INTRODUCCIÓN

El presente trabajo monográfico, está diseñado para el Curso de Prácticas

Pre Profesionales I, de la Carrera de Administración de Empresas; siguiendo los
lineamientos para éste tipo de documento.

Para su mejor desarrollo se ha dividido en tres capítulos. En el Primero se

detalla de modo integral la Estructura y Organización de la La Empresa de
Energía Hidroeléctrica Andina – HIDROANDINA. En el segundo capítulo se
especifica el Área donde me desempeño, es decir: el AREA DE GERENCIA,
mencionando los puntos neurálgicos que encuentro en el mismo. Para en el
último capítulo realizar el Análisis Foda, emitiendo finalmente las debidas
conclusiones relacionadas a las debilidades detectadas en el área. Esperando que
el mismo sea un aporte personal a dicha entidad, teniendo en cuenta la
importancia de su buen desempeño, en aras del beneficio social de sus usuarios.

Espero en tal sentido haber dado cumplimiento a las disposiciones

Institucionales, así como haber cumplido con el Informe de mi Práctica Pre
Profesional I en forma satisfactoria.

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 INDICE

INTRODUCCION

CAPITULO I
ANTECEDENTES DE LA ORGANIZACIÓN

C. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA
NOMBRE DE LA EMPRESA Y RUBRO
RÉGIMEN TRIBUTARIO (RUS, RER, IR):
TIPO DE SOCIEDAD (Micro, pequeña, Mediana o gran empresa):
MISION
VISIÓN
OBJETIVOS
Objetivos específicos y estrategias
POLÍTICAS
PLANES
ORGANIZACION
Organigrama
FACTORES INTERNOS
Fortalezas
Debilidades
FACTORES EXTERNOS
Oportunidades
Amenazas
ESTRATEGIAS

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 CAPITULO II
DESCRIPCIÓN DEL ÁREA DE ESTUDIO
D. AREA DE ESTUDIO
GERENCIA GENERAL DE HIDRANDINA
FUNCIONES DE GERENCIA GENERAL
GERENCIA REGIONAL
FUNCIONES DE GERENCIA REGIONAL
GERENCIA CORPORATIVA TECNICA
FUNCIONES DE LA GERENCIA CORPORATIVA TECNICA
ORGANIGRAMA

CAPITULO III
ANALISIS FODA

E. ELABORACION DE MATRIZ FODA, PARA CONOCER LOS

PUNTOS NEURÁLGICOS DE LA ORGANIZACIÓN.
FORTALEZAS
OPORTUNIDADES
DEBILIDADES
AMENAZAS

F. DETALLE DE LOS PUNTOS NEURÁLGICOS ENCONTRADOS, EN

LA APLICACIÓN DE LA MATRIZ

CONCLUSIONES

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 CAPITULO I
DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA

NOMBRE DE LA EMPRESA:
HIDRANDINA S.A.
La Empresa de Energía Hidroeléctrica Andina, es constituida el 22 de
noviembre de 1946, como Unidad Operativa de Electroperu, con sede en la
ciudad de Lima.
Luego la Empresa Regional de servicio Público de Electricidad Electro
Norte Medio S.A. (Hidrandina S.A.) fue autorizada a operar el 5 de abril de
1983, mediante Resolución Ministerial No. 089-83-EM/DGE del Ministerio de
Energía y Minas (MEM), y su constitución como empresa pública de Derecho
Privado se formalizó mediante Escritura Pública del 8 de julio de 1983.

RUBRO:
La Empresa Regional de Servicio Público de Electricidad Electro Norte
Medio S.A. comercialmente conocida como Hidrandina, es una empresa peruana
que realiza actividades propias del servicio público de electricidad,
fundamentalmente en distribución y comercialización de energía eléctrica, en el
área de concesión, de conformidad con lo dispuesto en la Ley de Concesiones
Eléctricas Nº 25844 y su Reglamento Decreto Supremo N° 009-93 EM y
modificatorias.
Nuestra empresa abarca un área de concesión de 7,916 km², cubriendo las
regiones de Ancash, La Libertad y parte de Cajamarca; atendiendo más de 400
mil clientes y por ello ha dividido geográficamente el área en cinco Unidades de
Negocios: Trujillo, La Libertad Norte, Chimbote, Huaraz y Cajamarca, de esta
manera brinda una atención integral al cliente.

