Anexo I: Herramientas y

Técnicas

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Índice

1 Herramientas Basadas en Revisiones Históricas .............................................................................. 3

2 Herramientas Basadas en Valoraciones Actuales ............................................................................ 5
3 Herramientas Basadas en Técnicas de Creatividad ....................................................................... 8

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Objetivos
 Conocer un amplio rango de herramientas y técnicas que pueden utilizarse para
una identificación más completa de riesgos.

 Saber que todas las herramientas tienen fortalezas pero también debilidades.

 Adecuar el tipo y tamaño del proyecto al esfuerzo y herramientas apl icado.

1 Herramientas Basadas en Revisiones Históricas

1) Listas de Verificación.

 Se elaboran para recoger experiencias de proyectos anteriores y se utilizan para

proyectos subsecuentes similares.

 Es posible desarrollar una lista de revisión utilizando una estructura de desglose

de riesgos, en particular, utilizando el nivel más bajo.

 Resulta útil para presentar un conjunto de riesgos y determinar si esos riesgos

podrían ser relevantes o no para nuestro proyecto. Debe incluir tanto amenazas
como oportunidades.

 Es una herramienta rápida y sencilla pero resulta insuficiente para obtener una
lista exhaustiva de riesgos. Hay que comprobar que se piensa y analiza “out of
the box”. Estas listas históricas tienden a que los miembros del equipo realicen el
esfuerzo mínimo para la identificación de riesgos, ciñéndose exclusivamente a lo
que está en la lista.

 Esta lista necesita ser actualizada periódicamente con nueva información y

eliminar lo que esté obsoleto.

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¿PODRÍA ESTE RIESGO AFECTAR AL

CATEGORÍA DE PROYECTO) Sí, No, No lo sé, No es
SUBCATEGORÍA EJEMPLO DE RIESGO
RIESGO aplicable

Pueden surgir cambios

durante el proyecto

1.1. Definición de Alcance

1. Riesgos Técnicos Puede aparecer alcance
oculto

Gold Plating

1.2. Interfaces Técnicos

2) Base de la Industria.

 Esta herramienta utiliza un formato especial de lista de revisión y su utilización se

realiza bajo las mismas premisas que la lista de revisión pero las categorías de
riesgos, las posibles causas y los riesgos concretos, están basados en proyectos
similares de distintas organizaciones que desarrollan sus proyectos en el mismo
ámbito que la organización ejecutante del proyecto actual.

3) Lecciones aprendidas.

 Son documentos que recogen todo aquello que se hizo bien, todo aquello que se
hizo mal y todo aquello que se haría diferente en caso de que el proyecto se volviera
a hacer. Entre otras cuestiones, pueden incluir: causas de polémicas, solicitudes de
cambio, reestimaciones, acciones preventivas y correctivas, riesgos, etc.
4) Listas de ideas rápidas.

 Son una lista predeterminada de categorías de riesgos que son utilizadas para
estimular la identificación de riesgos, ya que podrían actuar como fuentes de
riesgos tanto individuales como generales del proyecto.

 Puede ser presentada como una estructura de desglose de riesgos o,

habitualmente, como acrónimos.

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 Estas listas rápidas se utilizan para generar ideas rápidas por parte del equipo del
proyecto e identificar el mayor número de riesgos posible.

 Existen listas estandarizadas reconocidas internacionalmente, donde cada sigla

corresponde con una categoría de riesgo. Las más utilizadas son las siguientes:

PESTLE TECOP SPECTRUM VUCA

Político Técnico Socio-cultural Volatilidad

Económico Ambiental Político Incertidumbre

Social Comercial Económico Complejidad

Tecnológico Operacional Competencia Ambigüedad

Legal Político Tecnológico

Ambiental Regulatorio/legal

Incertidumbre

Mercado

5) Revisión de EDT.

 La revisión de estructuras de desglose de trabajo históricas puede ayudar a

identificar los elementos de la misma que fueron causa de riesgos o se
convirtieron en un riesgo en sí mismos para concluir si pudieran repetirse en el
proyecto actual.

