, pero ese conocimiento individual se transforma en conocimiento
organizativo valioso para toda la empresa.
Para gestionar el conocimiento de la forma más eficiente es necesario identificar

las diferentes formas en que puede encontrarse en la organización: como capital
humano, capital estructural o capital relacional (Edvinson y Sullivan, 1995). La
tabla 2.2 describe los principales conceptos asociados al conocimiento.
Si bien esta visión es estática y, por tanto, no muy operativa, hay que tener pre-
sente que las fronteras no están muy definidas y que existe una interacción continua
entre todas. Precisamente la gestión debe permitir que exista una efectiva transición
entre el conocimiento individual y el conocimiento organizativo, lo que implica
facilitar un conjunto de condiciones orientadas a su creación y conversión o trans-
ferencia. Estas condiciones son las siguientes:
TABLA 2.2
Formas en que el conocimiento se encuentra en la organización
Capital humano Capital estructural Capital relacional
s#ONOCIMIENTOTÖCITO s-ANUALES s,EALTAD

s%XPERIENCIA s0ROCEDIMIENTOS s#ONFIANZA
s&ORMACIN s0ROYECTOS s-OTIVACIN
s0ATENTES s3ATISFACCINDECLIENTES
s$ERECHOSDEAUTOR s!CUERDOSDECOOPERACIN
Individual Organización Organización/individual
— Diseñar los objetivos o aspiraciones de la organización, es decir, conceptuar

qué conocimientos deben ser desarrollados e implementados.
— Crear las condiciones para que se desarrollen nuevos conocimientos a través
de un elevado nivel de autonomía en el ámbito individual. Un método eficaz
para conseguir este objetivo es promover la creación autónoma de equipos
de trabajo.
— Promover la creatividad y la capacidad de cuestionar la validez de los su-
puestos existentes mediante procesos organizados de reflexión que favorez-
can la búsqueda de nuevos modelos o marcos de referencia.
— Reducir las contingencias que puedan presentarse a los miembros de la or-
ganización mediante el acceso fácil a información.
— Amplificar los resultados que se generen (conceptos o procesos) hacia otras
áreas de la organización, lo que permitirá su internalización y socialización,
es decir, que se lleve a cabo el proceso de conversión necesario. Esta ampli-
ficación debería ser institucionalizada mediante procedimientos o rutinas.
Una vez creadas las condiciones que faciliten en la organización la generación

de conocimiento y su conversión a otras formas de uso, es necesario diseñar las
acciones que permitan su gestión eficiente, pues ello será crítico a la hora de incor-
porar el conocimiento generado a los nuevos productos o servicios que se pretendan
desarrollar. Para llevar a cabo una eficiente gestión del conocimiento en la organi-
zación, se plantea aplicar un modelo circular superpuesto a la forma de desarrollar
un proyecto normal (Hidalgo y Castro, 2002). La figura 2.10 representa las cinco
fases de un proyecto específico de desarrollo de un nuevo producto.
Desde la perspectiva de la gestión del conocimiento, el proceso no finaliza en
la fase 5, sino que es precisamente el punto donde el proceso arranca. Es decir, es

un proceso circular, pues como ha sido expuesto el conocimiento consiste en crear
nuevas experiencias, aptitudes y competencias que se acumulan en el ámbito indi-
Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase 5
Estrategia Planificación Desarrollo Comercialización Evaluación
Programación Diseño
Canales Seguimiento
Objetivos Costes Funcionalidad
de distribución del cliente
Recursos Pruebas
Figura 2.10. Proceso o fases de desarrollo de un nuevo producto.
vidual y organizativo y se convierten o transfieren a través de procedimientos o

rutinas hacia los nuevos productos (fase 5 – etapa 1). Posteriormente, la habilidad
para combinar este conocimiento generado con el conocimiento individual y pro-
yectarlo en un nuevo objetivo puede crear nuevo conocimiento (fase 1 – etapa 2), y
su valoración y descomposición en objetivos específicos (fase 2 – etapa 3) permite
su conversión y amplificación (fase 3 – etapa 4). A continuación, este proceso de
generación de conocimiento debe ser almacenado mediante procedimientos escritos
(fase 4 – etapa 5) a través de procesos de discusión y evaluación, por lo que de
nuevo se entra en la fase 5 (evaluación). Como marco de referencia de este modelo
hay que tener presente que la conversión en rutina de una actividad de la organi-
zación constituye la forma principal de almacenamiento de conocimientos operati-
vos específicos de esa organización (Nelson y Winter, 1982). La figura 2.11 mues-
tra el modelo circular de gestión del conocimiento.
Etapa 2
VISIÓN
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
Fase 1
ESTRATEGIA
Etapa 1 Etapa 3
EVALUACIÓN VALORACIÓN
Fase 5 Fase 2
EVALUACIÓN PLANIFICACIÓN
PROYECTO
Fase 4 Fase 3
COMERCIALIZACIÓN DESARROLLO
Etapa 5 Etapa 4
ALMACENAMIENTO CONVERSIÓN
Figura 2.11. El modelo circular de gestión del conocimiento.
Por último, el desarrollo de este modelo debe ser planificado y estandarizado

para ser aplicado a todos los proyectos que se desarrollen con independencia de su
tamaño, de forma que pueda ser interiorizado por la organización, lo cual redundará
en mayores niveles de flexibilidad y de generación y transferencia de conocimiento.
2.5.2. La actualización del conocimiento a través

de una formación de excelencia
El nuevo entorno está introduciendo un conjunto de innovaciones de carácter
técnico y económico que implican cambios a nivel del trabajo en la organización
(internos) y en la forma de gestionar los negocios (externos). Desde la perspectiva
interna hay que enfrentarse a una reducción de las formas tradicionales de la división
del trabajo, a la necesidad de adquirir los conocimientos científicos y tecnológicos
en los campos de la gestión empresarial avanzada y a la mayor descentralización
con relación al desarrollo de tareas y procesos de toma de decisiones. Desde la
perspectiva externa es necesario hacer un uso cada vez más amplio de las tecnologías
de la información y las comunicaciones para incorporar nuevos procesos o repro-
gramar los existentes, incorporar nuevos perfiles profesionales y adoptar nuevos
modelos culturales.
Dentro de este contexto surge la necesidad de contar con personas que dispongan
de conocimientos amplios sobre los procesos que se desarrollan en la organización
y con capacidad de realizar diferentes tareas y de amoldarse con facilidad a los
cambios que se producen en el entorno laboral. Las características que van a exigir
estos nuevos perfiles profesionales se pueden resumir en:
— Funciones orientadas a la vigilancia y control.

— Incremento del grado de responsabilidad.
— Visión más global de los procesos con referencia a la actividad de la empresa.
— Mayor énfasis en lo que se debe conseguir que en lo que hay que hacer.
Si se tiene en cuenta que el resultado final de cualquier proyecto se encuentra

condicionado por el nivel de calidad del capital humano que participa en su desa-
rrollo, y que cada vez se necesitan mayores niveles de conocimientos, habilidades
y aptitudes, resulta crítico desarrollar sistemas enfocados a proporcionar una forma-
ción continua de excelencia que permita la actualización necesaria. Ahora bien, para
que esta formación sea efectiva, debe cumplir un conjunto de requisitos, entre los
que se destacan (Hidalgo, 1997):
— Debe abarcar las áreas de desarrollo laboral y personal del profesional.

— Debe ser capaz de comprender los cambios previsibles que se puedan pre-
sentar tanto en el ámbito empresarial como de entorno.
— Debe ser activa, participativa y motivadora.

— Debe basarse en métodos flexibles.
— Debe estar diseñada para el autoaprendizaje y la posibilidad de crear itine-
rarios específicos para cada persona.
— Debe ser capaz de desarrollar personas participativas y abiertas a los cambios
y, en definitiva, a saber, a saber hacer y a saber estar.
La capacidad de la organización para invertir en formación va a resultar crítica

para que pueda afrontar con eficacia los objetivos fijados y alcanzar el estándar de
competitividad necesario en el mercado global, además de anticiparse a las necesi-
dades previsibles que se presenten y no responder de forma retardada a la aparición
de necesidades reales.
2.5.3. Una aproximación a la estructura de la

organización: la empresa extendida
El nuevo paradigma de la innovación tecnológica descrito, caracterizado por
unos factores de presión muy visibles, introduce como imperativo de carácter estra-
tégico la necesidad de revisar la concepción actual de los negocios y modificar las
estructuras de las organizaciones de manera que, a través de la incorporación de la
gestión de los activos estratégicos analizados, se incremente el valor añadido que se
ofrece a los clientes en los nuevos productos o servicios.
Se conceptualiza, por tanto, a la empresa como una organización que especiali-
za sus funciones para el aprendizaje continuo y potencia los siguientes objetivos:
— Capacidad de identificación, búsqueda y captación de información relevante

para sus fines.
— Capacidad de evaluación y análisis de esa información para la producción
de nuevos conocimientos.
— Capacidad de conservación del conocimiento adquirido interna y externa-
mente.
— Capacidad de difusión, cooperación y actuación para compartir la informa-
ción adecuadamente dentro y fuera de la organización.
Con estas características estaríamos asistiendo a una nueva tipología de empre-

sa denominada extendida que utilizaría las tecnologías de la información y las co-
municaciones en todos los campos de gestión avanzada. Ahora bien, si hasta hace
relativamente poco tiempo (principios de la década de los noventa) la mayor difi-
cultad para realizar cambios en el ámbito estructural se encontraba en que no exis-
tían las condiciones tecnológicas necesarias para reducir o eliminar las jerarquías
tradicionales, el espectacular desarrollo tecnológico está posibilitando la transfor-
mación de la organización (Hidalgo, 2001b).
A través del análisis del impacto de las nuevas tecnologías en la estructura de la

organización se identifica a la empresa extendida como la organización que tiene
las siguientes características básicas:
— Generación de una red de funciones que interactúan constantemente; las

personas actúan de acuerdo con una visión y un compromiso compartido.
— Integración en redes para aprovechar las sinergias, eliminar duplicidades
funcionales y reducir definiciones conflictivas o imprecisas sobre las respon-
sabilidades dentro de los procesos multifuncionales.
— Desarrollo de una eficaz red de comunicaciones que permita, con indepen-
dencia del espacio y tiempo, a cualquier profesional o equipo de trabajo
comunicarse e intercambiar información con cualquier otro profesional o
equipo de la misma organización o de otra perteneciente a la red.
— Diseño horizontal a través de la estructuración de equipos de proyecto mul-
tidisciplinares y multifuncionales que se adopten de forma continua a las
condiciones cambiantes de los negocios y permitan la producción de forma
personalizada.
— Establecimiento de acuerdos de cooperación a través de convenios específi-
cos de colaboración tecnológica o científica con centros de prestigio en los
diferentes campos de la gestión avanzada y de las tecnologías de la informa-
ción y las comunicaciones.
La creación de una red de intercambio y cooperación tecnológico-empresarial

dinamizará la búsqueda y captación, el análisis, la conservación (memoria) y la
difusión de la información que se genere en la propia empresa y otras fuentes de
conocimiento en el ámbito local (red) y global (universidades, centros tecnológicos

de excelencia, etc.). Ello permitirá llevar a cabo la aplicación de la tecnología cap-
tada o desarrollada en los propios integrantes de la red.
2.6. HACIA UN NUEVO PARADIGMA DE LA INNOVACIÓN

TECNOLÓGICA
En la actualidad se están realizando diferentes estudios enfocados a la revisión
de las interpretaciones conceptuales de la innovación, en particular, y del manage-
ment en general. Desde esta perspectiva, la investigación empírica está contribuyen-
do a dejar en evidencia las limitaciones del paradigma racionalista occidental para
avanzar en la gestión eficiente de la innovación tecnológica en la organización, a lo
que han contribuido las recientes obras de los autores japoneses Nonaka y Takeuchi
(1995) y Fukuyama (1995). Precisamente, es en la gestión de la innovación tecno-
lógica donde la concepción racionalista de la gestión involucra los mayores y más
visibles costes para la organización, tal y como puso de manifiesto Kosokuke Mat-
sushita cuando fue requerido para referirse a la capacidad distintiva de las empresas
japonesas para innovar.
Kosokuke Matsushita (1988)
Nosotros vamos a ganar y ustedes van a perder. Ustedes no pueden

hacer nada al respecto porque su error es una enfermedad interna que tienen.
Sus empresas se basan en los principios de F. Taylor y, lo que es peor, sus
mentes están taylorizadas también. Ustedes creen firmemente que la gestión
eficiente significa ejecutivos, por un lado, y trabajadores, por el otro: hombres
que piensan, por una parte, y hombres que sólo pueden trabajar, por otra
parte.
Nosotros hemos superado esta etapa de Taylor y estamos seguros de
que los negocios se han transformado en algo muy complejo. En la actualidad
sobrevivir es muy incierto con el riesgo que nos rodea, lo inesperado y la
competencia. Sabemos que la inteligencia de unos pocos tecnócratas, inclu-
so los más brillantes, es insuficiente para enfrentarse a estos retos. Solamen-
te la inteligencia de todos los empleados puede permitir a una organización
vivir con los altibajos de los requerimientos de un nuevo entorno.
De acuerdo con estas afirmaciones, lo que dificulta concebir la innovación tec-

nológica como una responsabilidad de todos en la organización es lo que se concep-
tualiza como paradigma racionalista, según el cual el hombre es dividido en mente
y cuerpo, y la acción es fruto de un momento previo (la reflexión). Cuanto mejor es
la reflexión, más adecuada y humana es la acción. La reflexión es atributo de la
mente, mientras que la acción es atributo preferente del cuerpo: en la mente se di-
seña lo que posteriormente los cuerpos ejecutan.
Esta concepción racionalista del hombre es la que produce la situación a que
hace referencia Matsushita: las empresas se organizan bajo el esquema trabajadores-
mente dirigiendo a trabajadores-cuerpo que ejecutan. Por tanto, en estas organiza-
ciones la responsabilidad de la innovación tecnológica es mayoritariamente de una
élite de profesionales y no del conjunto de la organización. El conjunto de profesio-
nales, en una empresa organizada de esta forma, no desempeñan un papel impor-
tante en la génesis de las innovaciones.
En muchas empresas japonesas ocurre lo contrario, es decir, los trabajadores
participan en mayor medida en el proceso de innovación tecnológica, lo que refleja
un claro ejemplo en el número de proposiciones de innovaciones por trabajador y
año: a mediados de los noventa la tasa en las empresas norteamericanas del sector
del automóvil era alrededor de cinco, mientras que en las empresas japonesas era
unas veinte veces superior. Esta contrastación lleva a avanzar en la idea de que es
crítico promover e incentivar actividades innovadoras en todos los miembros de la
organización.
La empresa chilena Ambrosoli
En la empresa Ambrosoli, con unas tasas de crecimiento anual próximas

al 15 por 100 en el período 1990-1994, y que exporta a unos 30 países, se
implementó un eficiente sistema para el fomento de la innovación tecnológi-
ca que se denominó CIDI (Centro Impulsor de Ideas o Club de Inventores).
A través de dicho sistema no sólo se promueve la generación de innovacio-
nes en el ámbito masivo en la organización, sino que también se descentra-
liza la responsabilidad de evaluar y priorizar las innovaciones tecnológicas.
En poco más de un año, gracias a este sistema se generaron en la empresa
un total de 110 propuestas, de las que 35 se implementaron, 56 estaban en
proceso de evaluación y tan sólo 17 habían sido descartadas.
La innovación en las empresas no se produce a partir de buenas ideas de mentes

brillantes: en primer lugar, porque las personas que se encuentran distantes del es-
pacio donde se produce la fabricación o el contacto con el cliente en general no son
capaces de darse cuenta de las proposiciones y oportunidades que se suceden en
esos rincones. Las ideas innovadoras han surgido preferentemente como adaptacio-
nes a hechos que importan, e incluso obsesionan, a quien los genera, y muy rara-
mente como resultado del actuar descomprometido de inteligencias superiores. En
segundo lugar, porque aunque fuera posible para un individuo producir buenas ideas
de forma sistemática, lo más probable es que su implementación fuera difícil preci-
samente por ser las ideas de una persona poco comprometida con el sistema social
de la organización.
Visto desde una perspectiva basada en el sentido común, la explicación resulta

obvia, pues no es posible diseñar mejoras en productos, procesos, métodos, sistemas
o técnicas desde fuera de la vivencia directa de éstos. No obstante, ello no signifi-
ca que una persona externa a la organización no pueda aportar algo positivo al
proceso innovador, contribuyendo desde su ignorancia a cuestionar aquello que no
es visible o incuestionable para los que han vivido una situación de apego a la rea-
lidad.
Otro elemento distintivo en la gestión de la innovación tecnológica guarda es-
trecha relación con la vinculación que mantienen con sus clientes, con sus provee-
dores, con la competencia y con el entorno en general. Para ello la empresa no debe
estar volcada hacia adentro, sino, todo lo contrario, hacia las interacciones con
el exterior, y la gestión de la innovación deberá estar orientada desde fuera ha-
cia adentro, pues ocurre con escasa frecuencia que la invención de un nuevo pro-
ducto o un nuevo servicio proceda de la idea genial de alguien dentro de la em-
presa.
Sin embargo, no se trata únicamente de interaccionar con el cliente y ni siquie-
ra pedir sus comentarios y requerimientos. La clave es escuchar, lo que implica una
disposición a abrirse y comprometerse con los problemas, preocupaciones e intere-

ses del cliente. Normalmente, el racionalismo nos lleva a cometer errores en este
aspecto, por cuanto nos induce a mirar al cliente como un ente racional que sabe
cuáles son sus problemas y lo que necesita de nosotros.
Por último, hay que asumir que no será posible competir de forma exitosa en el
terreno de la innovación tecnológica, ni tampoco en otros campos como el de la
productividad y la calidad, si no se desarrollan nuevas concepciones sobre las orga-
nizaciones y su gestión. Concepciones modernas que sean de utilidad en los nuevos
escenarios que se están dibujando: globalización, cambio tecnológico y, principal-
mente, en la competencia en economías basadas en paradigmas diferentes a los
actualmente conocidos en nuestro entorno más próximo.
Pero no se trata de copiar paradigmas de otras culturas, lo que sabemos de an-
temano que no es posible ni conveniente. Lo más razonable es generar innovaciones
y personas innovadoras en plazos relativamente breves, sin grandes requisitos de
inversiones y con la capacidad y el coraje de desprenderse de los viejos paradigmas
cuyos resultados ya están descontados.
Hamel, G. y Prahalad, C. K. (1991): «La organización por unidades estratégicas de negocio
ya no sirve». Harvard Deusto Business Review, primer trimestre.
Morcillo, P. (1997): Dirección Estratégica de la Tecnología e Innovación. Un enfoque de
competencias. Madrid: Civitas.
Roberts, E. (1996): Gestión de la innovación tecnológica. Madrid: Fundación COTEC.
3 El valor de desarrollar
una estrategia
de innovación tecnológica
3.1. LAS CARACTERÍSTICAS DEL ENTORNO:

EL CAMBIO TECNOLÓGICO
3.1.1. Introducción
Toda empresa, tanto industrial como de servicios o de administración pública,
precisa plantear con rigor su posición competitiva dentro de su entorno y de cada
uno de sus sectores estratégicos de negocio o de actividad. La determinación de
esta posición competitiva se debe fundamentar en los datos empresariales que se
deriven de la evolución del entorno general, de las características de los entornos

sectoriales y competitivos, de la conducta de consumo de sus mercados o segmen-
tos sociales específicos y de sus ventajas competitivas sostenidas. Ello debe llevar
a la empresa a definir su proyecto estratégico ya sea de forma implícita o explíci-
ta.
El proyecto estratégico de empresa debe ser desarrollado sobre la base de un
proceso metodológico que parte de tres factores iniciales determinantes:
— La finalidad y razón de ser de la empresa.

— Los criterios de valor o filosofías esenciales de la empresa.
— El análisis del entorno competitivo.
Este último factor, el análisis del entorno, se debe realizar a su vez en función
de un conjunto de enfoques cuyo análisis sistemático debe permitir extraer orienta-
ciones estratégicas para el desarrollo de la gestión de la empresa. Estos enfoques
son los siguientes:
— La evolución del entorno en cuanto a estructura de mercado, variables de

competitividad de las empresas del sector, grado de variabilidad, agresividad
u hostilidad.
— Los planteamientos filosóficos, estratégicos y estructurales, así como las
capacidades competitivas de las empresas que operan en el sector.
— Las variables de comportamiento sociológico, tanto del mercado como del
consumidor, de la población como agente de presión ciudadana o de la po-
blación sociológica como potencial de trabajo y sujeto de actitudes la-
borales.
Para llevar a cabo un primer análisis del entorno de la empresa es preciso dife-
renciar entre sus aspectos generales y los específicos (entorno genérico y entorno
específico). En el entorno genérico se engloban aquellos elementos que comparten
todas las empresas ubicadas en un tiempo y espacio dados, mientras que en el
entorno específico tienen cabida aquellos factores que afecten a una o varias em-
presas de manera peculiar. La figura 3.1 refleja la diferenciación del entorno de la
empresa.
Factores Factores
políticos económicos
Entorno genérico
Entorno específico
Empresa
Factores Factores
tecnológicos socioculturales
Figura 3.1. La naturaleza del entorno de la empresa.
El valor de desarrollar una estrategia de innovación tecnológica
3.1.2. El entorno genérico

El entorno genérico está formado por un conjunto de factores que afectan a todas
las empresas del conjunto económico y que pueden clasificarse de acuerdo con los
siguientes grupos:
— Socioculturales.
— Económicos.
— Políticos.
— Tecnológicos.
a) Factores socioculturales
Los factores socioculturales influyen en la estructura y nivel de consumo, además
de en la cualificación de la mano de obra y el nivel de sindicalismo. A un nivel
general, dentro de estos factores influyen un conjunto de variables que se pueden
resumir en:
— Cambio de criterios filosóficos, religiosos y sociales basados en la autoridad,

disciplina, orden, resignación, aceptación del sufrimiento; y conceptos basa-
dos en la libertad, en la exigencia de derechos, en la crítica de la autoridad
y en la no aceptación del sufrimiento.
— El paso de poblaciones trabajadoras estables a poblaciones conflictivas co-
lectiva e individualmente.
— El paso de poblaciones trabajadoras que buscaban la satisfacción de necesi-
dades primarias, como alimentación, vestido, etc., a poblaciones que buscan

la satisfacción de necesidades superiores, como integración en grupos, par-
ticipación en la gestión, desarrollo profesional y personal, etc.
— El paso de la actitud de considerar la empresa como una unidad ajena para
captar recursos económicos a considerarla como una unidad de pertenencia
en la que desarrollar gran parte de la propia vida.
— El paso de ser considerado como mano de obra (materia prima objeto de
aprovisionamiento) a ser considerado como persona con capacidad de inte-
gración, creación y desarrollo.
— Disminución, en los países industrializados, de la población activa dedicada
al sector industrial (30 por 100 aproximadamente) y al sector agrícola (has-
ta un 5 por 100 aproximadamente) e incremento de la población activa de-
dicada al sector servicios (por encima del 60 por 100 aproximadamente).
— La actual organización del trabajo de las nuevas sociedades postindustriales
está desarrollando un desempleo endémico en torno al 10 por 100 de la po-
blación activa.
b) Factores económicos
De acuerdo con la Organización Internacional del Trabajo (1976) los factores
económicos pueden ser de dos tipos: permanentes y temporales. Dentro de los pri-
meros se encuentran el nivel de industrialización y desarrollo económico del país
y la disponibilidad de recursos humanos, materias primas y capital. En el segundo
grupo se encuentran la evolución de precios, el estado del comercio exterior y la
fase del ciclo económico (expansión, recesión). También se encuentran dentro de
este grupo la política económica seguida, pues es la que establece las directrices
presupuestarias, fiscales y de distribución de rentas del país.
Además de estos factores influyen las siguientes variables:
— Reducción de la duración de los ciclos económicos.