4
 Además brindamos los servicios asociados a la electricidad, orientados a
satisfacer las necesidades de nuestros clientes, de manera personalizada. La
oficina principal se ubica en el Av. España 1030, en la ciudad de Trujillo.
Hidrandina forma parte del grupo Distriluz, la misma que está conformada
por: Enosa, Ensa y Electrocentro, abarcando un área de concesión de 7,916 Km²,
donde servimos a más de 1'151,727 Clientes, con estos valores nos convertimos
en el grupo de mayor cobertura en el Perú y dentro del mercado distribuidor
eléctrico representamos el 31%. Además somos los que cuentan con el mayor
mercado potencial para el futuro.
Desde 1994 bajo el marco de la Ley de Concesiones Eléctricas - D.L.
25844, la Empresa tiene tres contratos de concesión definitivos de distribución y
comercialización de energía eléctrica, dentro de sus concesiones autorizadas
comprendidas en los departamentos de Ancash y La Libertad en su integridad y
en las provincias de Contumazá, Cajamarca, Celendín, Hualgayoc, San Marcos y
Cajabamba del Departamento de Cajamarca. En adición y en menor medida
desarrolla actividades de generación de energía eléctrica en centros aislados. Las
resoluciones de dichas concesiones fueron: R.S. Nº 096-94-EM, publicado el 23
de diciembre de 1994 (La Libertad); R.S. Nº 097-94-EM del 23 de diciembre de
1994 (Ancash) y R.S. Nº 085-94 - EM del 02 de diciembre de 1994 (Cajamarca).
A efectos de llevar a cabo el proceso de privatización, en 1998 las
acciones de capital social de la Compañía fueron clasificadas en acciones clase
A1 por el 60% del capital, acciones clase A2 por 5.3% del capital, acciones clase
B por el 34.69% y acciones clase C por el 0.01% del capital.
En concordancia con el acuerdo COPRI-207-98 del 24 de julio de 1998 la
compañía, a partir de la transferencia de las acciones mencionada en el párrafo
anterior, está sujeta al régimen de la actividad privada.
Con fecha 25 de noviembre de 1998, José Rodríguez Banda S.A. (JORSA)
se adjudicó el Concurso Público Internacional para la privatización de la
Compañía y con fecha 22 de diciembre de 1998 se suscribió el contrato de

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transferencia de acciones del 30% del capital, porcentaje que equivale al 50% de
las acciones clase A1.
Con fecha 20 de diciembre del 2000 se suscribió el contrato de Cesión de
posición Contractual en virtud del cual José Rodríguez S.A. transfiere las
acciones clase A1 a JOBSA Eléctricas S.A.C., con la intervención del Fondo
Nacional de Financiamiento de la Actividad Empresarial del Estado - FONAFE.
Con fecha 13 de diciembre del 2001 JOBSA Eléctricas S.A.C suscribe un
contrato por el cual entrega al estado el 30% de las acciones adquiridas.
Posteriormente por medio del FONAFE, el Estado recupera las acciones,
convirtiéndose en el accionista mayoritario y por tanto toma la dirección y
gestión de la empresa.
Así mismo de acuerdo a la ratificación de la R. S. N° 355-92-PCM, la
COPRI mediante Acuerdo N° 363-01-2001, Hidrandina S.A. continuará sujeta al
régimen de la actividad privada, sin más limitaciones que las que disponga
FONAFE y siempre que no se oponga a lo dispuesto en el Decreto Legislativo
N° 764, normas complementarias y reglamentarias.
A fines del año 2001 ante INDECOPI se registra la marca comercial
Hidrandina , posteriormente se constituye el grupo Distriluz conformado además
por Enosa, Ensa y Electrocentro, con el objeto de realizar una gestión corporativa
bajo un mismo Directorio. Actualmente la actividad principal de Hidrandina es la
distribución y comercialización de energía eléctrica dentro del área de sus
concesiones, comprendidas en las regiones de La Libertad, Ancash y parte de
Cajamarca. Atendiendo a más de 400 mil clientes.

REGIMEN TRIBUTARIO (RUS, RER, IR)

Régimen General

TIPO DE SOCIEDAD (MICRO. PEQUEÑA, MEDIANA O GRAN

EMPRESA
Gran Empresa

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VISIÓN
Ser reconocidos como una empresa de distribución eléctrica de excelencia, que
brinda servicios de calidad a sus clientes, e incentiva y premia la creatividad y
desempeño de sus trabajadores.

MISIÓN
Atender las necesidades de nuestros Clientes; con una oferta de servicios
que contribuya a mejorar su calidad de vida, con el apoyo de los recursos
humanos más calificados y desempeñando nuestras tareas con seguridad,
preservando el medio ambiente e incorporando permanentemente nuevas
tecnologías para la prestación de un servicio confiable y rentable.