2 Herramientas Basadas en Valoraciones Actuales

1) Análisis de supuestos y restricciones.

 Los supuestos (también denominadas asunciones o hipótesis) son factores que,

para los propósitos de la planificación, se consideran verdaderos, ciertos o reales
sin prueba ni demostración de ello. Pueden afectar a todos los elementos de la
planificación del proyecto y se consideran parte de la elaboración gradual del
mismo, conocida como “rolling wave”.

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 Las restricciones son factores que pueden limitar las probabilidades de éxito del
proyecto, todo aquello que lo limita o restringe su curso de acción. En un
proyecto, las cláusulas obligatorias por contrato son la principal restricción.

 El equipo del proyecto normalmente identifica, documenta y valida las asunciones y

restricciones como parte de los procesos de planificación.

 El análisis de supuestos y restricciones inspecciona la validez de los supuestos y

restricciones para determinar cuáles suponen un riesgo a partir de la inexactitud,
la inestabilidad, la incoherencia o lo incompleto de los supuestos.

 En el siguiente formato de análisis de suposiciones y restricciones, si la respuesta

a las dos preguntas fuera que “sí”, habría que tratarlo formalmente como un riesgo.

Asunción o Restricción
¿Podría esta
Si fuera falsa, ¿podría
asunción/restricción probarse ¿Se convierte en un riesgo?
afectar al proyecto? S/N
falsa? S/N

Participación del recurso AA

sin la confirmación de su
Director Funcional SI SI SI

Aprobación de una licencia

requerida por parte de un
organismo público en un plazo
de 3 meses, como establece
la norma.
SI SI SI

2) Técnica Delphi.

 Se utiliza facilitando un voto anónimo de expertos en la materia para identificar

riesgos en sus áreas de experiencia. Un facilitador recoge las respuestas iniciales
de los expertos y las reparte aleatoriamente entre el resto de los expertos. El

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proceso genera un consenso entre los expertos después de unas pocas

iteraciones.

3) Entrevistas.

 Las entrevistas realizadas para la identificación de riesgos deben incluir a los

interesados principales y estar facilitada por un moderador con la habilidad
necesaria e independiente, utilizando una agenda estructurada, en un ambiente
de confidencialidad, honestidad y confianza mutua.

 Pueden asistir participantes experimentados del proyecto, interesados

seleccionados y expertos en la materia.
4) Análisis DAFO.

 Este análisis identifica cuatro características para una situación determinada:

fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas. Esta técnica se utilizar
frecuentemente en la toma de decisiones estratégicas.

 Se utiliza para ampliar el espectro de la identificación de riesgos en la medida en

la que se incluyen los riesgos generados internamente.

 La técnica comienza identificando las fortalezas y debilidades de la organización,

ya sea sobre el proyecto, de la organización o del negocio en general.

 Posteriormente, se identifica cualquier oportunidad para el proyecto derivado de

las fortalezas de la organización, y cualquier amenaza que se genera a partir de
las debilidades de la organización.

 El diagrama típico que se utiliza para representar este análisis es el siguiente:

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3 Herramientas Basadas en Técnicas de Creatividad

1) Tormenta de Ideas.

 Se utiliza un workshop facilitado para identificar riesgos individuales del proyecto

y las fuentes de riesgo general del proyecto.

 Normalmente se utilizan herramientas como la categorización de riesgos y la

estructura de desglose de riesgos.

 Participa, como rol clave, un facilitador cualificado que lidera la sesión, la cual
puede ser una sesión abierta de tormenta de ideas o utilizar técnicas más
estructuradas.

 Se identifican riesgos y se elimina todo aquello que no puede ser considerado

como tal (non-risk). Es esencial la participación de los interesados clave y que el
facilitador gestione cuidadosamente las dinámicas del grupo.

 Las ideas surgidas deben presentarse con claridad, ya que en ocasiones, las
ideas no están completamente formadas.
2) Análisis de la Causa Raíz (Diagramas de Ishikawa).