— Universalización de las relaciones económicas: creciente interdependencia y
procesos de influencia mutua inmediatos.
— Superación del ámbito de los mercados nacionales que tienden a agruparse
en unidades supraestatales.
— La aparición de nuevos centros económicos de gran influencia: Lejano Orien-
te, países asiáticos, etc.
— Fragilidad de los componentes financiero-especulativos por su volatilidad e
inconsistencia a largo plazo.
— Mantenimiento de la insolvencia económica de los países en vías de desa-
rrollo, acentuada en muchos casos por su insolvencia política.
— La acelerada mutación de los países del Este europeo que está configurando
un nuevo orden emergente sobre la nueva dimensión de los mercados como
oportunidad y de las nuevas empresas de estos países, revitalizadas y rear-

madas tecnológicamente, como amenaza.
c) Factores políticos
Los factores políticos tienen una influencia destacada en la actividad empresarial,
pues los poderes públicos intervienen en numerosos aspectos de su gestión, como
la fijación de normas que limitan la competencia y la fijación de precios y relaciones
laborales. También esta intervención puede tener un aspecto favorecedor al llevar a
cabo programas dirigidos a fomentar ciertas acciones empresariales a través de
ayudas y subvenciones.
d) Factores tecnológicos
Los factores tecnológicos proporcionan a la empresa numerosas amenazas y opor-
tunidades. Los cambios tecnológicos experimentados en los últimos años son muy
fuertes y afectan tanto a la oferta como a la demanda. Las nuevas tecnologías están
transformando la propia arquitectura del sistema productivo, el sistema de relaciones
sociales e incluso la división del trabajo. El proceso de innovación tecnológica no

afecta por igual a todas las empresas, sino que sus efectos dependen de los productos
que se elaboren y de los mercados en que se compita. La aparición de una tecnología
nueva es capaz de hacer obsoletos los productos o procesos productivos en vigor e
incluso provocar un cambio de valores que beneficie o perjudique a la empresa.
De esta forma se ha llegado a caracterizar en la actualidad un entorno genérico
competitivo en el que la tecnología ha irrumpido como un factor crítico que es ne-
cesario gestionar de forma eficiente si se quiere que la empresa consiga determina-
das cuotas de crecimiento. Las principales características de este entorno genérico
competitivo se pueden resumir en (Pavón e Hidalgo, 1997):
— Elevados niveles de cambio tecnológico, que se pone de manifiesto no sólo

a través del acortamiento del ciclo de desarrollo del producto, sino del in-
cremento de la velocidad de difusión espacial de los nuevos productos y
procesos cuyos lanzamientos comerciales se realizan prácticamente con al-
cance mundial.
— Protagonismo de la competitividad por intangibles frente a la competitividad
por los precios, lo que implica la especialización en productos que incorpo-
ren nuevas tecnologías, sofisticados diseños, elevados niveles de calidad o
esmerada proximidad al cliente.
— Transnacionalización de la actividad empresarial mediante la configuración
de redes o alianzas de carácter estratégico que persigan incrementar las
propias capacidades tecnológicas y alcanzar nuevos mercados.
— Acortamiento del ciclo de vida de los productos y modificación creciente de
las preferencias de los consumidores impulsada por el aumento de los nive-
les de renta disponible.
3.1.3. El entorno específico

El entorno específico está formado por aquellos factores que tienen una relevan-
cia especial en la consecución de los objetivos de la empresa y, por tanto, puede
decirse que afectan de manera peculiar a cada organización. Los elementos que
integran este entorno pueden clasificarse según la siguiente estructura:
— La competencia ha dejado de ser de ámbito nacional para extenderse en el

ámbito internacional o global, con escasas barreras de entrada o restricciones
de origen institucional.
— Los nuevos competidores que cada vez surgen con más frecuencia, en luga-
res más apartados y con capacidad para desarrollar nuevos productos con un
elevado nivel competitivo.
— Los consumidores, cuyas necesidades son más cambiantes y cada vez más
pertinentes.
Estos aspectos, que se resumen en el cuadro de la tabla 3.1, ponen de manifies-

to que el desarrollo de la economía ya no es general, sino selectivo, y que cada
empresa debe ganarse su propio crecimiento bajo fuertes turbulencias e importantes
incertidumbres, pues el entorno tecnológico experimenta rupturas cada vez más
frecuentes. Un ejemplo de ello lo representan los compuestos carbono-carbono que
se pusieron a punto en el sector de defensa para equipar a los cohetes balísticos y
que, en la actualidad, son utilizados para la fabricación de frenos de vehículos pe-
sados y de prótesis de caderas, o bien el láser, que se aplica en sectores hasta hace
poco tiempo inesperados como la industria textil o la cosmética.
TABLA 3.1
Evolución del entorno específico de la empresa
Variables Escenario anterior Escenario actual
Entorno Estable Dinámico

Ciclo de vida de los productos Largo Corto
Mercados Nacionales y regionales Globales
Competidores Conocidos Desconocidos
Necesidades de los clientes Estables Cambiantes
Tecnología Básica Compleja
Compromiso competitivo Dónde y cómo competir Desarrollar nuevos productos y
explotarlos rápidamente
Clave de la ventaja competitiva Crear una cartera de productos Crear competencias tecnológicas
Esta caracterización pone de manifiesto que en la actualidad las empresas se

encuentran ante un entorno muy diferente al existente en el período 1945-1980, el
cual, al caracterizarse por elevados niveles de estabilidad y escasos niveles de in-
certidumbre, permitió la amplia implementación de modelos y técnicas de gestión
entre los que no se encontraba la gestión de la tecnología o de los recursos tecno-
lógicos. La caracterización temporal de estos modelos se puede resumir de acuerdo
con el siguiente esquema (Morin y Seurat, 1998):
— Período 1945-1955: los incrementos de productividad se basaban en una

eficiente gestión de la producción.
— Período 1955-1965: la atención se centró en la gestión de los recursos finan-
cieros y en la capacidad de la empresa para captarlos.
— Período 1965-1975: el enfoque al mercado adquiere relevancia estratégica y
con ello la gestión de los recursos comerciales y de marketing.
— Período 1975-1985: la evolución del entorno favorece el desarrollo de la
gestión de los recursos humanos como elemento que debe orientar las acti-
vidades de la empresa.
A partir de la mitad de la década de los ochenta el factor tecnológico ha pasado

a constituir un vector estratégico que permite que la empresa mejore su posición
competitiva, pues su ausencia produce una grave insuficiencia para generar innova-
ciones en productos y procesos. Es necesario, por tanto, gestionar estos recursos
tecnológicos con la misma eficiencia que los demás recursos para que la empresa
adquiera una mayor capacidad de adaptación y, sobre todo, la posibilidad de antici-
par e, incluso, provocar rupturas que le permitan renovar sus ventajas competitivas
en el momento oportuno.
3.2. LA ESTRATEGIA COMO RESPUESTA A LA EVOLUCIÓN

DEL ENTORNO COMPETITIVO
El concepto de estrategia ocupa una posición fundamental dentro de la gestión

de la empresa pues incluye la fijación de objetivos a medio y largo plazo y las ac-
ciones necesarias para alcanzarlos. Las empresas tienen recursos limitados y la
decisión sobre un curso de acción a seguir implica que no se pueden seguir otros de
forma simultánea, pues, tal y como ponen de manifiesto numerosos estudios, son
aquellas empresas que diseñan una estrategia coherente y la siguen las que tienen
mayores posibilidades de tener éxito y mantener ventajas competitivas de forma
sostenida a largo plazo. Al contrario sucede con las empresas que no tienen defini-
da una estrategia: pueden tener éxito a corto plazo pero son incapaces de mantener-
lo en el tiempo.
Este concepto de estrategia estuvo centrado desde sus inicios y hasta principios
de la década de los ochenta en el examen del binomio producto-mercado (Ansoff,

1967): lo esencial era determinar qué productos se debían fabricar y en qué merca-
dos se debían comercializar, y las decisiones se tomaban atendiendo a consideracio-
nes de marketing o financieras, fundamentalmente. En estos tiempos la tecnología
no era considerada estratégica, aunque los equipos y los procesos exigían fuertes
inversiones.
Por su parte, el análisis estratégico estaba centrado en la tipificación de actua-
ciones de carácter genérico como ser la empresa líder del mercado, o ser una em-
presa seguidora, o bien ser eficiente en costes alcanzando importantes economías
de escala. Las principales herramientas que servían de soporte a estos análisis partían
de los mismos principios fundamentales y tenían como finalidad facilitar la gestión
estratégica de las empresas con una cartera de productos o negocios distintos. Entre
estas herramientas se pueden destacar:
— La matriz del Boston Consulting Group (BCG) o matriz crecimiento-cuota

de mercado, que descompone las actividades de la empresa en distintos
segmentos estratégicos.
— La matriz de McKinsey o matriz de atractivo del sector industrial-posición

competitiva de la empresa, que descompone las actividades de la empresa
en distintas unidades de negocio estratégico.
— La matriz de Arthur D. Little (ADL) o matriz madurez del sector industrial-
posición competitiva de la empresa, que descompone las actividades de la
empresa en distintos centros de estrategia.
A modo de resumen se puede afirmar que estas matrices, si bien pueden propor-
cionar indicaciones de utilidad sobre las estrategias más adecuadas para cada em-
presa (producto o negocio), no se encuentran exentas de carencias, como lo demues-
tra el hecho de que en ninguna de ellas se hace referencia a la tecnología de forma
específica.
Posteriormente, a principios de la década de los ochenta, M. Porter introduce el
concepto de que solamente tres estrategias (que denominó genéricas) pueden con-
seguir el éxito para la empresa, aunque más tarde añadió el concepto de cadena de
valor para ayudar a configurar mejor la estrategia empresarial. Las tres estrategias
genéricas de Porter se resumen en:
— El liderazgo en costes, que requiere fuertes instalaciones para producir gran-

des series de manera eficiente.
— La diferenciación, que necesita crear productos que sean percibidos como
únicos en el mercado.
— La alta segmentación, que exige la especialización en un determinado seg-
mento de la línea de productos o en un mercado geográfico específico.
Pero en los inicios de los años noventa se comenzó a percibir un sentimiento

generalizado de insatisfacción con relación al paradigma estratégico existente
hasta entonces y fundamentado en que los conceptos y herramientas utilizadas
dejaban de perder efectividad en un entorno caracterizado por fuertes niveles de
cambio e incertidumbre y en los que adquieren especial relevancia factores como
la globalización, la liberalización de los mercados, la mayor sensibilidad a los
problemas medioambientales o las discontinuidades tecnológicas cada vez más
frecuentes. Este hecho se pone de manifiesto por las consideraciones de diferentes
autores, entre los que destaca Mintzbeg (1991), que ponen en cuestión el proceso
de planificación y de forma implícita el relacionado con el desarrollo de estra-
tegias.
En la actualidad, la importancia de la estrategia para la empresa se pone de
manifiesto al verificar que es compatible con el conjunto de elementos que carac-
terizan tanto a su entorno genérico como a su entorno específico, lo que se avala
mediante el siguiente conjunto de planteamientos: en primer lugar, el proceso de
convergencia económica que se está desarrollando en el ámbito global permite
concluir que las ventajas y desventajas asociadas a las dimensiones de coste y de

productividad en la competitividad llevan camino de desaparecer, mientras que las
capacidades específicas de la empresa, en particular las de aprendizaje y desarro-
llo tecnológico, van a desarrollar un papel más decisivo (Doz, 1992). En segundo
lugar, la competitividad a corto plazo de una empresa se deriva de los atributos
precio-prestaciones de sus productos actuales, mientras que a largo plazo la com-
petitividad se deriva de la posibilidad de crear, a menor coste y más rápidamente
que los competidores, tecnologías, competencias y aptitudes esenciales que gene-
ren productos innovadores (Hamel y Prahalad, 1991). No obstante, y como este
campo se encuentra en continuo cambio, no habría que descartar que en el futuro
la estrategia incorpore ideas procedentes de otros ámbitos, como la teoría de jue-
gos, la teoría del caos, la economía de la complejidad, la economía de
la información o las teorías relacionadas con la guerra y la diplomacia (Hamel y
Prahalad, 1994).
La empresa JVC y el sistema VHS
La empresa japonesa Sony era pionera en el sector de electrónica y

desarrolló en solitario el sistema de vídeo Betamax, dirigido a abrir un nuevo
mercado, en la creencia de que su utilización iba a ser de forma casi exclu-
siva para la grabación, función para la cual no era necesario tener en con-
sideración el factor compatibilidad del sistema.
El hecho de abrir por vez primera un mercado no normalizado y con una
gran proyección económica desató una fuerte competencia en el ámbito de
los estándares en el que intervinieron principalmente la empresa europea

Philips, que comercializó el sistema de vídeo 2000, y la empresa norteame-
ricana JVC, que comercializó el sistema de vídeo VHS, que fue el que final-
mente triunfó.
El principal acierto de la empresa JVC consistió en que identificó mejor
que sus competidores cuál era el principal problema estratégico: al no existir
normas que estandarizaran esta nueva tecnología, se debería imponer en el
mercado aquel sistema que tuviera finalmente una mayor presencia, para lo
cual era conveniente ceder la patente del sistema VHS a todos los competi-
dores que tuvieran interés en producir magnetoscopios. Al mismo tiempo,
esta mayor presencia en el mercado podía derivar, como así fue, hacia otros
usos masivos, como el alquiler de películas, el cual no iba a poder soportar
diferentes sistemas de reproducción.
El éxito de la empresa JVC se apoyó en el diseño de una estrategia ba-
sada en la apreciación de las principales variables del entorno específico y
en crear, al mismo tiempo que sus competidores, unas competencias que le
permitieron introducir con rapidez la innovación en el mercado.
La empresa Ikea y el nuevo concepto en mueble
El caso de la empresa sueca Ikea demuestra la importancia que tiene

identificar las claves innovadoras que permitan modificar las reglas de juego
que utilizan las empresas líderes del sector de actividad. En este caso, Ikea
fue capaz de introducir cambios fundamentales en lo que se refiere al modo
de ejercer ciertos procesos relacionados con la industria del mueble, lo que le
permitió modificar el reparto de las cartas en el juego de modo que, esta vez,
le salieran, tras el nuevo reparto, unas cartas muchísimo mejores que le per-
mitieran jugar unas bazas importantes a la hora de modificar radicalmente la
relación coste-valor que existía para el consumidor.
Para conseguir este ambicioso objetivo, Ikea tuvo que romper radicalmen-
te con las reglas de juego que habitualmente se practicaban en la industria del
mueble y que condicionaban varias fases o etapas fundamentales del proceso
de innovación. En una primera fase, Ikea se asoció con algunas empresas
especializadas para establecer, de común acuerdo, las nuevas reglas de juego.
A partir de estos acuerdos, Ikea se reservó todas las actividades relacionadas
con el diseño, lo que le obligó a evaluar y analizar con detalle los motivos por
los cuales algunos productores no reunían las condiciones de fabricar correc-
tamente todos los elementos de un mueble. En una segunda fase, decidió
suprimir la fase de montaje del mueble (que es una operación muy costosa),
puesto que el mueble se produce en kits o módulos. En una tercera fase, in-
tentando reducir aún más los costes logísticos, Ikea decidió imponer la moda
de almacenar y de transportar los muebles sin montar, ya que resultaba menos
costoso, al ocupar menos volumen, tanto para una función como para otra. En
una cuarta fase, Ikea introdujo la modalidad de venta del mueble como auto-
servicio en comercios de grandes superficies, suprimiendo a los vendedores
tradicionales que trabajaban a comisión. Finalmente, en una quinta fase, Ikea

eliminó los costes de distribución, al facilitar que el mueble pudiese ser fácil-
mente transportado a casa por el propio cliente.
Esta estrategia, basada en unas ideas innovadoras fruto de la observación
de sus competidores, permitió a Ikea ofrecer al mercado unos muebles estan-
darizados que respondían mejor a las necesidades de una clientela que, al
tener gustos muy diferentes, no se encontraba satisfecha con lo que habitual-
mente se le ofrecía en los mercados tradicionales.
3.3. LA TECNOLOGÍA Y LA ESTRUCTURA DEL MERCADO

Es un hecho contrastable que la tecnología constituye uno de los factores más
importantes en la determinación de las reglas del juego competitivo en muchos mer-
cados. Sin embargo, el estudio de la innovación tecnológica se presenta en muchas
ocasiones completamente desligado del análisis competitivo de los mercados, lo que
hace que se suela pasar por alto el impacto potencial más importante de la tecnolo-
gía en los mercados. En efecto, el cambio tecnológico afecta a la estructura de los
mercados y a sus formas de operar, y también es una fuente de creación de nuevas
ventajas competitivas para las empresas. Para identificar y caracterizar las relaciones
entre el cambio tecnológico y la estrategia competitiva de la empresa hay que ana-
lizar en primer lugar el impacto del cambio tecnológico en la estructura de los
mercados.
Desde un punto de vista amplio, la estructura de un mercado está determinada
por el impacto colectivo de las cinco fuerzas competitivas: amenaza de entrada, ri-
validad de los competidores, poder relativo de negociación de los compradores y
suministradores y presión de los productos y/o servicios sustitutivos (Porter, 1980).
Estas fuerzas, que conjuntamente definen y limitan la capacidad de las empresas
del mercado para obtener rentabilidades superiores a su coste de capital, dependen
a su vez de una serie de factores técnicos y económicos. Estos factores determi-
nantes constituyen la estructura del mercado y configuran las reglas del juego com-
petitivo en él.
La estructura del mercado y los grupos estratégicos definen el terreno y las re-
glas del juego en los que la estrategia competitiva busca la posición óptima de la
empresa. El objetivo de la estrategia competitiva es crear una posición defendible
frente a las fuerzas competitivas. Esto puede conseguirse encontrando las posiciones
menos vulnerables del mercado, para lo cual es preciso conocer los factores de los
que dependen dichas fuerzas del mercado. Así, por ejemplo, un determinado seg-
mento de mercado puede estar menos expuesto a la presión de los productos susti-
tutivos que otros, constituyendo una alternativa de posicionamiento más favorable
para la empresa. Pero también la formulación de la estrategia competitiva puede
estar orientada a cambiar la estructura del mercado de forma favorable para la em-
presa. Una proporción muy importante de las empresas de más éxito han diseñado
y puesto en práctica estrategias que han provocado cambios estructurales en sus
mercados y les han permitido de esta forma ocupar posiciones más ventajosas en él.
Tecnología y barreras de entrada

El cambio tecnológico puede afectar a las barreras de entrada del mercado y a
las barreras a la movilidad que protegen a las empresas pertenecientes a un grupo
estratégico de diversas formas (Porter, 1988):
— Puede provocar un aumento o una disminución de las economías de escala

prácticamente en cualquier etapa de las operaciones de la empresa. La cur-
va de experiencia o aprendizaje es una manifestación del impacto del cam-
bio tecnológico: la curva de aprendizaje crea una barrera de entrada si el
aprendizaje (conocimiento tecnológico) puede ser protegido. Una tecnolo-
gía protegida puede conducir a ventajas absolutas de coste de muchas for-
mas. Conviene recalcar que para que esto ocurra, la innovación tecnológica
debe ser protegida, es decir, ser propiedad exclusiva de la empresa; si dicha

tecnología se difunde y está a disposición de los competidores sin coste al-
guno, no conducirá a ninguna ventaja competitiva.
— Puede alterar los requisitos de capital para competir en un mercado, bien
directamente exigiendo a las empresas inversiones en I + D, bien indirectamen-
te a través de las necesidades de capital para las instalaciones de producción.
— Puede también ampliar o reducir las oportunidades de diferenciación: una
mejora tecnológica puede, por ejemplo, permitir un diseño innovador del
producto y, por tanto, una mayor diferenciación.
— Puede influir en la capacidad de acceso a los canales de distribución, crean-
do nuevos canales o, por el contrario, aumentando la dependencia de los
canales existentes al exigir unos mayores requisitos de servicio y formación
del cliente.
De esta forma, la innovación tecnológica genera unas mayores barreras a la

movilidad y representa una protección de la posición estratégica de la empresa. Por
ejemplo, la tecnología de fabricación a gran escala y bajo coste de Chupa-Chups es
propiedad exclusiva de dicha compañía y representa una importante barrera a la
movilidad en su mercado que protege su posición frente al resto de competidores.
Sin embargo, otras innovaciones no son tan defendibles (protegibles) y se traducen
en mayores barreras de entrada al mercado en su conjunto. Es el caso, por ejemplo,
del robot de cocina: la empresa que introdujo esta innovación no pudo evitar que
sus competidores lanzaran al mercado productos similares. Como consecuencia, las
innovaciones tecnológicas protegibles que elevan las barreras a la movilidad son las
más interesantes desde el punto de vista de la creación de ventajas competitivas.
Pero el cambio tecnológico también puede reducir las barreras de entrada o a la

movilidad en un mercado y, por tanto, hacer menos atractiva su estructura. Por tan-
to, desde un punto de vista estratégico, no debe suponerse que cualquier cambio
tecnológico es beneficioso. Por ejemplo, una innovación tecnológica que permite
satisfacer mejor las necesidades de los clientes puede reducir las oportunidades de
diferenciación o de creación de costes de cambio. Por último, la innovación tecno-
lógica puede permitir a una nueva empresa alcanzar una ventaja de costes o de di-
ferenciación que le permita compensar o superar otras barreras de entrada. El lide-
razgo de Michelín en neumáticos radiales permitió a esta compañía entrar en el
mercado americano gracias a la diferenciación de su producto, a pesar de las eleva-
das barreras de entrada en dicho mercado como consecuencia de las economías de
escala en distribución y en publicidad.
Tecnología y poder relativo de negociación de los compradores
El cambio tecnológico puede alterar las relaciones de poder entre las empre-
sas del mercado y sus compradores. Como se ha mencionado, el cambio tecnoló-
gico puede modificar la diferenciación del producto o los costes de cambio, que
son factores clave para la determinación del poder relativo de negociación de los
compradores y también puede afectar a la capacidad de integración vertical «hacia
atrás» de los compradores, haciéndola más fácil y creíble o, por el contrario, más
difícil.
Tecnología y poder relativo de negociación de los suministradores
El cambio tecnológico puede modificar los equilibrios de poder relativo entre

las empresas del mercado y los suministradores, ya que puede eliminar la depen-
dencia de un grupo de suministradores poderosos o, por el contrario, puede forzar
a las empresas del mercado a comprar un determinado componente a un nuevo
suministrador con gran poder relativo de negociación. La innovación tecnológica
puede permitir a la empresa encontrar sustitutos para los componentes o materias
primas que utiliza en sus procesos de producción, mejorando de esta forma la
posición relativa frente a los suministradores de dichos componentes o materias
primas.
Tecnología y rivalidad
La tecnología puede modificar sustancialmente la naturaleza y manifestaciones

de la rivalidad entre los competidores en el mercado como consecuencia de que
puede aumentar o disminuir los costes fijos y, por tanto, la presión para bajar los
precios en el mercado, así como contribuir a modificar las barreras de salida que
impiden la retirada del mercado de los competidores menos eficientes y que tienen
un impacto decisivo en la rivalidad en el mercado, lo que también puede alterar la
pauta de utilización de la capacidad productiva de la empresa.
Tecnología y sustitución
El efecto más evidente de la tecnología en la estructura del mercado es el rela-

tivo a la sustitución del producto o servicio. La presión de los productos sustitutivos
depende de la relación precio/prestaciones de dichos productos y de los costes de
cambio a los que tienen que hacer frente los compradores al pasar de uno a otro. El
cambio tecnológico influye directamente en el mercado al crear productos entera-
mente nuevos que sustituyen a otros como, por ejemplo, la fibra de vidrio, el orde-
nador personal o el horno microondas y alterar la relación precio/prestaciones y los
costes de cambio de productos existentes, como es el caso de las latas de bebidas
de acero y de aluminio. El proceso de sustitución tiene uno de sus motores en la
batalla tecnológica entre distintos mercados que tratan de mejorar la relación precio/
prestaciones de sus productos sustitutivos.
3.4. LA DEFINICIÓN DE ESTRATEGIA TECNOLÓGICA
3.4.1. Conceptos generales
Si se acepta que la tecnología constituye un elemento básico de diferenciación

de la empresa, resulta comprensible que del acierto de su gestión dependa, en bue-
na medida, su capacidad de crear nuevos productos o de entrar en nuevos mercados,
lo que será el origen de su competitividad a largo plazo. La cuestión es, por tanto,
que la empresa debe conocer este hecho, tomar conciencia de ello y, a continuación,
prepararse para gestionar esta función esencial como instrumento capaz de generar
ventajas competitivas sostenidas. Para entender esto podemos imaginarnos que
pueda existir una tecnología capaz de conservar el zumo de naranja con sus cuali-
dades organolépticas intactas durante mucho tiempo. De poco serviría dicha tecno-
logía para una empresa del sector agroalimentario si no dispone de ella, si para
asimilarla necesita pagar un coste elevado o si no tiene capacidad para valorar la
posibilidad de que la aplicación de dicha tecnología pueda llevar aparejados efectos
secundarios como un proceso de producción agresivo al medio ambiente o la exis-
tencia de sustancias aditivas de carácter cancerígeno que probablemente amenacen
con la sustitución en breve de esta tecnología por otra más avanzada.
Por tanto, se puede afirmar que lo que ayuda a una empresa a competir en me-
jores condiciones no es la tecnología en sí misma, sino su capacidad para gestionar-
la en beneficio del negocio propio frente a los competidores y en armonía con el
resto de sus funciones estratégicas. En este sentido, la empresa debe formular una
estrategia tecnológica integrada en la estrategia global y al mismo nivel que otras
estrategias específicas, como pueden ser la financiera o la comercial (figura 3.2),

siendo imprescindible que se genere entre ambas una interacción mutua: las tecnolo-
gías que se conocen y dominan van a posibilitar la obtención de nuevos productos
mientras que, de forma recíproca, la decisión estratégica de abordar nuevas activi-
dades exige disponer de lo que se denominan competencias tecnológicas, es decir,
de habilidades y conocimientos que permitan a la empresa diferenciarse por el do-
minio de algún aspecto tecnológico.
Este aspecto fue puesto de manifiesto por los trabajos desarrollados por Cooper
(1986) al considerar las relaciones existentes entre estrategia global y estrategia
tecnológica, concluyendo con la necesidad de que las estrategias globales lleven
asociado un alto contenido innovador a través de la incorporación de los siguientes
elementos:
— Orientación tecnológica, a través de una elevada atención a la I + D y ser

proactivo en la adquisición de nuevas tecnologías.
— Utilización de las nuevas tecnologías que tengan un mayor grado de sinergia
con los recursos tecnológicos de la empresa.
Financiación
Integración Producción
Habilidades Comercialización
Estrategia
global
Estructura Diversificación
Adquisiciones Crecimiento
Tecnología
Figura 3.2. La estrategia global de la empresa y las estrategias específicas.
— Desarrollo de nuevos productos que incorporen tecnología como fuente de

ventajas comparativas y que se identifiquen con las necesidades de los
clientes.
No obstante, es preciso resaltar que estos estudios también han puesto de relie-
ve que si esta integración no llega a producirse y la tecnología se gestiona al margen

de las prioridades estratégicas de la empresa, se pierde eficacia en la obtención de
los resultados esperados, que no son otros que maximizar la contribución de las
inversiones aplicadas en tecnología.
Una vez analizada esta integración y catalogados los impactos potenciales del
cambio tecnológico en la estructura del mercado y en la posición competitiva de la
empresa, el siguiente paso es caracterizar las alternativas de estrategia innovadora
de la misma. Aunque se han realizado diversos intentos para clasificar estas estra-
tegias al alcance de las empresas, ninguna de ellas es enteramente satisfactoria de-
bido a la ausencia de un nexo claro con las reglas del juego competitivo del merca-
do (Porter, 1980).
No obstante, y teniendo presente la forma de comportarse en el mercado a par-
tir de la explotación de las posibilidades de innovación como una nueva faceta es-
tratégica para la empresa, en términos generales es posible identificar las alternativas
que una empresa tiene a su disposición de comportamiento en el mercado y, por
tanto, caracterizar diferentes estrategias de innovación. Estas estrategias son las si-
guientes:
— Actuar como líder tecnológico mediante la introducción continua de nuevos

productos y la creación de nuevos mercados. Se conoce también como es-
trategia innovadora ofensiva.
— Seguir al líder. Es la estrategia innovadora defensiva propia de las empresas
que no quieren ser las primeras del mercado pero tampoco desean quedarse
rezagadas.
— Imitar la actuación de otras empresas en un entorno delimitado y protegido
de la competencia por diversos factores. Se conoce como estrategia imita-
tiva.
— Entrar en un mercado aprovechando sus puntos más débiles. Es una estrate-
gia oportunista.
— Establecer una relación estable y duradera con una o más empresas clientes,
dando lugar a la formación de una estrategia dependiente.
— Hacer siempre lo mismo y de la misma forma. Es lo que se denomina estra-
tegia tradicional.
3.4.2. Estrategia innovadora ofensiva

Una empresa que sigue una estrategia innovadora ofensiva (también denomina-
da estrategia del líder tecnológico) pretende conseguir la supremacía tecnológica en
el mercado mediante la comercialización permanente de nuevos productos. Esta
estrategia está basada en la posibilidad de identificar nuevas necesidades del mer-
cado y descubrir la manera de satisfacerlas o, también, en encontrar aplicaciones
económicamente rentables para la producción científica del departamento de inves-
tigación y desarrollo. En este último caso, los esfuerzos descansan sobre una nece-
sidad presumible más que en la identificación real de los deseos de los consumido-
res. De forma general, la empresa precede a sus competidores en el mercado,
anticipándose a los cambios que son susceptibles de producirse en el entorno.
La estrategia innovadora ofensiva aspira siempre a crear una industria o un mer-
cado nuevo, y requiere esfuerzos duraderos, continuos y concentrados, normalmente,
sobre un tipo determinado de tecnología. Las empresas buscan ventajas competitivas
sostenibles en un campo específico de la tecnología, ya que ésta es de gran amplitud
y ni siquiera las grandes empresas del sector la pueden abarcar en su diversidad.
Además muy pocas empresas logran ser autosuficientes en tecnología. Cada vez con
más frecuencia hay interacciones e interdependencias tecnológicas entre distintas
empresas, dentro o fuera del mismo sector. En igual sentido, algunas ideas pueden
ser generadas dentro de la propia empresa, pero otras deben ser importadas, ya sea
contratando nuevo personal o entrando en contacto con otras organizaciones.
En el desarrollo de este tipo de estrategia adquiere importancia fundamental el
grupo estratégico para el desarrollo de nuevos productos, que incluye a un alto di-
rectivo de la empresa, así como a personal de marketing, producción e I + D. El
personal de I + D ha de seguir el proceso tecnológico en su totalidad, es decir, hasta

que se pueda lanzar el producto al mercado. La interrelación de producción e I + D
se hace más intensa cuanto más avanza el proceso tecnológico desde la generación
de la idea hasta la construcción del prototipo. El departamento de marketing debe
estar presente en todas las etapas del proceso tecnológico, ya que la tecnología se
debe valorar siempre desde el punto de vista del mercado. Posteriormente, una vez
que el producto está próximo a salir al mercado, el departamento de I + D participa
activamente en un buen número de las funciones de marketing. Esto incluye prepa-
ración de folletos y manuales técnicos, investigación de mercados y, en menor
medida, asesoría en relaciones públicas, actividades de promoción y fijación de
precios. La etapa introductoria de venta sirve para probar el mercado y utilizar in-
formación que proporcionan los clientes, para modificar el producto, si es necesario.
Una empresa innovadora ofensiva asume un gran riesgo y espera obtener una
elevada rentabilidad. Para ello requiere habilidad para la innovación tecnológica y
capacidad para identificar nuevas oportunidades de mercado y traducirlas rápida-
mente a productos comerciales. Esta empresa se caracteriza por una gran iniciativa
empresarial, basada en informaciones e intuiciones sobre el posible mercado, y en
su capacidad para generar en su interior una cultura innovadora que fomente y es-
timule permanentemente el cambio. Además, debe contar con buenos contactos, una
excelente organización comercial y experiencia o instinto, que permitan manejar los
problemas imprevistos en el desarrollo de nuevos productos. Los principales facto-
res que contribuyen a la adopción de esta estrategia son:
— Búsqueda del crecimiento.