PRINCIPIOS
- La primacía de la persona.
- La legalidad.
- Calidad en nuestros servicios.
- Eficiencia en el uso de los recursos
- Transparencia en los actos y costumbres.
- Innovación permanente.
- Imparcialidad y no discriminación.
- Oportunidad.

VALORES
- Calidad del Servicio
- Reconocimiento del Recurso humano
- Responsabilidad
- Seguridad
- Ética empresarial y personal
- Trabajo en Equipo
- Competencia

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 - Conciencia social
- Orientación al logro
- Lealtad

OBJETIVO
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DEL SECTOR
 Promover el desarrollo sostenible y competitivo del sector energético,
priorizando la inversión privada y la diversificación de la matriz
energética; a fin de asegurar el abastecimiento de los requerimientos de
energía en forma eficiente y eficaz para posibilitar el desarrollo de las
actividades productivas y la mejora de las condiciones de vida de la
población.
 Promover el desarrollo sostenible, racional y competitivo del sector
minero, priorizando la inversión privada y fomentando las relaciones
armoniosas entre las empresas del sector minero y la sociedad civil.
 Promover la preservación y conservación del medio ambiente por parte de
las empresas del sector energía y minas, en el desarrollo de las diferentes
actividades sectoriales fomentando las relaciones armoniosas entre las
empresas del sector energético y la sociedad civil.
 Contar con una organización transparente, eficiente, eficaz y
descentralizada, que permita el cumplimiento de su misión a través de
procesos sistematizados e informatizados, con personal motivado y
altamente calificado y con una cultura de planeamiento y orientación a un
servicio de calidad al usuario.

OBJETIVOS GENERALES
 Crear valor para el Accionista
 Incrementar el Número de Clientes
 Aumentar la Productividad

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  Mejorar las Instalaciones Existentes y Desarrollar Nuevos Productos
 Contar con Recursos Humanos más Calificados

OBJETIVOS ESPECIFICOS
CREAR VALOR PARA EL ACCIONISTA
 Establecer la capacidad de la empresa para generar valor para el
accionista

INCREMENTAR EL NÚMERO DE CLIENTES

 Tomar conocimiento y establecer las pautas necesarias para establecer
los problemas que puedan estar afrontando los clientes
 Vigilar que se cumpla con el continuo crecimiento de clientes Número
de Nuevos Clientes Número
 Establecer pautas de control para revisar políticas de cobranza acordes
con los planes de fidelización de clientes

AUMENTAR LA PRODUCTIVIDAD
 Controlar los costos de operación
 Controlar nuestros costos directos para establecer medidas de
corrección
 Controlar los gastos de venta y administrativos manteniéndolos dentro
de determinados márgenes de eficiencia

MEJORAR LAS INSTALACIONES EXISTENTES Y

DESARROLLAR NUEVOS PRODUCTOS
 Mantener un control sobre el crecimiento de nuestra atención dentro de
la zona de concesión
 Establecer el equilibrio entre el monto de inversiones, mantenimiento y
medidas de acercamiento al cliente.

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 CONTAR CON RECURSOS HUMANOS MÁS CALIFICADOS
 Mantener un alto estándar en la atención cordial al cliente.

INDICADORES
 Rentabilidad Patrimonial
 Puntualidad de Pago
 Rotación de Cuentas por Cobrar Comerciales
 Márgen Operativo
 Precio Real de Compra sobre Precio de Compra Regulado
 Gastos de Venta y Administrativo sobre Costo del Servicio
 Coeficiente de Electrificación
 Pérdidas de Distribución
 Aplicación de Encuesta

POLITICAS
Atender las necesidades de energía eléctrica de nuestros clientes con los
estándares de calidad establecidos en la normatividad vigente, a través de la
mejora continua de los procesos y la competencia de nuestros trabajadores,
garantizando la eficacia de nuestras operaciones.