 Esta técnica muestra de forma gráfica las causas subyacentes que ocasionan un
problema con la finalidad desarrollar las acciones preventivas oportunas.

 Cada causa principal puede ser dividida, a su vez, en diversas sub-causas

 Para que sea eficaz, el resultado debe mostrarse como un efecto sobre uno de
los objetivos del proyecto. El diagrama identifica entonces los riesgos como
aquellos eventos inciertos que pueden suceder como consecuencia del impacto.

 Debe utilizarse tanto para amenazas como oportunidades.

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3) Estructura de Desglose de Riesgos.

 Es una representación jerárquica de las causas potenciales de riesgos para el

proyecto. Las organizaciones pueden desarrollar una estructura general para
utilizar en todos sus proyectos o se puede desarrollar una estructura específica
para cada proyecto.

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RBS NIVEL 0 RBS NIVEL 1 RBS NIVEL 2

1.1. Definición del Alcance
1.2. Definición de Requisitos
1.3. Estimaciones, asunciones y restricciones
1. RIESGOS TÉCNICOS
1.4. Procesos Técnicos
1.5. Tecnología
1.6. Interfaces Técnicos
2.1. Gestión del Proyecto
2.2. Gestión del Programa/Portafolio
2.3. Gestión de Operaciones
2. RIESGOS DE GESTIÓN
2.4. Organización
2.5. Recursos
TODAS LAS FUENTES DE 2.6. Comunicación
RIESGO DEL PROYECTO 3.1. Términos y Condiciones Contractuales
3.2. Compras Internas
3.3. Proveedores
3. RIESGOS COMERCIALES
3.4. Subcontratistas
3.5. cliente
3.6. Socios y Join Ventures
4.1. Legislación
4.2. Tasa de Cambio de Moneda
4.3. Ubicación/Instalaciones
4. RIESGOS EXTERNOS
4.4. Ambientales/Climatológicos
4.5. Competencia
4.16. Regulaciones

4) Análisis de campos de fuerza.

 Típicamente se utiliza en un entorno de gestión del cambio. Puede adaptarse para

identificar los riesgos determinando las fuerzas a favor y fuerzas en contra de los
cambios que pudieran afectar la consecución de un objetivo del proyecto.

 Los riesgos pueden entonces ser identificados como eventos inciertos o

condiciones que pueden conducir a un cambio en una o más de las fuerzas
indicadas.

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FUERZAS A FAVOR PLAN FUERZAS EN CONTRA

Los clientes quieren productos

4 nuevos Coste 3

2 Mejorar la velocidad de producción Desorganización 1

3 Aumento del volumen de producción Impacto de nueva tecnología 1

MEJORA DE LA FÁBRICA CON
UNA NUEVAS INSTALACIONES Y
TECNOLOGÍA Personal preocupado por la
nueva
Mayor control de costes de
1 producción Tecnología 3

Horas extras del personal 3

10 Total Total 11

5) Diagramas de influencia.

 Es una representación gráfica de una situación del proyecto que muestra:

principales entidades, puntos de decisión, incertidumbres, resultados e indicando
las relaciones (influencias) entre ellos.

 El diagrama de influencia puede identificar riesgos combinándose con el análisis

de sensibilidad o simulación Monte Carlo para revelar fuentes de riesgos dentro
del proyecto.

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6) Análisis de Árbol de Errores

 También denominado FMEA (Failure Modes and Effect Analysis).

 Es un modelo estructurado que identifica varios elementos que pueden causar el

fallo del Sistema por ellos mismos o por combinación con otros elementos,
basados en la lógica del sistema. Se utiliza típicamente en entornos de ingeniería.

 Puede adaptarse para identificar los riesgos mediante el análisis de los impactos
que pueden causar. Otra utilidad de esta técnica es identificar la confiabilidad de
todo el sistema. Si el nivel de confiabilidad no es aceptable, el árbol de errores
pude indicar donde podría ser más confiable es sistema.

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