— Dimensión del mercado.
— Protección de la innovación.
— Acceso a canales de distribución.
— Curva de experiencia exclusiva.
— Beneficios elevados.
— Reputación tecnológica.
La empresa que logre introducir un nuevo producto en el mercado, con una

demanda potencial alta, crecerá con rapidez. Además, el nuevo producto suele ser
ofertado de forma monopolista por la empresa que lo genera durante un cierto pe-
ríodo de tiempo, con los correspondientes beneficios extraordinarios. La empresa
también se beneficiará de una buena imagen de marca, que redundará en una lealtad
de sus clientes.
Una innovación con un potencial de demanda alto atraerá a todo tipo de empre-
sas, aunque generalmente son las grandes empresas del sector quienes la comercia-
lizan, aprovechando para ello sus economías de escala. A su vez, los mercados de
pequeña dimensión tienden a ser copados por innovaciones desarrolladas por peque-
ñas empresas.
Si la competencia no puede copiar el producto, la motivación para innovar es

grande, porque el líder tecnológico siempre goza de una serie de ventajas por ser el
primero en el mercado. Pero si los competidores pueden copiar fácilmente el pro-
ducto (imitándolo de forma creativa), esto incidirá negativamente sobre la predispo-
sición de una empresa hacia la innovación. La imitación se hace más difícil si el
producto se puede proteger con una buena patente.
Uno de los problemas que deben afrontar las empresas innovadoras es cómo
acercar el nuevo producto a los clientes potenciales. Un canal eficiente de distribu-
ción elimina esta dificultad, que también es una fuente importante de ideas para
nuevos productos por estar en permanente contacto con los clientes. No obstante, la
empresa líder en tecnología siempre está en buena disposición para elegir el canal
más oportuno.
Las ventajas que puede obtener la empresa innovadora líder en tecnología son
las siguientes:
— Elegir la parte del mercado que considera más adecuada a sus características
empresariales, relegando a otras posiciones menos interesantes a sus com-
petidores potenciales.
— Obtener contratos en exclusiva con sus clientes, que resultan muy difíciles
de romper en el futuro a causa de los costes que se puedan ocasionar.
— Desarrollar, en primer lugar, la curva de experiencia, obteniendo una im-
portante ventaja sobre sus seguidores. Para poder darle alcance, los compe-
tidores tendrán que realizar un importante esfuerzo económico en la
adquisición de tecnología de proceso o disfrutar de otra competencia dis-
tintiva.
— Lograr una posición privilegiada que le permita negociar en exclusiva con

los proveedores de materiales o de equipos productivos.
Una excepción parcial a esta estrategia la proporciona la empresa que explota

una innovación desarrollada en otro mercado. Algunos autores la denominan estra-
tegia disidente: busca la aplicación de una nueva tecnología, de la que la empresa
posee conocimientos, a productos nuevos en el mercado de alguna otra empresa.
Esta estrategia se fundamenta en la aplicación económica de una tecnología deter-
minada que, a su vez, constituye un punto fuerte de la empresa.
En las primeras etapas del nuevo producto, la empresa que lo lanza opera de
modo ineficiente, pero logra unos beneficios globales elevados a causa de la exclu-
sividad que posee en el mercado. En este lapso de tiempo, las empresas competido-
ras se preparan para lanzar un producto similar, pero con notables innovaciones
incrementales que lo hagan más funcional y menos costoso, más atractivo, en suma,
para el cliente. La primera empresa, si no quiere verse desplazada del mercado, ha
de continuar perfeccionando su innovación a través de mejoras adicionales con ob-
jeto de seguir siendo competitiva. Otras respuestas inmediatas, ante la introducción
de una innovación radical, son la disminución de los precios de venta de los artícu-
los existentes y la mejora de sus características funcionales.
El liderazgo tecnológico conlleva una serie de inconvenientes, a veces insosla-
yables, que están relacionados con el coste de la innovación y el riesgo del cambio:
a) Los costes de la innovación son altos, ya que incluyen, entre otros, los si-
guientes conceptos:
s /BTENCINDEAUTORIZACIONES
s #ODIFICACIONES
s %DUCACINDELOSCLIENTES
s $ESARROLLODEUNAINFRAESTRUCTURAADECUADASERVICIOPOSTVENTAYFORMA-
ción de personal).
s $ESARROLLODEMEDIOSDEPRODUCCIN
s )NVERSINPARAPUESTAAPUNTODELOSPRODUCTOSCOMPLEMENTARIOS
s #OSTEDEADQUISICINDEMATERIALESESPECIALES
b) El mercado potencial del nuevo producto es muy incierto en el inicio de la
comercialización, y puede que la demanda real no cubra los costes de in-
vestigación, producción y comercialización en los que hubo que incurrir.
Además, el cambio tecnológico provoca, a menudo, la obsolescencia de
procesos y productos antes de que se recupere la inversión inicial. Incluso
es posible que un producto, diseñado para un mercado determinado con una
demanda potencial muy alta, se quede obsoleto antes de su comercialización
a causa del cambio de las necesidades de los clientes.
c) Un producto, en su fase inicial, generalmente necesita para su producción
de máquinas especiales que resultan inapropiadas para otras fases de su

ciclo de vida. Esto ocasiona un coste suplementario a la empresa innovado-
ra que no siempre es capaz de amortizar.
3.4.3. Estrategia innovadora defensiva

Determinadas empresas siguen la estela del líder tecnológico. No desean ser las
primeras del mercado, pero tampoco quieren quedarse rezagadas. Esta decisión
puede formar parte de una estrategia basada en la política de evitar los riesgos in-
herentes a una innovación tecnológica radical y explotar la experiencia que posee
la empresa en otras funciones, como el marketing, la fabricación o las finanzas.
Todo líder tecnológico tiene, normalmente, un seguidor, que suele ser el líder
económico del mercado. Las empresas con altas cuotas de mercado no son propen-
sas a realizar innovaciones radicales, sino que vigilan constantemente el entorno a
la espera de atisbar productos nuevos con un alto potencial de crecimiento. Después,
lo imitan creativamente y lo comercializan a un precio más bajo que el líder tecno-
lógico. A veces, incluso a un precio superior, aprovechándose de su imagen corpo-

rativa en el mercado. En ambos casos, los beneficios y el potencial de crecimiento
del líder tecnológico se ven amenazados y puede que se estabilicen o comiencen a
decaer.
Lo que distingue a las empresas que siguen la estrategia innovadora defensiva
es su tendencia a hacer que la tecnología sirva al gran público. Los productos nuevos
que pasan la criba del mercado están pensados, sobre todo, para satisfacer las nece-
sidades de los usuarios. Esta estrategia también recibe el nombre de instantánea
porque permite a los competidores innovar primero, en la creencia de que cualquier
innovación que valga la pena podrá ser copiada y posiblemente mejorada, antes de
que se haya producido una pérdida costosa de las ventas y antes de que los clientes
hayan desarrollado una fuerte lealtad hacia el producto de la competencia. Es una
estrategia típica de la mayoría de los mercados oligopolísticos, y se halla ligada
estrechamente a la diferenciación del producto.
El seguidor del líder debe ser capaz de imitar las innovaciones realizadas por
sus competidores más aventajados en un lapso de tiempo corto. Para hacer esto ha
de poseer una cierta capacidad de I + D, aunque haga uso también de acuerdos de
licencia y know-how. El marketing y el servicio técnico a los clientes deben ser los
factores que utilice para asegurar una participación en el mercado que no propor-
ciona la pura originalidad.
La estrategia del innovador defensivo no explota los fracasos de los pioneros,
sino sus éxitos. Cuando la empresa entre a competir, el mercado ya está establecido
y el producto ya ha sido aceptado. Su objetivo consiste en cubrir los mercados que
los pioneros han creado, pero que no satisfacen de forma adecuada. Es decir, la
demanda ya existe, pero supera a la que el innovador ofensivo (que fue quien la
creó) puede satisfacer con prontitud. Ya se conocen, o se pueden conocer, los seg-
mentos del mercado. Para entonces, la investigación de mercados puede descubrir

qué compran los clientes, cómo compran, a qué dan valor, etc. Según P. Drucker
(1986), casi todas las incertidumbres que proliferaban cuando apareció el innovador
original han sido aclaradas o por lo menos estudiadas y analizadas.
La estrategia defensiva es válida para las empresas que tienen una alta cuota de
mercado (líderes del mercado). La empresa hace algo que ya hace otra —de ahí lo
de imitativo—, pero esta estrategia es, a la vez, creativa porque quien la aplica com-
prende lo que la innovación representa mejor que quien innovó. Es decir, la empre-
sa asimila, mediante la ingeniería inversa, las características intrínsecas del produc-
to y después les aplica sus propios conocimientos tecnológicos. Con ello obtendrá
un producto diferente desde el punto de vista funcional y menos costoso de producir.
Algunas de las ventajas que obtienen las empresas que siguen la estrategia de
entrar después en el mercado son las siguientes:
— Añadir a los productos las últimas mejoras tecnológicas para que resulten
fácilmente adaptables a las necesidades del mercado.
— Utilizar procesos de producción más eficientes.
— Conseguir mejores condiciones de los proveedores, trabajadores o clientes.

— Atacar el eslabón más débil de la estrategia competitiva del líder tecnoló-
gico.
— Hacer frente a menor incertidumbre, pues la demanda del mercado es cono-
cida y predecible.
— Aprender de los errores del innovador.
— Encontrar menor resistencia para admitir el producto copiado y mejorado, si
el innovador ha convencido ya a los usuarios potenciales de los bene-
ficios de la innovación. De esta forma, la aceptación del mercado es rá-
pida.
No obstante, esta estrategia es peligrosa si existe una buena patente que protege
el producto innovador o, también, si las innovaciones se generan de manera continua,
lo que impide incorporarse al proceso una vez iniciado éste. Los convenios de li-
cencias cruzadas entre empresas son con frecuencia importantes, sobre todo en in-
dustrias de alta tecnología. En estos casos, una empresa que haya recurrido exclu-
sivamente a la estrategia de imitación creativa puede verse fuera del grupo
cooperativo de quienes intercambian patentes.
Tanto el líder como el seguidor del líder tecnológico pueden seguir estrategias
de liderazgo en costes o diferenciación. Las empresas tienden a ver el liderazgo
tecnológico como un vehículo para lograr la diferenciación, mientras que actuar
como seguidor del líder se considera un comportamiento adecuado para lograr cos-
tes bajos. Sin embargo, si un líder tecnológico es el primero en adoptar un nuevo
proceso más eficiente, el líder puede convertirse en productor de bajo coste. Por el
contrario, si un seguidor aprende de los errores del líder y altera la tecnología del
producto para satisfacer mejor las necesidades de los clientes, puede lograr la dife-
renciación. En las tablas 3.2 y 3.3 se desglosan las ventajas en costes y diferenciación
de las estrategias de líder y seguidor tecnológico (Porter, 1986).
TABLA 3.2
Estrategias del líder tecnológico
Costes Diferenciación
s 3
ERELPIONERODEDISE®ODEPRODUCTOSDE s 3
ERELPIONERODEUNPRODUCTO¢NICOQUE
menor coste. aumenta el valor del comprador.
s 3
ERELPRIMEROENBAJARLACURVADEAPREN- s ) NNOVARENOTRASACTIVIDADESPARAAUMEN-
dizaje. tar el valor del comprador.
s #
REARFORMASDEBAJOCOSTEPARADESEM-
peñar actividades de valor.
TABLA 3.3
Estrategias del seguidor tecnológico
Costes Diferenciación
s "
AJARELCOSTEDELPRODUCTOODELASACTI- s !
DAPTARELPRODUCTOOSISTEMADEENTREGA
vidades de valor, aprendiendo de la ex- más estrechamente a las necesidades del
periencia del líder. comprador, aprendiendo de la experien-
cia del líder.
s %
VITARCOSTESDE)$ATRAV£SDEIMITA-
ciones.
3.4.4. Estrategia imitativa

Esta estrategia la siguen aquellas empresas que tienen un grado de innovación
mínimo pero que resultan competitivas en el mercado a causa de un cierto grado
de protección natural en las actividades productivas. Esta protección natural tiene
su origen en ventajas de localización y/o en la adaptación tecnológica al ambiente
local.
La empresa imitativa se contenta con marchar detrás de los líderes en tecnología.
La extensión del retraso variará según las circunstancias particulares del sector, el
país y la empresa. Para que esta estrategia resulte económicamente rentable, la em-
presa ha de disfrutar de alguna de las siguientes ventajas:
— Un mercado cautivo.
— Menores costes en mano de obra o en otro factor del proceso productivo.
— Elevada eficiencia directiva.
3.4.5. Estrategia oportunista

Esta estrategia consiste en buscar el punto más débil del competidor e iniciar ahí
la correspondiente actividad. Es un intento deliberado de evitar una confrontación
directa: la empresa analiza los puntos débiles de los competidores y los explota si
sus puntos fuertes lo permiten. Según Drucker (1986), esta estrategia viene propi-
ciada por cinco malos hábitos de las empresas:
— La arrogancia que lleva a una empresa o a una industria a creer que algo
nuevo no puede ser rentable porque no fue inventado por ella.
— Tendencia a competir únicamente en los segmentos de mercado que producen
elevados beneficios.
— Incorrecta comprensión de la calidad industrial. La calidad de un producto

o un servicio no es lo que el fabricante pone en él, sino lo que el usuario
aprovecha y desea pagar por esa ventaja.
— La maximización de los beneficios que busca el monopolista incrementando
de forma desproporcionada los precios de venta. Esta acción constituye una
invitación para entrar en el mercado a las empresas competidoras.
— Maximizar en lugar de optimizar. Consiste en satisfacer a todos los usuarios
con el mismo producto o servicio a pesar de que el crecimiento y desarrollo
del mercado permita encontrar segmentos con capacidad de compra y exi-
gencias específicas.
Una empresa puede seguir la estrategia oportunista para introducirse y crecer en

el mercado o para satisfacer las necesidades de un segmento escogido de la deman-
da, con una tecnología que domina. En este último caso controlará su crecimiento.
La estrategia oportunista que persigue el crecimiento intenta establecer una cabeza
de puente, aprovechando las brechas que dejan abiertas las empresas asentadas en
el mercado y, una vez asegurada, extenderse.
3.4.6. Estrategia dependiente
Una empresa sigue una estrategia dependiente si sus ventas están concentradas
en unos pocos clientes o su capital es controlado por otra empresa. Esta estrategia
la pueden seguir tanto empresas innovadoras como no innovadoras, aunque es un
comportamiento típico de pequeñas y medianas empresas.
En las grandes empresas, a menudo, determinadas investigaciones realizadas

por personas muy creativas no pueden ser desarrolladas y lanzadas al mercado, ya
que son marginales a la estrategia empresarial. En este caso, la empresa presta
ayuda financiera o de otro tipo a esos investigadores para que ellos mismos pongan
en marcha su propia empresa y puedan comercializar sus inventos. Gracias a ello,
la gran empresa se asegura, en cierta manera, el control de los investigadores y de
sus posteriores hallazgos. A este tipo de empresas dependientes se le denomina
spin-off.
Por su parte, las pequeñas empresas innovadoras que surgen de la universidad o
de un centro público de investigación, en sus primeros años de vida, también tienen
concentradas sus ventas en unas pocas empresas cliente. A estas empresas se les
llama acorns.
No obstante, la estrategia dependiente típica es la que siguen aquellas pequeñas
y medianas empresas cuya supervivencia se basa en las subcontratas que logren
realizar con las grandes empresas, aunque ello no implica que no estén a la expec-
tativa de lograr plena autonomía de ventas en el mercado y así eludir el poder ne-
gociador del cliente.
La subcontratación es un buen colchón en las grandes empresas para mitigar las

fluctuaciones del mercado, pues permite transmitir a los proveedores y subcontra-
tistas los problemas derivados de una reducción de la demanda y atender con rapidez
los incrementos de ésta. A la subcontratación se puede llegar de forma independien-
te o a partir de determinados vínculos empresariales. Éste es el caso de las divisio-
nes de algunas grandes empresas que parecen estar condenadas a ser permanente-
mente improductivas. El deseo de las matrices de suspender las operaciones en las
filiales decadentes ha dado lugar a una pequeña explosión de compras por parte de
los empleados y a otros esfuerzos de rescate. Con frecuencia, las divisiones secun-
darias siguen siendo proveedoras de la antigua compañía matriz, pero las concesio-
nes laborales y las reducciones de los gastos indirectos disminuyen sus costes y
permiten que la matriz obtenga los materiales a un coste más bajo que producién-
dolos ella misma.
Un caso particular de estrategia dependiente lo constituye la denominada por
Drucker estrategia de peaje. La utilizan aquellas pequeñas empresas que fabrican
un producto que resulta indispensable, en pequeña cantidad y en exclusiva, para una
gran empresa. Estos productos tienen una demanda fija, pero su volumen de ventas
es pequeño. Para aplicar con éxito una estrategia de peaje se deben dar las siguien-
tes condiciones:
— A la empresa compradora le importa el producto y no el coste.

— El producto debe ser indispensable para un proceso.
— El riesgo de no usar el producto es muy grande.
— El mercado debe ser tan limitado que quien lo ocupa de entrada lo ocupa
definitivamente y con exclusividad.
3.4.7. Estrategia tradicional
Es aquella estrategia que siguen las empresas cuyos productos permanecen

prácticamente inamovibles desde el punto de vista funcional, aunque algunas veces
aborden cambios en el diseño. La tecnología se basa a menudo en saberes artesana-
les, y sus inputs científicos son mínimos o nulos.
Algunas empresas actúan en condiciones muy competitivas, que se aproximan
al modelo de competencia perfecta, pero otras poseen un monopolio local, favore-
cido por unas malas comunicaciones, la falta de un mercado desarrollado o un sis-
tema económico precapitalista. También pueden poseer un gran poder de supervi-
vencia en economías capitalistas, altamente industrializadas.
La estrategia tradicional es no innovadora, o, a lo sumo, está limitada a la adop-
ción de innovaciones de procesos, generadas en otro lugar pero disponibles por igual
para toda la industria.
3.5. EL PROCESO DE GESTIONAR LA TECNOLOGÍA:

EL PLAN TECNOLÓGICO
3.5.1. Un modelo de referencia
Una vez definida la estrategia tecnológica, es necesario implementarla median-

te un compromiso planificado que va a definir la gestión de este activo. La com-
prensión de este concepto implica caracterizarlo de forma clara.
Se define la gestión de la tecnología como el proceso de gestionar todas aque-
llas actividades que capaciten a la empresa para hacer el uso más eficiente de la
tecnología generada internamente y de la adquirida a terceros, así como de incor-
porarla a los nuevos productos (innovación de producto) y a las formas en que los
producen y se entregan al mercado (innovación de proceso). Este proceso condu-
ce a un incremento de los conocimientos que va a contribuir a una mejora de las
capacidades de innovación de la empresa y a la obtención de ventajas competiti-
vas, lo que le permitirá anticiparse a las reacciones de los clientes y de sus
competidores.
Por tanto, la gestión de la tecnología no trata solamente de que la empresa
pueda desarrollar innovaciones con éxito en una o dos ocasiones, sino que persigue
implantar una concienciación elevada sobre la necesidad de llevar a cabo innova-
ciones y mejoras frecuentes. No es posible que una empresa pueda ser innovado-
ra en un corto plazo de tiempo, pues se requiere una organización sistemática y
flexible y una disposición para transferir las ideas más brillantes al mercado, en
forma de nuevos productos, en el plazo de tiempo más corto posible, utilizando

para ello aquellos desarrollos tecnológicos que sean más eficientes (Hidal-
go, 2001a).
Una eficiente gestión de la tecnología en la empresa necesita considerar todos
aquellos aspectos relacionados con la capacidad de reconocer las señales del entor-
no sobre las oportunidades y amenazas de su posición tecnológica y su interpreta-
ción, la capacidad de adquirir y desarrollar los recursos tecnológicos que necesi-
ta, la capacidad de asimilar las tecnologías que se incorporen a los procesos y la
capacidad de aprender de la experiencia que se adquiera. Para conseguir este objetivo
se requiere, por un lado, de la caracterización de un conjunto de funciones o etapas
que expliciten los requisitos de este proceso y, por otro, de la aplicación de un con-
junto de herramientas o técnicas que permitan tener un control de las actividades
desarrolladas y, al mismo tiempo, adquirir experiencias que puedan ser aprovechadas
en situaciones futuras.
Las funciones que es necesario desarrollar para conseguir una eficiente gestión
de la tecnología se clasifican en activas y de apoyo, tal y como se refleja en el mo-
delo de la figura 3.3 (Hidalgo, 2001a):
6igilancia tecnológica
Evaluación Diseño de la estrategia Incremento del Implementación de las

de la competitividad tecnológica patrimonio tecnológico fases de desarrollo
Protección de las innovaciones
Figura 3.3. Las funciones del proceso de gestión de la tecnología.
a) Funciones activas:
s %VALUACINDELACOMPETITIVIDADYDELPOTENCIALTECNOLGICOPROPIO
s %SPECIFICACINYDISE®ODELAESTRATEGIATECNOLGICA
s )NCREMENTOOENRIQUECIMIENTODELPATRIMONIOTECNOLGICOPROPIO
s )MPLANTACINDELASFASESDEDESARROLLODELNUEVOPRODUCTO
b) Funciones de apoyo:
s 6IGILANCIADELENTORNOPARAIDENTIFICARINFORMACINQUESUGIERAOPORTUNI-
dades e indique amenazas.
s 0ROTECCINDELASINNOVACIONES
Por otra parte, el desarrollo de estas funciones necesita de la aplicación de un

conjunto de herramientas que necesitan ser adaptadas a la cultura de la empresa para
adecuarse a sus propios fines y situaciones. En la tabla 3.4 se representa una clasi-
ficación de estas herramientas de acuerdo con la función a la que sirven de apoyo
(COTEC, 1999).
TABLA 3.4
Herramientas para la gestión de la tecnología
Funciones Herramientas/técnicas
Evaluación de la competitividad Auditoría tecnológica

Diseño de la estrategia tecnológica Análisis DAFO
Modelo de las cinco fuerzas
Matriz producto-proceso
Matriz posición tecnológica-atractivo tecnológico
Incremento del patrimonio tecnológico Alianzas tecnológicas
Implementación de las fases de desarrollo Análisis del valor
Gestión de proyectos
Trabajo en equipo
6IGILANCIATECNOLGICA -APASTECNOLGICOS
Benchmarking tecnológico
Prospectiva tecnológica
Protección de las innovaciones Propiedad industrial
Gestión de competencias
3.5.2. Evaluación de la competitividad y del potencial

tecnológico propio
Esta función constituye el primer paso para que la empresa pueda afrontar nue-
vas estrategias de desarrollo y se basa en analizar su capacidad para movilizar sus

recursos tecnológicos hacia las necesidades del mercado teniendo en cuenta a sus
principales competidores. El diseño de la estrategia tecnológica a seguir por la em-
presa debe partir de la identificación de las tecnologías críticas o clave que domina
y de la solidez de este dominio.
La evaluación del grado de dominio de las tecnologías consideradas como crí-
ticas se debe llevar a cabo por personal de la empresa (si es preciso también por
expertos externos), y en ella influirá la estimación de su nivel de experiencia, la
calidad y variedad de las relaciones que mantienen con otros expertos externos, la
eficiencia de los equipos y sistemas de información disponibles, los gastos de I + D
realizados y el número de patentes obtenidas. Por su parte, la solidez de este domi-
nio estará relacionada con el número de expertos que posea la empresa en estas
tecnologías críticas y con el nivel de dependencia del exterior.
Para hacer esta evaluación en las mejores condiciones, la empresa debe realizar
el inventario de su patrimonio tecnológico y dotarse de un sistema de vigilancia tec-
nológica que le permita estar informada de forma permanente del estado del arte
de las tecnologías críticas, de las nuevas tecnologías que se desarrollen en los cam-
pos tecnológicos de interés y de la evolución de sus competidores. Si bien la fun-

ción de vigilancia tecnológica se considera como una función de apoyo y se anali-
zará más adelante, a continuación se va a describir de forma breve la herramienta
específica que constituye la base del inventario tecnológico: la auditoría tecnoló-
gica.
Auditoría tecnológica
Es una herramienta de diagnóstico tecnológico que tiene como objetivo

recoger datos e información sobre la empresa basándose en listas y cues-
tionarios que se deben diseñar para evaluar su posición tecnológica. El
propósito es conocer las capacidades, competencias, conocimientos y expe-
riencia de los individuos, además de las tecnologías que se utilizan en sus
productos y procesos. Por tanto, con la auditoría tecnológica se persigue
interrogar sobre las tecnologías y los conocimientos que domina la empresa
a lo largo del conjunto de actividades que desarrolla, desde la concepción
de los productos que ofrece al mercado hasta el servicio postventa.
De esta forma se puede dibujar un mapa de las tecnologías que la em-
presa utiliza, lo que permitirá la evaluación de su capacidad para domi-
narlas. Para ello resulta útil clasificar las tecnologías en los siguientes gru-
pos: tecnologías de núcleo duro y periféricas y tecnologías de diferenciación
y básicas.
r -
BTUFDOPMPHÎBTEFOÙDMFPEVSPTPOBRVFMMBTRVFBQPSUBONÃTWBMPSB
la empresa, pues en ellas residen sus principales competencias, mien-
tras que las demás se consideran periféricas al servir de apoyo o com-

plemento (por ejemplo, la gestión de tesorería en una empresa de soft-
ware).
r -
BTUFDOPMPHÎBTEFEJGFSFODJBDJÓOTPOBRVFMMBTRVFTVTUFOUBOMBDPNQF
titividad de la empresa y ofrecen un mayor aporte a los factores clave
del éxito de la estrategia tecnológica, mientras que se consideran tecno-
logías de base todas aquellas que no aportan a la empresa una capa-
cidad estratégica específica.
La auditoría tecnológica debe recoger la siguiente información:
r -PTQSPEVDUPTEFTBSSPMMBEPTZMPTQSPDFTPTFYJTUFOUFT
r - PTTJTUFNBTEFJOGPSNBDJÓOFYJTUFOUFT
r & MQSPDFTPEFBTJNJMBDJÓOEFUFDOPMPHÎB
r - BTSFMBDJPOFTUFDOPMÓHJDBTDPODMJFOUFT QSPWFFEPSFTZDPNQFUJEPSFT
r - BUSBZFDUPSJBUFDOPMÓHJDBEFMBFNQSFTBZEFMPTDPNQFUJEPSFT
r -PTTJTUFNBTEFQSPUFDDJÓOEFMBQSPQJFEBEJOEVTUSJBMBQMJDBEPT
r -BDBSUFSBEFQSPZFDUPTNÃTTJHOJGJDBUJWPT
r -PTBDVFSEPTEFDPMBCPSBDJÓOFOJOWFTUJHBDJÓO EFTBSSPMMPFJOOPWBDJÓO
existentes.
r -BTDPNQSBTZWFOUBTEFUFDOPMPHÎBFOMPTÙMUJNPTBÒPT QBUFOUFT MJ-
cencias de fabricación, asistencia técnica, software no ofimático, for-
mación, etc.).
r - PT SFDVSTPT IVNBOPT EJTQPOJCMFT Z TV PSHBOJ[BDJÓO EPDUPSFT JOHF-
nieros, etc.).
r - BTDBQBDJEBEFTDFSUJGJDBEBTQPSPSHBOJTNPTPJOTUJUVDJPOFTPGJDJBMFT
r - PTFRVJQPTFTQFDÎGJDPTVUJMJ[BEPT JOGSBFTUSVDUVSBUFDOPMÓHJDB