PLANES
 Plan Operativo Institucional 2010
 Plan Estratégico Institucional período 2007 - 2011

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ORGANIZACIÓN
ESTRUCTURA ORGÁNICA
Para el cumplimiento de sus fines y objetivos HIDRANDINA S.A., cuenta
con Una Organización Matricial con relaciones y Coordinaciones
dobles en cuanto a Autoridad Lineal, Autoridad Funcional y Dependencia
Funcional. Las Unidades Orgánicas son las siguientes:
a. Alta Dirección
o Directorio
o Gerencia General
b. Órgano Consultivo
• Comité Corporativo de Gestión
c. Órgano de Control
• Oficina de Control Interno
d. Órgano de Asesoramiento
• Área Legal
e. Órganos de Apoyo
• Área de Administración de Proyectos
• Área de Calidad y Fiscalización.
• Área de Tecnología de la Información
f. Órganos de Línea
 Gerencia de Administración y Finanzas
 Gerencia de Distribución
 Gerencia Comercial
 Unidades de Negocio

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ORGANIGRAMA

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ESTRATEGIAS
HIDRANDINA S.A. para desarrollar su Misión y así avanzar en el logro
de su Visión ha definido los siguientes objetivos estratégicos que se encuentran
alineados con los de FONAFE y los del Sector (MEM) al que pertenece:
Los objetivos estratégicos definidos son:
1. Crear Valor para el Accionista.
2. Incrementar el número de clientes.
3. Amentar la Productividad.
4. Mejorar las Instalaciones Existentes y Desarrollar Nuevos Productos.
5. Contar con los Recursos Humanos más Calificados.

Para cada uno de los objetivos estratégicos se han definido estrategias.

Cada estrategia cuenta con indicadores y metas, asignadas a cada una de
las gerencias de la organización.
Este conjunto de objetivos, estrategias, indicadores y metas, son el
resultado de la implementación del Balanced Score Card como herramienta de

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Gestión, que permite implementar la Visión y Misión de HDNA a partir de un
grupo de indicadores.
A través del BSC, como herramienta de gestión, Hidrandina S.A. puede
enfocar su estrategia y monitorear su gestión.

Habiéndose fijado los objetivos de la empresa y luego de realizar la

confrontación de las oportunidades y amenazas que se presentan en el exterior
con las fortalezas y debilidades de la empresa, se han elaborado las estrategias
para poder optimizar el desarrollo de la empresa dentro de su entorno:

F.1.- Estrategias para el Objetivo Estratégico:

Crear Valor para el Accionista
La suma de las estrategias de los nueve objetivos restantes logrará Crear Valor
para el Accionista, aumentando el patrimonio y la rentabilidad de la empresa,
para lo cual se deberá analizar los requerimientos de capital e inversiones y el
costo que estos conlleven. Igualmente, se evaluarán los riesgos asociados a las
decisiones y sus implicancias en el costo de capital invertido en ellas.

F.2.- Estrategias para el Objetivo Estratégico:

Incrementar el Número de Clientes
Estas estrategias permitirán incrementar nuestras ventas; asimismo,
coadyuvaremos en satisfacer las necesidades de parte de la población que aún no
cuenta con energía eléctrica, en concordancia con el objetivo estratégico del
FONAFE de satisfacer las necesidades sociales para las que fueron creadas las
empresas del Estado.
Las estrategias son:
• Plan de ampliación de frontera eléctrica con recursos propios.
• Facilidades de pago para suministros nuevos.
• Potenciar las acciones de cobranza complementarias, de repaso de
cortes, acciones anticlandestinaje y control de autoconectados.

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 • Reforzar las acciones de persuasión para incentivar el pago y
garantizar el 90% de cobranza corriente.
• Establecer la cultura de pago en el segmento de clientes al día.
• Retomar la gestión de los estudios jurídicos con la cartera morosa a
fin de potenciar la cobranza por la vía judicial.
• Adquirir los materiales necesarios para levantar las observaciones
que tiene relación directa con la Operación y Mantenimiento del
sistema, ya que estos costos son reconocidos en la tarifa.

F.3.- Estrategias para el Objetivo Estratégico:

Aumentar la Productividad
Este objetivo estratégico permitirá medir cual ha sido el efecto del incremento de
las ventas y el control de costos en nuestro resultado de explotación, para lo cual
debemos optimizar la aplicación de nuestros recursos y mejorar nuestros
procesos haciéndolos más eficientes. Somos concientes de que a mayores ventas,
los gastos operativos en que se incurra deben ser también mayores, pero en
menor proporción.
Las estrategias son:
• Incremento de ventas en el mercado regulado y libre.
• Adecuación a la estructura de costos regulada.
• Conseguir las mejores condiciones de compra de potencia y energía
asociada.
• Incrementar la generación propia de energía.
• Disminución de interrupciones del servicio eléctrico.
• Revisar y optimizar procesos operativos y administrativos de
operación y mantenimiento en actividades de generación,
transmisión, distribución, comercialización y administración
mediante la revisión de procesos.

15
 • Mejorar las condiciones contractuales para un mayor
reconocimiento de costos operación y mantenimiento de obras de
ADINELSA a cargo de la empresa.
• Optimizar contratos de servicios de terceros.
• Incrementar la generación propia de energía.
• Disminución de Interrupciones del servicio eléctrico.
• Buscar la renegociación de la compra de energía (nuevos
proveedores).

F.4. Estrategias para el Objetivo Estratégico:

Mejorar las Instalaciones Existentes y Desarrollar Nuevos Productos
Este objetivo estratégico permitirá cumplir con dotar de energía a nuevos clientes
a través de la aplicación de la ampliación de la frontera eléctrica con recursos
propios y el otorgamiento de facilidades de pago para nuevos suministros, lo cual
redundará en el incremento de nuestras ventas, asimismo, coadyuvaremos en
satisfacer las necesidades de parte de la población que aún no cuenta con energía
eléctrica.
Las estrategias son:
• Aplicar los recursos previstos al Programa de inversiones.
• Ampliar la frontera eléctrica
• Ejecución de nuevos proyectos de electrificación en área de
Concesión.
• Evaluación del Coeficiente de Electrificación de Distritos y
Provincias de área de Concesión.
• Control permanente de evolución y disminución de perdidas en
Radiales y Subestaciones de distribución (SED’s).

F.5.- Estrategias para el Objetivo Estratégico:

Contar con los Recursos Humanos mas Calificados

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Este objetivo estratégico traerá como consecuencia una mayor motivación y una
mayor integración del personal, ya que considera elementos básicos como:
personas, organización, tecnología de la información. Además considera los
objetivos claves para el desarrollo del servicio que brinda la Empresa.
• Plan de capacitación permanente al personal de la empresa.
• Evaluación periódica al personal.
• Selección del personal a través de concursos.

MATRIZ FODA
MACROENTORNO
Oportunidades:
 La reactivación de la económia nacional, permitirá el incremento del
consumo per-cápita, así como la instalación de nuevos proyectos industriales.
 Existe la posibilidad de elevar el nivel de electrificación, en el mercado de
MT y BT, principalmente el sector industrial.
 Existe mercado insatisfecho, lo que permite crecer a la empresa mediante la
ejecución de proyectos eléctricos, para satisfacer la demanda.
 La existencia del FOSE, permite que la empresa obtenga recursos adicionales
para el desarrollo de su actividad, sin que esto genere un costo.
 Mercado Financiero Disponible - Financiamiento externo para ejecución de
proyectos de Inversión.
 Acceso a Tecnología de punta, lo que permite optimizar procesos y mejorar la
calidad de atención a nuestros clientes.

Amenazas:
 Modificaciones en el marco regulatorio que disminuyen el atractivo del sector
eléctrico.
 Existen disposiciones que exigen aprobaciones que dificultan el proceso de
inversión necesaria en la empresa.

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 Factores socio–económicos y culturales negativos como vandalismo, robos,
clandestinidad y morosidad, incrementan las pérdidas de energía, con la
consiguiente reducción de la utilidad.
 Capacidad de clientes libres de negociar directamente con generadores, lo que
permite que los generadores suministren directamente energía, afectando
nuestros ingresos.
 Invasión de nuestras franjas de servidumbre por parte de la población.
 Inacción por parte de los Municipios ante edificaciones que no respetan las
distancias mínimas de seguridad con respecto a nuestras redes eléctricas y los
cobros ilegales de las municipalidades.
 Obligación de los distribuidores de contar con contratos de suministro de
energía por dos años, mientras que los generadores no tienen obligación de
vender.
 Impedimento de decisiones empresariales acerca de fusión y/o creación de
empresas subsidiarias.
 ADINELSA en su afán de favorecer a sectores de la población marginales,
propone el uso de la infraestructura de la empresa, aún a costas de la
rentabilidad de nuestras operaciones.

MICROENTORNO
Fortalezas:
 Nuestro mercado por la misma naturaleza del negocio se encuentra en una
posición privilegiada, pues no existe competencia en el sentido tradicional,
nuestra gestión compite con el “modelo económicamente adaptado” que
OSINERG utiliza para determinar los precios (tarifas) y condiciones de
aplicación (Empresa modelo), no obstante en el mercado libre enfrentamos
una fuerte competencia con los generadores quienes en su condición de
proveedores pueden ofrecer mejor precio.