Los beneficios que se derivan de la realización de una auditoría tecnoló-

gica se basan en que la información obtenida debe contribuir a la planifica-
ción estratégica de la empresa, si bien es necesario evitar que su uso se
convierta en una labor administrativa. Por el contrario, al ser las tendencias
tecnológicas cada vez más dinámicas, su uso debe convertirse en algo con-
tinuo y activo.
En la actualidad se han desarrollado varios sistemas de auditorías tec-
nológicas, entre los que se pueden resaltar: Euromanagement, MINT (Ma-
naging Innovation and New Technologies) y EuroBunt (Business develop-
ment Using New Technologies).
De forma orientativa se incluye a continuación el esquema básico de un
cuestionario destinado a la realización de una auditoría tecnológica:
r *EFOUJGJDBDJÓOEFMBFNQSFTB
r &TUSVDUVSBHFOFSBMEFMBFNQSFTB
r 1FSGJMDPNFSDJBMEFMBFNQSFTB
r %FGJOJDJÓOFTUSBUÊHJDBFOFMFOUPSOPDPNQFUJUJWP GVFS[BTDPNQFUJUJWBT
y claves de la competencia en el sector).
r 0SHBOJ[BDJÓOEFMQSPDFTPQSPEVDUJWP FRVJQBNJFOUP QSPDFTPT BVUPNB-
tización, uso de consultoría, gestión de la calidad).
r $ BSBDUFSJ[BDJÓOUFDOPMÓHJDB UFDOPMPHÎBTVUJMJ[BEBTFOGBCSJDBDJÓO WFO-
ta, etc.).
r 1 FSGJMEFMBBDUJWJEBEJOOPWBEPSB FYQFSJFODJBTFODPPQFSBDJÓOUFDOPMÓ-
gica, asimilación tecnológica, redes de empresas).
r /FDFTJEBEFTUFDOPMÓHJDBT GBDUPSFTUFDOPMÓHJDPTRVFQVFEFODPOUSJCVJS
a alcanzar ventajas competitivas sostenidas).
r 1FSDFQDJÓOEFMBDPCFSUVSBEFMBEFNBOEBEFJOOPWBDJÓO DPOPDJNJFO-
to de la empresa sobre los agentes del sistema de apoyo a la innova-
ción, resistencias internas a la innovación, barreras externas).
3.5.3. Especificación y diseño de la estrategia

tecnológica
La estrategia tecnológica debe hacer explícitas las opciones tecnológicas de la

empresa, y su éxito o fracaso estará basado en la identificación de oportunidades y
en la concentración de recursos en aquellas áreas tecnológicas en las que posea
mejores capacidades internas y que les permitan alcanzar con rapidez la fase de
comercialización. Por ello, la estrategia tecnológica debe exponer con claridad las
siguientes decisiones:
— El grado de riesgo implícito, que varía desde la aplicación o mejora de tec-

nologías existentes hasta el desarrollo de otras completamente nuevas.
— El grado de intensidad en el esfuerzo tecnológico, que puede variar desde
una investigación exploratoria hasta la completa aplicación industrial.
— La distribución del presupuesto destinado a la tecnología entre las diversas
opciones tecnológicas elegidas.
— La elección de la posición competitiva para cada tecnología (líder, seguidor,
búsqueda de nichos de mercado, etc.).
El diseño de la estrategia tecnológica debe basarse en un período de reflexión a

partir de las respuestas a un conjunto de preguntas que se pueden englobar en dos
grupos. Por un lado, las propiamente relacionadas con la tecnología, como ¿en qué
estado se encuentran las tecnologías que se dominan?, ¿qué alternativas tecnológicas
se perciben? o ¿qué tecnologías están desarrollando nuestros competidores? (a estas
preguntas se habrán obtenido respuestas en la fase anterior). Por otro lado, el con-
junto de preguntas que están más relacionadas con la operatividad de la empresa,

como ¿cuáles son nuestras fortalezas y debilidades? o ¿en qué negocios debemos
competir en el futuro?
En cualquier caso, sea cual fuere al final la elección estratégica por la empre-
sa, ésta debe estar planteada sobre un buen equilibrio entre lo que la empresa in-
tenta hacer y la base de recursos de que disponga, así como en la garantía de que
exista una buena conexión entre lo que actualmente conoce la empresa y los
cambios propuestos que quiere acometer. Ahora bien, hay que tener presente que
las capacidades y competencias no tienen por qué estar dentro de la empresa, sino
que también es posible basarse en competencias y conocimientos externos, pues
la ventaja estratégica surge cuando una empresa puede movilizar un conjunto de
conocimientos internos y externos que dificultan que otros los puedan imitar fá-
cilmente.
Con la finalidad de hacer explícita esta función es necesario ayudarse de un
conjunto de herramientas, entre las que destacan: el análisis DAFO, el modelo de
las cinco fuerzas, la matriz producto-proceso y la matriz posición tecnológica-
atractivo tecnológico.
Análisis DAFO
Consiste en un método sencillo y estructurado de explorar los principales
retos tecnológicos a los que se enfrenta la empresa identificando las fortale-
zas, debilidades, oportunidades y amenazas. Se recomienda plantear, en
primer lugar, la pregunta sobre cuáles son las amenazas y las oportunidades
tecnológicas clave en nuestro entorno actual. Por ejemplo, una amenaza para
la empresa puede ser la aparición de nuevos materiales, y una oportunidad,
la aparición de procesos de acabado de superficies de mayor calidad y más
económicos. A continuación se deben plantear un conjunto de preguntas
relativas a los puntos fuertes y débiles percibidos en la empresa, como su
capacidad tecnológica, su disponibilidad de capital humano cualificado, etc.
Por último, hay que analizar la información obtenida en los binomios amena-
za-debilidad y oportunidad-fortaleza, siendo en este último donde residen
principalmente las posibilidades de diferenciación y crecimiento.
Puntos fuertes Puntos débiles

En relación En relación
con sus mejores competidores con sus mejores competidores
Amenazas Oportunidades
Del entorno, debidas al sector Que ofrece el entorno sectorial,
o a otras condiciones objetivas tecnológico o socioeconómico
Modelo de las cinco fuerzas

Consiste en un mapa que representa el impacto de un conjunto de varia-

bles externas a la empresa y que complementa la información del análisis
%"'0 -BT WBSJBCMFT RVF TF BOBMJ[BO TPO FM QPEFS EF OFHPDJBDJÓO EF MPT
proveedores y de los clientes, la amenaza de nuevos productos sustitutivos
y nuevos competidores y la rivalidad competitiva entre las empresas.
Nuevos competidores
Riesgo de entrada
Proveedores Competidores actuales Clientes

Poder de negociación Rivalidad existente Poder de negociación
en la actualidad
Productos sustitutivos
Amenazas
Matriz producto-proceso
Es una herramienta que ayuda a identificar si la opción estratégica de la

empresa se encuentra dentro o fuera de su área de experiencia. De acuerdo
con la figura, el sector 1 define el área en el que opera la empresa en térmi-
nos de competencia tecnológica. Si la propuesta encaja en este sector, im-
plica que el nuevo desarrollo requerirá nuevas combinaciones del conoci-
miento existente y se plantea un reto de aprendizaje interno. Por el contrario,
si la propuesta encaja en alguno de los restantes sectores, es necesario
plantear cómo se van a adquirir las nuevas competencias, lo que implica un
riesgo medio (el cambio afecta al producto o al proceso) o alto (el cambio
afecta al producto y al proceso).
Sector 4
Sector 2
Nuevos productos
Nuevos productos
y nuevos procesos
Nuevos que usan los procesos
que requieren nuevas
existentes
competencias
Riesgo medio
Productos
Riesgo alto
Sector 3
Sector 1
Opciones de productos Nuevos procesos
Actuales y procesos para para los productos
los que existen existentes

competencias
Riesgo medio
Actuales Nuevos
Procesos
3.5.4. Incremento o enriquecimiento del potencial

tecnológico propio
La primera reflexión que hay que realizar es que ninguna empresa puede hacer
frente por sí sola al rápido e incesante crecimiento de los campos tecnológicos que
le conciernen. Se impone, por tanto, una especialización en el esfuerzo de desarro-
llar tecnología internamente y, al mismo tiempo, aprovechar la capacidad investiga-
Matriz posición tecnológica-atractivo tecnológico
Es una herramienta que ayuda a identificar y priorizar opciones estraté-

gicas a través del análisis de dos variables cualitativas que dependen, a su
vez, de múltiples variables que deben ser analizadas y ponderadas. La po-
sición tecnológica expresa el dominio conseguido por la empresa sobre cada
tecnología crítica, y entre las variables que influyen en ella se encuentran los
gastos realizados en I + D, la competencia del equipo humano, el número de
patentes y la red de relaciones externas. El atractivo tecnológico incluye di-
ferentes variables representativas de la tecnología sobre las que la empresa
no puede ejercer un control efectivo: el potencial para la generación de nue-
vos productos, reducción del coste, mejora de la calidad y crecimiento del
mercado; el potencial para cambiar las posiciones competitivas y los riesgos
que ello implica, y el número de competidores que probablemente utilizarán
esta tecnología. En función de cómo se caractericen estas dos variables, las
opciones estratégicas de la empresa serán diferentes.
Proteger
Alianzas
Invertir para mantener
Adquisiciones
Fuerte la posición
Atractivo tecnológico
Invertir para fortalecer

Buscar nuevas
la posición
aplicaciones
Abandonar
Débil Conceder licencias
de patentes
Sustituir
Débil Fuerte
Posición tecnológica
dora de centros externos (centros tecnológicos, departamentos universitarios, otras

empresas, etc.), lo que es especialmente crítico en las pymes, para las que el verda-
dero desafío reside en encontrar nuevas formas de utilizar la tecnología generada
por otros o complementar las tecnologías generadas internamente con un grupo más
amplio de tecnologías generadas exteriormente.
Una estrategia óptima dirigida a enriquecer el patrimonio tecnológico debe ba-

sarse en examinar las posibilidades externas antes de decidirse por realizar el desa-
rrollo internamente (Durand, 1989), pues se trata de ahorrar tiempo y esfuerzos
tratando de no inventar de forma propia lo que ya han inventado otros. Incluso se
puede admitir que la empresa puede sobrevivir sin capacidad de generar tecnología
internamente, pero necesita tener una red bien equipada de contactos externos que
puedan proporcionársela, además de disponer de la capacidad necesaria para utilizar
de forma eficaz la tecnología adquirida. En este caso se requieren ciertas habilidades
a la hora de seleccionar y transferir tecnología desde fuera de la empresa, ya que no
se trata de una mera transacción de compra.
La experiencia está demostrando que este enriquecimiento tecnológico no con-
siste en desarrollar todos los recursos internamente, sino en que la empresa sepa
cómo, dónde y cuándo obtener dichos recursos de fuentes externas, así como en
construir una red de recursos externos que sea complementaria. La capacidad de
gestionar esta red puede ser también una fuente de ventajas competitivas, si bien un
elemento clave de esta capacidad es conocer qué elementos hay que subcontratar y
cuáles hay que retener internamente.
Al ser crítica la elección de los recursos tecnológicos externos, resulta conve-
niente realizar un análisis previo de las siguientes acciones:
— Identificar las organizaciones más apropiadas (complementariedad estraté-

gica).
— Considerar todas las influencias de la competencia (¿trabajan los potenciales
socios directamente con tus propios competidores?, ¿podría ser esto un pro-
blema?).
— Decidir cómo se van a gestionar las relaciones de trabajo.

— Decidir cómo se van a asignar los derechos de propiedad industrial.
— Decidir cómo se van a gestionar las posibles oportunidades de inno-
vación.
— Analizar las necesidades internas, así como las características de los poten-
ciales socios.
En el caso de que se opte por la adquisición de tecnología disponible directa-

mente a un tercero, hay que tener en cuenta que en cualquier caso será necesaria
una adaptación de ella al contexto y a las necesidades de la empresa. Normalmente
esta adquisición se lleva a cabo de forma pura (licencias de patentes) o bien de
forma incorporada, lo que implica también llevar a cabo un análisis previo de cuáles
son las fuentes de procedencia más apropiadas.
La materialización de esta función se debe fundamentar en la aplicación de los
conceptos y prácticas relacionados con las alianzas tecnológicas.
Alianzas tecnológicas
Forman parte de lo que se conoce como estrategias de cooperación y se

caracterizan por el desarrollo de relaciones contractuales entre la empresa
y otra organización para desarrollar conjuntamente una tecnología. Su prin-
cipal ventaja es que permiten incrementar la diversidad de competencias
necesarias para estar presente con eficacia en diversos campos tecnológicos,
limitando los riesgos financieros de una investigación azarosa, compartiendo
los costes y aumentando las posibilidades de las diferentes visiones y per-
cepciones de los aliados.
El diseño de las alianzas tecnológicas necesita el conocimiento de las
características más singulares de cada organización y se puede implementar
por medio de diferentes opciones que abarcan desde las más tradicionales
de fusiones o adquisiciones hasta la participación tecnológica en el desarro-
llo del producto, o bien desde el intercambio de tecnología hasta el desarrollo
de nuevas empresas con capital participado (joint-ventures). Dentro de este
apartado se puede incluir la cooperación universidad-empresa.
(Esta estrategia se analiza en detalle en el apartado 6.2.3 del capítulo 6.)
3.5.5. Implantación de las fases de desarrollo

del nuevo producto
Dentro del proceso de gestión de la tecnología, desempeña un papel relevante
la implantación y desarrollo de las actividades necesarias para que el nuevo pro-

ducto alcance el mercado. A menudo, en estos procesos se descuida esta etapa de-
bido a que no se han previsto en detalle las dimensiones del cambio propuesto en
la fase anterior de diseño de la estrategia tecnológica: por ejemplo, no se dedica la
suficiente atención a la asignación de recursos técnicos (infraestructura tecnológica)
ni a la cuestión de gestionar el cambio cultural y de superar la resistencia a la inno-
vación.
Una gestión eficaz de esta función exige, además, una estrecha interacción entre
las diferentes actividades que constituyen el desarrollo del producto (investigación,
diseño, prototipo, ingeniería, fabricación, control de calidad, comercialización, etc.)
y que se caracterizan por una cultura de trabajo distinta que se manifiesta princi-
palmente en la diferente experiencia y cualificación del equipo humano, las dife-
rentes escalas de tiempo que contemplan y las diferentes presiones que soportan.
Si esta interacción no se produce, pueden presentarse problemas en el proceso de
desarrollo global y conducir a proyectos que no satisfagan las necesidades rea-
les de los clientes o bien que se encuentren sobredimensionados, es decir, que
aunque incorporen soluciones novedosas y tecnologías sofisticadas sobrepasen
estas necesidades reales (es decir, den lugar a productos que resulten demasiado
caros).
La principal ventaja que aporta un enfoque integrador procede de la capacidad
de identificar y resolver conflictos de forma rápida, lo que permite frenar la acu-
mulación de problemas, alcanzar soluciones de forma cooperativa y conseguir un
aprendizaje mutuo que redundará en futuros proyectos. Ahora bien, este enfoque,
que implica necesariamente la definición de los procesos internos en la empresa,
debe ser continuo y constante. No se trata de implantar transformaciones exage-
radas y ocasionales, sino que la reingeniería de los procesos debe centrarse en
llevar a cabo análisis con cierta periodicidad sobre el distanciamiento provocado
por la falta de atención y la revisión continua de los procesos eficaces en el pa-
sado.
Este necesario desarrollo de carácter organizativo exige realizar un diagnóstico
específico y la aplicación de un conjunto de herramientas, entre las que destacan las
técnicas de gestión de proyectos, las técnicas de análisis del valor y el trabajo en
equipo.
Gestión de proyectos
Constituye un conjunto de técnicas específicas destinadas a conseguir

los siguientes objetivos: ayudar en el proceso de asignación de recursos,
especialmente cuando éstos son escasos, respaldar a un equipo de forma
que se mantengan los compromisos adquiridos y se resuelvan los conflictos
y garantizar que se comunica la información adecuada a las personas inte-
resadas para que se puedan tomar las mejores decisiones. Existe un amplio
conjunto de técnicas para su aplicación que no son excluyentes:
r Diagramas de barras: aportan información sobre la duración y progra-

mación de las actividades, y sirven para elaborar listas de requisitos
previos para cada tipo de actividad.
r Diagramas de flujo: aportan la identificación de los puntos de decisión
que tienen un especial valor en el contexto de la gestión de la tecnolo-
gía, ya que enfatizan la posibilidad de que se produzca una disconti-
nuidad o vuelta atrás en los hitos o puntos clave del proyecto.
r Método del camino crítico: aporta la representación formal de la
interrelación entre las actividades y la dependencia de cada una res-
pecto a las demás. Permite también calcular características específicas
de un proyecto, tales como el plazo más corto para finalizar, e identifi-
car las actuaciones más convenientes para acortar el tiempo hasta su
comercialización.
(Esta función se analiza en detalle en el capítulo 10.)
Análisis del valor
Es un método que tiene como objetivo determinar el valor de un produc-

to o proceso a través de la comprensión de sus funciones y el valor de éstas,
así como de los componentes que lo constituyen y los costes a ellos asocia-
dos. Las funciones se pueden desglosar de forma jerárquica empezando por
una función básica (por la que el cliente crea que está pagando) y continuan-
do por otras secundarias que sirven de apoyo a la primera. Por otro lado, el
producto o proceso se puede dividir en componentes que se asocian con las
funciones que apoyan y su valor puede aumentar mejorando o sustituyendo
los componentes individuales. La aplicación de esta técnica se basa en el
desarrollo de un plan sistemático que se compone de los siguientes pasos:
información, análisis, creatividad, evaluación, implantación y seguimiento.
(Esta función se analiza en detalle en el apartado 4.6 del capítulo 4.)
Trabajo en equipo
Estas técnicas tienen como finalidad desarrollar la cultura de la empresa

en la que deben operar los equipos; decidir la composición de equipos es-
pecíficos contratando y gestionando a las personas necesarias para conse-
guir un equilibrio adecuado de competencias y experiencia y mejorar los
niveles de confianza, comprensión y cooperación respecto a las tareas que
hay que realizar. Entre los factores que es necesario abordar se encuentran
los siguientes:
r "TFTPSBSTPCSFMBEJTUSJCVDJÓOEFSFTQPOTBCJMJEBEFT
r ' BDJMJUBSBDBEBQFSTPOBMBTEJSFDUSJDFTZPSJFOUBDJPOFTBEFDVBEBTBTV
estilo de trabajo.
r "TJHOBSUBSFBTZBZVEBSBUPNBSEFDJTJPOFT
r & WJUBSDPOGMJDUPTFOUSFMPTJOUFHSBOUFTEFMFRVJQP
r % JTFÒBSVOQPTJCMFTJTUFNBEFJODFOUJWPT
r $ VBMJGJDBSBMBTQFSTPOBTTFHÙOMBTOFDFTJEBEFT
3.5.6. Vigilancia del entorno
La vigilancia tecnológica constituye una función de apoyo al proceso de gestión

de la tecnología, aunque no por ello es menos crítica que las funciones denominadas
básicas. La finalidad de esta función es doble:
— Por un lado, apoyar la evaluación de la competitividad y del potencial

tecnológico propio, identificando las tecnologías que se están desarrollan-
do externamente en los campos tecnológicos de interés para la empresa y
obteniendo información sobre la evolución de los competidores de la em-
presa.
— Por otro lado, apoyar el incremento del patrimonio tecnológico propio, iden-
tificando aquellos contactos externos que puedan proporcionar tecnologías
críticas a la empresa o bien que puedan ser potenciales socios en el desarro-
llo de una alianza tecnológica.
Una vez que se han identificado las principales áreas de interés para la empresa,
ES PRECISO ESTRUCTURAR LA VIGILANCIA TECNOLGICA 3EG¢N 0ALOP Y 6ICENTE LA
función de vigilancia tecnológica debe reunir tres características: focalizada, siste-
mática y estructurada. Focalizada a la selección de factores críticos e indicadores a
vigilar, lo que redundará en ahorros de costes y tiempo; sistemática, es decir, orga-
nizada de forma metodológica con el objetivo de realizar un seguimiento y una
explotación regular de la evolución de los indicadores seleccionados, y estructurada
a través de una organización interna descentralizada basada en la creación y explo-
tación de redes que permitan garantizar la difusión de la información y realizar un
seguimiento constante.
El principal reto de esta función se encuentra en su capacidad para obtener la
información tecnológica que se deriva del conocimiento del entorno de la empresa,
analizarla, transformarla y enviarla a los responsables del proceso de la gestión
tecnológica para que puedan tomar decisiones y contribuir a una mayor eficacia en
el desarrollo de dicho proceso. Desde esta perspectiva, la efectividad de este sistema
se basa en la identificación precisa de las necesidades de información de los respon-
sables del proceso y en la también precisa elección de las fuentes de información
tecnológica, que depende, entre otros factores, del nivel de los fondos disponibles.
Por este motivo es conveniente identificar las diferentes áreas en que se pueden
agrupar las fuentes de información: expertos, literatura técnica, contactos en el ám-
bito organizativo y observaciones in situ, grupo este en el que se incluye la práctica
de evaluar tecnología mediante la ingeniería inversa.
Para hacer frente a este desafío de obtener información con suficiente rapidez y
de forma adecuada para dar una respuesta eficaz se recomienda utilizar algunas de
estas herramientas: mapas tecnológicos, benchmarking tecnológico y prospectiva
tecnológica.
Mapas tecnológicos
Constituyen representaciones visuales del estado de la tecnología en un