18
 Implantación de herramientas de gestión, las cuales han contribuido a mejorar
el control de los resultados y a incrementar las interrelaciones de nuestro
personal para alcanzar objetivos comunes.
 Se cuenta con contratos de suministro de electricidad flexibles y de mediano
plazo, los cuales nos permiten administrar adecuadamente nuestra demanda y
su crecimiento.
 Se cuenta con proyectos para mejorar la capacidad instalada en transmisión y
distribución para atender el crecimiento del mercado.
 Sistemas de medición en todos los alimentadores y SED’s, que nos permiten
definir las pérdidas en Baja Tensión (BT) y Media Tensión (MT), asimismo,
identificar las subestaciones de mayores pérdidas para tomar las medidas
correctivas necesarias.
 Personal calificado con conocimiento del negocio para la gestión de la
empresa que incluye el monitoreo y control de calidad del servicio eléctrico,
lo cual contribuye a mejorar la continuidad del servicio y satisfacer a los
clientes.
 Se cuenta con Sistemas de Información especializados para la gestión
Comercial, Administrativa y de Operaciones, que permiten obtener
información precisa y confiable para la toma de decisiones en forma
oportuna, así como dar respuesta a los requerimientos de nuestros clientes.
 Manejo de la empresa dentro un Grupo Corporativo que le permite
beneficiarse con los ahorros provenientes de las adquisiciones centralizadas
del mismo, así como de la transferencia de tecnología, sistemas de
administración, estandarización de procesos, metodologías y productos.

Debilidades:
 El costo de operación y mantenimiento es mayor al reconocido por el ente
regulador en la empresa modelo; debido a la dispersión geográfica de las
cargas atendidas y al bajo consumo per-cápita de nuestros clientes.

19
 La obtención de los fondos tanto de capital de trabajo como de inversión son
por lo general de corto plazo, mientras que la recuperación de los mismos se
dá en el largo plazo, lo cual dificulta la gestión financiera y operativa de la
empresa.
 La infraestructura eléctrica tiene una antigüedad promedio de 25 años, en la
cual se viene aplicando mantenimiento y reposición priorizada para reducir
las pérdidas técnicas y las interrupciones.
 La empresa es vulnerable a la fiscalización, a las consecuentes observaciones
por parte del OSINERG y a la imposición de multas y compensaciones que
dirigen los fondos a fines ajenos a la mejora del sistema eléctrico.

20
 CAPITULO II
ANALISIS DEL AREA

GERENCIA GENERAL

La Gerencia General es el Órgano de mayor Jerarquía Ejecutiva. Le

Compete dirigir, controlar y coordinar las actividades Técnico-
Administrativas y Operativas de HIDRANDINA S.A.

La Gerencia General depende Jerárquicamente del Directorio y

ejerce sus funciones de acuerdo con las facultades que le confieren los
estatutos de la Empresa y su Reglamento.

FUNCIONES DE LA GERENCIA GENERAL

Corresponde a la Gerencia General desempeñar las siguientes
funciones:
a. Dar Cumplimiento a los acuerdos del Directorio.
b. Planificar, Organizar, dirigir y coordinar todas las actividades de
la empresa, utilizando en forma eficiente y eficaz los recursos
c. Establecer y mantener un óptimo sistema de evaluación y control,
a fin de garantizar el logro de los objetivos fijados, en las mejores
condiciones de calidad, oportunidad y costo.
d. Desarrollar e implementar un Sistema de calidad sustentado en la
mejora continua.

21
 e. Establecer y mantener una buena imagen empresarial, que
permita orientar la organización hacia el logro de resultados.
f. Proponer al Directorio de la Empresa los proyectos necesarios
para la correcta conducción de la Empresa, así como presentar los
informes y reportes que le sean requeridos.
g. Asumir la representatividad y dirección de la Empresa, según las
atribuciones otorgadas por el Directorio.
h. Implantar las medidas correctivas u observaciones del área de
Control Interno..
i. Cumplir y hacer cumplir las normas de Segundad e
Higiene Ocupacional y Conservación del Ambiente.
j. Otras responsabilidades que se le asignen en los Estatutos
Sociales de la Empresa.

La Gerencia General está a cargo de un funcionario de confianza

denominado Gerente General y coordina sus actividades con el Presidente
del Directorio.

GERENCIA REGIONAL

El Objetivo de la Gerencia Regional es actuar por Delegación de la

Gerencia General, brindando un excelente servicio de energía eléctrica,
dentro del ámbito de concesión de la Empresa Regional, en las mejores
condiciones de calidad, confiabilidad, oportunidad y costo.

FUNCIONES DE LA GERENCIA REGIONAL

22
 Corresponde a la Gerencia Regional desempeñar las funciones
siguientes:
a. Planificar, organizar, dirigir y coordinar todas las actividades de la
Empresa Regional, utilizando en forma eficiente y eficaz los
recursos.
b. Establecer y mantener un óptimo sistema de evaluación y control,
a fin de garantizar el logro de los Objetivos fijados, en las
mejores condiciones de calidad, oportunidad y costo.
c. Proponer e implementar un sistema de calidad sustentado en la
mejora continua de la Calidad.
d. Garantizar que la gestión empresarial regional este centrada en un
eficiente y eficaz administración de los sistemas de transmisión,
generación, distribución y comercialización de la electricidad.
e. Establecer y mantener una buena imagen empresarial, que
permita orientar la organización hacia el logro de resultados.
f. Proponer los proyectos necesarios para la correcta conducción de
la empresa, Así como presentar informes y reportes que le sean
requeridos.
g. Asumir la representatividad y dirección de la empresa regional,
según las atribuciones otorgadas por el Directorio.
h. Elaborar informes periódicos sobre la situación de la empresa.
i. Cumplir las normas de seguridad e higiene Ocupacional
y conservación del Ambiente.
j. Otras responsabilidades que le asigne la Gerencia General o el
Directorio de la Empresa.

23
 La Gerencia Regional depende jerárquicamente de la Gerencia
General y funcionalmente de las Gerencias Corporativas: Técnica,
Comercial, Proyectos, Administración y Finanzas.

GERENCIA CORPORATIVA TÉCNICA

El objetivo de ¡a Gerencia Corporativa técnica es lograr que las

operaciones y mantenimiento de ios sistemas de generación,
transmisión y distribución, de la electricidad en los cuatro (4) empresas se
realicen en forma continua eficaz y eficiente, en las mejores condiciones de
costos y calidad.

FUNCIONES DE LA GERENCIA CORPORATIVA TECNICA

Son responsabilidades de fa Gerencia Corporativa Técnica las
siguientes:

24
a. Establecer políticas, planear, organizar y controlar corporativamente
la operación y mantenimiento de los sistemas de generación,
transmisión y distribución, dentro del ámbito de responsabilidad de
¡a Empresa.
b. Aprobar los programas, supervisar y evaluar la operación y
mantenimiento de los sistemas de generación, transmisión y
distribución ejecutadas por la empresa.
c. Supervisar la administración de los contratos de servicios
complementarios, relacionados, con las actividades de Generación,
transmisión y distribución.

d. Establecer procesos para ia reducción de pérdidas técnicas, así como

para mejorar la calidad del servicio de acuerdo a las exigencias de las
normas vigentes.

25
e. Disponer y mantener actualizado la información del activo fijo, VNR
y diagrama Unifilar del sistema de generación, transmisión y
distribución.
f. Diseñar estrategias y coordinar la elaboración de planes operativos y
presupuestos anuales, en concordancia con los objetivos y metas del
plan estratégico.
g. Aplicar y proponer programas de optimización de procedimientos,
utilización de nuevos tecnologías y racionalización de costos de los
sistemas de generación, transmisión y distribución.
h. Participar en las discusiones con las autoridades del sector
eléctrico, sobre normatividad, fiscalización y regulación del
servicio público de electricidad.
i. Desarrollar programas de seguridad e higiene ocupacional y
conservación del ambiente así como planes de contingencia de las
diferentes instalaciones de la empresa.
j. Otras responsabilidades que se le asignen.

La Gerencia corporativa técnica tiene una dependencia lineal de la

Gerencia General y una relación funcional con los Gerentes de Distribución
de las Empresas y Unidades de Negocio.

ASISTENTE DE GERENCIA CORPORATIVA TÉCNICA

En mi calidad de Asistente de Gerencia llevo a cabo una serie de

funciones, siendo las diarias:
 Coordinar agenda de reuniones de gerencia
 Apoyar en redacción de documentación de gerencia

26
 Coordinar con empresas para efectos de la recabaciòn de información
 Trámites administrativos:
- Comisión de servicios
- Rendición de gastos
- Pago de honorarios a consultores externos

Entre la función primordial mensual que llevo a cabo es:

 Solicitud mensual de información ejecutiva de gestión técnica de actividades
de mantenimiento de generación, transmisión, distribución y unidades de
control de operaciones, de sistemas secundarios y complementarios de
transmisión de energía.