ámbito determinado y presentan gráficamente, de forma sintética, las tecno-
logías en que se ha investigado más y, en consecuencia, publicado y paten-
tado más en un período determinado. Al mismo tiempo, permiten detectar
aquellas tecnologías emergentes que están experimentando una rápida ex-
pansión mediante la comparación con mapas correspondientes a períodos
anteriores.
La elaboración de estos mapas ha sido posible por una serie de razones:
por un lado, la creciente disponibilidad de bases de datos cada vez más
especializadas, completas y de más fácil acceso; por otro, los progresos de
la cienciometría o bibliometría, que han aportado las bases teóricas para el
tratamiento de esa información, y, por último, el desarrollo del concepto de
coocurrencia de palabras, que estudia la aparición conjunta de dos o más
palabras en campos específicos y permite determinar la distancia entre las
palabras en función de su proximidad. Cuanto más juntas estén dos palabras,
mayor es la relación existente entre ellas.
(Esta función se analiza en detalle en el apartado 9.4.3 del capítulo 9.)
Benchmarking tecnológico
Mediante esta técnica las empresas seleccionan ejemplos de buenas

prácticas reales para posteriormente compararse a ellas. Esta comparación
se puede establecer con empresas similares (respecto al tamaño, sector de
actividad y productos) o con empresas diferentes que se destacan por una
capacidad tecnológica específica. El principio subyacente es el de auditar los
puntos fuertes y débiles de la empresa e identificar la dirección hacia el
desarrollo futuro de la ventaja tecnológica comparativa. La aplicación de esta
técnica al proceso de gestión de la tecnología requiere la identificación a
priori de unos parámetros que sirvan de referencia para su comparación. Este
ejercicio de comparación fuerza el aprendizaje y puede llegar a reducir o
eliminar los posibles vacíos de eficiencia, ayudando al establecimiento de
objetivos que persiguen mejorar el proceso de la gestión tecnoló-
gica.
(Esta función se analiza en detalle en el apartado 5.3 del capítulo 5.)
Prospectiva tecnológica
Es una herramienta que resulta de gran utilidad para comprender y ex-

plicar la evolución de una tecnología en el futuro próximo, lo que permite a
la empresa anticiparse a los efectos negativos que sobre su actividad puede
tener y aprovechar las oportunidades que la misma ofrece. El método base
en que se fundamenta la prospectiva tecnológica es la creación de escena-
rios, es decir, descripciones de situaciones futuras y de los caminos de los
acontecimientos que permitan pasar de la situación actual a la situación
futura. Entre los métodos que más se utilizan se encuentran los denominados
normativos, que parten del logro de un desarrollo tecnológico y trabajan
hacia atrás, es decir, tratando de determinar los pasos necesarios para con-
seguir el resultado requerido. El ejemplo más utilizado de estas técnicas lo
constituye el método Delphi.
3.5.7. Protección de las innovaciones
Si se tiene en cuenta el elevado coste asociado generalmente al desarrollo de

nuevos productos, fruto de la actividad innovadora de la empresa, se puede com-
prender fácilmente que pocas empresas estarían dispuestas a asumirlo si no se les
aseguran unos privilegios que les permitan explotarlos en exclusiva y obtener unos
beneficios que les retribuyan el riesgo asumido al iniciar el proceso de gestión de
la tecnología.
El factor protección desempeña un papel relevante en todas las funciones defi-

nidas como básicas en este proceso: en la evaluación de la competitividad para
conocer el grado de protección del patrimonio tecnológico propio y conocer las
propias fuerzas y las propias debilidades, así como las de los competidores actuales
o potenciales, y adoptar, en su caso, las medidas correctoras oportunas; en el diseño
de la estrategia tecnológica para plantear estrategias de anticipación a los competi-
dores y restringir, en la medida de lo posible, sus movimientos futuros, además de
definir la propia estrategia interna en materia de protección de la tecnología; en el
enriquecimiento del patrimonio tecnológico propio para conocer los niveles o polí-
ticas de protección que aplican las organizaciones externas que van a colaborar en
nuestro desarrollo tecnológico o bien nos van a ceder tecnologías críticas; y, por
último, en la implantación de las fases de desarrollo del nuevo producto para evitar
las situaciones que a veces se plantean para la empresa que desarrolla el producto
de verse sorprendida con la desagradable noticia de que está vulnerando una paten-
te o un modelo de utilidad perteneciente a otra empresa. El ya famoso caso aconte-
cido entre Kodak y Polaroid en relación con las cámaras fotográficas instantáneas
constituye una referencia en este planteamiento.
La política de protección se apoya en dos pilares básicos: la propiedad industrial

y la gestión de competencias.
Propiedad industrial
La finalidad de esta herramienta es facilitar la protección y gestión de los

derechos que se pueden aplicar a los productos obtenidos como resultado
del proceso de innovación tecnológica.
La patente constituye el elemento básico de una política de protección
de la innovación, aunque cuando la imitación es difícilmente denunciable (lo
que ocurre a menudo con las patentes de proceso) es más eficaz practicar
la política de secreto industrial. Con relación a las patentes, es preciso dis-
tinguir entre tres tipos diferentes:
r - BTQBUFOUFTPGFOTJWBT RVFUJFOFOQPSGJOBMJEBEJOUJNJEBSBVOPPWBSJPT
competidores haciéndoles saber que no se encuentran protegidos ante
un ataque efectivo.
r -BTQBUFOUFTEFGFOTJWBT RVFFTUÃOEJSJHJEBTBIBDFSNÃTEJGÎDJMMBQSP-
gresión de los competidores o a inducirles a seguir unas líneas de
investigación que se conoce a priori que no conducen a resultados
exitosos.
r :
QPSÙMUJNP MBTQBUFOUFTEFCMPRVFP RVFUJFOFODPNPPCKFUJWPJNQF-
dir a la competencia abordar un mercado propio.
Según sea el objetivo que se marque la empresa con relación a la gestión

de los recursos tecnológicos, podrá utilizar una técnica específica. Estas
opciones son las siguientes:
r "
QSPQJBDJÓOEFMBJOOPWBDJÓOQBUFOUFT EFSFDIPTEFBVUPSZNBSDBSF-
gistrada.
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claramente las reglas del juego para todos los socios.
Gestión de competencias
Esta herramienta permite almacenar los conocimientos acumulados por

los profesionales de la empresa, garantizar el acceso a este patrimonio y
difundirlo con objeto de que sea compartido por todos los miembros de la
organización. Su objetivo básico es identificar y dinamizar los conocimientos
internos de la manera más eficaz posible, evitando que se pierdan, se igno-
ren o se traspasen al exterior, e incluye un conjunto de elementos relaciona-
dos directamente con la formación, el aprendizaje y la movilidad del capital
humano de la empresa.
Para facilitar la gestión de las competencias se utilizan sistemas expertos
desarrollados sobre ordenadores, lo que permite al mismo tiempo la circula-
ción de la información en el interior de la empresa, y constituye también un
aporte a lo que se conoce como formación invisible en materia de compe-
tencias tecnológicas. No obstante, en este proceso hay que tener presente
que una reorganización puede afectar al desarrollo de estas redes de infor-
mación informales (creadas de forma espontánea), disminuyendo su eficacia,
por lo que se debe tener en cuenta en todo momento el equilibrio del binomio
formación-información.
Fundación COTEC (1999): Pautas metodológicas en gestión de la tecnología y de la inno-
vación para empresas. TEMAGUIDE. Madrid: COTEC.

Hidalgo, A. (2001a): «La gestión de la tecnología como factor estratégico de la competitivi-
dad industrial». Revista Economía Industrial, núm. 330. Ministerio de Ciencia y Tecno-
logía.
Mintzberg, H. (1991): La estructuración de las organizaciones. Barcelona: Ariel.
Porter, M. (1988): «The technological dimension of competitive strategy», en R. A. Burgel-
man y M. A. Maidique (eds.): Strategic Management of Technology and Innovation.
Illinois: Irwin.
4 La optimización del proceso
de desarrollo de nuevos productos
4.1. LOS RETOS DE LA EMPRESA: NUEVOS PRODUCTOS

El entorno industrial que caracteriza en la actualidad a los países desarrollados
está fomentando una fuerte concentración en desarrollo de nuevos productos. A ello
contribuyen de manera específica el reto de las empresas en considerar la naturale-
za global de sus mercados y la necesidad de hacer frente a la creciente competitivi-
dad existente. Ahora bien, ninguna de estas condiciones es nueva, y ambas han
coexistido desde hace al menos un par de décadas, si bien sus efectos se han ido
acentuando principalmente por la presión ejercida por la difícil situación económi-
ca en el ámbito mundial. Esta presión incide de forma específica en el ámbito es-
tratégico en la empresa, que se ve obligada a buscar economías de escala a niveles

de operación, de producción, de investigación y desarrollo e, incluso, de finanzas y
la empujan a considerar de forma imperativa la expansión de sus mercados.
No es de extrañar, por tanto, que la respuesta en el ámbito general de las empre-
sas haya abarcado un amplio conjunto de actividades: si en la década de los ochen-
ta el principal foco de atención estaba centrado en la reducción de los inventarios
mediante la planificación de los requisitos de materias primas, el incremento de la
eficiencia de la fabricación a través de la automatización de los procesos y el uso
de robots industriales y la mejora de los procesos de logística mediante la planifi-
cación de los requisitos de materias primas (inputs), en la actualidad se está pres-
tando mayor atención al desarrollo de nuevos productos innovadores.
Pero si se quiere caracterizar de forma exhaustiva esta alternativa, es necesario,
en primer lugar, tratar de definir el concepto de nuevo producto. En una primera
aproximación, un nuevo producto es el que desarrolla una función nueva o emplea
una nueva tecnología para desarrollar una función ya cubierta por productos ante-
riores (Fernández y Fernández, 1988). No obstante, no todos los nuevos productos
son realmente nuevos, pues en una gran parte es posible mejorar y ampliar sus pres-
taciones sin que sea necesario alterar de forma sustancial su base física. Incluso en
algunos tipos de productos es posible modificar tan sólo la forma en que los consu-
midores los perciben sin llevar a cabo cambios importantes o incrementando sus
aplicaciones.
Con la finalidad de arrojar transparencia en este concepto es posible diferenciar
entre nuevos productos radicales y nuevos productos mejorados o incrementales,
cuyo desarrollo sirve a la empresa para complementar su éxito tanto a corto como
a largo plazo. Los nuevos productos radicales llevan asociadas aplicaciones nove-
dosas de una tecnología o combinación de diferentes tecnologías conocidas o no,
mientras que los nuevos productos incrementales llevan incorporadas mejoras de
carácter funcional o de uso. La empresa debe considerar el desarrollo de estos nue-
vos productos teniendo presente el conjunto de características que coinciden con las
expresadas para las innovaciones radicales e incrementales en el apartado 2.4.1 del
capítulo 2.
4.2. ORÍGENES Y PRINCIPIOS BÁSICOS DEL DESARROLLO

DE PRODUCTOS
Entre los pioneros en el desarrollo de productos se pueden citar los grandes
fabricantes de automóviles de principios del siglo XX: Henry Ford, Walter Bentley
y Henry Morgan, entre otros. No sólo tuvieron la capacidad de incorporar una ex-
celente ingeniería a sus productos, sino que también fueron capaces de construir las
conexiones necesarias entre este nivel de excelencia, las necesidades de los clientes
y la oportunidad de la rentabilidad del mercado.
En aquella época también era posible definir la visión y el concepto de un nue-

vo producto de una forma sencilla y rápida, pues alcanzar la excelencia competitiva
necesaria para el éxito se fundamentaba en mayor medida en la creatividad del
concepto de producto y no tanto en la atención al detalle y en la optimización de la
propia ejecución. Precisamente, a través de diferentes ejemplos se observaron las
principales ideas básicas relacionadas con una buena planificación de producto:
— Describir la nueva visión del producto en términos generales y dejar los

detalles técnicos a los especialistas (ingenieros, diseñadores, etc.).
— Combinar tecnologías conocidas de una forma creativa para conseguir un
nuevo producto que pueda competir con las empresas rivales.
— Comprender los principios básicos implicados y probar el nuevo producto.
— Implicar a diferentes áreas o departamentos en la ejecución y considerar la
toma de decisiones como una actividad de la empresa al completo.
El continuo incremento de la complejidad, tanto en el ámbito interno como ex-

terno de la empresa, incluido el mercado, ha implicado que el proceso de desarro-
La optimización del proceso de desarrollo de nuevos productos
El modelo Lambda de Lancia
Hasta el año 1922, en que la empresa automovilista italiana Lancia lanzó

al mercado el nuevo modelo Lambda, los fabricantes italianos estaban pro-
duciendo constantemente vehículos de mercado caracterizados por llevar un
chasis tipo escalera, con componentes de refuerzo avanzados relativamente
grandes y pesados, motores con válvulas adicionales, sólidos ejes delanteros
y traseros, frenos traseros únicamente y cualquier otro elemento que se de-
sease con tal de que alguien lo solicitase.
El nuevo modelo Lambda combinó un conjunto de detalles que, aun sien-
do conocidos en su mayor parte, lo convirtieron en un nuevo producto especial:
chasis unitario, motor de cuatro válvulas, suspensión independiente y frenos
en las cuatro ruedas.
llo de nuevos productos haya incorporado de forma progresiva diferentes técnicas,

herramientas y metodologías que permiten alcanzar los objetivos de forma eficien-
te mediante una planificación precisa, lo que ha llevado a la identificación de un
conjunto de principios básicos sin los cuales el punto de partida de las actividades
para el desarrollo de un nuevo producto no estaría bien establecido. Estos princi pios
básicos son los siguientes:
— Asumir la creación del nuevo producto como un factor estratégico dentro de

la organización, lo que implica el compromiso de todos con el programa de

desarrollo de nuevos productos.
— Mantener un equilibrio entre los diferentes objetivos de las funciones inter-
nas implicadas en el proceso de desarrollo: ingeniería, producción, marke-
ting, ventas, finanzas, etc.
En este punto hay que tener presente, exagerando algo, que de forma
natural los objetivos de los diferentes departamentos funcionales son bien
divergentes: ingeniería quisiera diseñar productos perfectos; fabricación
quisiera que los productos no tuvieran muchos componentes (menos de
cinco); ventas quisiera que los productos fueran de alta tecnología y bajos
precios, y finanzas quisiera que los productos fueran rentables (Allen, 1994).
Pues bien, la planificación del desarrollo de nuevos productos debe tratar de
buscar los denominadores comunes en estos objetivos.
— Definir cuáles son los nuevos productos que debe producir la empresa, sus
requisitos y los cambios que se deben realizar sobre los productos existentes,
lo que implica la estructuración del plan de producción a largo plazo con
todas sus acciones y decisiones básicas.
— Diseñar la unidad funcional que se responsabilice de la coordinación y con-

trol del desarrollo del nuevo producto, la cual debe tener capacidad de pro-
puesta en la política de diversificación de productos, tecnologías e, incluso,
de alianzas estratégicas.
En estos aspectos hay que tener presente que la dificultad de adoptar buenas
decisiones es siempre mayor al principio, pero, por otro lado, los costes asociados
a la corrección de decisiones erróneas aumentan a medida que avanza el desarrollo
del nuevo producto. Por tanto, es preferible invertir una mayor cantidad de recursos
al principio, pues de esta forma se está en disposición de evitar ciclos de desarrollo
posteriores como consecuencia de tener que corregir errores o aportar cambios de
última hora.
Un ejemplo de esta estrategia se refleja en la figura 4.1, en la que se han repre-
sentado dos curvas de gasto (1 y 2) del desarrollo de un producto. La curva 1 hace
referencia a un desarrollo más lento, en el que inicialmente no se llevan a cabo
fuertes inversiones, lo que da como resultado que el desarrollo del producto se con-
tinua una vez se ha comenzado el proceso de producción debido a que se han teni-
do que ejecutar correcciones tardías. Por su parte, la curva 2 representa el desarrollo
de producto más eficiente, en el que los costes al inicio son más elevados, y se fi-
naliza cuando se va a comenzar la producción. Aunque también es muy posible que
se presenten errores en el proceso de desarrollo, los costes asociados cuando el
programa está más avanzado son menores. No obstante, hay que hacer la observación
Gastos
Curva 2
Curva 1
Inicio de la producción Tiempo
Figura 4.1. Los gastos de desarrollo de un nuevo producto.
de que, al realizar las inversiones al principio del desarrollo de producto, no existe

una certeza de que esté garantizada su recuperación, si bien la experiencia demues-
tra que se suelen obtener beneficios en términos de menores costes totales del pro-
grama.
Llegar a enumerar estos cuatro principios básicos del desarrollo de nuevos
productos ha sido el resultado de casi cuatro décadas en las que también se han
cometido numerosos errores que, en muchos casos, no han sido fácilmente evita-
bles. Por ese motivo merece la pena destacar los principales errores identificados,
con la finalidad de que sea más fácil no incurrir en ellos. Estos errores son los
siguientes:
— Escasez de información. El desarrollo de un nuevo producto implica a dife-

rentes áreas de la organización (incluso externas a ella) que necesitan estar
bien informadas de forma permanente sobre las acciones y decisiones adop-
tadas.
— Elevado grado de subjetividad en el desarrollo del nuevo producto. El de-
sarrollo de un nuevo producto necesita de la objetividad que representan
las opiniones de los consumidores y del análisis de lo que realmente pien-
san y quieren. Este análisis debe estar basado en la aplicación de técnicas
de investigación de mercado que se conocen desde la década de los se-
tenta.
— No integración del plan de desarrollo de nuevos productos en la estrategia
global de la organización. Si el plan de producto no incorpora en su defi-
nición las implicaciones con el resto de planes de la empresa (producción,
marketing, finanzas, etc.), está llamado a perder de forma rápida credibilidad
y, por tanto, efectividad. No puede estar erigido en una especie de torre de

marfil que ignore en su ejecución los recursos que la empresa realmente
posee.
— Gestión independiente y aislada. Como se comentó anteriormente, al estar
implicadas varias áreas en el desarrollo del nuevo producto, es necesario
integrar de una forma efectiva acciones que tienen su influencia en éstas. En
definitiva, se debe tratar de evitar conflictos de intereses que pueden ser el
origen de fuertes resistencias a la colaboración por parte de algunas áreas,
principalmente las que mayor peso tienen en la organización.
— Inexistencia de coordinación a nivel interfuncional. Un proyecto de desarro-
llo de un nuevo producto es necesariamente un proyecto que se puede cali-
ficar de complejo. Generalmente, no es posible realizar con éxito un proyec-
to de esta naturaleza (en el que existen interacciones entre distintas áreas
funcionales de la empresa) si no se lleva a cabo una seria labor de dirección
y coordinación. Debe, por tanto, existir un conjunto de personas que desa-
rrollen estas tareas y que tengan capacidad de adoptar un cierto grado de
decisiones.
4.3. LAS FASES DEL DESARROLLO DE NUEVOS

PRODUCTOS
4.3.1. Consideraciones generales

El desarrollo de nuevos productos se considera un proceso gradual de reducción
de incertidumbre a través de una serie de etapas de resolución de problemas que se
desarrollan desde la fase de selección hasta la de lanzamiento al merca do, median-
te lo que puede denominarse el desarrollo en embudo (figura 4.2).
Al principio cualquier cosa es posible, pero a medida que se incrementan los
compromisos de recursos durante la vida del proyecto se va haciendo más difícil
modificar su dirección. La gestión de la innovación de producto se puede conside-
rar un equilibrio entre los costes de desarrollo del proyecto que puede no tener
éxito (y que representa costes de oportunidad en términos de otras posibilidades) y
el peligro de cancelar muy pronto el proyecto y eliminar potenciales y esperanza-
doras opciones.
Con la finalidad de satisfacer este desafío, la atención se debe centrar en recon-
figurar mecanismos de carácter interno para integrar y optimizar el proceso de de-
sarrollo de nuevos productos, tales como la ingeniería concurrente, el trabajo inter-
funcional, herramientas avanzadas, etc. Con ciclos de vida de los productos cada
vez más cortos, la presión se centra también en el desarrollo de nuevos productos,
lo que obliga a la empresa a trabajar con una amplia certeza de nuevas oportunida-
des de productos y a gestionar los riesgos asociados a todo el proceso.
En la actualidad se considera al desarrollo de producto como uno de los puntos
clave de la operación de la empresa, pues es donde las mejoras pueden producir

buenos resultados. El desarrollo de nuevos productos de una forma innovadora fue
necesario después de constatar que los sucesivos intentos de reducir gastos genera-
les o de mejorar la eficiencia de la producción de productos existentes tenían un po-
Perfil Diseño Pruebas Lanzamiento
Figura 4.2. El embudo del desarrollo de nuevos productos.
tencial limitado. Esta toma de conciencia comenzó a principios de los noventa y se

vio reforzada por estudios que mostraron el abismo existente entre los costes totales
de desarrollo de las empresas europeas y la mayoría de sus análogas japonesas.
Hoy en día, existe la constancia de que los proyectos de mejora realizados en el
pasado no rindieron los resultados esperados a largo plazo. Para progresar hay que
tener en cuenta el conjunto de la empresa, lo que constituye uno de los aspectos
críticos del nuevo proceso de desarrollo de producto: el trabajo interfuncional y la
mejora de los procesos de comunicación se han establecido como unas de las claves
para mejorar el desarrollo de un nuevo producto. El desarrollo de un nuevo produc-
to precisa de dos elementos específicos:
— La participación del conjunto de departamentos de la empresa.
— La aplicación de un proceso de planificación.
La participación del conjunto de departamentos o áreas funcionales de la em-
presa es necesaria porque, una vez que se está desarrollando un nuevo producto, sus
características influyen en el funcionamiento de toda la organización y ésta obtendrá
más beneficios si este desarrollo se realiza correctamente:
— Si un nuevo producto llama la atención del cliente será más fácil de vender
y más rentable.
— Los esfuerzos tanto en investigación como en desarrollo deben centrarse en
los requisitos de productos futuros, y no sólo en las nuevas tecnologías.
— Se debe disponer de las herramientas y técnicas necesarias para mejorar la
ingeniería de procesos interna y externa en relación con el diseño, pruebas
y fabricación de nuevos productos.
— Un producto fácil de fabricar también será fácil de ofrecer a los clientes y

facilitará las operaciones en la empresa a todos los niveles.
— El lanzamiento regular de productos en diferentes mercados asegurará el
éxito de dicha empresa.
— Los componentes de un producto serán más baratos y asequibles si la em-
presa se asegura unos proveedores de confianza y de calidad.
Por su parte, la planificación es el punto de partida necesario para el desarrollo

con éxito de cualquier nuevo producto. Los productos deben ser pensados para sa-
tisfacer las necesidades de una amplia gama de clientes en diferentes mercados. A
pesar del concepto global de producto, todavía es necesario satisfacer necesidades
locales, preferencias y legislaciones en cada sector de mercado, lo que significa
proliferación de productos más que estandarización y creación de muchas variantes
y opciones dentro de una familia de productos.
Las actividades más específicas de la planificación de producto se reflejan en el
gráfico de la figura 4.3, lo que puede ser de gran utilidad como visión general del
proceso de planificación.
Estrategia del producto
Planificación de producto avanzada
Planificación Análisis Análisis

del proyecto de mercado de costes
Planificación del ciclo de vida
Coordinación del proceso
Figura 4.3. Las etapas de la planificación de producto.
4.3.2. Estrategia de producto

Es la primera actividad del proceso de planificación de producto y no significa
que tenga que plasmarse en un complicado documento, sino todo lo contrario. Debe
recoger un conjunto de principios que se resumen en:
— Identificar los nichos de mercado donde la empresa pueda añadir valor al

producto.
— Crear nuevas oportunidades de mercado mediante productos innovadores con

diseño y costes de producción eficientes, rápida comercialización y marke-
ting creativo.
— Asegurar que el nuevo producto ofrezca los mejores niveles de fiabilidad,
satisfacción, calidad y servicio postventa.
— Ofrecer productos de calidad aceptable con los precios más bajos posible e
intentar conseguir al mismo tiempo el máximo volumen de salida.
Este conjunto de principios no debe únicamente expresar el deseo de la dirección

de la empresa, sino que también deben basarse en las habilidades y capacidades que
ésta posea, y deben ser aceptados por todos los ámbitos funcionales de la organiza-
ción. Normalmente, estos principios deben ser revisados con cierta frecuencia
(anualmente o en el momento en que se inicie el ciclo de planificación) y deben ir
seguidos de una descripción del papel que desempeña cada producto en la estrategia
de la empresa.
Por último, es necesario resaltar que son numerosas las empresas que suelen
lanzarse de una forma ciega al desarrollo de nuevos productos sin definir previa-
mente una estrategia de producto. No obstante, la falta de esta estrategia no es la

única causa de que se produzca el fracaso de tantos nuevos productos.
4.3.3. Planificación de producto avanzada
Constituye el elemento necesario que ha de preceder al comienzo de cualquier

nuevo proyecto y contiene los elementos que se detallan a continuación:
— Evaluar las nuevas tecnologías externas y desarrollar nuevos componentes

que la empresa puede adaptar. En este caso, las ideas pueden proceder de
diversas fuentes, como las personas creativas que desarrollan su actividad en
la empresa, las aportaciones de los proveedores, el avance de los competi-
dores, las investigaciones publicadas, las ferias tecnológicas y las publica-
ciones de congresos y seminarios especializados.
— Analizar la legislación que afecta al nuevo producto, a los efectos de apo-
yar el desarrollo interno. De esta forma se pretende asegurar la reacción de
los legisladores si la empresa intenta interferir en la legislación y preparar
a las empresas para actuar en caso de que ésta sufra algún tipo de modifi-
cación.
— Formular un plan que determine la plataforma tecnológica que debe consti-
tuir la base del desarrollo del nuevo producto, lo que no implica planificar
los detalles del nuevo producto en concreto, sino definir la base de la inge-
niería y la imagen futura de la empresa.
— Incluir precisiones de las tendencias tecnológicas que pueden resultar rele-
vantes a medio o largo plazo (de dos a cinco años) e, incluso, de los están-
dares de comportamiento que se pueden introducir a la hora de planificar el
nuevo producto. Es muy difícil situarse en una posición competitiva tenien-
do en cuenta las características que condicionan a los mercados actualmen-
te, ya que se encuentran en continua expansión y, por su parte, los compe-
tidores raramente permanecen inmóviles.
— Identificar los proveedores y otras organizaciones que van a servir de apoyo
para el desarrollo del nuevo producto con la finalidad de idear desarrollos
adecuados que permitan reducir el riesgo asociado para el tiempo, la calidad
o la fiabilidad del nuevo proyecto.
4.3.4. Planificación del proyecto
En esta etapa se definen las especificaciones, opciones, mercados, precios y pres-

taciones del nuevo producto, de forma conjunta o coordinada con las demás áreas
de la empresa, a efectos de analizar la viabilidad del proyecto, la capacidad para

desarrollarlo, su consecución y rentabilidad. En esta fase resulta crítica la necesidad
de hacer circular la información entre todos los que la necesiten, así como comuni-
car la nueva información y las decisiones adoptadas a lo largo del proyecto.
Llegados a este punto, no es suficiente la planificación de los requisitos del
nuevo producto, lo que sin duda constituye el comienzo, sino que hay que ir más
lejos y considerar las repercusiones para el conjunto de la organización, lo que
implica la necesidad de negociar con responsables de otras áreas (internas y ex-
ternas) a los efectos de identificar la consecución de los objetivos marcados. La
importancia de estas acciones hace necesario que se documenten todos los requi-
sitos del nuevo producto y se consideren como cualquier otro factor relacionado
con las especificaciones del producto: no sólo se hace referencia a los modelos
CAD, planos de ingeniería y otros aportes, sino también a los criterios de circula-
ción de la información y a las decisiones adaptadas a lo largo del desarrollo del
proyecto.
No hay que olvidar que en este momento es cuando hay que considerar la opinión
del cliente, a los efectos de cumplir con las oportunidades del mercado y la propia
estrategia de la empresa. Por tanto, las necesidades del cliente deben ser reflejadas
en el nuevo producto mediante su incorporación en los requisitos y especificaciones
del proyecto. La metodología conocida como QFD (despliegue de función de cali-
dad; en inglés, quality function deployment) sirve de ayuda para transformar los
deseos del cliente en requisitos del nuevo producto.
4.3.5. Análisis de mercado

En esta fase del proceso se debe perseguir conocer el tipo de cliente que va a
comprar el nuevo producto, por qué le gusta o disgusta el producto y cómo pueden
evolucionar sus necesidades en el futuro. La realización de este análisis exige tener
acceso a las fuentes de información más adecuadas.
La opinión del cliente debe ser estudiada de forma constante y efectiva para con-
seguir una mejora continua en la calidad del nuevo producto, lo que implica deter-
minar los factores a mejorar partiendo de las insatisfacciones ya conocidas del clien-
te con los productos existentes. Una contribución muy importante está constituida
por la percepción que el cliente tiene de los productos, siendo fundamental que
la imagen del nuevo producto se corresponda con sus características reales y con la
ubicación geográfica de su comercialización. En el ámbito general, la obtención de
esta información se debe llevar a cabo tratando de dar respuesta a las preguntas
básicas que se reflejan en la tabla 4.1.
Una herramienta crítica para el análisis de mercado es la segmentación, pues
permite dividir a los consumidores en grupos homogéneos que hacen posible faci-
litar las comparaciones y las medidas de sus actuaciones. En cualquier caso, es pre-
visible comenzar el programa de desarrollo de un nuevo producto prescindiendo de
TABLA 4.1
Preguntas básicas de la planificación de producto
¿Qué lugar ocupa mi producto frente al de la competencia?

¿Ocupa la posición y tiene la imagen que deseo?
¿Qué factores a mejorar, tanto físicos como estéticos, debo plantearme
como objetivos para el próximo producto?
¿Qué rasgos y características me proporcionarán ventajas sobre
mis competidores en el próximo producto?
esta información y apoyándose en la propia experiencia del equipo de trabajo, pero

lo más probable es que el nuevo producto sea desplazado por los de aquellos com-
petidores que se hayan tomado más en serio la tarea de estudiar y recopilar los da-
tos del mercado.
Otra técnica también utilizada en esta etapa es el estudio de mercado, que per-
mite de forma específica probar la idea del nuevo producto con el grupo de clientes
hacia el que se dirige: desde usuarios en el ámbito masivo hasta grupos enfocados.
La forma de presentar el nuevo producto puede ser también muy diversa, por ejem-
plo mediante la visión de un modelo en vídeo o, incluso, en fotografías y diaposi-
tivas de alta calidad.
Por último, no hay que dejar de lado el aspecto relacionado con el ajuste tem-
poral de los estudios de mercado. No es útil hacer un estudio de mercado cuando
el producto va a ser modificado de forma inmediata, antes de conocer sus resulta-
dos. La temporización del estudio y la consiguiente creación de los modelos y

prototipos deben ser cuidadosamente analizadas y discutidas con el resto de los
integrantes del equipo de proyecto, a los efectos de no perder el significado y la
oportunidad.
4.3.6. Análisis de costes

En esta etapa se persigue identificar un precio de referencia de mercado, lo
que permitirá, calculando los márgenes necesarios para un buen resultado finan-
ciero, determinar los costes que garantizarán la consecución del nuevo producto
en las condiciones económicas deseadas. Para llegar a esta situación es necesario
mantener una relación creativa y cooperativa con los proveedores, en lugar de ten-
sa y desfavorable, además de analizar los productos de las empresas competi-
doras.
El establecimiento de los objetivos de costes, con la finalidad de alcanzar el pre-
cio y la rentabilidad deseados, constituye una actividad que también debe ser com-
partida entre los diferentes departamentos funcionales que participan en el proceso

de desarrollo del nuevo producto, ya que dicha actividad implica una evaluación
entre los valores de costes, mercado y clientes.
Este proceso constituye una de las claves para mejorar la eficiencia de los pro-
cesos de desarrollo de nuevos productos, pues competir no significa que las funcio-
nes queden mal delimitadas. La realidad viene expresada por el hecho de que una
actividad tan complicada como el análisis de costes precisa la cooperación de dos
o más departamentos con una clara visión de la misión que cada uno ha de realizar,
de cómo deben interaccionar entre sí y del hecho de que compartirán los conoci-
mientos del resultado final que se obtenga.
4.3.7. Planificación del ciclo de vida
La planificación del ciclo de vida del nuevo producto constituye la evaluación

central que debe determinar los recursos y esfuerzos que se van a destinar a lo largo
del tiempo de su vida útil, cuándo va a ser reemplazado y en qué momento se de-
berá comenzar el trabajo para su sustitución por otros. Precisamente, el elemento de
mayor dificultad en la planificación del ciclo de vida es decidir qué hacer para
mejorar o sustituir el producto y en qué momento.
El ciclo de vida del producto tiene una importancia crítica en el proceso de su
desarrollo, pues actúa como base del plan a diseñar y sirve de referencia para esta-
blecer los fundamentos que permitan definir las necesidades de recursos, las inver-
siones de capital y la capacidad de fabricación, así como también tiene una fuerte
influencia en la rentabilidad futura. Un medio de sugerir al equipo de planificación

la necesidad de diseñar acciones de carácter específico es analizar el ciclo de vida
de los productos ya existentes en el mercado.
En la figura 4.4 se muestra el ciclo de vida de un conjunto de productos
de la empresa Hewlett-Packard en el período 1988-1996, a partir de la infor-
mación contenida en sus memorias anuales. En ella se observan las siguientes
acciones:
— El tiempo necesario de cada nuevo producto para mantener sus ventas a un

nivel estacionario. El retraso en la introducción del nuevo modelo siempre
produce pérdidas económicas como consecuencia de la disminución del
volumen de ventas.
— La necesidad, por parte de la empresa, de introducir nuevos productos con
una elevada frecuencia (tasa de innovación en productos), lo que es función
del tipo de sector en el que se desarrolla la actividad económica. La realidad
es que la competencia no descansa nunca y el volumen de ventas que se
pierde es difícilmente recuperable.
Ingresos (B$)
40
35
30
25
20
15
10
0
1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996
Figura 4.4. La tasa de nuevos productos de Hewlett-Packard.
4.3.8. Coordinación del proceso

Antes de comenzar el proceso de desarrollo del nuevo producto es necesario es-
tablecer los mecanismos que permitan una coordinación efectiva entre todos los in-
tegrantes del equipo de proyecto, lo que no se podrá alcanzar sin una comunicación
que es clave para motivar al personal a trabajar conjuntamente. En ausencia de tal
comunicación, cada uno podrá sacar sus propias conclusiones y trabajará de forma
independiente, lo que constituye la antítesis de lo deseado. El contenido, la calidad
y la consistencia de la comunicación en el desarrollo del nuevo producto en el ám-
bito de toda la organización son clave para asegurar el éxito.
El responsable del equipo de desarrollo del nuevo producto ha de procurar asu-
mir la responsabilidad del progreso del programa en todas las áreas funcionales que
participen en él (compras, ingeniería, proveedores, equipos de diseño, ingeniería de
fabricación, etc.) con la finalidad de llegar a un acuerdo referente a los requisitos
del nuevo producto, pues no hay que olvidar que este período puede llegar a tener
una duración de meses o, incluso, años.
Esta función de coordinación se debe extender como mínimo hasta el lanzamiento
con éxito del nuevo producto, lo que asegura de cierta forma la continuidad en este
proceso crítico y facilita también la necesidad de llevar a cabo una replanificación
en el caso de que los avances no se produzcan tal y como se habían planificado. Por
el contrario, la no existencia de esta función en el ámbito integrado incide de ma-
nera negativa en el proceso de toma de decisiones, lo que puede implicar las siguien-
tes consecuencias:
— No presentación de programas adecuados.

— Retrasos en las comunicaciones internas.
— No conclusión de las actividades por parte de las áreas funcionales impli-
cadas.
— Fracaso en el logro de los objetivos propuestos.
Por último, hay que tener presente que la comunicación, además de ser impres-
cindible, constituye una habilidad necesaria que precisa de algunos elementos de
rutina, rigidez y reproducibilidad, siendo crítica la existencia de un conjunto de
normas que deben seguirse para conseguir una mayor efectividad en los resultados:
— Existencia de una única fuente de decisiones con relación al nuevo produc-

to. Esta información debe estar disponible para las acciones a desarrollar, lo
que implica que tenga que estar circulando.
— Las instrucciones deben ser aceptadas sin convertirlas en una especie de jue-
go político, lo que genera fácilmente desconcierto y desorientación. Las reu-
niones de coordinación a nivel del equipo de desarrollo del nuevo producto
deben servir de marco para aclarar dudas y exponer criterios.
— El flujo de información se debe realizar tanto en el ámbito técnico como fi-
nanciero. Las afirmaciones ambiguas y que permiten diferentes interpreta-
ciones pueden afectar a la cohesión interna.
4.4. EL TIEMPO DE DESARROLLO COMO VARIABLE

ESTRATÉGICA
Desde las perspectivas relacionadas con la satisfacción del cliente y el rendi-
miento de la inversión, existen dos factores que tienen una fuerte influencia: la
definición adecuada del producto y el tiempo necesario para desarrollar e introducir
con éxito el nuevo producto en el mercado. Si bien una adecuada definición del
nuevo producto tiene su dependencia de diferentes estrategias e instrumentos más
directamente relacionados con la captación de información de los clientes, en este
apartado se va a analizar el interés de minimizar en lo posible el tiempo de desarro-
llo del nuevo producto (time to market, en terminología sajona).
Para ilustrar esta variable de carácter temporal es de interés apoyarse en lo que
se denomina ciclo de innovación del producto, que se representa en la figura 4.5.
El ciclo de innovación del producto es el intervalo existente entre el momento en
que se presenta o hace evidente la oportunidad del nuevo producto y el momento
en el que se satisface en los primeros clientes (Patterson, 1997).
Flujo
de caja
Ciclo de vida de la innovación

B
Período
de beneficio neto
A Tiempo
Aparece la Comienza la Se extingue

oportunidad actividad del Se satisface
el proyecto
a los primeros
proyecto clientes
Se percibe la Se fija
oportunidad la definición
y los planes
de producto
Figura 4.5. El ciclo de innovación del producto.
La oportunidad surge normalmente cuando una nueva tecnología entra en con-

tacto con la necesidad del cliente y desencadena una posibilidad de nuevo producto
que puede facilitarle soluciones a sus problemas. No obstante, suele transcurrir un
cierto período de tiempo desde que la oportunidad se presenta y es percibida. El

objetivo es reducir este tiempo todo lo posible y conseguir introducir en el mercado
un nuevo producto que incorpore la satisfacción de esas necesidades con la mayor
celeridad de que se sea capaz.
Asimismo, la consideración del ciclo de innovación del producto no comienza
cuando empieza la actividad del proyecto como consecuencia de que las oportuni-
dades empresariales más importantes surgen en el tiempo muerto entre la oportuni-
dad y la definición del proyecto. Por tanto, es necesario ejecutar una planificación
estratégica eficaz que incorpore el análisis sistemático de las tecnologías y el mer-
cado para reducir este tiempo muerto.
La mejora en el ciclo de innovación del producto se puede conseguir prestando
especial atención al valor que proporciona la información como componente estra-
tégico y tratando de incrementar su aportación al proceso. Para conseguir esta me-
jora es necesario implementar un conjunto de acciones que se resumen en:
— Elegir la mejor oportunidad para definir el proyecto, para lo cual es necesa-

rio dedicar tiempo a identificar y comprender las oportunidades antes de co-
menzar la actividad del proceso. Lo normal es construir el proyecto con las

oportunidades identificadas, pero no al contrario.
— Priorizar las tareas más inciertas porque suelen ofrecer las mayores cantida-
des de información y porque el valor previsto aumenta con más rapidez
cuando se demuestra la factibilidad de resultados de alto valor que tenían
pocas probabilidades de éxito. Por otra parte, si estas tareas resultan inviables
siempre es posible poner en práctica planes de contingencia con la antelación
suficiente o llevar a cabo la cancelación del proceso.
— Diseñar experimentos que proporcionen la mayor cantidad de información
posible, pues aquellas pruebas de las que prácticamente se conocen de ante-
mano los resultados crean la ilusión de que se progresa, pero, en realidad,
ofrecen muy escasa información de interés.
— Reducir el tiempo que se utiliza en actividades que no aumentan el valor del
proceso, ya que implica interrupciones que pueden demorar de forma crítica
el desarrollo del nuevo producto.
— Diseñar un flujo de información eficaz que permita a las personas integradas
en el proceso de desarrollo del nuevo producto tener un acceso fácil a la
información generada. Cuando se trabaja sin la información necesaria se
producen defectos de diseño de producto (por ejemplo, desconocer una nor-
ma de calidad de importancia para el nuevo producto) que pueden pasar
inadvertidos hasta el momento en que el producto llegue al cliente. La co-
rrección de estos defectos en ese momento resulta fuertemente costosa tanto
en dinero como en fidelidad del cliente.
— Minimizar el tiempo necesario para introducir cambios. El método más
viable para conseguir este objetivo es pensar detenidamente en el proceso de
cambio y diseñar la organización de manera que sirva de apoyo a las modi-

ficaciones que se realicen por el equipo de desarrollo. Si bien los cambios
generan pérdidas, el objetivo debe ser maximizar el porcentaje de tiempo
dedicado a añadir valor para sus clientes.
— Implementar procesos concurrentes, a semejanza de las líneas de montaje
de las fábricas modernas que se componen de múltiples actividades paralelas.
Durante el desarrollo de un nuevo producto se debe diseñar, en lo posible,
un conjunto de concurrencias cuyo objetivo último es llevar el nuevo pro-
ducto al mercado en el menor tiempo posible. Sin embargo, el desarrollo con-
currente puede generar una serie de riesgos: desde que se diseñen un con-
junto de componentes cuyo funcionamiento sea incompatible hasta que se
cree un producto inservible. No obstante, estudios desarrollados en los últi-
mos años (Smith y Reinersten, 1997) han puesto de manifiesto que para un
producto con un ciclo de vida media de cinco años, un exceso en el 50 por
100 de los costes totales de desarrollo tiene el mismo efecto negativo sobre
los beneficios de la empresa que un retraso de seis meses en el tiempo de
desarrollo del producto, según se analizó en el apartado 2.4.3 del capítulo 2.
La subcontratación en el desarrollo de nuevos productos
Existen situaciones en las que las empresas tienen que desarrollar todas
las partes de un nuevo producto: cuando son pioneras en algo absolutamente
novedoso. No obstante, cada vez es más elevado el nivel de desarrollo y espe-
cialización de pequeñas y medianas empresas que desarrollan partes (compo-
nentes) que es necesario incorporar a los nuevos productos. Un caso universal
es el de los fabricantes de automóviles, que actualmente subcontratan un im-
portante número de componentes (asientos, airbag, sistema de frenos, etc.).
Para evaluar la decisión de subcontratar es necesario considerar el efecto
que tendrá sobre aspectos críticos como la I + D, el diseño, la ingeniería, la
fabricación, etc., así como la situación tecnológica de los competidores. Pero
ello no es suficiente, por lo que se recomienda complementar el análisis con las
siguientes acciones:
r %FUFSNJOBSTJMBUFDOPMPHÎBJNQMJDBEBFTDSÎUJDBQBSBRVFMBFNQSFTBDPO-
serve o incremente una ventaja competitiva (en la actualidad y en el futuro).
r &WBMVBSMBNBEVSF[EFMBUFDOPMPHÎBFOUPEPTMPTTFDUPSFTJNQMJDBEPT QVFT
una tecnología que no está disponible en un sector puede estar madura
en el ámbito mundial. Como ejemplo se puede citar a los nuevos materia-
les compuestos, que están muy desarrollados en el sector aeroespacial
pero están en fase inicial en el sector de los implantes ortopédicos.
No obstante, existen ocasiones en las que se plantea de forma casi inequí-

voca la necesidad de comprar los componentes a terceros. Entre las más espe-
cíficas se pueden destacar:
r - BUFDOPMPHÎBOPUJFOFVOBGVFSUFJOGMVFODJBFOMBWFOUBKBDPNQFUJUJWBEF
la empresa.
r &MQSPWFFEPSQPTFFVOBUFDOPMPHÎBFNFSHFOUFRVFFTJNQSFTDJOEJCMF
r &
MQSPWFFEPSQPTFFVOBUFDOPMPHÎBNFKPS NÃTCBSBUBZGÃDJMEFJODPSQPSBS
r & MQSPDFTPEFEFTBSSPMMPJOUFSOPEFMBUFDOPMPHÎBSFRVJFSFVOBFYQFSJFODJB
especial.
4.5. LA FUNCIÓN DE DISEÑO DEL NUEVO PRODUCTO
4.5.1. Introducción al diseño

El diseño constituye un instrumento indispensable para el éxito del desarrollo
del nuevo producto y, en último término, para el crecimiento de la empresa, pues
suele aportar racionalidad, calidad y modernidad, entre otros atributos. Las mejo-
res prácticas han venido demostrando a lo largo del tiempo que la mejora del dise-
ño del producto permite extraer el máximo rendimiento a la inversión, reducir los

costes de explotación y absorber una mayor cuota de mercado con un producto de
ciclo de vida más largo y de precio razonable.
La tradicional visión de la creatividad asume que se trata de un proceso intuiti-
vo y, por tanto, aleatorio. Ahora bien, este concepto debe desaparecer, pues la crea-
tividad no es simplemente un proceso intuitivo, ni la capacidad de un equipo para
desarrollar nuevos productos es tan sólo una cuestión de suerte, sino que puede ser
aprendida, impulsada y desarrollada a través de métodos estructurados.
Diseñar un producto es hacer que éste cumpla una serie de requisitos, tradicio-
nalmente ligados a sus prestaciones. Actualmente, por encima de sus prestaciones,
un nuevo producto tiene que ser fiable, atractivo, fácil de fabricar, con bajos costes
de fabricación y reciclable, además de llegar antes al mercado que los de los com-
petidores. Afrontar este reto es realizar un cambio en el método de desarrollo que
considere todas las áreas desde el principio para permitir la obtención de importan-
tes mejoras.
El diseño
Diseñar un producto es dotarle de sus características estéticas, adecuar

las funciones técnicas de uso y manipulación y racionalizar los materiales y
los procesos de transformación empleados y los condicionantes de orden
económico y psicológico que impone el mercado.
El diseño se ocupa de actividades directamente relacionadas con las
funciones de fabricación y comercialización, y puede proporcionar una serie
de ventajas estratégicas relacionadas con la calidad del nuevo producto y sus
aspectos estéticos y funcionales. Influye de forma activa y creativa en las

necesidades del consumidor y otorga una identidad al producto, haciéndolo
exclusivo para el mercado, lo cual puede contribuir de forma positiva al incre-
mento de su demanda.
No se debe confundir invención con diseño, pues el inventor descubre una
clase de elemento o sistema y el diseñador prescribe un cuerpo particular
para dicho invento. La misión del diseño consiste en tomar conciencia de las
posibilidades de los nuevos productos y adecuarlos al mercado y a los recur-
sos de la organización.
4.5.2. Factores que influyen en el diseño

El diseño actual de nuevos productos ya no sigue el proceso lineal tradicional,
donde cada fase comenzaba después de que la anterior hubiese finalizado. En el
proceso de diseño debe ser tal la imbricación de las diferentes áreas funcionales que
un cambio en él requiere una marcha atrás hasta el diseño conceptual. Si las modi-
ficaciones se producen en etapas avanzadas, su coste será elevado e implicarán ajus-

tes en la planificación, normas de calidad y mayores costes de fabricación. Por este
motivo, el mayor número de cambios en el diseño aparece en las etapas iniciales,
cuando son sencillos de realizar y su coste no es muy elevado: la prematura detec-
ción de errores en el diseño hace que se requieran menos prototipos y que éstos ten-
gan más precisión.
Un proceso óptimo de diseño de producto no consiste simplemente en la inte-
gración de un conjunto de metodologías (CAD, CAM, QFD, CAE, ingeniería con-
currente, etc.), sino que requiere un cambio cultural y tecnológico que no es fácil
de implantar y que necesita de un proceso largo de tiempo. Probablemente, el mayor
obstáculo que pueda encontrarse una empresa a la hora de poner en marcha este
proceso es la resistencia al cambio (nuevas responsabilidades, estructura orientada
al trabajo en equipo, etc.), pues lo más normal es que exista una baja integración de
las funciones dentro del proceso, lo que motiva frecuentes revisiones del nuevo
producto para adaptarlo a la capacidad productiva de la organización.
Desde otra perspectiva, también existen factores externos que influyen en el
diseño de un nuevo producto. Estos factores se pueden resumir en la aceleración del
cambio tecnológico, modificaciones de la demanda, aparición de productos sustitu-
tivos, etc. En la tabla 4.2 se reflejan el conjunto de factores que influyen en el dise-
ño de los nuevos productos.
TABLA 4.2
Factores que influyen en el diseño de un nuevo producto
Factores internos Factores externos
s )NTEGRACINDELASDIFERENTESÖREASFUNCIONALES s !CELERACINDELCAMBIOTECNOLGICO
s #APACIDADPRODUCTIVA s -ODIFICACIONESDELADEMANDA
s $EDICACINDELPERSONALDEDISE®OALPROYECTO s %XISTENCIADEPRODUCTOSSUSTITUTIVOS
s %STRATEGIADECALIDADDELAORGANIZACIN s !DQUISICINDENUEVASPATENTES
s 3ITUACINFINANCIERADELAEMPRESA s #OMPORTAMIENTODELAINDUSTRIA
s /BJETIVOSDECRECIMIENTOFIJADOS
Hay que tener en cuenta que la innovación constituye el principio del camino
de un nuevo producto y su motor se encuentra en el exterior de la empresa, en la
recogida ordenada de datos, predicciones, tendencias e información empresarial y
su integración en un todo coherente. En resumen, el impulsor del diseño de un
nuevo producto debe ser el análisis del mercado, recogiendo información de las
siguientes fuentes: impulsores del mercado, necesidades anticipadas, previsiones
tecnológicas, oferta actual y futura de productos de la competencia. La figura 4.6
representa sus principales objetivos.
Oferta actual de Lo que hace hoy la

productos de la competencia (benchmarking
competencia de productos)
Impulsores del Lo que los consumidores

mercado afirman querer
Necesidades Diseño
Necesidades de nuevos
anticipadas de los clientes inconscientes
o no declaradas productos
Previsiones Nuevas tecnologías

tecnológicas emergentes
Oferta futura de
productos de la Tendencias
competencia de nuevos productos
Figura 4.6. Las fuentes del diseño de un nuevo producto.
La recogida y estructuración de esta información debe ser un proceso continuo

que permita crear una matriz de prioridades para la empresa, asumiendo las necesi-
dades del mercado, desarrollando ideas para abordarlas y diseñando nuevos produc-
tos. Por su parte, la calidad final de los nuevos productos será proporcional a la de
las ideas introducidas en las distintas fases del proceso de diseño.
4.5.3. Actividades de diseño

Como se ha puesto de manifiesto, el diseño de un nuevo producto es el resulta-
do del compromiso entre una amplia variedad de configuraciones y el concepto del
equipo de diseño sobre lo que debe ser el nuevo producto. La actividad de diseño
está configurada por cuatro clases de actividades: diseño experimental, ingeniería
de diseño, styling y gestión del diseño.
Diseño experimental
Consiste en el uso de planos, bocetos y prototipos que permiten configurar la
estructura funcional y la forma externa del nuevo producto. Requiere una gran ca-
pacidad creativa canalizada a través de la creación de varios modelos teóricos que

respondan a los principios conceptuales del nuevo producto para después elegir el
mejor diseño de entre los posibles. Una vez aprobado el diseño experimental, se
procede a la construcción de uno o más prototipos que permitan ampliar las pruebas
y el análisis de las características del nuevo producto.
Ingeniería de diseño
En esta etapa se lleva a cabo la especificación de las tecnologías necesarias para
fabricar el nuevo producto. Para ello utiliza principios científicos e información téc-
nica a efectos de realizar con la máxima economía y eficacia posible una estructu-
ra o sistema que sea capaz de realizar las funciones especificadas en el diseño ex-
perimental.
El objetivo de la ingeniería de diseño es eliminar el mayor número de inconve-
nientes posibles que puedan surgir en la elaboración del nuevo producto, incluyen-
do una especificación completa de él, de sus componentes y de los esquemas de
montaje, cuando sean necesarios. Los nuevos productos son contemplados como un
conjunto de componentes y materiales cuya estructura funcional determina las ca-
racterísticas del proceso productivo.
En esta etapa se analizan también un conjunto de factores relacionados con la
fabricación del nuevo producto tales como la compatibilidad (encaje de los diver-
sos componentes), la reducción (eliminación de elementos superfluos), la operati-
vidad (funcionamiento sencillo y manejo fácil), la fiabilidad (cumplimiento con el
objetivo fijado) y la seguridad (disponibilidad para realizar su cometido en el mo-
mento que se desee).
Styling
Consiste en el desarrollo estético de la forma externa del nuevo producto. Nor-
malmente se trata de una práctica de carácter más bien comercial que afecta al
acabado formal de los objetos existentes para adecuarlos a los gustos imperantes o
bien fomentar nuevas preferencias. El styling no contribuye a mejorar el uso del
nuevo producto, sino que se limita únicamente a decorarlo.
Gestión del diseño

Constituye una actividad consciente y premeditada que tiende a satisfacer las
necesidades de los clientes, pero con unos recursos físicos, técnicos, humanos y eco-
nómicos limitados. Su desarrollo necesita de la coordinación interdisciplinaria de
varias tareas, lo que requiere de una perfecta cooperación entre las diferentes áreas
funcionales implicadas, cuya interacción permitirá adquirir un mayor conocimiento
de las posibilidades del mercado, así como una mejor identificación de aquellas
partes susceptibles de ser mejoradas.
4.5.4. Metodología de diseño

Si bien son numerosas las herramientas que existen actualmente para diseñar un
nuevo producto, los sistemas CAD/CAM destacan sobre las demás. Los sistemas
CAD/CAM son herramientas informáticas que se utilizan para la creación, almace-
namiento y uso de los datos de diseño (planos, documentación técnica, etc.) y fa-
bricación de un producto (programas de control numérico, etc.). Un buen sistema
CAD/CAM debe poseer las siguientes características genéricas:
— Diseño interactivo. Permite al usuario actuar libremente sobre el diseño y le

proporcionará facilidades para conseguir el objetivo deseado (diseño a base
de sólidos, diseño geométrico en 2D, etc.).
— Diseño paramétrico. Permite el diseño del nuevo producto o de componen-
tes del mismo sobre la base de normas y especificaciones, lo que significa
poder incorporar el diseño de todos los estándares de la organización de
forma automática o semiautomática. Para ello, el sistema CAD/CAM debe
poseer facilidades para que las normas sean fácilmente accesibles a efectos
de creación, uso y mantenimiento.
— Acceso a ficheros y bases de datos. Permite que el sistema CAD/CAM no
sea una isla dentro del proceso de desarrollo de nuevos productos en la or-
ganización, y facilitará que toda la información de la empresa sea accesible
desde el propio sistema, así como que la información generada por el propio
sistema pueda ser utilizada donde sea más necesaria.
— Clasificación y estructuración de los diseños. Permite al sistema CAD/CAM
establecer relaciones entre la complicada estructura de proyectos, sistemas,
máquinas, elementos, etc., de la organización, así como con informa-

ciones complementarias, como listas de materiales e instrucciones de mon-
taje.
La implementación de un sistema CAD/CAM no va a beneficiar solamente al

área de ingeniería de la organización, sino que su utilización se debe hacer exten-
sible a su conjunto, tal y como se refleja en el cuadro de la tabla 4.3. Una adecua-
da selección del sistema CAD/CAM y la posterior cualificación de los especialis-
tas en su uso constituyen dos acciones de carácter estratégico en el diseño de nuevos
productos.
Por último, es de interés reflejar en este análisis cuáles son los principales erro-
res que cometen las organizaciones en relación con la implantación de un sistema
CAD/CAM. Estos errores son los siguientes:
— Implantación del sistema sin el apoyo de la dirección.