27
 CAPITULO III
ANALISIS FODA

ANALISIS FODA
FORTALEZAS
 Organización estructurada que cuenta con una normatividad establecida
 Aplicación real de reglamentos internos
 Infraestructura adecuada
 Se cuenta con Mobiliario adecuado
 Se cuenta con equipo y sistema de cómputo
 Personal profesional capacitado
 Cumplimiento del 70 de objetivos planificados
 Financiamiento a través del Banco Mundial

OPORTUNIDADES
 Apoyo institucional de parte del Estado
 Disposición de Presupuesto
 Ampliación de cobertura
 Coordinación con instituciones nacionales públicas y privadas.

DEBILIDADES
 Decisiones a través del Directorio hasta monto determinado de
licitaciones, lo que hace que la toma de decisiones sea lento.
 Falta de asesores legales, dado que sólo son tres personas, por lo
que no se dan abasto para brindar la asesoría debida.

28
  Falta de asesores técnicos para que asesoren a toda la línea, por la
complejidad de temas que tienen que evaluarse.
 Falta adecuada de información
 Demora en tramitación para licencias
 Desconocimiento de la población respecto a empresas que conforman
consorcio
 Programas de licitación son lentos e inadecuados.
 No figuran puestos claves que están mediante tercerizaciòn laboral,
afectando el rendimiento de la parte técnica (asistente y secretaria)
 Burocratización en trámites de una sección a otra, interfiriendo las labores.

AMENAZAS
 Ingreso de personal inadecuado por presión política
 Desmotivaciòn de personal por horario de trabajo e inadecuado pago de
remuneraciones: Se labora de 8.30 a.m. a 6.51 p.m., sin que se consideren
horas extras.
 Diferenciación de pago con personal que figura en el CAP, a quienes les
reconocen el pago de horas extras.
 Fuga de talentos por maltrato empresarial. Sólo se reconocen el pago de
horas extras si pasan de las 9 p.m.
 Desgano en la atención de solicitantes de energía.

F. DETALLAR LOS PUNTOS NEURÁLGICOS ENCONTRADOS, EN

LA APLICACIÓN DE LA MATRIZ
Los principales puntos neurálgicos que considero afectan el desarrollo de
mi labor en la empresa de Energía Hidroeléctrica Andina –
HIDROANDINA – Gerencia son:

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 Tercerizaciòn en puestos claves, los mismos que vienen siendo laborados
por personal tercerizado y que en todo caso es personal de apoyo, no tiene
capacidad profesional y toma de decisión. Hecho que en lugar de agilizar
e impulsar el trabajo de la gerencia, recarga el mismo.

 Burocratización en general, tanto a nivel de tramite externo como el

interno; lo que retraza los trámites y general el descontento de los usuarios
que desean ver cubierta su necesidad a corto plazo.

 Finalmente el hecho de no contar con reuniones de trabajo y capacitación,

fuera del horario normal laboral, lo que hace que cada trabajador actúe de
forma individual y parametrada.

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 CONCLUSIONES

 La entidad no cuenta con asesores técnicos que trabajen en toda la línea,

los que laboran han sido designados mediante la utilización de
tercerización

 Existe demasiada burocracia en todos los niveles organizacionales,

afectando de modo negativo la labor que se desempeña y sobre todo a los
usuarios.

 El personal que trabaja se encuentra desmotivado por cuanto no se le

considera el pago de horas extras al no estar considerados en el CAP; pese
a que ello busca la no acumulación indebida de expedientes.

 Las licitaciones sobre todo de provincias carecen de una serie de

requisitos debido al desconocimiento y poca información que se les hace
llegar.

 Los programas de licitación son lentos e inadecuados a los objetivos que

buscan.

En mérito a los problemas que he identificado considero que para minimizar

los problemas con los usuarios se debería:

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  Que, la contratación de asesores técnicos y personal se haga de modo
directo mediante selección y/o concurso de personal.

 Que, se formulen estrategias a fin de minimizar la burocracia en todos los

niveles organizacionales, lo que permitirá que los usuarios, así como
quienes participan en licitaciones perciban un cambio sustancial.

 Que, se busquen alternativas para aplicar motivación al personal que

trabaja, horas extras al no estar considerados en el CAP; pese a que ello
busca la no acumulación indebida de expedientes.

 Que, las licitaciones sobre todo de provincias se hagan previa visita de

personal para efectos de indicar respecto a documentación y no sean
observados los requerimientos.

 Que, el personal administrativo sea incorporado al CAP en general, de

modo que goce de todos los beneficios y su desempeño laboral sea
òptimo.

Es cuanto informo a Ud. para los fines pertinentes.

Atentamente,

……………………………….
Jenny Bastos
Quine

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290024608

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