— Rápida selección y puesta en marcha, con el riesgo de que el sistema elegi-
do no sea el idóneo ni su puesta en marcha efectiva.
TABLA 4.3
Aplicaciones del sistema CAD/CAM en la organización
Área de compras
s #OMPARACINDELISTASDEMATERIALESCONLASEXISTENCIASENALMAC£N
Área de métodos
s 4RATAMIENTODELISTASDEMATERIALES
s 'ENERACINDERDENESDEFABRICACIN
Área de ingeniería
s 'ENERACINDEDISE®OSDENUEVOSPRODUCTOS
s -ODIFICACINDEDISE®OS
s !LMACENAMIENTOCLASIFICACINYESTRUCTURACINDEDISE®OS
s 'ENERACINDELISTASDEMATERIALES
Área de fabricación
s #ONSULTASPLANOSNORMASPROGRAMASDECONTROLNUM£RICOETC

s #AMBIOSAPIEDEMÖQUINA
Área comercial
s #ONSULTADESOLUCIONESYPROYECTOSYAREALIZADOS
s #ÖLCULODECOSTESYPRESUPUESTOS
s 'ENERACINDECÖLCULOSPARALAOFERTA
— Adquisición del sistema CAD/CAM más moderno o la marca más prestigio-

sa, sin preocuparse por las necesidades reales de la empresa.
— Personal técnico no cualificado para su uso.
— Larga espera motivada por la opción de que surjan en el futuro mejores
sistemas y más económicos.
4.6. LA METODOLOGÍA DEL ANÁLISIS DEL VALOR

Como una regla contrastada y de carácter universal se acepta que los consumi-
dores persiguen satisfacer sus necesidades con el menor coste posible, regla que
debe ser tomada en cuenta por las empresas a la hora de proceder a ofrecer al mer-
cado sus productos. Desde la perspectiva de la empresa, también se acepta que todas
las actividades desarrolladas persiguen, entre otros, el objetivo de ofrecer algún tipo
de valor al consumidor, siendo este valor una combinación de los beneficios obte-
nidos por el desarrollo de la actividad y el coste de alcanzar esos beneficios.
Estas ideas sugieren que el concepto del valor siempre ha estado presente, pues-
to que los consumidores no solamente demandan productos por su carácter de ob-
jeto, sino que lo hacen impulsados por la capacidad del producto para satisfacer
necesidades concretas mediante funciones específicas. Por tanto, si la empresa es
capaz de incorporar en el nuevo producto funciones adecuadas a bajo precio, indu-
dablemente se están comercializando productos con alto valor.
Para comprender el análisis del valor es necesario introducir primeramente el
concepto de valor. Por valor se entiende la relación entre una función destinada a
satisfacer al consumidor y el coste de ésta. Por tanto, el análisis del valor se erige
en una metodología destinada a mejorar el valor de un producto o proceso a través
de la comprensión de sus funciones, los elementos o componentes que lo constitu-
yen y los costes asociados. Normalmente, el análisis del valor se utiliza en los si-
guientes casos:
— Para analizar un producto o proceso, con la finalidad de determinar el valor

real de sus componentes.
— Para reducir costes y determinar los componentes que se pueden optimizar.
Por su parte, la función es el efecto producido por un producto o por alguno de

sus componentes con la finalidad de satisfacer las necesidades del consumidor. Las
funciones se pueden desglosar de forma jerárquica empezando por las más básicas
(aquellas por las que el consumidor cree que está pagando) y continuando por otras
secundarias que sirven de apoyo a las primeras. El objetivo de las funciones puede
ser estético o práctico, pudiendo ser también de ambos tipos, como por ejemplo en
el caso de una chaqueta: la función práctica puede ser abrigar y la función estética
puede ser estar guapo.

La aplicación de esta metodología se basa en el desarrollo de un plan sistemá-
tico compuesto de las siguientes fases: información, análisis, creatividad, evalua-
ción, implantación y seguimiento (figura 4.7).
— Información. Tiene como finalidad identificar y establecer prioridades entre

los clientes del nuevo producto (tanto clientes externos como internos).
— Análisis. Se analizan las funciones del nuevo producto mediante su previa
identificación. Cada función tiene un coste que debe ser cuantificado, lo que
dará como resultado una lista de funciones ordenada según su importancia
y valor. La importancia de esta fase estriba en que las necesidades se con-
vierten en funciones.
— Creatividad. A partir del análisis de las funciones y sus costes se trata de
identificar los medios que permitan eliminar, cambiar o mejorar las funciones
y componentes del nuevo producto.
— Evaluación. Representa el examen del grado de cumplimiento de las fun-
ciones del nuevo producto y un análisis económico de las alternativas que
Información Definir las necesidades de los consumidores
Análisis Analizar las funciones del nuevo producto y cuantificar los costes
Creatividad Eliminar, cambiar o mejorar los componentes del nuevo producto y sus funciones
Evaluación Analizar cuantitativa y cualitativamente el valor del nuevo producto
Implementación Definir los planes de acción
Seguimiento
Figura 4.7. Etapas del proceso de análisis del valor.
ofrezcan el valor más elevado. Algunas de las técnicas que se utilizan para
ello son conocidas, como el análisis del cash-flow y el umbral de rentabili-
dad. Esta fase se divide en dos etapas:
s 5N ANÖLISIS CUALITATIVO DEL VALOR DE LOS COMPONENTES FACILIDADES DE IM
plementación, objetivos del diseño, etc.
s 5NANÖLISISCUANTITATIVOQUED£COMORESULTADOALGUNASALTERNATIVASDEALTO
valor.
— Implantación. Necesita la preparación de un informe que resuma el trabajo
realizado, incluyendo las conclusiones, las propuestas específicas y los pla-
nes de acción para la implantación.
— Seguimiento. Consiste en el diseño de un plan para controlar las acciones di-
señadas y alcanzar los objetivos planteados.
El proceso del análisis del valor requiere la participación de personas de dife-

rentes áreas funcionales de la organización. Las contribuciones al proceso con re-
lación a aspectos críticos como las necesidades del consumidor, los cambios de di-
seño o la elección de proveedores, entre otros, implican necesariamente la colabo-
ración activa de estas áreas. Las ventajas que se obtienen por la aplicación de esta
metodología se pueden resumir en:
— Orientación del nuevo producto muy basada en el cliente, centrándose en los

aspectos que mejor satisfagan sus necesidades.
— Reducción del coste, eliminando funciones que no aportan ventajas especí-
ficas en la satisfacción de las necesidades del cliente.
— Generación de nuevas ideas (que surjan de la fase de creatividad) que pue-
den añadir cambios radicales al nuevo producto y, por tanto, ventajas com-
petitivas.
Por último, también pueden surgir problemas durante la aplicación de esta me-
todología que influyan de forma negativa en los objetivos deseados. Estos proble-
mas pueden ser de diferente naturaleza y para ser evitados se recomienda tener presente
el siguiente conjunto de reglas:
— Evitar generalizaciones y afirmaciones superficiales. Hay que ser lo más

preciso posible en todo momento.
— Calcular y examinar todos los costes implicados en el nuevo producto, pues
hasta que no se conocen con detenimiento no se puede determinar el valor
de lo que se está evaluando.
— Utilizar información procedente de las mejores fuentes posibles.
— Tener conciencia continuamente de los problemas y obstáculos que pueden
influir en el proceso.
4.7. LA DIVERSIFICACIÓN MEDIANTE EL DESARROLLO

DE NUEVOS PRODUCTOS
4.7.1. La diversificación como estrategia

El desarrollo de nuevos productos está caracterizado como una estrategia básica
de crecimiento empresarial (Ansoff, 1976), pero si los productos responden a lo que
se ha caracterizado como de base tecnológica, este hecho resulta aún más crítico
para la supervivencia de la empresa que pertenece a sectores económicos tales como
electrónica, telecomunicaciones, aeronáutica, etc. En estos sectores, el contenido
tecnológico de los productos y la velocidad de cambio de las tecnologías, por una
parte, y la presión competitiva de los mercados, por otra, resultan cada vez más
dramáticos. Se puede citar un ejemplo de la Comisión Europea (1996) en el que
expresaba que en el sector de la informática, el 78 por 100 de los ingresos se obtie-
nen de productos que no llevan en el mercado más de dos años.
En la actualidad, desarrollar estrategias de crecimiento basadas en el vector de
desarrollo de nuevos productos de base tecnológica resulta cada vez más difícil, pues
exigen una mayor aportación de fondos para la financiación de investigación, desa-

rrollo e innovación. Para hacer frente a estos gastos crecientes es necesario que la
empresa genere suficiente flujo de caja procedente de los productos más maduros
que configuren su cartera actual, si bien es conocido que los márgenes que se ob-
tienen de estos productos son cada vez más pequeños. Afrontar, por tanto, esta
problemática implica aplicar una de estas soluciones:
— Aumentar el grado de eficiencia de los procesos productivos con los que se

elaboran los productos maduros con el fin de optimizarlos y conseguir una
reducción de los costes que permita la obtención de márgenes mayores.
— Alcanzar economías de escala mediante la incorporación de los productos a
mercados globalizados, lo cual puede exigir un incremento en los gastos
destinados a reforzar los canales de distribución y comercialización.
De una forma genérica, la diversificación mediante el desarrollo de nuevos pro-

ductos puede ser de naturaleza táctica o estratégica:
— En la diversificación táctica, la fortaleza del desarrollo de nuevos productos

se basa en la aplicación de tecnologías relacionadas. El flujo continuo de nue-
vas variedades, formas y tamaños, junto con programas continuos de mejora
de beneficios, constituye la base del esfuerzo de la investigación y desarrollo.
— En la diversificación estratégica, el riesgo es más alto como consecuencia
de que consiste en la habilidad de destacar un atributo específico del nuevo
producto mediante la aplicación de una nueva tecnología que, generalmente,
requiere un largo proceso de investigación, desarrollo y pruebas de marketing.
4.7.2. Una metodología de diversificación

de productos con base tecnológica
De acuerdo con Drucker (1993), la condición de éxito de una diversificación es
la existencia, al menos, de un punto común entre la actividad nueva y la actividad
base, ya se trate de mercados, de tecnologías o de productos. El planteamiento me-
todológico que se desarrolla en este apartado se apoya en varios cuerpos de doctrinas
teórico-empíricas desarrolladas en torno a la innovación de productos (Cooper, 1986),
en la definición de nuevos negocios (Abell, 1980) y el análisis de los ciclos de tran-
sición del Boston Consulting Group (1982). En síntesis, la metodología de diversifi-
cación está constituida por las siguientes etapas (Pavón, Hidalgo y Curto, 1995):
— Definición de las nuevas áreas de producto (negocio).

— Selección y evaluación de las nuevas áreas de producto (negocio).
— Diagrama de asignación de nuevas áreas de producto (negocio).
— Plan de Innovación de Productos (PIP).
Definición de las nuevas áreas de producto (negocio)

La necesidad de diversificarse de una empresa debe tener como base de partida
su sintonía con una serie de presupuestos básicos, sin los cuales el objetivo de la
diversificación no podría llevarse a cabo. Estas ideas se resumen en:
— Los nuevos productos son clave para el crecimiento y la prosperidad de la

empresa moderna.
— El desarrollo de un nuevo producto y la tecnología tienen una relación esen-
cial con el comportamiento estratégico de la empresa y constituyen la llave
que abrirá las nuevas oportunidades de mercado y de negocio.
— La existencia de una estrategia de innovación de productos ocupa un lugar
fundamental en la clave del éxito.
— Resulta necesario disponer de un procedimiento sistemático para la genera-
ción y elección de nuevas opciones estratégicas, incluyendo nuevos negocios
y nuevos productos.
Una vez asumidos estos principios, la empresa se encontrará en disposición de

abordar la definición de las nuevas áreas de negocio como paso previo para orientar
los esfuerzos encaminados a la identificación de nuevos productos y la planificación
de las necesidades de recursos y personal investigador. Sin una buena definición de
las áreas de negocio resultará muy difícil la búsqueda de ideas que conduzcan a los
nuevos productos (figura 4.8).
La identificación de las áreas de negocio requiere, en primer lugar, describir de
forma específica cómo se definen. Según Levitt (1960), la definición de un negocio
debe hacerse en términos de mercado y necesidades de clientes pero no en términos
de productos, lo que en cierta medida plantearía problemas derivados de la no exis-

tencia de elementos de carácter sinérgico. Por su parte, Ansoff y Stewart (1967)
añaden como factor clave en la búsqueda de nuevas áreas de negocio el vector
producto al mercado (matriz de dos dimensiones), señalando la necesidad de la
existencia de una cierta sinergia entre el nuevo y el viejo negocio como criterio
clave para conseguir un mayor retorno de recursos en la empresa.
No obstante, estos planteamientos adolecen de no prestar una atención a la tec-
nología como factor estratégico. En este sentido, Abell (1980) propone que un área
de negocio sea definida sobre la base de tres dimensiones: grupos de clientes aten-
didos, funciones de clientes atendidos y tecnologías utilizadas. El resultado es un
diagrama tridimensional con las nuevas áreas de negocio identificadas en dicho
espacio (figura 4.9).
Las ventajas que ofrece este planteamiento descansan en que si se elige uno de
los caminos convencionales para definir un área de negocio, como puede ser el
mercado, éste puede conducir a la empresa dentro de un conjunto de tecnologías de
producto y de proceso diferentes y no relacionadas, mientras que, por el contrario,
si se sigue individualmente el camino de la tecnología puede llevarse a la empresa
Definir nuevas
áreas de producto
s )nvestigar
s %valuar
s Seleccionar
Esfuerzos
Generación de ideas
I+D
s Personal
s )nvestigaciones exploratorias Objetivos para la investigación
s Proyectos
Cribado de ideas
Criterio principal
El proceso
de un nuevo producto
Actividades desde la idea

seleccionada hasta el
lanzamiento del producto
Figura 4.8. Proceso de definición de nuevas áreas de producto (negocio).
dentro de todos los tipos de mercado diferentes con los problemas que ello conlleva.
En consecuencia, es más eficiente definir las áreas de negocio como una combina-
ción y adaptación de los elementos sugeridos, de forma que al alejarse del origen
sobre cada uno de los ejes (punto de partida o situación actual) pueden identificarse
otros grupos de clientes, otras aplicaciones y otras tecnologías, asegurando la exis-
tencia de algún grado de sinergia para cada una de las nuevas áreas.
(Qué) Aplicaciones
(Quién)
Grupos de clientes
as
gí
lo
no
c
Te
o)
Base empresarial
óm
(C
Figura 4.9. Diagrama de investigación de nuevas áreas de producto (negocio).

Selección y evaluación de las nuevas áreas de producto (negocio)

Una vez definido el procedimiento de búsqueda de nuevas áreas de negocio, es
preciso realizar una criba de ideas mediante la reducción de todas las áreas posibles
a las más probables, a través de un criterio basado en responder a la pregunta de si
ese tipo de mercado, producto y tecnología resulta razonable para la empresa. Es
decir, si el área nueva encaja o no dentro de la misión de la empresa.
Además de cumplir con este primer criterio, las nuevas áreas propuestas deben
someterse a otros dos criterios relativos que fueron identificados por Cooper (1986)
al analizar el impacto de la estrategia de innovación de productos en los resultados
de la empresa. El estudio realizado sobre un conjunto de 120 empresas concluyó
con la existencia de una fuerte correlación entre ambos, identificando y ponderando
los factores que describen la elección de las áreas de negocio y, por tanto, su impor-
tancia en lo que puede denominarse ecuación de éxito del producto.
Los dos criterios identificados intentan definir el atractivo del área de negocio y
su fortaleza. El atractivo del área de negocio es una dimensión global que capta hasta
qué punto es interesante la oportunidad externa para el área e incluye los factores
específicos de atractivo del mercado y sofisticación tecnológica construidos cada uno
por un conjunto de criterios ajustables sobre una escala de 0 a 10. Los pesos empíricos
de estos factores y los criterios clave son los representados en la tabla 4.4.
La fortaleza del área de negocio es una dimensión global que se centra en la habi-
lidad de la empresa para explotar con éxito el área definida, siendo su concepto clave
la sinergia. Esta dimensión está compuesta por tres factores principales (sinergia tec-
nológica, sinergia de marketing y ventajas diferenciales del producto) construidos a su
vez por una serie de criterios también ajustables sobre una escala de 0 a 10. Los pesos
empíricos de estos factores y sus criterios básicos son los definidos en la tabla 4.5.
TABLA 4.4
Ponderación del atractivo del área de negocio
Criterio: Atractivo del área de negocio Peso
1. Atractivo de mercado 0,383

s 4AMA®ODELMERCADO
s #LIENTESPOTENCIALES
s 0OTENCIALDELMERCADOALARGOPLAZO
s #RECIMIENTODELOSMERCADOS
2. Sofistificación tecnológica 0,534
s 4ECNOLOG¤ADELOSPRODUCTOS
s %XISTENCIADETECNOLOG¤ASL¤DER
Total 0,917
TABLA 4.5
Ponderación de la fortaleza del área de negocio
Criterio: Fortaleza del área de negocio Peso
1. Sinergia tecnológica 0,355

s 0ROCESOSDEPRODUCCINENCAJANCONLOSDELAEMPRESA
s 2EQUISITOSDE)$ENCAJANCONLOSDELAEMPRESA
s 2EQUISITOSDEDISE®OEINGENIER¤AENCAJANCONLOSDELAEMPRESA
2. Sinergia de marketing 0,273
s 2EQUISITOSDEEQUIPOSDEVENTAYCANALESDEDISTRIBUCINENCAJANCONLOSDELAEMPRESA
s 2EQUISITOSDEPUBLICIDADYMEDIOSENCAJANCONLOSDELAEMPRESA
3. Ventajas diferenciales del producto 0,603
s )MPACTODELPRODUCTOENELCOMPORTAMIENTODELCLIENTE
s 0RODUCTOESTÖDIFERENCIADODELOSPRODUCTOSCOMPETIDORES
s 0RODUCTOCUMPLIRÖCONLASNECESIDADESDELOSCLIENTESMEJORQUELOSPRODUCTOSCOMPE
s tidores
Total 1,231
Diagrama de asignación de nuevas áreas de producto (negocio)

Los criterios descritos de atractivo y fortaleza del área de negocio pueden ser
expresados de forma gráfica en un diagrama de asignación de áreas, tal y como se
representa en la figura 4.10.
El atractivo del área se representa en la dimensión vertical con un ajuste máximo
posible de 9,17, resultado de repartir entre el conjunto de criterios la puntuación
subtotal de cada uno de los factores considerados. De acuerdo con este planteamien-
to, las áreas de negocio que se caracterizan por sus mercados de gran tamaño,
fuerte potencial y crecimiento, además de la existencia de tecnologías sofisticadas,
serán las que presenten mayores ventajas en esta dimensión.
Sobre la base de idénticos criterios, el área de la fortaleza del negocio se repre-
senta en la dimensión horizontal con un ajuste máximo de 12,31. Las áreas de ne-
gocio que se construyen sobre competencias distintivas de la empresa, que son al-
tamente sinérgicas con sus recursos tecnológicos y de marketing, y que ofrecen la
oportunidad para obtener una ventaja diferencial del producto, son aquellas que
ocupan una posición más elevada en dicha dimensión.
De acuerdo con la figura 4.10, el diagrama de asignación de productos (áreas de
negocio) está dividido en cuatro cuadrantes, cada uno de los cuales representa un
tipo diferente de oportunidades. Las áreas de negocio comprendidas en el cuadran-
te superior izquierdo se caracterizan por su alto atractivo y fortaleza, siendo, por
tanto, las más deseables. Las apuestas de alto riesgo se sitúan en el cuadrante supe-
rior derecho y representan áreas de negocio de alta oportunidad, aunque para ellas
Apuesta Apuesta
Atractivo
buena de alto riesgo

del área
10 Excelente
9
8
7
Fuerte 6 Débil
12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0
5
4 Fortaleza
del negocio
3
2
1
Apuesta 0 Pobre Apuesta
conservadora no recomendable
Figura 4.10. Diagrama de asignación de productos (negocios).
la empresa tiene una posición de negocio débil como consecuencia de la existencia

de bajos niveles de sinergia.
El cuadrante inferior izquierdo contiene las áreas de negocio denominadas con-
servadoras, pues en ellas la empresa, aunque tiene buena fortaleza de negocio, no
presenta una oportunidad externa tan atractiva. Estas áreas podrían ser explotadas
con un riesgo relativamente pequeño, pero proporcionarían retornos muy limitados.
Por último, en el cuadrante inferior derecho se encuentran las áreas de negocio a
evitar por la empresa, pues ni se construyen sobre las fortalezas de la empresa ni
sobre el atractivo de las oportunidades externas.
Con este posicionamiento relativo de las áreas identificadas, la elección final
dependerá de forma exclusiva de los riesgos y retornos que asuma la dirección de
la empresa. Seleccionando únicamente aquellas áreas de negocio situadas en la
mitad alta del diagrama de asignación, se estará enfatizando la magnitud externa de
la oportunidad, pero no se concede peso alguno sobre la dimensión de fortaleza del
negocio. La combinación ideal se encuentra en aquellas áreas de negocio situadas
por encima de la bisectriz de los cuadrantes primero y tercero, pues en ellas la em-
presa tiene una fuerte sinergia y un buen atractivo de negocio (figura 4.11).
La identificación de las áreas de negocio prioritarias permitirá a la empresa la
definición de objetivos y la planificación de los recursos humanos necesarios, los
cuales tendrán una definición clara de por dónde dirigir sus investigaciones. Al
mismo tiempo, se convierte en posible la implementación formal y orientada de los
programas de investigación y que surjan nuevas ideas de productos que serán más
acordes y consistentes con los objetivos de la empresa.
Apuesta Apuesta
10 Excelente
Atractivo

del área
9
8
7
Fuerte 6 Débil
12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0
5 Fortaleza
4 del negocio
3
2
1
Apuesta 0 Pobre Apuesta
conservadora no recomendable
Figura 4.11. Priorización de áreas de producto (negocio).
Plan de Innovación de Productos

La especificidad y la eficacia de la estrategia de innovación de productos serán
mayores cuanto más estrecha sea su integración con la estrategia de la empresa. Para
conseguir este objetivo presenta gran utilidad la aplicación, en el contexto de la
gestión de la innovación, del Plan de Innovación de Productos (PIP), que es un
documento que recoge la estrategia completa del programa de nuevos productos de
la empresa.
El Plan de Innovación de Productos tiene como finalidad unir estrechamente el
esfuerzo del desarrollo de nuevos productos con la estrategia global de la empresa,
convirtiendo este desarrollo en la parte central de dicha estrategia, lo que redundará
positivamente en una consolidación de los presupuestos de I + D de la compañía.
Por el contrario, un programa de nuevos productos sin un PIP conducirá inexora-
blemente a un número de decisiones ad hoc tomadas independientemente unas de
otras, y los nuevos productos y los proyectos de I + D serán iniciados tan sólo por
sus propios méritos con una escasa integración en la estrategia global. Ello condu-
ciría a la empresa a encontrarse en mercados, productos y tecnologías inconexos.
La justificación de elaborar un Plan de Innovación de Productos descansa en la
necesidad de carácter básico de que para alcanzar un objetivo crítico para el futuro
de la empresa, como es el programa de desarrollo de nuevos productos en que se
fundamentará su crecimiento, resulta imprescindible la existencia de una determi-
nada estrategia que oriente hacia los objetivos específicos y cuantificados. El Plan
de Innovación de Productos está formado por dos elementos fundamentales:
— La definición de las áreas de negocio, que resulta crítica para orientar los
esfuerzos y recursos.
— La especificación de los objetivos del programa de nuevos productos o, lo

que es lo mismo, el papel que la innovación de producto desempeñará para
ayudar a la empresa en la consecución de sus objetivos finales. Asimismo,
se especifican los campos de desarrollo del programa, es decir, los tipos de
mercado, las tecnologías y los nuevos productos.
Por tanto, puede concluirse afirmando que la innovación de producto es de vital

importancia para la empresa, por lo que no debe ser abandonada a la suerte y a la
toma de decisiones basadas en las circunstancias del momento. Aunque no existan
firmes garantías de éxito, resulta obvio que no tener ninguna clase de Plan de Inno-
vación de Productos es simplemente el principio del desastre.
4.7.3. Aplicación práctica y con éxito de la metodología

Esta metodología de diversificación se aplicó a una pyme española del sector
electrónico que se encontraba, en el momento en que se tomó la decisión de imple-
mentarla, generando unos excedentes importantes procedentes de las ventas de una

única línea de producto expresada en una amplia gama de modelos relacionados con
los sistemas de protección eléctrica. El nivel de calidad que se exigía al producto
era muy elevado, lo que se refrendaba por una rigurosa selección de los componen-
tes electrónicos críticos utilizados para el montaje de las placas, la existencia de
certificados de fiabilidad expedidos por laboratorios acreditados en el país de origen
de los componentes y el conjunto de diferentes controles de calidad a que eran so-
metidas las placas electrónicas en sus diferentes fases de montaje y pruebas finales.
Todo ello posibilitaba la aplicación de un precio final del producto que era aceptado
por el cliente sobre la base de la función crítica que resolvía.
Descripción de la empresa
Con el objetivo de ilustrar con más detalle el tipo de empresa a la que se apli-
có con éxito la metodología citada es de interés resaltar los principales elementos
que la caracterizaban con anterioridad a su aplicación. Desde la perspectiva orga-
nizativa, la empresa contaba con una plantilla de 68 asalariados (17 titulados, de
los que 12 eran ingenieros superiores), repartidos orgánicamente en los siguientes
departamentos: departamento de ingeniería (donde se ubicaba la investigación y
desarrollo, con siete titulados), departamento de finanzas, departamento de fabri-
cación, departamento de marketing doméstico, departamento de marketing de ex-
portación y un staff de Quality Assurance en dependencia directa del director ge-
neral.
En el año 1988, los indicadores económicos más relevantes conformaban el si-
guiente marco:
— Facturación total: 650 millones de pesetas (3,9 millones de euros).

— Retorno sobre ventas (margen neto): 20 por 100 de la facturación.
— Nivel de exportación: 18 por 100 de la facturación.
— Activos superaban los 700 millones de pesetas (4,21 millones de euros).
Su posición en el mercado y esfuerzo investigador estaban caracterizados por:
— La cuota de mercado interna alcanzaba el 50 por 100 en su producto, aten-

diendo a un conjunto superior a 500 clientes. Dentro de este nicho su posición
podía considerarse de liderazgo.
— El esfuerzo en investigación y desarrollo se basaba en un conato interno
propio de diseño que le permitía atender a demandas de productos a me-
dida.
— Por último, sus activos tecnológicos estaban configurados por su capacidad
de fabricar productos de alta fiabilidad en su respuesta.
Desarrollo de la metodología
El programa de diversificación comenzó con una auditoría de la empresa con el
objetivo de identificar la base empresarial (situación actual). Esta auditoría consis-
tió en un conjunto de entrevistas con los responsables de todos los departamentos
funcionales de la organización, incluido el director general, prestando un énfasis
especial al análisis de las habilidades explícitas e implícitas del equipo de I + D, por
ser el grupo donde se originaba la capacidad tecnológica susceptible de expandir y
utilizar de forma sinérgica en las nuevas áreas de negocio a localizar. En la entre-
vista con el director general se pretendió conocer los ejes directores en que basar el
futuro crecimiento de la empresa, describiendo los posibles escenarios de compe-
tencia con productos y áreas de negocio que fueran compatibles con sus misiones y
cultura empresarial y estableciendo los niveles de coherencia con la estrategia de
diversificación.
El siguiente paso consistió en identificar una serie de posibles áreas de negocio
moviéndose a través de los tres ejes del diagrama de aplicación de áreas (aplicacio-
nes, grupos de clientes y tecnologías), detectándose una cierta vocación por entrar
en el campo de la ingeniería apoyada con el desarrollo de ciertos productos que
pudieran utilizarse en el campo específico de su aplicación. De otra parte, la habi-
lidad tecnológica más destacable del equipo de investigación y desarrollo e ingenie-
ría de la empresa consistía en un dominio acusado de los parámetros que definen el
comportamiento de la energía eléctrica transportada o distribuida en una determina-
da red. Las premisas básicas que sirvieron de orientación para identificar las áreas
de negocio fueron las siguientes:
— Amplia definición en términos de aplicaciones.

— Vinculación de las aplicaciones a segmentos de mercado en crecimiento.

— Máximo aprovechamiento de las sinergias de la empresa.
Mediante un proceso de aproximaciones iterativas y con la aplicación de dichos

criterios, la lista inicial de aplicaciones se fue reduciendo, proponiendo el conjunto
de áreas de negocio que se refleja en la figura 4.12. Si bien todas las nuevas aplica-
ciones contenían diversos grados de dificultad relacionados con un conjunto de
tecnologías más o menos próximas a las dominadas por la empresa, se abría también
un conjunto de nuevos grupos de clientes que difería claramente del segmento de
demanda único en el que operaba la empresa.
Una vez identificadas las áreas de negocio, se desarrolló por cada una de ellas
una matriz de dos dimensiones en la que se identificó para cada aplicación y grupos
de clientes una serie de productos específicos. El resultado fue la definición de seis
matrices como la reflejada en la tabla 4.6, en la que para la aplicación Control de
calidad y continuidad de energía suministrada por la red y para los grupos de
clientes actuales y nuevos se identificaron 17 productos diferentes susceptibles de
ser utilizados por los grupos de clientes.
- Ingeniería de automatización de procesos industriales

- Ingeniería de redes de transmisión de datos
Aplicaciones
- Ingeniería de edificios inteligentes
- Ingeniería de telemando, supervisión, telecontrol, etc.
- Ingeniería de gestión energética
- Control de calidad y continuidad de energía suministrada por la red
Grupos de clientes
-
-
Parques tecnológicos y complejos empresariales de gestión común

Productores, distribuidores de energía eléctrica, agua, gas, etc.
Industrias con procesos continuos o discretos

Consumidores industriales de energía eléctrica y usuarios de ordenadores
Construcción, instalación y mantenimiento industrial y edificios

s
-
ria
El
sa
ec
-
ce
tró nica
El
ne
ec
ni
- Sof cro óni
as
ca
tró
So tw o
gí
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ftw ar mp de
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lo
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no
óg
re de tad ote z/da
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c
-
i
Te
ic
gi
El
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a
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c
-
c o s a r e s c ia
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Co
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u
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un
i
a
ca
ro
ic
ci
l
ac
on
p
io
es
ne
n
sv
o
to
s/v
íd
eo
Figura 4.12. Aplicación de áreas de producto (negocio) para una pyme española del sector electrónico.
TABLA 4.6
Matrices de desarrollo de nuevas áreas de producto (negocio)
Grupos de clientes Actuales Nuevos grupos de clientes
Empresas Construcción,
productoras y Consumidores instalación y Industrias con
distribuidoras de industriales de mantenimiento procesos continuos
energía eléctrica o discretos
Aplicaciones energía eléctrica industrias-edificios
s #ONTROL DE CALIDAD s !NALIZADOR DE PO- s !NALIZADOR DE PO-

y continuidad de tencia. tencia.
energía suministra- s !NALIZADOR DE RE- s -ONITORCONTRADES-
da por la red (ins- des. cargas eléctricas.
trumentación eléc- s !NALIZADORDEENER- s 3IMULADOR DE DES-
trica y sistemas de gía eléctrica. cargas de energía
alimentación inin- s !NALIZADOR DE PER- estática.
terrumpida). turbaciones en re- s 'ENERADORDEENER-
des eléctricas. gía.
s !NALIZADOR DE PO- s !NALIZADOR DE IN-
tencia y energía ductancia.
eléctrica. s !NALIZADORDEENER-
s !NALIZADORDETRAN- gía eléctrica.
sitorios. s !NALIZADOR DE AR-
s $ETECTOR DE RADIA- mónicos.
ciones electromag- s $ETECTOR DE RADIA-
néticas con anali- ciones electromag-
zador de espectros néticas con analiza-
incorporado. dor de espectros
s $ETECTORES DIGITA-
incorporado.
les de fallos de red. s 6ERIFICADOR DE PA-
rámetros eléctricos
en motores y com-
ponentes.
s 3ISTEMASDEALIMEN-
tación ininterrum-
pida.
La potencialidad de la metodología permitió la identificación de más de 100

productos distintos asignados a cada una de las áreas de negocio identificadas me-
diante las matrices de desarrollo correspondientes. Toda esta información fue ana-
lizada posteriormente por el equipo designado por la empresa, que seleccionó ocho
productos, por lo que algunas áreas de negocio fueron totalmente eliminadas.
Partiendo de los productos seleccionados se procedió a la búsqueda de informa-
ción que permitiera asignar las ponderaciones (de 0 a 10) a cada uno de los criterios
pertenecientes a las variables básicas Atractivo de área y Fortaleza de negocio. Este
proceso tiene como principal característica el hecho de que se aplican las mismas
reglas a todos los productos, obteniendo valoraciones relativas perfectamen-
te homologables. Los dos valores obtenidos para cada producto se trasladaron al
diagrama de asignación de áreas, resultando el gráfico de la figura 4.13, en el que
cinco productos fueron posicionados en el cuadrante de apuesta buena y los tres
restantes en el de apuesta de alto riesgo. El atractivo relativo de cada producto se
obtuvo trazando la distancia desde su posición hasta la diagonal del primer y tercer
cuadrantes.
El punto B correspondiente al contador electrónico obtuvo la mejor posición
relativa, es decir, un mayor valor del atractivo del área combinado con un alto valor
de la fortaleza del negocio, resultando además tener una elevada sinergia con las
habilidades tecnológicas dominadas por la empresa. Utilizando el know-how que en
el campo de los contadores convencionales tenía otra empresa del grupo, la empre-
Apuesta Apuesta
Atractivo
10 Excelente
del área

9
B D 7F
A G
Fuerte C 6 H Débil
E
12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0
5 Fortaleza
4 del negocio
1
Apuesta Apuesta
conservadora 0 Pobre no recomendable
A. Tarificadores electrónicos E. Detectores digitales de fallos de red

B. Contador electrónico F. Estación de vigilancia
C. Red automática de teletarificación G. Sistema de control de redes de transmisión de datos
D. Analizador de redes electrónicas H. Detectores de errores de transmisión de datos
Figura 4.13. Diagrama de asignación de productos de una pyme española del sector electrónico.
sa analizada inició el desarrollo del contador electrónico que actualmente se está

ofreciendo en el mercado.
Por último, y aunque por motivos de confidencialidad no se dispone de datos
que permitan establecer una comparación de su situación actual con la referenciada
de 1988, es posible afirmar que la diversificación realizada originó la llegada de
pedidos de decenas de miles de productos nuevos, además de haberle permitido a
la empresa romper con el esquema del monoproducto que ponía un techo a su fac-
turación y nicho de mercado (romper barreras estratégicas), pues el 50 por 100 de
cuota estaba en los límites razonables, introduciéndose en un segmento de mercado
que es susceptible de ampliar con la oferta de nuevos productos similares a los
evaluados. Al mismo tiempo, también le permitió analizar la potencialidad de mer-
cado de otros nuevos productos situados en campos más alejados de sus habilidades,
como la transmisión de datos.
4.8. INNOVACIÓN EN LOS SERVICIOS: DEL DISEÑO

DE PRODUCTO DOMINANTE AL DISEÑO
DE SERVICIO DOMINANTE
Parte del análisis de los procesos de innovación se ha basado en modelos que
permiten entender la forma en la que se imponen determinados productos en una
sociedad concreta a lo largo del tiempo, sustituyendo a otros anteriores. A este
proceso se le denomina dinámica de la innovación tecnológica. Algunos autores
como Abernathy y Clark (1985) y Utterback (1994) han estudiado estos fenómenos.
Las ideas de la importancia del diseño dominante de un producto expuestas por
Utterback (1994) para justificar la forma en la que las innovaciones se expanden y

tienen éxito pueden resumirse en tres elementos básicos:
— El mercado reconoce en un determinado momento un conjunto de caracte-

rísticas que desea ver en los productos y que ya no discute.
— Las mejoras de producto se detienen porque el mercado ya se ha definido, y
toman importancia las innovaciones de proceso, que es en donde las empre-
sas supervivientes pueden obtener ventajas.
— El número de empresas que participan inicialmente decrece fuertemente, ya
sea por fusiones o simplemente abandono del mercado, una vez se estabiliza
el diseño dominante y el control del proceso de fabricación se convierte en
un elemento clave.
Si se atiende al ritmo en el que se generan las innovaciones dentro de este mo-

delo de diseño dominante, para Utterback (1994) pueden identificarse tres fases
diferentes: fase fluida, fase de transición y fase específica. La fase fluida representa
una época de experimentación de nuevos conceptos en los que no es evidente cuál
va a ser el vencedor. En la fase de transición se define el diseño dominante y el

número de entrantes se ralentiza; las empresas empiezan a preocuparse de la forma
en la que se optimiza el proceso de fabricación. Finalmente, la fase específica se
concentra en un conjunto de mejoras incrementales.
La figura 4.14 indica la existencia inicial de un número elevado de innovaciones
de producto que posteriormente va decreciendo, y un número bajo de innovaciones
de proceso que, una vez se estabiliza el diseño dominante, crecen para luego (unas
y otras) mantenerse en pequeñas innovaciones incrementales.
Ejemplos de diversas industrias parecen indicar que efectivamente existen pa-
trones similares que explican la forma en la que la propia estructura del respectivo
sector industrial va cambiando. Los procesos de innovación en la industria de ser-
vicios son menos conocidos y estudiados que los que surgen en las industrias de
fabricación de productos. No obstante, la importancia creciente de estas industrias
en una sociedad en la que el sector terciario tiene una importancia capital requiere
un análisis más detallado.
Las mismas ideas de producto dominante descritas anteriormente pueden tam-
bién aplicarse a la idea de un servicio dominante, entendido como un conjunto de
facilidades (servicios componentes más simples) ensambladas y ofrecidas a los
usuarios de una forma que éstos esperan. En este caso el aspecto dominante se re-
fiere a la forma especial de establecer las interacciones entre el conjunto de compo-
nentes y en la selección de éstos.
Tasa de innovaciones
Fase fluida Fase de transición Fase específica

Diseño
dominante
t
Innovaciones de producto Innovaciones de proceso
Figura 4.14. Fases en los procesos de innovación.
Este caso se puede apreciar en tres ejemplos de servicios: autoservicio (sector de

restauración), supermercado (sector de distribución) y aeropuerto (sector del trans-
porte). Los tres casos pueden considerarse servicios en la medida en que ofrecen a
usuarios genéricos, no conocidos a priori, la posibilidad de acceder a una serie de
bienes deseados por éstos de una forma similar independientemente del lugar o em-
presa (restaurante, aeropuerto o supermercado concreto) en el que se acceda.
Aunque en los casos de restauración o tienda (de los que los ejemplos señalados
suponen casos particulares) corresponden a servicios que pueden retrotraerse a los
albores de la historia, la forma particular que toman en estos casos supone un dise-
ño dominante. Conceptualmente se deben dar las siguientes condiciones para que
pueda hablarse de dominancia en el caso de servicios:
— Se ha expandido internacionalmente con pequeñas diferencias locales.
— El comportamiento observable del cliente es similar en todos los casos.
— El número de empresas entrantes se expande de forma continua mediante un
proceso de imitación no necesariamente apoyado con franquicias.
No obstante, pueden encontrarse diferencias más sutiles entre subconjuntos de
estos servicios. Por ejemplo, en el caso de un autoservicio italiano, el cliente espe-
ra encontrar determinados tipos de platos; en un aeropuerto internacional, el cliente
(pasajero) espera encontrar un control de aduanas; en un supermercado de una ca-
dena comercial determinada el cliente espera encontrar una similar distribución de
los productos y marcas.
En definitiva, el cliente espera encontrar una cierta lógica frente a la que ajusta
previamente su comportamiento. Esta lógica no es necesario aprenderla en cada
caso, ni depende de un comportamiento errático en la forma en la que el servicio se
ofrece al cliente. Con ello se obtiene el máximo de eficiencia en la transacción
correspondiente. A pesar de ello, pueden existir diferencias muy importantes en los

procesos internos no ligados a los usuarios (back-end del servicio) que explican
diferencias en la productividad de la explotación del servicio.
De la misma forma en la que se propone una fase fluida, seguida de otra de
transición y, finalmente, una fase específica, en el caso de los servicios puede ha-
blarse de una estructura similar.
Allen, D. (1994): Desarrollo con éxito de nuevos productos. Barcelona: Folio.
Drucker, P. (1993): Administración para el futuro. Madrid: Parramón.
Smith, P. y Reinersten, D. (1997): «Developing products in half the time». Harvard Deusto
Business Review.
5 La mejora de procesos
5.1. CAMBIO DE PARADIGMAS
5.1.1. Introducción
Un cambio de paradigma es en esencia un cambio relevante en las reglas, su-
puestos y actitudes relacionados con una forma establecida para desarrollar una
actividad. Este término se aplica también a un cambio fundamental en una tecnolo-
gía para enfatizar el impacto de sus nuevas utilidades. Ahora bien, hay que tener en
cuenta que el éxito del pasado no garantiza el éxito en el futuro, pues los triunfos
pasados pueden ser desventajosos si causan el rechazo de nuevas oportunidades de

negocio y la resistencia al cambio. Cuando ocurre un cambio significativo en las
actividades de una organización, los viejos paradigmas deben cambiar y permitir
nuevas acciones: si una empresa no adquiere ventajas por la irrupción de estos cam-
bios, lo más probable es que se produzca un deterioro de su posición competitiva
en el momento en que la competencia los explote. Por tanto, el futuro no puede
verse a través de los paradigmas actuales; es necesario reconocer que las ideas y
técnicas exitosas en el pasado pueden no ser las más apropiadas para un negocio en
el futuro.
Las actividades evolucionan, normalmente, a través de un ciclo común cuyo
resultado es el crecimiento de la infraestructura de apoyo de la organización, que
incluye los elementos empresariales que toda la organización debe compartir y
cuyos objetivos son apoyar, definir y regular el trabajo. La estructura corporativa,
los sistemas de información, la función de recursos humanos, el sistema contable,
etc., pueden considerarse elementos de esta infraestructura, así como los planes
corporativos y el diseño de los procesos de negocios, aunque en muchos casos no
se encuentren documentados.
Cuando las actividades se hacen más complejas, los directivos aumentan los
procesos existentes con modificaciones ad hoc en respuesta a los problemas y a las
exigencias de cambio. Esta respuesta crea una infraestructura informal que con el
tiempo discrepa de las reglas escritas, las estructuras organizacionales, la descripción
de las funciones, las políticas y los procedimientos. Como resultado de ello, cualquier
documentación que pueda existir queda incompleta, sin precisión y desactualizada.
La oposición a invertir el tiempo necesario para formalizar y actualizar la docu-
mentación corporativa es una constante en las organizaciones. Pocas empresas
cuentan con reglas formales de negocios, muchas son implícitas y sólo son conoci-
das por quienes realizan el trabajo. Las actividades, políticas y reglas de una orga-
nización están sujetas a la interpretación individual, y cuando algún profesional se
traslada de un área funcional a otra, las reglas informales cambian de manera sig-
nificativa. En consecuencia, no se puede alcanzar consistencia y el producto final
de cualquier actividad puede variar.
Esta falta de formalidad se considera raras veces como un problema importante,
y éste se presenta cuando los cambios son inevitables. En este caso, la mayor parte
de las empresas descubren que los cambios son necesarios, pero aunque se necesiten,
éstos parecen imposibles de alcanzar aunque existen fundamentos para alcanzarlos:
por ejemplo, los avances tecnológicos contribuyen al cambio, pero la falta de una
guía básica de trabajo hace que implementar la tecnología necesaria sea un hecho
complejo.
Otra componente clave en la necesidad de cambio es la inercia acumulada en
los años anteriores. Hasta las empresas que históricamente se han resistido al cam-
bio han experimentado algún movimiento, si bien de forma lenta y pacífica. El
movimiento lento brinda comodidad y estabilidad a la organización, permitiéndole
reaccionar ante las nuevas situaciones. Desgraciadamente, esta práctica no permite
que las empresas documenten sus procedimientos, y, por ello, pocas veces la
dirección comprende en detalle la manera en que se realiza el trabajo (Brandon y
Morris, 1995).
5.1.2. Las limitaciones impuestas por los viejos

paradigmas
Cada empresa tiene sus propios paradigmas operativos y sociotécnicos, los cua-
les constituyen las formas de actuación que definen la manera de dirigir la empresa
en el presente. Si bien estos factores dan a la empresa una base firme, de igual
manera pueden detener el progreso.
Uno de los mayores obstáculos para el avance lo constituye la estructura corpo-
rativa: un ejemplo de esta limitación cultural lo manifiesta la relación entre la em-
presa y sus empleados. En el actual clima empresarial de redimensionamiento, tanto
los directivos como el personal han perdido la fe en sus empresas, lo que constituye
un factor determinante en el bajo rendimiento de la administración de la organización,
La mejora de procesos
y en su rechazo a presentar nuevas ideas. Como resultado de esta situación numero-

sas ideas muy valiosas sobre mejoras no son aplicables (Tapscott y Caston, 1995).
La tecnología constituye otro elemento importante para una operación eficiente
y dinámica. La aplicación de la tecnología a los problemas empresariales es com-
pleja, los verdaderos beneficios de la tecnología son muy difíciles de determinar y,
además, los costes, el tiempo y los riesgos inherentes a su aplicación prohíben en
la mayoría de las ocasiones realizar importantes cambios en las inversiones de tec-
nología corporativa (equipos de producción, informática y comunicaciones).
Por último, el tercer obstáculo significativo para la organización lo constituye la
inestabilidad. La dirección de la empresa y, con frecuencia, sus propietarios cambian
de manera tan rápida que se dificulta la posibilidad de conseguir estabilidad a largo
plazo. Estas políticas cambiantes y el miedo a actuar por parte de la nueva dirección,
por el temor a las críticas o a la desautorización, son factores constantes en las ac-
tividades de la empresa. Las nuevas iniciativas son particularmente vulnerables ante
este problema y ocasionan importantes pérdidas de tiempo y oportunidad.
Como consecuencia de todo ello resulta importante para la organización desechar
de los paradigmas actuales aquellos aspectos que detienen el progreso, lo que no
significa en modo alguno trabajar sin normas. Las empresas deben tener políticas,
reglas y procedimientos formales; son los impedimentos para cambiar los que deben
ser eliminados. Para lograrlo es necesario comprender la razón de la actitud y tra-
bajar para modificar aquellos factores subyacentes. Por ejemplo, algunos directivos
temen el cambio porque lo ven como una amenaza; al combatir el estigma asociado
con los riesgos que se toman y el fracaso potencial, se podrán introducir nuevas
ideas.
Para crear el ámbito del cambio, la empresa debe demostrar su compromiso a
través de la acción. Este compromiso ha sido, desafortunadamente, una de las víc-
timas en los negocios durante los últimos años. La calidad, la reducción de costes,
la mejora operativa y la creación de un ambiente que pueda cambiar con rapidez y
responder a las nuevas oportunidades requieren un compromiso a largo plazo.
5.1.3. El paradigma cambiante

A diferencia del pasado, es probable que las modificaciones del futuro tengan
un fuerte impacto en las operaciones de la empresa. Para afrontar estos cambios las
empresas deben crear nuevas infraestructuras, ser flexibles y capaces de evaluar con
rapidez las oportunidades y los enfoques alternativos que se les presenten. Esta
capacidad para reaccionar con velocidad y calidad mediante productos y procesos
efectivos a costes razonables les otorgará una importante ventaja competitiva.
El nuevo enfoque aplicado a las actividades considera que la operación está
orientada hacia un cambio continuo y sostiene, además, que eficiencia y calidad sólo
pueden mejorarse a través de una constante evolución. En este nuevo ambiente, la
dirección y los trabajadores deben estar a la expectativa de preguntarse todo y bus-
car nuevos caminos para realizar su trabajo. Todas las reglas y el trabajo son anali-
zados de forma constante, y las nuevas ideas se estimulan mediante la implementa-
ción de las modificaciones correspondientes.
Este paradigma también se aplica a los conceptos fundamentales y a los nuevos
productos de la organización. La dirección debe evaluar de forma continua las ra-
zones para competir en todos los mercados y dentro de cada línea del negocio, y así
mismo estar abierta para investigar nuevas oportunidades. Estas evaluaciones se
deberán realizar en los niveles específicos de los procesos donde cada política, regla,
procedimiento y tarea puedan revisarse y justificarse o retirarse. De esta forma, la
redundancia en los procesos y las reglas innecesarias se eliminan, lo que permitirá
al mismo tiempo comprender el valor de cada tarea y compenetrarse con los proce-
sos de la empresa.
El cambio se define como una modificación de las reglas, políticas, procedimien-
tos, procesos y demás actividades existentes. Cuando un cambio se implementa, la
operación resultante se convierte en la actual y el siguiente cambio se aplica a esa
versión: de esta forma se evoluciona.
Para operar en este entorno, la empresa primero debe definir su infraestructura;
a continuación se crean los modelos de la operación actual y se definen con claridad
los procesos. Estos modelos, junto con los datos que sustentan el quién, qué, cuán-
do, dónde, cómo y por qué, permiten a la dirección simular un nuevo conjunto de
procedimientos encaminados a mejorar la calidad de un proceso, comprender cómo
trabaja el cambio y quién será necesario para lograrlo con éxito. Como cada nivel
inferior de acción está asociado con procesos de nivel más alto, es posible determi-
nar el impacto global de un cambio específico.
Una vez que la empresa comienza a funcionar dentro de este paradigma, el
proceso de reingeniería nunca cesa; más bien al contrario, se vuelve constante y en
dirección ascendente cuando la empresa evoluciona hacia mayores niveles de efi-

ciencia y calidad. Este proceso representa un nuevo ciclo de vida de la operación de
la organización y se caracteriza porque difiere de forma considerable de los que
existieron en el pasado, combina operación de actividades, producción, servicios de
información y comunicaciones de forma integrada. Si antes no se enfatizó esta re-
lación, en la actualidad se hace necesario considerar la interacción de sus compo-
nentes; una vez comenzado, el ciclo no se vuelve obsoleto y finalizará cuando se
reemplace la operación.
En el momento en que se inicia el nuevo ciclo de vida de la operación éste se
vuelve dinámico, lo que constituye la principal diferencia con los enfoques del
pasado, los cuales consideraban que las actividades tenían etapas claramente dife-
renciadas en su ciclo de vida: concepción, nacimiento, crecimiento, madurez y
obsolescencia. En ocasiones, el ciclo de la típica operación de una actividad la
conducía a un punto donde reemplazarse y, entonces, el ciclo comenzaba de nuevo.
La reingeniería aplicada a las actividades se considera como un nuevo paso en el
ciclo de vida tradicional, pues supone que en cualquier punto del ciclo la etapa de
reingeniería conducirá la operación hacia un nuevo nacimiento.

La Gestión de La Innovación y La Tecnología en Las... - (PG 2 - 171) PDF

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JULIÁN PAVÓN MOROTE

Edición en versión digital

Está prohibida la reproducción total o parcial

1. La tecnología como recurso estratégico ............................................... 21

1.3.1. El recurso tecnológico....................................................................... 35

2. La innovación tecnológica. Competencias básicas y conocimien-

2.1. El marco conceptual de la innovación tecnológica ....................................... 55

2.3. La innovación como fuente de competitividad ............................................. 60

3. El valor de desarrollar una estrategia de innovación tecnoló-

3.1. Las características del entorno: el cambio tecnológico ................................ 83

3.4.5. Estrategia oportunista ........................................................................ 104

4. La optimización del proceso de desarrollo de nuevos productos .. 125

4.1. Los retos de la empresa: nuevos productos................................................... 125

4.3.1. Consideraciones generales ................................................................ 130

5. La mejora de procesos .................................................................................. 167

5.1.3. El paradigma cambiante .................................................................... 169

6. La cooperación estratégica tecnológica ................................................ 201

7. El proceso de transferencia de tecnología ........................................... 233

7.1. Introducción................................................................................................... 233

7.4.1. Grupos de transición ......................................................................... 254

8. Estrategias de protección y explotación de la tecnología ............. 271

8.1. Introducción................................................................................................... 271

8.5. Propiedad industrial ....................................................................................... 282

8.7.2. El caso de los programas de ordenador ............................................ 295

9. La vigilancia tecnológica y la inteligencia competitiva .................... 307

9.1. La innovación en la gestión .......................................................................... 307

9.4.2. La cienciometría................................................................................ 322

10. Gestión y evaluación de proyectos de innovación tecnoló-

10.1. Conceptos básicos para la dirección de proyectos de innovación ........... 337

10.2.3. El equipo de proyecto ................................................................ 352

11. La gestión de riesgos tecnológicos .......................................................... 369

11.1. Introducción ............................................................................................. 369

11.7. Técnicas de control de riesgos ................................................................. 396

12. Creatividad, motivación y financiación de la innovación ............. 405

12.1. Creatividad ............................................................................................... 405

12.3. Financiación de la innovación ................................................................. 417

13. Políticas públicas de apoyo a la innovación tecnológica ............. 431

13.1. Introducción ............................................................................................. 431

13.3.4. Análisis de la estructura presupuestaria de los Programas

13.3.7. Las tendencias actuales ............................................................. 452

13.5.2. Las políticas de I + D e innovación de las comunidades autó-

14. La valorización de la tecnología mediante la creación de nue-

14.1. Introducción ............................................................................................. 471

14.3.5. La financiación de las nuevas empresas de base tecnológica ... 482

14.4. Condiciones para la creación de nuevas empresas de base tecnoló-

15. Innovación y competitividad ................................................................... 495

15.1. La tecnología como factor estratégico de competitividad ....................... 495

16. Innovación, globalización y nueva economía ................................... 525

16.1. Introducción ............................................................................................. 525

16.2. La respuesta empresarial a la globalización: alianzas, fusiones y micro-

Páginas web de interés ........................................................................................ 547

Bibliografía ................................................................................................................ 551

El siglo XXI está comenzando su andadura con la perspectiva, desde el punto de

que les generan nuevos retos para su supervivencia. Es precisamente el carácter

buir a la creación de esta cultura innovadora a través de un total de dieciséis capí-

lógicas de la organización. En este contexto se analiza la innovación tecnológica

la aplicación de técnicas de benchmarking que tienen como finalidad la identifica-

Por lo general, la tecnología suele ser lo suficientemente compleja para que su

reactivo. El análisis se hace extensivo a la incorporación del concepto de inteligen-

la planificación para tener en cuenta diversos sucesos no previstos. Este margen

lógica (NEBT), entendidas como aquellas cuya actividad requiere la generación o

Madrid, septiembre de 2002.